Motivaia
reprezint, fr ndoial, motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit.
M. ZLATE desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei.
c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvata a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. STRUCTURI MOTIVAIONALE: - Trebuina uman se refer la tot ceea ce constituie nevoie sau necesitate a organismului pentru a supravieui; - Dorinele: realizarea sau mplinirea dorinei presupune de regul efort de voin, iar reprimarea dorinei va presupune, de asemenea , efort i mobilizare voluntar; - Motivele: ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea; - Interesele reprezint orientri selective, relative stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, nu pot fi considerate interese, ci , cel mult , un nceput de cristalizare a acestora. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Putem aminti urmtoarele exemple de interese: profesionale, familiale, sociale, de cunoatere i creaie.
Atitudinea reprezint un mod propriu subiectiv de apreciere i evaluare a unor evenimente exterioare sau a propriei persoane. Poate fi definit ca o idee nvluit ntr-un sentiment i orientat de un interes. Din cele mai importante atitudini amintim: atitudinea fa de instituiile sociale, fa de personalitile politice, fa de situaia i evenimentele sociale-politice, fa de munc, fa de oameni etc. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping i impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat. Astfel convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n aciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i sunt influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.
FORMELE MOTIVAIEI
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele
de natur divers prin care organizaiile i respectiv managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor. n funcie de elementul generator motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. MOTIVAIA POZITIV I MOTIVAIA NEGATIV: MOTIVAIA POZITIV este produs de stimulri pozitive (laud, aprecieri
favorabile, premiere). Ea are efecte benefice att asupra activitii ca atare, ct i asupra relaiilor interumane. Marea diversitate a structurilor psihologice, intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. MOTIVAIA NEGATIV este indus de stimuli adveri ca blamarea, reproul, ameninarea, pedepsirea .a. Implicarea n activitate se face din team, eficiena este variabil, iar consumul ficic, emoional i nervos este ntotdeauna supradimensionat. Dac este inclus, aceasta trebuie s se fac cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului.
MOTIVAIA INTRINSEC I MOTIVAIA EXTRINSEC Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din
coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Dac sursa generatoare de motivaie se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul aciunii desfurate, atunci avem de a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative {reacii de team sau aversiune}sau pozitiv {reacii de satisfacie}. MOTIVAIA COGNITIV I MOTIVAIA AFECTIV Motivaia cognitiv i are originea n trebuinele cognitive, n nevoia de a ti, de a cunoate, de a afla nouti. i gsete satisfacia n nevoia individului de a nelege, de a-i explica tot ceea ce exist sau apare n ambian la un moment dat. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a se afla n consens cu ceilali, de a obine aprobare i apreciere din partea lor i de a se simi bine n preajma acestora.
TEORII MOTIVAIONALE TEORIA ECHITII Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Inequity in Social
Exchange, pornete de la premisa c oamenii sunt motivai mai nti de atingerea i apoi de meninerea unui sens al echitii. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei diect proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile; ieirile (rezultatele, rsplata pe care o primesc) i intrrile (propria lor contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experin, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi individul consider c este corect.
TEORIA ATEPTRII (SPERANEI) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea Work and
Motivation, reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c o pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei, foarte importante, iar pierderea familiei i a vieii sociale pot avea o importan neglijabil. Pentru altcineva familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y.Erkes i D.Odson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acest prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, respectiv:
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat)
corect de individ. n acest caz optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.)
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ. n acest caz individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect , subapreciind-o ( n acast situaie individual este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
MANAGEMENTUL MOTIVRII
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i
pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Problema motivaiei este interesant pentru manageri n msura n care ei i pun urmtoarele ntrebri: ce i stimuleaz pe angajai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei? (activarea comportamentului) cum se poate obine un anumit comportament din partea angajailor? (orientarea comportamentului) cum pot fi meninute comportamentele dezirabile ale angajailor? (susinerea comportamentului)
Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai uor de a
aciona mai apoi n comformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
MOTIVAREA I PUTEREA
Un element central, ce condiioneaz ntr-o msur apreciabil coninutul i
rezultatele motivrii, l constituie puterea pe care o dein managerii i subordonaii n cadrul organizaiei. Dei invizibil, puterea este un ingredient major al motivrii salariailor organizaiei. Prin putere, n contextul managementului organizaiei, desemnm capacitatea unui salariat, patron sau alt persoan de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale. Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective. Pentru nelegerea i executarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Exist dou categorii de surse ale puterii: individuale i organizaionale.
Comparaie ntre comand i antrenare-motivare COMANDA presupune: supunere, sarcini asumate, tcere, execuie, rutin repetitiv, dista ierarhic, acomodare, interese opuse, promisiune-ameninare. ANTRENAREA-MOTIVARE, presupune: responsabilitate, iniiative scopuri commune comunicare lateral i ascendent propuneri de respectare a regulilor adaptare,progres,schimbare,urgene proximitate pentru gsirea unor soluii formare, profesionalism parteneriat, interesare motivare pozitiv,eliberarea energiilor
- comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate; - ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor; - utilizarea combinat a recompenselor economice i moral spirituale; - informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute; - acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor; - aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.; - minimizarea sancionrii personalului; - oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare; - motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.
TEHNICI MOTIVAIONALE
1. Tehnica ascult i rspunde n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manageri a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se poat obine o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi J.Vialat i Y.Pellier, urmtoarele reguli: - s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat. - s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare. - s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise. - s se abin s efectueze judeci de valoare premature, pn cnd nu percepe ntreg mesajul i eventual solicit informaii suplimentare.
Tehnica ascult i rspunde - s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului
de ctre emitor. - cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete. - n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
3. MBOGIREA POSTULUI
Aceast metod are drept autor pe cunoscutul specialist american
Friederick Herzberg, concepnd-o cu obiectivul expres exprimat de a crete motivarea salariailor pentru eforturi i performane speciale. mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Ca urmare, titularul postului execut i faze ale proceselor manageriale din domeniul su de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare i de control privind propria activitate.
ntrirea pozitiv;
participarea.
Banii - principalul mijloc motivaional Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor nu poate fi dect unul singur. De cele mai multe ori banii nsemn mai mult dect bani, prin faptul c ei reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii n comportamentul oamenilor prefer nivelul inferior al acestei scale. Nici una din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac banii sunt acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s in cont de mai multe lucruri. Este foarte adevrat, aa cum a artat Gelleman, c majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a pstra oamenii
RECOMPENSELE NON-FINANCIARE
Potenialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaz pe nevoia oamenilor de a ctiga aprobarea i aprecierea celorlali. De aceea putem considera aceste recompense sunt de natur social, ele viznd natura social a fiinei umane. Tipuri de recompense non-financiare: felicitri cu diverse ocazii; recunoatere informal a meritelor; recunoatere formal a realizrilor; feed-back asupra performanei; solicitare de sfaturi; solicitare de sugestii; complimente progresive; menionarea n publicaia organizaiei; aprecieri nonverbale
NTRIREA POZITIV
NTRIREA POZITIV
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi
i eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei.
CONCLUZII
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe
scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Motivaia este motorul aciunilor unui om. Indiferent de ceea ce doresc s fac oamenii, s munceasc, s se distreze .a., ei trebuie s fie motivai pentru a realiza scopul propus. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare. Desigur motivaia pentru munc este diferit de aceea pentru distracie. Dac se reuete, ct mai mult posibil, asigurarea unei motivaii care s priveasc ambele tipuri de activiti, ambele pri implicate n procesul muncii, respectiv patronul i angajatul, vor avea de ctigat. Astfel managerul trebuie s gseasc tipul de motivaie necesar fiecrui individ i care, de asemenea, s fie i cel mai potrivit pentru munc. Motivarea analizeaz n detalii elementele care i motiveaz pe oameni, fcndu-i s lucreze cu dinamism i entuziasm dar i factorii care i demotiveaz.
i pentru cadrele de poliie motivaia joac un rol important n activitatea profesional. Rezultatele bune obinute sunt determinate i de motivarea pe care lucrtorul o gndete i o promoveaz. Nici un conductor, nici un manager nu trebuie s ignore starea de spirit a personalului, respectiv motivaia acestuia. Orice comportament este determinat de un interes, de o trebuin de o anumit necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face. Ei nu se raporteaz impasibil la ceea ce fac. Ei resimt n permanen anumite satisfacii sau insatisfacii n funcie de condiiile n care muncesc, de starea organismului, de semnificaia rezultatelor scontate sau obinute. Rolul managerului este de a avea idee de ceea ce doresc ntr-adevr subordonaii i de ateptrile pe care le au de la munca lor, adic despre ceea ce i motiveaz. Un manager de succes va fi atent la toate semnalele primite de la angajai, precum i la condiiile existente la un moment dat, care influeneaz procesul muncii. Se observ faptul c n prezent managerul trebuie s fac tot ceea ce este posibil, inclusiv s-i schimbe comportamentul, chiar dac este conductor, pentru a motiva personalul din subordinea lui. Managerul din prezent difer foarte mult de cel din trecut. Vechiul manager era ef absolut, ceea ce ordona el trebuia s fie ndeplinit fr comentarii, angajaii nu aveau nici cel mai mic cuvnt de spus, singurul lucru care conta era ndeplinirea sarcinilor, nu erau luate n seam problemele angajailor.
BIBLIOGRAFIE
Amiel M.; Bonnet F.; Jacobs J. Management de ladministraion, DeBoeck
Universit, Bruxelles, 1993 Bernard P.Y.; Davied J.P. Culture dentreprise et innovtion, Editura Press du CNRS, Paris, 1992 Burdu E.; Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Byras L.; Rue L. Human Resources Management, IRWIN-Edition, Homewood, Illinois, 1987 Drucker P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Cluj, 1993 Dumitrescu M. Enciclopedia conducerii intreprinderii, Editura tiiific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 Emilian R.; State O.; igu G.; uclea C. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 Emilian R.; State O.; igu G.; Emilian L.; Nistoreanu P. Managementul serviciilor motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000 Gary J. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998