Anda di halaman 1dari 55

Universitatea din Bucureti Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei Departamentul de Psihologie

SISTEMUL MOTIVATIONAL IN ORGANIZATII

Masterand: Toader Laura Carmen Adriana Anul I, sem. 2

Motivaia

reprezint, fr ndoial, motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit.

M. ZLATE desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei.

J. NUTTIN insist asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei. Putem spune

c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvata a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. STRUCTURI MOTIVAIONALE: - Trebuina uman se refer la tot ceea ce constituie nevoie sau necesitate a organismului pentru a supravieui; - Dorinele: realizarea sau mplinirea dorinei presupune de regul efort de voin, iar reprimarea dorinei va presupune, de asemenea , efort i mobilizare voluntar; - Motivele: ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea; - Interesele reprezint orientri selective, relative stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, nu pot fi considerate interese, ci , cel mult , un nceput de cristalizare a acestora. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Putem aminti urmtoarele exemple de interese: profesionale, familiale, sociale, de cunoatere i creaie.

Atitudinea reprezint un mod propriu subiectiv de apreciere i evaluare a unor evenimente exterioare sau a propriei persoane. Poate fi definit ca o idee nvluit ntr-un sentiment i orientat de un interes. Din cele mai importante atitudini amintim: atitudinea fa de instituiile sociale, fa de personalitile politice, fa de situaia i evenimentele sociale-politice, fa de munc, fa de oameni etc. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping i impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat. Astfel convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n aciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i sunt influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

FORMELE MOTIVAIEI
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele
de natur divers prin care organizaiile i respectiv managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor. n funcie de elementul generator motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. MOTIVAIA POZITIV I MOTIVAIA NEGATIV: MOTIVAIA POZITIV este produs de stimulri pozitive (laud, aprecieri
favorabile, premiere). Ea are efecte benefice att asupra activitii ca atare, ct i asupra relaiilor interumane. Marea diversitate a structurilor psihologice, intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. MOTIVAIA NEGATIV este indus de stimuli adveri ca blamarea, reproul, ameninarea, pedepsirea .a. Implicarea n activitate se face din team, eficiena este variabil, iar consumul ficic, emoional i nervos este ntotdeauna supradimensionat. Dac este inclus, aceasta trebuie s se fac cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului.

MOTIVAIA INTRINSEC I MOTIVAIA EXTRINSEC Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din

coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Dac sursa generatoare de motivaie se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul aciunii desfurate, atunci avem de a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative {reacii de team sau aversiune}sau pozitiv {reacii de satisfacie}. MOTIVAIA COGNITIV I MOTIVAIA AFECTIV Motivaia cognitiv i are originea n trebuinele cognitive, n nevoia de a ti, de a cunoate, de a afla nouti. i gsete satisfacia n nevoia individului de a nelege, de a-i explica tot ceea ce exist sau apare n ambian la un moment dat. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a se afla n consens cu ceilali, de a obine aprobare i apreciere din partea lor i de a se simi bine n preajma acestora.

TEORII MOTIVAIONALE TEORIA ECHITII Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Inequity in Social
Exchange, pornete de la premisa c oamenii sunt motivai mai nti de atingerea i apoi de meninerea unui sens al echitii. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei diect proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile; ieirile (rezultatele, rsplata pe care o primesc) i intrrile (propria lor contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experin, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi individul consider c este corect.

Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c


pot fi evitate problemele aprute din inechitaie, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

TEORIA ATEPTRII (SPERANEI) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea Work and
Motivation, reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c o pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei, foarte importante, iar pierderea familiei i a vieii sociale pot avea o importan neglijabil. Pentru altcineva familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum


i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PA unde: M - motivaia P - probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense) A- atractivitatea recompensei (valen, valoarea perceput a acesteia) Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii o determin, explic motivaia ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

TEORIA RENTRIRII SAU A CONSOLIDRII


Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este,
probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F Skiner, teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s mai reapar.

Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea


fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri.

O consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin


acordarea unei recompense. De exemplu muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete dorina de a aciona bine i n viitor. n general consolidarea pozitiv este considerat ca fiind cea mai eficient.

Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament


nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit pn ce eful ntoarce spatele. Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. TEORIA CONSOLIDARII. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare
att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput poate fi necesar consolidarea comportamentului de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, oadat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

Dup trecerea n revist a ctorva din cele mai importante teorii


referitoare la motivaie, putem trage urmtoarele concluzii: Antrenarea-motivarea aduce cu sine o schimbare de optic de cea mai mare importan. ns, punerea n practic a acestei optici noi nu este posibil fr o schimbare la fel de important n mentalitatea lucrtorilor. Acesta este nivelul la care trebuie s opereze schimbarea, deoarece aceti lucrtori sunt cei care trebuie s neleag c este necesar s participe cu ntreaga capacitate fizic i intelectual la atingerea scopurilor organizaiei. Soluia care poate conduce angajaii la aceast atitudine este aceea de a le oferi anse reale, adic de a le oferi oportuniti la care ei pot ajunge i nu doar iluzii. Devine, astfel foarte important ca managerii s tie ce anse caut sau ateapt fiecare angajat. Acest lucru este posibil prin cunoaterea teoriilor motivaionale, fiecare teorie reliefnd diferite tipuri umane cu trsturile lor caracteristice.

MOTIVAIE I PERFORMAN. OPTIMUL MOTIVAIONAL.


Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie un instrument preios folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y.Erkes i D.Odson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acest prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, respectiv:
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat)

corect de individ. n acest caz optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.)

- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ. n acest caz individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect , subapreciind-o ( n acast situaie individual este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.

n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este


necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultate sarcinii.De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat incorect ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o supramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea celor dou variabile; pe de o


parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderi ei (de exemplu introducerea unei emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei). n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.

- motivele intrinseci reprezint acea raiune a unei aciuni, aflat n


contiina subiectului, n nevoile i trebuinele lui personale: conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci.

- motivele extrinseci - reprezint motivul unei aciuni a crui surs se


afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus; pot fi, la rndul lor, negative sau pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente, att productiv ct i uman, dect cele negative. Preferabil ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o


permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul nu numai de a obine creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Potrivit literaturii de specialitate procesul motivaional se compune dintr-o succesiune de etape: -identificarea nevoilor angajailor; -cutarea de ci pentru rezolvarea i satisfacerea lor; -selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; -perfomanele angajailor; -recompensarea angajaior; -o nou evaluare a nevoilor. Cunoaterea relaiilor i a inclinaiilor personalului d posibilitatea efului s realizeze stabilirea optim a atribuiilor funcionale, repartizarea oamenilor pe profile, gruparea acestora n funcie de interese. n ansamblul lor, comportamentele motivaiei asigur stabilitate cadrelor oferind informaii utile despre modul n care acetia evolueaz sub influena organizat a procesului instructiv-formativ.

MANAGEMENTUL MOTIVRII
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i
pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Problema motivaiei este interesant pentru manageri n msura n care ei i pun urmtoarele ntrebri: ce i stimuleaz pe angajai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei? (activarea comportamentului) cum se poate obine un anumit comportament din partea angajailor? (orientarea comportamentului) cum pot fi meninute comportamentele dezirabile ale angajailor? (susinerea comportamentului)

Cunoaterea motivelor angajailor, precum i aciunile desfurate de


manageri cu scopul de a-i determina pe acetia s-i utilizeze integral disponibilitile fizice i intelectuale pentru atingerea nivelului de performan stabilit reprezint marea schimbare de optic pe care o aduce antrenarea-motivarea lucrtorilor. Schimbarea esenial adus de aceast abordare nou cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametrii dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea organizaiei la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul organizaiei, individul fiind atras de realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: - potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe:valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ.

Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai uor de a
aciona mai apoi n comformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.

Organizaia are: identitate i imagine, conductori i personalitile


acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele organizaiei, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele organizaiei devine o sarcin de asumat contient i profesional.

n concluzie, n preocuparea de a obine maximul de la


angajaii lor managerii trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea msurilor care se impun.

PERFORMANA - scop n sine sau efect al motivrii.


Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte
distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s obin obiective profesionale ct mai semnificative. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus , timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la felul cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i temperamental angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea .

De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului


performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun , are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei. Greelile manageriale n diagnoza a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaionale se ntlnesc destul de des la locurile de munc. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii,, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare.

David McClelland, un manager de formaie psihologic, a studiat condiiile


n care oamenii i creeaz motive de a aciona i impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de realizare este folosit att n nelesul de nevoie, ct i n nelesul de motiv. McClelland i colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi i apoi relaiile dintre aceste intensiti n cadrul unor societi diferite, condiiile care au determinat aceste nevoi, precum i rezultatele lor la nivel organizaional. El obinuia s spun: dac vrei s afli ce are un om n minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori nu poate s-i spun. Studiaz-i fantezia i visurile. Dac vei face acest lucru ntr-o perioad determinat, vei gsi temele fixe ctre care gndirea se ntoarce mereu, iar aceste teme pot fi folosite n explicarea aciunilor sale.

ntre altele, el se refer i la nevoia de putere a omului, cu referin direct


la dorina de a avea importan, influen i control asupra altora. McClelland propune, chiar, dou faete ale puterii: una pozitiv i una negativ. Cea pozitiv acentueaz dorina de a-i ajuta pe alii s-i ndeplineasc scopul , cea negativ este orientat, n special, n obinerea unor avantaje personale, fiind destinat s conduc la dominaia asupra altora.

Unul dintre cei mai mari experi americani n domeniul motivrii i


compensrii factorilor executivi dintr-o firm, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare n cazul persoanelor cu funcii executive. Acestea sunt: competiia care apare n cadrul muncii. statutul la locul de munc, graba de a obine funcii de conducere. savoarea competiiei, frica si banii.

Aa cum se observ aceste elemente motivatoare, dei aparent simple i


practice, nu difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele pstreaz, totui, banii ntr-o poziie mai defavorizat dect rezult din alte teorii.

Satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din


evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munc poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal.

DISFUNCIONALITI N OBINEREA PERFORMANEI


Absenteismul : Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap
cu nelegerea i efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Oferind ctiguri pentru o frecven bun , acordnd pentru zilele absentate remuneraii mai mici dect cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului. Modalitile de control al absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii: disciplin, ncurajare pozitiv i combinaia celor dou. Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie nlocuii. Factori care determin fluctuaia sunt: factori externi: un alt post mai avantajos, inexistena unui sindicat puternic, rata scazut a omajului. factori interni: salariu mic, satisfacia n munc este sczut, munca este dezorganizat. O mai bun orientare a angajailor poate reduce fluctuaia. Lucrtorii crora li se acord posibiliti de instruire i perfecionare, care sunt plasai pe posturi potrivit pregtirii lor, sunt mai puin tentai s prseasc organizaia. n plus , un sistem de plat corect i echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaiei.

MOTIVAREA I PUTEREA
Un element central, ce condiioneaz ntr-o msur apreciabil coninutul i
rezultatele motivrii, l constituie puterea pe care o dein managerii i subordonaii n cadrul organizaiei. Dei invizibil, puterea este un ingredient major al motivrii salariailor organizaiei. Prin putere, n contextul managementului organizaiei, desemnm capacitatea unui salariat, patron sau alt persoan de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale. Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective. Pentru nelegerea i executarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Exist dou categorii de surse ale puterii: individuale i organizaionale.

Surse individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui


angajat i din poziia n cadrul organizaiei. n continuare le vom puncta succint coninutul: potena de a recompensa are la baz dreptul unei persoane , de regul un manager sau un proprietar, de a controla acordarea unor anumite recompense n cadrul organizaiei. potena de a pedepsi are la baz competena unui manager sau proprietar de a iniia i aplica pedepse asupra unor salariai ai firmei atunci cnd acetia se abat de la reguli sau nu efectueaz ceea ce s-a stabilit. poziia formal a individului n organizaie rezult din percepia pe care componenii unei organizaii o au asupra faptului c anumite persoane, de regul managerii, sunt investii s exercite influen asupra altora. charisma personal, ce decurge din calitile pe care un salariat le posed, din leadership-ul pe care n mod natural este capabil s-l exercite asupra celorlali, indiferent de postul ocupat n organizaie. autoritatea cunotinelor sale de expert, urmare a posedrii de ctre o anumit persoan a unui ansamblu de cunotine ntr-un anumit domeniu important pentru organizaie i salariaii si, ce se reflect n audiena, n influena sa n raport cu ali salariai.

dorina personal de putere, denumit de unii specialiti i


nevoia de putere, rezid n manifestarea unei preocupri intense de a obine puterea managerial n condiiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unor mari cantiti de energie, chiar dac nu n mod vizibil ntotdeuna. capacitatea de a armoniza decizii i sanciuni ale altor persoane, bazat pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere i de a-i convinge pe alii de justeea soluiilor propuse. ncrederea n sine i n ideea sau poziia susinut este o precondiie a influenei pe care o persoan o are asupra altora. Practica arat c ncrederea n sine, n punctul de vedere promovat de o persoan, sunt percepute de ceilali ca avnd un rol major n a-i determina s perticipe la aciuni i s se comformeze abordrii preconizate.

Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului


organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie, care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a influena pe ceilali componeni ai organizaiei. Cele mai importante surse organizaionale pot fi rezumate, potrivit concepiei lui Daniel Robey, astfel: resursele controlate reprezint poate cel mai important factor de putere n general. Cu ct o persoan controleaz n mod direct mai multe surse bani, persoane, echipamente, energie, informaii etc. - deciznd asupra alocrii lor, cu att dispune de o influen mai mare n organizaie. Situaia proprietarilor i a managerilor de nivel superior este elocvent din acest punct de vedere; autoritatea i competena formal conferite, ce rezid n amploarea drepturilor decizionale i acionale i mijloacelor de care o persoan poate dispune n cadrul organizaiei, n calitate de titular al unui anumit post. Firete, cu ct postul ocupat de o persoan este situat mai sus n ierarhia organizaional a firmei, cu att autoritatea este mai mare i implicit influena real a titularului respectiv asupra celorlali componeni ai organizaiei. Puterea cea mai mare, de regul, a managerului unei firme i are ca principal surs competenele circumscrise postului su. .

puterea deinut n cadrul proceselor de munc, n special n fluxurile


de informaii. Cu ct o persoan ocup o poziie mai central, pe la ea trecnd informaii mai multe i mai importante, cu att i influena sa asupra celorlali salariai este mai substanial. n condiiile n care valenele informaiei ca resurs a organizaiei se amplific - tendin actual deosebit de puternic - cu att rolul acestui factor sporete.

Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura


i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale organizaiei.

n orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcie


nemijlocit a dimensiunilor menionate. Ca urmare, pentru ca motivarea s dea rezultatele necesare n conformitate cu obiectivele organizaiei este obligatoriu ca managerii din cadrul su s aib dezvoltate cele patru dimensiuni.

Motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai ridicai atunci cnd


managerii respectivi posed o putere ridicat n organizaie, manifestat n toate domeniile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri, dezvoltnd n cadrul organizaiei centre de putere raionale, astfel nct ansamblul sistemului managerial s funcioneze armonios, direcionat pe ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens cu misiunea organizaiei.

Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaie i


performanele efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel de condiii nct elurile personale ale angajailor i cele ale organizaiei s poat fi armonizate.

Antrenarea-motivarea desemneaz totalitatea aciunilor desfurate de


cadrele de conducere sau n numele lor, prin care toi angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral disponibilitile fizice i intelectuale n vederea atingerii performanelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat n parte.

Comparaie ntre comand i antrenare-motivare COMANDA presupune: supunere, sarcini asumate, tcere, execuie, rutin repetitiv, dista ierarhic, acomodare, interese opuse, promisiune-ameninare. ANTRENAREA-MOTIVARE, presupune: responsabilitate, iniiative scopuri commune comunicare lateral i ascendent propuneri de respectare a regulilor adaptare,progres,schimbare,urgene proximitate pentru gsirea unor soluii formare, profesionalism parteneriat, interesare motivare pozitiv,eliberarea energiilor

Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului


Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are
un anumit motiv. Pentru a determina un anumit comportament al unui angajat trebuie s vedem la ce motive ar reaciona (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).Factorul cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care individul dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i ndemnrile personale, ignornd obstacolele i dificultile ce pot interveni.

Nevoile difer de la un individ la altul, dar i n timp, la acelai individ.


Ele evolueaz o dat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv al omului, o dat cu vrsta, cu nivelul experienei, cu dezvoltarea socioafectiv, cu construirea unui sistem de valori i a sensurilor morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale.

Unul dintre cele mai importante studii (EMERY I THORSRUD, 1969)


privind motivarea salariailor, enun apte nevoi psihologice ale omului n munca sa : - nevoia de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena fizic i care s prezinte o oarecare varietate; - nevoia de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n care o poate face; - nevoia de a nvaa permanent n munca sa; - nevoia unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal n snul organizaiei; - nevoia de a-i putea situa activitile sale n raport cu obiectivele organizaiei i de a-i putea ncadra viaa n colectivitate. - nevoia speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o promovare.

n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe


satisfaciile de tip confort i se dezvolt considerabil valoarea subiectiv a muncii.

CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum


demonstreaz experiena i performanele numeroaselor organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine : - angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz; - determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense; - asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor. particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor, acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung,bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.

- comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate; - ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor; - utilizarea combinat a recompenselor economice i moral spirituale; - informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute; - acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor; - aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.; - minimizarea sancionrii personalului; - oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare; - motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

TEHNICI MOTIVAIONALE
1. Tehnica ascult i rspunde n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manageri a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se poat obine o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi J.Vialat i Y.Pellier, urmtoarele reguli: - s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat. - s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare. - s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise. - s se abin s efectueze judeci de valoare premature, pn cnd nu percepe ntreg mesajul i eventual solicit informaii suplimentare.

Tehnica ascult i rspunde - s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului
de ctre emitor. - cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete. - n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

2. Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor.


Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin
aprecieri prompte pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n msur s-i mbunteasc activitatea i s amplifice rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul sau rezultatele obinute. n ceea ce privete feedback-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent a managerilor c se autodevalorizeaz cnd laud pe alii, temerea c subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv.

Realizarea feedback-ului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea


persoanelor reacioneaz la critic, ca s nu ne referim la pedepse interpretabile, ca la un atac personal. Frecvent, cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii acestor dificulti se recomand: managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, cnd exprim feedback-ul, realizarea nvmintelor care se impun de ctre subordonaii n cauz; maniera de exprimare a feedback-ului s fie calm fr s cuprind comparaii cu alte persoane, fr a folosi mimic deranjant sau ameninri, punctnd aspectele concrete specifice implicate; coninutul feedback-ului s cuprind elementele care au fost greite i prezentarea de informaii utile pentru viitor n vederea eliminrii erorilor i nerealizrilor precum i prentmpinarea lor. Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedback-ului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

3. MBOGIREA POSTULUI
Aceast metod are drept autor pe cunoscutul specialist american
Friederick Herzberg, concepnd-o cu obiectivul expres exprimat de a crete motivarea salariailor pentru eforturi i performane speciale. mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Ca urmare, titularul postului execut i faze ale proceselor manageriale din domeniul su de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare i de control privind propria activitate.

Principalii factori pe care se bazeaz decizia de mbogire a postului


sunt: - nivelul de pregtire i experien al salariailor implicai; - disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese i nevoia lor de autonomie organizaional; - tehnologia utilizat n procesele de munc implicate; - concepia managerial a personalului de conducere din organizaie i msura n care accept o asemenea abordare participativ;

Utilizarea tehnicii mbogirii posturilor, nceput cu peste dou decenii


n urm, s-a dovedit a avea un mare impact motivaional generat de creterea identificrii salariailor cu sarcinile de realizat, de sporirea feedback-ului acestora n procesul muncii i de dezvoltarea unor relaii interpersonale calitativ superioare.

TEHNICI SPECIALE DE MOTIVARE

Cele trei tehnici de baz se refer la


urmtoarele domenii:
recompensarea angajailor;

ntrirea pozitiv;
participarea.

Banii - principalul mijloc motivaional Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor nu poate fi dect unul singur. De cele mai multe ori banii nsemn mai mult dect bani, prin faptul c ei reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii n comportamentul oamenilor prefer nivelul inferior al acestei scale. Nici una din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac banii sunt acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s in cont de mai multe lucruri. Este foarte adevrat, aa cum a artat Gelleman, c majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a pstra oamenii

Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a


pstra n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut n vedere c oamenii ce se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeai, sau aproape aceeai, recompens financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria mentenanei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare.

Aceast teorie a echitii aduce n discuie un al patrulea factor. Dac


banii sunt considerai ca un element motivator efectiv, oamenii situai pe poziii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie s primeasc salarii i alte recompense care s reflecte performanele lor individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gelleman, c banii pot motiva numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei persoane. De regul, obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc, pentru c, n acest moment, individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb, amnnd decizii de aceast natur. Pentru a conduce la performan, banii trebuie s fie ntr-o cantitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

RECOMPENSELE NON-FINANCIARE
Potenialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaz pe nevoia oamenilor de a ctiga aprobarea i aprecierea celorlali. De aceea putem considera aceste recompense sunt de natur social, ele viznd natura social a fiinei umane. Tipuri de recompense non-financiare: felicitri cu diverse ocazii; recunoatere informal a meritelor; recunoatere formal a realizrilor; feed-back asupra performanei; solicitare de sfaturi; solicitare de sugestii; complimente progresive; menionarea n publicaia organizaiei; aprecieri nonverbale

Recompensele non-financiare Potenialul de motivare al acestei categorii de recompensare se


bazeaz pe nevoia oamenilor de a ctiga aprobarea i aprecierea celorlali. De aceea putem considera aceste recompense sunt de natur social, ele viznd natura social a fiinei umane. Tipuri de recompense non-financiare: felicitri cu diverse ocazii; recunoatere informal a meritelor; recunoatere formal a realizrilor; feed-back asupra performanei; solicitare de sfaturi; solicitare de sugestii; complimente progresive; menionarea n publicaia organizaiei; aprecieri nonverbale

NTRIREA POZITIV

O interesant aplicaie n teoria motivrii o constituie tehnica de succes


conceput de un specialist de la Universitatea Harward, B.F. Skinner. Denumit att ntrire pozitiv, ct i modificare de comportament, aceast concepie pornete de la faptul c indivizii pot fi motivai de condiii deosebite de munc (n privina mediului ergonomie) sau de cel care le laud performanele, cazul contrar conducnd, n mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner i adepii si merg, ns, mult mai departe dect a luda performanele de valoare. Ei analizeaz, de fapt, situaia muncii n sine, cauzele care-i fac pe oameni s munceasc ntr-un fel sau altul i dac sunt nemulumii, s elimine conurile de umbr i obstruciile din cale performanei. Scopul este atins atunci cnd feeb-back-ul recompensei se nchide perfect n lanul motivaional, performana fiind apreciat i bine pltit. Chiar atunci cnd performana nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gsite ci pentru a-i ajuta pe oameni i a-i luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor.

NTRIREA POZITIV
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi
i eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei.

Probabil c fora acestei teorii a lui Skinner rezult din


calitatea managementului pe care l induce. Exist, astfel, numeroase aspecte care conduc prin aplicarea acestei teorii la ridicarea obstacolelor din faa performanei, o planificare inteligent i o organizare minuioas, un control complet realizat prin fedd-back i extensia comunicrii ntre oameni.

CONCLUZII
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe
scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Motivaia este motorul aciunilor unui om. Indiferent de ceea ce doresc s fac oamenii, s munceasc, s se distreze .a., ei trebuie s fie motivai pentru a realiza scopul propus. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare. Desigur motivaia pentru munc este diferit de aceea pentru distracie. Dac se reuete, ct mai mult posibil, asigurarea unei motivaii care s priveasc ambele tipuri de activiti, ambele pri implicate n procesul muncii, respectiv patronul i angajatul, vor avea de ctigat. Astfel managerul trebuie s gseasc tipul de motivaie necesar fiecrui individ i care, de asemenea, s fie i cel mai potrivit pentru munc. Motivarea analizeaz n detalii elementele care i motiveaz pe oameni, fcndu-i s lucreze cu dinamism i entuziasm dar i factorii care i demotiveaz.

i pentru cadrele de poliie motivaia joac un rol important n activitatea profesional. Rezultatele bune obinute sunt determinate i de motivarea pe care lucrtorul o gndete i o promoveaz. Nici un conductor, nici un manager nu trebuie s ignore starea de spirit a personalului, respectiv motivaia acestuia. Orice comportament este determinat de un interes, de o trebuin de o anumit necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face. Ei nu se raporteaz impasibil la ceea ce fac. Ei resimt n permanen anumite satisfacii sau insatisfacii n funcie de condiiile n care muncesc, de starea organismului, de semnificaia rezultatelor scontate sau obinute. Rolul managerului este de a avea idee de ceea ce doresc ntr-adevr subordonaii i de ateptrile pe care le au de la munca lor, adic despre ceea ce i motiveaz. Un manager de succes va fi atent la toate semnalele primite de la angajai, precum i la condiiile existente la un moment dat, care influeneaz procesul muncii. Se observ faptul c n prezent managerul trebuie s fac tot ceea ce este posibil, inclusiv s-i schimbe comportamentul, chiar dac este conductor, pentru a motiva personalul din subordinea lui. Managerul din prezent difer foarte mult de cel din trecut. Vechiul manager era ef absolut, ceea ce ordona el trebuia s fie ndeplinit fr comentarii, angajaii nu aveau nici cel mai mic cuvnt de spus, singurul lucru care conta era ndeplinirea sarcinilor, nu erau luate n seam problemele angajailor.

n prezent managerul trebuie sa fie foarte adaptabil att la condiiile care i


pun amprenta asupra muncii, ct i asupra satisfaciei sau insatisfaciei personalului. El trebuie s menin un echilibru ntre modul autoritar de a conduce, pentru a nu pierde lucrurile de sub control, i modul participativ, influenabil, care i va asigura acestuia respectul dorit ct i o apropiere de angajai pentru a cunoate i a schimba, atunci cnd este cazul, starea de spirit a acestora. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat. Dac va obine acest lucru, oricare ar fi mijloacele folosite de el, i el i subordonaii vor beneficia de aceast situaie astfel conductorul va ndeplini obiectivele organizaiei chiar i o performan ridicat, iar subordonaii vor face tot ceea ce le st n putere pentru a duce la capt sarcinile asumate i ordonate. Managerii care nu vor aplica noile metode de colaborare cu subordonaii, vor fi nlturai n mod sigur, deoarece aceast lume modern i schimbtoare nu va mai accepta vechile practici, iar locul lor va fi luat de manageri cu mentaliti i metode radical schimbate, acetia reprezentnd viitorul organizaiilor.

BIBLIOGRAFIE
Amiel M.; Bonnet F.; Jacobs J. Management de ladministraion, DeBoeck
Universit, Bruxelles, 1993 Bernard P.Y.; Davied J.P. Culture dentreprise et innovtion, Editura Press du CNRS, Paris, 1992 Burdu E.; Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Byras L.; Rue L. Human Resources Management, IRWIN-Edition, Homewood, Illinois, 1987 Drucker P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Cluj, 1993 Dumitrescu M. Enciclopedia conducerii intreprinderii, Editura tiiific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 Emilian R.; State O.; igu G.; uclea C. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 Emilian R.; State O.; igu G.; Emilian L.; Nistoreanu P. Managementul serviciilor motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000 Gary J. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

V MULUMESC PENTRU ATENIE!