UNIDAD UNO INTRODUCCION A LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCCIN
Desde tiempos remotos los negocios internacionales han sido enmarcados con problemas como guerras, conflictos civiles, crisis econmicas, barreras culturales y diferencias polticas, sin embargo, ha sido deseo del hombre el comercializar a travs de las fronteras internacionales con el fin de lograr ganancias, siendo estas ltimas el motivador del crecimiento de los negocios internacionales. Por lo tanto, el comercio internacional se convierte en actividad de negocio por el cruce de las fronteras nacionales incluyendo la importacin y la exportacin, las inversiones de capital, las inversiones en servicios internacionales y transacciones relacionadas con los derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnologa del proceso. Los negocios deben plantear un desarrollo eficiente hacia el xito. Todo ello basado en la estrategia dirigida especialmente hacia el negocio de la empresa. Para la estrategia se deben tener en cuenta ciertos factores que intervienen: La tasa de natalidad descendente en los pases desarrollados, que determina en nivel de jubilacin o la actividad laboral de la poblacin de un pas; la distribucin de ingreso dentro de la empresa, en el sistema econmico de un pas, as se determina el sector especfico de compradores; la definicin del desempeo que especializa a los habitantes de un pas en las labores empresariales; la globalizacin de la economa mundial, manteniendo la estructura multinacional como mtodo de negociacin efectiva, enfrentando los diferentes ambientes en los que se desarrollan los negocios internacionales; y las dificultades que se manifiestan con la globalizacin y los esquemas polticos de cada pas.

OBJETIVO GENERAL
Entender las tareas y funciones bsicas de los negocios internacionales a partir de conceptos bsicos como negocio, empresas, estrategia, planeacin e internacionalizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Reconocer la evolucin de los negocios internacionales de acuerdo con los hechos histricos que los han influenciado. Analizar la complejidad de los vnculos del comercio y negocios internacionales y su administracin en ambientes extranjeros. Entender y diferenciar los conceptos de empresa internacional, multinacional y transnacional. Identificar los patrones de los negocios internacionales y sus impactos tecnolgicos, funcionales, competitivos, ambientales y polticos. Reconocer las herramientas bsicas en la visin empresarial hacia el futuro de la internacionalizacin.

HISTORIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales desde sus orgenes han sido afectados directamente por hechos y creencias que han llevado al hombre a ambientar un determinado orden internacional acorde con el pasar de los tiempos. Este ambiente por lo general ha estado motivado en trascender fronteras o ejercer poderes hegemnicos en territorios circunvecinos. Estos hechos y creencias como la piratera, conflictos internos, guerras, crisis econmicas, diferencias culturales y polticas entre otros han llevado a que los negocios internacionales siempre hayan estado motivados por la generacin de excedentes o ganancias es as por ejemplo que 2000 aos antes de Cristo los comerciantes de Grecia, Mesopotamia y Fenicia enviaran barcos mercantes alrededor del mar mediterrneo, recuerde que en ese entonces este mar era considerado el mar en el centro de la tierra, dominada tanto militar como intelectual por Grecia, sin embargo algunas culturas como la de los fenicios, transcendan insistentemente sus fronteras hasta Cornwall, al sudoeste de Inglaterra, para mercadear estao, ingrediente indispensable en la manufactura del cobre.

Este proceso econmico prosigui luego de trescientos aos con el floreciente Imperio Romano, aportando al comercio una nueva legislacin martima. Como ningn pas tiene jurisdiccin sobre los mares, siempre ha sido necesario que las naciones alcanzaran acuerdos sobre todo lo relacionado con los barcos, su tripulacin y cargamentos en supuestos de disputa. Los primeros acuerdos quiz se basaban en un puado de costumbres tradicionales que se habran desarrollado a partir de soluciones prcticas a problemas corrientes. Muchas de estas costumbres pasaron a formar parte del derecho romano. Tras la cada del Imperio, el comercio martimo se interrumpi durante unos 500 aos.

Durante el siglo quinto y la decadencia del imperio romano, fue Constantinopla (actualmente Estambul) el centro del comercio del viejo mundo, seguido por una negra etapa que retraz los posibles avances que en ese periodo pudieron darse en cuanto al comercio internacional. Los cruzados (desde 1095 hasta 1270 1798) que construyeron plataformas comerciales en el este del Mediterrneo (Venecia y Gnova) que conectaran con el continente asitico. Este mtodo ideado especialmente para suplir las necesidades bsicas que sugeran los objetivos de las cruzadas, tambin aport en la transferencia de conocimientos y materiales desconocidos para esa parte del mundo hasta el siglo XVI. Despus de este periodo el centro del mundo mercante se traslada de nuevo a Europa del oeste, siendo Espaa y Portugal las cabezas haciendo referencia a su supremaca martima.

El principio bsico del comercio mercantilista del siglo XVI, fue el de la nica forma de que un pas gane riqueza y sea poderoso es a costa de otros pases. Este principio origin una pelea por las colonias extrajeras entre Inglaterra, Francia, Holanda, Espaa y Portugal. Escocia fue relegada por la accin conjunta de Espaa e Inglaterra que lograron el Istmo del Darin. La Revolucin Industrial cambi el mercantilismo hacia el desarrollo de nuevos mtodos de produccin y por consiguiente ese primer principio bsico. El estado multinacional, es decir, corporaciones que desarrollan actividades de negocios en varios pases al mismo tiempo, tuvo origen en el siglo XIX, en Estados Unidos con Colt Industries Incorporated y The Singer Company, y una firma escocesa J. & P. Coats. Ya en el siglo XX la figura de multinacional se haba hecho muy popular en varas compaas como Ingersoll Rand, General Electric, International Harvester, H. J. Heinz y Bayer. El desplazamiento de capital internacional dado por el gran movimiento de pobladores de Europa al exterior sucedi antes de la Primera Guerra Mundial. La bonanza europea encabezada por el Reino Unido, la convirti a este en la mayor acreedor de la, en su mayora, inversin de cartera. En el periodo comprendido entre la Primera y Segunda Guerra Mundial la indefinida fortuna de las economas europeas mermo, dando paso a un nuevo lder, los Estados Unidos debido mayormente a la inversin directa de empresas estadounidenses en subsidiarias en el extranjero. La Inversin Extranjera Directa (IED) ha sido el factor por el que se ha ponderado desde 1960 el podero entre los pases desarrollados en cuanto a su nivel de comercio Internacional. En ese ao era el Reino Unido y estados Unidos los que predominaban, durante la siguiente dcada fueron el Japn y Europa Continental y en los setentas y ochentas los Estados Unidos, sin perder importancia en la IED ha aumentado tambin en la recepcin de esa misma de otros pases. Actualmente la IED se le otorga a las multinacionales, convirtindose en un factor de riesgo para el poder econmico y poltico de algunos pases desarrollados.

NEGOCIO, EMPRESA Y ESTRATEGIA

Qu es el negocio? Cules son los objetivos? Cmo se definen los resultados? Quines son sus clientes? Qu es lo que el cliente valora y paga? Son supuestos que componen la teora de Negocios con la que toda organizacin debe maniobrar. La parte fortuita es la Teora de Negocio, la estrategia, la estructura para desafiar a la realidad y as lograr los resultados delineados en un medio inesperado. Una efectiva reestructuracin de la Teora de Negocios se debe hacer a partir de obtener resultados contrarios al poner en prctica la estrategia. Esa reestructuracin tambin debe generarse con los resultados positivos inesperados. Su eficiencia estar dada entonces a travs de la estrategia que ser el nico medio por el cual se podr entrever el camino correcto para que cualquier organizacin efecte sus objetivos sin confusin ni resquebrajamientos de sus recursos. Para la construccin eficaz de una estrategia en la empresa, se deben tener en cuenta cinco fenmenos que pueden calificarse invariables, todos ellos de ndole social y poltico:

La tasa de natalidad descendente en le mundo desarrollado La distribucin de ingreso Definicin del desempeo Competitividad global La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica.

LA TASA DE NATALIDAD DESCENDENTE EN EL MUNDO DESARROLLADO

Existen datos estadsticos que comprueban que la natalidad en los pases desarrollados ha cado por debajo del ndice necesario para reproducir a la poblacin (ver Peter Drucker - Los desafos de la gerencia para el siglo XXI, Pg. 63). Este fenmeno ha invertido la pirmide de edades, en donde anteriormente eran los jvenes los que la sostenan como mayora, siendo reemplaza por una poblacin envejecida. Es este fenmeno el que ahora preocupa a los economistas, polticos y pblico en todos los pases desarrollados, puesto que la poltica que maneja la estructura partidaria y con ella una filosofa que la identifica, se ver enfrentada en los prximos veinte o treinta aos, a realidades que propiciarn cambios en ella, la filosofa, Ejemplo de eso es la jubilacin, si un pas en su mayora hombres y mujeres mayores de cuarenta aos es el recurso de trabajo actual, la idea de aumentar el rango de edades depende de la filosofa de derecha o de izquierda? O el tener que otorgar la exencin de impuestos a estos habitantes ser una filosofa progresista o reaccionaria? Actualmente sucede, adems de esto, que por el menoscabo de poblacin joven el un pas desarrollado, se ha tenido que acercar a la consecucin de mano de obra del exterior, propiciando un fenmeno migratorio tan natural, que impedirlo es imposible. Esto puede conllevar en futuro prximo a cambios culturales de base que reestructuren la original o incluso determinen en el mundo una sola base cultural de mezcla. El equilibrio poltico o un gobierno fuerte puede ser difcil de ordenar en los pases desarrollados. La reorganizacin de la jubilacin desde la ms temprana, pasando por jubilacin por jornadas, es decir, trabajar slo determinado tiempo en un da, o jubilacin aumentando la edad, jubilacin determinada por los sectores laborales, etc. Si la produccin de un pas se sustenta en poblacin entrada en periodo de jubilacin, debe elevarse esta produccin para evitar su empobrecimiento. La poblacin mayor en un pas industrializado podr generar oportunidades de mercado y, por cunto tiempo? La economa de este pas depende del nivel de gasto de la poblacin de mayores, que es la que en promedio gasta ms de todas. La falta de poblacin de nios y adolescentes tal vez se vea reflejada en la mejora en la educacin, factor importante en el desarrollo econmico de cualquier cultura. Tambin puede ser la oportunidad de ofrecer en un costo ms elevado el consumo de artculos infantiles, para aquella poblacin que todava aporta recurso humano a la sociedad. China es un ejemplo, donde el gobierno decret no procrear ms de un hijo en la ciudad, factor exitoso para el nivel demogrfico pasado. Los padres han empezado a gastar ms en ese nico hijo, ms que cuando tenan cuatro o cinco hijos. As mismo en Alemania o en Italia. La fabrica Mattel Company con sus costosas Barbie ha sacado provecho de este hecho.

LA DISTRIBUCIN DE INGRESO
El ingreso de cada uno de los sectores de la poblacin en un pas desarrollado no ha sido tenido muy en cuenta en las estrategias de una organizacin, a pesar de que ocupa un nivel similar de importancia al de la tasa de natalidad. Cada habitante tiene un mnimo de ingreso, que se distribuye en productos que compra. As sucede tambin con algunos sectores. Existen cuatro sectores crecientes durante el siglo XX:

El Gobierno La Salud La Educacin La Recreacin

De estos cuatro sectores el ms influyente es el gobierno, no porque sea el que ms consume, sino porque es el mayor redistribuidor de recursos. Los tres sectores restantes son grandes consumidores de productos y servicios. Por otra parte estos cuatro sectores se encuentra por fuera del mercado libre, su comportamiento no se cie a las normas de oferta y la demanda del economista, no son especialmente sensibles a los precios y no se ajustan para nada al modelo del economista ni se comportan de acuerdo con las teoras del economista. Y sin embargo sumndolos constituyen bastante ms la mitad de una economa desarrollada, incluso de la ms capitalista de ellas. Por todo esto, el primer factor que una estrategia debe tener en cuenta son las tendencias de estos cuatro sectores, teniendo en cuenta que los cuatro seguramente van a sufrir grandes transformaciones en los prximos decenios. El gobierno en su condicin de recaudador y redistribuidor del ingreso nacional ha dejado de crecer (aunque las cifras hasta ahora, especialmente en los Estados Unidos y el Reino Unido, no respaldan esta idea). Sin embargo, los gobiernos en todos los pases desarrollados, pese a toda la privatizacin, estn adquiriendo rpidamente recursos nuevos y muy poderosos para ejercer influencia, sino el control sobre la distribucin del ingreso disponible: se trata de reglamentos nuevos que controlan y dirigen los recursos econmicos hacia metas nuevas, por ejemplo del medio ambiente. La estrategia, pues, debe tomar en cuenta al gobierno como primer factor de inters en la estrategia de una institucin o una empresa. La recreacin en los pases industrializados puede estar decreciendo, despus de su auge en el siglo XX. El aumento del tiempo laboral puede determinar una reduccin en el tiempo que se dedica a la recreacin. La competencia por el poder de compra influye directamente en la recreacin. Fuertes reducciones en los mrgenes de utilidad y cada vez menos diferenciacin real entre productos, por ejemplo el cine y el alquiler de vdeos. Mientras tanto son los sectores de la salud y la educacin los que han mantenido esa caracterstica creciente, dados especialmente por la demografa. Una industria creciente es aquella en la que la demanda de sus productos, sean bienes o servicios, crece ms rpidamente que el ingreso nacional o la poblacin nacional, o ambos. Una industria en la cual la demanda por sus productos y servicios crece tan rpidamente como el ingreso o la poblacin nacional es una industria madura. Y aqulla

en la que la demanda por sus productos y servicios crece ms lentamente que el ingreso o la poblacin nacional es una industria decreciente aunque su volumen de ventas absolutas siga en aumento. La industria creciente en la actualidad, ms prospera ha sido la del sector financiero. Este sector innov en el mercado con nuevos servicios que en pocas anteriores no se conocan, como el ingreso a la jubilacin a una poblacin adinerada y que est envejeciendo, en los pases desarrollados, servicios que han tenido en cuenta los movimientos demogrficos. Las industrias deben administrarse de forma diferente, sean crecientes, decrecientes o maduras. En la creciente al asegurar la demanda, administra para el crecimiento, a travs de la innovacin corriendo riesgos controlados. Una industria madura a travs de la tecnologa avanzada o la calidad, logra un liderazgo con miras a la flexibilidad y al un rpido cambio de estructura, buscando alianzas, sociedad o empresas conjuntas que se adapten rpidamente a tales cambios. En una industria decreciente hay que administrar ante todo con miras a una reduccin de costos continua, sistemtica, deliberada, y al mejoramiento constante de la calidad o el servicios, es decir, con miras a fortalecer la posicin de la empresa dentro de la industria ms que con la visin de crecer en cuanto al volumen, que solamente puede quitarles a otros. Dado esto por la dificultad de una industria decreciente de diferenciar sus productos.

COMPETITIVIDAD GLOBAL
La globalizacin es la tendencia de marcar estndares de calidad a nivel mundial, es as como ningn la institucin desde las educativas hasta las hospitalarias se puede quedar por fuera de esta tendencia. Una implicacin de lo anterior: ya no se sustenta un negocio o el desarrollo econmico de un pas sobre la base de una mano de obra barata. Lo que determina el bajo costo en la mano de obra es la falta de especialidad en la produccin y por tanto su nivel de calidad no es ptimo, siendo esto una cualidad importante, mucho ms que el ahorro en salarios bajos. La baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia de una empresa, pero al mismo tiempo los bajos costos laborales ya no son una ventaja en materia de costos lo bastante grande para compensar la baja productividad laboral. Otro tanto puede decirse de todas las reas: diseo, marketing, finanzas, innovacin, es decir, de la administracin en su totalidad. Un desempeo inferior a los parmetros ms altos del mundo causa atrofia, aunque los costos sean bajos y aunque los subsidiarios oficiales sean muy altos. La proteccin ya no protege, por altos que sean los derechos aduaneros o por reducidas que sean las cuotas de importacin. La estrategia tiene que aceptar un nuevo fundamento: toda institucin, no solamente negocios, ha de medirse contra los parmetros fijados por los lderes de cada industria en cualquier parte del mundo.

LA CRECIENTE INCONGRUENCIA ENTRE LA REALIDAD ECONMICA Y LA REALIDAD POLTICA

Cada vez ms global se hace la economa mundial. Impedimentos y centros de costos son las fronteras nacionales. Los negocios en general tienen que definir su mbito en funcin de productos y servicios a escala mundial. Ahora bien, no van a desaparecer las fronteras polticas. Es incluso dudoso que acaben por debilitar las fronteras polticas, sin hablar siquiera de vencerlas las nuevas unidades econmicas regionales, la Comunidad econmica Europea, el Tratado de Libre Comercio o el MERCOSUR (comunidad econmica propuesta en Suramrica). De hecho hay tres esferas que se sobreponen, hay una verdadera economa global de dinero e informacin; hay economas regionales dentro de las cuales los bienes circulan libremente y donde los impedimentos al traslado de servicios y personas estn reducindose (aunque estn lejos de eliminarse); y tambin hay, cada vez ms, realidades nacionales y locales que son econmicas pero ante todo polticas. Las tres estn creciendo rpidamente, dejando a los negocios (y otras instituciones, por ejemplo universidades) sin alternativa. Tiene que vivir y desempearse en todas las reas, y al mismo tiempo. sta es la realidad sobre la cual ha de basarse la estrategia, pero ninguna gerencia en ningn lugar del mundo sabe an lo que esta tendencia significa en verdad. El crecimiento y la expansin de los negocios en diferentes partes de mundo no se basarn cada vez ms en consolidaciones y adquisiciones, y ni siquiera en el montaje ms all de los negocios nuevos pertenecientes en su totalidad a la empresa. Tendr que basarse en alianzas, asociaciones, empresas conjuntas y toda suerte de relaciones con organizaciones situadas en otras jurisdicciones polticas. Es decir, tendrn que basarse en estructuras que no sean unidades legales sino econmicas, y que por lo tanto tampoco sean unidades polticas. Todos los negocios tendrn que aprender a administrar su riesgo por concepto de la moneda. Todo negocio, aunque sea puramente local, se sita hoy dentro de la economa mundial. Por tanto, est sujeto a las fluctuaciones monetarias aunque no venda o compre fuera de su propio pas. En otras palabras, la estrategia ha de basarse en la suposicin de que las monedas seguirn siendo voltiles e inestables. Una implicacin de ello es que toda gerencia tendr que aprender lo que hasta ahora muy pocas gerencias son capaces de hacer: administrar su riesgo por concepto de divisas. AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

EL AMBIENTE ECONMICO
En la mayora de los casos, los factores econmicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su anlisis del ambiente remoto. En cada pas y regin del mundo, la interaccin constante de los factores de produccin (tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto nacionales como multinacionales. La importancia de esta interaccin debera ser obvia de inmediato para el administrador, por ejemplo, que visit Kowloon, Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores bsicos de produccin se ponen en juego de diferente manera en los diversos pases para efectos de produccin, distribucin y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas. Con todo lo crticos que son en el contexto

nacional, los parmetros resultan incluso ms significativos cuando se trata con mercados internacionales, debido a que el administrador de la multinacional est tratando de evaluar muchas y muy variadas economas nacionales y regionales. stas parecen exhibir un nmero de temas diferentes, incluyendo los siguientes:

Diferentes niveles de crecimiento econmico. Balanzas de pago que se mejoran o deterioran. Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. Una amplia gama de polticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratgicos en el planteamiento de cualquier gobierno. Si los ndices de precios estn mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y adems, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse. La etapa en la que un pas se encuentra en el nunca estacionario ciclo econmico: prosperidad, depresin, recesin, expansin y de nuevo la prosperidad.

De tal forma, podra decirse que estos factores son incluso ms importantes en los mercados internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades comerciales a otros pases, la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economas cuyas caractersticas parecen demostrar una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los pases de acuerdo con sus rasgos econmicos:

Las economas de mercado industriales, en primer lugar las naciones desarrolladas de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE): stas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial. Las naciones exportadoras de petrleo, que tambin son exportadoras masivas de petrodlares. Los pases en vas de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil, Argentina, ONG Kong, Singapur y Taiwan. Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Comecon, que estn intentando desplazarse rpidamente de economas de planeacin centralizada a economas de mercado.

Al proseguir su anlisis econmico de los mercados internacionales, el administrador de una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de toda la actividad multinacional parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores econmicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso el ms grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversin que se lleva a cabo en el interior de la multinacional. Estos indicadores econmicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el PIB per cpita, el valor de la inversin privada (en contraposicin con la pblica o gubernamental), el nivel de consumo personal (en especial el que est formado por el ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribucin de ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cpita.

EL AMBIENTE FINANCIERO
La ruptura de los estndares del oro durante los aos transcurridos entre guerras dio como resultado un periodo de ndices cambiados inestables, actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden econmico mundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstruccin y el Desarrollo (Banco Mundial, BM). Esta ltima es una institucin estrictamente crediticia y su principal inters es el desarrollo econmico del Tercer Mundo, aunque ahora se est comprometiendo con la reestructuracin econmica de Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las polticas econmicas de sus pases miembros, para otorgarles crditos cuando tengan dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los ndices cambiados cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no tena un vnculo directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo. A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo haban desarrollado los doce estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas ms firmemente, de manera que las fluctuaciones entre stas se reduzcan hasta el mnimo aceptable. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones, y adems, resulta muy atractivo para las multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una ECU (Unidad Monetaria Europea) como denominador nico para el comercio en el interior de la Comunidad Europea parece acrecentar los factores benficos. De hecho, el SME se ha convertido en una de las fuerzas conductoras para la integracin econmica de alto grado dentro de la Comunidad Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la posterior integracin poltica, una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales. Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se enfrentar a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversin monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda, comprende la reduccin del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retencin de un nmero de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las multinacionales tambin enfrentan la exposicin a la transaccin cuando existe un lapso significativo entre una transaccin internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de efectivo de la compaa se reduce. Un gobierno tambin puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y an se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. Cuando se est considerando a los pases extranjeros por separado, las multinacionales obviamente estarn influidas por los diferentes regmenes tributarios y la minimizacin de los pagos globales de impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los pases apropiados es una actividad digna de atencin. Una empresa internacional tambin puede

lograr una ventaja extraordinariamente competitiva mediante el prstamo de fondos en los pases con bajas tasas de inters, e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red global, incluyendo al pas sede.

EL AMBIENTE POLTICO
Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, stas se han visto como una amenaza a la soberana nacional, y mientras el punto ms alto de esta perspectiva ocurri probablemente en los aos setenta, an est presente y floreciendo en los aos noventa. Naturalmente, las diversas ideologas se vern reflejadas en los diferentes sistemas econmicos, con la Repblica Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Mientras el nmero de economas de planeacin centralizada se ha reducido rpidamente, siguiendo los masivos cambios polticos de Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmn fundamentalista para fijar el manejo de los ambientes polticos y econmicos. Otra faceta del ambiente poltico que se ha hecho presente en los aos recientes ha sido la intervencin de los gobiernos en las diferentes reas del comercio. Por ejemplo, prcticamente en todos los pases industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vas ferroviarias. Sin embargo, durante los aos ochenta existi un incremento en la privatizacin, sobre todo de las telecomunicaciones, la energa, el acero y la construccin de buques. Por ltimo, la fuerza del nacionalismo jams puede ignorarse. Aunque sta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-1985, ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un nmero significativo de antiguos estados cliente de la Unin Sovitica que vuelven a alcanzar su soberana. Quiz como consecuencia, el nacionalismo tambin se ha acrecentado dentro de la CE, afectando, por ejemplo, a Catalua, Bretaa, Blgica (flamencos y valones), Escocia y el Pas Vasco. El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente poltico se conoce como el riesgo poltico. ste se expresa por s mismo a travs de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compaas internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo poltico como: "el riesgo de la prdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan polticamente". La asociacin inmediata del riesgo poltico est con los pases en desarrollo en trminos de nacionalizacin y expropiacin de los bienes, pero tambin est presente en los pases industrializados, como pueden mostrar los siguientes ejemplos:

La eleccin de la Primer Ministro conservadora Tatcher en 1979 en el Reino Unido. La eleccin del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia. El ingreso de Portugal y Espaa a la CE en 1986. La reunificacin de Alemania en 1990. El gran volumen de decisiones polticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Comn Europeo (1992).

Quiz la apreciacin de riesgo poltico ms difcil que debe hacer la multinacional es cuando sta contempla su entrada inicial a un pas en particular. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista para la apreciacin primaria: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cul es la estructura poltica del pas? Bajo qu tipo de sistema econmico opera el pas? Mi industria est en el sector pblico o privado? Si est en el sector pblico, el gobierno tambin permite la competencia privada en ese sector? Si est en el sector privado, existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pblica? El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociacin con las empresas pblicas o privadas locales? De qu manera controla el gobierno la naturaleza y la extensin de las empresas privadas? Qu tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los objetivos econmicos globales?

Si la situacin es sumamente compleja o si la nueva inversin extranjera es muy grande, la mayora de las multinacionales iran ms all de dicha apreciacin y exigiran la asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo poltico, la mayora de los cuales, ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial.

EL AMBIENTE LEGAL
El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podra verse como un subgrupo del ambiente poltico, dado que los dos estn completamente entrelazados. Sin embargo, los factores legales aqu estn en una seccin separada con el fin de enfatizar su importancia. Desafortunadamente, para las multinacionales, stas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada pas dentro del cual opera. Estos cdigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad, la proporcin y el impacto de la inversin, tanto interior como exterior. Para ser explcitos, aqu se abarca un nmero muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: Derechos de propiedad intelectual industrial Esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales, los secretos comerciales, los derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha vuelto progresivamente internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en particular, pero no exclusivamente, en los pases en vas de desarrollo) para llevar las reglamentaciones a la par que las de los pases industrializados. En industrias como la farmacutica, las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricacin o para la investigacin y desarrollo en pases con pocas garantas en esta esfera.

Obstculos comerciales stos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las reglamentaciones, y otros factores que no estn tan bien definidos. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales, sino que tambin estn ligados a la cultura; por ejemplo, las compaas extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas, garantas, instrucciones, etc., en francs. Asimismo, en la industria farmacutica, las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un pas a otro, al no aceptar las normas de un pas individual en otro. Obligacin del producto sta ha sido un rea en crecimiento para las profesiones legales en muchos pases industrializados durante los ltimos diez aos, aunque difcilmente es de sorprender si se considera la larga lista de problemas de fabricacin de los productos. De nuevo, la industria farmacutica podra considerarse un buen ejemplo, aunque el ms desastroso debe ser el incidente Bophal. En 1984, ocurri una explosin en la planta de Unin Carbide en Bophal en la India, como consecuencia de la misma, las emisiones venenosas mataron a ms de 2 000 personas. A partir de esto, no slo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias, sino que tambin hubo una ola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado. Prcticas comerciales monoplicas y restrictivas ste tipo de legislacin es comn en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las ms estrictas, seguidas por las alemanas. Sin embargo, al contrario de otras reas legislativas, aqu hay una movilizacin hacia la uniformidad, con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Comn Europeo. Legislacin del pas sede sta incluye a toda la legislacin aprobada en un pas en particular para regular las actividades de las multinacionales, con base en ese pas mientras estn operando en el exterior. El ejemplo ms conocido es el Acta de Prcticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un nmero de casos de soborno muy publicitados durante los aos setenta y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. sta prohbe a las compaas estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte del mundo, ya que stos se ven como "ticamente repugnantes" (palabras del presidente Crter) y malos para la reputacin internacional de los comercios estadounidenses.

EL AMBIENTE CULTURAL
La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, a autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. Debido a que esta descripcin incluye un gran nmero de factores intangibles, no debera sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional

de tantos problemas a los administradores de una multinacional. Ya que los pases anfitriones han resentido el "imperialismo cultural" de tantas multinacionales, estas compaas se han dado cuenta, sobre todo en los ltimos diez aos, de la importancia de esta rea. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la administracin estratgica como para la que est en operacin. Es una regla de la administracin estratgica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harn ms aparentes, ms rpido. La prescripcin general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendr mayor influencia en el xito comercial en cualquier pas en particular. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empata cultural. A nivel de las operaciones, tambin se necesita de un nivel de preparacin cultural importante, por parte de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo. Las finanzas y la contabilidad es el rea menos comprometida; las consideraciones culturales son ms importantes en la mercadotecnia, con la administracin de los recursos humanos en un segundo lugar. La cuestin del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos pases. Aunque existe una tendencia hacia la aceptacin del idioma ingls como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposicin resulta ofensiva, por ejemplo, en Francia. La comunicacin no verbal tambin tiene sus escollos, con elementos diferentes que tienen significados intrnsecos diferentes; esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posicin relativa entre las personas que lleva a cabo una discusin, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. La religin del pas anfitrin tambin desempea una parte importante, ya que cada religin mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada "tica protestante para el trabajo" es una caracterstica notable de la cristiandad. Sin embargo, esto no slo lo comparten ms obviamente los catlicos romanos, sino que tambin encuentra resonancia en el confucianismo. Las multinacionales que operan en los pases islmicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos especficos durante el da, y que no puede haber llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en forma (extremamente) extensa para los hindes, e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el mundo comercial; de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos, promocin, disciplina y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son mucho menos susceptibles a los mtodos occidentales para la motivacin de la fuerza de trabajo. El animismo probablemente es la religin ms antigua y est muy extendida en frica y Amrica Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la accin de espritus malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de produccin expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales. Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una til lista para los administradores de multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura:

1. Estn culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse. 2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales. 3. Mzclense con los anfitriones de esa nacin, tambin socialmente. 4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso. 5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen. 6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona. 7. Considrense protectores y embajadores de la cultura. 8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. 9. Sean ms realistas en sus expectativas. 10. Acepten el reto de las experiencias interculturales.

EL AMBIENTE TECNOLGICO
La tecnologa es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la nica ventaja competitiva ms importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo tecnolgico adecuado dentro de la multinacional no slo ayuda a las operaciones nacionales (como lo hara en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a travs de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeo. ste es un factor de creciente importancia ya que el costo del avance tecnolgico se incrementa cada ao que pasa. Los cambios tecnolgicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales son muy efectivas para transformar esta innovacin en beneficios adicionales. De hecho, podra decirse que la innovacin es la clave para el xito de la multinacional, y el elemento que la diferencia de su competidora nacional nica. Si clasificamos a la tecnologa en tecnologa bsica (la bsqueda de nuevos conocimientos, independientemente del fin), y tecnologa aplicada (que toma los resultados de la tecnologa bsica y los comercializa), se puede ver que las multinacionales estarn ms comprometidas con la ltima. La tecnologa bsica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigacin fundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Al establecer su tecnologa aplicada, el arma principal de la multinacional es su facilidad para la investigacin y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo general se localiza en el pas sede de la empresa. Conforme la compaa se internacionaliza y su tecnologa se vuelve ms compleja, los recursos de capacidades y conocimientos de otros pases pueden aprovecharse mediante el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigacin y desarrollo. Como una alternativa a la facilidad dentro de la compaa, algunas multinacionales (en especial en las industrias del "sol naciente") estn instalando laboratorios de investigacin y desarrollo de empresas conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una tercera posibilidad, usada durante muchos aos por las compaas japonesas, es comprar u otorgar licencia de la tecnologa de otra empresa (por lo general extranjera). Como se mencion anteriormente, la transferencia interna de tecnologa entre las subsidiarias internacionales es un atributo especfico de la multinacional. Los pases anfitriones por lo general estn muy contentos de que esto ocurra; la multinacional subsidiaria local no slo se beneficia de la transferencia de la compaa principal hacia el

interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva tecnologa dentro de la economa local. Principalmente por esta razn es que la transferencia de tecnologa es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional. Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnologa y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnologa, los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de esto, especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que est ampliamente reforzada. Al estimar el ambiente tecnolgico, la multinacional tiene dos tareas difciles: apreciar la naturaleza y extensin de la tecnologa de los competidores y pronosticar la cantidad y direccin de los avances tecnolgicos. La primera de stas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo estratgico de la firma. El pronstico tecnolgico se lleva utilizando tres tcnicas principales: buscar las opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la tcnica Delphi), extrapolar las tendencias estratgicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, especialmente diseados.

PLANEACIN Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO INTERNACIONAL

La planeacin estructural de las organizaciones, es el proceso de definicin del futuro y del camino para llegar a l, que se inicia en el nivel superior del negocio y que contempla a la organizacin como un todo integrado. La planeacin estructural se documenta en una serie piramidal de planes, empezando por lo que se conoce como el plan de negocios, para a continuacin bajar al segundo nivel, es decir al nivel de las funciones bsicas de la organizacin, en donde a manera de subplanes se desarrollan con mayor detalle los planes especficos segn corresponda a cada rea de atribuciones; en este nivel se encuentran los planes de mercadotecnia, produccin, finanzas y administracin (Ver figura siguiente). A continuacin se desciende un nivel ms, para formular los planes relativos a las subfusiones que integran a las funciones bsicas; en el caso del rea de Mercadotecnia, se contina con los planes relativos a ventas para el mercado domstico y para el mercado de exportacin. Siguiendo en orden descendente en el rea de Mercadotecnia, se desarrollan los planes referentes a la promocin mediante la especificacin detallada en los planes de publicidad y de relaciones pblicas, hasta llegar a los documentos donde se describen en detalle las campaas y proyectos especficos.

Plan estratgico de la empresa De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la planeacin estructural no es ms que el eslabonamiento total, integrado y piramidal de los planes de una organizacin, compuesta por los siguientes documentos: Plan de negocios, Planes de las funciones bsicas: Produccin, finanzas, mercadotecnia y administracin, Planes de las subfusiones correspondientes a cada funcin bsica (ejemplo: plan de exportacin, plan de promocin, plan de publicidad, plan de relaciones pblicas), Proyectos especficos y campaas relativos a los planes de cada subfusin. Dependiendo del tamao y la complejidad de las organizaciones, puede haber ms de un nivel de planes de subfusiones. Por ejemplo, para una empresa exportadora, el plan de exportacin general podra dividirse en planes especficos de exportacin, por rea geogrfica de mercado o por lnea de producto. No obstante que la planeacin estructural se hace de arriba hacia abajo, la informacin fluye de abajo hacia arriba, al igual que el compromiso con los objetivos y la responsabilidad, para cumplir con las tareas y objetivos que los planes comprenden. El plan de negocios es el mapa del camino que deber recorrer una organizacin rumbo al xito; este documento describe el qu, por qu, dnde, cmo, y cundo se ha de ejecutar cada paso, para lograr los objetivos que se hubiesen fijado. El plan de negocios es el documento donde se analiza la situacin actual, fuerzas y debilidades propias, de la competencia y de la industria, a fin de fijar las rutas de accin que faciliten a la organizacin, el aprovechamiento de las oportunidades y la esquiva, eliminacin o reduccin de los riesgos previsibles en su camino hacia los fines que pretende.

Son sinnimos del plan de negocios: "plan estratgico", "plan a largo plazo" y "plan rector", trminos que son frecuentemente utilizados en organizaciones no comerciales, pero que son anlogos al plan de negocios que a continuacin se describe. Para lograr el xito (en trminos de utilidades, ventas, participacin y posicionamiento), en un ambiente de alta competencia, las empresas requieren desarrollar acciones con eficiencia, basadas en un plan coherente que destaque el enfoque hacia el mercado, con un claro conocimiento de lo que los clientes o prospectos necesitan, desean y les motiva adems, de evaluar su capacidad de compra. El contenido financiero del plan de negocios, comprende las acciones necesarias para la obtencin, aplicacin y administracin del dinero, con relacin a los recursos requeridos para la puesta en marcha y la operacin del plan. Para los accionistas e inversionistas el plan de negocios es particularmente importante, por la claridad con que presenta los objetivos de rentabilidad y la congruencia de acciones, que presentan oportunidad y razn para invertir o no invertir en una empresa o proyecto. El plan de negocios es una excelente herramienta, para lograr con eficiencia lo que la organizacin pretende, la cual se mide en funcin al volumen de resultados, costo y tiempo. El plan de negocios, debe presentar con claridad tres aspectos: a. Dnde se encuentra su organizacin. b. Dnde pretende llegar. c. Qu tiene que hacer para llegar a donde pretende. El plan de negocios es el mejor instrumento, para dirigir y evaluar la operacin y administracin de una organizacin en la obtencin de los resultados descritos en los objetivos. Para que el plan de negocios funcione, su contenido debe ser comunicado a todas las reas que tengan alguna responsabilidad en su puesta en marcha y operacin. Adems, el cumplimiento del plan debe ser revisado peridicamente; para evaluar los resultados obtenidos, stos se confrontan contra lo planeado. Un plan de negocios no es una joya que se debe guardar en la caja fuerte, ni tampoco es un dogma inmutable, el plan de negocios para ser eficaz debe estar en operacin y ser flexible, para adecuarse a las cambiantes situaciones externas que presenta el entorno econmico, social, cultural, demogrfico, normatividad, etc., e internas, en la misma organizacin, que provienen de sus capacidades y limitaciones, organizacin, estilo y cultura empresarial y laboral, relaciones obrero patronales, etc. Tanto las situaciones y cambios internos como externos, pueden presentarse como riesgo o como oportunidad. Desarrollar el plan de negocios es una tarea, donde confluyen dos potencialidades: 1. Conocimiento y 2. Creatividad.

La primera potencialidad, estriba en el conocimiento del presente y estimacin del futuro de la organizacin, y la segunda, es la facultad que estriba en visualizar el futuro deseado y en el diseo de las acciones encaminadas a conducir a la organizacin, a partir de la situacin inicial a la situacin final, haciendo uso de las potencialidades que sta posee. Desarrollar el plan de negocios, suele ser una tarea apasionante, en donde el empresario descubre, conoce y reconoce en su organizacin diversos aspectos, fuerzas y debilidades que no tena identificados, pero que son importantes para lograr lo que se desea. Desarrollar un plan de negocios, puede ser un trabajo sencillo si se cuenta con la participacin y apoyo de la alta gerencia as como de las reas funcionales de la organizacin, y se efecta conforme con un mtodo que sea prctico e inteligible. Un plan de negocios no requiere de grandes sofisticaciones; requiere de trabajo ordenado con un cierto grado de iniciativa e imaginacin, a medida que se va desarrollando el plan de negocios, el responsable de esta tarea suele sentir que el trabajo adems de ser importante, es interesante y que el mtodo lo va llevando en forma amigable. Esencialmente el plan de negocios se desarrolla para dirigir con mayor eficiencia a la organizacin, hacia la obtencin de los objetivos que pretende, pero tambin existen otras razones colaterales para las cuales, es til desarrollar un plan de negocios, entre las cuales estn las siguientes:

Como documento til y en ciertos casos, es necesario para la obtencin de crditos y captacin de inversionistas potenciales. El plan de negocios, en el mercado global se est convirtiendo en un documento esencial para vender parcial o totalmente una empresa, lo cual revela la viabilidad del negocio que se desea adquirir. La existencia y operacin de un plan de negocios, muestra el profesionalismo y habilidades del cuerpo directivo. A los socios o accionistas que no estn integrados al cuerpo directivo de las organizaciones.

La informacin contenida en el plan de negocios, es estratgica y el dao de que el documento llegue a manos de los competidores podra ser significativo, por lo que la organizacin debe prever los mecanismos necesarios, para mantenerlos en confidencialidad. Para las pequeas organizaciones, la formulacin y operacin del Plan de negocios, presenta las siguientes bondades: 1. El plan de negocios identifica los recursos y acciones necesarios, para lograr los objetivos. 2. El plan de negocios identifica la cantidad, el tiempo y el tipo de apoyo financiero requerido. 3. Un plan le hace ms fcil al accionista o inversionista evaluarlo y proponerlo. 4. Incrementa el realismo en la conduccin de la organizacin, se incrementa la toma de decisiones sobre datos reales y disminuyen las corazonadas, que suelen tener un nivel mayor de error y menores resultados.

5. Le ayuda a identificar mercados, segmentos de mercados y perfiles de clientes con lo que mejoran sus estrategias de mercado, apreciando las condiciones de competencia dentro de las que tenga que operar para obtener el xito. 6. Incrementa las capacidades de la gerencia, para dirigir la organizacin. El plan de negocios, identifica fechas de realizacin de las diferentes acciones y para la obtencin de los resultados que se hubiesen definido en los objetivos. MKC-02 que es til para obtener y registrar la informacin bsica, que requiere el desarrollo de cualquier plan de negocios. MKC-03 para revisar la consistencia del diseo del plan de negocios, y en su caso, hacer las adecuaciones que resulten convenientes. Siendo el plan de negocios una labor de importancia capital para las organizaciones, es necesario que cuente con el apoyo decidido de la direccin general, cosa que se deber traducir en la participacin de toda la organizacin. Si cuenta con conocimiento general de su organizacin, tiene habilidad y buenas relaciones, para obtener informacin y apoyo de las diversas reas de la empresa, y si usted cuenta con conocimientos y capacidad para la planeacin, as como ser creativo, adems si cuenta con el tiempo necesario para invertirlo en esta importante tarea, entonces usted es la persona ideal para desarrollar el plan de negocios. Pocas veces se cuenta con alguien perfecto para una tarea determinada pero eso no debe impedir realizarla, de la unin de capacidades en un grupo o comit con un responsable directo, puede subsanar las limitaciones individuales y contar con las cualidades colectivas para desarrollar un excelente plan de negocios, que lleve al xito a la organizacin. Quienes actualmente desarrollan los planes de negocios, cuentan con una variedad de software econmico y til para este efecto; el formato del plan de negocios representa alrededor de 15% del esfuerzo requerido, 35% investigacin, 20% anlisis y 30% creatividad. Si va a usar un paquete de cmputo para desarrollar su plan de negocios, es recomendable revisar las diversas alternativas y seleccionar aquel paquete que ms se ajuste a la naturaleza y a las caractersticas de su organizacin.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO INTERNACIONAL

Las dos tareas ms importantes que los altos directivos tienen que realizar dentro de una multinacional son determinar la direccin estratgica general de la empresa y construir una forma organizacional que brinde el desempeo requerido por la estrategia. Este captulo se relaciona con la primera de esas tareas que comprende fijar los objetivos generales para la multinacional, as como un conjunto fuertemente vinculado de estrategias amplias para las unidades estratgicas de negocio de la empresa (UEN). Vincular tal estrategia corporativa implica la planeacin de las actividades futuras, junto con la medicin de su tiempo y el lugar donde se encuentra, designando los recursos de la firma a travs del tiempo, mediante proyectos competitivos, entre las diferentes UEN.

Asimismo, determinar la actitud de la empresa hacia, y las acciones en relacin con, la entrada (y retiro) a diferentes mercados, adquisiciones y alianzas estratgicas. En teora, el proceso de planeacin estratgica en una multinacional es similar al de cualquier otra forma de organizacin. El principal factor de complicacin son los numerosos ambientes nacionales y regionales que tienen que analizarse y comprenderse antes de considerar sus opciones estratgicas. La figura abajo muestra una versin simplificada del proceso. Comparado con el anlisis del ambiente, la valoracin interna apunta hacia las ventajas especficas de la firma en las cuatro reas funcionales de la mercadotecnia, las operaciones, las finanzas y los recursos humanos. Estas actividades analticas las llevan a cabo administradores en toda la multinacional y los resultados se encauzan a niveles superiores. El segmento de la planeacin sintetiza los factores internos y externos en trminos de los distintos contextos competitivos de la empresa, y sta es una tarea clave del manejo de alto nivel de la multinacional. Por ltimo, la puesta en marcha de la estrategia (el elemento clave en trminos de resultados financieros mejorados) de nuevo compromete a los administradores de toda la empresa

RESUMEN
Los negocios internacionales no es un invento moderno. Los eventos (guerra, crisis econmicas, piratera, etc.) que llevan a la relacin entre dos o ms pases pueden desencadenar una negociacin internacional. As sucedi en el ao 2000 a.C. en donde las culturas, iniciando con la griega, que impona su pensamiento a muchos otras. Luego con el Imperio Romano, la unin de varios sectores del sur de Europa y el norte de frica, mantuvo en el mediterrneo, una fuerte tensin en cuento al comercio entre los pases. Luego aparece, Constantinopla recomponiendo lo que fueron anteriormente las rutas de navegacin para mercadear. En este mismo sentido intervienen las cruzadas que unin al norte y el sur de Europa y parte de Asia y frica. Estas guerras descubrieron un sistema de crecimiento para los pases: los negocios internacionales. Espaa y Portugal por sus fronteras martimas se convirtieron en privilegiados. A este proceso se unieron los avances industriales que le agregaron tecnologa durante finales del siglo XIX. En el siglo XX las multinacionales se popularizaron. La inversin Extrajera Directa (IED) ha sido el factor durante el fin de siglo pasado, siendo uno de los aportes ms importante para los pases desarrollados. Los negocios deben plantear un desarrollo eficiente hacia el xito. Todo ello basado en la estrategia dirigida especialmente hacia el negocio de la empresa. Para la estrategia se deben tener en cuenta ciertos factores que intervienen: La tasa de natalidad descendente en los pases desarrollados, que determina en nivel de jubilacin o la actividad laboral de la poblacin de un pas; -la distribucin de ingreso dentro de la empresa, en el sistema econmico de un pas, as se determina el sector especfico de compradores; la definicin del desempeo que especializa a los habitantes de un pas en las labores empresariales;

-la globalizacin de la economa mundial, manteniendo la estructura multinacional como mtodo de negociacin efectiva, enfrentando los diferentes ambientes en los que se desarrollan los negocios internacionales; -y las dificultades que se manifiestan con la globalizacin y los esquemas polticos de cada pas. El desempeo de cada pas dentro de los negocios internacionales es diferente. En ellos determinan cambios en las negociaciones dependiendo de los ambientes de cada pas. Estos ambientes son: Econmico, en donde la distribucin de la tierra, el trabajo y el capital interviene para mejorar o empeorar una negociacin; Financiero, las ganancias de un pas, frente a su endeudamiento determinan su capacidad de produccin y utilidad de su economa; Poltico, en cuanto a los conflictos internos que pueden perjudicar las negociaciones por inestabilidad de un estado; Legal, de acuerdo a las complicaciones jurdicas que determine la facilidad de la introduccin de productos a un pas; Cultural, con las caractersticas que determinen de sus habitantes la entrada de productos nacidos es culturas diferentes; y Tecnolgico, que establece si la competencia en ese pas puede ser equilibrada frente a la tecnologa de origen. Todos estos factores primariamente mencionados determinan un mejor desarrollo de los pases y sus negocios. Estos negocios deben plantear una estrategia dependiendo la informacin extractada de cada pas, cotejando los ambientes ya vistos anteriormente, los recursos del pas y sus productos, estudio de la competencia, bsqueda de nuevos segmentos del mercado, administracin de los propios aspectos inmersos en la produccin y el manejo de la poltica del pas en el cual se desarrolla en negocio.

LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Antecedentes

AVILA MARCV, Felipe. Tcticas para la navegacin Internacional. Las Diferencias Culturales. Captulo primero. La Guerra y los negocios internacionales. Pgina 11. Editorial Trillas Mxico 1998. A raz de la terminacin de la Segunda Guerra Mundial, cuando la supremaca comercial de Estados Unidos era simplemente indiscutible y ms de 75 % de las mercancas comercializadas en el mundo eran de procedencia estadounidense, se inicia una nueva guerra, ahora de tipo econmico, en la cual se perfilan como principales adversarios de Estados Unidos precisamente sus antiguos enemigos: Alemania y Japn.

En esta nueva guerra las armas van a ser diferentes pero el objetivo ser prcticamente el mismo; la supremaca internacional y el dominio econmico de una potencia sobre el resto del mundo. Ahora, es necesario adaptar y aplicar los principios bsicos de la ciencia militar al actual entorno comercial y revisar los antiguos textos escritos por generales famosos, donde podemos ver resultados realmente asombrosos. Conceptos como "planeacin estratgica", logstica" y "tctica", antes utilizados exclusivamente en el contexto militar, ahora se vuelven temas de estudio para los expertos en comercio y negocios internacionales alrededor del mundo. En actualidad, uno de los textos de la ciencia militar mejor estudiado y aplicado con mayor xito en el rea de los negocios internacionales es precisamente El Arte de la Guerra de Sun Tzu, misterioso filsofo y guerrero chino que vivi hace ms de 3000 aos, dicho texto se considera hoy da, el libro de estrategia ms prestigioso e influyente del mundo. Se estima que parte del xito econmico de es atribuible a la aplicacin de este antiguo texto clsico a la poltica y al mundo empresarial por parte de estudiosos japoneses pues estos xitos se pueden identificar plenamente con la mxima clsica de Sun Tzu: "Es mejor ganar sin luchar". El valor de esta mxima qued plenamente demostrado durante las negociaciones realizadas en Yalta, en enero de 1945 muy cerca del fin de la Segunda Guerra Mundial, entre los tres lderes de las potencias aliadas, Churchill, Roosevelt y Stalin, y en donde el famoso Zorro Ruso, Stalin, logr convencer a sus oponentes de las ventajas de que el Ejrcito Rojo liberara del yugo alemn a todos los pases de Europa Oriental. De esta forma, se sentaron las bases para la creacin de los regmenes comunistas que dominaron a la mitad de Europa por los siguientes cincuenta aos. Durante la llamada guerra fra, cuando se declara abiertamente el conflicto hegemnico entre Estados Unidos y la Unin Sovitica por la supremaca ideolgica y militar a nivel mundial, fue cuando inici esta otra guerra, la guerra econmica y comercial oculta a los ojos de muchos y donde se gesta el tremendo desarrollo econmico de Alemania y Japn, basado en polticas que incluan la aceptacin de la derrota y la cooperacin total con las potencias vencedoras en el conflicto anterior; se inicia la apertura hacia el exterior y la promocin de exportaciones. En ambos pases las estrategias de desarrollo se aplican en forma de accin militar y, conforme lo demuestran los resultados obtenidos posteriormente, aqu observamos una vez ms la validez y la utilidad directa de los criterios estratgicos de Sun Tzu cuando afirma: La accin militar es (los negocios internacionales son) de importancia vital para un pas; constituye la base de la vida y de la muerte, el camino de la supervivencia y de la aniquilacin (Sun Tzu, 1993, p. 17). El que planifica la victoria en el cuartel general, incluso antes de entablar la batalla, es el que tiene ms factores estratgicos de su parte (y en consecuencia es el que gana) (Sun Tzu, 1993, p. 24). Como conclusin de lo anterior podemos aseverar que existen bases histricas y econmicas suficientes para suponer que los criterios de la ciencia militar son ciertamente vlidos cuando los referimos al contexto de los negocios internacionales, en cualquiera de sus fases.

Negociaciones y Comercio Internacional

En definitiva, el rea donde se dan las mayores aplicaciones de las tcnicas sobre la negociacin internacional es, por razones obvias, el mundo del comercio internacional. El comercio internacional es la rama de la ciencia econmica que trata sobre el intercambio de bienes y servicios entre ciertos pases para la satisfaccin de sus respectivos mercados. Este intercambio de bienes y servicios implica, necesariamente, la introduccin de productos extranjeros a un pas (importacin) y el envo de sus propios productos a otros pases (exportacin). La exportacin es necesaria para compensar las importaciones y equilibrar la balanza comercial al interior de un pas, mientras que las importaciones servirn para compensar posibles deficiencias de produccin interna y funcionar adems como regulador de precios en mercado local. De acuerdo con la teora econmica clsica "se requiere muy o, aparte de tener paz, bajos impuestos y una tolerable administracin de justicia, para que un pas se desarrolle desde una estado barbarie hasta el ms alto grado de opulencia" (Mercado, 1993, p. 17). Segn esta teora, los pases aprovechan sus recursos naturales y sus condiciones geogrficas, sociales, polticas o econmicas, para especializarse en la produccin de artculos que ofrezcan ventajas comparativas y que por tal razn se exportarn con el fin de poder importar bienes en mejores condiciones producidos por otros pases. De esta manera se establece una divisin internacional del trabajo benfica para los pases relacionados debido a que el resultado genera un ingreso mundial ms elevado y cada vez mejor distribuido entre todas las naciones. Las operaciones de exportacin e importacin se realizan, necesariamente, por medio de una secuencia de negociaciones que relacionan ntimamente a los productores primarios con los consumidores finales, resultado de una compleja cadena productiva entre exportadores, importadores, transportistas, distribuidores y otros prestadores de servicios. Es difcil precisar el origen de las acciones de negociar, pero definitivamente se deben remontar al origen mismo de la relacin entre grupos humanos, cuando los miembros de un grupo o clan se acercaron a otro para pactar una tregua, delimitar territorios o establecer los trminos de colaboracin para la cacera de grandes animales. En el momento en que este grupo recibi atencin a sus demandas se estableca de hecho una negociacin, si bien en su forma ms rudimentaria. En el largo recorrido histrico de la humanidad desde las tribus sedentarias hasta los Estados incipientes, encontramos contactos pacficos entre representantes de diferentes grupos con objeto de lograr acuerdos sobre asuntos de inters comn, incluyendo actividades comerciales tipo trueque y donde la figura del negociador "internacional" empieza a tomar forma. Los primeros negociadores formales fueron los heraldos de las ciudades, a los que se adjudicaban caractersticas casi divinas. A partir del siglo VI a. C, las negociaciones se realizaban por los oradores ms elocuentes de la comunidad y su tarea consista en abogar por las causas de la ciudad ante las asambleas populares de las confederaciones o ante los representantes de las ciudades extranjeras. En esta poca la negociacin tuvo un lugar muy importante entre las

comunidades griegas, pues aqu celebraban conferencias de tipo diplomtico para resolver problemas polticos o establecer procedimientos comerciales. En la poca del Imperio Romano y a pesar de la tradicin heredada de los griegos, las aspiraciones imperialistas no permitieron desarrollar prcticas de contacto en forma pacfica y aun el comercio entre Roma y sus colonias revesta relaciones de subordinacin en las negociaciones. No fue sino hasta la decadencia del Imperio Romano cuando surgi la necesidad de fomentar la amistad con otros pueblos y procurar la formacin de negociadores especialmente hbiles para borrar la negativa imagen anterior y a la vez comprar la amistad de sus vecinos para defenderse de los brbaros. El emperador Constantino foment la aplicacin de estos mtodos y se preocup porque sus enviados tuvieran una mayor capacidad negociadora que asegurara la importante posicin de su imperio. Al principio de la Edad Media, los negociadores que destacan son los enviados de la Iglesia catlica a las diversas ciudades europeas, con objeto de conseguir apoyo del Estado. Pronto las ciudades-estado de Italia sienten la necesidad de defender sus intereses, no slo ante el Vaticano sino ante otras ciudades. En Italia el poder poltico y comercial era disputado por las cinco entidades ms desarrolladas de la regin: Venecia, Miln, Florencia, Npoles y el propio Papado. Ninguna era lo suficientemente fuerte como para avasallar a las restantes, por lo que la costumbre de enviar representantes encargados de negociar diversas situaciones se hizo prctica general, hasta extenderse a toda Europa. A partir de este momento se empiezan a distinguir dos tipos de negociadores con dos estilos diferentes de negociar, uno era herencia de la casta militar y tenda hacia la poltica del poder, preocupndose particularmente por el prestigio nacional, la condicin social, precedencia y atractivos fsicos. Estos negociadores eran representantes directos del gobernante y cada vez se relacionaban menos con los aspectos econmicos o comerciales, a menos que stos afectaran la estabilidad del gobierno que representaban. El otro tipo de negociador utilizaba un estilo ms burgus y utilitario, surgido precisamente de los contactos comerciales; su principal preocupacin era la realizacin de operaciones comerciales a base de conciliacin y crdito, buscando el mximo beneficio econmico para su representado, pero sin preocuparse demasiado por la situacin poltica que privara en el momento, siempre y cuando no afectara directamente el xito de su transaccin. En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes empresas comercializadoras europeas de tipo transnacional, se empieza a notar una separacin entre los dos tipos de negociadores. Los representantes de las empresas comercializadoras no tenan realmente ningn objetivo poltico ni la representacin oficial de sus gobiernos y sin embargo, por razones estrictamente circunstanciales, estos agentes realizaron una funcin poltica tan importante que sus negociaciones sirvieron de base para el establecimiento de los grandes imperios coloniales de parte de Francia, Holanda e Inglaterra en Asia y frica. El Congreso de Westfalia en 1648 es el primer ejemplo de una negociacin multilateral puramente diplomtica y poltica, aun cuando en la agenda no hubo espacio para tratar asuntos comerciales o econmicos. Esta reunin permiti implementar tratados que dieron como resultado un equilibrio en las fuerzas polticas europeas con el consecuente

advenimiento de una poca de paz y cooperacin entre las potencias de Europa. Por otra parte, esta ocasin signific la primera vez que los negociadores importantes no representaron los intereses eclesisticos, sino que negociadores laicos ostentaron la representacin personal de los monarcas reinantes. Debido a que los reyes eran monarcas absolutos, fue la poca en que la diplomacia y la poltica estaban ntimamente relacionadas con los actos personales del monarca y, por tanto, las negociaciones se convierten en un problema de personalidades- Aqu el xito del negociador est cifrado en su habilidad para conseguir aliados entre los cortesanos ms cercanos al monarca con el que se pretenda negociar. Al establecerse las monarquas constitucionales y los regmenes liberales alrededor del mundo, el tipo de negociacin personal dej de tener efectividad, sin embargo, durante todo el siglo XIX y hasta principios del siglo XX, persiste la idea de que las negociaciones internacionales, de cualquier tipo, deben estar identificadas con la persona del monarca o jefe de gobierno. Esta situacin cambia a partir de la Primera Guerra Mundial ya que las negociaciones internacionales a nivel gubernamental dejan de estar basadas en relaciones familiares entre monarcas o en alianzas entre gobiernos que se mantenan en total secreto; a partir de ese momento las negociaciones se realizan en forma pblica y son conducidas por funcionarios especializados que ostentan mandatos especficos en sus respectivos gobiernos. Por otra parte, ha sido muy notable el giro observado en las negociaciones de tipo comercial, donde con ms frecuencia los representantes oficiales se apoyan en empresarios privados para el establecimiento de acuerdos comerciales con otros pases. Por supuesto que con la formacin de empresas privadas con caractersticas e intereses cada vez ms multinacionales, las negociaciones internacionales de tipo comercial adquieren otras dimensiones y con ello surge la necesidad de disponer de negociadores internacionales suficientemente capacitados y se convierte en una preocupacin que comparten igualmente los medios oficiales y privados en prcticamente todos los pases del mundo.

Competitividad Internacional
La competitividad internacional de un pas se puede definir como la capacidad de producir y vender bienes y servicios al exterior como un medio para aumentar el ingreso real de su poblacin. En consecuencia la competitividad se relaciona con la necesidad de elevar en el nivel de vida de la sociedad y con ello generar nuevas oportunidades de empleo. Esto condiciona la existencia de ventajas competitivas que permitan mantener su participacin en los mercados mundiales. Una economa abierta que no sea competitiva incurre constantemente en dficit en su balanza de pagos, por lo que a largo plazo necesita recuperar su equilibrio externo aumentando sus exportaciones o disminuyendo sus importaciones. Esto significa que un pas con economa abierta aumentar su competitividad slo reduciendo costos y precios o bien devaluando la moneda. La primera opcin implica un aumento en su productividad y la segunda repercutir en una reduccin del poder adquisitivo de la economa en su conjunto. Por definicin, esta competitividad depender, en gran medida, de la disponibilidad de personal capacitado para la realizacin de negociaciones internacionales que permitan obtener los resultados deseados. No es suficiente que el gobierno implemente programas

econmicos para mejorar la competitividad de un pas; es indispensable que estos programas puedan ser manejados en forma realmente eficiente y efectiva. De la experiencia japonesa y de otros pases asiticos podemos deducir que su competitividad internacional se ha basado, adems de en la implementacin de polticas de desarrollo orientadas hacia el productor y no hacia el consumidor, en polticas de apertura al exterior no slo con referencia a la liberalizacin de importaciones, sino en el proceso de concientizacin de sus funcionarios oficiales y ejecutivos privados de la necesidad por conocer y relacionarse adecuadamente con los mercados mundiales. Es bien conocida la poltica de ciertas universidades asiticas de modificar sus planes de estudios en carreras relacionadas con el comercio internacional, de acuerdo con las necesidades expresadas por las propias empresas de atacar determinados mercados. Una vez ms podemos citar a Sun Tzu: Se dice que si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro (Sun Tzu, 1993, p. 39)

Cultura y Negocios Internacionales

El mundo de los negocios no est regido por un cdigo de reglas aceptado internacionalmente. Las Transacciones comerciales son una forma de comportamiento cultural, que deriva de las costumbres sociales, prejuicios culturales e ideolgicas. Mitchell F. Deutsch

Cultura y Comunicacin
Lo que distingue a los humanos de los animales es precisamente la cultura, la cual es la principal razn para lograr la adaptabilidad del hombre a diferentes ambientes (C. Kottak, 1994). Cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para interpretar las experiencias y generar un cierto tipo de comportamiento social. Para los antroplogos, la cultura incluye mucho ms que el refinamiento, gusto, sofisticacin, educacin y apreciacin del arte. No solamente los graduados de universidad son cultos, por el contrario, las fuerzas que propician la culturizacin de la gente son aquellas que las afectan todos los das y muy particularmente aquellas que influyen en los nios durante su primera educacin. La cultura, por tanto, consiste en la adquisicin de conocimientos sobre herramientas, implementos, utensilios, ropa, ornamentos, costumbres, instituciones, creencias, rituales, juegos, obras de arte, lenguaje, etc., que identifican a un grupo social. El proceso de culturizacin significa compartir creencias, valores, recuerdos, expectaciones y formas de pensar y actuar, lo que produce la eliminacin de las diferencias individuales entre las personas.

Asimismo, la cultura es compartida por los miembros de un grupo, organizacin o sociedad, y a travs de ella se adquieren valores y actitudes que formarn nuestro comportamiento social e individual; se adquiere por conducto de la educacin y de la experiencia y, al igual que las personas, la cultura est en constante cambio, ya que en algunos casos estn sujetos a condiciones ambientales tambin cambiantes. Segn C. Kottak, en el ser humano existen varias formas de aprendizaje, algunas de las cuales incluso compartimos con los animales:

Aprendizaje situacional individual. Un animal aprende de su propia experiencia. Ejemplo: temor al fuego despus de quemarse. Aprendizaje situacional social. Un animal aprende de otros miembros de su grupo social, no necesariamente por medio del lenguaje. Ejemplo: los lobos aprenden a cazar al observar a otros miembros de la manada. Aprendizaje cultural. Es exclusivo de los humanos y depende de la capacidad de usar smbolos; consiste en la utilizacin de signos que no necesariamente tienen una relacin directa o natural con lo que representan. A travs de estos smbolos podemos crear y recordar ideas.

El hombre tiene la capacidad para adquirir cultura en un sentido general, pero cada individuo vive dentro de una cultura especfica en fa cual se ha desarrollado de acuerdo con diferentes tradiciones. La cultura puede ser considerada en trminos de pases o identidades nacionales o regionales, o en trminos de un grupo humano, empresa u organizacin. Cultura nacional es un trmino poco preciso ya que no puede limitarse a su adquisicin o aprendizaje dentro del espacio circunscrito por las fronteras de un pas; sin embargo, por razones prcticas este trmino se usa para referir al conjunto de experiencias, creencias, patrones de comportamiento y valores compartidos por la mayora de los habitantes de un mismo pas. De la misma manera, el trmino cultura internacional se utiliza para explicar tradiciones y factores culturales que se comparten ms all de las fronteras de un pas. Esta integracin se logra por medio de la difusin, la cual puede ser directa cuando dos culturas se mezclan directamente, por medio de intervenciones armadas, comercio o cualquier medio de comunicacin; e indirecta cuando las costumbres y productos llegan de un pas a otro a travs de un tercer pas. La cultura es un concepto multidimensional y para entenderlo tenemos que examinar los diferentes elementos que la constituyen:

Lenguaje. Es crtico, ya que es el principal medio para trasmitir informacin e ideas. Religin. Influye en la forma de vivir de las personas, as como en sus hbitos y actitudes. Sistema de valores. Los valores son convicciones que la gente tiene sobre lo que es bueno y lo que es malo. Un cambio en el sistema de valores producir un cambio en las caractersticas de la cultura de que se trate. Costumbres y modales. Reflejan la repeticin constante de determinado comportamiento considerado como adecuado dentro de cierto grupo social. Objetos materiales. El tipo de utensilio que la gente fabrica para satisfacer sus necesidades es una indicacin clara del grado de avance de una cultura. El

avance tecnolgico de una sociedad afecta no slo el estndar de vida, sino adems las creencias y valores de esa sociedad. Una sociedad altamente tecnificada tender a ser ms materialista y a conceder menos valor a las cosas subjetivas. Valores estticos. La forma de interpretar los valores estticos influye considerablemente en el comportamiento de las personas, por lo que al entender estos valores entendemos y apreciamos la cultura. Educacin. El nivel de educacin de un grupo social tiene gran relacin con diversos aspectos de la cultura. En algunas instancias se relaciona el nivel promedio de escolaridad de un pas con el grado de cultura, pero esta relacin no siempre es objetiva.

Para tener xito en el rea de los negocios internacionales se debe tener un claro entendimiento de los diferentes elementos que constituyen la cultura que priva en los distintos pases, lo que permitir aprender a adaptarse a ellas, evitando as tomar decisiones basadas en falsas concepciones. La principal causa de estas falsas concepciones es el llamado "etnocentrismo", que puede definirse como la creencia de que nuestro estilo de hacer las cosas es la mejor manera posible. Este etnocentrismo se manifiesta, tanto a nivel individual como organizacional, con actitudes de superioridad o inflexibilidad. En el caso de empresas multinacionales es comn observar polticas corporativas que exigen la implementacin en el extranjero de las mismas estrategias que se utilizan en su pas de origen, sin tomar en cuenta las caractersticas del mercado en otros pases. Dice una famosa frase del filsofo francs Blas Pascal: "Existen verdades en este lado de los Pirineos que son mentiras del otro lado. Esta frase nos indica claramente la necesidad de que las personas involucradas en los negocios internacionales tengan habilidad para comunicarse adecuadamente con personas de culturas diferentes. La comunicacin intercultural no es fcil. La diferencia en costumbres, valores, comportamiento y actitudes puede producir problemas que slo se resolvern por medio de una adecuada comunicacin intercultural. La mayor causa de problemas observados entre personas de diferente origen cultural al realizar su trabajo en equipo no se debe a factores de personalidad sino a una defectuosa comunicacin tanto verbal como no verbal.

Diferencias Culturales y Globalizacin

Como resultado de la revaloracin que ha tenido el sistema de libre mercado en todo el mundo, se ha provocado que pases de economas tradicionalmente cerradas, proteccionistas o centralmente planificadas hayan modificado dichas polticas econmicas ante la cambiante realidad, y aceptar, en mayor o menor grado, la nueva corriente de apertura econmica. Este proceso de revaloracin ha ocasionado un proceso de globalizacin en las corrientes comerciales que ahora puede considerarse que existe un solo mercado a nivel mundial, donde se observa que las fronteras nacionales separan las diferentes entidades polticas, lingsticas o culturales, pero no necesariamente definen diferencias en los requerimientos de los mercados en ambos lados de la frontera. Como resultado de este

proceso, tambin se ha generado una globalizacin en la preferencia de los consumidores y por tanto las diferencias entre los pases actualmente dejan de ser obstculos para las actividades empresariales modernas. En directo apoyo a lo anterior se han emitido diversas teoras, como la del Dr. Levitt, de Harvard (Harris, 1993), que defienden la idea de que las preferencias de los consumidores cada vez se hacen ms similares, con base en los avances en la tecnologa y en reas como las comunicaciones y transportes. No obstante lo anterior y de acuerdo con el enfoque tradicionalista, nosotros seguimos creyendo que a pesar de todo este enorme esfuerzo globalizador a nivel mundial, con las consecuentes estandarizaciones en la preferencia de los consumidores, las diferencias culturales seguirn siendo el factor primordial en la definicin de estas preferencias, ya que los mercados estn integrados por consumidores con distintas necesidades, gustos y preferencias, debido precisamente a estas diferencias culturales, lo que da origen al concepto de que es imposible homogeneizar productos y estrategias, y al mismo tiempo satisfacer por completo las necesidades de todos los consumidores. Ambas ideas tienen su razn de ser y no necesariamente son contradictorias. El que un producto sea global no implica que se requiera de un solo diseo para satisfacer las necesidades y preferencias de todo el mundo; siempre habr necesidad de segmentar los mercados y ofrecer productos especficos para determinados nichos de mercado. En ambos casos se requerir de una adecuada investigacin de estos mercados si es que se quiere tener xito con las estrategias de mercadeo que se hayan seleccionado. La globalizacin a la que nos referimos se distingue del enfoque tradicional al buscar similitudes en los mercados y mayor homogeneidad en sus productos y en sus actividades de mercadeo, proporcionando adems la capacidad de enfrentar los retos de las actividades internacionales por medio de una racionalizacin en sus costos de operacin, un incremento en el mercado potencial y en un mejor aprovechamiento de las economas de escala y alcance. Otro de los serios problemas que enfrenta el enfoque globalizador es el de realizar una globalizacin demasiado radical que lleva al exceso de estandarizacin. Esto provoca que los programas de mercadotecnia no tengan la flexibilidad necesaria para ser modificados con la celeridad que obligan las condiciones cambiantes de los mercados. Otro problema grave en el contexto del enfoque globalizador es la posibilidad de tener una sola perspectiva de lo que ocurre en los mercados, al contar slo con fuentes de informacin controladas por grupos internacionales interesados, lo que impide el estar abierto al flujo constante de informacin proveniente de otros mercados. Para evitar este tipo de problemas se requiere de suficiente flexibilidad en el seguimiento de los programas de globalizacin y de una adecuada y constante interaccin con los mercados locales. A pesar de la existencia de mercados globales y de la conveniencia de su aprovechamiento, hay que enfatizar que siempre existirn productos cuya aceptacin depender de su adaptacin a las condiciones de cada mercado y para los cuales las diferencias culturales son simplemente insoslayables.

"La globalizacin es un hecho y un proceso" (G. Lodge, 1996, p. 17). Es un hecho, explica Lodge, porque provoca que los habitantes del mundo se vuelvan mucho ms interdependientes entre s y esta interdependencia se mide en funcin de los flujos globales de comercio e inversin, as como de la continua degradacin de los ecosistemas. Es un proceso porque esta interdependencia se logra en forma gradual. Es un proceso tecnolgico y humano: los nuevos sistemas de informacin y comunicacin global enlazan a los agentes de la globalizacin, que son bsicamente las corporaciones multinacionales, con los diferentes gobiernos, que con frecuencia se convierten en sus socios. Desde el punto de vista humano, esta globalizacin est impulsada por una mayor explotacin de las necesidades humanas, al ofrecer mejores artculos de consumo, con mayor variedad y a mejores precios para satisfacer las ansias de poder y dinero de una clase superior. En estas condiciones podemos observar que la globalizacin es una promesa de eficiencia por mejorar las expectativas de vida de mucha gente, pero tambin es una amenaza para los sistemas actuales de valores, los cuales van quedando atrs al no ser considerados como parte fundamental de este proceso. La economa y tecnologa corren a gran velocidad y con ello favorecen el proceso de globalizacin; sin embargo, los mecanismos polticos, que son los que pueden controlarlos, no crecen a la misma velocidad. Es decir, conforme se generaliza la globalizacin y la integracin econmica sigue adelante, se propicia la desintegracin poltica y se deja el campo libre a la influencia de las grandes corporaciones multinacionales que, con su moderna estructura tecnolgica, empiezan a dominar el mundo al fusionar, adquirir, competir y controlar la economa de los pases. Los gobiernos nacionales se esfuerzan en obtener la cooperacin de estas empresas para lograr el desarrollo econmico de sus respectivos pases, pero son totalmente incapaces de controlarlas. Como se ha visto, existen diferentes enfoques bajo los cuales se puede estudiar el proceso de globalizacin, el ms comn es el enfoque puramente econmico y comercial, en el cual se trata de destacar las grandes ventajas del proceso como factor para mejorar las condiciones de vida de una importante proporcin de la poblacin mundial, lo cual no es estrictamente cierto. Est demostrado que esta globalizacin ha enriquecido todava ms a los ricos de los medios industriales de Asia, Europa y Norteamrica, pero al mismo tiempo ha ampliado la diferencia entre ricos y pobres. Aun en Estados Unidos se ha observado que cierto sector de personas educadas, de alto ingreso, han mejorado sus condiciones de vida. Sin embargo, un importante sector de la poblacin ha visto reducirse sus salarios reales con el consecuente deterioro en su nivel de vida. No se diga en el hemisferio sur, donde ms de mil millones de personas viven en pobreza aguda. Segn un reporte de Naciones Unidas, en los ltimos 30 aos los pases en donde vive 20 % de la poblacin ms rica del mundo, x elevaron de 70 a 83 % su participacin en el producto mundial bruto y sus condiciones de vida son aproximadamente 60 veces mejores que las condiciones en que vive 20 % de la poblacin ms pobre del mundo, y esta diferencia se duplic en 30 aos (G. Lodge, op. cit.). Otros efectos que normalmente no se mencionan en el proceso de globalizacin son los graves riesgos que el desarrollo industrial y econmico conlleva: los efectos nocivos en el ambiente, la degradacin cultural, la prdida de valores, etc. En consecuencia, es importante considerar este proceso en toda su magnitud, sin olvidar el enfoque ideolgico

y cultural, que tal vez sea el ms importante ya que podr significar que este proceso de globalizacin se convierta en un factor positivo para el desarrollo de la humanidad. Las posibilidades de que este enfoque se utilice, al cual el mismo G. Lodge le da el nombre de "comunitarismo" (Lodge, op. cit., p. 147), depender de las decisiones de lderes polticos y dirigentes empresariales, a todos los niveles, que podrn hacer que el proceso de globalizacin repercuta en un bienestar integral de las personas que vivan en su rea de influencia. Aqu creemos que es muy relevante destacar la importancia de las diferencias culturales, por lo que podernos citar a Samuel Huntington cuando dice que la importancia de la cultura en el orden global es de tal magnitud que el mundo inicia con ello un periodo de choque civilizacional donde la identificacin primaria del hombre no ser ideolgica sino cultural {Huntington, 1991). Conforme con lo expresado por Huntington, los conflictos mundiales no surgirn de entre ideologas o sistemas socioeconmicos sino de entre los grupos culturales del mundo: el islmico, el japons, el occidental, etc. Hay evidencias que las diferencias culturales en lugar de disiparse en un mundo cada vez ms globalizado, cobrarn mayor importancia y todas las sociedades prestarn ms atencin a la cultura, no solamente en lo que se refiere a sus problemas internos sino a su trato con el mundo exterior. Cualquiera que sea el caso, en cualquier circunstancia ser necesaria la formacin de empresas multinacionales, ya sea en forma de corporaciones globales o cooperativas que se encarguen del desarrollo de proyectos multinacionales con enfoques "comunitaristas", lo que a su vez genera la necesidad de contar con personal especializado que sea realmente cosmopolita en el sentido de ser capaz de operar en un ambiente global, y as entender las diversas diferencias culturales que existen a su alrededor y ser lo suficientemente honesto y flexible como para cambiar sus actitudes y percepciones de tal modo de aprovechar estas diferencias y participar en un proceso real de desarrollo balanceado.

Aprendizaje Intercultural
Est claro que con este proceso de globalizacin que se desarrolla a nivel mundial, las empresas estn cada da ms preocupadas en la implementacin de estrategias tendientes al entrenamiento o desarrollo de sus ejecutivos en el rea de cultura y comunicacin nter-cultural. Esto ha sido particularmente notable en Estados Unidos, en donde existen algunos indicadores econmicos que han causado cierto nivel de intranquilidad en el medio industrial. Por ejemplo:

Uno de cada seis empleos en la industria manufacturera depende de las actividades de exportacin e importacin. El regreso prematuro de un empleado enviado al extranjero puede costar entre 55 000 y 150 000 dlares Los errores cometidos por representantes de corporaciones multinacionales, debido a incompetencia intercultural o de lenguaje, significan millones de dlares en negociaciones fallidas.

En contraposicin con lo anterior, existen algunas razones por las que todo el personal gerencial en empresas internacionales debe mejorar sus habilidades interculturales, tales como:

El conocimiento de la cultura proporciona sentido de identidad, ya sea a nivel nacional o a nivel empresa. La adquisicin de cultura facilita conocer y entender mejor a la gente, mejora la comunicacin, la relacin con clientes y la productividad. Las caractersticas culturales ayudan a entender los diferentes estilos gerenciales con las consecuentes ventajas a la hora de la negociacin. Conocer la cultura evita cometer errores conceptuales y ayuda a crear sinergia con personas de otras culturas. Tener conciencia de las diferencias culturales reduce los problemas inherentes a traslados geogrficos para el ejecutivo o su familia.

Sensibilidad Cultural
Normalmente se entiende que las diferencias culturales existentes entre personas de diferente origen son barreras que impiden la comunicacin y la interrelacin. Esto es totalmente cierto cuando no se conocen las diferencias entre nuestra propia cultura y la de otra Persona; se generan expectativas sobre determinadas reacciones ante diferentes estmulos, tal y como sucedera en nuestro propio ambiente cultural, sin embargo, cuando las reacciones no corresponden a lo esperado sobreviene la sorpresa, el desagrado o simplemente el desconocimiento de lo que ocurre. Cuando la persona est consciente de estas diferencias culturales, hace que stas, en lugar de barreras se conviertan en recursos, los cuales, bien empleados, pueden facilitar en forma muy importante la comunicacin y la relacin personal. A esta caracterstica se le conoce como "sensibilidad cultural". Muchas empresas con suficiente experiencia en el campo del comercio exterior suponen que las estrategias de comercializacin que han empleado con xito, ya sea en su propio mercado o en alguno de sus mercados de exportacin, les asegurarn conquistar cualquier otro mercado, y esta suposicin puede ser fuente de serios problemas y graves fracasos cuando las circunstancias y las diferencias culturales del nuevo mercado no sean debidamente apreciadas. Si quisiramos ilustrar lo anterior y mencionar algunos graves ejemplos de errores culturales incurridos por empresas de mucha experiencia en comercio exterior, podramos contar los siguientes:

El clavel blanco que United Airlines ofreci a cada uno de sus pasajeros en el vuelo inaugural Hong Kong-Los ngeles, sin conocer que el color blanco en China es smbolo de muerte. Las dificultades que experimentaron por un lado la American Motor Corp. y por otro la General Motors, al tratar de promover nombres comerciales con significados poco atractivos en el idioma local, como Matador en Mxico y Nova en Espaa, respectivamente.

Arrogancia y Sumisin Cultural

Durante cualquier proceso de negociacin es fcil apreciar actitudes por parte de los negociadores que pueden ser significativas en ciertas culturas y que se pueden identificar como arrogancia o sumisin cultural. Durante muchos aos, ha persistido un ligero cambio, y slo a ltimas fechas se empieza a visualizar; los negociadores norteamericanos y algunos europeos han mostrado signos de esta arrogancia con actitudes como las siguientes:

Pensar que otras culturas no tienen mucho que ofrecer y que sus valores no son de importancia. Exigir que las cosas se hagan como ellos quieren ya que sera la nica forma correcta. Esperar que todos hablen y entiendan bien el idioma ingls. Creer que todos quieren copiarles sus innovaciones o diseos.

Desgraciadamente, los acontecimientos mundiales de los ltimos aos han propiciado un incremento desmesurado en las actitudes de arrogancia de parte de los norteamericanos y a ltimas fechas es comn encontrar artculos en revistas norteamericanas que justifican este tipo de actitudes con conceptos detallados de la siguiente forma: Nosotros, todos los americanos estamos de acuerdo en la premisa de que el mundo bipolar de la guerra fra no produjo un mundo multipolar sino un mundo unipolar, en el cual Estados Unidos est en el pice. La primera razn de esto es una razn de justicia. Nos lo merecemos. Habiendo luchado y ganado en este siglo tres guerras mundiales, incluyendo la guerra fra, tenemos derecho a dominar el mundo... (Time, 4 de agosto, 1997). Por otra parte, estas actitudes contrastan con las actitudes sumisas y a veces serviles, que algunos representantes de empresas pequeas o provenientes de pases poco desarrollados, adoptan. Entre estas actitudes podemos notar las siguientes:

Pensar que comparativamente nuestros valores no valen la pena. Estar dispuestos a aceptar cualquier exigencia de la otra parte como tctica para ganar su buena voluntad. No saber reconocer la falta de suficiente conocimiento, ya sea del idioma o de algn detalle tcnico de la negociacin, y sobre esta base aceptamos el arreglo sin tener una idea clara de lo que se trata. Tratar de imitar, en forma indiscriminada, las actitudes, formas y procedimientos que emplea la contraparte.

Estas actitudes, tanto de arrogancia como de sumisin cultural, no favorecen al proceso de comunicacin. Por el contrario, todas estas actitudes equivocadas causarn un sinnmero de problemas y dificultades, durante los procesos de negociacin y durante la implementacin de los acuerdos.

La Negociacin y la Comunicacin Intercultural

Conceptos bsicos Negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer necesidades mutuas; o bien: Negociacin es un proceso de resolucin de conflictos hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. Independientemente de la sofisticacin que presente la tecnologa disponible, las negociaciones siempre se realizarn por conducto de la relacin entre personas, por lo que no se puede disociar el concepto de negociacin con el de comunicacin humana. Si no se establece un adecuado nivel de comunicacin, la negociacin no podr llevarse a cabo. Otro concepto fundamental cuya importancia poco a poco ha transcendido los diferentes niveles culturales de los negociadores, es el que se refiere al hecho de que una negociacin tendr xito siempre y cuando, por medio de ella, se satisfagan necesidades de los participantes o se resuelvan los conflictos. El concepto de conflicto es otro factor de discusin cuando nos referimos al tema de la negociacin. Hablar de conflicto no necesariamente significa lucha o antagonismo, por el contrario, se trata simplemente de un rea de discordancia y desacuerdo, siendo en realidad la razn de ser de la negociacin. El punto de inters de ambas partes es precisamente el conflicto y sus causas, ya que detrs de un conflicto siempre hay una o varias necesidades insatisfechas. En otras palabras, si no existe un conflicto o una necesidad insatisfecha, no habr negociacin.

La Negociacin en el Contexto Internacional

Las principales causas de los conflictos, y en consecuencia las razones que permiten realizar negociaciones a nivel internacional son:

Competencia por recursos limitados. Materias primas, productos, mercados, clientes, etctera. Choque de valores y necesidades prioritarias. Diferentes juicios y apreciaciones sobre puntos importantes.

Existen dos tipos de conflictos: los interpersonales y los intrapersonales. Los conflictos interpersonales se presentan en la relacin entre personas y su resolucin es necesaria para la satisfaccin de necesidades mutuas. Los conflictos ntrapersonales se suscitan dentro de cada persona y su resolucin exige la contribucin de factores externos, requirindose por tanto la realizacin de una negociacin con otra persona.

Como se ha mencionado, existe una conexin directa entre los diferentes tipos de conflicto y las razones de su origen, lo que da como resultado tres niveles de negociacin internacional: 1. Negociaciones interpersonales. 2. Negociaciones interempresariales. 3. Negociaciones intergubernamentales. En trminos generales, los dos primeros niveles se refieren al relacionado con todo tipo de persona, fsica o moral, y slo en el tercer nivel se aprecia el aspecto internacional. Para los efectos de nuestro tratado, los tres casos se considerarn como de negociaciones internacionales, y definiremos stas como toda aquella negociacin en la cual las partes representan intereses de diferente nacionalidad, con sus inherentes implicaciones transculturales. Es decir, en determinado momento trataramos con personas de una misma nacionalidad y observaramos, sin embargo, que sus reacciones podran ser diferentes al basarse en una herencia cultural distinta. Es muy importante sealar que las organizaciones que pretendan realizar una negociacin de cualquier tipo no pueden actuar por s mismas. Es necesario que lo hagan por medio de sus representantes y, en consecuencia, debemos reconocer dos niveles activos de necesidades: el de la organizacin y el del propio negociador, como persona. Las personas fsicas, a travs de su identificacin con la organizacin que representan, frecuentemente cruzan los lmites de la estructura de sus necesidades y mentalmente se convierten en parte integrante de un nivel organizativo ms amplio. Como consecuencia de esto, en algunos casos, tenemos una necesidad mnima a nivel personal; la estima, por ejemplo, adquiere relevancia sobre una necesidad ms importante como sera la seguridad. En el caso de una guerra, donde las personas involucradas no aceptan la utilizacin de las armas como solucin, pero el nacionalismo adquirido y otros factores relacionados con la autoestima, hacen posible que se vean persuadidas a aceptar el conflicto y a poner en peligro su propia seguridad. De la misma manera puede darse el caso de otra persona que se mantenga dentro de los lmites de su estructura y anteponga sus necesidades personales a las de la organizacin que representa, con los consecuentes resultados de falta de profesionalismo y poca responsabilidad. Sin embargo, en cualquiera de los casos, no debe confundirse la preferencia de una necesidad sobre otra como un cambio en la jerarqua de la estructura particular sino simplemente como un precedente circunstancial de una necesidad sobre otra, basada esta decisin en la falta de identificacin del negociador con los objetivos de la negociacin. Cualquiera que sea el tipo de conflicto de que se trate, no debe verse como efecto negativo: al contrario, debe verse como un espacio de oportunidad que nos permitir conocer ms a la otra parte y establecer bases de futura cooperacin entre ambas, pero de ninguna manera debe considerarse que un conflicto necesariamente se convertir en disputa. Lo importante para alcanzar toda solucin es encontrar la forma de llegar a la esencia del conflicto, es decir, a la necesidad no satisfecha, para lo cual deber conocerse con exactitud el tipo de necesidad de que se trate, con objeto de llevar a cabo finalmente una negociacin productiva.

El reconocimiento de una necesidad resulta relativamente fcil gracias a que toda negociacin, en su anlisis final, se realiza entre personas y en forma individual. Para descubrir lo que nuestro negociador oponente piensa y lo que pretende, debemos aplicar diversas tcnicas, todas con el objetivo primario de identificar sus necesidades. El problema supone, ante todo, cmo establecer una comunicacin directa con el rival. Es importante estar atento a cualquier indicio que permita descubrir los procesos mentales del contrario. Para ello es bsico escuchar con atencin todo lo que dice y observar cuidadosamente su forma de actuar. En otras palabras, para encontrar soluciones satisfactorias a toda disputa, primero deber entenderse el punto real de conflicto, y para entender correctamente el conflicto, deber analizarse la situacin desde diferentes puntos de vista y en forma muy particular desde el punto de vista de la contraparte. Es bsico tener presente que los seres humanos reaccionan de diferentes maneras ante todo conflicto, dependiendo por supuesto de sus particulares circunstancias sociales y culturales. As, para un negociador es esencial no slo el conocimiento de la conducta humana en general, sino adems el conocimiento de los factores que pueden afectar esta conducta.

Negociacin y Comunicacin
Si consideramos a la negociacin como un proceso de intercambio de opiniones entre personas, est implcito que negociar lleva consigo, de una manera forzosa e ineludible, la comunicacin. En estas condiciones, est perfectamente claro que tanto el desarrollo como el xito de cualquier tipo de negociacin dependern del nivel y la calidad de la comunicacin entre las partes, ya que una adecuada comunicacin es esencial para el logro de acuerdos. Cuando se trata de negociaciones internacionales es un hecho que las diferencias culturales complican el proceso de comunicacin, ya que las expresiones verbales y las no verbales pueden tener diferentes significados. Para obtener una adecuada comunicacin intercultural, no basta con conocer otros idiomas, es importante tener sensibilidad cultural para apreciar el efecto de nuestras propias expresiones, as como para entender e interpretar correctamente los signos de la contraparte. Cuando hablamos de comunicacin intercultural nos referimos a la necesidad de comunicarnos exitosamente con personas con diferente contexto cultural, por lo que es de primordial importancia relacionar nuestros conocimientos, tcnicas y habilidades con aspectos histricos y culturales de las diferentes regiones del mundo, ya que los resultados esperados dependern de nuestra capacidad de comprender las posibles diferencias culturales existentes entre nuestra propia idiosincrasia y utilizar nuestros recursos en la forma ms efectiva posible. Esta diferencia en costumbres, comportamiento y valores frecuentemente provoca problemas que slo se resolvern a travs de una comunicacin efectiva.

Competitividad Negociadora
Para mejorar nuestra competitividad negociadora es muy importante desarrollar un conocimiento especializado sobre otras culturas, en lo relacionado con el idioma, idiosincrasia y religin, as como las variables polticas, econmicas y sociales que afectan el desarrollo de cualquier pas. Estas variables obviamente afectan la conducta de las personas y dificultan la comunicacin.

Contexto Cultural en la Comunicacin

Desde el punto de vista del contexto cultural, la comunicacin se puede clasificar como "de bajo o de alto contexto cultural". Una comunicacin de bajo contexto cultural se limita a utilizar formas, verbales y no verbales, muy claras y especficas, con expresiones gramaticales completas y poca interpretacin subjetiva. ste tipo de comunicacin es tpico de pases occidentales como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, y refleja en gran manera la forma clara y precisa que tienen las personas originarias de estos pases para expresarse. La comunicacin de alto contexto cultural es aquella donde la informacin se maneja en forma vaga y poco precisa, y las actitudes y circunstancias son ms importantes que las propias formas de comunicacin. Este tipo de comunicacin est centrada en la persona y sus sentimientos, y es tpica de culturas como la japonesa y la rabe.

Proceso de Comunicacin
En el proceso de comunicacin el emisor manda el mensaje que consta de dos elementos: un elemento formado por smbolos, la forma o "que" del mensaje, y un contenido, o sea la interpretacin de esos signos. Sin embargo, para que la comunicacin se realice es necesario que este mensaje se reciba y perciba en forma adecuada y para esto no slo debe asegurarse que la emisin se haya realizado en forma correcta sino adems que el receptor est preparado para recibir e interpretar el mensaje. Aun cuando el proceso de emisin y recepcin sea realizado en forma correcta, una adecuada percepcin del mensaje puede estar afectada por factores creados ya sea por el emisor, por el mismo receptor o aun por factores externos, que son totalmente ajenos al mensaje, los cuales se conocen como "ruidos". Estos ruidos deben identificarse y eliminarse, ya que de no ser as la calidad de esta comunicacin depender de factores totalmente externos y ser muy difcil controlarla.

Comunicacin Verbal y no Verbal

Comunicacin verbal El factor individual ms importante para la comunicacin es precisamente el lenguaje, hablado y escrito. El lenguaje es un sistema de smbolos utilizados para comunicar y es reflejo de nuestros propios pensamientos.

La coleccin de sonidos que llamamos palabras son slo smbolos cuyo significado es totalmente convencional; aun cuando s tienen significado intrnseco, el verdadero significado surge al momento de su utilizacin. Cuando nos referimos a negociaciones internacionales, la importancia del idioma es tan relevante que a menos que exista un idioma comn entre las partes, la negociacin no puede llevarse a cabo, si no se cuenta con los servicios de un intrprete. El idioma es una forma de representar la realidad del que habla pero la interpretacin de esta realidad se ver afectada por el uso de frases y formas verbales que dependern del nivel de educacin y contexto cultural de los interlocutores. Las formas coloquiales de hablar pueden comunicar mensajes no entendibles a personas de otras culturas por mucho conocimiento que se tenga del idioma. Existen dos componentes que definen el significado de las palabras, estos son la denotacin y la connotacin. La denotacin es el significado explcito que se da a una palabra; es la asociacin primaria que tiene una palabra para la mayora de los que conocen el idioma que se habla; en otras palabras, es la definicin del diccionario con sus diferentes acepciones. La connotacin es la asociacin secundara que tiene una palabra para uno o ms miembros de una comunidad lingstica. Es el significado emocional y de valor que la palabra sugiere. La connotacin se refiere a los sentimientos o evaluaciones asociados con esa palabra. Un negociador se enfrenta a la tarea de identificar tanto la denotacin como la connotacin de las palabras que utilice, con objeto de realizar una comunicacin efectiva en el contexto de la negociacin. Cuando no existe un idioma comn entre los negociadores, adems del problema ms obvio que seria la incapacidad de entenderse entre ellos, se pueden presentar otros cuatro problemas que afectan directamente el resultado de las negociaciones: 1. El idioma le da forma a la realidad del que habla. Ciertas frases y giros verbales dependen de la relacin entre un lenguaje determinado y la cultura a la que est ligado. Como resultado de esto, ciertos detalles y sutilezas que pueden llegar a ser muy importantes, se pierden durante la traduccin, aun cuando se trate de traductores con suficiente conocimiento del idioma. En el mejor de los casos, una traduccin proporciona una equivalencia y nunca una exacta reproduccin del significado. 2. El conocimiento y uso de un determinado idioma puede causar implicaciones de tipo social al identificar al que lo habla con determinado grupo social que puede ser o no, digno de confianza. La seleccin del idioma a utilizar en toda negociacin afecta todos los aspectos de la comunicacin de negocios. El uso del propio lenguaje, en muchas culturas, significa entendimiento y aceptacin inmediata, y por ello desarrolla un cierto grado de confianza que no se brindara al hombre de negocios que no conoce el idioma.

3. El grado de fluidez o dominio de cualquier idioma extranjero vara, aun entre los mejores traductores o intrpretes, creando diferencias en el grado de comprensin de ciertos conceptos o expresiones. En consecuencia, es fcil para las personas que tienen el idioma utilizado en la negociacin como lengua materna, suponer que todos los participantes entienden perfectamente los detalles de la conversacin. 4. Los factores culturales adicionados a expresiones y formas verbales de tipo coloquial, frecuentemente comunican mensajes que una persona que conozca el idioma slo como una segunda lengua, no estar en condiciones de entender. Aun cuando las palabras utilizadas sean perfectamente comprensibles, las implicaciones sociolingsticas podrn comunicar mensajes diferentes. De acuerdo con lo anterior, reconocer las diferencias y semejanzas entre nuestra propia cultura y la de nuestro interlocutor nos proporcionar la flexibilidad y empata indispensable para una negociacin internacional. Para efectos de reducir el riesgo de malas interpretaciones por problemas de idioma, se pueden tomar los siguientes pasos: Ajustes para la comunicacin no traducida. Aun cuando es preferible comunicarse en el idioma de la contraparte, esto no siempre es posible, por lo que debe optarse por utilizar un segundo idioma que sea comn a ambas partes o decidirse a contratar los servicios de un intrprete. Si se decide por la opcin ms econmica, que es la de usar un segundo idioma, es importante considerar los siguientes puntos:

Evite expresiones coloquiales, modismos y regionalismos. Hable despacio. Mantenga un vocabulario simple y fcil. Realice un planteamiento de sus ideas en diferentes formas. Utilice soporte escrito. Familiarcese con el uso de palabras idnticas o casi idnticas Tanto en pronunciacin como en significado y que le pueden ser de utilidad. Tenga mucho cuidado con palabras que se pronuncien igual, pero que tengan diferentes significados.

Seleccin de traductores e intrpretes. En aquellas negociaciones donde se requiera el uso de ms de un idioma, el empleo de un intrprete puede ser perfectamente justificable. Aun cuando no toda situacin requiere este servicio, existen dos casos en que sus servicios pueden ser esenciales: cuando no exista idioma comn en ninguna de las partes y cuando la informacin que se maneje sea sumamente importante que no deba permitirse la posibilidad de error en la interpretacin de algn trmino. Los factores ms importantes para la seleccin de intrpretes son:

Reputacin. Pida referencias e investigue su experiencia. Evite el empleo de amigos y conocidos que, aun cuando hablen con fluidez el idioma, no tengan experiencia como traductores. Familiaridad con dialectos y modismos. Esto es particularmente importante para evitar errores de interpretacin, por ejemplo, entre trminos ingleses usados en Inglaterra, Australia o Estados Unidos; o en el caso del espaol hablado en diferentes lugares de Latinoamrica.

Conocimientos de trminos tcnicos. Es comn contar con verdaderos expertos en lingstica, pero sin conocimientos de la terminologa utilizada en discusiones tcnicas o de negocios.

Revisin personal de los documentos que se hayan traducido. Es conveniente insistir en la necesidad de revisar personalmente todos los documentos que se hayan traducido, aun cuando dicha labor se haya realizado por un traductor profesional o el lenguaje de que se trate sea totalmente desconocido. Las ventajas que se pueden lograr con esto son:

Detectar errores en nombres propios y de empresas. Revisar la apariencia y presentacin del documento. Notar si se emplearon los acentos y otros signos ortogrficos requeridos en el idioma de que se trate. Detectar errores obvios, como pueden ser uso de maysculas o errores numricos. Atencin a nombres y trminos clave. La atencin otorgada al correcto empleo de nombres propios y trminos clave puede ser muy til para reducir tensiones y crear un ambiente favorable. Muchas personas son particularmente delicadas en todo lo que concierne a sus nombres, por lo que el negociador internacional debe tener mucho cuidado en pronunciar el nombre de sus asociados en forma correcta y no utilizar, de ninguna manera, degeneraciones del nombre en plan de broma, en un afn por justificar su incapacidad para pronunciarlo correctamente. En Asia, el apellido y el primer nombre se utilizan en orden diferente, lo que provoca confusin para identificar cul es el apellido. Esto tambin es particularmente notable en pases de cultura islmica, en donde se usan nombres personales de tres o cuatro palabras, incluyendo en stas, frecuentemente, el ttulo o la profesin de la persona. De la misma manera es importante tener cuidado en pronunciar correctamente el nombre de la empresa o estar seguro de que el nombre del producto, en su idioma original, no tiene connotaciones desagradables en el idioma utilizado.

Una vez conocida y reconocida la importancia del idioma como elemento fundamental para establecer el nivel de comunicacin adecuado en el curso de la negociacin internacional, ser tambin de vital importancia la forma y medios que utilicemos para obtener informacin. La manera ms usual de conseguir informacin es, por supuesto, por medio de preguntas. El empleo apropiado de las preguntas en una negociacin implica tres decisiones: qu clase de preguntas formular; como deben hacerse estas preguntas y cundo procede plantearlas. Existen cinco categoras de preguntas (Nieremberg, 1973, p. 103): 1. Preguntas generales o abiertas: Qu opina usted? Por qu... (Lo hizo) (Piensa eso) (etc.)? 2. Preguntas directas: Quin puede resolver esto?, lo que usted quiere decir es...? 3. Preguntas capciosas: No es cierto que...? 4. Preguntas concretas orientadas a obtener informacin: Dnde? Quin? Cundo? Cmo? 5. Preguntas encaminadas a conocer una opinin: Es as...? Cree usted que...?

En toda negociacin deben evitarse las preguntas capciosas o demasiado controladas, que encierran en s determinada respuesta, ya que stas no ayudarn a obtener nueva informacin. El empleo de preguntas es un instrumento poderoso en el proceso y debe utilizarse con discrecin y buen juicio. Las preguntas determinan el sentido en que se mover la conversacin o discusin en el seno de la negociacin. Asimismo, con frecuencia estimulan al oponente a pensar en forma crtica con respecto a nuestra propuesta. Las preguntas concretas son fciles de controlar y de responder. Sin embargo, las preguntas generales requieren una respuesta mucho ms difcil; ya que obligamos a nuestro interlocutor a razonar y con ello se eleva la posibilidad de que evale de nuevo sus premisas y examine con mayor cuidado nuestras propuestas. Es importante no olvidar que el uso de ciertas preguntas podra plantear diversos problemas de tipo personal al tocar temas que despierten susceptibilidades y antagonismos de parte de algunas personas, por lo que constituye una buena prctica explicar la razn para formular este tipo de preguntas con el objetivo de evitar situaciones embarazosas y reacciones emocionales. Tal es el caso de preguntas del tipo de "Cul es su excusa?" "Qu piensa una persona como usted...?" Es necesario prestar cuidadosa consideracin al tono de voz y a los trminos empleados en la negociacin, ya que es importante poner nfasis en la claridad con objeto de evitar cualquier interpretacin errnea. Las preguntas deben hacerse no para conseguir una ventaja sobre el contrario, sino para aclarar conceptos y no olvidar que si las preguntas estn bien formuladas, constituyen un poderoso instrumento de negociacin para reconocer las necesidades de nuestros interlocutores. Adems de la formulacin de preguntas, otra tcnica muy adecuada para mantener abiertos los canales de comunicacin en determinada negociacin es el empleo de declaraciones afirmativas del tipo de: "S como se siente usted"; "Yo hubiera hecho lo mismo"; "Creo que estamos avanzando en nuestro entendimiento"; "Dadas las condiciones no podemos hacer otra cosa", etctera. El empleo de frases como las anteriores permite no slo controlar una negociacin, sino facilitar a nuestro interlocutor la informacin que deseamos ofrecer y a la vez sea bien asimilada. Sin embargo, procuraremos mantener en todo momento un completo control emocional sobre cuanto mencionemos. Esto no quiere decir que evitemos toda frase de tipo emocional, sino simplemente asegurarnos que estas frases coadyuven a la negociacin y no la entorpezcan. A este respecto debe considerarse no usar frases que suenen como amenazas o insultos. El empleo apropiado de este tipo de declaraciones exige una gran atencin en la eleccin de palabras y frases. Algunas veces una palabra cargada de significado emocional puede tener efectos desastrosos y contraproducentes. Entre los medios que pueden emplearse para determinar la necesidad de nuestros oponentes est sin lugar a dudas, el de escuchar atentamente las palabras de nuestro interlocutor. La forma de expresarse, su eleccin de trminos, su inflexin y tono de voz nos proporcionarn pistas que pueden conducirnos a las necesidades que se ocultan tras las declaraciones que formula.

Sin embargo, debemos tener presente que los dilogos durante la negociacin pueden desarrollarse con diferentes niveles de significado. Una declaracin cualquiera quiz constituya un mensaje aparente, pero, visto desde otro nivel, puede tener otro significado, si partimos del estilo al hablar y de los trminos que utiliza. Finalmente, apoyados en una perspectiva desde un tercer nivel, su dilogo puede encerrar un significado distinto debido a que se halla vinculado al-estilo estrictamente personal de exponer el tema. Una tcnica muy persuasiva radica simplemente en escuchar, y lo es tanto o ms que hablar. Al escuchar debe mantenerse un espritu abierto y debe esforzarse por estar libre de prejuicios y nociones preconcebidas. Cuando nuestro interlocutor utiliza frases como: "A propsito", "Antes de que se me olvide", quiere dar la impresin de realizar comentarios casuales, cuando en realidad puede tratarse de informacin considerada muy importante y que no se haba encontrado la ocasin de presentar. Cuando hablamos de comunicacin verbal en el curso de una negociacin nos estamos refiriendo, normalmente, al contexto dentro del cual las partes se renen y discuten frente a frente, en una mesa de negociaciones. Sin embargo, hay ocasiones en que se realizan importantes negociaciones va telefnica, sin que las partes tengan oportunidad de encontrarse personalmente. En este caso, tiene que dependerse exclusivamente, adems de las palabras, de las seales audibles que se logren captar, principalmente en el tono de voz y en la forma hablar. Si no hemos tenido oportunidad de conocer previamente a persona con la que hablamos, obviamente no sabemos cul es su tono y forma habitual de hablar, por lo que estaremos en desventaja para apreciar cualquier cambio que pudiera presentarse en este aspecto, originado por impaciencia, insatisfaccin, enojo, etc. Una de las formas de contrarrestar esta desventaja es tratando de ser sumamente explcito y pidiendo al interlocutor que tambin lo sea. De esta manera ser posible profundizar en los temas por discutir y adems ser posible detectar cualquier signo de inconformidad que muestre la contraparte, mismo que deber tratar de explicarse a satisfaccin. Esta situacin de negociar telefnicamente entre personas que no se conozcan es particularmente comn en Estados Unidos, Mxico y otros pases, incluyendo Japn. Normalmente toda negociacin se hace entre personas que no slo se conocen, sino que llevan una relacin de amistad bastante estrecha, en cuyo caso el telfono es una manera de confirmar o modificar acuerdos ya negociados previamente.

Comunicacin no verbal
En una negociacin, adems de hablar y escuchar a nuestro oponente con objeto de determinar sus deseos y necesidades, debemos observar con mucha atencin todos sus gestos. Se ha demostrado que en una conversacin normal 35 % del significado es intercambiado por medio de palabras y 65 % se realiza mediante comunicacin no verbal. Por ejemplo, si en el curso de una negociacin uno de los miembros de repente se repliega en su silla y cruza los brazos con brusquedad, lo ms probable es que haya ocurrido algo que lo molest. La tensin tambin puede manifestarse de muchas maneras: ruborizndose, contrayendo los msculos faciales, agitndose nerviosamente, rindose de forma forzada y otras.

Es perfectamente conocido que el significado de las palabras puede cambiar de acuerdo con ciertos movimientos del cuerpo, gestos, acercamientos y contacto corporal, actitudes y uso del espacio que manifestamos durante la conversacin, por lo que es sumamente importante estar consciente de estos significados para asegurarnos una actitud congruente entre lo que decimos en forma verbal y el mensaje que enviamos y recibimos en forma no verbal. Por ejemplo, es importante conocer que existen culturas de alto contacto corporal, en las cuales tocarse, abrazarse y besarse en seal de saludo es perfectamente normal (rabes, judos, europeos del este), en cambio los ingleses y europeos del norte y la mayor parte de los asiticos pertenecen a culturas denominadas de bajo contacto fsico. En consecuencia, la informacin comunicada verbalmente est sujeta a muchas diferencias socioculturales. Gente de culturas diferentes al expresarse en forma no verbal, lo harn en forma diferente unas de otras. La comunicacin no verbal puede ser activa o pasiva. La comunicacin no verbal activa ser el comportamiento que el interlocutor puede modular y controlar en forma consciente y planeada, mientras que la comunicacin no verbal pasiva no es una comunicacin interpersonal y se define como la percepcin de signos ocultos o implcitos en donde no se tiene control, ya que el mensaje es permanente y el resultado depender de la interpretacin del receptor. En lo que se refiere a la comunicacin no verbal de tipo activo, se pueden reconocer seis categoras de esta comunicacin: 1. Cintica o de movimiento (uso de las manos, movimientos de cabeza, gestos faciales, manera de sentarse, etc.). 2. Apariencia (ropa, accesorios, corte de pelo, etc.). 3. Oculsica (contacto visual, direccin de la mirada). 4. Hptca (contacto corporal, dar la mano, abrazos, saludar con beso). 5. Proxmica (uso del espacio). 6. Para-lenguaje (volumen de voz, entonacin, timbre, velocidad, empleo de ruidos, murmullos, gruidos, etc.). Algunos de los elementos que actan como trasmisores en la comunicacin no verbal de tipo pasivo pueden ser:

Simbolismo de los colores (colores de luto, alegra, etc.). Numerales y formas de contar (nmeros de buena y mala suerte). Emblemas y smbolos (seales viales, emblemas religiosos, etc.). Mensajes olfatorios.

Es bien conocido el simbolismo que los colores tienen en las diferentes culturas y por esta razn importantes compaas transnacionales tienen evidencias de costosos errores basados en el uso inadecuado de los colores. Por ejemplo, la asociacin del color negro con la muerte y la desgracia, no es universal. En muchos pases de Asia, el color de duelo es precisamente el blanco; el amarillo es un color muy utilizado para anuncios en el mundo occidental, sin embargo, para los chinos es la representacin del antiguo rgimen imperial y en consecuencia inaceptable en la Repblica Popular China. En Estados

Unidos la poblacin desea tener dientes blancos y en cambio en ciertos pases del sudeste de Asia, un signo de status es precisamente tener "dientes negros". La importancia de los nmeros, la forma de contar y de expresar numerales en diferentes reas del mundo es tambin muy conocida. Los diferentes significados de ciertos nmeros varan considerablemente y por ello el desconocimiento de estos significados puede causar problemas y an ms, serias confusiones en diversas regiones del mundo. Todas las culturas usan smbolos, sin embargo, lo que los smbolos representan vara mucho en relacin con la cultura de que se trate. Algunos smbolos son de carcter netamente nacional, como puede ser una bandera o escudo nacional, otros como el crculo con una lnea diagonal se acepta como un smbolo universal de negacin. Si a este smbolo se le agrega la imagen de un cigarro prendido, quedar claro el significado de "No Fumar". En los ltimos aos se ha desarrollado todo un sistema de signos que se ha adoptado a nivel mundial y se utiliza en carreteras, aeropuertos y eventos de carcter internacional para facilitar el trfico de personas y mercancas sin que se requieran descripciones verbales. Sin embargo, no se pretende que todos los smbolos tengan carcter universal, algunos smbolos, como aquellos que con significados polticos o religiosos, pueden ser considerados bajo diferentes perspectivas y esto puede causar algunos problemas en el contexto internacional: primero, personas de culturas similares pueden no entender que otras personas consideren estos smbolos como ofensivos o desagradables. Segundo, gente proveniente de culturas muy tolerantes, pueden no anticipar intolerancia de parte de personas de otras culturas. Esto es muy frecuente con el uso de cruces, estrellas de David y otros smbolos religiosos que pueden causar diferentes efectos entre personas de culturas diferentes. En lo referente a los mensajes enviados por medio de olores, es difcil para personas provenientes de las Amricas (del norte, centro y sur), norte de Europa, Japn, Australia y Nueva Zelanda, entender que esto se considere como comunicacin no verbal. La ausencia de mensajes olfatorios es simplemente normal en medio de sociedades no olfatorias, y cualquier olor existente relacionado con el cuerpo humano se considera altamente ofensivo. Sin embargo, en otras culturas la existencia de estos mensajes olfatorios representa una fuente de informacin, ya que es posible reconocer dentro de estos olores, situaciones de miedo, tensin, confianza o tranquilidad. La dificultad para evaluar las formas no verbales de comunicacin, ya sean activas o pasivas, reside, en gran medida, en que se encuentran vinculadas con el subconsciente y con las emociones. Para resolver este problema se debe emplear la llamada "intuicin" que no es ms que la habilidad para realizar pequeas e innumerables observaciones, habilidad donde las mujeres parecen tener mucho ms dominio que los hombres, sin permitir que esto sea considerado como absolutamente cierto. La realidad es que todos seramos mejores negociadores si pudiramos adquirir la capacidad adecuada para comprender los gestos, la habilidad suficiente para observar detalles y la intuicin apropiada que parece ser innata en las mujeres. En resumen, debemos negociar de manera tal que nuestro oponente se nos revele plenamente. Nuestro propsito debe ser el determinar sus necesidades, sus motivos y sus deseos, y esto slo lo conseguiremos formulando preguntas, escuchando con atencin, observando sus ademanes y cuidando su forma de hablar, tomando nota de sus gestos y otras formas de su comunicacin no verbal, sin pasar por alto sus tensiones emocionales ni las diferencias culturales que pueden separarnos.

UNIDAD DOS ESTRATEGIAS PARA LA INTERNACIONALIZACIN

INTRODUCCIN
El proceso de planeacin estratgica de una empresa internacional es similar a cualquier otra forma de organizacin. El principal factor que incide en la internacionalizacin son los numerosos ambientes nacionales y regionales, en este sentido las ventajas especficas de la empresa la llevan a realizar una planeacin estratgica sintetizando factores en distintos contextos competitivos adoptando una administracin de alto nivel para el seguimiento de sus estrategias corporativas, funcionales y de subestrategias particulares. Al desarrollar un modelo sistmico de estrategia para negocio internacional se analizan los modelos de: Porter relacionadas con la cadena de valor y el modelo de las estrategias genricas internacionales, a nivel primario relacionada con el abastecimiento de insumos, distribucin, ventas y mercadotecnia y aspectos de servicio y mantenimiento y secundarias que incluyen el manejo del recurso humano, desarrollo tecnolgico, infraestructura de la empresa y obtencin de todos los beneficios y servicios buscando as una ventaja competitiva soportada en cuatro estrategias a saber: - estrategia enfocada al pas, inversiones extranjeras, -estrategias basada en exportacin con mercadotecnia descentralizada - estrategia global pura. Asi mismo, el anlisis del modelo para la internacionalizacin empresarial de Prahalad y Doz, en donde se identifican las competencias centrales entre ajuste estratgico, estrategias generales y jerarqua estratgica.

OBJETIVO GENERAL
Comprender las estrategias directas e indirectas aplicadas en los negocios internacionales determinando en ellas, la direccin estratgica general de la empresa y la construccin de una forma organizacional que permita el desempeo exigido por cada de las estrategias.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las estrategias directas para la internacionalizacin de las empresas. Identificar las estrategias indirectas para la internacionalizacin de las empresas. Determinar la capacidad interna de la empresa para su internacionalizacin.

Reconocer las ventajas especficas para la internacionalizacin relacionadas con las operaciones, las finanzas y los recursos humanos.

DE LA ESTRATEGIA NACIONAL A LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Existen ms parecidos que discrepancias entre la administracin estratgica nacional y la internacional, sin embargo, donde existen diferenciaciones son muy marcadas. Cualquier estratega que haya usado la matriz de planeacin ideada por el Boston Consulting Group (BCG), examinar su utilidad al considerar mercados internacionales. En muchos casos, esto le dar una vista inestimable, adems de simplificada, del espectro de los mercados competitivos. Esta capacidad de transferencia tambin es conveniente para otras herramientas de planeacin estratgica como General Electric Business Screen, HoferSchendel Product/Market Evolution Portfolio Matrix, Directional Policy Matrix, Strategic Environments Matrix, Product Life Cycle, Experience Curve, Grand Strategy Matrix, Valu Chain y muchas ms. Al utilizar cualquiera de estos conceptos, el administrado de multinacionales debe estar seguro de dar la consideracin apropiada a los aspectos internacionales de la perspectiva de planeacin cubiertos por cada uno.

Antecedentes
Mercantilistas El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los pases se volveran ricos acumulando oro y plata, y lograran esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible. La visin mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las importaciones, los extranjeros tendran que pagar al pas oro y plata, para de esta forma acumular metales preciosos. Adam Smith Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visin de competitividad del mercantilismo, y present la idea revolucionaria de que la riqueza de una nacin depende de los ingresos de las personas en el pas y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles. Adam Smith deca que las importaciones de bienes y servicios ms que las exportaciones son el propsito del comercio, y stas ms que la acumulacin del oro y la plata mejoran el nivel de vida de las personas. El imponer aranceles o impuestos a las importaciones, para limitarlas con el propsito de acumular oro y plata slo sirve para empobrecer una nacin. Adam Smith en lugar de los

aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una poltica de libre comercio (la eliminacin de aranceles a las importaciones) y present cuatro razones especficas por las que un pas podra ganar con el comercio:

Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes Mayor competencia La divisin del trabajo Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes pases.

Segn Adam Smith (Salvatore 1999), el comercio entre dos naciones est basado en la ventaja absoluta. Cuando una nacin es ms competitiva que otra (o tiene una ventaja absoluta) en la produccin de una mercanca, pero es menos eficiente que otra nacin (o tiene una desventaja absoluta) al producir una segunda mercanca, entonces ambas naciones pueden ganar si se especializan en la produccin de la mercanca de su ventaja absoluta e intercambian parte de su produccin con la otra nacin, a cambio de la mercanca de su desventaja absoluta. Adam Smith y los economistas clsicos que le siguieron, crean que todas las naciones se beneficiaban del libre comercio y pedan enrgicamente una poltica de laissez-faire (v.gr., la menor interferencia gubernamental posible en el sistema econmico) la cual propiciara que los recursos mundiales se utilizaran en la forma ms eficiente y maximizaran el bienestar mundial (Salvatore 1999). David Ricardo De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), an cuando una nacin sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la produccin de mercancas, queda todava la posibilidad de comercio mutuamente benfico recproco (siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nacin tiene respecto a la segunda nacin no sea en la misma proporcin en ambas mercancas). La teora de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor produccin en el bien en el que un pas tiene una ventaja comparativa y al reducir la produccin del otro bien. Al exportar el bien en el que tiene ventaja comparativa un pas puede aumentar el consumo de ambos bienes. David Ricardo bas su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

Slo hay dos pases y dos mercancas Libre comercio La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nacin, pero la inmovilidad entre las dos naciones Costos de produccin constantes Ausencia de costos de transporte Ausencia de cambio tecnolgico.

En el modelo Ricardiano el trabajo es el nico factor de produccin, y los pases difieren slo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los pases exportarn los

bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms eficiente e importarn los bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms ineficiente, o sea que la pauta de produccin de un pas est determinada por la ventaja comparativa (Krugman 2001). Heckscher-Ohlin Si el trabajo fuese el nico factor de produccin, como supona el modelo ricardiano, la ventaja comparativa podra surgir nicamente de las diferencias internacionales en la productividad del trabajo. El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un pas tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendr una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los pases tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que estn abundantemente dotados (Krugman 2001). Al mencionado modelo tambin se le conoce como la teora de las proporciones factoriales. La teora Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

Hay dos naciones (la nacin 1 y la nacin 2), dos mercancas (la X y la Y) y dos factores de produccin (trabajo y capital). Ambas naciones se sirven de la misma tecnologa en la produccin. La mercanca X es intensiva en trabajo y la mercanca Y es intensiva en capital, en ambas naciones. Ambas mercancas se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones. Hay especializacin incompleta de la produccin en ambas naciones. Las preferencias son iguales en ambas naciones. Hay competencia perfecta en los mercados de mercancas y de factores en las dos naciones. Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nacin, ms no hay movilidad internacional de factores. No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional. Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones. El comercio internacional entre las dos naciones est equilibrado.

La teora Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

Teorema H-O (que trata y predice el patrn de comercio). Teorema de igualacin en los precios de los factores que aborda el efecto del comercio internacional sobre los precios de los factores.

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) dice que una nacin exportar la mercanca cuya produccin requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e importar la mercanca cuya produccin requiera de uso intensivo del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la nacin relativamente rica en trabajo exporta la mercanca relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercanca relativamente intensiva en capital.

Debido a que la teora pone de relieve la interaccin entre las proporciones en las que los diferentes factores estn disponibles en diferentes pases, y la proporcin en que son utilizados para producir diferentes bienes, tambin se le conoce como teora de las proporciones factoriales (krugman 2001). El teorema de igualacin de los precios de los factores, se le conoce tambin como teorema Heckscher-Ohlin-Samuelson (H-O-S), debido a que Paul Samuelson (Premio Nobel de Economa en 1976) fue quien comprob rigurosamente este teorema de igualacin de los precios de los factores. El teorema de igualacin de los precios de los factores, dice que el comercio internacional dar lugar a la igualacin en las renumeraciones relativas y absolutas a los factores homogneos a travs de las naciones. La igualacin absoluta de los precios de los factores significa que el libre comercio internacional tambin iguala los salarios reales para el mismo tipo de trabajo en las dos naciones, as como la tasa real de inters para el mismo tipo de capital en ambas naciones. En la realidad, la igualacin de los precios de los factores no se observa a causa de enormes diferencias de recursos, barreras comerciales y diferencias internacionales en tecnologa. La primera prueba emprica del modelo H-O fue llevada a cabo por Wassily Leontief (Premio Nobel de Economa 1973) con datos de la matriz insumo-producto de 1947 de los Estados Unidos. Leontief descubri que los bienes que compiten con las importaciones de Estados Unidos eran cerca de 30 por ciento ms intensivas en capital que las exportaciones de ese mismo pas. Puesto que los Estados Unidos son la nacin con mayor abundancia de K, este resultado era lo opuesto de lo que pronosticaba el modelo H-O, y se denomin paradoja de Leontief. Michael Porter y Otros Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin. De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos casuales. El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y gobierno, conforman el Diamante Nacional de Porter. Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo

exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. Anlisis a la Actualidad Una buena muestra de cmo un modelo nacional de planeacin puede internacionalizarse lo demuestra la ampliacin de la propuesta de Porter (1980, 1986) a la estrategia competitiva. A su manera de ver, existen cinco fuerzas primarias que establecen la naturaleza y nivel de competencia en cualquier industria y, de esta forma el atractivo bsico de esa industria, en trminos de su potencial de perfil de mercado, son las siguientes: 1. La inminencia de la entrada de nuevos competidores. 2. La inminencia de productos sustitutos elaborados por otras industrias.

Fuente: Adaptada de Porter (1985) Grfico 3 La cadena de valor 3. Autoridad de acuerdo de proveedores relativo. 4. Autoridad de acuerdo de compradores relativo. 5. Lucha entre competidores. Porter enlaza esto con su bien conocida "Matriz de Estrategia Genrica" (Generic Strategic Matrix). La nocin que sustenta esta proposicin es que si una empresa se ubica a s misma lo suficientemente bien en una industria, utilizando algunas de esas estrategias genricas, incrementar sus oportunidades de realizar perfiles por arriba del promedio. En un intento por modificar este modelo para la empresa internacional, Porter (1986) elabor una matriz derivada con el mismo eje vertical, pero con el eje horizontal

cambiado de un costo bajo o diferenciacin a un indicador de la postura estratgica de la empresa. Este modelo produce cuatro prescripciones estratgicas:
SINGULARIDAD PERCIBIDA POR EL CONSUMIDOR A NIVEL DE INDUSTRIA OBJETIVO ESTRATGICO Liderazgo de costo enfocado Diferenciacin POSICIN DE BAJO COSTO Liderazgo de costo total

SEGMENTO PARTICULAR

Diferenciacion enfocada

Fuente: Adaptada de Porter (1980). Grfico 4 Matriz de estrategias genricas

Liderazgo de Diferenciacin AMPLIO EXTENSIN DE costo global global SEGMENTOS DENTRO DE LA Segmentacin Global INDUSTRIA DERECHO Estrategia Global Mercados protegidos

Inters Nacional Estrategia centrada en un pas

Fuente: Adaptada de Porter (1986). Grfico 5 Alternativas estratgicas en una industria internacional 1. Liderazgo de costo global o diferenciacin: aqu la empresa trata de usar su ventaja de estrategia particular para ganar clientes en toda la industria de nivel mundial. 2. Segmentacin global: en este caso la empresa intenta servir a un segmento de industria muy bien definido en una base a nivel mundial. 3. Mercados protegidos: sta es la estrategia prescrita cuando la empresa es capaz de identificar pases donde las posiciones del mercado estn protegidas por el gobierno local: v.g. India, Argentina, Mxico. 4. Intereses nacionales: esto ocurre cuando la empresa intenta cubrir necesidades locales distintivas, ya sea que se expresen en trminos de produccin, canales de distribucin, tradiciones de mercado, o todas. Resulta claro que ste es el lado opuesto del espectro de la estrategia global real. Como una proposicin global a la estrategia este modelo es un primer paso til. Sin embargo, es menos conveniente cuando se consideran las etapas intermedias entre las cuatro prescripciones de estrategia, y no es productivo cuando se contempla por qu o cmo debera moverse una compaa de una estrategia hacia otra. Estas deficiencias se modifican en otro modelo Porter examinado en una seccin subsecuente.

ESTRATEGIA DE LA ADMINISTRACIN
De acuerdo a Perlmutter (1984) el sistema de valor de una compaa, su historia y desarrollo, sus mtodos y prcticas y su cultura corporativa tienen efectos muy eficaces en la predisposicin de la multinacional y, por lo tanto, en su estrategia. El punto de vista directivo que resulta en la forma de control necesario para operaciones internacionales, tiende a quedar en alguna de las siguientes categoras:

Filosofa etnocntrica: en este caso la orientacin est dirigida en forma muy marcada hacia el pas de origen, en la creencia que el estilo de administracin del pas de origen, los mtodos, los valores y prcticas son superiores a cualquier otra cosa encontrada en el extranjero. Tambin la formulacin-diseo del pas base de esos productos se cree que son superiores y universalmente aceptados. La multinacional etnocntrica ejercer un control central muy marcado a costa de la flexibilidad, la cual es la marca de la empresa, lista para tomar ventaja de los nichos de mercado y de las situaciones locales. Tal vez el mejor ejemplo de esto durante la dcada de los ochenta fue la industria automotriz de Estados Unidos, la cual no slo fue sumamente etnocntrica en trminos de Estados Unidos como el pas base, sino ms en trminos de haber sido Detroit la base. Filosofa policntrica: aqu, el propsito es tener una marcada orientacin hacia el pas anfitrin, lo opuesto de la propuesta etnocntrica. El nfasis se pone en leyes locales, clientes y cultura, adems de tener gran cuidado para entender la forma local de hacer negocios. Esto frecuentemente da como resultado el mximo grado geogrfico de descentralizacin, ya que los administradores locales son reconocidos por estar psicolgicamente cerca de los mercados, ambientes y clientes. En alguna medida, la propuesta policntrica ayuda a aislar a la multinacional del problema en un pas/subsidiaria en particular, debido a que los problemas estn localizados filosfica y estratgicamente. Un buen ejemplo es Honeywell, la multinacional estadounidense de tecnologa de informacin: esta empresa hace grandes esfuerzos, sobre todo en Europa, para asegurarse que sus subsidiarias operan como buenos ciudadanos corporativos dondequiera que estn localizados. En algunos casos, como Escocia, la subsidiaria de Honeywell ha sido aceptada virtualmente como una compaa nacional. Filosofa regiocntrica: esta forma tal vez se vea como una fase de transicin de una forma etnocntrica o policntrica hacia una geocntrica, o tal vez sea un intento para lograr lo mejor de las filosofas etnocntrica y policntrica. La integracin de la estrategia, la propuesta organizacional y la poltica del producto tienden a implantarse a nivel regional. Los objetivos los fijan la negociacin entre las oficinas centrales y las oficinas regionales por un lado, y entre las oficinas regionales y las subsidiarias individuales por el otro. Se estn haciendo esfuerzos para madurar una cultura corporativa "regional"; este concepto no puede evaluarse realmente debido a las dificultades de definicin. Las multinacionales regiocntricas son difciles de identificar al paso del tiempo, pues la forma es en parte transitoria. Sin embargo, la multinacional japonesa Sony despliega muchas de las caractersticas definidas anteriormente; es como si la empresa en s se opusiera a esta clasificacin en favor del geocentrismo. Filosofa geocntrica: en este caso, el nfasis es maximizar las ganancias globales de la multinacional y todas sus subsidiarias. La estructura de organizacin en

forma de matriz se encuentra generalmente en estas multinacionales. Los negocios de la multinacional geocntrica se caracterizan generalmente por mercados nacionales suficientemente distinguibles, donde la propuesta etnocntrica no es viable, y donde la importancia de los efectos de la curva de aprendizaje en mercadotecnia, produccin, tecnologa o administracin hace poco ptima la filosofa policntrica. Es una forma ms estable del hbrido etno-poli que regio-centrismo, y se encuentra ms fcilmente en las industrias/productos maduros. Tal vez por esta razn, los futuros administradores de alto nivel en esas empresas tiendan a forjarse con base en la experiencia global. Un buen ejemplo es la multinacional alemana Siemens. Clasificar una multinacional de esta forma a veces se le conoce como "identificar su perfil EPRG (etno, poli, regio y geo)"; por s mismo, esto no es un determinante completo de la estrategia multinacional, pero ayuda a predecir e interpretar tal estrategia.

DETERMINANTES CONFLICTIVOS
Prahalad y Doz (1987) analizaron la estrategia multinacional dentro de una estructura de tres grupos de fuerzas conflictivas, descritos posteriormente. Los administradores de una multinacional deben reconocer que la interaccin simultnea de stas desempea una parte importante para determinar cules opciones de estrategia son viables y cules no. El primero de esos grupos de fuerzas se llama el imperativo econmico, el cual consiste en factores de nivel industrial como las fuerzas competitivas (descritos posteriormente), tecnologa, economa de experiencia, localizacin y escala, las posibilidades de la diferenciacin del producto y acceso al capital. El imperativo poltico consiste en todos esos factores impuestos activa o pasivamente, implcita o explcitamente por gobiernos locales. De esta forma, el propsito total de la poltica del gobierno local en esta rea se dirige generalmente para distorsionar la dinmica de competencia (de alguna manera ventajosa). Esto incluye una gran cantidad de legislacin general y especfica de la industria; en algunos pases, como India, tal legislacin por lo general se dirige explcitamente a las multinacionales extranjeras. Por supuesto, la necesidad poltica imperativa no siempre es negativa para las multinacionales; de vez en cuando los gobiernos no se molestan en dar oportunidades adicionales a las multinacionales extranjeras ya existentes, o en atraer nuevas inversiones internas. Atraer tecnologa extranjera por lo general es un importante conductor de este proceso, as como cualquier cambio radical en la ideologa econmica. El mejor ejemplo reciente es la forma como la antigua Unin Sovitica se ha abierto a las multinacionales extranjeras despus del colapso econmico en 1991. El imperativo organizacional refleja cmo distribuye la multinacional sus recursos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) para maximizar la ganancia disponible de cualquier cambio en la estrategia o en los ambientes polticos e industriales. Dado cualquier estmulo externo, existe un gran nmero de formas en las cuales las multinacionales competitivas pueden redistribuir sus recursos como respuesta. Para una gran extensin, el imperativo organizacional dicta cmo una multinacional particular puede y no puede realizar esta redistribucin, y, por lo tanto, es un determinante mayor de la estrategia.

Como el perfil EPRG, la propuesta "imperativa" no es completa por s misma; sin embargo, es un complemento poderoso para otros mtodos descritos aqu para evaluacin, pronstico e interpretacin de la estrategia multinacional.

MODELO DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE PORTER

Al desarrollar un modelo sistemtico de estrategia para negocio internacional, Porter (1986) perfeccion el concepto a partir de dos de sus modelos anteriores, descritos posteriormente: la cadena de valor y el modelo de las estrategias genricas internacionales. El concepto de la cadena de valor (grfico No. 3) se apoya en la imagen de la multinacional como una serie de actividades distintas, pero relacionadas que pueden categorizarse como primarias o secundarias. Las cinco actividades primarias son abastecimiento de insumos, operaciones, distribucin, ventas y mercadotecnia, y aspectos de servicio y mantenimiento. Dentro del contexto de las estrategias multinacionales, estas actividades primarias pueden dividirse incluso a favor o contra la corriente y tienen consecuencias de influencias de localizacin para las subsidiarias extranjeras de multinacionales y sus actividades. Las actividades a favor de la corriente incluyen distribucin, mercadotecnia y ventas, y mantenimiento; las actividades contra la corriente estn asociadas con operaciones y abastecimiento de insumos. Las cuatro actividades secundarias dividen de un lado a otro a las primarias e incluyen el manejo de recursos humanos, desarrollo tecnolgico, la infraestructura de la empresa y la obtencin de todos los beneficios y servicios. Porter argumenta que los beneficios se incrementan a la firma en el punto que esas actividades discretas y perfiles son el valor aadido sobre el costo de la actividad. Al establecer una ventaja competitiva internacional, la multinacional debe decidir cules actividades estarn mejor localizadas y en qu pases. Generalmente existe una pequea opcin: cuando Glaxo decidi lanzar su droga Zantac en el mercado estadounidense, fue obligado a fijar una mejor capacidad de distribucin a nivel nacional, una fuerza de ventas a nivel nacional y una agencia de mercadotecnia. Al unir estas capacidades con las importantes caractersticas de su marca, Zantac se convirti en la preparacin farmacutica de mayor venta en Estados Unidos a los tres aos de su lanzamiento. De esta forma, la ventaja competitiva que se gan al ubicar dichas actividades a contracorriente en el contexto internacional, en su mayora, algunas veces en su totalidad, es especfica de cada pas. Mientras Porter observa la cadena de valor como la base para el anlisis estratgico de cualquier empresa, al evaluar la estrategia multinacional y las relaciones entre la central y las subsidiarias l utiliza el concepto de configuracin, para evaluar el grado con el cual varias de las actividades de la compaa estn concentradas en una localizacin, desde la cual se administra la red internacional de la multinacional; alternativamente, esas actividades pueden dispersarse a travs de un nmero de localizaciones. En el ltimo caso, la posicin extrema sera que cualquier actividad dentro de la cadena de la empresa se desarrollara en cada pas con el que comercia. El concepto relacionado de coordinacin se utiliza para explicar cmo armoniza la multinacional, actividades similares que se dispersan a diferentes localizaciones. El nivel de coordinacin desde virtualmente ninguno (donde cada subsidiaria similar dentro de la

red opera independientemente de las otras) hasta el ms alto (donde existe mucho ms control sobre actividades dispersas y similares). Dentro de esta estructura, Porter argumenta que en la bsqueda de una ventaja competitiva las multinacionales pueden optar, tanto por una estrategia de bajo costo o por una estrategia de diferenciacin de producto. Internacionalmente, esto se hace dentro del contexto de una relacin particular entre la matriz y cada subsidiaria; de esta forma, se describen a continuacin cuatro opciones estratgicas:
Inversin extranjera alta con coordinacin extensiva entre subsidiarias

ALTO

Estrategia global pura

COORDINACIN DE ACTIVIDADES Estrategia centrada en el Estrategia basada en pas por multinacionales exportacin con con un nmero de mercado subsidiarias operando slo descentralizado en un pas

ACTIVIDADES VALIOSAS

BAJO

Fuente: Adaptada de Porter (1986) Grfico 6 Tipos de estrategia internacional 1. Estrategia enfocada al pas: en la cual toda la gama de actividades de la cadena del valor est localizada en cada pas con poca o nula coordinacin entre las diferentes subsidiarias. Esto es comn de muchas reas de elaboracin de alimentos, de la mayor parte de formas de venta al menudeo, y tambin se aplica en industrias de servicios como seguros, agencias de publicidad, bancos y consultores administrativos. 2. Grandes inversiones extranjeras con coordinacin extensiva entre las subsidiarias: esto generalmente comprende una cantidad de costos asociados con cada parmetro o con ambos; por ejemplo, los costos de transaccin al coordinar actividades sumamente dispersas, costos de idioma y otras barreras culturales. Por ejemplo, la tendencia en la industria farmacutica para que sus instalaciones de investigacin y desarrollo se expandan en un nmero de pases con una base tecnolgica avanzada. Sin embargo, este incremento en dispersin pide un aumento concomitante de actividades de coordinacin global e investigacin y desarrollo, para minimizar el desperdicio y traslapes y para optimizar la utilidad de los derechos de propiedad intelectual de una empresa. 3. Estrategia basada en exportacin con mercadotecnia descentralizada: tal vez sta es la forma ms simple de estrategia internacional, y la usan ampliamente las nuevas compaas que se estn internacionalizando. 4. Estrategia global pura: en este caso existe un alto grado de coordinacin con concentracin de actividades significativa. Por ejemplo, hasta avanzados los aos ochenta, Toyota centr su manufactura en Japn y las actividades como

publicidad, requerimientos de seguridad y ambientales, mantenimiento y refacciones se internacionalizaron. Muchas de stas pudieron estandarizarse, pero todas tenan que estar ms cerca del comprador final y no como ocurra con la manufactura.

Estrategias Genricas Internacionales

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1. El liderazgo general en costos 2. La diferenciacin 3. El enfoque. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987). Estrategia de liderazgo en costos El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia y acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio. Estrategia de diferenciacin La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico.

Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. Estrategia de enfoque Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).

Al ver hacia el futuro mediante la perspectiva de este modelo, algunas tendencias interesantes pueden identificarse y evaluarse en trminos de estrategia. Primero, va en aumento la inversin extranjera directa, con muchas ms naciones participando ahora como protagonistas. Segundo, los productos que se venden alrededor del mundo se estn volviendo ms consistentes en naturaleza y/o en apariencia, aunque los mercados de los pases se estn volviendo ms segmentados simultneamente. Tercero, como se dijo antes, existe una tendencia diferente para que las industrias de servicio se tornen ms globalizados. Cuarto, en un nmero creciente de industrias, la concentracin de actividades se ha vuelto menos atractiva conforme las economas de escala comienzan a alcanzar sus lmites. Quinto, el histrico descenso ao con ao en los costos de transporte de unidad est comenzando a nivelarse. Sexto, y tal vez lo ms importante, as como los costos de tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones disminuyen rpidamente, y la punta de lanza de esas tecnologas avanzan igual de rpido, la facilidad de la multinacional para que mejore la eficiencia de la coordinacin crece a saltos. Segn la figura anterior esto significa un cambio marcado de la parte inferior izquierda y superior derecha en direccin de la "Gran inversin extranjera con coordinacin amplia entre subsidiarias". En el futuro, el patrn comn de la internacionalizacin ser para empresas que van en direccin hacia esa estrategia desde el nivel inicial "Estrategia basada en exportaciones". Al igual que otros modelos, ste no pretende dar una explicacin completa de una estrategia multinacional en cada ejemplo. No toma en cuenta el perfil EPRG de Perlmutter o las tres exigencias de Prahalad y Doz. Por s misma, es una herramienta muy poderosa para analizar y asesorar la estrategia multinacional. Utilizada junto con estos otros enfoques se tiene una perspectiva ms completa de la multinacional que se est examinando.

MODELO DE ESTRATEGIA DE PRAHALAD Y DOZ

C.K. Prahalad ha hecho un reciente nmero de contribuciones para poder comprender la estrategia del negocio internacional. En el documento ganador de premios que realiz junto con Hamel (1989) titulado "Strategic intent", cuestion la rectitud de los bien conocidos paradigmas que se siguen incondicionalmente, tales como el "ajuste estratgico", las "estrategias generales" y la "jerarqua estratgica". El razonamiento fundamental fue que las multinacionales establecidas deberan tener cuidado de utilizar dichas herramientas cuando los competidores nuevos, principalmente los del lado este de la Cuenca del Pacfico, utilicen perspectivas totalmente diferentes, al acercarse al problema de la estrategia internacional. De esta forma, en vez de perder tiempo con cambios marginales para estos modelos estratgicos, las multinacionales occidentales deberan examinar y quiz adoptar el nuevo paradigma del sentido estratgico. sta es la orientacin que permite a las empresas buscar logros que van ms all de las capacidades del proceso de planeacin. En un artculo subsecuente, Prahalad y Hamel (1990) examinaron el concepto de la competencia central de una multinacional. De nuevo, criticaron a las multinacionales occidentales por estar casadas con conceptos UEN como un sitio para construir la ventaja competitiva. Apuntando a numerosas multinacionales japonesas que incluyen a NEC, Canon, Honda, Sony y Yamaha, especificaron tres pruebas que hay que aplicar para identificar las competencias centrales:

1. Una competencia central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. 2. Una competencia central debera hacer una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final. 3. Una competencia central debera ser difcil de imitar para los competidores. Por supuesto, la competencia debera dirigirse directamente a los productos centrales, en donde la multinacional establece y mantiene una ventaja competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, la tecnologa motriz de Honda; la "maquinaria" ampliamente dominante de las impresoras lser de escritorio de Canon y la preeminente marca compartida en los componentes clave de una VCR Matsushita, dan a estas multinacionales una posicin prcticamente inalcanzable a mediano plazo, y tambin a largo plazo, siempre que continen construyendo en la competencia central. Pero fue en un libro anterior en donde Prahalad (1987), trabajando con Yves Doz, hizo su contribucin ms significativa al entendimiento de la estrategia del negocio internacional. Despus de un programa de investigacin de diez aos, que comprenda un nmero muy grande de diversas multinacionales, postularon un cuadro de inters de integracin que tiene dos vertientes: la primera est conformada por las presiones que hacen que la coordinacin estratgica y la integracin global de las actividades sean de crucial importancia para el xito; la segunda incluye a todos esos factores que resultan cruciales para lograr la sensibilidad que el mercado local exige y para volverse una multinacional localmente responsable. Los vnculos conceptuales con el trabajo de Porter son claros, aunque Prahalad y Doz han elaborado los conceptos a partir de una metodologa diferente y con un objetivo diferente. Las presiones para la integracin estratgica global incluyen factores como los siguientes:

La importancia de los clientes para la empresa multinacional, al contrario de los de un solo pas; los anteriores tendrn necesidades de integracin por s mismos que la multinacional proveedora tendr que ajustar y agregar. La presencia de los competidores multinacionales; esto indica la probabilidad de la competencia global, y subraya la necesidad de tener acceso a la respuesta del competidor ms all de las fronteras nacionales. La importancia de la inversin; cualesquiera de los aspectos del negocio que sean sumamente importantes en materia de inversin, como la investigacin y el desarrollo o la robtica, incrementa la necesidad de la coordinacin global, de manera que estas inversiones puedan amortizarse lo ms rpido posible. La importancia de la tecnologa; especialmente cuando est vinculada a la proteccin de la tecnologa propia, alentar a las multinacionales a trabajar en el menor nmero de localizaciones posible, con un concomitante incremento de las necesidades de coordinacin generales. Las presiones para la reduccin de costos; esto a menudo se traduce en un requerimiento directo de una coordinacin mucho ms grande, de manera que las fuentes de bajo costo y las economas de escala puedan explotarse por completo. Las necesidades universales; la integracin se lleva a cabo cuando un producto requiere muy poca o ninguna adaptacin a travs de las fronteras de las naciones. El acceso a las materias primas y a la energa; los negocios como los del aluminio y el papel necesitan estar localizados cerca de las fuentes de materias primas;

cuando las especificaciones del producto final son cruciales, o varan de un mercado a otro, la integracin y la coordinacin se volvern importantes. De manera similar, las presiones para el inters local estn conformadas por un nmero de componentes tales como los siguientes:

Las diferencias en las necesidades del cliente; se requerir una estrategia de inters local cuando el negocio se encuentre con un conjunto heterogneo de requerimientos del cliente. Las diferencias en los canales de distribucin; cuando stos varan de un pas a otro, con requerimientos combinados de mercado clasificados, hace falta el inters local. La disponibilidad para la sustitucin y la necesidad de adaptarse; el inters local est indicado cuando los productos sustitutos locales estn disponibles, o cuando el producto de la multinacional debe adaptarse para cumplir con las necesidades locales. La estructura del mercado; cuando los competidores locales son importantes o estn muy concentrados, el inters local bien puede ser la mejor estrategia de entrada, y tambin puede ser la mejor estrategia de permanencia. Las demandas del gobierno anfitrin; no importa la razn de stas, por lo general significan que una multinacional debe volverse localmente interesada o retirarse.

Estos factores estn sintetizados dentro del cuadro de inters de integracin, mostrado a continuacin. Al igual que con los otros modelos cubiertos en este captulo, ste lleva un nmero de prescripciones de estrategia. Observe que stas tienden a agruparse en una diagonal del modelo, la cual en verdad fue indicada como un futuro desarrollo para el modelo de coordinacin/configuracin de Porter de la seccin previa. De nuevo como el modelo de Porter, el factor crucial para entender este punto es que la empresa puede, y de hecho debera, ser movible dentro del cuadro. Adems, el cuadro puede utilizarse para indicar ms claramente lo que los administradores de la multinacional deben hacer en trminos de integracin e inters, con el fin de efectuar un cambio deseado. La misma situacin se mantiene para el modelo de Prahalad y Doz en lo que se refiere a los examinados anteriormente. ste mira hacia una perspectiva en particular del escenario del negocio internacional; da una visin diferente y, utilizada junto con otros modelos, puede conformar un panorama ms completo de los que son posibles con cualquier otro modelo.

Fuente: Adaptada de Prahalad y Doz (1987) Grfico 7 Cuadro de inters de integracin

RESUMEN
Cuando un negocio se enfrenta al reto del mercado internacional, debe empezar a afrontar dos diferentes caras: La estrategia de la empresa dentro de su pas de origen, plantendola desde el punto de vista de su competitividad dentro de su propio mercado en la guerra por el liderazgo nacional, muy diferente del segundo frente, el internacional en donde se deben estudiar asuntos desconocidos para la empresa y para el negocio, desde la etnocntrica, en donde el producto se debe acomodar a las caractersticas internas del pas de origen, o la poli cntricas del pas receptor del producto a exponer; igual la regiocntrica y geocntrica, tanto de la regin como de las dos inicialmente mencionadas en conjunto respectivamente. Estrategias para la internacionalizacin de forma directa o indirecta recogen bsicamente una planeacin ideada en reconocer y considerar la capacidad de transferencia de bienes y servicios en los mercados internacionales adoptando una estructura del resultado del anlisis de la evaluacin de factores econmicos, sociales, polticos y especialmente los cambios en ellos y paralelamente evaluando los potenciales de las empresas multinacionales relacionadas con sus lneas de productos y recursos, es as que en esta estrategia competitiva el fundamento de la internacionalizacin se soporta en sus sistemas de valor, su historia y desarrollo, sus mtodos y prcticas y su cultura corporativa a nivel interno y a nivel externo en una filosofa orientada a identificar perfiles EPRG (Etno, poli, regio, geo) que desde el modelo de Porter son la ventaja competitiva y deben decidir sobre cuales actividades de las empresas estarn mejor localizadas y en qu pas. Mientras para el caso de Prahalad y Doz las ventajas competitivas para la internacionalizacin de las empresas deben constituir logros que van ms all de las capacidades del proceso de planeacin internacional. stas entonces, son estrategias que se pueden tomar en cuenta a la hora de disponer de recursos para que un negocio se disponga de la forma ms eficiente frente a mercados internacionales y a las consecuencias que esto implique tanto para la empresa que pone

su producto a un nuevo mercado, como para el mismo producto que inevitablemente tiene que ajustarse efectivamente a un nuevo clima exterior para poder competir en el mundo de la globalizacin.

UNIDAD III: TEMAS BSICOS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCCIN
El comercio internacional est dado por un juego de reglas estndar, en las cuales se interpretan los trminos de los acuerdos normalmente usados en los negocios internacionales, de una manera sencilla y clara eliminando la posibilidad de error, en donde se identifican las obligaciones recprocas entre compradores y vendedores dentro de un contrato internacional, estos trminos mundialmente son denominados INCOTERMS. La distribucin fsica internacional contribuye a optimizar las operaciones de comercio exterior, en trminos de costo, tiempo y calidad de servicio facilitando el flujo uniforme de la carga entre todas las partes internacionales involucradas, tendiendo en cuenta dos aspectos relevantes en el comportamiento de importaciones exportaciones en el momento de tomar decisiones durante la compra o venta de mercancas y ellos son: el justo a tiempo y la calidad total, incrementando as los estndares de competitividad en relacin con los dems proveedores.

OBJETIVO GENERAL
Analizar el propsito de los INCOTERMS y las responsabilidades y obligaciones en el ejercicio del comercio internacional; adems de la toma de decisin sobre la cadena de la distribucin fsica internacional.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las principales condiciones que se toman en cuenta los diferentes INCOTERMS, relacionados con la forma de pago de fletes y seguros, pago de operaciones, derechos y licencias internacionales. Conocer la tramitacin aduanera para cada caso. Establecer la documentacin requerida para el DFI. Identificar las etapas para la distribucin fsica internacional. Reconocer las diferentes especificaciones tcnicas para el transporte de mercanca al exterior. Seleccionar la estrategia ptima para el manejo internacional de la comercializacin.

RECONOCIMIENTO DE LA CARGA A TRASLADAR

Las diferentes fases del proceso de toma de decisin que realiza la persona a cargo de la Distribucin Fsica Internacional (D.F.I.) en una empresa de comercio exterior, comienzan con el estudio de la carga que se va a transportar. La primera etapa consiste en establecer el tipo (general o a granel) y la naturaleza (perecedera, frgil, peligrosa, de dimensin y peso especiales) de la carga. La segunda consiste en determinar la preparacin que la carga precisa, en cuanto a embalaje, marcado y unitarizacin de los distintos artculos. El embalaje implica definir el embarque internacional, lo cual incluye las caractersticas de los bienes, el modo de transporte y el material de embalaje. El marcado incluye, por su parte, las caractersticas y el tipo de marcas. Por ltimo, se evalan las dos principales modalidades de unitarizacin (paletizacin o contenedorizacin).

CARACTERSTICAS DE LA CARGA Definicin de Carga

Carga, desde el punto de vista del transporte, es un conjunto de bienes o mercancas protegidas por un embalaje apropiado que facilita su rpida movilizacin.

Grfico 8 Tipo de Carga

Ver Grfico 9

La carga de tipo general comprende una serie de productos que se transportan en cantidades ms pequeas que aqullas a granel. Dicha carga est compuesta de

artculos individuales cuya preparacin determina su tipo, a saber: Suelta convencional (no unitarizada) y unitarizada. El tipo de carga suelta (no unitarizada) consiste en bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas, etc. La carga suelta ha sido tradicionalmente transportada en buques de lnea y est compuesta, por lo general, por productos manufacturados o semifacturados u otro tipo general de mercancas. Ella constituye la parte ms valiosa del comercio martimo, puesto que el valor unitario de la carga general es frecuentemente ms alto que el de la carga a granel. Los buques utilizados para el transporte de carga general suelta son de tamao pequeo o mediano, y van de 2.000 TPM a 25.000 TPM con muy pocas economas de escala. Estos buques permanecen una parte significativa de su tiempo en puerto, durante el proceso de cargue y descargue de despachos individuales sueltos y pequeos, que generalmente no copan la capacidad total del buque. Transportan una gran variedad de productos, pertenecientes a varios embarcadores, que exigen distintas clases de manipulacin. Mientras unos son frgiles, nocivos u olorosos, otros pueden manchar el resto de la carga; algunos son voluminosos y los dems pueden requerir refrigeracin. El ritmo de cargue de este tipo de carga depende de la naturaleza y variedad de los bienes movilizados y, en general, oscila entre 10 TM y 20 TM por cuadrilla de estibadores/h. Una cuadrilla de estibadores tpica consta de 10 a 20 hombres, segn la organizacin y costumbre de cada puerto en particular. El equipo de los buques de carga general suelta comprende perchas de carga o gras, aunque este tipo de navos ha sido remplazado gradualmente por buques de carga unitarizada. El cuadro que a continuacin se ilustra, presenta la lista de un grupo de productos que se transportan como carga general, el tipo de embalaje y las caractersticas para su estiba y transporte.

Ver Grfico 10

Unitarizada
La carga unitarizada est compuesta de artculos individuales, tales como cajas, paquetes, otros elementos desunidos o carga suelta, agrupados en unidades como paletas y contenedores, los cuales estn listos para ser transportados. La preparacin de la carga permite una manipulacin segura y evita el saqueo, los daos y las prdidas, y la protege de la degradacin trmica y biolgica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc. Adems, la unitarizacin permite una manipulacin ms rpida y eficiente, debido en parte a la utilizacin de equipos mecanizados con alto rendimiento de operacin. Como esta economa de escala influye sobre el costo, tanto los armadores y las lneas areas comerciales como las compaas de transporte terrestre o ferroviario, cobran fletes reducidos por la carga unitarizada.

La carga unitarizada se transporta en cualquier modo de transporte, siempre que sus unidades de transporte se adapten a las caractersticas de los diversos tipos de unidades movilizadas. En el caso de los camiones, por ejemplo, los contenedores requieren remolques diseados especialmente para su transporte, y la carga paletizada necesita aditamentos especficos. En el transporte ferroviario de carga unitarizada se utilizan corrientemente sistemas como el ferrutaje o el "canguro". El transporte martimo es quiz la modalidad que cuenta con vehculos ms especializados, debido a la acelerada aparicin de las tcnicas de unitarizacin de la carga en el diseo de buques. Las gras puente de los muelles en puertos o terminales martimas permiten movilizar una cantidad mayor de carga unitarizada simultneamente. Los viejos buques, de una o dos cubiertas, han sido poco a poco remplazados por los buques porta contenedores de las llamadas primera, segunda, tercera y cuarta generacin -estos ltimos con capacidad para transportar ms de 22.000 contenedores en los mdulos de sus bodegas. No obstante, algunos buques de lnea continan prestando un servicio mltiple al transportar indistintamente carga suelta o carga general unitarizada; con frecuencia la carga unitarizada va sobre cubierta, y el resto como tems paletizados. Los tipos ms recientes de buques especializados, en las modalidades de auto transbordo (RO/RO), ferro transbordo (RA/RA) y transflotacin (FLO/FLO), son tambin buques de carga unitarizada; los primeros transportan camiones y vagones de tren, y los ltimos barcazas en el buque madre (LASH, BACO Liner, SEABEE, VALMET). Finalmente, en el transporte areo se maneja una alta proporcin de carga unitarizada cuya preparacin lleva a cabo el exportador, el agente transitorio (cuando consolida la carga) o la lnea comercial misma. En este caso, el exportador no se beneficia del descuento por carga unitarizada. Los tipos ms comunes de unidades de carga unitarizada (ULD) son las paletas y los contenedores -tipos ISO, IATA, u otras unidades no certificadas-. Toda carga unitarizada tiene que acomodarse en su respectiva unidad con anterioridad a su llegada a la terminal de carga. Por ejemplo, los contenedores deben ser llenados y estibados primero. Carga a granel (lquido y slido o seco) Los graneles slidos o secos y lquidos se almacenan, por lo general, en tanques o silos y se transportan por bandas transportadoras o duelos, respectivamente. Ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o succin, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecnicos. Ninguno de estos productos necesita embalaje o unitarizacin. Durante las ltimas tres dcadas el transporte a granel ha experimentado un desarrollo significativo. El petrleo es el producto ms importante en la distribucin fsica a granel, lo cual se refleja claramente en el continuo aumento del nmero de navos especializados en su transporte y en su capacidad. Los buques petroleros de 16.500 TPM, comunes a comienzos de los aos cuarenta, se han convertido hoy en gigantescos buques de 477.000 TPM (VLCC). En la actualidad, una gran variedad de productos se transporta a granel. Adems de petrleo, navos especializados transportan metano, minerales, cereales, productos qumicos, entre otros; por tierra (ferrocarril o carretera) se moviliza petrleo, gases

lquidos, polvos, productos qumicos, leche, vino, cereales, minerales, etc. Los cargueros de graneles por va martima pertenecen en general a compaas internacionales que producen y comercializan productos tales como minerales, banano, etc. De lo contrario, su transporte se realiza en buques eventuales mediante un servicio contratado especialmente para este fin. Las economas de escala, que se logran gracias a la capacidad de vehculos de transporte como trenes, camiones y navos, constituyen un factor importante en la carga a granel. No obstante, cuando el tamao del vehculo de transporte alcanza determinadas dimensiones, se producen ciertos gastos adicionales. El impacto de las economas de escala se refleja principalmente en los costos de capital, tripulacin, mantenimiento y servicio por unidad transportada. Los costos de operacin de un buque cisterna -dos veces el tamao de otro- no aumentan en la misma proporcin. En el transporte terrestre, los camiones de mayor tamao logran el mximo de ventajas por trayecto cumplido y superan, por ejemplo, los problemas de trfico. El transporte a granel tiene ventajas en cuanto a la seguridad de la carga, su administracin y manejo, y su almacenamiento: Seguridad Cuanto menor sea el nmero de unidades movilizadas o el nmero de viajes, menor ser el riesgo de colisin o accidente. Esto adquiere mayor relevancia cuando se transportan productos peligrosos, como gases lquidos, cidos, lcalis, etc. Administracin y manejo Se emplea menos tiempo en la supervisin de embarques de gran tamao que en la de muchos embarques pequeos. Almacenamiento La mayora de cargamentos voluminosos son embarcados y desembarcados en muelles especializados por medios mecnicos, como bandas transportadoras, absorbedores, etc., lo cual simplifica su manipulacin y reduce la permanencia del buque en puerto. Por ltimo, una de las economas de escala ms importantes que se logra con el transporte a granel es la posibilidad de obtener fletes proporcionalmente ms bajos. La crisis del Canal de Suez, en 1965, ilustra muy bien este aspecto. En ese entonces, cuando apareci el VLCC en el mercado del transporte de petrleo (con capacidad de carga de 300.000 TPM a 500.000 TPM comparado con 60.000TPM a 75.000 TPM antes de la crisis), cobraba fletes ms bajos pese a tener que hacer un viaje mucho ms largo, dando la vuelta por Sudfrica. No obstante, como se dijo, la reduccin de los fletes por aumento del volumen o la capacidad de los buques se produce solamente segn la estructura y las dimensiones generales del navo. Finalmente, es importante mencionar que la OMI ha elaborado el "Cdigo de prcticas de seguridad relativas al transporte de carga a granel".

NATURALEZA DE LA CARGA Carga Perecedera

Un cierto nmero de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradacin normal en sus caractersticas fsicas, qumicas y microbiolgicas, como resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio ambiente. En la mayora de los casos se requieren ciertos medios de preservacin, como el control de la temperatura, para mantener sus caractersticas originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven en buenas condiciones durante la movilizacin entre el productor y el consumidor. Durante el proceso de distribucin fsica (nacional o internacional), este tipo de conservacin cobra la mayor importancia. Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las verduras (particularmente aqullas que provienen de zonas tropicales), la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos marinos y de agua dulce, los productos lcteos, las flores frescas y los follajes, adems de los peces tropicales. Todos ellos requieren temperaturas y condiciones climticas acordes con sus caractersticas y con la duracin del viaje hasta su destino final (transporte y almacenamiento). Esta seccin pretende suministrar al usuario del transporte (embarcador) un panorama general y, por lo tanto, tratar en detalle slo algunos productos perecederos. Se mencionan ejemplos tiles para la eleccin del modo de transporte como parte de la cadena D.F.I. para la conduccin del producto a su mercado objetivo. Las ltimas tres dcadas han presenciado un crecimiento espectacular del comercio mundial de productos perecederos. Esta situacin se debe especialmente a los siguientes factores:

El avance de la tecnologa en el campo de la refrigeracin aplicada a vehculos especializados de transporte, como vagones, camiones y buques, y -ms recientemente- la introduccin de contenedores climatizados. Los cambios en los patrones y hbitos de consumo en los pases desarrollados. Esto se debe a algunos factores como, por ejemplo, las campaas de publicidad para introducir al mercado productos agropecuarios tropicales; el aumento del turismo hacia los pases en desarrollo; la reduccin de la capacidad de produccin de bienes similares en los pases industrializados; y el aumento de la poblacin.

Los pases en vas de desarrollo trabajan activamente para aumentar sus ingresos de divisas, y muchos de ellos han comenzado a promover las exportaciones de frutas frescas, verduras, flores, follajes, etc., ya que su posicin geogrfica en el hemisferio sur les permite producirlos fuera de estacin para los mercados del hemisferio norte. La oferta de los productos mencionados est localizada en sitios alejados de la mayora de los mercados ms importantes. De all que un transporte adecuado exija conocer tanto sus caractersticas como las operaciones de manejo a las que se vern sometidos dichos productos durante el acarreo hacia el consumidor final en los mercados externos. La

aplicacin de tcnicas apropiadas de cosecha y recoleccin, empaque, almacenamiento, embalaje y transporte se refleja directamente en la calidad de los productos.

Carga Frgil
El transporte de productos rompibles requiere de un manejo especial, dadas sus caractersticas. Toda la operacin debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el embalaje, el manipulacin (cargue, descargue) y el traslado propiamente dicho. La naturaleza y la intensidad de los riesgos a que estn sometidos estos productos durante el trayecto desde su lugar de origen hasta su destino final, tienen distintos niveles de incidencia e influyen decisivamente en la forma de embalarlos. El tamao, la forma y el espesor del embalaje externo pueden aumentar considerablemente el factor de riesgo. No hacer referencia a la manera de proteger este tipo de bienes sera ignorar un aspecto importante. Por frgil que sea un producto, siempre es posible darle una proteccin adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del material de amortiguacin apropiado. Hoy se encuentran en el mercado materiales excelentes para este propsito, como los derivados del plstico o la espuma de poliuretano. Con el fin de seleccionar el material adecuado y su espesor, se debe conocer el peso y el rea del objeto a embalar para determinar la amortiguacin requerida. Al dividir el peso que debe soportar por el rea, se obtiene estadsticamente la presin en Kg. /cm 2 (Ib/pulgadas2). Los tres aspectos siguientes del transporte y la distribucin fsica estn estrechamente relacionados con el grado de fragilidad de los productos.

Cargue y Descargue
La carga est expuesta a riesgos en cualquier etapa del transporte (en el paso de un vagn o camin a otro), tanto en las instalaciones del exportador como en los almacenes del cliente. El mayor riesgo que se corre durante estas operaciones consiste en el impacto que sufre el producto al caer o ser lanzado sobre otro, o estrellarse contra el suelo. El cuadro siguiente muestra el rango de pesos de la carga, as como la naturaleza de la manipulacin y la altura de cada de la carga, ms all de la cual una proteccin adicional ser necesaria para evitar un dao.

MOVIMIENTO EN EL VEHCULO DE TRANSPORTE

Dos tipos de efectos mecnicos, la vibracin y el desplazamiento, se deben al movimiento del vehculo de transporte. La vibracin es un fenmeno peridico relacionado con las caractersticas del vehculo y las condiciones de rieles y carreteras. La frecuencia de la vibracin, expresada en hercios (Hz), es la siguiente:

Carretero 1 Hz a 200 Hz Ferroviario 2 Hz a 8 Hz

Martimo 5 Hz a 25 Hz Areo En general, 20 Hz (hasta 3.000 Hz).

Con relacin al desplazamiento, las cifras siguientes muestran el equivalente en gravedad (g) de la aceleracin para cada modo de transporte: Carretero Ferroviario Por detencin, Por colisin, Menos de 6 g. En movimiento normal, 0,6 g a 1,2 g. 7 g a 12 g. hasta 20 g. Martimo Menos de 1 g. Areo 3 g a 8 g.

Es importante saber cunto maltrato puede soportar un artculo antes de que se dae seriamente. Los especialistas en el tema han desarrollado lo que ellos llaman "factor de fragilidad" (G), que es multiplicado por g (aceleracin debida a la gravedad o 9,81 m/seg 2) para saber la mxima aceleracin que puede resistir un artculo sin averiarse. El Grfico 12 presenta algunos ejemplos.

Almacenamiento y Bodegaje
Los productos frgiles pueden correr riesgos tanto en el pas exportador como en el importador, o durante el trnsito internacional del viaje, debido a un apilamiento excesivo en los terminales o bodegas de almacenamiento, o en las interfases entre un modo de transporte y otro. Por ejemplo, el apilamiento puede afectar ms a los embalajes de cartn que a los cajones de madera o a los tambores de acero. En algunos casos, es posible que los empaques de plstico se rajen o se quiebren. El apilamiento de la carga produce compresin. Las pilas deben tener una altura de 4,5 m a 6 m cuando se trata de embalajes homogneos, pero no debe pasar de 3 m en caso de embalajes heterogneos o de frutas delicadas. Es necesario calcular el peso que soportan los bultos inferiores para que no sean aplastados por otros ms pesados colocados encima. Para evitar la presin en sitios indebidos durante el izado, los ganchos deben aplicarse en el lugar correcto, segn las indicaciones y recomendaciones respectivas que presentan los signos pictricos. Una presin lateral o aplicada de arriba hacia abajo, un apilamiento incorrecto, etc., tambin pueden causar daos cuando sobrepasan el lmite permitido. Los smbolos pictricos ISO sobre las unidades de carga indican la forma adecuada de usar los montacargas. Carga peligrosa Se le llama as a aquella carga compuesta de productos peligrosos, es decir, los que por sus caractersticas explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o corrosivas, pueden causar accidentes o daos a otros productos, al vehculo en que se movilizan, a las personas o al medio ambiente.

Normas para su transporte Dado que el transporte internacional de este tipo de productos ha venido aumentado considerablemente en los ltimos aos, se han establecido normas internacionales para su manipulacin, principalmente en lo que se refiere al embalaje, marcado y documentacin especial requeridos. Los usuarios del servicio de transporte tienen que ceirse a ellas o, de lo contrario, estn sujetos a una penalizacin severa. Los proveedores del servicio de transporte, como empresas de ferrocarril y transporte carretero, armadores, lneas navieras, aerolneas comerciales y agentes transitorios u OTM, son la mejor fuente de informacin sobre el manejo ms adecuado de estos productos, segn el modo de transporte que se vaya a utilizar. Los transportadores no pueden aceptar carga de esta ndole, a menos que el usuario (embarcador) suministre una descripcin adecuada y completa de los productos. Con este fin, los formularios de solicitud y certificacin deben ser debidamente diligenciados y entregados al transportador. Es preciso tomar las siguientes precauciones bsicas para el transporte de cualquier tipo de producto catalogado como peligroso: describir con exactitud la clase de producto peligroso que se transportar; proteger la carga con un embalaje apropiado y debidamente marcado, tal como lo exigen las normas vigentes; no exceder la cantidad autorizada para cada embarque; y asegurarse de que el vehculo de transporte cumpla las normas.

RECOMENDACIONES DE LAS NACIONES UNIDAS

Se han establecido como marco general para el transporte de carga peligrosa y su cobertura es lo suficientemente amplia y flexible para permitir que las normas existentes o nuevas se adapten a ellas. Los gobiernos, a nivel nacional, y las organizaciones intergubernamentales de carcter internacional, han ajustado sus regulaciones respectivas a estas recomendaciones. Este es el caso de las RID, el ADR, el IMDG, etc., que se mencionan en la seccin siguiente.

Modos de Transporte
Cada modo est en capacidad de transportar una variedad diferente de productos de alto riesgo, segn las caractersticas del vehculo propiamente dicho (vagn de ferrocarril, camin, avin o buque) y del tipo de terminal que utiliza. El transporte areo es el medio que presenta mayores limitaciones, en comparacin con los transportes ferroviario, carretero y martimo, los cuales permiten trasladar una gama ms amplia de estos productos. A pesar de que todas las normas que presentamos a continuacin se basan primordialmente en los mismos principios, existen algunas ligeras diferencias entre ellas. El transporte de productos peligrosos se rige por acuerdos especficos, segn las caractersticas de cada modo. A continuacin se presentan las normas que se encuentran en vigencia:

Transporte ferroviario Las "Normas internacionales sobre transporte de productos peligrosos por va frrea" (RID) que estn anexadas al convenio CIM y han sido publicadas por la OCTI. Transporte carretero El "Acuerdo europeo sobre transporte internacional de productos peligrosos por carretera" (ADR) estipula que los embalajes, las marcas y los vehculos deben ceirse a las disposiciones de los anexos A y B del acuerdo. Este acuerdo se mantiene bajo los auspicios de la IRU y la CEPE. Transporte areo Las "Instrucciones tcnicas sobre transporte apropiado de productos peligrosos por va area" desarrolladas por la OACI y la IATA ("Normas sobre productos peligrosos"). Transporte martimo El "Cdigo martimo internacional sobre mercancas peligrosas" (IMDG) recomendado por la OMI.

DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE PRODUCTOS

El objetivo principal de la definicin y clasificacin de productos peligrosos es agruparlos de acuerdo con el tipo y riesgo que representan, para dotar a usuarios, transportadores y agentes transitorios de un conjunto de pautas para la manipulacin adecuado de ellos. La ONU ha formulado la siguiente Lista que asigna un nmero a la clase de riesgo que presenta cada grupo de bienes, el cual no tiene relacin con el grado de riesgo que implican. Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo especial. Estas caractersticas son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el transporte martimo. En el caso del transporte areo, las restricciones vienen dadas por las dimensiones de las puertas y la resistencia del piso de los aviones. Algo similar se presenta con el transporte de carga en camiones y vagones. Los distintos tipos de buques de lnea y eventuales que existen en la actualidad, estn en capacidad de transportar bienes de gran volumen y peso. Los primeros son acomodados generalmente sobre cubierta, puesto que la dimensin de las escotillas no permite su ingreso al interior de la bodega. Los segundos se manejan mediante varios tipos de gras especiales (de pescante mvil y otras), provistas por los muelles o por el propio buque. Para este tipo de operaciones se requieren buques con equipos de auto maniobra. Cuando se trata de esta clase de carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa bsica. Las conferencias navieras y los buques eventuales mencionan con frecuencia estas sobretasas.

No hay restricciones acerca de la longitud de la carga. Segn las posibilidades de cargue y descargue en los puertos de embarque y desembarque, las conferencias navieras establecen sus pautas particulares, aunque por lo general cobran una sobretasa en el flete por tonelada o metro adicional cuando la longitud de la carga supera los 12,25 m. En cargas muy pesadas, la situacin depende en gran parte del equipo con que cuenta la conferencia naviera para cargar las naves, como por ejemplo, el peso que pueden manejar sus gras (comnmente un mximo de 3 TM). Las conferencias navieras imponen un excedente a la tarifa bsica, con base en la TM/flete. Las limitaciones de dimensin y peso se refieren siempre a cada uno de los productos de que consta el cargamento.

PREPARACIN PARA EL TRANSPORTE Embalaje Embarques internacionales

Los productos de comercio exterior que se embarcan hacia un destino en el extranjero, atraviesan tres trayectos geogrficos distintos, a saber: El pas exportador, el trnsito internacional y el pas importador. Las caractersticas particulares de cada uno de esos trayectos requieren un tipo de embalaje diferente del utilizado cuando los embarques se mueven dentro de un solo pas.

Cadena de Distribucin Fsica Internacional (DFI)

Dentro de este contexto, el embalaje supone preparar la carga en la forma ms adecuada para su transporte en los modos elegidos para su despacho al exterior y para las distintas operaciones a que se someta durante el viaje entre el exportador y el importador, segn la cadena de distribucin fsica internacional que se escoja. Antes de planear el embalaje ptimo de los productos por embarcar hacia un mercado objetivo externo, el gerente de distribucin fsica internacional debe analizar con mucho cuidado y la debida anterioridad, tanto las operaciones a las que se ver sometida la carga como los lugares que deber atravesar antes de llegar al local del importador. Un despacho tpico en su trayecto hasta el cliente extranjero (importador) involucra las siguientes etapas:

Local del exportador (fbrica, plantacin, hacienda, etc.) Cargue en el vehculo para el acarreo al punto de embarque. (La carga puede ser de tipo suelta o unitarizada.) Punto de embarque Descargue del vehculo que trae la carga a la bodega del puerto, aeropuerto o terminal terrestre (ferroviaria o carretera), o directamente al muelle; y cargue del vehculo (vagn, camin, buque o avin) que transportar la carga hasta el punto de desembarque. Punto de desembarque

Descargue en puerto (muelle), aeropuerto o terminal terrestre en el pas importador; y cargue en el vehculo que realizar el transporte hasta el local del importador. Local del importador (mayorista, minorista, etc.) Descargue del vehculo y movilizacin hasta la bodega. Inmediatamente despus se realiza el descargue de los contenedores o paletas, cuando se trata de carga unitarizada.

Segn la ruta y el modo de transporte utilizado, cada etapa del transporte supone condiciones y riesgos distintos. Las caractersticas de la manipulacin de los productos durante el trnsito internacional y en el pas importador pueden diferir de aqullas del pas exportador, que el embarcador conoce. Es necesario distinguir con claridad entre las caractersticas que deben tener el embalaje para embarques internacionales y las que requieren los embarques internos.

Riesgos
El comercio y la movilizacin internacional de productos requieren de distintos modos de transporte. Esto implica un cierto nmero de riesgos que pueden representar prdidas, daos y demoras. Los riesgos ms comunes se derivan de las siguientes causas:

Mecnicas: Por vibracin, trepidacin, rotura, oscilacin, derrame en el trayecto y colisin. Fsicas: Por manejo, apilamiento y almacenamiento. Trmicas y climticas: Por calor, fro, condensacin, bruma, moho, humedad, roco e higroscopia.

Los embarcadores deben recordar siempre los riesgos que corren sus productos durante el transporte. A continuacin presentamos una lista de algunos de los ms importantes riesgos:

Manipulacin en terminales: Muchos terminales cuentan con bandas transportadoras y equipo mecnico para el manejo de la carga, que permiten una movilizacin rpida y segura dentro del terminal. No obstante, la congestin en los terminales contribuye a aumentar los daos por manipulacin, debido a la sobrecarga de los equipos. El cargue y descargue manual es la modalidad ms frecuente en los terminales pequeos.

Los principales peligros para la carga se deben a una aceleracin indebida o a una desaceleracin rpida durante el izado o el descenso; a un ladeamiento durante el manejo del montacargas; al empuje o arrastre en puertos mal equipados; y a cadas cuando se utilizan equipos inadecuados o trabajadores inexpertos.

Almacenamiento: Los terminales modernos cuentan con reas separadas de seguridad para cargamentos de gran valor, y algunas con bodegas refrigeradas para los productos perecederos. Por desgracia, muchos carecen de este tipo de instalaciones y la carga est expuesta con frecuencia al robo, el saqueo y el deterioro. Algunas veces, en caso de congestin, puede ser necesario almacenarla a la intemperie. Por lo tanto, si las aberturas de los contenedores o paletas no se cubren en forma adecuada, pueden presentarse daos por humedad.

Transporte ferroviario: Peligros debidos a la aceleracin y desaceleracin, impacto contra otros cargamentos durante operaciones de desvo, impacto por aparejamiento (en ocasiones severo durante la operacin de albardilla), curvas pronunciadas y vibracin (velocidad, condiciones de la va, tipo de vagn). Transporte carretero: Impacto contra las plataformas y rampas de embarque, ataduras y movimientos en la carga, impacto por acoplamiento, frenado y aceleracin, curvas pronunciadas y vibracin e impactos debido a irregularidades en la superficie de la va. Transporte acutico: Rodamiento, inclinacin, lanzamiento, mareta, ladeo e impacto por oleaje (agua sobre los contenedores en cubierta durante tormentas). Humedad: Daos causados por la entrada de agua lluvia o agua salada dentro del contenedor, condensacin (exudacin del buque o de la carga), inundacin (contenedores almacenados en lugares con superficies de drenaje inadecuadas) y humedad (agua estancada en la bodega). Transporte areo: Aceleracin o desaceleracin debido a presiones hacia adelante o hacia atrs ejercidas sobre la carga durante el decolaje o el aterrizaje, y compresin durante esta ltima maniobra; turbulencia por malas condiciones de vuelo que somete la carga a movimientos verticales rpidos alternados que a su vez ejercen sobre ella alta presin y vaco de manera subsecuente; y disminucin de la presin causada por aumento de altura, lo cual puede producir escapes en cargas lquidas y aumento de la presin interna en cargas presurizadas. Otros factores que afectan la carga area son: Temperatura: La temperatura del compartimiento de carga de los aviones generalmente oscila entre -1C y 21C (32F y 70F) y por tanto, la carga puede verse sometida a condiciones de temperatura poco usuales. Vibracin: Comn a todas las formas de movimiento, puede ocasionar el aflojamiento de las ataduras y el desajuste de los bultos. Bodegas de carga del avin: En los aviones de carga, el compartimiento de carga est generalmente bien equipado para su estibaje adecuado. En el caso de las bodegas inferiores de los aviones de pasajeros, la carga se coloca con frecuencia sin los ajustes necesarios, lo cual permite que sta se mueva durante el vuelo, exponiendo la carga adyacente a daos. La presin genera cambios en la bodega que pueden afectar los cargamentos frgiles. Los riesgos mencionados se evitan cuando la carga est bien unitarizada. Robo y saqueo: Los transportadores que se preocupan por los problemas de seguridad toman gran nmero de medidas para proteger la carga de robo y saqueo. Las reas restringidas de trabajo, la colocacin de cierres y alarmas modernas y el establecimiento de procedimientos estrictos sobre documentacin de la carga constituyen buen ejemplo de esta poltica. Si no se aplican estas medidas, la carga se expone a riesgos durante el traspaso del vehculo al contenedor y viceversa -cuando no se trata de servicio puerta a puerta- y puede darse el caso del robo de un contenedor completo. Incendio: Se debe principalmente a la ignicin causada por friccin o combustin espontnea. Esta ltima es frecuente cuando se transporta carbn blando, coco y copra, semillas oleaginosas y nueces, harina de pescado, paja, azcar, etc. Los productos altamente inflamables, como acetileno, gasolina, celuloide, algodn, fsforo, etc., requieren un manipulacin cuidadoso y precauciones especiales.

Contaminacin: Se produce cuando quedan materiales residuales u olores de cargamentos previos o hay cargas incompatibles estibadas en el mismo contenedor. Productos como miel, jugo de frutas, malta, pasas, etc., generan fermentacin. Algunos, como los alimentos (especialmente el t), el papel, el corcho, los cigarrillos y los puros, son susceptibles de contaminarse por contacto con otra carga. Finalmente, productos como harina, granos, pieles, maderas tropicales, nueces, dtiles, etc., pueden llegar a presentar gusanos.

Objetivos del Embalaje

El objetivo principal del embalaje es proteger las caractersticas de la carga y preservar la calidad de los productos que contiene. Esta proteccin asegurar su llegada en ptimas condiciones al local del cliente extranjero (importador). Es necesario recordar que la carga debe protegerse durante todo el trayecto, hasta su destino final. La prevencin del saqueo est ntimamente relacionada con la proteccin de la carga. A causa de los distintos peligros, riesgos y presiones de diversa ndole a que se ve sometida la carga, se necesita una proteccin especfica contra efectos mecnicos que se derivan del movimiento dinmico (impacto, cadas, choques, oscilaciones y vibracin); tensin esttica por presin (amontonamiento y apilamiento); factores climticos (calor, fro, humedad); fuego y agua; hurto; y contaminacin (roedores, olores, distintos tipos de contaminacin). El otro objetivo principal del embalaje es facilitar el traslado de la carga y permitir su transporte en las mejores condiciones, segn el modo que se utilice. La unitarizacin no ha eliminado de ninguna manera todos los peligros y riesgos a que se ve expuesta la carga, pero s los ha reducido en nmero. Los peligros todava subsisten durante la manipulacin de contenedores y paletas en las interfases entre los modos de transporte o durante el movimiento de la carga en las terminales. El embalaje ha facilitado especficamente los siguientes aspectos del transporte:

Manipulacin de la carga en los lugares de cargue y descargue. Almacenamiento de los productos en los lugares intermedios y en las terminales (puertos, aeropuertos, estaciones ferroviarias y carreteras). Unitarizacin y estiba de las unidades de carga en los contenedores o paletas, y en los vehculos de los distintos modos de transporte (buque, avin, vagn, camin). Tarifas de fletes, debido a que el embalaje de productos en unidades de carga las ha reducido ostensiblemente, teniendo en cuenta que la forma, las dimensiones y el peso del envo determinan su monto. La tarifa se halla relacionada con el volumen efectivo de cada modo de transporte, as: Flete martimo {1 m 3 = 11}; flete areo {1 m3 = 61}; tren y carretera, relacin no estandarizada de {1 m3= 4 t) y {1 m3 = 2,5 t} respectivamente. Primas de seguro, ya que se reduce su costo al minimizarse los riesgos por dao o prdida.

Caractersticas del producto Cuando se preparan bienes para el transporte deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales: Tipos, naturaleza y valor de la carga.

Tipos de Carga
La carga general convencional suelta est compuesta por piezas individuales como cajones, cajas, tambores, sacos, fardos, paquetes, etc. En todos los casos el embalaje sirve para proteger el producto contenido en la unidad y, por consiguiente, tanto su diseo como el material utilizado deben planearse y seleccionarse con anticipacin, teniendo en mente este hecho. Algunas veces el embalaje de cargas de formas irregulares presenta dificultades. Por otra parte, toda carga unitarizada (preeslingada, paletizada o en contenedores) goza de un nivel ms alto de proteccin. No obstante, el embalaje que se escoja debe dar suficiente proteccin contra riesgos y peligros. Como se mencion en los objetivos del embalaje, la contenedorizacin en ningn caso elimina los peligros que se presentan durante el viaje, pero presta mayor nivel de proteccin a la carga que las dems modalidades de unitarizacin. La carga a granel slida o seca y lquida no requiere de embalaje, puesto que viaja en las bodegas o tanques del buque, en las tolvas o vagones-tanque, as como en los camionestolva o tanque. Las cargas a granel ms corrientes son: Qumicos, minerales, lodos, productos alimenticios (vino, cerveza, leche, melazas, etc.). Del mismo modo, la carga slida o seca tpica la constituyen los cereales, minerales, fertilizantes y productos alimenticios (azcar, caf, soya, harina de pescado).

Naturaleza de la Carga
Algunos bienes que se comercian internacionalmente son de naturaleza perecedera. Los grupos ms importantes de estos bienes son los productos que comprenden frutas y verduras. Tambin se transportan carnes; productos marinos como crustceos o pescados; peces tropicales para acuarios; flores frescas y follajes; leche y derivados tales como mantequilla y queso. El diseo y el material del embalaje deben aislar los bienes de las condiciones externas para mantener la temperatura adecuada y preservar su frescura, sabor, aroma, etc., y as prevenir su deterioro. La temperatura es un factor clave: Pueden ser necesarios dispositivos isotrmicos de refrigeracin, frigorficos o calefaccin. En general se emplean materiales encerados o de espuma para su embalaje. Otro aspecto que hay que tener en cuenta es la fragilidad de la carga, pues cuanto ms frgil sea sta, mejor debe ser el embalaje para su proteccin. En ciertos casos es conveniente revisar el historial de daos y saqueos que tradicionalmente sufren estos bienes antes de decidir cul es el mejor embalaje para cada caso particular. Hay dos momentos que son cruciales en la distribucin internacional de bienes frgiles: El cargue y descargue durante las distintas etapas del viaje y el movimiento que se produce en el interior de los medios de transporte (vehculos). El primero se relaciona con el mtodo de manipulacin que se utiliza en cada una de las operaciones mencionadas (el peso y la tolerancia mxima de cada, sin que ocurra dao), y el segundo se refiere a la vibracin y

a los desplazamientos que se producen en el interior del vehculo. Ambos aspectos deben ser tenidos en cuenta en el embalaje. Los materiales de amortiguacin son los que se emplean ms frecuentemente para este fin. Mientras algunos productos son en extremo sensibles a los mencionados efectos -como los equipos electrnicos y elctricos-, otros lo son menos -como los repuestos para aviones, receptores de radio, etc. Finalmente, ciertas piezas de maquinaria son prcticamente insensibles a dichos efectos. Tanto el embalaje de bienes peligrosos como su marcado estn estrictamente regulados por acuerdos internacionales. Los bienes incluidos en esta categora son los siguientes: Explosivos; gases; lquidos y slidos inflamables; sustancias oxidantes, txicas e infecciosas; materiales radiactivos y corrosivos; y una gran gama de otros materiales peligrosos.

Valor de la Carga
Por regla general, cuanto mayor sea el valor de los bienes de un embarque, mayor ser el grado de elaboracin del embalaje. Algunos bienes se clasifican de acuerdo con su valor neto, su valor agregado, uso final y valor intrnseco. Bienes de capital Estn compuestos, en su gran mayora, por maquinaria de distinto tipo, vehculos, etc. Estos bienes tienen un valor agregado importante y un uso final especfico. Debido a su peso y tamao, no se ajustan a los embalajes corrientes. Algunas veces requieren una preparacin ad-hoc que utiliza una paleta de base y una pelcula plstica. En el caso particular de equipos electrnicos, por ejemplo, el empleo de espuma plstica est ampliamente difundido para lograr una amortiguacin adecuada. Artculos semimanufacturados Son aqullos que requieren un procesamiento adicional o se utilizan en la produccin de bienes finales de consumo. Algunos son bienes distribuidos a semigranel y su cantidad es tal que se necesitan unidades de embalaje de mayor tamao como bolsas grandes de plstico, unidades de carga sin paleta y lminas de termoencogido. Bienes de consumo Son bienes fabricados en serie en razn a su destino final y su embalaje depende ntimamente de su naturaleza (perecedera, frgil, estacional). Los alimentos, la ropa, los artculos para el hogar (muebles) y los electrodomsticos constituyen un buen ejemplo de estos bienes. Varios tipos de embalajes, de diversos materiales, se han diseado para ellos. Bienes valiosos Los embarques de bienes valiosos, incluidas las obras de arte, las antigedades, las joyas, etc., deben embalarse de forma muy cuidadosa. El embalador debe tener en mente aspectos relacionados con la seguridad, tal como la cobertura del seguro que se contrate y las tasas de flete que se les aplican.

Materias primas Se trata de productos comercializados internacionalmente en grandes cantidades y sujetos a fluctuaciones importantes de precio en el mercado. En general se transportan a granel o semigranel y, por tanto, no requieren prcticamente de embalaje para su transporte. Ejemplos tpicos son los minerales, los cereales, el azcar, la harina de pescado y el petrleo. Modos de transporte El modo de transporte se elige despus de analizar el recorrido de un embarque internacional a travs de la cadena de distribucin fsica y las caractersticas de las distintas clases de productos. El modo de transporte determina en gran medida las especificaciones del embalaje. La llegada de la carga al punto de embarque (puerto, aeropuerto o terminal terrestre) tiene lugar por carretera o por tren. En un primer caso, los bienes llegan a su destino final directamente, si los embarques son puerta a puerta. Cuando se trata de operaciones intercontinentales, los modos de transporte se reducen al areo o al martimo. Por ltimo, el transporte desde el punto de desembarque en el pas importador se lleva a cabo generalmente por camin o tren. En general, la carga que se transporta por va terrestre (vial o ferroviaria) o acutica (martima, fluvial y lacustre) precisa un embalaje mucho ms robusto y, por ende, ms costoso, puesto que se ve sometida a un manejo mucho ms rudo y a los efectos mecnicos del movimiento de estos tipos de transporte. Los envos areos, por el contrario, requieren un embalaje ms ligero, lo cual puede redundar en un menor costo del material del embalaje y de los fletes.

Marcado
Caractersticas El marcado reviste particular importancia en la distribucin fsica internacional, puesto que es la forma de identificar cada pieza de la carga. Por su localizacin, el marcado est en estrecha relacin con el embalaje de los bienes. El sistema mtrico debe emplearse siempre que sea posible. Existen algunas recomendaciones bsicas para el marcado:

Legibilidad: Las marcas, los nmeros, los smbolos, etc., que se emplean como marcas, deben estar claramente expresados, permanecer legibles durante toda la operacin de distribucin fsica y adems emplear la lengua del pas de destino. Indelebilidad: La pintura empleada tiene que ser resistente al agua cuando la carga viaje en cubierta y -como precaucin general- a la humedad. Localizacin: Se deben poder identificar con facilidad las marcas nuevas y borrar las viejas, para evitar confusiones. Es aconsejable ponerlas en el flanco y la cara superior del bulto, especialmente si se estn usando los smbolos internacionales de manipulacin. Suficiencia: El marcado de un embarque debe suministrar informacin acorde con las recomendaciones tcnicas que se enumeran en la seccin siguiente. Conformidad: El marcado debe realizarse de acuerdo con la legislacin del pas importador y del exportador, y con las disposiciones aduaneras del punto de

llegada (puerto, aeropuerto, etc.) donde, por razones de seguridad, la simplicidad de la marca disminuye la posibilidad de saqueo o robo. La identificacin ms importante es la marca y el nmero del embarque, seguidos de otras marcas como el nombre del consignatario, el destino, el peso, etc. Las recomendaciones mencionadas se aplican a los modos particulares de transporte (martimo, areo, carretero y ferroviario) y al multimodal (contenedorizado). Existe una serie de normas para el marcado de contenedores (ISO). Las marcas de la carga se consignan en las cartas de porte del modo de transporte utilizado, segn sea carretero y ferroviario (CIM y CMR), martimo (B/L), areo (AWB) y multimodal (MTD o MULTIDOC, COM-BIDOC, FIATA, etc.). Tipo de marcas La CEPE, por intermedio de su grupo de trabajo sobre la simplificacin de los procedimientos de comercio exterior, adopt en 1979 la Recomendacin N 19 sobre "Simplificacin del marcado para embarques", la cual comprende los siguientes tipos de informacin, ideados para facilitar la identificacin y la manipulacin adecuada de la carga:

Marcas estndar

Informacin referente al comprador, nmero de referencia, destino y nmero del bulto que debe figurar en los bultos y constar en los documentos.

Marcas informativas

Informacin adicional, como peso bruto, pas de origen o nmero de la licencia de importacin, que se requiera sobre cada bulto.

Marcas de manipulacin

Instrucciones de manipulacin y advertencia de peligro mediante el uso de smbolos internacionalmente aceptados (Ver Grfico 14).

Smbolos Pictricos ISO

Fueron desarrollados por la ISO (ISO 780:1983) como un conjunto de smbolos usados convencionalmente para el marcado de tems por transportar (excepto los bienes peligrosos). De esta manera se resuelven los problemas planteados por la diferencia de lenguas y el analfabetismo. Al transmitir el mensaje a estibadores y consignatarios, estos smbolos contribuyen a una adecuada manipulacin de la carga en los puntos de embarque y desembarque. Los smbolos deben ser pintados o reproducidos en color negro sobre fondo claro (preferiblemente blanco), si el color externo del embalaje es oscuro. El tamao total de las marcas debe ser de 100 mm, 150 mm 200 mm, a menos que las piezas por marcar sean ms pequeas. De igual manera, el nmero, la localizacin y la posicin de los

smbolos deben guardar relacin con su forma y tamao. Hasta donde sea posible, las instrucciones de manipulacin -cuando acompaan los smbolos- deben estar escritas en una de las lenguas utilizadas comnmente en el comercio internacional o en la lengua del pas de destino. (Ver cuadros abajo).

Cuadro 1

Fuente Packaging Pictorial parking for handling of goods. ISO 780:1983 (E) Cuadro 2

Materiales Peligrosos
El transporte de materiales peligrosos en los diferentes modos de transporte est regido por normas internacionales que contemplan claras indicaciones sobre el rotulado. Los siguientes acuerdos estn en vigencia: "Normas internacionales sobre transporte de productos peligrosos por va frrea" (RID), anexadas al convenio COTIF; "Acuerdo europeo sobre transporte internacional de productos peligrosos por carretera" (ADR), bajo los auspicios de la IRU y la CEPE; el "Cdigo martimo internacional sobre mercancas peligrosas" (IMDG) recomendado por la OMI; y las instrucciones tcnicas sobre transporte apropiado de productos peligrosos por va area elaboradas por la IATA y la OACI ("Normas sobre productos peligrosos"). Unitarizacin El concepto de unidad de carga significa el agrupamiento (groupage) de uno o ms tems de carga general, que se movilizan como una unidad indivisible de carga. Por lo tanto, cuando se introduce cierto nmero de latas de aceitunas en una caja de cartn, se constituye una unidad pequea de carga. Si ms o menos 20 de estas mismas cajas se colocan sobre una paleta, se constituye una unidad de carga. Y si varias paletas se introducen en un contenedor, tambin se tendr una unidad de carga.

La manipulacin y el almacenamiento tradicionales de la carga, que implicaban una movilizacin manual de tems individuales, tenan los siguientes inconvenientes:

La permanencia ms larga de los buques en los puertos por la lentitud de la manipulacin manual de la carga. Los costos de la manipulacin manual, que representan un alto porcentaje del costo total de la operacin, han aumentado con rapidez en muchas partes del mundo. Los tems pequeos y sueltos, susceptibles de dao y prdida, causan problemas a consignadores y consignatarios, y aumentan el valor del seguro y los costos del transporte.

Los avances tecnolgicos alcanzados en este campo beneficiaron, en primer lugar, a la carga lquida y a granel. Se disearon buques para trayectos largos y las instalaciones de los puertos se mejoraron para permitir operaciones de embarque y desembarque mucho ms rpidas. Esta tecnologa fue introducida en los pases desarrollados y en la actualidad la mayora del trfico de carga se compone de carga unitarizada. No obstante, en los pases en vas de desarrollo poco a poco esta tecnologa ha ido ganando un porcentaje importante del tranco total de carga en aos recientes. Estas naciones an tienen un flujo importante de carga no unitarizada, compuesto de cajas, tambores, fardos, sacos, etc. En trminos de unitarizacin, el tranco entre los pases desarrollados y los pases en desarrollo es desequilibrado. La paletizacin y la contenedorizacin constituyen las modalidades ms comunes de unitarizacin de la carga (ver Grfico 15). Paletizacin La unitarizacin en paletas, que representa uno de los primeros intentos de unitarizacin de la carga, consiste en colocar o anclar un cargamento sobre una plataforma construida con diversos materiales. Este mtodo facilita la manipulacin mecanizada de la carga. En operaciones totalmente paletizadas, la carga se coloca sobre una paleta en la fbrica (al pie de la lnea de produccin) y por lo general no se retira de ella hasta que llega a los locales del minorista o consumidor. La paletizacin de la carga facilita bastante el transporte de bienes y la mecanizacin de la manipulacin (camiones montacargas de movimiento horizontal y vertical), adems de fomentar el diseo de vagones, camiones, buques y aviones destinados al transporte de carga sobre paletas. Su uso se ha extendido a los modos de transporte areo y terrestre, as como a las operaciones multimodales. Existe una multitud de tipos y tamaos de paletas, para las que la ISO ha establecido unas normas estndar. Segn los productos que soporten, pueden apilarse de manera vertical durante el almacenamiento o la estiba. Generalmente, las paletas se pueden emplear con la infraestructura y los medios de transporte (vehculos) existentes, sujetos a ciertas modificaciones que permitan la utilizacin de camiones montacargas.

Las paletas se emplean bastante para el transporte internacional, el almacenamiento en la industria, las redes de distribucin y el transporte local. Pueden recubrirse con lminas plsticas por medio de un proceso llamado "recubrimiento por encogimiento" o "termorretrctil" que las hace resistentes al mal tiempo y, hasta cierto punto, las protege tambin contra el saqueo.

Definicin de Paleta
De acuerdo con las recomendaciones ISO 445:1965 (EFR), sobre terminologa relacionada con las paletas, una paleta es "una plataforma de carga que consiste bsicamente de dos bases separadas entre s por soportes, o una base nica apoyada sobre patas de una altura suficiente para permitir su manipulacin por medio de camiones montacargas o camiones paleteros (el trmino incluye paletas planas, de caja o con pilares)". Caractersticas Las paletas deben tener las siguientes caractersticas:

Resistencia al maltrato y a daos accidentales, capacidad de sostener la carga sin flexionarse demasiado y de resistir manipulacin y almacenamiento sin fracturarse. Su peso debe ser tal que permita manipularlas de forma manual y la relacin pesoresistencia no debe ser tan alta que se dae seriamente en caso de caerse. Por otra parte, sus medidas deben ser lo suficientemente precisas como para permitir la utilizacin de maquinaria de manipulacin automtico. Cuando son durables, su diseo debe permitir reparaciones econmicas. Adems, deben ser resistentes al fuego y a la humedad, ya que es muy probable que se movilicen y apilen a la intemperie.

Ventajas

Uso mltiple: En el proceso de produccin, en el transporte de bienes al interior de los pases de origen o destino, en el almacenamiento o bodegaje y en el transporte internacional, segn la cadena de distribucin. Baja inversin en unidades y equipos, especialmente si se le compara con otras modalidades de unitarizacin. Mejor calidad del transporte, gracias a una mayor rapidez en la rotacin de buques, vagones ferroviarios, camiones o aviones. Agilizacin de la manipulacin en bodegas, terminales de carga, y del cargue y descargue del vehculo utilizado. Mayor productividad de la mano de obra en todas las operaciones. Posibilidad de producirlas en los pases en desarrollo.

Contenedorzacin Definicin

Segn la publicacin ISO 830:1981 (EFR), relativa a contenedores de carga, un contenedor es un "elemento del equipo de transporte, de carcter permanente y, por lo tanto, lo suficientemente fuerte para ser utilizado varias veces, especialmente diseado para facilitar el transporte de productos por uno o varios modos de transporte suprimiendo el proceso intermedio de recargue entre los modos, provisto de dispositivos para un manipulacin rpido, especialmente su transferencia de un modo de transporte a otro y concebido para ser llenado y vaciado de manera expedita, cuyo volumen interior es de 1 m3 (35,3 pies3) o ms. El trmino, contenedor de carga, no incluye ni vehculos ni embalajes convencionales". Funciones Los contenedores desempean una serie de funciones, de las cuales las ms importantes son:

Servir como unidad de carga para el transporte combinado. Hoy en da se utilizan, en la gran mayora de los casos, para el transporte multimodal. Servir como embalaje. Los contenedores constituyen un "embalaje adicional" que protege la carga y contribuye, en gran medida, a que el servicio puerta a puerta se realice sin altibajos. Facilitar el apilamiento, por razones de seguridad y para el almacenamiento de los productos en su lugar de origen, antes de ser transportados, durante el trnsito o en el lugar de destino. Agilizar la manipulacin. Los contenedores facilitan el transporte de productos desde la lnea de produccin hasta la terminal de carga, as como su cargue y descargue en o desde los distintos vehculos de transporte.

Ventajas e Inconvenientes
Aunque el balance general de la introduccin de los contenedores ha significado numerosas ventajas al transporte internacional, todava quedan ciertos inconvenientes para resolver en el futuro. La utilizacin de contenedores presenta ventajas especficas para cada uno de los distintos modos de transporte:

Transporte ferroviario: Permite mayor rendimiento del equipo rodante; mayor conveniencia para las necesidades del embarcador, puesto que los contenedores pueden apilarse hasta dos por vagn; en el transporte ferroviario, los contenedores compiten favorablemente con la combinacin alternativa de ferrutaje (piggy-back). Transporte carretero: El uso de contenedores se traduce en importante ahorro de tiempo, tanto para los conductores como para los camiones, adems de asegurar un flujo constante de carga. Transporte martimo: Baja permanencia de los buques en puerto, disminucin de costos en la manipulacin portuaria y menor congestin en las bodegas portuarias, dada su posibilidad de apilamiento (hasta tres contenedores por pila). Transporte areo: Los contenedores permiten manipulacin expedito de la carga y alta eficiencia en la operacin de cargue y descargue, as como una mejor utilizacin del espacio en las bodegas inferior y principal de los aviones.

Transporte multimodal: La contenedorizacin constituye uno de los principales factores en su aparicin. Ella hace del trnsito directo la forma lgica y econmica de transportar carga.

Ventajas

Eliminan la manipulacin en las terminales de transbordo, ya que se manejan como una sola unidad de carga. Permiten una manipulacin ms seguro, puesto que reducen las posibilidades de saqueo y disminuyen el riesgo de dao o prdida. Permiten obtener primas de seguro ms favorables, en comparacin con las que rigen para embarques de carga no unitarizada. Requieren menos embalaje y algunas veces ni siquiera lo requieren (como en el caso de lquidos o productos en polvo que vienen en tanques) para los embarques contenedorizados. Estimulan la expansin del uso de los carns de trnsito aduanero para el transporte carretero (TIR). Facilitan la implantacin de la carta de porte directo (through way bilis) para la documentacin de carga que utiliza ms de un modo de transporte, como en operaciones multimodales. Este es el caso de MTD, COMBIDOC y del conocimiento de transporte combinado FIATA. Permiten la consolidacin de carga (LCL y FCL) proveniente de diferentes consignadores destinada a distintos consignatarios. Tienen tasas especiales en los fletes, puesto que las conferencias navieras y las aerolneas comerciales IATA ofrecen fletes preferenciales para embarques enviados en contenedores (tarifa de flete FAK).

Inconvenientes

Costo: Su operacin precisa una inversin alta de capital por parte del embarcador, ya que supone la compra, leasing o arrendamiento de los contenedores. Por parte de los gobiernos, implica inversiones significativas en la adecuacin de puertos, hecho que puede retardar la implantacin plena del transporte contenedorizado en los pases en desarrollo. Problemas laborales: El manipulacin de carga contenedorizada no requiere de una utilizacin intensiva de mano de obra y, por consiguiente, se hace necesario entrenar a los estibadores para que realicen otro tipo de actividades en los puertos, lo cual no siempre es factible a corto plazo. Diferencia en las especificaciones tcnicas: La utilizacin de contenedores ISO estandarizados est ampliamente difundida en todo el mundo. No obstante, los llamados "contenedores intermodales" que realizan diferentes trayectos requieren que los distintos vehculos de transporte (camiones, buques, aviones) estn provistos de dispositivos especiales como ranuras, etc. Igualmente, ciertos OTM han diseado contenedores de diversos tamaos, lo que dificulta la utilizacin de vehculos que no pertenecen a su propia flota (compaa Sealand). En la actualidad, las organizaciones intergubernamentales buscan una armonizacin internacional de las especificaciones tcnicas. Desequilibrio en el comercio contenedorizado entre los pases en desarrollo y los desarrollados: Mientras que en los primeros la composicin de los productos de exportacin incluye muchos productos perecederos (estacionales) y factores de

estiba altos (carga a granel), en los segundos el flujo comercial est compuesto, en su mayora, por manufacturas y bienes de capital. No obstante, el nmero de contenedores que regresan vacos de los pases en desarrollo viene disminuyendo rpidamente por el aumento del uso de contenedores para distintos productos y, hasta un cierto punto, por el uso de contenedores colapsables. El transporte terrestre, carretero o ferroviario ofrece servicios de transporte de contenedores que utilizan tanto vagones y camiones especializados como no especializados. Los primeros estn provistos de dispositivos especiales como ranuras, sistemas de rodamiento, etc., en remolques y semiremolques rgidos o articulados, en tanto que los segundos son equipos normales adaptados para el transporte de contenedores. Para el transporte martimo se han diseado buques con capacidad mayor de 3.000 TEU para travesas interocenicas, y embarcaciones pequeas, llamadas alimentadoras (feeders), que transportan un nmero menor de contenedores que recogen en distintos puertos de una misma zona. Este tipo de embarcaciones se encuentra comnmente en la cuenca del Caribe o del Mediterrneo. Los buques de autotransbordo (RO/RO) y de transflotacin (FLO/FLO) tambin transportan contenedores en sus remolques o barcazas, respectivamente. En ltimo trmino, los buques convencionales, como los cargueros de lnea y los buques eventuales -"tramp"- estn tambin en capacidad de embarcar contenedores en cubierta. El transporte areo presta el servicio de transporte de contenedores al utilizar las unidades de carga unitarizada (ULD-United Load Devices) desarrollados por la IATA. A pesar de que los contenedores ISO de 10,20 y 40 pies pueden transportarse en un Jumbo B-747 F, por ejemplo, en operaciones de transporte verdaderamente intermodal por ferrocarril, carretera o mar, este tipo de servicio por va area ha tenido un desarrollo muy limitado debido, entre otras razones, al peso de los contenedores.

MODOS DE TRANSPORTE
Despus de haber analizado la carga por transportar, el gerente de DFI entra a la segunda fase de toma de decisin. Comienza por la revisin de las principales rutas que cada modo de transporte utiliza en las distintas zonas geogrficas. Revisa tambin la descripcin general de las terminales de carga que utilizan los vehculos de cada modo de transporte. La siguiente parte incluye un anlisis completo de los cuatro modos de transporte y de las operaciones multimodales. A continuacin se presenta una descripcin de las caractersticas y una evaluacin de los vehculos de transporte que se emplean en la actualidad y del tipo de servicio que prestan. La seccin concluye con una explicacin de los distintos tipos de contratos y documentos que se requieren para realizar el transporte, y una revisin general de las regulaciones sobre funcionamiento para los distintos modos de transporte en el plano internacional.

Rutas y Terminales
Redes mundiales de transporte A pesar de ser uno de los modos de transporte ms antiguos, los ferrocarriles no han tenido un desarrollo en servicio similar al que experimentaron los dems modos. Esta situacin se debe a factores como la falta de interconexiones entre las redes de pases vecinos, las diferencias entre los varios tipos de ancho de la va frrea, etc. Esto tambin sucede en las vas de transporte carretero. Esto determina en el Gerente la realizacin de

una investigacin minuciosa, de acuerdo al lugar a donde pretende llegar, basndose principalmente en las ayudas que ofrecen las embajadas y las Cmaras de Comercio de cada Pas. Da tras da, la red de transporte adquiere cambios, algunos son minsculos, otros alcanzan la importancia suficiente para declarar un mapa desactualizado. Por eso es conveniente desarrollar un plan para la obtencin de la informacin fidedigna de las rutas implementadas en cada pas.

Transporte martimo
La carga martima es transportada por las diferentes compaas navieras comerciales a travs de las rutas martimas establecidas. Los servicios prestados por estas compaas se realizan utilizando las distintas rutas, segn el tipo de servicio prestado -regular (conferenciado o no conferenciado) o arrendado- y difiere en funcin del tipo de carga. En trminos generales existen dos tipos de rutas en el transporte martimo:

Principales Rutas Martimas

Son aqullas por donde tiene lugar el mayor trfico y generalmente conectan regiones entre las que existe un flujo comercial importante. Pese a que algunas se establecieron hace muchas dcadas, otras recientes se han desarrollado como resultado de la explotacin y puesta en produccin de nuevos depsitos de minerales, campos petroleros, reas agrcolas y complejos industriales. Las siguientes son las principales rutas martimas entre las distintas regiones en desarrollo: frica

frica-Lejano Oriente frica-Costa Este y del Golfo de Mxico frica del Sur-Europa.

Asia

Asia/Australasia-Lejano Oriente Australasia-Europa Australasia-Costa Oeste y del Golfo de Mxico Australasia-Costa Oeste de Amrica del Norte.

Lejano Oriente - frica

Lejano Oriente-Amrica Central y del Sur Lejano Oriente-Europa Lejano Oriente-Costa Oeste de Amrica del Norte Lejano Oriente- Mediterrneo Lejano Oriente-Medio Oriente Sureste Asitico-Costa Este de Amrica del Norte-Lejano Oriente.

Amrica Latina

El Caribe-Amrica Central y del Sur-Costa Oeste y del Golfo de Mxico El Caribe-Europa Amrica Central-Europa Amrica Central y del Sur-Lejano Oriente Amrica del Sur-Mediterrneo.

Medio Oriente

Medio Oriente/Mediterrneo-Australia Medio Oriente/Mediterrneo-Costa Este de Amrica del Norte Medio Oriente/Mediterrneo-Costa Oeste de Amrica del Norte.

Regiones Desarrolladas Las principales rutas martimas son las siguientes:

Europa-Amrica del Norte-Costa Este de Canad/Grandes Lagos Europa-Costa Este de Amrica del Norte Europa-Costa del Golfo de Mxico Europa-Costa Oeste de Amrica del Norte Europa-Australia/Nueva Zelanda Europa-Japn Amrica del Norte-Australia/Nueva Zelanda Amrica del Norte-Japn Japn-Australia/Nueva Zelanda.

Rutas Martimas Nuevas

Estas rutas conectan las regiones en desarrollo, prestando principalmente un servicio al trfico Sur-Sur. El flujo comercial entre los pases en desarrollo, en regiones geogrficas distantes, se ha ampliado slo durante las ltimas dcadas. Algunos pases recientemente industrializados han establecido estas rutas mediante la prestacin de un servicio que han llamado "pionero", con el propsito de consolidar su posicin en el mercado de fletes para poder capturar el aumento de flujo comercial cuando se produzca. frica

frica Oriental y Occidental-Costa Este de Amrica del Sur

Amrica Latina

Amrica Central y del Sur-Medio Oriente

Transporte areo Las compaas areas prestan servicios de carga a escala mundial a travs de numerosas rutas. Los mecanismos del acuerdo interlneas de la IATA, y su cmara de compensaciones para pago de fletes a las distintas aerolneas que transportan un mismo embarque en diferentes trayectos, da al usuario (embarcador) la oportunidad de utilizar este modo de transporte para el envo de carga a casi todos los sitios ms importantes en cualquier pas del mundo (ver mapa abajo).

Cuadro 4 Principales Rutas en el Mundo Ciertas rutas muestran trfico ms frecuente, lo cual refleja una mayor intensidad del flujo de carga area que se realiza a travs de ellas. Es el caso de la zona del Atlntico Norte, donde numerosos vuelos cruzan el ocano desde Europa hasta Amrica del Norte y viceversa. Otra zona importante es la que comprende los vuelos euroasiticos, sea a travs de los pases del Medio Oriente y el Golfo Prsico o a travs de las rutas del Norte (va Estados Unidos, Polo Norte, o la Comunidad de Estados Independientes) a los pases del Sureste Asitico o del Lejano Oriente. Igualmente, las rutas interamericanas constituyen una red muy completa que conecta a Amrica y el Caribe con frica, Asia, Europa y Oceana. Los vuelos interasiticos constituyen una densa red, pero no as los servicios transafricanos Este-Oeste y viceversa que son todava escasos.

Rutas Afroasiticas
Los pases africanos en su mayora estn conectados con Asia y Oceana a travs de las ciudades del frica Oriental, y tambin mediante las rutas meridionales indias con Australia (Perth).

Rutas Afroeuropeas
Todos los pases de frica Oriental, Occidental y Meridional se encuentran conectados a la mayora de las ciudades europeas. Una densa red area une los pases del Magreb con Europa.

Rutas Afronorteamericanas
Los pases de frica Occidental y del Magreb estn unidos con la Costa Este y el Oeste de Estados Unidos por vuelos directos o a travs de ciudades europeas.

Rutas de Australasia
La frecuencia de los servicios areos de esta zona ha aumentado mucho, tanto dentro como fuera de la regin. La actual red area incluye Australia, Nueva Zelanda y todos los pases y territorios del Pacfico Sur, los cuales estn conectados con los pases asiticos.

Rutas Euroasiticas
Se trata de una zona de trfico areo que ha adquirido gran importancia, tanto hacia el Este como hacia el Oeste. Los vuelos entre ambos continentes se realizan en forma directa o a travs de Alaska, la Comunidad de Estados Independientes o los pases del Golfo Prsico en el Medio Oriente.

Rutas Euronorteamericanas
Con relacin a las otras, stas son las rutas de mayor trfico, lo cual refleja el gran flujo de carga area entre los pases situados en estas zonas geogrficas. Canad y Estados Unidos estn estrechamente conectados con Europa, y sirven como escalas en el trnsito hacia Asia y Amrica Latina.

Rutas entre Amrica Latina-frica-Asia-Europa-Oceana

Los pases de Amrica Latina estn bien conectados, ya que existen servicios frecuentes que unen entre s a Amrica Central, Amrica del Sur y el Caribe. No existe una conexin directa con Asia y los vuelos se realizan a travs de Amrica del Norte (Los ngeles, San Francisco, Anchorage o Vancouver) u Oceana (Papelee, Auckland, Sydney). La conexin con frica (Angola, Costa de Marfil, Nigeria y Surfrica) se realiza a travs de Brasil. Con Europa, a travs de los pases del Caribe, as como por Argentina, Brasil, Colombia, Mxico y Venezuela. Las conexiones con Oceana son directas, va Chile-Tahit o Argentina-Nueva Zelanda-Australia, o va Costa Oeste de Amrica del Norte.

Rutas entre El Medio Oriente-frica-Asia-Europa-Oceana

Es el rea ms importante de trnsito para el trfico euroasitico y euroocenico de carga. Todos los pases de estas regiones estn conectados por vuelos frecuentes entre los cuatro continentes y a travs de Europa y frica, con Amrica del Norte y Amrica Latina.

Rutas entre Amrica del Norte y Asia

Canad y Estados Unidos, a travs de Vancouver, Anchorage, Los ngeles y San Francisco, estn conectados con China, Corea, Japn y los pases de la ASEAN (Asociacin de Pases del Sureste Asitico). Transporte multimodal El desarrollo de la red mundial de transporte multimodal ha estado directamente relacionado con aqul de las redes de los diferentes modos de transporte comprendidos en las rutas multimodales. El servicio de transporte multimodal se ha expandido en dcadas recientes, por la mayor utilizacin de contenedores y la iniciacin de operaciones combinadas de transporte en las modalidades de auto-transbordo (RO/RO), ferrotransbordo (RA/RA), transflotacin (FLO/ FLO) y ferrutaje (Rail-Road, RA/RO y piggy-back), entre otros (Ver Grfico 16). No existen rutas multimodales como tales, puesto que se utilizan las redes de los otros modos existentes (tierra, agua o aire). Estas rutas son operadas por los OTM, en su mayora organizados como compaas multinacionales, multimodales que operan en los pases industrializados (ver mapa abajo).

Cuadro 5 Principales Rutas de Transporte Multimodal y Contenedorizado en el Mundo

Grfico 17. Interfases entre modos de transporte La consolidacin de cargas constituye una de las tareas importantes que se realizan en los terminales, y desde la aparicin de los contenedores, sta constituye una de las funciones sustanciales. La operacin, llamada consolidacin o grupaje, se lleva a cabo cuando cargas pertenecientes a uno o varios consignadores se dirigen a uno o varios consignatarios. En el trfico de contenedores, la asignacin de tarifas utiliza esta modalidad para aquellos con carga completa (FCL) o carga parcial (LCL). Los terminales de carga en puertos y aeropuertos pueden ser estatales o privadas. Estas ltimas pertenecen a compaas navieras, aerolneas comerciales o a empresas operadoras. Segn el concepto general, los terminales terrestres, puertos y aeropuertos, alojan los distintos entes que intervienen en la operacin, a saber, la autoridad responsable del terminal, la aduana, los representantes de los transportadores (armadores, aerolneas y transporte interno) y los agentes (embarcadores, OTM, transitarios). En aos recientes se han venido utilizando reas especiales -sobre todo en puertos acuticos-, como patios para contenedores, con el fin de apilar y reparar estas unidades de carga y, cuando es preciso, consolidar la carga.

ESTRUCTURA DE LOS MODOS DE TRANSPORTE Caractersticas

Transporte Ferroviario El transporte ferroviario se caracteriza por costos fijos y variables relativamente bajos. El cargue, descargue, facturacin y cobro, y el traslado de gran cantidad de productos en

multitud de despachos por tren, encarecen los costos en el terminal. El aumento creciente del volumen, y su efecto sobre la reduccin de los costos en el terminal, se refleja en algunas economas de escala importantes. El mantenimiento y la depreciacin de vas e instalaciones del terminal y los gastos de administracin relativamente elevados, aumentan los costos fijos. Por definicin, los costos variables en este modo de transporte varan en proporcin a la distancia y al volumen de los despachos; no obstante, existe cierto grado de indivisibilidad en algunos de ellos como los de la mano de obra. Aunque todava se discute sobre la proporcin exacta, generalmente se considera que los costos variables representan un tercio del total. El efecto neto de unos costos fijos altos y unos variables relativamente bajos, produce economas de escala significativas en este modo de transporte. Por tanto, el costo por unidad desciende cuando se distribuyen los costos fijos en un volumen mayor de carga.

Ventajas
Capacidad Cuando se trata de volmenes muy grandes de carga, el transporte ferroviario presenta mayores ventajas a causa de su mayor capacidad en relacin con la del transporte carretero o areo. Ciertos trenes, como los llamados trenes bloque que transportan cerca de 12.000 TM, pueden llegar a competir con buques de mediano tamao. El apilamiento de contenedores, en pilas de dos en dos, es muy comn en los trenes de Estados Unidos, Canad y recientemente de Mxico. Flexibilidad combinada Se presenta en el subsistema ferroacutico, en el que los vagones de tren se transportan en buques portatrenes (ferries). A este sistema se le conoce mejor con el nombre de ferrotransbordo (RailOn/RailOff, RA/RA). Velocidad Gracias a la naturaleza de las nuevas vas frreas los rieles y a la fuerza cada vez mayor de las locomotoras. Documentacin y aduana La documentacin es similar a la que se necesita para el transporte por carretera: Una carta de porte (CIM, MULTILAF) y un carn aduanero, TIF.

Inconvenientes
Poca flexibilidad En comparacin con el transporte carretero, el transporte ferroviario tiene menor flexibilidad que se deriva de las caractersticas de la red y las diferencias en el ancho de las vas, aunque esta limitacin ha sido parcialmente resuelta gracias a los ejes intercambiables. Transbordos Segn la localizacin de los sitios de produccin con relacin a las estaciones del tren, casi siempre es necesario el transporte previo o posterior al embarque de la mercanca lo cual implica mayor manipulacin y mayor riesgo de daos. Saqueo El transporte ferroviario es ms susceptible de saqueo, a causa de un mayor nmero de escalas y de estaciones de almacenamiento, entre el origen y el destino final. Transporte Carretero El transporte por carretera tiene caractersticas de costos que contrastan grandemente con las del ferrocarril. En efecto, este modo de transporte exhibe los menores costos fijos, entre todos los modos de transporte por las siguientes razones:

Los transportadores por camin no son propietarios de la carretera sobre la que se movilizan. Un camin de carga constituye una unidad econmica pequea. Las operaciones en la terminal no exigen equipos costosos. Los costos de la mano de obra para el cargue y descargue de camiones son mucho menores que los de los trenes.

Los costos variables, en cambio, tienden a ser altos puesto que los usuarios costean la construccin de las carreteras y su mantenimiento, mediante impuestos a la gasolina, peajes e impuestos por km/peso. Los costos del transporte en camin se distribuyen entre los gastos de terminal y los de traslado propiamente dicho. Es posible afirmar que los costos del terminal, recogida y entrega, manipulacin en plataforma, almacenamiento, facturacin y cobro, representan entre 15% y 25% del total de los costos. Estos gastos, calculados sobre el valor por TM, varan fcilmente cuando el tamao del despacho est por debajo de 1.000 Kg. a 1.500 kg. Para despachos mayores de 3.000 Kg., el costo desciende progresivamente puesto que la recogida y la entrega son ms fciles que cuando se trata de envos de menor tamao.

Los costos de la movilizacin propiamente dicha, representan entre 50% y 60% del costo total. No es posible afirmar con toda certeza que el costo por unidad, en el transporte en camin, sea indirectamente proporcional a la distancia o al volumen de la carga. No obstante, los costos totales s disminuyen en forma directamente proporcional al tamao del envo y a la distancia, puesto que los costos del terminal y otros costos fijos se reparten entre ms toneladaskilmetro (TM/Km.), aunque no de manera tan significativa como en el caso del transporte por tren.

Ventajas
Versatilidad Permite acceso ms rpido a las instalaciones de los despachadores/ embarcadores y destinatarios que cualquiera de los dems modos de transporte terrestre, lo cual facilita la operacin de recogida y entrega de la mercanca. Cuando la ruta planeada originalmente se encuentra bloqueada, o cuando el trfico est congestionado, se pueden utilizar rutas alternativas, lo cual permite cumplir la fecha y el horario establecido ("justo a tiempo"JAT). Adems, es posible movilizar en buques portatrenes (ferries) los camiones con su remolque o los remolques solos, a travs del servicio auto trasbordo (RollOn/RollOff, RO/RO) y en vagones plataforma de ferrocarril (servicio de ferrutuaje piggyback) especialmente en pases montaosos. Accesibilidad Una de las ventajas ms significativas del transporte por carretera es la agilidad de los vehculos para la distribucin. En consecuencia, generalmente est en capacidad de ofrecer un verdadero servicio puerta a puerta sin que medie manipulacin o trasbordo. Prontitud Por su flexibilidad, la partida y llegada de camiones puede fijarse con relativa exactitud, lo que evita demoras. stas ocurren, casi siempre, a consecuencia del mal tiempo u otras circunstancias excepcionales. Seguridad El conductor acompaa el camin durante todo el trayecto, ejerciendo una supervisin personal que permite reducir el riesgo de daos y saqueo. Costos de embalaje El transporte en un vehculo especializado es ideal para casi todas las mercancas y para algunas clases de carga a granel en cantidades pequeas. En comparacin con otros modos, el transporte carretero exige con frecuencia menor embalaje e incluso lo hace innecesario.

Documentacin y aduana La documentacin requerida es sencilla cuando se trata de formularios normalizados (CMR, Grupo Andino "Decisin N 257"). Si el transportador est afiliado al sistema de carn aduanero TIR, u otro similar, no es necesario hacer revisin de aduana en los pases adherentes al sistema por los cuales atraviesa la carga bajo custodia aduanera.

Inconvenientes
Capacidad El transporte carretero no puede competir con los otros modos de transporte; los vagones del tren, los buques y los aviones tienen una capacidad mucho mayor que la de los camiones. Adems, existen normas que limitan el tamao y peso de estos vehculos. Grandes distancias El transporte carretero nicamente puede operar dentro de ciertos lmites y por tanto, debe dejar que los embarques a gran distancia los realicen otros modos de transporte. Congestiones de trfico En algunos pases las congestiones de trfico, que se han convertido en un gran problema, causan serias demoras en los despachos de carga. Regulaciones de trfico y vas Los controles internos de seguridad, la dimensin de las carreteras, la capacidad de los puentes, etc., no estn estandarizados en todos los pases en va de desarrollo. La agitacin poltica (grupos guerrilleros, por ejemplo) afecta seriamente el acceso del transporte terrestre (ferrocarril o carretera) a algunas regiones del mundo, especialmente en frica y Amrica Latina. Transporte martimo El mar constituye una va excelente, ya que por su conexin con otras vas acuticas naturales o artificiales, es posible el acceso al interior de muchos pases. Entre ellas se encuentra el sistema de la cuenca del Amazonas y la del Ro de la Plata, en Amrica del Sur; la va fluvial martima del San Lorenzo y los Grandes Lagos, en Amrica del Norte; los ros Congo y Nger, Mekong y Yang Tse Kiang en frica y Asia, respectivamente. Las vas acuticas no son tan numerosas ni tan accesibles como las rutas areas, y por lo tanto es preciso emprender algunas obras de adecuacin como la remocin de rocas sueltas y otros obstculos, y el dragado de lugares poco profundos para hacer ms fluido el transporte acutico. La parte ms significativa de la inversin de capital que realizan los transportadores acuticos est en el equipo de transporte y en cierta medida en gastos del terminal.

Puesto que las vas acuticas y los puertos son generalmente de propiedad y manejo estatal, solamente una porcin pequea de dichos costos de infraestructura, especialmente aquellos costos operacionales de las vas acuticas interiores, se deben a los transportadores acuticos. Los costos fijos ms importantes de los transportadores acuticos estn relacionados con las operaciones en el terminal y comprenden las tarifas portuarias (una vez que el buque entra en el puerto martimo) y los costos de manipulacin de la carga. Los bienes transportados a granel estn sujetos a tarifas distintas cuando se utiliza equipo de manipulacin mecanizado. No obstante los altos costos del terminal son compensados por los muy bajos de navegacin. Los costos variables, que comprenden los relacionados con el manejo del equipo de transporte, son especialmente bajos debido a la escasa fuerza que exige el movimiento a baja velocidad. Con altos costos del terminal y muy bajos de navegacin, el costo por TM/km desciende sensiblemente con la distancia y el tamao del embarque. As pues, el agua constituye una de las vas de transporte ms econmicas para grandes distancias y para grandes volmenes de carga a granel.

Ventajas
Capacidad Este es el modo que emplean los vehculos de transporte de mayor capacidad. En la actualidad hay buques petroleros de 500.000 TM. Competitividad Gracias a su gran capacidad y a la fuerza motriz que emplea, este modo de transporte se beneficia de las economas de escala, lo cual le permite ofrecer tarifas de flete ms bajas que cualquier otro modo de transporte. Flexibilidad en los tipos de carga En mayor medida que cualquiera de los otros, este modo de transporte ofrece gran variedad de buques para los distintos tipos de carga, a saber: Carga general (suelta y unitarizada); carga a granel (lquidos: Tanqueros de diferentes tipos; slidos: Buques graneleros y buques de servicio combinado) y carga refrigerada. Continuidad de las operaciones En un rango de 24 h, este modo de transporte es menos susceptible de sufrir variaciones, por condiciones climticas adversas.

Inconvenientes
Accesibilidad Generalmente, los puertos martimos estn ubicados en sitios apartados de los lugares de produccin y del destino final de las mercancas. Por tanto, siempre precisa transporte previo y posterior a la llegada de la carga al puerto, lo cual implica ms manipulacin y

mayor riesgo de dao. Adems, cuando hay que hacer un trasbordo, el tiempo que la carga permanece en trnsito es ms largo. Algunas rutas martimas se cierran en invierno por congelamiento (como la del Ro San Lorenzo) y el acceso al interior de Canad o Estados Unidos se hace imposible. Costos de embalaje La manipulacin en puerto exige un embalaje de la carga resistente y relativamente costoso. Velocidad Todos los dems modos de transporte son ms rpidos, incluso cuando se trata de los ltimos modelos de buques portacontenedores (buques celulares de tercera y cuarta generacin). La duracin promedio de la travesa es ms larga que por aire o por tierra (ferrocarril o camin), lo que repercute sobre los intereses y el monto del capital inmovilizado por inventario. Frecuencia de los servicios El despacho de buques no ofrece tantas posibilidades como el servicio de carga area regular, el transporte carretero o ferroviario. La menor frecuencia de los servicios de transporte martimo aumenta la duracin del almacenamiento de la mercanca, lo cual se traduce en una baja rotacin de inventarios. Congestin portuaria Es cada vez ms frecuente, especialmente en aquellos pases donde no se produjo una adecuacin de las instalaciones portuarias (los pases exportadores de petrleo) paralela al aumento de su comercio exterior. Esto distorsiona el trfico y aumenta considerablemente los gastos por sobrestada. Transporte areo El aire, como va natural, es una ruta ms universal que el agua, puesto que permite el acceso a todas partes del globo. El transporte areo es bastante flexible, ya que cada vuelo es nico y no afecta a los dems. La mayora son de carcter internacional y requieren de acuerdos y cooperacin internacionales para poder operar. Las caractersticas de los costos del transporte areo son similares a las de los porteadores carreteros o acuticos. Los terminales aeroportuarios y el espacio areo no son propiedad de las aerolneas; stas, compran los servicios aeroportuarios que necesitan, como combustible, almacenamiento, arriendo de espacio, derechos de aterrizaje, etc. Los costos del terminal incluyen manipulacin en tierra, recogida y entrega de la mercanca. Adems, las aerolneas son propietarias de sus propios equipos, que al ir deprecindose durante su vida til, se convierten en un costo fijo anual. Ms que el tamao del embarque es la distancia lo que afecta, a corto plazo, los costos variables de las aerolneas. Puesto que el aterrizaje y el despegue son las operaciones

ms ineficientes entre las que realizan los aviones, la longitud del vuelo reduce los costos variables. El volumen de la carga afect indirectamente los costos variables, en la medida que, una mayor demanda de transporte areo de carga condujo a la aparicin de aviones de mayor tamao, cuyos costos de operacin, por TM/km, son ms bajos. Los costos variables compuestos hacen generalmente del transporte areo un servicio privilegiado, especialmente para distancias medianas y cortas. Aunque la participacin de los costos del terminal y otros gastos fijos, reduce los costos por unidad en altos volmenes, slo los viajes largos los reducen de manera considerable. La carga area aument considerablemente en los aos noventa, entre otras causas por el nuevo acuerdo bilateral entre Estados Unidos y Japn. Fuentes especializadas han estimado que el aumento en las operaciones areas se acerc a 50% en el Pacfico Norte.

Ventajas
Velocidad Es el modo de transporte ms rpido y el que ofrece a los usuarios un servicio ms eficiente, confiable y de alta calidad lo cual le asegurar una vasta clientela. El transporte areo es irremplazable en el envo de productos perecederos o compras urgentes, como medicinas o repuestos, y de bienes de rpida obsolescencia, como ropa o artculos de moda. Competitividad El transporte areo brinda las siguientes reducciones en los gastos:

Inventario. La frecuencia en los vuelos permite alta rotacin de inventarios, la cual se refleja en los costos y los volmenes de producto almacenado. Financiamiento. El tiempo de almacenamiento durante el viaje es menor debido al corto periodo de trnsito. Por tanto, el monto y los intereses del capital invertido son menores. Embalaje. Gran parte del costo de embalaje queda virtualmente eliminado debido al cuidado con que se manipula la carga area. El ahorro es an mayor cuando se unitariza la carga en paletas o contenedores. Manipulacin. Las operaciones de cargue y descargue estn muy mecanizadas y, por tanto, son mucho menos traumticas para la carga que las del transporte terrestre o martimo. Documentacin. Es muy sencilla y est totalmente normalizada (carta de porte areo, AWB) lo cual reduce costos administrativos. Seguro. El manipulacin, tiempo de almacenamiento y duracin del viaje reducen los riesgos por daos, demoras, robo o prdida, todo lo cual se traduce en primas de seguro ms bajas.

Cobertura del mercado La vasta red de transporte areo de carga que existe, llega a regiones inaccesibles y a pases sin litoral por sobre otros modos de transporte, lo que les permite incorporarse a las operaciones de comercio exterior en forma ms competitiva.

Inconvenientes
Capacidad Por razones de volumen y restricciones de peso, el avin ms grande de carga, no est en capacidad de competir con ninguno de los modos de transporte de superficie (terrestre o acutico). Cargas a granel El transporte areo no puede utilizarse para la movilizacin de minerales, petrleo (crudo y sus derivados), cereales y qumicos a granel. Productos de bajo valor unitario Las materias primas, algunos productos manufacturados y gran nmero de bienes semimanufacturados no pueden absorber el alto costo de los fletes areos dentro de su costo total. Artculos peligrosos Las regulaciones vigentes de la OACI y la IATA restringen severamente el nmero de artculos peligrosos que se pueden transportar por va area, especialmente en aviones de servicio combinado (carga y pasajeros).

CONTRATOS Y DOCUMENTOS
El "contrato de compraventa internacional" constituye el marco legal que gobierna la relacin entre vendedor y comprador. La materializacin de esta relacin est determinada, y algunas veces condicionada, por el tipo de cadena de distribucin fsica internacional utilizada para la importacin o exportacin de mercancas. Adems de compradores y vendedores, varios participantes toman parte en estas operaciones, a saber: Agentes transitados, corredores de carga, porteadores, aseguradores y banqueros. Los derechos y obligaciones, as como las inmunidades y privilegios de las partes, estn estipulados en los distintos contratos (compraventa internacional, transporte, seguro, pago), facturas (comerciales, consulares), certificados (origen, sanitario, seguro) y los documentos de aduana (formularios, carns). De acuerdo con la amplia gama de INCOTERMS que es posible cotizar para cada exportacin o importacin, los bienes se mueven a lo largo de la cadena de distribucin fsica internacional ya sea bajo la total responsabilidad del exportador (QDP), del

importador (EXW) u otras combinaciones de ambos segn algunos INCOTERMS. Esta cadena supone el manipulacin y el almacenamiento durante el trayecto en el pas exportador o importador, y el trasbordo de un transportador a otro; o inclusive la venta de la mercanca a otro cliente, durante el viaje y por lo tanto un cambio de destino final. Todas estas alternativas implican traspaso de propiedad y por lo tanto, de la posesin de las mercancas que figuran en los contratos y documentos. Esta diversidad de posibilidades plantea la necesidad de que todos los participantes involucrados conozcan a fondo cul es la documentacin que se necesita en cada caso. Los propietarios de la carga, exportadores e importadores, en general estn menos informados sobre estos aspectos de la operacin que los proveedores de servicios (agentes intermediarios y transitarlos, transportadores, compaas de seguros, bancos, etc.). Varias organizaciones internacionales, no gubernamentales e intergubernamentales, vienen estudiando activamente la manera y los medios para racionalizar los documentos comerciales, incluso aquellos relacionados con el transporte y la distribucin fsica de mercancas en el mbito internacional. Estas organizaciones pretenden mantener la estabilidad del comercio internacional; tienen como tarea asegurar un flujo continuo y fluido del comercio de bienes en su trnsito a travs de las fronteras de terceros pases y de los pases que comercian entre s. Tambin reglamentan las relaciones entre las distintas partes, para facilitar las transacciones y la solucin de las disputas que puedan surgir entre ellos. Son ejemplo de estas organizaciones la CCI, FIATA, IATA, las Asociaciones de Banqueros y tambin la UNCTAD (FALPRO), CEE y AELC. Desde 1986 se han producido avances innovadores en la documentacin comercial y del transporte internacional. El "Intercambio electrnico de datos" (EDI) est haciendo uso de computadores para transmitir, recibir, almacenar y recuperar informacin que normalmente se inclua en los documentos. Los pases ms importantes del mundo como Estados Unidos, la CEI, pases de la CEE y recientemente Japn, avanzan en igual sentido. Las Naciones Unidas a travs de EDIFACT avanzan tambin en esta direccin, apoyada por las "Reglas y usos uniformes relativos a los crdito documentados" de la CCI.

Contrato de Transporte
El contrato de transporte es un documento jurdico que protocoliza la relacin entre e) usuario de un modo de transporte y el proveedor de servicios o propietario del vehculo bien sea ste, una compaa ferroviaria, una empresa de transporte carretero, una lnea naviera, un armador, una aerolnea comercial o un operador de transporte multimodal (OTM). Este documento, junto con los contratos de seguro, el de pagos y el de compraventa internacional, hacen parte de un conjunto de diferentes contratos que permiten al comprador disponer de las mercancas en el lugar donde las necesita. Es importante tener en cuenta que existe una estrecha relacin entre todos ellos; por lo general la atencin se centra nicamente en uno, por ejemplo, en el contrato de transporte de carga. El contrato de transporte consta de tres elementos principales:

El transporte de bienes desde el punto de origen, donde el transportador toma a su cargo la mercanca hasta el de destino final donde se realiza la entrega.

La gestin comercial y tcnica de la operacin de transporte. El porteador profesional que presta el servicio a cambio del pago de una suma denominada flete.

Los contratos se clasifican de acuerdo con el modo de transporte utilizado, sea terrestre (ferroviario y carretero), martimo (ms genrico, acutico), areo y multimodal. En todos los casos los documentos de transporte correspondientes, como las cartas de porte ferroviario y carretero (CIM y CMR), el conocimiento de embarque (B/L), la carta de porte areo (AWB) y el documento de transporte multimodal (DTM), constituyen la evidencia del contrato.

Contrato de Transporte Terrestre

Ferroviario Los aspectos contractuales del transporte ferroviario internacional, estn especificados en el convenio COTIF, y se aplican a todas las mercancas transportadas a travs de los pases miembros, los cuales son partes contratantes del convenio CIM dentro del COTIF. El contrato involucra al embarcador (propietario de la carga o el agente transitorio que lo representa), a la compaa ferroviaria la cual es, en la mayora de los casos y especialmente en los pases en desarrollo, una entidad estatal, y al consignatario. Todos los detalles del contrato figuran en la carta de porte elaborada por el embarcador y sta constituye la evidencia del contrato. En los pases no signatarios del convenio COTIF el contrato est sujeto a la legislacin nacional de los pases involucrados. En la actualidad, en algunas regiones en desarrollo, como frica del sur o el Cono Sur de Amrica Latina (MULTILAF), rigen convenios especficos. Carretero Al igual que para el transporte ferroviario, los aspectos contractuales del transporte carretero internacional se encuentran especificados en el convenio CMR, el cual se aplica a todas las mercancas que se transportan a travs de los pases miembros del convenio. El contrato concierne al embarcador (el dueo de la carga o el agente transitorio que lo representa), a la compaa de transporte carretero (en los pases en desarrollo existen propietarios individuales de uno o varios vehculos) y al consignatario. La carta de porte elaborada por el embarcador materializa el contrato y en ella figuran todos los aspectos pertinentes. En los pases no miembros del convenio, dicho contrato est sujeto a la legislacin nacional de los pases involucrados. Hay convenios especficos que regulan los contratos pactados en otras zonas: En frica Oriental (Burundi, Rwanda, Zaire y Kenia) rige la "Declaracin de trnsito aduanero por carretera" desde noviembre de 1986; en el Cono Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Per y Uruguay) rige el "Acuerdo heptapartito"; y por ltimo, entre los pases del Grupo Andino (Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela), la "Decisin 257" sobre transporte internacional de mercancas por carretera.

Contrato de Transporte Martimo

Para el transporte de bienes por va martima, el embarcador puede escoger entre dos frmulas que corresponden a dos formas diferentes de explotacin del buque: Un contrato de transporte o un contrato de fletamento. Contrato de transporte Se trata de un acuerdo por medio del cual el armador, o la compaa naviera, se comprometen con el embarcador a transportar una carga a un puerto dado por el pago de una suma denominada flete. El acuerdo por lo tanto, se refiere a las mercancas que se van a transportar. De acuerdo con la cantidad de carga que se va a despachar se puede optar o no por este tipo de contrato. Se elige sobre todo cuando las mercancas constituyen una parte de la carga total del barco y se transportan junto con otras pertenecientes a distintos embarcadores. Es el tipo de contrato que emplean los servicios de lnea regular (conferenciados o no conferenciados). En este ltimo caso, los trminos del contrato se materializan en un documento llamado "conocimiento de embarque" (B/L) expedido por el embarcador, pero el contrato de transporte nicamente se considera formalizado cuando el propietario acusa recibo de las mercancas. El conocimiento de embarque (B/L) se expide generalmente cuando se efecta la reserva del cupo para la carga en la compaa naviera. Los aspectos contractuales del transporte internacional ocenico, bajo la modalidad de contrato de transporte, estn regidos por un convenio denominado "Reglas de La Haya", el protocolo llamado "Reglas Visby" y el "Protocolo a las reglas Visby". A partir del 1 de noviembre de 1992 lo rigen las "Reglas de Hamburgo". Contrato de Fletamento (COA) Es un acuerdo por medio del cual el armador entrega todo el buque, o parte de l, al fletador para transportar mercancas de un puerto a otro, o lo entrega por un periodo especfico de tiempo, y/o para prestar otros servicios a cambio de una suma de dinero que el fletador acepta pagar como flete por el transporte de los bienes. El acuerdo se refiere, por lo tanto, al buque fletado. Existen dos modalidades bsicas de fletamento: Por cesin y por locacin, tanto por tiempo como por viaje. Cada una tiene sus caractersticas propias e implica distintos derechos y obligaciones respecto a la gestin nutica y comercial. Este tipo de contrato es conveniente cuando la cantidad de carga es suficiente para justificar el fletamento total o parcial de un buque. Un documento denominado "pliza de fletamento" (C/P) contiene los trminos del contrato. Las asociaciones de armadores y grupos de embarcadores han elaborado varios tipos para el transporte de productos especficos. Los ms conocidos son: El GECON (contrato bsico general elaborado por BIMCO), C (ORE) 7 (mineral de hierro), CENTRO-CON 1914 (Centro Cerealero de Buenos Aires), NORGRAIN (cereales de la "North American Export Grain Association"), POLCOALVOY 1971/Rev. 1976 (carbn, elaborado por BIMCO), CEMENCO 1922 (cemento), NUBALTWOOD 1962 (madera), B1SCOLIVOY (aceites de origen vegetal y animal), INTERTANKVOY 1971 (petrleo, elaborado por INTERTANK).

Los aspectos contractuales del contrato de fletamento se rigen por las normas del derecho anglosajn, las prcticas profesionales de instituciones tales como BIMCO, y por la ley del pas de la bandera de conveniencia del buque. Se acepta el principio de libertad de contratacin, que permite a las dos partes contratantes (armadores y fletadores) introducir modificaciones a la pliza de fletamento (C/P), con la sola limitacin de los principios del derecho anglosajn. Aunque se expida un conocimiento de embarque (B/L), slo la pliza de fletamento (C P) contiene los trminos del contrato de fletamento. Distintos conocimientos de embarque, con nombres codificados, se utilizan en asociacin con ciertas plizas de fletamento, como por ejemplo COMBICONBILL (transporte combinado), CONBILL (cuando no se firma una C/P), CONGEBILL (utilizando una C/P), CONLINEBILL (trminos de lnea aprobados por BIMCO), VISCONBILL (en los sitios donde las "Reglas de La Haya" y las "Reglas de Visby" son obligatorias), POLCOALBILL (POLCOALVOY C/P), BIS-COILVOYBILL (BISCOLIVOY C/P). Este tipo de contrato se utiliza para los servicios eventuales, en los cuales los buques son fletados bajo las diferentes modalidades descritas.

Contrato de Transporte Areo

Los aspectos contractuales del transporte areo internacional estn contenidos en el "Convenio de Varsovia" y en los protocolos de La Haya, Guatemala y Montreal. Este contrato involucra al embarcador (propietario de la carga) que expide la carta de porte areo (AWB) o, alternativamente, al agente transitorio que lo representa (quien, en la mayora de los casos, posee una licencia de la IATA) y a una aerolnea comercial. La carta de porte areo (AWB), que evidencia la existencia del contrato, estipula todos sus detalles.

Contrato de Transporte Multimodal

La "Convencin de Ginebra" de 1980, que an no ha entrado en vigencia, contiene todos los aspectos contractuales del transporte multimodal internacional. A pesar de que esta convencin no menciona especficamente un documento de transporte de este gnero (DTM), la UNCTAD (FALPRO) ha venido trabajando conjuntamente con BIMCO, ICS, FIATA, INSA y otras organizaciones en la formulacin de un documento denominado "UNMULTIDOC", negociable o no, que se ajusta a las estipulaciones de la convencin. Entretanto, los contratos de transporte multimodal han estado sometidos a las estipulaciones de los convenios que rigen los modos de transporte utilizados para transportar bienes (cartas de porte CIM y CMR, conocimiento de embarque combinado y carta de porte areo, AWB). Por el momento se utilizan extensamente otros DTM tales como los conocimientos de embarque negociables FIATA para transporte combinado, los documentos de transporte combinado BIMCO/ INSA (COMBIDOC), y el conocimiento de embarque combinado BIMCO. Desde junio de 1991 se aprobaron nuevas reglas relativas al DTM que se denominan "Reglas de la UNCTAD y la CCI", las cuales sustituyen a las actuales "Reglas uniformes de la CCI" relativas a un documento de transporte combinado de 1975.

Facturas y certificados Factura Comercial Es un documento que se elabora siempre que una persona vende un bien a otra. Se trata de un documento fundamental que sirve de base para la elaboracin de cualquier otro documento necesario para el transporte internacional, puesto que contiene toda la informacin bsica sobre la transaccin. Las facturas generalmente se elaboran en un bloque que contiene todas las copias requeridas. ste comprende la factura para el cliente, la copia para el vendedor, otra del consignador y para el consignatario (el cual puede ser una sucursal de la empresa del cliente), una copia de programacin del transporte destinada a la oficina responsable de la DFI del vendedor, y una nota de porte (prueba de entrega) para el transportador. Las facturas normalmente contienen la siguiente informacin:

Fecha. Posicin arancelaria. Nombre y direccin del comprador (o del consignatario), vendedor y consignatario. Orden o nmero del contrato, cantidad y descripcin de la mercanca, precio por unidad (y detalles sobre cualquier otro cargo no incluido en el precio unitario), y el precio total. Peso de las mercancas, nmero de piezas, nmero de embarque, marcas y volumen. Condiciones de entrega y pago. Detalles sobre el embarque.

La factura que se enva al comprador sirve principalmente como comprobante de cargos y entrega. Puede tambin constituir un contrato de compraventa si contiene todas las condiciones de la transaccin. Factura Consular Muchos pases exigen todava facturas consulares por diferentes razones, pero sobre todo por las dificultades que plantean los idiomas; por consiguiente el pas en cuestin generalmente pide tres copias de la factura elaborada en su propia lengua. La necesidad de ejercer control sobre las divisas constituye otra de las razones para exigir una factura consular o para verificar que slo se importan bienes autorizados. De esta forma, el pas importador se asegura de que sus ciudadanos no violen las normas relativas a la compra de bienes para los que no existe disponibilidad de divisas. La factura consular confirma tambin al exportador que el pedido ser respetado por las autoridades monetarias cuando el pago de la compra deba convertirse en moneda extranjera. Dicha factura la expide el consulado y la suma que se cobra por ella es generalmente un porcentaje del valor de la factura comercial. Certificado de Origen

Este documento se expide como prueba de que el producto exportado se ha producido en el pas exportador e incorpora un porcentaje de valor agregado, lo que constituye un requisito solicitado para beneficiarse de acuerdos sobre tarifas preferenciales. Estos certificados se exigen para zonas donde rigen acuerdos de integracin econmica como la ALADI, CARICOM, CEE, GRAN, MERCOSUR, NAFTA, etc. u otros sistemas tales como SGP, pases ACP, etc. Generalmente, las organizaciones del sector privado, como cmaras de comercio o asociaciones de productores o de exportadores, son las encargadas de su expedicin. No obstante, en otros pases las entidades estatales encargadas del comercio exterior (organizaciones de promocin comercial, ministerios e institutos de comercio exterior, direcciones de comercio exterior, etc.) son las que cumplen con esta funcin. Certificado de Seguro La pliza de seguro de carga puede ser expedida nicamente por el asegurador y tiene una forma estndar que cubre los riesgos previstos para toda clase de mercanca transportada por cualquiera de los diferentes modos de transporte. Rara vez los exportadores utilizan plizas individuales para cada despacho, puesto que tendran que obtener una nueva para cada uno. No obstante, es mucho ms frecuente que se expidan certificados de seguro amparados por la pliza general para cada despacho en particular. El certificado de seguro debe contener los mismos detalles que la pliza, con la diferencia de que se trata de un resumen de las disposiciones de la pliza que lo ampara y que debe llevar la firma del portador de la pliza. Tanto la pliza como el certificado de seguro deben contener la siguiente informacin:

Nombre y firma del asegurador. Nombre del asegurado. Endoso del asegurado, cuando se requiera de tal forma para que se puedan transferir los derechos de reclamacin. Descripcin de los riesgos cubiertos. Descripcin del embarque. Monto o montos asegurados. Lugar donde se efectan los pagos de reclamos por las sumas aseguradas, junto con el nombre del agente ante quien se deben presentar.

Bsicamente, la pliza o el certificado de seguro deben tratar los siguientes aspectos relativos al despacho internacional:

Cubrir el riesgo que implican las condiciones del crdito. Estar incluidos en un formulario diligenciado debidamente. Estar elaborado en un formato transferible. Estar fechados con anterioridad, o en la misma fecha, al documento que certifica el despacho, como por ejemplo el conocimiento de embarque (B/L). Expresarse en la misma moneda en que se expresa el crdito.

Certificado de Sanidad

Certifica el estado de los productos con relacin a las normas sanitarias, veterinarias, zoosanitarias, fitosanitarias, de desinfeccin, farmacuticas, qumicas, etc., del pas de destino. La representacin diplomtica o comercial, los organismos de promocin comercial, y algunas publicaciones especializadas, como guas para el exportador, contienen informacin sobre dichas normas. Las agencias del gobierno estn autorizadas para expedir los distintos tipos de certificados requeridos. Declaracin de Aduana Es un formulario que exigen las autoridades de aduana de los distintos pases para cumplir con las formalidades aduaneras. Se trata de una fuente de informacin destinada a los registros estadsticos sobre comercio exterior y el movimiento de las exportaciones y las importaciones, o bien como control de cambios cuando ste existe. La informacin contenida en el formulario y su formato varan de un pas a otro. Los derechos de aduana se cobran con base en este documento. Carns Aduaneros El transporte ferroviario y carretero internacional que opera en ciertos pases de Europa, Medio Oriente, Amrica del Norte y del Sur, y Japn, utiliza estos documentos para el cruce de fronteras entre los pases miembros de estos acuerdos aduaneros.

Carn tif ("transport international ferroviaire")

Los trenes que transportan vagones sellados y que salen de estaciones autorizadas, pueden cruzar las fronteras de pases miembros del convenio TIF hasta el pas de destino sin inspeccin de aduana. Este acuerdo al que adhirieron Austria, Blgica, Espaa, Francia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Portugal, Suecia y Suiza, se concluy en 1952 bajo los auspicios de la CEPE. La carta de porte ferroviario internacional (CIM) se utiliza tambin como documento de revisin de aduana. Los pases de la CEE utilizan un documento especfico.

Carn tir ("transport international routier")

Camiones con sus remolques sellados, pueden cruzar las fronteras de los pases miembros del convenio TIR sin inspeccin aduanera. El TIR sirve adems como garanta de la entidad nacional que lo expide. El TIR se cre en 1949 bajo los auspicios de la CEPE. El primer convenio, concluido en 1959, entr en vigencia en 1960, fue revisado en 1975 y entr de nuevo en vigencia en 1978. El IRU administra la cadena de garantas a travs de las organizaciones nacionales de transportadores por carretera de cada pas miembro. Los siguientes pases son partes contratantes del acuerdo: En Asia: Afganistn, Irn, Japn y Corea; en el Medio Oriente: Argelia, Israel, Jordania, Kuwait, Marruecos y Tnez; en Amrica del Norte: Canad y Estados Unidos; en Amrica del Sur: Chile y Uruguay; en Europa: Austria, Chipre, Finlandia, Malta, Noruega, Suecia, Suiza, y Turqua; pases de la CEE y de Europa Oriental como Albania, Bulgaria, Checoslovaquia, Hungra, Polonia, Rumania, CEI y la antigua Yugoslavia. La ALADI, la JUNAC y la CEPAL han estado

trabajando conjuntamente para promover el uso del carn TIR en todos los pases de Amrica Latina.

La nota de aviso de trnsito-nat ("transit advice note" tan)

Conocida como "Certificado de trnsito comn de la Comunidad" (Community/Common Transit) se utiliza en la CEE y en los pases de la AELC. Otros documentos son: El "Manifiesto AGT" (Pases del ex-CAEM) y el "Manifiesto rabe" que se utiliza en los pases rabes.

El documento "transporte internacional de mercancas por carretera-decisin 257"

Es el documento que rige para los pases del Grupo Andino (Bolivia, Per, Ecuador, Colombia y Venezuela) desde 1990

La "declaracin de trnsito carretero" (road cvstoms transit declaration)

Es el documento que rige para los pases de frica Oriental (Burundi, Rwanda, Uganda y Zaire) desde 1986. Cartas de porte Carta de porte ferroviario internacional El "Convenio internacional para el transporte de mercancas por ferrocarril" (CIM) fue originalmente formulado en 1924. Segn este acuerdo, se permite dicho transporte bajo un solo documento (no negociable) regido por disposiciones aplicables en varios pases de Europa, el Medio Oriente y el Mediterrneo. Este documento puede tambin incluir la porcin martima del trnsito cuando la mercanca se despacha en compaas navieras tal como lo establece el convenio. La carta de porte CIM presenta considerables ventajas cuando se utiliza un contenedor o un vagn de ferro trasbordo; permite adems la fijacin de tarifas directas de acuerdo con un conjunto de condiciones comunes, documentacin y contabilidad simplificadas y flexibilidad en el pago de los fletes; generalmente evita todo manipulacin durante el trnsito, inspecciones de aduana en los pases en trnsito, paso directo y un mnimo de documentacin. Con el fin de ajustarlo a necesidades surgidas posteriormente, el convenio fue actualizado en 1961,1969 y 1975. Rige actualmente para el transporte ferroviario el convenio COTIF del 9 de mayo de 1980, que entr en vigencia el 1 de mayo de 1985. La carta de porte CIM es diligenciada en seis copias por el embarcador o su agente y por el transportador ferroviario original. La documentacin incluye el original de la carta de porte, la factura, el aviso de llegada, el duplicado de la factura y una copia adicional. La carta de porte que expide la compaa ferroviaria constituye un recibo de la mercanca y, aunque no es un documento negociable, es transferible por endoso y entrega. Todo despacho debe estar amparado por una carta de porte, puesto que sta constituye la evidencia del contrato de transporte. Es importante mencionar que un "Acuerdo sobre el trfico internacional de bienes por va frrea" (SMPS y SMGS) rige este modo de transporte en los pases de Europa Oriental y del Asia, a pesar de que algunos de los primeros hacen tambin parte del convenio CIM.

La siguiente informacin debe figurar en la carta de porte CIM: Nombre de la estacin de destino.

Nombre y direccin del consignatario. Descripcin de la mercanca. Peso de la mercanca. Nmero de piezas. Nmero del vagn. Lista detallada de los documentos. Nombre y direccin del embarcador.

Adems, la carta de porte tambin debe contener informacin sobre el mtodo de entrega en la estacin de destino, tarifa aplicada, monto de los cargos por cobrar (COD), monto de los intereses por demora en la entrega, ruta, etc. Carta de porte carretero internacional El "Convenio internacional sobre el transporte de bienes por carretera" de 1956 (en vigencia desde 1961) y el protocolo de 1978 (en vigencia desde 1980) regulan todo lo concerniente a la carta de porte CMR. La carta de porte evidencia el contrato de transporte por carretera pero su ausencia o cualquier irregularidad que pueda contener, no afecta la validez del contrato, el cual permanecer sujeto a las disposiciones del convenio. Cuando las mercancas se transportan en vehculos diferentes, son de diverso tipo o estn divididas en lotes distintos, el vendedor o el transportador, tienen derecho a exigir una carta de porte para cada vehculo o para cada tipo o lote de mercancas. La carta de porte no es un instrumento negociable, ni constituye un ttulo de propiedad. No obstante, se utiliza en el transporte carretero como prueba de posesin y control de las mercancas. La carta de porte constituye evidencia "prima facie" sobre la existencia del contrato de transporte, sus condiciones y el recibo de la mercanca por el transportador. Si dicha carta no contiene una clusula que especifique lo contrario, se presume que tanto la mercanca como el embalaje se encontraban en aparente buen estado al ser recibidas por el transportador, y que sus nmeros y marcas correspondan a lo consignado en ella. Se deben elaborar en tres copias originales firmadas por el embarcador y por el transportador. El primer original es para el embarcador, el segundo acompaa la mercanca y el tercero lo retiene el transportador. Los contratos de transporte por carretera en los pases no miembros del convenio CMR, se materializan por otro tipo de documentacin regido por las disposiciones de los siguientes acuerdos especficos: En el frica Oriental, la Declaracin de Trnsito Aduanero por Carretera; en el Cono Sur, el "Acuerdo heptapartito"; y en el Grupo Andino, la JUNAC-DTA "Decisin 257". La carta de porte debe contener la siguiente informacin:

Lugar y fecha. Nombre y direccin del embarcador.

Lugar y fecha en que fue recibida la mercanca y lugar de destino. Descripcin de la mercanca y el embalaje. Nombre y direccin del consignatario. Nmero de piezas y de marcas especiales. Peso bruto y cantidad de la mercanca. Cargos relativos al transporte. Instrucciones para la aduana.

Adems de los anteriores, la carta de porte debe contener los siguientes datos:

Prohibicin de transbordos. Cargos por cuenta del embarcador. Monto de los cargos por cobrar (COD). Valor de los bienes y el monto de los intereses por demora en la entrega. Instrucciones del embarcador al transportador relativas al seguro de la mercanca. Plazo lmite para el transporte. Lista de documentos entregados al porteador. Ver Grfico 18

Conocimiento de Embarque (B/L)

Constituye uno de los documentos ms importantes de transferencia y se define de la manera siguiente: Es la prueba de recibo de mercancas embarcadas o por embarcar en un buque, que establece el estado de los bienes entregados y recibidos a bordo, de acuerdo con el cual se compromete a entregarlos en el puerto de destino al consignatario, o a quien ste designe, siempre que se cumpla con el pago de los fletes y dems cargos especificados en el documento. El conocimiento de embarque (B/L), firmado por la persona que contrata el transporte de la mercanca o su agente, constituye la evidencia escrita del contrato de transporte. Las "Reglas de La Haya" de 1924, actualizadas por el protocolo de 1966 ("Reglas Visby") y el protocolo de 1979 ("Protocolo a las reglas de Visby"), rigen el conocimiento de embarque (B/L). Existen formatos estndar que contienen un juego de formularios y sus copias. Se expiden generalmente tres originales. Dicho conocimiento, ms una copia para el capitn del navio, y varias otras, que no son negociables para las dems partes interesadas en el embarque. Los originales se distribuyen de la siguiente forma:

Una para el consignador (embarcador) como referencia. Otra que el embarcador enva al consignatario. La ltima se embarca con la mercanca (para evitar demoras en la entrega de los bienes en caso de que el buque llegue antes que la copia del conocimiento de embarque (B/L) enviada por correo).

El conocimiento de embarque (B/L) que utilizan comnmente las compaas navieras (conferenciadas o no conferenciadas) que prestan servicios regulares, adquiere un valor jurdico cuando va firmado por el capitn del navio (usualmente el agente naviero como representante del transportador). El conocimiento de embarque (B/L) cumple tres funciones importantes:

Acusa recibo de la mercanca y de su embarque a bordo del buque. Constituye la evidencia del contrato de transporte, el cual estipula las condiciones de transporte de la mercanca. Constituye un ttulo de propiedad con casi todas las caractersticas de un instrumento negociable; el armador est en la obligacin de entregar la carga al consignatario al llegar a su destino o hacer que l, por endoso y entrega, transfiera la propiedad -incluso durante el viaje-cuando no est endosado en blanco.

El formato resumido del conocimiento de embarque (B/L) no contiene las condiciones del contrato de transporte, pero aclara que los trminos del contrato pueden verse en las oficinas del armador o sus agentes. El formato convencional contiene los trminos contractuales en el reverso, incluyendo alrededor de 30 clusulas normalizadas a saber: "Paramount", traslado, descargue y entrega, viaje, carga en cubierta, caractersticas de la carga (peso, volumen, cantidad, marcas, etc.), libertades del transportador, contenedores, regulaciones (portuarias, aduaneras, consulares), transbordos y envos posteriores, carga peligrosa, flete, lugar, colisin, derechos e inmunidades (Clusula Himalaya), agencia, jurisdiccin, etc. Los empleados del armador comprueban en el puerto, que la informacin contenida en el borrador del conocimiento de embarque (B/ L), corresponda al registro de embarque que realizan los verificadores durante el cargue; luego firma el corredor de cargue, u otro agente autorizado, a nombre del armador. Este procedimiento es precedido por la expedicin del recibo de muelle cuando se pone la mercanca bajo la custodia del transportador o por la expedicin del recibo del piloto, cuando sta se recibe al costado del buque. Una vez embarcada la mercanca, este ltimo recibo se entrega a cambio del conocimiento de embarque (B/L). Cualquier reserva anotada en registro o verificacin, durante la inspeccin de la carga, hace que el conocimiento de embarque (B/L) sea "sucio" o contenga una clusula de reserva. De lo contrario ser un documento "limpio". El conocimiento de embarque (B/L) debe contener la siguiente informacin sobre el despacho que va a realizarse por va martima:

Nombre del embarcador o el agente que lo representa. Nombre del buque en el cual se embarca la carga. En caso de trasbordo de la carga transportada con un conocimiento de embarque directo (B/L), se mencionan los nombres de ambos transportadores. Descripcin completa de la carga (excepto en el caso de graneles) incluyendo las marcas de embarque, el nmero de los lotes consignados, su contenido, volumen, peso bruto, etc. Puerto de embarque es aquel en el cual se carga la mercanca en el buque; en algunos casos un conocimiento de embarque "nico" o "corrido" (through B/L) se expide en los pequeos puertos desde los cuales los buques de cabotaje llevan la mercanca hasta el puerto principal, para su trasbordo al buque interocenico. El conocimiento de embarque nico (B/L) contiene generalmente tanto el nombre del puerto principal como el del puerto auxiliar. Puerto de desembarque es el puerto donde el buque descarga la mercanca y donde casi siempre termina su responsabilidad, a menos que un conocimiento de

embarque "nico" o "corrido" haya sido expedido para puertos en los cuales sea necesario hacer trasbordo. Detalles sobre el flete tales- como lugar y fecha donde ste va a ser pagado o si dicho pago se efectuar en destino. El nmero del contenedor, en el caso de cargas FCL, y el nmero de piezas o unidades enumerados en el conocimiento de embarque, excepto cuando se trata de cargas consolidadas en contenedores o paletas, los cuales se consideran una pieza o unidad en s mismos. Nombre del consignatario. Los conocimientos de embarque se expiden "a la orden de...", cuando estn respaldados por una carta de crdito o se hacen a nombre del consignatario, quien tiene derecho directo sobre la mercanca tan pronto est en posesin de una copia "negociable" firmada del documento. La expresin "a la orden de..." significa que el documento es ms que un mero recibo o contrato de transporte de la carga. La utilizacin de las palabras "a la orden de..." (Una determinada persona o entidad) confiere al conocimiento de embarque (B/L) una tercera caracterstica que lo convierte en un ttulo de propiedad legal de la mercanca, la cual puede transferirse del consignatario en cuestin a otra persona y, por su intermedio, sucesivamente a otras. El nombre del pretendido consignatario se inscribe en el conocimiento de embarque (BL) "a la orden de..." El transportador generalmente notifica a las partes interesadas la fecha aproximada de arribo de sus mercancas, pero en algunos pases no tiene obligacin de hacerlo. Nmero de conocimientos de embarque (B/L) negociables firmados (generalmente se expiden tres originales) por los que el capitn del buque, o su representante, acusa recibo de la mercanca. Trminos del contrato de transporte. Los trminos y condiciones estn generalmente impresos al reverso del conocimiento de embarque (B/L). El nombre y direccin de la persona o entidad que debe ser notificada de la llegada del embarque (generalmente el comprador). La fecha del conocimiento de embarque (B/L) corresponde generalmente a la fecha cuando se firma este documento. Frecuentemente, los embarcadores exigen que la fecha del documento corresponda con el da de embarque de la mercanca, la cual es anterior a la fecha de la firma. Para algunas mercancas se acostumbra fechar el conocimiento de embarque (B/L) con anterioridad, siempre que para esa fecha se encuentren ya al costado del buque y que el cargue haya comenzado. Si el embarcador necesita una prueba de despacho de la mercanca para embarque en una fecha determinada, se le expide un conocimiento de embarque (B/L) "recibido para embarque".

Con el fin de facilitar su comprensin, y por razones de orden prctico, se presentan en seguida los distintos conocimientos de embarque, clasificados por tipos de acuerdo con los factores principales que determinan su uso. Segn el titular del documento

"A la orden de... (negociable)". Son generalmente expedidos a nombre del consignador (embarcador). Pueden endosarse a favor de alguien o dejarse en blanco, en cuyo caso el portador del conocimiento de embarque (B/L) est habilitado para reclamar la carga. Este tipo de conocimiento de embarque (B/L) tiene, entre otras, la caracterstica de ser negociable y se utiliza para

transacciones con crdito documentario (pago de una carta de crdito en el banco). "Nominativo (no negociable)". Es un conocimiento de embarque (B/L) expedido a una persona o persona jurdica especfica. Este tipo de conocimiento de embarque no es negociable y hoy en da, muy rara vez se utiliza para transacciones comerciales.

Segn la forma de recibo de la carga (mercanca)

"Recibido para embarque". Estos confirman tan slo que la mercanca ha sido entregada al transportador y que sta se encuentra bajo su custodia, sea en su bodega del puerto o en el cobertizo de mercanca en trnsito. El comprador, con un contrato CIF, normalmente no acepta este tipo de documento para saldar un crdito, a menos que el contrato o la carta de crdito contengan disposiciones especficas en este sentido. Los agentes transitorios evitan manejar este tipo de conocimiento de embarque (B/L) a nombre de sus clientes a menos que sean obtenidos en circunstancias especiales. Despus del embarque de la carga en el buque, este documento se convierte en un conocimiento de embarque (B/L) "embarcado" (a bordo) siempre y cuando est fechado y firmado. "Embarcado" (a bordo). Este documento se expide cuando la mercanca ha sido recibida a bordo. La mayora de los formularios de conocimiento de embarque se imprimen ya como conocimientos "embarcados" y contienen la frase: "Embarcado en aparente buen estado". El embarcador prefiere este documento ya que no deja duda de que la mercanca se encuentra a bordo, ni da lugar a disputas posteriores al respecto con el consignatario o los bancos. Este documento facilita el saldo de cuentas por la venta de la mercanca exportada. Esta es otra de las caractersticas que se exigen para las operaciones con crdito documentario. "Vencido". Cuando el conocimiento de embarque (B/L) se presenta al consignatario o a su banco, despus de los 21 das de plazo que se otorgan a partir de su expedicin o del arribo de la mercanca. Un retardo en la llegada de dicho documento tiene efectos indeseables sobre la entrega de la carga, las operaciones bancarias, etc.

Segn las reservas que contenga

Limpio. Se llama Limpio al conocimiento de embarque (B/L) que no contiene ninguna clusula restrictiva o reserva (anotada por el capitn o su representante), relativa al estado de la carga. Esta constituye la tercera condicin del banco participante en la operacin para proceder normalmente al pago del crdito documentario. "Con reserva" (no limpio, falso, sucio o con clusula de reserva). Se expide cuando el capitn o su representante, declina su responsabilidad sobre la carga embarcada por apariencia externa deficiente (embalaje defectuoso, cartones de segunda mano, hmedos o manchados, objetos fallantes, averas o daos). El capitn deja constancia del estado de la carga, anotando una reserva en el conocimiento de embarque (B/L). Los bancos no aceptan un documento con estas caractersticas. En este caso se puede incluir la clusula "embarcado en cubierta bajo responsabilidad del propietario", con lo cual es posible levantar la reserva por medio de una carta de indemnizacin expedida por el embarcador, la cual puede o no ser aceptada por el banco.

Segn las rutas establecidas

"Directo". Se utiliza el formulario usual cuando la mercanca es transportada por un solo transportador en el mismo navio desde el puerto de origen hasta el de destino. nico". Muchos consignadores y consignatarios carecen de medios para el manejo de los embarques en uno de los dos extremos de una travesa martima. Ellos prefieren no asumir ninguna responsabilidad sobre la mercanca cuando en el envo de origen a destino intervienen varios modos de transporte. En consecuencia, las compaas transportadoras expiden un conocimiento de embarque (B/L) nico que cubre la totalidad del trayecto y, as, el embarcador slo debe entenderse con el transportador inicial. La utilizacin de un documento de este tipo, el cual permite cotizar una tarifa nica por toda la travesa, ha fomentado la contenedorizacin. En otras palabras, esta clase de conocimiento de embarque (B/L) ampara el transporte anterior o posterior a los puertos de partida o llegada. El CONBICON BILL fue desarrollado conjuntamente por BIMCO y la CCI en 1973 y actualizado en 1975. El conocimiento de embarque FIATA es otro de los conocimientos de embarque utilizados. Se le denomina tambin "corrido" (through B/L). "Trasbordo". Generalmente se expiden cuando no hay servicio directo entre dos puertos. En este caso el armador es responsable y costea el trasbordo de la carga en los puertos intermedios.

Segn la consolidacin de la carga

"Agrupamiento" (groupage). Este conocimiento es elaborado por los agentes transitorios quienes agrupan varias cargas compatibles pertenecientes a distintos consignadores y dirigidas a varios consignatarios, generalmente del mismo pas o regin, y la despachan como un solo envo. El armador expide un conocimiento de embarque (B/L) de este tipo mientras que el agente transitado emitir un certificado de embarque denominado, algunas veces, "conocimiento de embarque de la casa". Otro de los agentes que trabaja en estrecha colaboracin con el agente transitorio desconsolida el envo a su llegada y distribuye la mercanca a los respectivos consignatarios. Con el aumento del uso de contenedores, esta prctica, particularmente apropiada para exportadores e importadores de los pases en desarrollo que generalmente comercian cantidades pequeas de mercancas, se ha vuelto muy comn. "Para contenedores". Este documento es expedido por las compaas navieras para amparar el transporte multimodal de bienes en contenedores, de un puerto a otro, o de un punto de partida en el interior del pas exportador hacia otro punto de destino tambin del interior del pas importador.

Segn el tipo de servicio martimo

"Carta de porte martimo de lnea" o "Recibo de flete" (Data-freight Receipt-DFR). La expiden las compaas embarcadoras para mercancas que se transportan en buques de lnea de servicio regular, tanto para carga suelta como contenedorizada. Este tipo de conocimiento de embarque contiene los trminos del contrato de transporte, aunque no los especifica detalladamente al reverso.

"Pliza de fletamento"-C/P (Servicio eventual, "tramp"). Es un documento que se expide de acuerdo con los trminos y condiciones de la pliza de fletamento (C/P). No se trata de un ttulo de propiedad sobre la mercanca y, por consiguiente, carece de valor como respaldo para avances de dinero. "Las reglas y usos uniformes relativos a los crditos documentados" de la CCI especifica que no se acepta este tipo de conocimiento de embarque, a menos que sea expresamente autorizado en los crditos.

Carta de Porte Areo (AIR WA FB/LL-AWB)

Este documento de transporte areo fue establecido por primera vez por el "Convenio de Varsovia" de 1929 y enmendado por el "Protocolo de La Haya" en 1955, el cual entr en vigor en 1983. La carta de porte areo es el contrato de transporte de una carga determinada, concluido entre un embarcador y un porteador. El contrato es elaborado por el embarcador o el agente transitorio a nombre del embarcador, y ampara el transporte entre el aeropuerto de partida y el de destino, independientemente del nmero de aerolneas comerciales que intervengan. En la mayora de los casos, el agente transitario elabora la carta de porte areo y est autorizado a firmar por ambas partes (embarcador y transportador). Despus de firmado, el contrato de transporte evidenciado por dicha carta adquiere validez jurdica. El contrato concluye con la entrega de la mercanca al consignatario en el destino final. La informacin que debe contener este documento proviene de la llamada nota de instrucciones suministrada por las aerolneas comerciales al embarcador, para que ste pueda llenarla debidamente con los datos completos sobre la carga que se va a transportar. Desde hace ya cierto tiempo se utiliza la transmisin electrnica de documentos en lugar de formatos de papel, para la transmisin de datos sobre el transporte. La Asociacin Internacional de Transporte Areo (IATA), viene trabajando en el desarrollo de un sistema que permita sustituir los documentos escritos para el transporte areo. Todas las aerolneas comerciales utilizan un nuevo tipo de carta de porte areo desde abril de 1984. La OACI, conjuntamente con la IATA, han diseado un formato fcilmente transmitible por tlex que se ajusta a los formularios de las Naciones Unidas. La carta de porte areo cumple una serie de funciones tales como:

Ser el contrato de transporte entre el embarcador y el porteador. Constituir el recibo de la mercanca por transportar. Ser una nota de despacho en la cual se enumeran los documentos que acompaan la carga y, cuando es necesario, las instrucciones especiales del embarcador. Constituir la factura de cargos por transporte. Constituir un certificado de seguro, cuando ste ha sido tomado por intermedio del transportador. Ser un documento que satisface los requisitos de exportacin, trnsito e importacin para la aduana. Servir como certificado de entrega de la mercanca.

Una caracterstica importante de esta carta es que no es negociable con terceros. La transferencia de este documento de un transportador a otro, no implica la transferencia de los derechos de posesin por parte del dueo de la carga. Este documento en principio

puede no expedirse "a la orden de..." y por consiguiente deber contener el nombre completo del consignatario y su direccin. Aunque el Artculo 9 del "Protocolo de La Haya" estipula que, bajo los auspicios del "Convenio de Varsovia", es posible expedir una carta de porte areo negociable, esta prctica se efecta excepcionalmente. La carta de porte areo debe contener la siguiente informacin:

El lugar y la fecha de su expedicin. Los nombres de los aeropuertos de origen y destino. Los nombres y las direcciones del consignador, del primer consignatario y del transportador (aerolnea). Una descripcin de la mercanca. El nmero de piezas y el mtodo de embalaje, marcas, peso, cantidad, volumen o dimensin. El estado aparente de la carga. El total del flete prepagado y/o por pagar, y la tarifa, deben estar especificados con exactitud. El valor declarado con fines aduaneros, de transporte y de cambio de moneda. La fecha del vuelo. Informacin sobre la ruta si se va a utilizar una especial. La firma del embarcador o su agente. La firma del transportador que la expide (la aerolnea o agente). Declaracin expresa sobre la aceptacin de las condiciones establecidas por el "Convenio de Varsovia".

Cuando la carga comprende ms de una pieza, el porteador puede solicitar al consignador se le elaboren cartas de porte separadas. Dicho documento debe elaborarse en uno de los idiomas oficiales del pas de origen. No se permiten borrones, pero las alteraciones estn permitidas siempre y cuando vayan autorizadas por la firma del consignador o sus iniciales. Cuando se cambian el peso, el valor o la cantidad de la carga las correcciones deben aparecer tanto en nmeros como en letras. Este documento consiste en un juego de formularios con varias copias cada uno. Las primeras tres pginas sirven como original y se marcan como tal. En el reverso se encuentran especificadas las condiciones del contrato las cuales estn sujetas a las normas internacionales que regulan el transporte de carga por va area. Los formularios se distribuyen de la siguiente manera:

Original 1 (verde): Firmado por el embarcador o su representante, se entrega al porteador que la expide. Original 2 (rosado): Se destina al consignatario, y acompaa la mercanca. Original 3 (azul): Firmado por el porteador, se entrega al embarcador (despus de que la mercanca ha sido aceptada). Copias adicionales que se distribuyen y sirven como: Recibo de entrega (amarilla); aeropuerto de destino; aeropuerto de origen; segundo, tercero o cada uno de los porteadores participantes; recibo de entrega y factura.

No todas las copias se utilizan siempre, sino a medida que las circunstancias lo requieran.

Documento de Transporte Multimodal (DTM)

El "Convenio sobre transporte multimodal internacional de bienes" (que an no ha entrado en vigencia) en su Parte II, Artculo 5, contiene las siguientes disposiciones concernientes a la expedicin del DTM:

Cuando un OTM se hace cargo de mercanca, deber expedir un documento de transporte multimodal, el cual ser negociable o no a voluntad del consignador. El documento de transporte multimodal deber estar firmado por el OTM o por la persona que ste autorice. La firma del documento de transporte multimodal puede ser manuscrita o facsmile impreso, perforacin, sello, smbolos, o realizada por cualquier otro medio mecnico o electrnico, siempre que no viole la ley del pas donde el documento se expide. Si el consignador acepta, se puede expedir un documento no negociable de transporte multimodal, por cualquier medio, mecnico o de otra ndole, que contenga lo que se exige en el Artculo 8 para todos los documentos de este tipo. En este caso, una vez que se ha hecho cargo de la mercanca, el OTM expide al consignador un documento legible que contenga todos los detalles exigidos, el cual, segn el convenio, se considera un documento de transporte multimodal (DTM).

El DTM materializa el contrato de transporte y constituye prueba "prima facie" de que el OTM tiene los bienes a su cargo (Artculo 10). Puede expedirse como documento negociable o no negociable. En el primer caso, la entrega de la mercanca puede exigirse al OTM contra presentacin del DTM negociable debidamente endosado, cuando haya lugar. Con el documento no negociable, el OTM entrega la mercanca al consignatario o a la persona que ste haya autorizado debidamente por escrito. El convenio, en su Parte II, Artculo 8, estipula lo siguiente con relacin al contenido del documento de transporte mutimodal:

La naturaleza de la mercanca, las marcas necesarias para su identificacin, advertencia expresa cuando se trata de bienes peligrosos, el nmero de bultos o piezas, y el peso bruto de la mercanca o su cantidad, expresada en cualquier otra forma, y todos los datos que el consignador suministre. El estado aparente de la mercanca. El nombre y sede principal de la oficina del OTM. El nombre del consignador. El consignatario, cuando el consignador lo indica. El lugar y fecha en que el OTM se hizo cargo de la mercanca. El lugar de entrega de la mercanca. La fecha o plazo de entrega de la mercanca, cuando stos han sido expresamente acordados por las partes. Una aclaracin sobre si se trata de un documento negociable o no. El lugar y la fecha de expedicin del documento. La firma del OTM o de una persona autorizada por l. El flete cobrado por cada uno de los modos de transporte, cuando ha sido expresamente acordado por las partes, o la parte del flete, y la moneda en que se

expresa, que debe ser asumida por el consignatario, o cualquier otra indicacin sobre su responsabilidad sobre el flete. La ruta fijada para la travesa, los modos de transporte y los lugares de trasbordo, cuando stos se conocen en el momento de expedicin del documento de transporte multimodal (DTM). La declaracin de acuerdo, a la que se refiere el Pargrafo 3 del Artculo 28 del "Convenio de las Naciones Unidas para el transporte multimodal internacional de bienes". Cualquier otro dato que las partes acuerden incluir en el documento de transporte multimodal, siempre que no contradigan la ley del pas donde ste se expide.

Como se menciona en la seccin sobre el contrato de transporte multimodal, la UNCTAD (FALPRO) junto con BIMCO, la CCI, ICS, FIATA e INSA, trabajan en la formulacin de los modelos de DTM, negociables y no negociables, segn las disposiciones del convenio, que han sido denominados UN-MULTIDOC. El rpido desarrollo del transporte multimodal, especialmente despus del surgimiento de la contenedorizacin en los aos sesenta, ha hecho necesaria la formulacin de un DTM para ser usado cuando se emplea ms de un modo de transporte. Los documentos ms importantes son los siguientes: El conocimiento de embarque de transporte combinado BIMCO (1971); el documento "Reglas uniformes de la CIC" para transporte combinado (1973) y la versin revisada por FIATA del documento de la CCI (1975); el COMBODOC de INSA/BIMCO/CIC (1977). Desde junio de 1991 se aprobaron nuevas reglas relativas al DTM que se denominan "Reglas de la UNCTAD y la CCI" y que sustituyen a las actuales "Reglas uniformes de la CCI", relativas a un documento de transporte combinado de 1975.

REGULACIONES INTERNACIONALES Tratados multilaterales y Convenios sobre Transporte Internacional de carga

La distribucin fsica internacional, que supone el transporte de mercancas a travs de las fronteras de varios pases, ha planteado la necesidad de desarrollar una legislacin internacional con normas de carcter multinacional, tales como tratados y convenios, y con jurisdiccin sobre la mayor cantidad posible de pases. Dichas normas han sido establecidas con la participacin de las dos partes que intervienen en las operaciones de transporte internacional de carga. Por un lado, los porteadores, sean entidades individuales como armadores, aerolneas, transportadores por carretera y ferrocarriles; o entidades corporativas como conferencias navieras, IATA, o asociaciones de transporte ferroviario o carretero. Por otro lado, tambin participan los usuarios individuales como exportadores, importadores, embarcadores (agentes transitorios, OTM, etc.), y entidades corporativas: Cmaras, asociaciones y, especialmente, consejos de usuarios. Otro de los factores que determin la necesidad de desarrollar regulaciones internacionales en este campo ha sido la significativa expansin que ha experimentado el comercio internacional, la cual se refleja en la existencia de un importante flujo de

productos de exportacin e importacin y en consecuencia, en su distribucin fsica internacional. Las organizaciones que hacen parte del sistema de las Naciones Unidas han venido trabajando con el fin de armonizar las diversas legislaciones nacionales sobre el transporte y han promovido y prestado asesora tcnica en la formulacin de tratados y convenios que conciernen a los modos de transporte. De igual manera, esas mismas organizaciones vienen prestando asesora tcnica y jurdica con el propsito de asegurar la aplicacin eficaz de dichas regulaciones por parte de las autoridades regionales y nacionales competentes. Como complemento, varios organismos internacionales no gubernamentales e intergubernamentales han tenido un rol importante, por ejemplo OCTIF (OCTI), IRU, BIMCO, ICS, IATA, etc. El papel que desempean las distintas organizaciones de las Naciones Unidas con relacin a los principales modos de transporte, es el siguiente: a. Transporte terrestre A pesar de que ni el transporte carretero ni el ferroviario caen bajo la responsabilidad de una sola organizacin, la Secretara General de las Naciones Unidas es depositara de cerca de 58 tratados multilaterales concluidos bajo su auspicio (25 convenios y 33 acuerdos y protocolos), y cerca de otros 10 tratados internacionales sobre transporte o asuntos conexos previamente depositados en la entonces Liga de las Naciones. Las Comisiones Econmicas y Sociales, tales como CESAP, CEPALC, CEA, CESAO y especialmente la CEPE, han venido trabajando sobre la regulacin del transporte terrestre. Esta ltima organizacin est estrechamente ligada al convenio CMR. Transporte martimo La UNCTAD y la OMI son las organizaciones competentes para legislar sobre este modo de transporte. Cada una de ellas supervisa la ratificacin, adhesin y acceso a los acuerdos internacionales en su respectiva especialidad. La primera, por ejemplo, se ocupa de las "Reglas de Hamburgo". Transporte areo El Secretario General de la OACI es el depositario de los tratados internacionales relacionados con este modo de transporte y tiene a su cargo la supervisin de la ratificacin, adhesin y acceso a ellos. Transporte multimodal La UNCTAD es la organizacin responsable de supervisar la ratificacin, adhesin y acceso al "Convenio internacional de transporte multimodal". Las Naciones Unidas, mediante la Oficina de Asuntos Jurdicos, Seccin de Tratados, registran, archiva y actualiza la firma, adhesin, acceso y ratificacin de los tratados y convenciones internacionales. Las siguientes publicaciones de la ONU cumplen la funcin de informar peridicamente a la comunidad internacional sobre estas cuestiones: "Formulacin de tratados y acuerdos internacionales registrados o depositados en la

Secretara" (mensual); y "Tratados multilaterales depositados ante la Secretara General" (anual). Actualmente existen ms de 100 tratados multilaterales y convenios sobre transporte o asuntos conexos cuya cronologa se remonta a 1914, concluidos bajo los auspicios de los organismos del sistema de las Naciones Unidas. La primera de estas convenciones internacionales fue el "Convenio internacional para el transporte de mercancas por ferrocarril" (CIM), originalmente firmado en 1924. Se trata de un convenio ferroviario, que se firm cuando toda movilizacin internacional de mercancas se haca nicamente por mar o por ferrocarril. Este convenio fue diseado con el fin de formular un conjunto de normas que rigieran el transporte ferroviario en Europa, y que se conocen hoy como el convenio CIM. Entre los convenios realizados posteriormente, figura la "Conferencia internacional sobre legislacin martima", llevada a cabo en Bruselas en octubre de 1922, que elabor un conjunto de normas las cuales se denominaron "Reglas de La Haya". Las naciones que la ratificaron elaboraron luego estatutos internos para incorporar estas normas a su legislacin nacional. De esta manera el convenio se convirti en ley en los pases martimos ms importantes. El "Convenio de Varsovia" fij las normas sobre el transporte areo internacional; estas normas para la solucin de conflictos en el transporte areo se les denominan "Reglas de Varsovia". Por ltimo, el transporte carretero se someti al convenio denominado "Convencin para el transporte de mercancas por carretera" (1978), o reglas CMR. En 1974 y 1978 respectivamente, se establecieron el "Cdigo de conducta para conferencias navieras" y el "Convenio sobre el transporte de mercancas por mar" ("Reglas de Hamburgo"), siendo la ltima regulacin establecida sobre transporte martimo. Finalmente, en 1980 se realiz el "Convenio sobre transporte multimodal de mercancas" que regula a nivel internacional este tipo de transporte de productos. Slo el ltimo no est en vigencia (Ver Grfico 19). En la siguiente seccin se presenta solamente una seleccin de las regulaciones internacionales multilaterales ms importantes, incluyendo un resumen de aquellos artculos que presentan mayor inters para los usuarios de los diversos modos de transporte. Transporte ferroviario El "Convenio de Berna", que data del 14 de octubre de 1890 y que entr en vigencia el 1 de enero de 1893, constituye la primera versin de este tipo de regulacin; posteriormente se llevaron a cabo revisiones peridicas. En 1924, en Roma, se elaboraron dos nuevos convenios: Uno sobre transporte de mercancas ("Convenio internacional para el transporte de mercancas por ferrocarril" CIM) y otro sobre transporte de pasajeros ("Convencin internacional para el transporte de pasajeros por ferrocarril" CIV); en 1933 y 1952 se estableci en Berna la Oficina Internacional de Ferrocarriles, para el manejo de los asuntos relacionados con ambos convenios (CIM y CIV). Posteriormente, en 1961 y 1975, se efectuaron nuevas revisiones, entre ellas el "Protocolo de Berna" de 1975. Apareci un nuevo texto preparado en 1980, llamado "Convenio relativo al transporte internacional ferroviario" (COTIF), vigente desde el 1 de mayo de 1985. La Secretara es la Oficina Central de Transporte Internacional Ferroviario (OCTI) con sede en Berna.

En Amrica Latina (MULTILAF en los pases suramericanos), y otros pases asiticos y africanos, slo operan algunas disposiciones jurdicas de alcance limitado. Por tanto, no existen an mecanismos jurdicos de carcter multilateral de amplia cobertura. a. Convenio COTIF (CIM) El convenio de 1985, que comprende 66 artculos, ha sido firmado, ratificado y adherido por los siguientes pases: Argelia, Marruecos y Tnez en frica; en Asia, Irak, Irn, Lbano y Siria; en Europa, Albania, Alemania, Austria, Blgica, Bulgaria, Eslovaquia, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, Irlanda, Italia, Licchtenstein, Luxemburgo, Mnaco, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Rumania, Suecia, Suiza, Turqua y antigua Yugoslavia. A continuacin se presenta un resumen de los artculos de mayor relevancia para los usuarios del transporte (exportadores e importadores) del "Convenio de Berna"en su versin de 1985. Propsito y alcance Se refiere al transporte de mercancas amparadas por una carta de porte internacional ferroviario (CIM) que se ha elaborado para transportarlas a travs del territorio de por lo menos dos de los pases contratantes. El trmino "terminal" comprende: Estaciones del ferrocarril, puertos y otras instalaciones pblicas de las compaas de transporte que se emplean en el cumplimiento del contrato de transporte (Artculo I). Mercancas de transporte prohibido Son aqullas que est prohibido transportar a travs de los territorios que recorren; aqullas que debe transportar la administracin postal; aqullas cuyo volumen, peso y preparacin impiden un adecuado manipulacin por parte de cualquiera de los ferrocarriles que llevan a cabo la operacin a lo largo del viaje y aqullas que se incluyen en las normas RID (Artculo 4). Fletes y acuerdos especiales

El costo del transporte y los gastos adicionales se calculan de acuerdo con tarifas establecidas, legalmente publicadas en cada pas, y se hacen efectivos una vez se cumple con el contrato de transporte. Los ferrocarriles pueden concluir acuerdos individuales sobre reduccin de precios u otras ventajas especiales. La aplicacin de las tarifas internacionales puede declararse obligatoria para el trfico internacional. Los aumentos de precio en las tarifas internacionales entran en vigencia 15 das despus de su publicacin, excepto cuando se trata de una extensin de una tarifa nacional, si se asimila a un aumento general de tarifas nacionales o si es consecuencia de fluctuaciones en la tasa de cambio (Artculo 6).

Unidad monetaria, tasa de cambio o aceptacin de monedas extranjeras

La unidad monetaria mencionada son los DEG del FMI. El clculo en moneda nacional de un pas miembro se realiza de acuerdo con el mtodo utilizado por el Fondo. Los pases no miembros del FMI determinan ellos mismos el mtodo a utilizar. Cuando esto no es factible la unidad monetaria se considera equivalente a 3 francos oro. Se estima que un franco equivale a un franco oro de 10/31 gramos de peso y 900 milsimos de pureza. El ferrocarril publicar las tasas de cambio que rigen para las distintas monedas extranjeras (tasa de conversin) y aqulla que aceptan como pagos de tarifas en esas monedas (tasa de aceptacin) (Artculo 7). Contrato de transporte, condiciones, redaccin y formato de la carta de porte ferroviario CIM El contrato de transporte empieza a regir cuando la compaa ferroviaria acepta transportar las mercancas y consigna la informacin en una carta de porte ferroviario internacional CIM con sello del transportador (Artculo 11). Dicha carta es el documento que se utiliza para este modo de transporte; debe ser debidamente diligenciada para cada embarque, por quien lo lleve a cabo (embarcador). Dicha carta debe estar impresa en dos, y eventualmente tres, de las lenguas de la OCTI (Artculo 12). La carta de porte debe contener la siguiente informacin: El nombre de la estacin de destino, el nombre y la direccin del consignatario, una descripcin de la mercanca, el peso y el nmero de piezas, una descripcin del embalaje cuando se trata de embarques inferiores a la carga completa del vagn, o que se llevan a cabo por la va ferromartima, el nmero del vagn, una lista detallada de los documentos (exigidos por la aduana o cualquier otra autoridad competente) y el nombre y la direccin del embarcador (Artculo 13). Los ferrocarriles tienen siempre derecho a verificar si la descripcin que contiene la carta de porte elaborada por el embarcador corresponde al contenido del embarque. Cuando, adems, se lleva a cabo una revisin del contenido, tanto el embarcador como el consignatario debern estar presentes en las terminales de embarque o desembarque. El resultado de esta revisin se consigna en la carta de porte ferroviario y los gastos correspondientes debern ser debitados a la mercanca, a menos que sean cancelados inmediatamente (Artculo 21).

Pago de los Gastos

Los gastos (costo de transporte, gastos adicionales, derechos de aduana y otros gastos en que se incurre hasta la entrega) sern pagados por el embarcador o por el consignatario, segn las disposiciones que se mencionan. El embarcador, utilizando los siguientes trminos, debe hacer constar en la carta de porte, que corre con los gastos totales o parte de ellos:

"Franco en puerto..." cuando slo corre con el costo del transporte.

"Franco en puerto, incluyendo..." cuando corre con todos los gastos adems del costo del transporte. Debe adems indicar cul es el monto de esos gastos. "Franco en puerto hasta X..." (X indica el punto de cambio de tarifa que se produce entre pases limtrofes). "Franco en puerto incluyendo... hasta X..." cuando corre con los gastos, adems del costo del transporte hasta un punto X determinado, pero sin incluir los gastos correspondientes al pas siguiente o al ferrocarril que realiza la operacin a partir de ese punto. "Libre de todo gasto..." cuando corre con todos los gastos (costo de transporte, gastos adicionales, derechos de aduana y otros). "Libre para..." cuando corre con algunos gastos que deben cancelarse en la moneda del pas de origen (Artculo 15).

Intereses por demora en la entrega

Para todo despacho es posible establecer intereses por demora en la entrega. El monto se consigna en la carta de porte expresado en la moneda del pas de origen, en cualquier otra moneda que la tarifa estipule o en DEG (Artculo 16).

Condicin, embalaje y marcado

De las mercancas El embarcador es responsable de la veracidad de la informacin que contiene la carta de porte ferroviario (Artculo 18). Cuando el ferrocarril acepta trasladar mercancas con daos aparentes, puede exigir que se consigne su estado en la carta de porte ferroviario. Segn la naturaleza de las mercancas que se transportan, puede requerirse determinado embalaje para protegerlas contra daos, prdida parcial o total durante su transporte, para evitar lesiones a personas y daos a cosas u otros productos. Este embalaje debe cumplir con las normas de la estacin de origen. El embarcador es responsable por los problemas que se presenten a causa de un embalaje inapropiado. Igualmente, sobre cada embarque el embarcador deber indicar en etiqueta acordada con el ferrocarril, el nombre y la direccin del consignatario as como el nombre de la estacin de destino. Por ltimo, cuando se trata de productos frgiles que pueden diseminarse en el vagn, u otros que puedan causar daos a otros productos, slo se podrn transportar en vagones con carga completa (Artculo 19). Demora en la entrega El plazo para la entrega se fija por acuerdo entre los ferrocarriles participantes o segn las tarifas internacionales aplicables entre las estaciones de salida y llegada. Las demoras no pueden exceder los lmites indicados a continuacin:

Para vagones con carga completa Alta velocidad Demora en el embarque (12 h)

Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 400 km. (24 h) Baja velocidad Demora en el embarque (24 h) Demora en trnsito, por fraccin indivisible de 300 km. (24 h) Para embarques pequeos Alta velocidad Demora en el embarque (12 h) Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 300 Km. (24 h) Baja velocidad Demora en el embarque (24 h) Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 200 Km. (24 h)

El plazo para el transporte se calcula con base en la distancia total entre las estaciones de salida y llegada. Los ferrocarriles pueden fijar plazos adicionales en algunos casos especficos (Artculo 27). Entrega El ferrocarril entrega la carta de porte de la mercanca del consignatario en la estacin de destino, contra cobro y pago de los gastos que le corresponden. Si se establece una prdida o cuando la mercanca llega despus de expirado el plazo para la entrega, el consignatario puede hacer valer los derechos que establece el contrato de transporte (Artculo 28). Causales de modificacin del contrato de transporte Por el embarcador

Por retiro de la mercanca de la estacin de salida. Por detencin de la mercanca durante el curso del viaje. Por postergacin del embarque de la mercanca. Por entrega de la mercanca a una persona diferente del consignatario indicado en la carta de porte ferroviario. Por entrega de la mercanca en una estacin distinta a la estacin de destino originalmente indicada en la carta de porte. Por retorno de la mercanca a la estacin de origen. Por establecimiento de un reembolso. Por aumento, disminucin o cancelacin del reembolso. Por cubrimiento de los gastos de un embarque prepagado o los causados por el aumento de aqullos que se cobran de acuerdo con los Artculos 15 y 30.

Por el consignatario A excepcin del consignatario que ha corrido con los gastos correspondientes al pas de destino, cuando en la carta de porte ferroviario se indica "el consignatario no est autorizado para dar rdenes adicionales", en los casos siguientes:

Por detencin de la mercanca durante el curso del viaje.

Por postergacin de la entrega de la mercanca. Por entrega de la mercanca a una persona distinta al consignatario que se indica en la carta de porte ferroviario. Por entrega de la mercanca en una estacin diferente -en el pas de destino- a la indicada originalmente en la carta de porte ferroviario, excepto cuando existen tarifas internacionales que indiquen lo contrario. Completar todas las formalidades administrativas y aduaneras (Artculo 31).

Responsabilidad Responsabilidad colectiva de los ferrocarriles Aquel ferrocarril que posee la carta de porte ferroviario, es responsable del transporte de la mercanca a lo largo de la totalidad de la ruta hasta su entrega. Igualmente asumen responsabilidad, aquellos ferrocarriles que transportan sucesivamente la mercanca bajo la carta de porte ferroviario original, hasta su entrega (Artculo 35). Alcance de la responsabilidad El ferrocarril es responsable de la prdida total o parcial de la mercanca, de los daos que ocurran en el lapso transcurrido entre su recibo y su entrega final, y en caso de incumplimiento del plazo para el transporte. No obstante, existen algunos atenuantes como son: Instrucciones equivocadas por parte del embarcador, vicios inherentes a las mercancas transportadas, embalaje inadecuado, etc. (Artculo 36). Monto de la indemnizacin por prdida de la mercanca La indemnizacin por prdida total o parcial de la mercanca se calcula de acuerdo con la cotizacin del producto, precio en el mercado o valor normal. La compensacin no puede exceder los 17 DEG por Kg. de peso bruto. Adems, los gastos de transporte, derechos de aduana y otros gastos incurridos en el transporte de la mercanca faltante deben tambin reembolsarse (Artculo 40). Monto de la indemnizacin por daos a la mercanca La compaa ferroviaria es responsable por la totalidad o parte de los bienes que se desvaloricen por dao. El monto de la indemnizacin se calcula como un porcentaje del valor tal como lo define el Artculo 40. La indemnizacin por daos no debe exceder el monto pagado por la prdida total (Artculo 42). Monto de la indemnizacin por incumplimiento del plazo fijado para el transporte Si se producen daos por causa de un incumplimiento de sta clase, la compaa ferroviaria debe pagar una indemnizacin no superior a tres veces el precio del transporte (prdida parcial), la cual no puede adicionarse a aqulla prevista en el Artculo 40. En todo caso, la indemnizacin acumulada que prevn los Artculos 42 y 43 no debe exceder la suma que establece el Artculo 40 para el caso de prdida total (Artculo 43).

Monto de la indemnizacin en caso de conducta intencionada o negligencia evidente por parte de la compaa ferroviaria Cuando se producen daos por las razones ya mencionadas y ocasionadas por una conducta intencionada por parte de la compaa, sta debe compensar el dao comprobado en su totalidad. No obstante, en caso de negligencia evidente, la responsabilidad se limita a dos veces el mximo establecido en los Artculos 25, 26, 30, 31, 32, 33, 40, 42, 44, 45 y 46. Limitacin de la indemnizacin bajo determinadas tarifas Cuando se aplican tarifas especiales que impliquen una reduccin en los cargos que aplica la compaa ferroviaria, el monto de la indemnizacin puede limitarse en igual proporcin (Artculo 45). Monto de la indemnizacin en caso de declaracin de inters por demora en la entrega Hay lugar a una indemnizacin de este tipo, sin perjuicio de las ya mencionadas, cuando se presentan prdidas, daos adicionales de la mercanca y se ha hecho la declaracin de inters por demora en la entrega (Artculo 46). Inters sobre la indemnizacin El embarcador se beneficiar de dicha suma desde el da en que se calcula de acuerdo con la cotizacin del producto, precio en el mercado realiza el reclamo, slo cuando ella excede 4 DEG por carta de porte y calculada a 5% por ao (Artculo 47). Trfico martimo-ferroviario Cuando se realiza parte de la travesa por mar (lneas martimas registradas y sujetas a las reglas del convenio) y se producen prdidas, daos o demora en la entrega, durante el periodo comprendido entre el cargue y el descargue del buque, el transportador (compaa ferroviaria) es responsable cuando el problema se debe a fallas atribuibles al propio transportador, el capitn, los marineros, el piloto o los empleados, y el embarcador est en capacidad de probar esa falla. No obstante, esta responsabilidad tiene un cierto nmero de atenuantes (Artculo 48). Verificacin de prdida parcial o dao de la mercanca En caso de comprobacin o presuncin de prdida o dao causado por la compaa ferroviaria, el embarcador elaborar un informe, si es posible, en presencia de la persona con derecho a la reclamacin (Artculo 52). Reclamos Procedimiento

Los reclamos relacionados con el contrato de transporte se llevan ante la compaa ferroviaria, por escrito, acompaados de un duplicado de la carta de porte ferroviario internacional, cuando es el embarcador quien hace el reclamo o con la autorizacin del consignatario (Artculo 53). Partes con derecho a presentar un reclamo Ante la compaa ferroviaria La parte que realiza el pago para su reembolso, el embarcador por reembolso de gastos (Artculo 17); el embarcador o el consignatario por las demandas legales que se deriven del contrato de transporte (Artculo 56). Plazos para la presentacin de una demanda Contra la compaa ferroviaria El recibo de la mercanca impide al demandante iniciar cualquier accin legal contra la compaa ferroviaria en caso de prdida parcial, dao o demora en la entrega, excepto: (a) En el caso de prdida parcial, dao o dao no aparente, en conformidad con el Artculo 52 en ambos casos; (b) en caso de demora en la entrega, si el interesado reclama dentro de los 60 das posteriores a la entrega ante la compaa; (c) cuando el demandante prueba que el dao se debi a conducta intencionada o negligencia evidente por parte de la compaa ferroviaria. Por ltimo, si se reembarca la mercanca (segn el Artculo 38), las acciones legales, en caso de prdida parcial o dao, se originan en el contrato de transporte (Artculo 57). Prescripcin de la accin legal El plazo para entablar una accin legal, originada de la ejecucin del contrato de transporte, es de un ao. Este plazo puede ser extendido a dos aos cuando se trata de una accin para recuperar el monto del pago contra entrega y la ganancia neta de la venta efectuada por la compaa ferroviaria, la prdida o daos causados por la conducta intencionada, o por una accin fraudulenta (Artculo 58). Transporte carretero El transporte internacional por carretera est regido por un convenio firmado en Ginebra el 19 de mayo de 1956, que entr en vigencia el 2 de julio de 1961, y por el protocolo expedido el 5 de julio de 1978 que entr en vigencia el 28 de diciembre de 1980. A esta convencin se le conoce por las iniciales CMR que corresponden a su nombre en francs: "Convention sur le transpon de Merchandises par Rout". En espaol "Convencin sobre el transporte de mercancas por carretera". Estas normas rigen nicamente para los pases europeos. En los pases en desarrollo de Amrica Latina rigen convenios distintos de jurisdiccin limitada: En el Grupo Andino, JUNAC-DTA "Decisin 257" y en los pases del Cono Sur, el "Acuerdo Heptapartito". Lo

mismo sucede en los pases asiticos o del frica Oriental ("Declaracin del trnsito aduanero por carretera"). a. Convenio de Ginebra (CMR) La convencin de 1956, que comprende 56 artculos, rige en los siguientes pases: Alemania, Austria, Blgica, Eslovaquia, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Repblica Checa, Rumania, Suecia, Suiza, Reino Unido y antigua Yugoslavia. Se incluye, como referencia e informacin de los usuarios del transporte (exportadores e importadores) de los pases en desarrollo, un resumen de los principales artculos del "Convenio de Ginebra". Propsito y alcance Se aplica a todo contrato de transporte por carretera mediante el pago de un flete, y cuando la mercanca se recoge y entrega en dos pases diferentes, como especifica el contrato. Por vehculos se entienden automotores, vehculos articulados, remolques y semi-remolques tal como se definen en el convenio sobre trfico carretero (19 de septiembre de 1949) (Artculo 1). El convenio cubre toda la operacin de transporte cuando las mercancas no son descargadas del medio de transporte (vehculo), aunque parte del trayecto se realice por va frrea, martima, area o por vas acuticas interiores. En estos casos la responsabilidad del transportador no la determina este convenio sino que se establece de la misma forma como se determinara la responsabilidad de los transportadores de los otros modos de transporte, siempre que el transportador por carretera no haya sido el causante de la prdida o los daos ocurridos durante la porcin ferroviaria, martima, area o acutica interna del trayecto. De lo contrario, su responsabilidad se determina por este convenio (Artculo 2). Contrato de transporte El documento del contrato de transporte est constituido por la carta de porte internacional carretero CMR (Artculo 4). Esta consta de tres originales firmados por el embarcador y por el porteador. El primer original se entrega al primero, el segundo acompaa la mercanca y el tercero lo retiene el transportador (Artculo 5). La carta de porte debe contener los siguientes datos: El lugar y la fecha, nombre y direccin del transportador, el lugar y la fecha de recibo de la mercanca y el lugar de entrega, nombre y direccin del consignatario, una descripcin de la mercanca y del embalaje, nmero de piezas y marcas especiales, peso bruto o la cantidad, gastos relacionados con el transporte, instrucciones para la aduana, y una declaracin expresa de que la operacin de transporte est sujeta al convenio. La carta de porte debe contener, adems, la informacin siguiente: Transbordos no autorizados, gastos por cuenta del embarcador, el monto del pago contra entrega, el valor de la mercanca, el monto de los intereses por demora en la entrega, seguro de las

mercancas, el plazo lmite acordado para el transporte y la lista de documentos entregados al transportador (Artculo 6). El embarcador tiene derecho a disponer de la mercanca, en particular, solicitando al porteador su detencin durante el trnsito, cambiando el lugar de entrega o designando un consignatario diferente al indicado en la carta de porte (Artculo 12). Responsabilidad Responsabilidad del porteador l es responsable por la prdida total o parcial de los bienes ocurrida entre el recibo y la entrega de stos en el pas de origen y el de destino, respectivamente. No obstante, queda libre de toda responsabilidad cuando el dao o prdida son causados por error o negligencia del reclamante (embarcador), mal estado del embalaje, caractersticas inherentes a algunos productos (orn, deterioro, goteo, apolillado u otras plagas) e inadecuado mareaje de las piezas (Artculo 17). Demora Tiene lugar cuando la mercanca no se entrega dentro del plazo lmite fijado (Artculo 19). Constituye evidencia contundente de demora la no entrega de los bienes dentro de los treinta das siguientes a la expiracin del plazo acordado para el transporte o, si no se ha establecido un plazo lmite de entrega, dentro de los 60 das siguientes, contados a partir del momento en que el transportador se hace cargo de ellos (Artculo 20). Monto de la indemnizacin ste se calcula en proporcin al valor de los bienes, el lugar y la fecha de recibo para su transporte, el precio de cotizacin del producto o el precio en el mercado. La indemnizacin no exceder de 25 francos por Kg. de peso bruto. Un franco corresponde a un franco oro de 10/31 gramos de peso y 900 milsimos de pureza. Adicionalmente, los cargos de transporte, los derechos de aduana y otros gastos incurridos en el transporte, son tambin reembolsados en su totalidad en caso de prdida total. En caso de demora, el transportador pagar una indemnizacin equivalente a una suma que no sobrepase los cargos de transporte (Artculo 23). Quien realiza el embarque (embarcador) puede exigir una indemnizacin mayor cuando el valor de la mercanca (por encima del lmite de los 25 francos por Kg.) ha sido declarado en la carta de porte (contra el pago de un recargo) (Artculo 24). En caso de producirse una demora, la indemnizacin equivale a una suma correspondiente a la prdida de valor sufrida por la mercanca, que se establece de acuerdo con los parmetros mencionados, pero que no excede el lmite mximo fijado (Artculo 25). Quien hace el embarque (embarcador) puede establecer el monto de los intereses, por demora en la entrega, en caso de prdida o dao o incumplimiento del plazo fijado, consignando esta cantidad en la carta de porte (contra pago de un recargo) (Artculo 26). Por ltimo, el reclamante (embarcador) tiene derecho a intereses sobre la indemnizacin a cargo del transportador, contando a partir de la fecha en la que se inician las diligencias judiciales (Artculo 27). Reclamos y acciones judiciales

Hay lugar a reclamo o diligencia judicial, en caso de prdida o dao aparente, cuando el consignatario recibe la mercanca sin notificar al transportador sobre posibles reservas antes del vencimiento del plazo fijado para la entrega; o durante los siete das siguientes a la entrega, cuando la prdida o dao no es aparente. Este hecho constituye prueba de que los bienes fueron recibidos en el estado descrito en la carta de porte. En caso de demora, slo hay lugar a indemnizacin cuando se notifica al transportador durante el transcurso de los 21 das siguientes a la entrega de la mercanca al consignatario (Artculo 30). Plazos para la accin judicial El periodo de prescripcin que rige este convenio es de un ao. La fecha podr extenderse a tres aos cuando existe conducta intencionada del transportador. Esta extensin del plazo est determinada por la ley de la corte o tribunal ante el cual se presenta el caso (Artculo 32). Disposiciones sobre el transporte que realizan Varios porteadores sucesivos Cada porteador es responsable por el resultado de la totalidad de la operacin, segn los trminos que establece la carta de porte (Artculo 34). a. Protocolo al Convenio de Ginebra El protocolo firmado en Ginebra el 5 de julio de 1978 consta de 12 artculos y se encuentra en vigencia en los siguientes pases: Alemania, Austria, Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Portugal, Reino Unido, Rumania, Suecia y Suiza. La enmienda ms importante se presenta en forma resumida: Responsabilidad del porteador (artculo 23 enmendado de la convencin) EL monto de la indemnizacin se establece ahora en una suma que no exceda de 8,33 DEG por Kg. de peso bruto, excepto en aquellos pases no miembros del FMI. En estos casos, el monto de la indemnizacin contina siendo de 25 Francos por Kg. Transporte martimo Los tres primeros acuerdos sobre la reglamentacin del transporte martimo de mercancas son: La "Convencin internacional para la unificacin de algunas normas sobre el conocimiento de embarque", conocido como las "Reglas de la Haya" (25.08.1924); el protocolo que enmienda la convencin (23.01.1968), ms conocido como las "Reglas de Visby"; y la ltima enmienda que es el "Protocolo a las reglas de Visby" (2.12.1979). La convencin sobre el "Cdigo de conducta para conferencias navieras" (06.06.1974) y las "Reglas de Hamburgo" (30.03.1978) constituyen los dos instrumentos jurdicos ms recientes de regulacin de este modo de transporte.

a. Reglas de La Haya Esta convencin, firmada el 2 de agosto de 1924 durante una conferencia realizada en Bruselas, entr en vigencia el 2 de junio de 1931 y se conoce con el nombre de "Reglas de La Haya". Los siguientes pases hacen parte de ella: Alemania, Angola, Argelia, Argentina, Australia, Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Blgica, Belice, Bolivia, Cabo Verde, Costa de Marfil, Cuba, Chipre, Dinamarca, Egipto, Ecuador, Espaa, Estados Unidos de Amrica, Fiji, Finlandia, Francia, Gambia, Ghana, Granada, GuineaBissau, Guyana, Hungra, Irn, Irlanda, Israel, Islas Salomn, Italia, Jamaica, Japn, Kenia, Kiribati, Kuwait, Lbano, Madagascar, Malasia, Mauricio, Mnaco, Mozambique, Nauru, Nigeria, Noruega, Pases Bajos, Papua Nueva Guinea, Paraguay, Per, Polonia, Repblica Dominicana, Rumania, Santo Tom y Prncipe, Senegal, Seychelles, Sierra Leona, Singapur, Somalia, Sri Lanka, Saint Kitts y Nevis, Santa Luca, San Vicente y las Granadinas, Suecia, Suiza, Siria, Tanzania, Tonga, Trinidad y Tobago, Turqua, Tuvalu, Reino Unido, antigua Yugoslavia, Zaire. Algunos de estos pases han denunciado la convencin y son partes contratantes a travs del "Protocolo a las reglas de Visby". La convencin comprende 16 artculos. A continuacin presentamos aqullos que se consideran ms relevantes para los usuarios del transporte (exportadores e importadores). Definiciones La convencin emplea cierta terminologa cuyo significado, de acuerdo con el Artculo 1, es el siguiente:

Transportador (porteador): El propietario o fletador que concluye un contrato de transporte con el embarcador. Contratos de transporte: Los documentos amparados por un conocimiento de embarque (B/L) o cualquier documento similar de ttulo de propiedad, en tanto ese documento se refiera al transporte de bienes por mar, inclusive cualquier conocimiento de embarque (B/L) o documento similar de ttulo de propiedad, expedido con destino a un arrendatario, bajo o con relacin a una pliza de fletamento (C/P) desde el momento en que dicho conocimiento de embarque (B/L) o documento similar de ttulo entre a regir las relaciones entre el transportador y su portador. Bienes: Bienes, efectos, mercancas y artculos de toda clase excepto animales vivos y carga que, segn el contrato de transporte, deba ser y efectivamente sea transportada en cubierta. Buque: Cualquier embarcacin utilizada para el transporte de bienes por mar. Transporte de bienes: Se refiere al lapso comprendido entre la carga y la descarga de los bienes desde el buque.

Responsabilidad Responsabilidad en el transporte de bienes El porteador est sujeto a responsabilidades y obligaciones, y tiene derechos e inmunidades bajo todo contrato de transporte de productos por mar, relacionados con el

cargue, manipulacin, almacenamiento, transporte, custodia, cuidado y descargue de esos bienes (Artculo 2). Bases de la responsabilidad El transportador procurar, con la debida diligencia, que el buque mantenga una navegabilidad adecuada, est debidamente equipado y en condiciones operacionales ptimas. Debe expedir un conocimiento de embarque (B/L) que contenga la siguiente informacin: Las marcas principales para la identificacin de la mercanca, el nmero de bultos o piezas, la cantidad o el peso, el buen estado y orden aparentes de las mercancas. Este documento constituir la prueba de la recepcin de la mercanca por el transportador. La puesta de la mercanca bajo custodia de la persona con derecho a ella, bajo un contrato de transporte, constituye la prueba de entrega por el transportador de los bienes consignados en el conocimiento de embarque (B/L), a no ser que se le notifique la prdida o dao en el puerto de descargue en el momento del retiro de los productos o con anterioridad a l. Dicho aviso se dar dentro de los tres das siguientes, en caso de prdida o dao no aparente. En todo caso, el periodo de prescripcin, es decir, el momento en que cesa toda responsabilidad por parte del transportador por prdidas o daos es de un ao a partir de la fecha de entrega o de la fecha prevista de entrega de la mercanca. Una pliza de seguro en favor del transportador, o una clusula similar, se considera como una clusula de cesacin de responsabilidad para el transportador (Artculo 3). Lmite de la responsabilidad El convenio establece algunos factores que eximen al transportador y al buque de responsabilidad por prdidas o daos. Entre otros figuran los siguientes: Acto, negligencia, o falta de los miembros de alto rango de la tripulacin (capitn o piloto) en la navegacin o manejo del buque; incendio; peligro o accidentes; eventos aleatorios, guerra y enemigos pblicos, arresto por parte de las autoridades de alta jerarqua o decomiso por mandato judicial; cuarentena; omisiones del embarcador; huelgas, despidos, interrupcin o restriccin de labores; manifestaciones y conmocin civiles, salvamento o intento de salvamento de vida o propiedades en el mar; prdidas en granel o peso, o cualquier prdida o dao debido a un defecto inherente al producto, calidad o vicio de la mercanca; embalaje insuficiente; defectos latentes sin detectar; cualquier otra causa que se presente por falta real o que sea imputable al transportador (Artculo 4). Monto de la indemnizacin por prdida o dao Una suma que no exceda 100 libras esterlinas por pieza o unidad o su equivalente en cualquier otra moneda, a menos que la naturaleza y valor de los bienes haya sido declarado por el embarcador antes de su embarque y consignado en el conocimiento de embarque (Artculo 4). Responsabilidad del porteador

En tanto quede consignado en el conocimiento de embarque, el transportador estar en libertad de renunciar a la totalidad, o a parte de sus derechos e inmunidades, o a aumentar cualquiera de sus obligaciones o responsabilidad. Nada podr prevenir la insercin en el conocimiento de embarque de una disposicin sobre avera general. Las disposiciones de este convenio no son aplicables a la pliza de fletamento (C/P) a menos que un conocimiento de embarque se expida por el buque fletado (Artculo 5). Responsabilidad del porteador y del embarcador Ambos gozan de libertad para concluir, en los trminos que estimen convenientes, cualquier acuerdo sobre responsabilidades y obligaciones del primero con relacin a la mercanca, y sobre los derechos e inmunidades u obligacin de mantener la embarcacin en buenas condiciones de navegabilidad (Artculo 6). Igualmente, en caso de prdida, daos, o con relacin a la custodia, cuidado y manipulacin, antes o despus del cargue o descargue del buque (Artculo 7). Responsabilidad de los porteadores y armadores Este convenio no afecta los derechos y obligaciones del transportador relacionados con el lmite de la responsabilidad de los armadores regidos por cualquier otro estatuto, mientras ste se encuentre en vigencia (Artculo 8). Valor unitario de la responsabilidad Las unidades monetarias mencionadas en el convenio corresponden a su valor en oro. Los pases que no tienen la libra esterlina como moneda de reserva tienen derecho a calcular el valor en su moneda local, a la tasa de cambio oficial el da de llegada del buque al puerto de descargue correspondiente (Artculo 9). Reglas de Visby Este protocolo, firmado el 23 de febrero de 1968 tambin en Bruselas, que comprende 17 artculos, entr en vigencia el 23 de junio de 1977. Los siguientes pases son partes contratantes: Alemania, Aruba, Blgica, Dinamarca, Ecuador, Egipto, Finlandia, Francia, Italia, Lbano, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Reino Unido, Singapur, Sri Lanka, Suecia, Suiza, Siria y Tonga. Un resumen de su principal artculo enmendado se presenta a continuacin. Lmite de la responsabilidad El monto de la indemnizacin ha sido actualizado y fijado en el equivalente a una cantidad que no exceda a los 10.000 francos por unidad, o los 30 francos por Kg. de peso bruto, por prdida o dao, cualquiera que resulte superior al hacer el clculo, a menos que la naturaleza y el valor de Ios productos haya sido declarado por el embarcador antes del embarque y conste en el conocimiento de embarque (B/L). El total de la suma recuperable se calcula con base en el valor de los bienes en el lugar y momento del descargue del buque, el precio de cotizacin del producto, o de acuerdo al precio en el mercado. Los contenedores, paletas o unidades de carga similares utilizados

para la consolidacin de la carga, el nmero de piezas o unidades de carga consignado en el conocimiento de embarque (B/L), se considera como la cantidad real de unidades o piezas; de lo contrario, la unidad de carga es considerada como una unidad o pieza. Un franco es una unidad de 65,5 mg de oro de 900 milsimas de pureza. El porteador es eximido de su responsabilidad por prdida o dao cuando la naturaleza o valor de la mercanca figura en forma errada en el conocimiento de embarque (Artculo 2). Protocolo a las reglas de Visby Este protocolo comprende 11 artculos, enmend las "Reglas de Visby", fue firmado el 21 de diciembre de 1979 y entr en vigor el 14 de febrero de 1984. Los siguientes pases son partes contratantes: Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Italia, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Suecia y Reino Unido. A continuacin se incluye el principal artculo enmendado en forma resumida: Lmite de la responsabilidad El monto de la indemnizacin fue revisado nuevamente y fijado en un valor que no excede los 666,67 DEG por pieza o unidad, o 2 DEG por Kg. de peso bruto, en los casos de prdida o dao, al hacer el clculo cualquiera que resulte superior, excepto en aquellos pases no miembros del FMI. En este caso, el monto de la indemnizacin contina siendo de 10.000 francos oro por unidad o pieza, o 30 francos oro por Kg. de peso (Artculo 2). Cdigo de conducta de las conferencias navieras La convencin de las Naciones Unidas sobre un "Cdigo de conducta de las conferencias navieras" se firm en Ginebra el 6 de abril de 1974 y entr en vigencia el 6 de octubre de 1983. Comprende 54 artculos y ha sido firmado (f), firmado definitivamente (fd), aceptado (a), aprobado (ap), ratificado (r), o accedido (acc) por los pases siguientes, que sumaban 85 partes contratantes al 26 de marzo de 1993: Alemania (r), Arabia Saudita (acc), Argelia (r), Aruba (a), Bangladesh (acc), Barbados (acc), Blgica (r), Benin (acc), Bielorrusia (a), Brasil (f), Bulgaria (acc), Burkina Faso (acc), Camern (acc), Cabo Verde (acc), Chile (fd), China (acc), Congo (acc), Costa Rica (r), Cote D'Ivoire (Costa de Marfil) (r), Cuba (acc), Dinamarca (acc), Ecuador (r), Egipto (acc), Eslovaquia (ap), Etiopa (r), Filipinas (r), Finlandia (acc), Francia (ap), Gabn (r), Gambia (fd), Ghana (r), Guatemala (r), Guinea (acc), Guyana (acc), Honduras (acc), India (r), Indonesia (r), Irn (r), Iraq (acc), Italia (r), Jamaica (acc), Jordania (acc), Kenia (acc), Kuwait (acc), Lbano (acc), Madagascar (acc), Malasia (acc), Mal (acc), Malta (r), Marruecos (acc), Mauritania (acc), Mauricio (acc), Mxico (acc), Mozambique (acc), Nger (r), Nigeria (acc), Noruega (acc), Pases Bajos (acc), Pakistn (fd), Per (acc), Portugal (acc), Repblica Centro Africana (acc), Repblica Checa (ap), Repblica de Corea (acc), Rumania (acc), Senegal (r), Sierra Leona (acc), Somalia (acc), Sri Lanka (fd), Sudn (acc), Suecia (acc), Tanzania (acc), Togo (r), Trinidad y Tobago (acc), Tnez (acc), Turqua (acc), Reino Unido (acc), Rusia (a), Ucrania (a), Uruguay (acc), Venezuela (fd), antigua Yugoslavia (r), Zaire (acc), Zambia (acc). Entre el 21 de mayo y el 7 de junio de 1991 se reuni en Ginebra, Suiza, una conferencia de revisin de esta convencin en la

cual se aprob un informe (TD/CODE 21 13 del 11 de julio de 1991) que da un margen de flexibilidad a las partes contratantes para aplicarla. A continuacin se presentan los artculos de mayor relevancia para los usuarios del transporte (exportadores e importadores). Definiciones La convencin emplea ciertos trminos cuyo significado, como se consigna en el Captulo I, es el siguiente: Conferencia martima o conferencia: Un grupo constituido por dos o ms empresas porteadoras navieras que prestan servicios regulares de transporte internacional de carga en una ruta particular o unas rutas particulares dentro de determinados lmites geogrficos y que han concertado un acuerdo o arreglo, cualquiera que sea su naturaleza, dentro de cuyo marco actan atenindose a unos fletes uniformes o comunes y a cualesquiera otras condiciones convenidas en lo que respecta a la prestacin de servicios regulares. Compaa naviera nacional: Una compaa naviera nacional de un determinado pas es una empresa porteadora naviera cuya oficina principal de direccin y cuyo control efectivo se encuentran en ese pas; adems debe estar reconocida como tal por una autoridad competente de ese pas o conforme a sus leyes. Las compaas que pertenecen a una empresa comn de dos o ms pases y son explotadas por dicha empresa comn, en cuyo capital social tengan una participacin sustancial intereses nacionales, pblicos y/o privados de tales pases, cuya oficina principal de direccin y el control efectivo se encuentran en uno de esos pases, pueden ser reconocidas como una compaa nacional por las autoridades competentes de esos pases. Compaa naviera de un tercer pas: Una empresa porteadora naviera en sus operaciones entre dos pases de los que no es compaa naviera nacional. Usuario: Un particular o entidad que concierte, o demuestre tener intencin de concertar, un acuerdo contractual o de otra ndole con una conferencia o una compaa naviera para el transporte martimo de mercancas en las que tenga un inters comercial. Organizacin de usuarios: Una asociacin o entidad similar que fomenta, representa y protege los intereses de los usuarios y que ha sido reconocida como tal por las autoridades competentes del pas cuyos usuarios representa, si as lo desean, dichas autoridades. Mercancas transportadas por la conferencia: Carga transportada por las compaas navieras miembros de una conferencia de conformidad con el acuerdo de conferencia. Autoridad competente: Un gobierno o un rgano designado por un gobierno o en virtud de legislacin nacional para desempear cualquiera de las funciones que se asignan a esa autoridad conforme a lo dispuesto en el presente cdigo.

Flete de promocin: Un flete establecido para fomentar el transporte de exportaciones no tradicionales del pas de que se trate. Flete especial: Un flete preferencial, que negocien entre s las partes interesadas y que no sea de promocin (Primera parte, Captulo I). Participacin en el trfico La admisin de las lneas navieras nacionales como miembros con plenos derechos en las conferencias navieras que atienden el comercio exterior de un pas, est sujeta al cumplimiento de ciertos criterios (ms que a una simple aprobacin de los miembros de la conferencia). Del mismo modo, la admisin de una compaa naviera perteneciente a un tercer pas (es decir, aqullas que no pertenecen al pas exportador o importador), como miembros con plenos derechos, est tambin sujeta al cumplimiento de otra serie de criterios. La participacin de las lneas navieras nacionales de dos pases que comercian entre s, atendidos por una conferencia naviera y las lneas navieras pertenecientes a terceros pases miembros de la conferencia, ser por partes iguales en cuanto a los fletes y el volumen del trfico generado por el comercio entre los dos pases. El convenio estipula 20% para las lneas navieras de un tercer pas, 40% para las del pas exportador y 40% para la del importador. En la prctica esta proporcin vara frecuentemente. Si la compaa naviera de un pas decide no transportar la porcin del comercio que le corresponde, o no existe ninguna lnea naviera nacional de transporte comercial, su parte se distribuir entre las navieras miembros que participan en el trfico en proporcin a sus porcentajes respectivos. Finalmente, cuando no participen en el trfico en los pases servidos, se asignarn mediante negociaciones los cupos de carga a las respectivas compaas miembros nacionales (Artculo 2). Auto vigilancia Se menciona expresamente la cooperacin, entre las compaas navieras y conferencias con embarcadores y organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios), para combatir malas prcticas y violaciones. (Artculo 5). Acuerdos de lealtad Las tarifas aplicables a los usuarios que demuestren lealtad hacia una determinada compaa naviera se determinan como un porcentaje dentro de un lmite mximo y mnimo de porcentajes del flete aplicable a otros usuarios. Ningn cambio en el diferencial o reajuste en las tarifas puede aplicarse antes de 150 das despus de haber sido comunicado a los embarcadores (Artculo 7). Acceso a las tarifas, condiciones y reglamentos conexos Los embarcadores, las organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios) y otras partes interesadas, pueden solicitar y obtener, a un costo razonable, informacin sobre las

normas existentes y el nivel de las tarifas. Esta informacin debe adems encontrarse disponible en las oficinas de las compaas navieras o de sus agentes (Artculo 9). Mecanismo de celebracin de consultas Se puede hacer consultas sobre asuntos de inters comn a las conferencias, organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios) y las autoridades competentes. Los siguientes asuntos son objeto de consulta: Cambios en las condiciones generales y en el nivel de tarifas, recargos, tarifas de fletes promocionales o especiales, concesiones por lealtad (establecidas o cambios), cambios en la clasificacin tarifaria de los puertos, informacin sobre volumen esperado y naturaleza de las cargas provenientes de distintos embarcadores, requerimientos sobre aviso de disponibilidad de carga, operacin de los servicios de inspeccin de carga, cambios en la estructura del servicio, efectos de la utilizacin de nueva tecnologa de transporte (unitarizacin), adecuacin y calidad de los servicios de embarque. Las consultas se iniciarn a ms tardar treinta das despus del recibo de la solicitud, excepto cuando el plazo mximo est especificado en el acuerdo de conferencia (Artculo II). Tarifas de flete Criterios para fijar las tarifas de flete Las tarifas de flete se fijarn al nivel ms bajo posible desde el punto de vista comercial, que asegure un margen de utilidad razonable para los armadores y teniendo en cuenta, entre otros factores, la naturaleza y valor de la carga y la relacin entre el peso y el volumen. Cuando se trata de tarifas promocionales, se tendrn en cuenta las Condiciones comerciales establecidas para bienes provenientes de pases atendidos por la conferencia, en particular los pases en desarrollo y los pases sin litoral (Artculo 12). Tarifas de la conferencia y clasificacin de las tarifas Se ha sugerido clasificar las tarifas de conferencia en el menor nmero de clases o categoras posibles para facilitar su comprensin a los embarcadores, as como facilitar su compilacin y anlisis estadstico. Se deben utilizar la CUCI y la CCCN-Bruselas (Artculo 13). Aumento general de los fletes La conferencia avisar, con un mnimo de 150 das de anticipacin, su intencin de realizar un incremento general de tarifas indicando el monto de ese aumento, la fecha prevista para su aplicacin y los motivos que tiene para realizarlo. Las consultas sobre el particular no pueden responderse con posterioridad a los treinta das despus del recibo de la solicitud (Artculo 14). Estabilidad de las tarifas de flete

Ningn aumento de tarifas puede aplicarse antes de un mnimo de tiempo; el intervalo mnimo (fecha de entrada en vigor y fecha de comunicacin del aumento) no puede ser menor de 10 meses. Este lapso, sumado a los cinco meses (150 das) que se exige para comunicarlo, impone un periodo de 15 meses de estabilidad en las tarifas. Estas condiciones no son vlidas para los recargos temporales ni para los ajustes causados por las fluctuaciones de los tipos de cambio (Artculo 14). Son aquellas tarifas de fletes que aplican los cargueros de lnea a productos de exportacin no tradicionales, en porcentajes significativamente inferiores al nivel de las tarifas corrientes, con el fin de aumentar las posibilidades comerciales de esos productos. Las solicitudes y justificacin para la aplicacin de dichas tarifas debern presentarse ante la conferencia. La decisin se tomar antes de 30 das a partir del recibo de esta informacin. Las mencionadas tarifas se fijan generalmente por un periodo de 12 meses. Dichos fletes no quedarn exentos del "factor de ajuste monetario" (CAF). La expiracin de las tarifas promocionales puede ser revisada a solicitud de los embarcadores interesados que justifiquen su mantenimiento (Artculo 15). Recargos A pesar de que se aplican para cubrir un aumento repentino o extraordinario de los costos o descensos de utilidades, de acuerdo con las disposiciones del convenio, se consideran temporales y sujetos a consulta previa (Artculo 16). Documento de transporte multimodal (dtm) Emisin El OTM emitir, cuando se hagan cargo de mercanca, un DTM de carcter negociable o no negociable segn los deseos del consignador. Estar firmado por el OTM o su representante, en manuscrito, facsmile impreso, perforacin, sello con smbolos, o por cualquier otro medio mecnico o electrnico siempre que no viole la ley del pas donde se emite. Es posible emitir un DTM no negociable por un medio mecnico, o de cualquier otra ndole, para llevar un registro de la informacin que contiene (Artculo 5). DTM negociable Se expedir a la orden o al portador; en el primer caso es transferible por endoso y, en el segundo, sin endoso. El DTM deber indicar el nmero de originales que contiene el juego y en cada copia se consignar que es negociable (Artculo 6). DTM no negociable Contiene el nombre del consignatario (Artculo 7) Contenido del DTM El documento debe contener la siguiente informacin: Caractersticas generales de los bienes, marcas principales (expresa cuando se trata de bienes peligrosos), nmero de piezas o bultos, peso bruto o cantidad, estado aparente de la mercanca, nombre y lugar

donde est radicado el OTM, nombre del consignador, nombre del consignatario (si lo especifica el consignador), lugar y fecha de recibo de la mercanca por el OTM, fecha o plazo de entrega en el lugar de destino (si ha sido acordado expresamente entre las partes), informacin sobre si el documento es o no negociable, lugar y fecha de expedicin del documento, firma del OTM o su representante, flete de cada uno de los modos de transporte (si han sido expresamente acordados entre las partes), o el flete (y la moneda en que se calcula), al cobro (cuando es pagadera por el consignatario), itinerario, modos de transporte y puntos de trasbordo (cuando se conocen en el momento de expedir el DTM). (Artculo 8). Reservas Cuando el OTM tiene motivos razonables para dudar de la veracidad de la informacin sobre los bienes recibidos o si carece de los medios para verificar estas particularidades, har incluir en el DTM una declaracin de reserva. De lo contrario, los bienes sern considerados como en buen estado aparente. (Artculo 9). Responsabilidad Periodo de vigencia El OTM es responsable de los bienes desde el momento en que recibe la mercanca hasta su entrega. (Artculo 14). Fundamento de la responsabilidad El OTM ser responsable de los perjuicios causados por prdida o dao de la mercanca, as como por el retraso en la entrega. Esta ltima tiene lugar cuando los bienes no son entregados dentro del plazo acordado. Si los bienes no han sido entregados dentro de los 90 das siguientes (consecutivos) despus de la fecha de entrega de acuerdo con los trminos del convenio, el reclamante considerar perdida la mercanca y actuar en consecuencia (Artculo 16). Lmite de la responsabilidad El monto de la responsabilidad del OTM, por prdida o dao, est limitado a 920 DEG por pieza o cualquier otra unidad de carga, o por 2,75 DEG por Kg. de peso bruto, cualquiera de las sumas que al hacer el clculo resulte mayor. En el caso de retardo en la entrega, la indemnizacin ser igual a una suma equivalente a dos y media veces los fletes causados por la mercanca, hasta una suma igual al total de los fletes que figuran en el contrato de transporte. Los contenedores, paletas u otras unidades de carga son consideradas como una sola unidad de carga, a menos que las piezas, u otras unidades de carga sean especificadas en el DTM. La unidad de carga es la que se pierde o daa, y se considerar como una unidad individual. Si de acuerdo con el contrato, el transporte multimodal no incluye transporte martimo o fluvial, el OTM tendr una responsabilidad no superior a 8.335 DEG por Kg. de peso bruto. Para los pases no miembros del FMI, el lmite establecido es 13.750 unidades monetarias por pieza o por cualquier otra unidad de carga, o 41,25 unidades monetarias por Kg. de peso bruto; o 124 unidades monetarias por Kg. de peso bruto respectivamente.

La unidad monetaria corresponde a 65,5 mg de oro de 900 milsimas de pureza (Artculos 18 y 31). Dao localizado Cuando existe un convenio internacional aplicable o una ley nacional imperativa que establezca un lmite de responsabilidad superior a aqul que establece el "Convenio sobre Transporte Multimodal", la responsabilidad del OTM por prdida o dao ocurridos durante una etapa del transporte multimodal se fijar con relacin a ellas (Artculo 19). Reclamos y acciones Aviso por prdida, dao o retraso El consignador avisar por escrito la prdida, dao o retraso al OTM, segn los plazos siguientes; de lo contrario se constituye la prueba de que la mercanca se encontraba en el mismo estado consignado en el DTM:

En caso de prdida o dao, el siguiente da hbil despus de la entrega de la mercanca al consignatario. En el caso de prdida o dao no aparentes dentro de los seis das (consecutivos) siguientes a la entrega de la mercanca al consignatario. Dentro de los sesenta das (consecutivos) siguientes contados a partir del da de entrega de la mercanca al consignatario (prdida causada por retraso en la entrega). Noventa das (consecutivos) despus de ocurridos la prdida o dao o, despus de la entrega de la mercanca si no se da aviso por escrito (Artculo 24).

Prescripcin de las acciones El plazo para la prescripcin de una accin legal relativa al transporte de bienes es de dos aos, segn este convenio. No obstante, si durante los seis meses siguientes a la entrega de la mercanca, o a la fecha de entrega prevista, no se ha notificado al OTM expresamente y por escrito, el plazo para entablar una demanda expira al final de este lapso. Este plazo comienza a contarse a partir del da en que la OTM hace entrega de la mercanca, o parte de ella, o cuando no se hace entrega, en la fecha prevista para la entrega. El plazo puede ser extendido mediante una declaracin escrita del demandante (Artculo 25). Compatibilidad con otros convenios internacionales Este convenio no modifica los derechos y deberes establecidos en los siguientes convenios internacionales: El "Convenio de Bruselas" del 25 de agosto de 1924 ("Reglas de La Haya"); el "Convenio de Bruselas" del 10 de octubre de 1957 (lmite de la responsabilidad de los propietarios de buques); el "Convenio de Londres" del 19 de noviembre de 1976 (lmite de la responsabilidad en casos de reclamaciones de derecho martimo); el "Convenio de Ginebra" del 1 de marzo de 1973 (lmite de la responsabilidad de los propietarios de buques de navegacin interior); el "Convenio de Ginebra" del 19 de mayo de 1956 (CMR); el "Convenio de Ginebra" del 7 de febrero de 1970 (CIM). Para las

partes contratantes de los dos ltimos convenios, la aplicacin de las disposiciones contenidas en cada uno de estos convenios es obligatoria, puesto que el transporte que ellas regulan no se considera de carcter multimodal internacional. (Artculo 30). Trnsito aduanero Las partes contratantes del convenio otorgarn libertad de trnsito y como regla general, no examinarn los bienes en trnsito, cuando se est realizando un transporte multimodal internacional. Solamente comprobarn los sellos aduaneros y no aplicarn ningn requerimiento adicional al del rgimen de trnsito aduanero. Los pases en trnsito no cobrarn derechos aduaneros a estos bienes. Cualquier sistema de garanta aduanera que se solicite, deber ser simple, eficiente y de costo moderado. Por ltimo, las autoridades de aduana de los pases por donde se realiza el trnsito debern aceptar el DTM como la parte descriptiva del documento de trnsito (Artculo 32). En el Anexo del convenio se incluye un formulario de este documento.

INCOTERMS
Son los trminos comerciales escogidos para este estudio, debido a su extendida utilizacin a nivel mundial. A continuacin se presenta una breve explicacin de ellos.

Definicin Formulacin de los Trminos Principales Elementos Clasificacin Limitaciones Criterios de Seleccin Definicin de cada Incoterm

DEFINICIN
Los INCOTERMS definen, dentro del marco de un contrato de compraventa internacional, los derechos y obligaciones recprocas entre el exportador (vendedor) y el importador (comprador), relativas al transporte de mercancas sobre el trpode formado por los costos, los riesgos y los documentos. Los INCOTERMS son un conjunto estndar de trminos comerciales y de definiciones que establecen normas y prcticas neutrales, basadas en el principio de la mnima responsabilidad del vendedor, con el fin de contribuir a superar los problemas originados por las distintas interpretaciones o legislaciones nacionales en conflicto.

FORMULACIN DE LOS TRMINOS

En las ltimas tres dcadas, la CCI formul 14 INCOTERMS. En 1953 formul los primeros, a saber: EXW, FOR/FOT, FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ; en 1967 defini DAF, DDP; en 1976 adicion FOA; durante la revisin de 1980 se formularon FRC, DCP

y CIP (ver cuadro Pg. 231). Por ltimo, en la revisin de 1990 se incluyeron slo 13 INCOTERMS al eliminar FOA, FOR/FOT y agregar DDU.

PRINCIPALES ELEMENTOS Punto Crtico

Se presenta cuando en una operacin de transporte de mercancas, se considera que el exportador (vendedor) ha hecho entrega de ellas al importador (comprador). En este momento, la obligacin de todo transporte posterior que sea necesario realizar de esos bienes, el riesgo que de l se derive y su costo, se transfieren del primero al segundo.

Comn Denominador

El exportador (vendedor) debe suministrar los bienes de conformidad con el contrato de compraventa y dentro del plazo de entrega estipulado; el importador (comprador) debe pagar el precio que figura en dicho contrato. El embalaje de los bienes es siempre responsabilidad del exportador (vendedor). Pueden hacer parte del contrato de compraventa internacional, si ambas partes as lo acuerdan, haciendo simple referencia a una de ellas y afirmando explcitamente que la interpretacin debe hacerse de acuerdo con dichos INCOTERMS. La ONU, a travs de la CEPE y de la CCI, ha desarrollado un cdigo de abreviaciones con smbolos de tres letras

CLASIFICACIN
Para comprender mejor la forma como se usan los INCOTERMS, stos pueden clasificarse segn el lugar de venta, la forma de entrega y el modo de transporte.

Lugar de Venta
Las mercancas se cotizan tanto en el pas exportador -es decir, al comienzo de toda la operacin de comercio exterior- como en el pas importador -es decir, al momento de su llegada a ese pas. En el primer caso, los bienes son movilizados por el porteador principal durante el trnsito internacional- a riesgo del exportador (vendedor); en el segundo caso, los bienes son transportados por el porteador principal durante el trnsito internacional a riesgo del importador (comprador). DAF es una excepcin, puesto que ambas partes comparten el riesgo hasta y desde la frontera.

Partida: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT y CIP. Llegada: DES, DEQ, DDU y DDP.

Forma de Entrega
Cuando los productos son entregados directamente por el exportador (vendedor) al importador (comprador) o, como en la mayora de los casos, cuando los bienes son entregados a intermediarios del transporte (porteadores, agentes transitorios u OTM, etc.).

Directa: EXW, DES, DEQ, DDU y DDP. Indirecta: FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP y DAF.

Modo de Transporte
Cada INCOTERM est vinculado a un determinado modo de transporte o a varios de ellos en la porcin del trnsito internacional, es decir:

Terrestre (ferrocarril y carretera): DAF; Martimo: FAS, FOB, CFR, CIF, DES y DEQ. Todos los modos: EXW, FCA, CPT, CIP, DDU y DDP.

Estos trminos se adaptan bien a cotizaciones que tienen en cuenta los nuevos adelantos tecnolgicos (contenedorizacin, transporte combinado/multimodal, auto trasbordo (RO/RO), ferro trasbordo (RA/RA), transflotacin {FLO/FLO), etc.

LIMITACIONES
Los INCOTERMS precisan con bastante exactitud la transferencia del riesgo, el costo y la documentacin, pero hay otros aspectos importantes en donde se encuentran vacos significativos. Por ejemplo, en lo referente a disposiciones sobre prcticas comerciales, costumbres portuarias y transferencia de propiedad. La transferencia de riesgos y de costos (transporte, seguro y documentacin) est ms directamente relacionada con los contratos internacionales de transporte y de seguro y, por lo tanto, no tienen relacin con la transferencia de propiedad. Esta ltima cae bajo la jurisdiccin de la legislacin adoptada por las partes contratantes en el contrato de compraventa internacional. La sola referencia a los INCOTERMS no es suficiente para delimitar la relacin legal entre el vendedor y el comprador. Las siguientes son algunas de las deficiencias ms importantes para tener en consideracin:

Prcticas Comerciales
En caso de discrepancia en la interpretacin de los INCOTERMS, las prcticas comerciales deben prevalecer como regla general. Tenemos casos tpicos en el comercio de productos agroindustriales y de bienes de capital, y en el costo del embalaje. La prctica corriente es embarcar dichos productos sin embalaje -o cuando ste es suministrado como carga unitarizada- en paletas o contenedores. En algunas cotizaciones, el exportador o el importador asume parte de la responsabilidad de la otra parte (comprador) -como en el caso de una cotizacin FOB- segn la cual el exportador (vendedor) en algunas ocasiones escoge el buque y embarca la mercanca. De acuerdo con la cotizacin EXW, el exportador es responsable del cargue en el vehculo que transporta los productos; pero cuando se trata de cotizaciones DDU y DDP, es el importador quien descarga el vehculo en su local; en ambos casos, en razn de las prcticas comerciales. Lo mismo ocurre con la cotizacin CIF, segn la cual el exportador es quien hace el reclamo ante el seguro. Por ltimo, cualquier disposicin especial acordada en el contrato de compraventa internacional por las dos partes, prevalece sobre cualquier otra contenida en los

INCOTERMS. Ello es importante en el caso de las variantes CFR y CIF, con la inclusin de expresiones tales como "desaduanamiento y aranceles pagados", en cuyo caso slo una explicacin especfica y clara evitar problemas cuando se presente cualquier contingencia.

Usos y Costumbres de los Puertos

Los equipos de los puertos difieren enormemente entre los pases en desarrollo y los pases desarrollados. Por consiguiente, las operaciones portuarias son diferentes y, en algunos casos, se requiere alijar la carga a barcazas. Es aconsejable que el vendedor y el comprador negocien estas condiciones en detalle, antes de firmar el contrato de transporte, para evitar malas interpretaciones y disputas.

Transferencia de Propiedad
Con frecuencia se comete el error de creer que los INCOTERMS regulan la transferencia de propiedad de los bienes del exportador al importador. Esta transferencia no debe confundirse con la entrega de los bienes, la cual en algunos casos puede tener lugar horas despus de la partida (carga area), con la transferencia de propiedad de esos bienes. Esta ltima exige la presentacin de los ttulos de propiedad, que toma un periodo de tiempo mayor y depende de las condiciones del pago. En conclusin, la transferencia de propiedad slo se rige por la legislacin prevaleciente en cada uno de los pases que comercian entre s. Es conveniente definir clara y especficamente en una clusula del contrato de compraventa internacional, cundo y cmo se transfiere la propiedad del exportador (vendedor) al importador (comprador). Citamos como referencia lo que estipula sobre el tema la legislacin de algunos pases: En Blgica, Estados Unidos, Francia, Irlanda, Italia, Luxemburgo y Reino Unido, la transferencia ocurre en el momento de redactar el contrato de compraventa internacional, por acuerdo entre las partes y cuando los bienes son individualizados. En Austria, Alemania, Espaa, Pases Bajos, Polonia y Suiza, la transferencia tiene lugar cuando las mercancas son entregadas al importador (comprador). Segn la ley escandinava (Dinamarca, Finlandia, Noruega y Suecia), se realiza a la conclusin del contrato de compraventa internacional, o cuando -a terceras partes- se les hace entrega de las mercancas.

CRITERIOS DE SELECCIN
La eleccin de los INCOTERMS apropiados no es tarea fcil y supone un anlisis de fondo por parte del gerente de la DFI para tomar la decisin ms adecuada. Existen varios criterios que deben tenerse en cuenta. Entre los ms relevantes estn los siguientes:

Aspectos Macroeconmicos
Ganancias en transacciones de comercio exterior: Los pases en vas de desarrollo afrontan generalmente dificultades en su balanza de pagos y, por lo tanto, las autoridades fomentan cualquier accin tendiente a aumentar los ingresos provenientes del comercio exterior. Dentro de este contexto, en lo posible conviene cotizar toda las operaciones de DFI, as: en las exportaciones (DES, DEQ, DDU, DDP), a llegada al pas importador; y en

las importaciones (EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CPT, CIP), a la partida del pas exportador. En ambos casos, el pas en desarrollo, comprador o vendedor, promover los servicios nacionales de su flota mercante, aerolnea comercial o compaa de transporte carretero, y de sus compaas de seguros. El pago de fletes y primas se realiza en moneda local para no afectar las divisas del pas. En todo caso la relacin entre vendedor y comprador ser determinante para decidir el INCOTERM ms adecuado. Aspectos Microeconmicos Competitividad en el mercado: Un exportador (vendedor) est interesado en mantener sus productos dentro de los niveles de precios de la competencia, en el mercado objetivo externo. Por lo tanto, le puede interesar cotizar sus exportaciones a la llegada al pas importador (DES, DEQ, DDU, DDP) para lograr precios comparables a los que se ofrecen en el mercado de ese pas (filosofa de la DFI). No obstante, las cotizaciones a la llegada exigen un profundo conocimiento por parte del exportador de las condiciones imperantes en el transporte y los seguros para movilizar y hacer entrega de la mercanca en el pas de destino. Riesgos durante el transporte: Este es otro factor importante que deben tener en mente tanto los exportadores como los importadores. Si el pas de destino tiene un puerto bien organizado, un buen terminal terrestre y unas instalaciones aeroportuarias adecuadas, con buenos equipos de manipulacin de carga unitarizada y condiciones laborales relativamente estables, sin perturbaciones polticas y una congestin portuaria mnima; entonces el exportador preferir las cotizaciones a la llegada y estara dispuesto a asumir la responsabilidad del transporte y del seguro del embarque hasta el destino final (DES, DEQ, DDU, DDP). Los INCOTERMS, como se dijo, se basan nicamente en el principio de la responsabilidad mnima del vendedor (clusula C sobre el seguro de carga del ILU), pero estn sujetos a lo que se acuerde entre el vendedor y el comprador El primero puede adquirir un seguro con una cobertura ms amplia (por ejemplo, cotizar CIF con las clusulas A o B sobre el seguro de carga del ILU). La situacin contraria se presenta cuando el exportador, despus de analizar las condiciones de los servicios de transporte disponibles, y de los que prevalecen en la ruta y en el pas de destino, tiene dificultades para establecer y estimar los posibles riesgos. En este caso, quiz prefiera que el comprador asuma estos riesgos y cotice a la partida, en el pas exportador (EXW, FCA, FAS, FOB, CRF, CIF, CPT, CIP). Compatibilidad con el contrato de transporte martimo: El cuadro de la pgina 229 muestra claramente cul INCOTERM es ms adecuado para evitar cualquier doble pago de los servicios que estn incluidos en el contrato de transporte martimo. Aunque la versin de 1990 de los INCOTERMS es mucho ms especfica en lo que respecta al pago del manipulacin, la mejor compatibilidad se encuentra entre los siguientes trminos: FAS y DEQ con LT; CFR y CIF con FIO; FOB con FI y FIO; y DES con FO y FIO. No obstante, la prctica establece que los usos y costumbres del puerto prevalecen siempre sobre los aspectos anteriores. Precisin en la determinacin del punto crtico: Debe prestarse atencin al hecho de que los lugares de transferencia de costos y riesgos no siempre coinciden. En las cotizaciones CFR, CIF, CPT y CIP, los riesgos se transfieren del exportador al importador cuando se hace entrega de los bienes al porteador, aunque sea el primero (exportador) quien organice el transporte y pague el flete.

DEFINICIN DE CADA INCOTERM

Se recomienda especialmente a todo gerente de la dfi aprender la definicin exacta de cada uno de estos trminos. Con el fin de completar debidamente esta seccin, se presenta a continuacin su definicin oficial resumida y textual, de acuerdo con la versin espaola de la publicacin INCOTERMS de la CCI, revisin de 1990, para evitar cualquier confusin o mala interpretacin en su empleo.

EXW - EX-WORKS (...NAMED PLACE): EN FBRICA (...LUGAR CONVENIDO)

Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca en su establecimiento (v.gr., fbrica, taller, almacn, etc.) a disposicin del comprador. En especial, no es responsable ni de cargar la mercanca en el vehculo proporcionado por el comprador, ni de despacharla de aduana para la exportacin, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de tomar la mercanca del domicilio del vendedor hacia el destino deseado. Este trmino, por tanto, es el de menor obligacin para el vendedor, y no debe usarse cuando el comprador no pueda llevar a cabo directa o indirectamente las formalidades de exportacin. En tal circunstancia, es mejor utilizar el trmino FCA.

FCA - FRE CARRIER (...NAMED PLACE): FRANCO TRANSPORTISTA (...LUGAR CONVENIDO)

Significa que el vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la pone despachada de aduana para la exportacin, a cargo del transportista nombrado por el comprador, en el lugar o punto fijado. Si el comprador no indica ningn punto especfico, el vendedor puede escoger dentro del lugar o zona estipulada el punto donde el transportista se har cargo de la mercanca. Cuando, segn la prctica comercial, se requiera la ayuda del vendedor para concluir el contrato con el transportista (como en el transporte por ferrocarril o por aire), el vendedor puede actuar por cuenta y riesgo del comprador. Este trmino puede emplearse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal. La palabra "transportista" se refiere a cualquier persona que en un contrato de transporte se compromete a efectuar o a hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, mar, aire, vas navegables interiores o una combinacin de dichas modalidades. Si el comprador da instrucciones al vendedor de efectuar la entrega de la carga a una persona -por ejemplo, a un transitarlo que no sea transportista- se considera que el vendedor ha cumplido con su obligacin de entregar la mercanca cuando sta se halla bajo la custodia de dicha persona. El concepto de "terminal de transporte" indica una terminal de ferrocarril, una estacin de flete, una terminal o un depsito de contenedores, una terminal de mercancas polivalente o cualquier otro lugar de recepcin parecido. La palabra "contenedor" incluye cualquier equipo empleado para unitarizar la carga, esto es, toda clase, de contenedores y/o plataformas -reconocidos o no por la ISO-, remolques, cajas mviles, equipos RO/RO, igloos, y se aplica a todas las modalidades de transporte.

FAS - FREE ALONGSIDE SH1P (...NAMED PORT OF SHIPMENT): FRANCO AL COSTADO DEL BUQUE (...PUERTO DE CARGA CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido colocada al costado del buque, sobre el muelle o en barcazas, en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador soporta todos los gastos y riesgos de prdida o dao de la mercanca a partir de aquel momento. El FAS exige que el comprador despache la mercanca en aduana para la exportacin. No debe emplearse cuando el comprador no pueda llevar a cabo, directa o indirectamente, los trmites de exportacin. Este trmino slo puede usarse para el transporte por mar o por vas acuticas interiores.

FOB - FREE ON BOARD (...NAMED PORT OF SHIPMENT): FRANCO A BORDO (...PUERTO DE CARGA CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple con su obligacin de entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque en un puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador soporta todos los gastos y riesgos de prdida o dao de la mercanca a partir de aquel punto. El trmino FOB exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la exportacin. Slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas navegables interiores. Cuando la borda del buque no revista ningn fin prctico, como en el caso del trfico Roll-On/RollOff o el contenedorizado, es preferible utilizar el trmino FCA.

CFR - COST AND FREIGHT (...NAMED PORT OF DESTINATION,).-COSTO Y FLETE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor paga los gastos y el flete necesarios para hacer llegar la mercanca al puerto de destino convenido -si bien el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier gasto adicional debido a acontecimientos ocurridos despus del momento en que la mercanca ha sido entregada a bordo del buque, se transfieren del vendedor al comprador cuando la mercanca traspasa la borda del buque en el puerto de embarque. El trmino CFR exige que el vendedor despache la mercanca de exportacin. Slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas de navegacin interior. Cuando la borda del buque no revista ningn fin prctico, como en el caso del transporte RollOn/Roll-Off, o en trfico de contenedores, es preferible utilizar el trmino CPT.

CIF - COST, INSURANCE AND FREIGHT (...NAMED PORT OF DESTINATION): COSTO, SEGURO Y FLETE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo el CFR; adems, tiene que conseguir un seguro martimo para la carga contra los riesgos que soporta el comprador por prdida o dao de la mercanca durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente. El comprador ha de observar que bajo el trmino CIF, el vendedor slo est obligado a conseguir un seguro con cobertura mnima. El CIF exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la exportacin. Este trmino slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas de navegacin interior. Cuando la borda del buque no sirva para ningn fin prctico, como en el caso del transporte Roll-On/Roll-Off o el de contenedores, es preferible utilizar el trmino CIP.

CPT - CARRIAGE PAID TO (...NAMED PLACE OF DESTINATION): TRANSPORTE PAGADO HASTA (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor paga el flete del transporte de la mercanca hasta el destino mencionado. El riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier gasto adicional, se transfiere del vendedor al comprador en el momento en que la mercanca es entregada a la custodia del transportista. Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo se transmite cuando la mercanca es entregada al primer transportista. El trmino CPT exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la exportacin. Puede usarse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal.

CIP - CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO (...NAMED PLACE OF DESTINATION): TRANSPORTE Y SEGUROS PAGADOS HASTA (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, adems de tener que conseguir un seguro para la carga contra el riesgo que soporta el comprador por prdida o dao de la mercanca durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la correspondiente prima. El comprador debe observar que con el trmino CIP el vendedor slo est obligado a conseguir un seguro con cobertura mnima. El trmino CIP exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la exportacin.

Puede usarse este trmino con cualquier modo de transporte, incluido el transporte multimodal.

DAF - DELIVERED AT FRONTIER (...NAMED PLACE): ENTREGADA EN FRONTERA (...LUGAR CONVENIDO)

Significa que el vendedor cumple su obligacin cuando entrega la mercanca despachada en aduana para la exportacin en el punto y el lugar convenidos de la frontera, pero antes de la aduana fronteriza del pas colindante. La palabra "frontera" puede usarse para designar cualquier frontera, incluida la del pas de exportacin. Por tanto, es de vital importancia que sea definida con precisin, haciendo siempre mencin del punto y del lugar en este trmino. El DAF est principalmente pensado para su utilizacin cuando la mercanca es transportada por ferrocarril o carretera, pero puede usarse con cualquier modo de transporte.

DES - DELIVERED EX-SHIP (...NAMED PORT OF DESTINATION): ENTREGADA SOBRE BUQUE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a disposicin del comprador, a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin despacharla en aduana para la importacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con el transporte de la mercanca hasta el puerto de destino convenido. El trmino DES slo puede usarse para el transporte por mar o por vas navegables interiores.

DEQ - DELIVERED EX QUAY -DUTY PAID- (...NAMED PORT OF DESTINATION): ENTREGADA EN MUELLE
DERECHOS PAGADOS- (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO) Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega al poner la mercanca a disposicin del comprador sobre el muelle (desembarcadero) en el puerto de destino convenido, despachada en aduana para la importacin. El vendedor asume todos los riesgos y gastos, incluidos los derechos, impuestos y dems cargos por llevar la mercanca hasta aquel punto. El trmino DEQ no debe usarse si el vendedor no puede obtener, directa o indirectamente, la licencia de importacin. Si las partes desean que el comprador despache en aduana la mercanca para la importacin y pague los derechos, es mejor

utilizar las palabras duty unpaid (derechos no pagados) en vez de duty paid (derechos pagados). Si las partes quieren excluir de las obligaciones del vendedor algunos de los costos ocasionados por la importacin de la mercanca (tales como el Impuesto sobre el Valor Aadido - IVA), debe mencionarse claramente mediante la adicin de las palabras pertinentes: Delivery Ex Quay, VAT Unpaid (...namedport ofdestination), lo que traduce "entregada en muelle, IVA no pagado (...puerto de destino convenido)". Este trmino slo puede usarse para el transporte por mar o por vas navegables interiores.

DDU - DELIVERED DUTY UNPAID (...NAMED PLACE OF DEST1NATION): ENTREGADA DERECHOS NO PAGADOS (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con el traslado de la mercanca hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otras cargas oficiales exigibles a la importacin), as como los gastos y riesgos por llevar a cabo las formalidades aduaneras. El comprador tiene que pagar cualquier gasto adicional y soportar los riesgos en caso de no poder despachar la mercanca en aduana para su importacin a su debido tiempo. Si las partes desean que el vendedor lleve a cabo los trmites aduaneros y pague los gastos y riesgos resultantes, esto tiene que ser expresado claramente mediante la adicin de las palabras pertinentes. Si las partes desean incluir en las obligaciones del vendedor alguno de los gastos pagaderos durante la importacin de la mercanca (tales como el IVA), esto debe ser claramente expresado con las palabras pertinentes: Delivered Duty Unpaid, VAT Paid (...named place of destination), lo que traduce "entregada derechos no pagados, IVA pagado (...lugar de destino convenido)". El trmino DDU puede utilizarse con cualquier modalidad de transporte.

DDP - DELIVERED DUTY PAID (...NAMED PLACE OF DESTINATION): ENTREGADA DERECHOS PAGADOS (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la ha puesto a disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos derechos, impuestos y otras cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vez despachada en aduana para la importacin.

Mientras que el trmino EXW encierra el mnimo de obligaciones para el vendedor, el DDP significa el mximo de obligaciones. El trmino no debe utilizarse si el vendedor no puede obtener, directa o indirectamente, la licencia de importacin. Si las partes desean que el comprador despache la mercanca en aduana para la importacin y pague los derechos arancelarios, debe usarse el trmino DDU. Si las partes desean excluir de las obligaciones del vendedor algunos de los gastos pagaderos a la importacin de la mercanca (tales como el impuesto sobre el valor aadido, IVA), se debe expresar claramente con las palabras: Delivered Duty Paid, VAT Unpaid (...named place of destinatiori), lo que traduce "entregada derechos pagados, IVA no pagado (...lugar de destino convenido)". El trmino DDP puede utilizarse con cualquier modo de transporte.

RESUMEN
La distribucin fsica internacional tiene como objetivo primordial el transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar acordado y al menor costo, lo que tiene importancia capital para la competitividad de la empresa en relacin con los dems proveedores. Como herramienta indispensable para manejar esta ventaja competitiva existen los trminos INCOTERMS los cuales pueden ayudar a minimizar costos manejando el trmino que es ms favorable para la distribucin del producto a negociar. En cuanto a la hora de la distribucin de la carga, cualquier empresa dispuesta a la exportacin de productos debe saber algunas cosas que tienen que ver con el transporte de carga, el costo de lo que habra de transportar y una correcta eleccin de la cadena especializada para transportar. Dentro de la Carga a transportar debe analizar correctamente despus de conocer las posibilidades, el medio efectivo, que se acomode a su presupuesto a las caractersticas de lo transportado, cumpliendo con las normas internacionales y los documentos y contratos que se deben diligenciar para transporte libre de la mercanca. De acuerdo a la mercanca, cualquier especialista en negocios internacionales debe saber que es muy importante el almacenamiento y embarque de los productos, que se rigen con las normas internacionales especficas para este proceso. 2.Al enfrentarse a reto de la exportacin, se debe tener muy en cuenta el cambio de moneda del pas receptor del producto.

3. Luego de analizar cada uno de los procesos internos de carga a transportar se debe elegir correctamente la cadena de distribucin efectiva para el producto especfico. Todo ello conlleva al anlisis de costos tanto directos como indirectos de lo transportado, desde la hora del embarque hasta el arribo de la mercanca. Luego

de analizar la cadena ms confiable, se deben observar los documentos importantes como los contratos, y los trminos comerciales. En la eleccin de la cadena ptima, se debe analizar la intervencin de los distintos participantes de la distribucin, desde el embarque hasta los documentos importantes para recepcin del producto. Para tal evento, se dispone de un mecanismo especfico, un mtodo de eleccin eficaz. Luego de hacer efectivo la cadena elegida, se analiza su movilizacin y los problemas y ventajas que se tuvo en el transporte, as se asegura un mejoramiento de la prxima eleccin de la cadena. Los INCOTERMS son un conjunto estndar de trminos comerciales que establecen normas y prcticas neutrales, basadas en el principio de la mnima responsabilidad del vendedor, con el fin de contribuir a solucionar los problemas originados por las distintas interpretaciones o legislaciones nacionales.

CANALES INTERNACIONALES DE DISTRIBUCIN

CZINKOTA, Michael K., RONKALNEN, Ilkka A. Marketing Internacional. Captulo 12. Canales Internacionales de Distribucin. Pgina 338. Mc Graw Hill, Mxico 1997.

El Mercado Internacional
Seleccin del Sistema Correcto La revolucin del libre mercado que abarca Centro y Sudamrica, desde Mxico hasta Chile, junto al surgimiento de pactos comerciales y la cada de barreras tarifarias, ha duplicado las exportaciones estadounidenses hacia los mercados de la regin en alrededor de 60 mil millones de dlares en los ltimos cinco aos. Lo que incrementa el atractivo de esos mercados son los cambios ocurridos en la distribucin. Hace cuantos aos las subdesarrolladas redes de distribuidores monopolistas de la regin no daban a los exportadores ninguna alternativa econmica para comercializar sus productos. Julio Vitale, vicepresidente de ventas en la unidad latinoamericana de Dow Chemical Company dice Cuando no haba competencia externa, los distribuidores locales podran permitirse manejar mal la relacin. El principal agente de cambio es la competencia. Los exportadores de hoy esperan que los distribuidores aadan un valor agregado a lo que ellos hacen, ya sea manejar inventarios, proporcionar empaque especializado o atender las necesidades de los clientes. Y si los distribuidores locales no estn a la altura, las compaas estn dispuestas a colocar a su propia gente. Hace unos aos, muchos exportadores estadounidenses abastecan la regin fuera de Miami. Desde ah esperaban que llegaran los pedidos de los intermediarios situados a miles de millas en ciudades como Ro de Janeiro o Santiago de Chile. Los intermediarios consideraban que sus principales funciones consistan en la distribucin de folletera de ventas y, cuando las ventas se materializaban, en abrirle paso al pedido entre el papeleo. En el panorama actual las compaas estadounidenses toman diversas rutas de distribucin en la regin. Muchas continan la prctica de contratar a intermediarios locales, pero otras supervisan, por medio de administradores estadounidenses, ubicados

en el lugar. Au Bon Pain Co., la cadena de pasteleras y caf de Boston, ha colocado a gerentes de la compaa que supervisan cada fase de abastecimiento a sus tiendas de alimentos en Chile tambin se ha relacionado con un miembro local de la base chilena de distribuidores en mejoramiento, capaz de ofrecer los alimentos congelados especializados y servicios de comida requeridos por la cadena estadounidense. Hasta mediados de los ochenta la distribucin de los productos Xerox en Mxico fue manejada por la propia compaa; sin embargo, como parte de un programa de austeridad, Xerox decidi renunciar a sus derechos. Ofreci a los empleados afectados fondos adicionales superiores a la indemnizacin por despido, si formaban compaas de distribucin independientes en la red de Xerox. Para abastecer las cuentas clave (como el gobierno y compaas como Copicenter) retuvo la representacin interna en las principales ciudades. La distribucin en otras partes es independientemente actualmente. Otros exportadores estadounidenses mueven el producto mediante los distribuidores estadounidenses globales, como Merisel, Inc., un distribuidor de equipo computacional con capital de 3 mil millones de dlares, domiciliado en El Segundo, California. Hace poco Merisel chec en Mxico un distribuidor grande y durante 1995 establece un almacn en dos ciudades latinoamericanas ms. Algunas compaas, como Ace Hardware Corp., embarcan directamente a sus distribuidores en Sudamrica. Michael Altendorf, gerente de operaciones internacionales en Ace dice: Nuestro nico intermediario es el agente transportista. Debido a la infraestructura subdesarrollada de la regin, muchos exportadores dependen de las compaas de transporte para que desempeen el papel de distribuidor a lo largo de algunos puntos de la cadena de distribucin. No obstante los cambios y mejoras, los exportadores todava necesitan hacer su tarea. Los expertos advierten que la regin an no es un solo mercado, sin fronteras, como la Unin Europea. Por tanto, recomiendan que los exportadores restrinjan a sus distribuidores a un solo pas y, quiz, que utilicen diversos distribuidores dentro de un mercado nacional debido a las rivalidades polticas o las barreras tarifarias restantes. Los canales de distribucin proporcionan enlaces esenciales que conectan a productores y clientes. Los enlaces son entidades situadas al interior o al exterior de la compaa y extracompaa que desempean una serie de funciones especficas. Este captulo enfoca las formas en que un exportador puede construir un sistema de distribucin ptimo en trminos de diseo y seleccin de los intermediarios individuales. Un canal de distribucin, ms que una simple secuencia de instituciones de marketing entre productores y consumidores, debe ser un equipo que trabaja hacia una meta comn. El esfuerzo debe entenderse como un esfuerzo conjunto de todos los participantes que conduzca el xito en el largo plazo. De entre todas las decisiones de la mezcla de marketing la que se asume acerca de distribucin es la que implica el plazo ms largo debido a que no puede cambiarse con facilidad. Por tanto, es crucial la seleccin de la estructura del canal. La compaa y los factores del mercado influyen de maneras diversas en el desempeo de la tarea de exportacin, como muestra El mercado internacional 12.1. un exportador avezado puede decidir que el control tiene tal importancia que opta por desempear las tareas l mismo, con lo cual debe recabar informacin e incurrir en costos de adaptacin. Por otro lado, un exportador ocasional ser muy dependiente de los intermediarios experimentados para hacer llegar sus productos a los mercados. Si las tareas de exportacin son auto ejecutadas o asignadas a intermediarios de exportacin, la funcin de la distribucin debe planearse para que el canal funcione como tal, en lugar de ser una coleccin de unidades diferentes o independientes. Primero se discuten las decisiones involucradas en la

estructuracin y administracin del canal de distribucin de la exportacin. El captulo terminar con un anlisis de los pasos necesarios en la preparacin de un embarque internacional. Los aspectos logsticos sern discutidos con detalle en un captulo posterior.

Estructura del Canal

Una configuracin general del canal requerido para la distribucin de productos de consumo e industriales as como los servicios se proporciona en las siguientes figuras. La variedad de los canales abarca desde tipos directos productor a consumidor- hasta canales multiniveles que emplean una diversidad de intermediarios, cada uno para un propsito particular. Por ejemplo, Amstrad, fabricante britnico de computadoras, vende sus productos de Espaa en ms de 42000 tiendas detallistas. Para tener este alcance, distribuye por cuatro tipos de canales: 1) cuentas grandes, como las tiendas departamentales ms grandes del pas; 2) grupos de compradores, formados por asociaciones nacionales y regionales de detallistas en electrnica de consumo; 3)

detallistas de electrodomsticos independientes y tiendas de informtica, y 4) mayoristas, quienes llegan a cuentas que los otros tipos de canales no pueden alcanzar. Las configuraciones del canal para un producto variarn al interior de las industrias, incluso dentro de la misma compaa, porque los mercados nacionales tienen sus caractersticas. Dicha variabilidad puede significar drsticas desviaciones en la poltica aceptada por una compaa. Por ejemplo, nombre para cubrir mercados que no son alcanzados por IBM; fue la primera vez que IBM utiliz dicho enfoque. La experiencia de una compaa en el mercado internacional tambin causar variacin en los patrones de distribucin. AMPAK, fabricante de maquinaria para empaques, utiliza distribuidores locales en los mercados donde est bien establecido. Entra a otros mercados de modo indirecto mediante intermediarios nacionales: ya sea con los servicios de compaas comercializadoras o con la venta a compaas ms grandes, que despus comercializan los productos junto a los suyos. Las conexiones hechas por las instituciones de marketing no sirven slo para el movimiento fsico de los bienes. Tambin son tiles como flujos de ttulo de propiedad transaccional y flujos de comunicacin informativa. En lugar de ser unidireccionales, desde el producto hacia abajo, los flujos son multidireccionales, tanto verticales como horizontales. Por ejemplo, el fabricante depende de la poblacin detallista para los datos sobre los cambios posibles en la demanda. Las comunicaciones de los detallistas son necesaria para coordinar una campaa publicitaria cooperativa instituida por un fabricante. Los tres flujos fsico, transaccional e informativo- no son simultneos necesariamente u ocurren en cada nivel del canal. Por ejemplo, los intermediarios del agente actan slo para facilitar el flujo de informacin; no toman ttulo de propiedad y con frecuencia no manejan fsicamente los productos. Debido a que slo unos cuantos productos se venden directamente a los usuarios finales, un mercadlogo internacional tiene que decidir sobre las maneras alternativas de mover los productos hacia los mercados escogidos. Deben desempearse las funciones bsicas de marketing de intercambio, movimiento fsico y varias actividades de facilitacin, pero quiz el mercadlogo no ste preparado para manejarlas. Por tanto, los intermediarios son tiles para conseguir una entrada rpida, fcil y con bajo costo a un mercado proyectado.

Diseo del Canal

El trmino diseo del canal se refiere a la longitud y amplitud del canal utilizado. La longitud se determina por el nmero de niveles o tipos diferentes de intermediarios. La ms tradicional es la configuracin productos-mayorista-detallista-cliente. La amplitud del canal se debilita por el nmero de instituciones de cada tipo en el canal. Un mercadlogo de bienes industriales puede conceder derechos de distribucin exclusivos a una entidad extranjera, mientras que el dedicado a bienes de consumo puede utilizar tantos intermediarios como sea posible para asegurar la distribucin intensiva. El diseo del canal lo determinan factores que se resumen como las 11Cs, enumeradas en la tabla. Dichos factores son integrales tanto para el desarrollo de nuevos canales de marketing, como para la modificacin y administracin de los existentes. Sus influencias individuales variarn de un mercado a otros y, rara vez, un factor puede ser considerado sin los efectos interactivos de los dems. El mercadlogo debe utilizar la lista de las 11Cs

para determinar el enfoque apropiado para llegar a los pblicos proyectados antes de seleccionar a los miembros del canal que cubrirn las funciones. Los tres primeros factores ya estn determinados, la compaa debe ajustarse a las estructuras existentes. Los otros ocho son controlables en cierta medida por el mercadlogo internacional.

DETERMINANATES DE LA ESTRUCTURA Y RELACIONES DEL CANAL

Externas

Caractersticas del cliente Cultura Competencia

Internas

Objetivos de la compaa Carcter Capital Costo Cobertura Control Continuidad Comunicacin

Caractersticas del Cliente

Las caractersticas demogrficas y psicogrficas de los clientes meta tendrn un peso importante al decidir el diseo del canal. Las respuestas a preguntas como qu necesitan los clientes as como porqu, cundo y cmo compran- son tiles para determinar las formas en que los productos deben hacerse disponibles para generar una ventaja competitiva. Por ejemplo, Anheuser Busch entr a Japn cuando Suntory, uno de los destiladores de licor ms grandes del pas, adquiri los derechos de importacin. El plan de marketing de Suntoru prioriz la distribucin de Budweiser en discos, bares y otros lugares nocturnos donde se rene la juventud rica y que ha viajado de Japn. Los jvenes en Japn estn influidos por la cultura estadounidense y se adaptan con ms facilidad que los japoneses mayores a los nuevos productos. Suntory aprovech esta circunstancia y concentr sus esfuerzos en una generacin y las ventas realizadas en los sitios de reunin de la juventud dorada llevaron a ventas importantes fuera de esos sitios (tiendas detallistas). En las primeras etapas de introduccin del producto, el mercadlogo internacional puede concentrar sus esfuerzos en los mercados ms atractivos y despus, conseguida una posicin, expandir la distribucin. Cuando Kronenburg, la cerveza ms vendida en Europa, entr al mercado estadounidense la distribucin se inicio en la ciudad de Nueva Cork y despus se extendi al rea metropolitana. La razn fue la importancia del rea tanto en el consumo de la cerveza nacional como importada. La expansin nacional tuvo lugar cinco aos despus. En el sector industrial ciertas ramas se agrupan

geogrficamente, lo cual permite al mercadlogo internacional tomar un enfoque ms directo. Las caractersticas del cliente determinan que el mismo producto sea distribuido mediante dos tipos diferentes de canales. Todas las ventas de equipo para mover tierra de Caterpillar, son manejadas por 247 distribuidores independientes, excepto si las ventas son al gobierno de Estados Unidos y la Repblica Popular de China. Adems, los pblicos meta primarios pueden cambiar de un mercado a otro. Por ejemplo, McDonald's en Japn no sigui el patrn estadounidense de ubicar los restaurantes en los suburbios. Las masas de jvenes peatones que inundan las ciudades japonesas fueron ms prometedoras que los acaudalados pero tradicionalistas propietarios de autos en los suburbios.

Cultura
Al planear un sistema de distribucin el mercadlogo debe analizar las estructuras del canal existente o lo que podra llamarse cultura de la distribucin. Por ejemplo, la estructuracin y manejo de los canales de distribucin japoneses son de las razones principales que explican el evidente fracaso de las compaas extranjeras para establecer una importante penetracin de mercado en Japn. Por tanto, la compaa que desee ingresar a ese mercado debe estar preparada para dedicar ms tiempo del que se aplica en otros pases- a obtener un conocimiento funcional del mercado para sus productos. Los japoneses sostienen que los patrones del canal se desarrollan con el tiempo por la particular razn de proporcionar los medios ms econmicos y eficientes de abastecer el ambiente del mercado. En cualquier caso y en cada pas, los mercadlogos internacionales deben estudiar los sistemas de distribucin en general y los tipos de enlaces entre los miembros del canal para su particular producto. El mercadlogo internacional tiene que ajustarse a las estructuras existentes para conseguir la distribucin. Por ejemplo, en Finlandia 92% de toda la distribucin de bienes de consumo no duraderos se realiza por cuatro cadenas de mayoristas. Sin su apoyo, no es posible una penetracin significativa del mercado. Adems de la estructura, las funciones desempeadas por los diversos tipos de intermediarios tienen que ser delineadas. En Japn los detallistas exigen ms de los fabricantes y mayoristas que los detallistas estadounidenses; por ejemplo, esperan que las devoluciones de mercanca sean aceptadas, incluso si no hay otra razn ms que la falta de ventas. Tambin esperan cantidades importantes de financiamiento y reparto frecuente de los productos. Por su parte, los detallistas ofrecen servicios sustanciales a su clientela y se tornan grandes trabajos para construir una relacin estrecha con sus clientes. La tabla siguiente enumera los miembros del canal en la industria japonesa de los cosmticos, puede apreciarse que las funciones son-y deben ser- delineadas con claridad. Los fabricantes se centran en las actividades de produccin y promocin; los intermediarios trabajan en actividades de logstica, financiamiento y comunicacin con fabricantes y detallistas; los detallistas se enfocan en actividades de venta y promocionales. Es muy difcil tratar de cambiar los sistemas de distribucin existentes. Porsche trat de cambiar la forma en que venda automviles en Estados Unidos; de los tradicionales concesionarios independientes un sistema sin distribuidores. Lo lgico era que mientras los distribuidores compran autos para revender, Porsche aceptara pedidos de

agentes que ordenaran autos conforme los vendan y trabajan sobre una comisin del 8% en lugar del margen de 16 a 18%. Despus de una pasa por momentos difciles en su intento de hacer que los fabricantes de juguetes japoneses le vendan directamente (como sucede en Estados Unidos) en lugar de comprar despus de mltiples niveles de distribuidores. No obstante, los mercadlogos internacionales pueden beneficiarse de la internacionalizacin de los intermediarios y de los formatos de distribucin. Al superar las tradicionales formas locales de distribucin quiz resulte una creciente aceptacin de sus productos y una mejor entrada a nuevos mercados, como puede verse en el Mercado Internacional de la tabla. Adems es necesario un anlisis de las relaciones entre los miembros del canal por ejemplo, el grado de integracin vertical. La base del enlace est en la propiedad, contrato o el uso de poder experto o referente por parte de uno de los miembros del canal. El sistema de distribucin japons enlaza financieramente a productores, importadores, distribuidores y detallistas, ya sea en forma directa o mediante un banco o compaa mercantil. La interdependencia en una serie de mercados del sur de Europa se forja por relaciones familiares o es entendida como una obligacin. La legislacin que rige a distribuidores y agentes es una parte esencial de la cultura de distribucin de un mercado. Por ejemplo, cierta legislacin requiere que las compaas extranjeras estn representadas solamente por compaas que sean 100% propiedad local. Algunos pases han prohibido el empleo de distribuidores para proteger a los clientes de abusos atribuidos a los intermediarios. Ver Ejemplos

El Mercado Internacional
El panorama cambiante de la venta al menudeo Una de las fuerzas ms poderosas que modifica a la venta al menudeo en los noventa es la internacionalizacin continua de lo que tradicionalmente ha sido una actividad nacional. La internacionalizacin ha tomado dos formas separadas: la expansin internacional de los formatos de venta al menudeo y la internacionalizacin de las organizaciones detallistas. Los detallistas que operan en Asia estn esperando que el incremento de la demanda del consumidor en Asia dispare las economas de la regin, muchas de las cuales han crecido de 7 a 8% anual. La expectativa se debe a un fenmeno que los analistas de la venta al menudeo llaman momentos mgicos el punto en el cual una gran parte de la poblacin cruza un nivel de ingresos que le permite comprar categoras de productos totalmente nuevas-. Por ejemplo, en 1987 apenas 3% de la poblacin taiwanesa compraba abarrotes en una tienda moderna como un supermercado. Para 1993 esa cifra subi a 50%. En teora, un mercado cambiante debe responder a los esfuerzos de los nuevos proveedores. Si en la actualidad los consumidores buscan nuevos productos y mejores precios, detallistas modernos con sus sistemas de distribucin y lneas de abastecimiento ms eficientes- deben tener una ventaja competitiva. Las tiendas departamentales extranjeras tratan de ofrecer mejor servicio que sus rivales locales en Asia.

Las tiendas de descuento extranjeras llevan la revolucin de la venta al menudeo un paso adelante. Quieren derrocar el sistema de distribucin local para evitarse a los intermediarios locales y ejercer presin sobre el precio ante los fabricantes locales. En Europa la revolucin detallista tambin se ha centrado en el descuento. Tiendas de descuento agresivas como Aldi de Alemania poseen una considerable participacin de mercado en Alemania, Blgica, y Dinamarca y crecen con una rapidez espectacular en pases como Francia. Staples, una tienda de descuento de artculos para oficina, situada en MAXI Papier. Las cadenas de descuentos ms grandes de Estados Unidos y Europa ahora han puesto sus ojos en Gran Bretaa. Price/Costco abri 30 de noviembre de 1993 la primera de sus diez tiendas planeadas en Londres. Muchos creen que es uno de los primeros pasos que cambiar la cultura detallista en Europa, la cual ha estado dominada por precios altos y seleccin limitada.

Competencia
Es probable que los canales utilizados por los competidores sean el nico sistema de distribucin del producto que es aceptado, tanto por el comercio como por los consumidores locales. En ese caso, la tarea del mercadlogo internacional e sutilizar la estructura de un modo efectivo y eficiente. Un desafo, incluso para una entidad como IBM, puede ser crear un sistema de distribucin tan extenso como el de un competidor establecido. Por un lado, IBM enva un equipo de ventas, fuera de su oficina de Tokio o de alguna de sus 50 sucursales, a vender un sistema a un comprador grande, como un banco o una compaa industrial. Por el otro, Hitachi tiene 10 000 distribuidores detallistas exclusivos y una fuerza de ventas que colocan motores y otra maquinaria a cientos de clientes comerciales. Para emular el enfoque de distribucin de su principal competidor, IBM consigui la ayuda de ms de 60 distribuidores externos como las tiendas Nissan Motor, para vender pequeas computadoras a sus clientes. La alternativa es utilizar un enfoque de distribucin totalmente diferente al de la competencia, y esperar desarrollar una ventaja competitiva. Un nuevo enfoque debe ser analizado con mucho cuidado y ser probado en los ambientes culturales, polticos y legales en los cuales ser introducido. Por ejemplo, Black Box, fabricante de equipo de comunicaciones para computadora en Pittsburg, descubri que sus distribuidores independientes en el extranjero, con frecuencia promocionaban slo las lneas ms rentables sin considerar a que fabricante pertenecan. La solucin de Black Box fue formar compaas de ventas de propiedad conjunta. En algunos casos, al mercadlogo internacional no le es posible manipular la variable de la distribucin. Por ejemplo, en Suecia y Finlandia todas las bebidas alcohlicas son distribuidas por los monopolios estatales. En Japn, la Japan Tobacco & SALT Public Corporation es un monopolio estatal que controla todas las importaciones de tabaco y carga una cuota de 20% de la distribucin. En otros casos, todos los canales factibles son bloqueados por los competidores nacionales, ya sea con acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores de carbonato sdico de Estados Unidos utilizado en productos de vidrio, acero y qumicos- no han sido capaces de penetrar el mercado japons a pesar de que ofrecen una ventaja de precio. El obstculo es el crtel de la Japan Soda Industry Association, que establece niveles de importacin, especifica con cual compaa local va a tratar cada proveedor estadounidense, y compra a precios ms bajos las importaciones estadounidenses para revenderlas a precios ms altos entre sus miembros japoneses.

Los esfuerzos de los productores estadounidenses para distribuir directamente o mediante comerciantes no afiliados ms pequeos, han enfrentado una fuerte resistencia. Los usuarios finales y comerciantes temen apartarse de los productores nacionales, de quienes dependen sus negocios.

Objetivos de la Compaa
Las consideraciones de tipo administrativo influyen en el diseo del canal. Por lo que una seleccin apropiada del canal de distribucin solo es posible si cumple con los requerimientos establecidos por los objetivos totales de la compaa, en cuanto a la participacin de mercado y la rentabilidad. Algunas veces la administracin quiere utilizar un canal de distribucin particular, aunque no exista una base de negocios firme que justifique la decisin. Los canales de distribucin cambian en la medida que las operaciones de la compaa se expanden. Por ejemplo, Xerox estableci como meta de las operaciones que consistan 95% de las ventas- se vendan principalmente por la fuerza de ventas directas, propia de la compaa. En Francia, Xerox cambi drsticamente su distribucin al establecer una cadena de tiendas de venta al menudeo, de propiedad total y manejada por la compaa. Para mejorar su cobertura hacia las reas rurales y ciudades pequeas, Xerox retir su fuerza de ventas directas y la remplaz con distribuidores independientes, llamados concesionarios, quienes tienen la exclusividad de la firma. Es frecuente que algunas metas administrativas entren en conflicto con los resultados. Cuando se liberaliz la inversin en el negocio de restaurantes en Japn, algunas cadenas estadounidenses de comida rpida se apresuraron a capitalizar la oportunidad. Debido a que no estaban familiarizados con las caractersticas del sistema de distribucin japons, la mayora de las cadenas formaron coinversiones con socios japoneses, e hicieron adaptaciones parciales en los mtodos de ventas y los productos tipo estadounidense para ajustarse al mercado. Tan pronto como fue posible intentaron establecer ventas masivas con la apertura de numerosos restaurantes en las secciones ms concurridas de las diversas ciudades japonesas. Para su mala fortuna, muy difcil mantener el control administrativo debido a la cantidad absoluta de aperturas en un perodo de tiempo relativamente corto. Las tiendas individuales cambiaron el producto a medida que crecieron, arruinando el activo principal la estandarizacin- que ofrecieron las compaas estadounidenses.

Carcter
La naturaleza del producto, su carcter, influye el diseo del canal. Entre ms especializado, caro, voluminoso o perecedero sea el producto, y entre ms servicio posterior a la venta requiera, es ms probable que el canal sea relativamente corto. Los artculos bsicos, como el jabn, tienden a generar canales ms largos. El tipo de canal escogido debe corresponder al posicionamiento total del producto en el mercado. Los cambios en las condiciones totales del mercado, como las fluctuaciones de la moneda, tambin exigen cambios en la distribucin. Por ejemplo, si un incremento en el valor del dlar ocasiona que le producto comercializado tenga un reposicionamiento como artculo de lujo, es necesario un canal apropiado para su distribucin. Aparte de las reglas

empricas, los productos pueden distribuirse de varias maneras, incluso para el mismo pblico meta. La figura muestra la diversidad de variables en la distribucin del jabn en Japn. El caso 1 representa el canal utilizado con mayor frecuencia: el fabricante entrega el producto a un mayorista, quien a su vez a un detallista; los flujos de pago van del detallista al mayorista, quien a su vez paga al fabricante. En el caso 2, el mayorista ms grande acta como un agente, y recibe una comisin de 5% en la venta desde el fabricante. El caso 3 es un ejemplo de las estructuras del canal necesarias para asegurar el tipo ms intensivo de distribucin.

Capital
El trmino capital describe los requerimientos financieros para el establecimiento de un sistema de canal. La fuerza financiera del mercadlogo internacional determinar el tipo de canal y la base sobre la cual sern construidas las relaciones del canal. Entre ms fuerte sean las finanzas del mercadlogo, mayor capacidad tendra la compaa para establecer los canales que tiene o controla. Los requerimientos de los intermediarios para iniciar inventarios, vender a consignacin, prstamos preferenciales y la necesidad de capacitacin- tendrn un impacto en el tipo de enfoque escogido por el mercadlogo internacional. Por ejemplo, si un fabricante de productos industriales encuentra que los distribuidores potenciales en un pas carecen de capacidad para abastecer el producto; entonces el mercadlogo tiene dos opciones: 1) establecer un programa de capacitacin elaborado en las oficinas corporativas o regionales o 2) instituir centros de servicio propiedad de la compaa para ayudar a los distribuidores. Ambos enfoques requerirn una invasin significativa.

Costo
En estrecha relacin con la dimensin del capital est el costo gasto incurrido en mantener un canal una vez establecido. Los costos variarn conforme se desarrolle la relacin con un miembro particular del canal; as como durante el ciclo de vida de los productos comercializados. Un ejemplo de los costos involucrados es el dinero gastado por un distribuidor para la promocin del producto del mercadlogo. Un convenio de publicidad cooperativa entre el mercadlogo internacional y el intermediario dividir los costos de la campaa promocional realizada en el mercado local. Los costos varan en trminos del poder que el fabricante tiene frente a sus intermediarios. Por ejemplo, en Reino Unido el poder de venta al menudeo est en manos de las gigantescas tiendas mltiples, como Tesco, Sainsbury y Asda. Los sistemas de distribucin centralizados seguidos por estos gigantes erosionan la fuerza de comercializacin de los fabricantes que radica en sus redes de distribucin consistentes en almacenes que entregan directo a las tiendas. En la actualidad, los detallistas quieren la entrega en sus puntos de distribucin central; adems, transfieren los costos de almacenamiento a los fabricantes al exigir entregas ms frecuentes, en cargas ms pequeas, combinadas y con tiempo de entrega ms corto. Tambin se incurre en costos al proteger contra las condiciones adversas del mercado a los distribuidores de la compaa. Varios fabricantes estadounidenses ayudaron a sus distribuidores a mantener precios competitivos mediante subsidios, cuando el tipo de cambio para el dlar caus han sido golpeados por la adversidad competitiva. Aunque el

apoyo es elevado si se mide el costo monetario, muchas veces se compensa al generar una relacin ms estrecha entre el fabricante y el distribuidor.

Cobertura
El trmino cobertura describe el nmero de reas en las cuales los productos del mercadlogo estn representados y la calidad de esa presentacin. La cobertura es bidimensional en cuanto que necesita considerar la cobertura horizontal y vertical en el diseo del canal. El nmero de reas a cubrir depende de la dispersin de la demanda y del tiempo transcurrido desde l introduccin del producto en el mercado. Hay tres diferentes enfoques disponibles: 1. Cobertura intensiva, necesaria para distribuir el producto mediante la mayor diversidad de intermediarios y el nmero ms grande de intermediarios individuales de cada tipo. 2. Cobertura selectiva, que involucra la seleccin de una serie de intermediarios para cada rea a la que se penetrar. 3. Cobertura exclusiva, que slo involucra una entidad en un mercado. Por lo general, las coberturas del tipo intensiva y selectiva requieren canales ms grandes donde se utilizan los diferentes tipos de intermediarios, principalmente mayoristas y agentes. La distribucin exclusiva conduce a ventas ms directas. Para algunos productos, como los regionales, los mercados tienen una geografa concentrada y permiten una distribucin ms intensiva con un canal ms directo. Es comn que una compaa ingrese a un mercado mediante un distribuidor local, pero a medida que el volumen se expande, la base de la distribucin debe ajustarse. Expandir la distribucin demasiado rpido puede causar problemas. Benetton, uno de los principales exportadores italianos de ropa, plane que para 1990 tendra 1000 tiendas en Estados Unidos: El plan fue abandonado debido alas inquietudes que despert la saturacin de ciertas reas urbanas y la sobreproteccin de las ventas al menudeo. La alternativa fue poner ms nfasis en el servicio al cliente. Del mismo modo, expandir la distribucin de productos propios de tiendas de especialidades a una distribucin masiva puede tener un impacto negativo en la imagen del producto y el servicio posterior a la venta asociado con l.

Ventajas de un solo Distribuidor

1. Una presencia corporativa elimina la confusin entre compradores y funcionarios locales. 2. El volumen de negocios que resulta cuando se consolidan las exportaciones atraer a un distribuidor ms grande. El cual tendr una influencia mayor en su comodidad de negocios. 3. La comunicacin est menos plagada de ruido, con un efecto positivo en muchas reas, desde los flujos diarios de informacin hasta la supervisin y la capacitacin. 4. Es posible una coordinacin ms efectiva de las ventas y el esfuerzo promocional. 5. Los flujos logsticos son ms econmicos. 6. Puede mantenerse una presencia ms fuerte en mercados ms pequeos o mercados donde los recursos pueden dictar un modo de posesin, hasta que pueda llevarse a cabo una penetracin ms efectiva. 7. La moral del distribuidor y la relacin total fabricante intermediario son mejores.

Control
El uso de intermediarios implica de forma automtica la prdida de cierto control durante la comercializacin de los productos de la compaa. Si la relacin entre el mercadlogo pueda ejercer ser menor, y entre ms grande. Sea el canal, mayor dificultad tendr para dar la ltima palabra en la fijacin del precio, promocin y los tipos de tiendas en los cuales el producto estar disponible. La decisin de utilizar intermediarios o distribuir por un canal propiedad de la compaa o integrado, requiere de sopesar el deseo de controlar los esfuerzos de exportacin y el de minimizar los costos de distribucin. En las etapas iniciales de internacionalizacin o ingreso al mercado especifico, son necesarios el conocimiento especializado del intermediario y las relaciones funcionales, pero conforme la experiencia de los exportadores y las ventasen el mercado aumentan, muchos optan por establecer sus propias oficinas de vetas. El aspecto del control es correlativo al tipo de producto o servicio que se comercializa. En el caso de productos industriales y de alta tecnologa el control ser ms fcil de instituir, porque los intermediarios dependen del mercadlogo para obtener productos nuevos y servicio para el producto, se utilizan canales integrados que aseguran el servicio. La habilidad del mercadlogo y su capacidad para ejercer cualquier tipo de poder-sea remunerador, coercitivo, legtimo, referente o experto, determina el grado de control. El ejercicio del control causa ms conflictos en los canales de distribucin que en cualquier otra actividad de la relacin. Por lo cual es necesaria una comunicacin cuidadosa con los intermediarios extranjeros respecto a las intenciones del mercadlogo y tambin acerca de la necesidad de ciertas medidas de control. Que incluyen la obligacin del mercadlogo para serla nica fuente de textos publicitarios o de estar a cargo de todas las actividades de modificacin del producto. Por lo general, entre ms control desee tener el mercadlogo, mayor es el costo involucrado a asegurar ese control.

Continuidad
Las decisiones respecto al diseo del canal son las decisiones a ms largo plazo de la mezcla del marketing. Por tanto, debe tenerse sumo cuidado al escoger el tipo correcto del canal, considerando los tipos disponibles de intermediarios y cualesquiera amenazas ambientales que puedan afectar el diseo del canal. Sin embargo, son ocasionales los eventos imprescindibles. Por ejemplo, CocKspur, el destilador ms grande de ron en Barbados, obtuvo un acuerdo con uno de los distribuidores ms grandes de Estados Unidos; pero casi de inmediato, dicho distribuidor fue adquirido por una compaa que consideraba la distribucin de licor fuera de sus objetivos y de esta manera elimin los productos y reasign a los vendedores. Aos despus, CocKspur an adoleca de una distribucin insustancial en Estados Unidos. Mantener la continuidad depende del mercadlogo, porque los distribuidores extranjeros tienen un punto de vista a ms corto plazo en la relacin. Por ejemplo, los mayoristas japoneses consideran que los fabricantes, despus del xito inicial, realicen una mejora continua del producto; si dichas mejoras no son aceptadas, es probable que los competidores entren al mercado con productos similares pero a precio ms bajo, entonces los mayoristas del producto importado regresarn a los proveedores japoneses. Los fabricantes para desarrollar el mercado, compartidos con un mayorista japons la compaa alcanz un nivel de ventas de 3.8 millones de pares; sin embargo, seis meses despus de la introduccin del producto, 12 productos japoneses comparables ya haban sido introducidos. Puesto que Odoreaters no fue capaz de hacer mejoras sustanciales a su producto su mayorista hizo un convenio exclusivo con una compaa de la competenciaScholl Inc.- y termin la relacin con Odoreaters. Aunque Odoreaters se las arregl para encontrar un nuevo distribuidor, sus ventas bajaron significativamente. La continuidad tambin se expresa con un compromiso visible en el mercado. En el extranjero las industrias suelen ser muy conservadoras; los distribuidores no apoyarn a un proveedor extranjero hasta que estn seguros de que arrib al mercado para permanecer en l. Dichos compromisos han incluido desde la inscripcin de Kraftt en la bolsa de valores de Tokio hasta el establecimiento, desde el principio, de subsidiarias de venta con propiedad total de los exportadores, con personal local para ayudar a comunicar que la compaa est ah por largo tiempo dicho caso es frecuente en Europa.

Comunicacin
El intercambio de informacin es bsico para el funcionamiento del canal. La comunicacin es una consideracin importante en el diseo del mismo y adquiere ms relevancia en la distribucin internacional debido a los diversos tipos de distancias que pueden causar problemas. En los mercados industriales, la distancia que se percibe en las relaciones comprador- vendedor tiene cinco aspectos: 1. Distancia Social: el grado en el cual cada una de las entidades est familiarizada con las maneras de operar de la otra. 2. Distancia Cultural: el grado en el cual las normas, valores o mtodos de trabajo entre las dos entidades difiere debido a sus caractersticas nacionales.

3. Distancia Tecnolgica: las diferencias entre las tecnologas del producto o el proceso entre las dos entidades. 4. Distancia de Tiempo: duracin del lapso que debe de transcurrir entre el establecimiento del contacto o colocacin de un pedido y la transferencia real del producto o servicio involucrado. 5. Distancia Geogrfica: la distancia fsica entre los lugares de las dos entidades. Todas estas dimensiones deben considerarse cuando se determina si se utilizan intermediarios, y si es as, qu tipos utilizar. La comunicacin, si es utilizada con propiedad, permitir al mercadlogo internacional transmitir las metas de la compaa a los distribuidores, resolver situaciones en conflicto y, sobre todo, comercializar el producto. La comunicacin es un proceso bilateral que no permite al mercadlogo imponerse a los intermediarios. Ha habido casos en los cuales el mercadlogo no es capaz de hacer funcional el programa de marketing de la compaa; debido a que los precios no son competitivos; los materiales promocionales son obsoletos o inexactos y, sobre todo, no bien recibidos. Resolver estos problemas es importante para el bienestar de ambas partes; sin embargo, los intentos del mercadlogo por solucionarlos quiz enfrenten el resentimiento, si el distribuidor fue abordado de forma incorrecta. Los canales de distribucin, debido al posicionamiento secuencial de las entidades involucradas no permiten una comunicacin sin ruido. El mercadlogo debe disear un canal y escoger a los intermediarios que garanticen un buen flujo de informacin. La comunicacin apropiada implica un mejor entendimiento de las necesidades y metas de cada una de las partes, y no slo el paso de la informacin entre los miembros del canal. Para lograrlo se deben realizar visitas personales, intercambio de personal o consejos asesores de distribucin. Los consejos asesores, constituidos por cambio de personal o consejos asesores de distribucin. Los consejos asesores, constituidos por miembros de todos los participantes del canal, se renen con regularidad para discutir las oportunidades y problemas que pudieron haber surgido.

Seleccin de los Intermediarios

Una vez que se determina el diseo bsico del canal, el mercadlogo internacional debe empezar una bsqueda que lo lleve a cubrir los papeles definidos con los mejores candidatos disponibles as como asegurar su cooperacin.

Tipos de Intermediarios
En la seleccin del tipo de intermediarios para abastecer a un mercado particular estn involucradas dos decisiones bsicas: Primera, el mercadlogo debe terminar el tipo de relacin que tendr con los intermediarios; las opciones son si es de distribucin o si es una relacin de agencia. Un distribuidor comprar el producto y, por tanto, tendr ms independencia que las agencias. Los distribuidores se organizan a lo largo de lneas del producto y proporcionan al mercadlogo internacional servicios completos de marketing. Los agentes tienen menos libertad de movimiento porque operan bajo una comisin y, por lo general, no manejan fsicamente los productos. Adems de las implicaciones relativas al negocio, la eleccin del tipo de intermediarios conlleva otras de tipo legal, como los

trminos en que el intermediario compromete su capital y la facilidad de terminacin del acuerdo. Segunda el mercadlogo internacional debe decidir si utiliza, para la penetracin de un mercado extranjero, la exportacin indirecta, exportacin directa o distribucin integrada. La exportacin indirecta requiere del apoyo de otra compaa domiciliada en el pas importador que acte como intermediario de ventas y a la vez se haga cargo del aspecto internacional de las operaciones del mercadlogo. Los beneficios, en especial en el corto plazo, son que el exportador utiliza los canales internacionales de alguien ms sin tener que pagar por establecerlos. Pero si el mercadlogo quiere tener un ingreso activo y agresivo a los mercados esta estrategia puede generar inquietudes en el largo plazo. Con la exportacin directa el mercadlogo asume la responsabilidad directa de sus productos en el extranjero, ya sea si vende directamente al cliente extranjero o encuentra un representante local para vender sus productos. La tercera categora de la estrategia de marketing, la distribucin integrada, requiere que el mercadlogo invierta en un mercado extranjero con el propsito de vender ah sus productos o en otros ms. La inversin puede consistir en la apertura, por ejemplo, de una oficina de ventas en Alemania o la UE, un centro de distribucin o, incluso, una operacin de ensamble o instalacin de fabricacin. Aunque esta opcin indica un compromiso a plazo ms largo en un mercado, es ms riesgoso que las primeras dos porque el mercadlogo hace m inversin financiera importante. Los tipos principales de intermediarios se resumen en la tabla 12.4. Las diferencias conceptuales que podran existir de un mercado a otro deben entenderse con claridad, Por ejemplo, un comisionario puede vender en su propio nombre (como lo hara un distribuidor) para un fabricante no exhibido [un concepto de agencia). De modo similar, un agente del credere (conocedor de solvencia moral y econmica) garantiza la solvencia del cliente y, por tanto, puede ser responsable ante el proveedor por el pago del cliente. Las fuerzas y debilidades respectivas de los diversos tipos de intermediarios de exportacin se discuten en un captulo posterior. Fuentes para encontrar intermediarios Las compaas que tienen una distribucin internacional con xito son testimonio de la importancia que tiene encontrar a los mejores representantes. Esta tarea debe desempearse con la misma consideracin aplicada en el reclutamiento y contratacin dentro de la compaa porque "un distribuidor extranjero ineficaz puede colocarlo aos atrs; en un mercado importante es mejor no tener un distribuidor que contar con uno malo". El enfoque para encontrar intermediarios puede ser pasivo o activo. Para una serie de pequeas compaas las operaciones en el extranjero empiezan por un pedido no solicitado; lo mismo puede suceder con la distribucin extranjera, Los distribuidores, dondequiera que estn, siempre buscan obtener la representacin de productos rentables y que mejoren su posicin, como se aprecia en el mercado internacional 12.3. En ocasiones el contacto inicial resulta por un anuncio o por una feria comercial en la que haya participado el mercadlogo.

Si el mercadlogo asume un papel activo, obtendr mayores beneficios. Antes que todo, la eleccin debe ser resultado de un cuidadoso proceso de planeacin; no debe utilizar de intermediario al primer intermediario que muestre inters en la compaa. Lo primero que debe hacer el exportador es obtener un entendimiento de las condiciones del mercado, para definir lo que se espera de un intermediario y lo que el exportador puede ofrecer en la relacin. Al mismo tiempo, debe establecer procedimientos para la identificacin y evaluacin del intermediario. No es necesario que el exportador los establezca de forma independiente; tanto agencias gubernamentales como privadas pueden asistir al mercadlogo a localizar a los posibles intermediarios.

Agencias gubernamentales El Departamento de Comercio de Estados Unidos tiene varios servicios que ayudan a las compaas a identificar representantes adecuados en el extranjero nos han sido diseados especficamente para ese propsito. El New Product Information Service (NPIS) proporciona publicidad a nivel mundial para los nuevos productos estadounidenses, disponibles para exportacin. Esta exposicin permite a las compaas extranjeras identificar y contactar las compaas estadounidenses, dando por consiguiente a sta una indicacin directa del inters del mercado. Una compaa puede suscribirse al Trade Oppotunities Program (TOP) del Departamento, el cual equipara los intereses de los compradores extranjeros por el producto con aquellos indicados por los suscriptores estadounidenses. El Departamento de Comercio tambin recaba datos sobre las compaas extranjeras para el Foreign Traders Index (FTI). Con una cobertura de 143 pases, el archivo contiene informacin sobre ms de 140.000 compaas importadoras, agentes, representantes, distribuidores, fabricantes, organizadores de servicio, detallistas y potenciales usuarios finales.

Existen dos servicios diseados especficamente para localizar a los representantes extranjeros. El Agent/Distributor Service (A/DS) localiza compaas extranjeras interesadas en exportar productos de compaas estadounidenses y determina su disposicin para corresponder a dicha compaa, El gobierno estadounidense y el servicio comercial extranjero enva por correo informacin al extranjero sobre los suministros a seis representantes que cumplen con estos requerimientos. El World Trade Data Report (WTDR) es un valioso servicio, en especial cuando el monitoreo de los posibles candidatos tiene lugar. El WTDR proporciona un perfil comercial de esas compaas extranjeras; tambin proporciona un informe general sobre la confiabilidad de la compaa extranjera. Todos los servicios estn disponibles por cuotas relativamente pequeas; por ejemplo, el costo para una solicitud al A/DS es de 250 dlares por pas. Un ejemplo de WTDR se proporciona en la figura 12.3. Adems, las agencias estatales proporcionan servicios similares.

El Mercado Internacional
Ganar la delantera A principios de los ochenta, cuando la mayora de los exportadores estadounidenses salan de los mercados extranjeros, Timberland Shoes decidi encontrar un nuevo mercado para su lnea de calzado para terreno accidentado. Al principio la compaa no tena idea de que poda alcanzar el xito en las ventas internacionales. Dice el presidente de la compaa: Una enorme cantidad de nuestras decisiones fueron propiciadas por la suerte. Fuimos descubiertos por las personas en Europa, quienes, en un momento en

que no creamos poder hacerlo, vieron la oportunidad para que exportramos. La buena noticia es que una vez llevado a cabo hubo una oportunidad y fuimos tras ella" La primera opcin de Timberland sorprendi a muchos en la industria. Italia, casa de las marcas mejor conocidas y de ms alto precio en calzado de piel, haba ganado la reputacin como el mercado ms refinado en Europa. En la actualidad, Italia es uno de los 50 mercados de exportacin ms rentables para Timberland, El xito dio a Timberland la confianza para que la exportacin fuera centro importante de utilidades para la compaa: las exportaban constituido ms del 29% de las ventas netas en los noventa. Para encontrar nuevos mercados Timberland asume un enfoque poco convencional; en lugar de explorar mercados donde la administracin considere que puede lograr una posicin, la compaa responde a distribuidores que la abordan, argumentan: "Tenemos distribuidores talentosos que entienden el mercado mejor que nadie". Timberland considera la lnea de calzado que el distribuidor maneja y cmo lo comercializa; si la lnea es de alta calidad y el distribuidor tiene una buena tasa de xito, entonces Timberland entrar al mercado. Tambin mantiene estrechas relaciones con cada distribuidor. La compaa realiza dos juntas de ventas anuales en Estados Unidos y en el extranjero para sus distribuidores forneos. Y a pesar de que prefiere coordinar los esfuerzos de ventas internacionales desde Estados Unidos, Timberland enva altos ejecutivos de la compaa a visitas peridicas cada mercado local.

Fuentes privadas Si una compaa busca intermediarios lo ms sencillo es consultar los directorios comerciales del pas o regionales, Kompass (Europa), Bottin International (mundial), Nordisk Handelskalendar (Escandinavia) y el Japan Trade Directory son buenos lugares por donde empezar. Las listas de compaas por pas y lnea de negocios pueden solicitarse a Dun & Bradstreet, Reuben H. Donnelly, Kelly's Directory y Johnston Publishing. Los directorios telefnicos, en especial las secciones o ediciones amarillas, proporcionan listas de distribuidores. El Jaeger and Waldmann International Telex Directory tambin puede consultarse. Estas listas proporcionarn direcciones una indicacin de los productos vendidos, aunque no en detalle.

La compaa tambin puede solicitar el apoyo de algunas agencias de facilitacin, como bancos, agencias de publicidad, lneas de embarque y lneas areas. Las cuales tienen redes internacionales de informacin y pueden ponerlas a trabajar para sus clientes. Los servicios disponibles variarn por agencia, y corresponden al tamao de sus operaciones en el extranjero. Algunos de los principales transportistas de Estados Unidos por ejemplo, Northwest Airlines tienen personal especializado en esta rea dentro de sus operaciones de carga. Los bancos poseen las redes ms amplias debido a sus filiales y bancos corresponsales. Si el mercadlogo asume un enfoque ms agresivo, compra espacio para solicitar representacin; en los anuncios indica el tipo de apoyo que ser capaz de proporcionar a su distribuidor. El ejemplo de un anuncio de este tipo colocado en un medio patrocinado por el gobierno, se proporciona en la figura 12.4. Los medios de comunicacin del sector privado tambin se utilizan; por ejemplo, Medtech International, exportador de guantes quirrgicos, solicita intermediarios en revistas como International Hospital Supplies. Las ferias comerciales son otro foro importante para conocer a distribuidores potenciales y conseguir datos sobre los intermediarios en la industria. El mercadlogo tambin

establece contactos mediante la revisin de solicitudes anteriores, envo por correo de nuevas solicitudes, uso de su propia organizacin de ventas para la bsqueda o comunicarse con clientes existentes para encontrar distribuidores prospecto. La ltima opcin es frecuente despus de que una cantidad de ventas iniciales (no solicitadas) a un mercado, provocan en la compaa el inters por entrar al mercado de una manera ms formal. Si los recursos lo permiten, el mercadlogo internacional utilizar las agencias de servicio o consultores externos para generar una lista de los representar El propsito de utilizar las fuentes resumidas en la tabla 12.5, es generar tantos representantes prospecto como sea posible para avanzar al siguiente paso, el monitoreo. Monitoreo de intermediarios En muchas compaas la evaluacin de los candidatos involucra el cuestionamiento de qu se busca y dnde se consigue la informacin. En esta etapa el mercadlogo internacional sabe el tipo de distribuidor que necesita. Los candidatos potenciales deben compararse y contrastarse respecto a criterios determinados. Aunque dichos criterios varan por industria y por producto, se proporciona un resumen en la tabla 12,6. Cuando se valan diversos criterios, las listas deben actualizarse para reflejar los cambios en el ambiente y la propia situacin del mercadlogo. Algunos criterios son caracterizados como determinantes en cuanto que forman dimensiones bsicas respecto a las cuales los candidatos deben desempearse bien, mientras que otros criterios, aunque importantes, slo se utilizan en el monitoreo preliminar. Esta lista debe corresponder con las determinantes de xito del exportador todas las actividades que permitirn vencer a la competencia. Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor, los mercadlogos internado quedar satisfechos en ciertos criterios clave. La cuantificacin de una serie de criterios clave proporciona una base slida para las comparaciones entre los candidatos; el carcter cualitativo de otros requiere de una cuidadosa interpretacin y confianza en las fuentes de datos que proporcionan la informacin.

Desempeo La posicin financiera del candidato es uno de los criterios ms importantes, como un buen punto de partida. Dicha posicin mostrar si el distribuidor est haciendo dinero y si es capaz de desempear algunas funciones necesarias de marketing como extensin de crdito a los clientes y absorcin del riesgo. Los informes financieros no siempre son completos o confiables o pueden presentarse a diferencias de interpretacin, indicando la necesidad de una tercera opinin.

Las ventas son otro indicador excelente. Lo que el distribuidor realiza en la actualidad da una indicacin de su desempeo, si se escoge para manejar el producto del mercadlogo internacional. La fuerza del distribuidor se determina al analizar la capacidad de la administracin y la adecuacin y calidad del equipo de ventas. Las lneas de producto del distribuidor deben ser analizadas a lo largo de cuatro dimensiones: compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. Con mucha frecuencia los mercadlogos internacionales encuentran que los distribuidores ms deseables ya manejan productos competitivos y, por tanto, no estn disponibles. En ese caso, el mercadlogo debe buscar un distribuidor igualmente calificado que maneje productos relacionados. La naturaleza complementaria de los productos es de inters para ambas

partes, en especial en mercados industriales, donde los clientes finales estn en el mercado en bsqueda de sistemas completos o por una sola compra. El equilibrio entre la calidad de los productos y del distribuidor es importante por razones de posicionamiento del producto; un producto de alta calidad sufre una desvalorizacin por la reputacin cuestionable de un distribuidor. El nmero de lneas de productos manejadas da al mercadlogo una indicacin del nivel de esfuerzo que debe esperar del distribuidor. Para mejorar su propia posicin algunos distribuidores estn interesados en manejar tantos productos y lneas de producto como sea posible, pero tienen el tiempo y la disposicin para vender activamente slo aquellos que producen la mejor compensacin. En ese momento, tambin es importante verificar las instalaciones fsicas del candidato para manejar el producto; lo cual es esencial para productos sujetos a cambios de calidad, como los productos alimenticios. Tambin debe determinarse la cobertura del mercado que tiene el distribuidor. El anlisis de la cobertura incluir no slo cunto territorio o cuntos segmentos del mercado se cubren, sino qu tan bien abastecidos estn los mercados. Las caractersticas de la fuerza de ventas y el nmero de oficinas de ventas son buenos indicadores cuantitativos. Para analizar la calidad que proporciona el distribuidor en la cobertura del mercado, el mercadlogo debe verificar si la fuerza de ventas visita a ejecutivos, ingenieros y operadores o se centra principalmente en los agentes de compras. En algunas reas del mundo el mercadlogo tiene que asegurarse de que dos distribuidores no tengan superposiciones territoriales, lo cual puede conducir a conflictos innecesarios.

Profesionalismo Debe verificarse la reputacin del distribuidor. Esta medida ms bien abstracta toma su valor de una serie de variables que deben ayudar al mercadlogo a pronosticar su efectividad. Los clientes, proveedores, agencias de facilitacin, competidores y otros miembros de la comunidad de negocios del distribuidor deben ser contactados para obtener informacin sobre la conduccin de negocios del distribuidor en reas como las relaciones comprador-vendedor y comportamiento tico. Este esfuerzo arrojar luz sobre variables que slo son importantes en ciertas partes del mundo; por ejemplo, variables como la influencia poltica, que es esencial en ciertos pases en desarrollo.

El mercadlogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente y con sus propias metas. Por tanto, debe determinar la estrategia de negocios del distribuidor, en especial acerca de qu espera obtener el distribuidor de la relacin y dnde entra el mercadlogo internacional en esos planes. Debido a que la relacin con el canal de distribucin es a largo plazo, deben aclararse los puntos de vista del distribuidor sobre la expansin futura de la lnea de producto o su distribucin. En esta fase tambin se requiere determinar el grado de ayuda que el distribuidor necesitara en trminos de precio, crdito, entrega, capacitacin de ventas, comunicacin, visitas personales, modificacin del producto, garanta, publicidad, almacenaje, soporte tcnico y otros servicios despus de la venta. Dejar incertidumbres en estas reas causar problemas mayores ms adelante. Por ltimo, el mercadlogo debe determinar la actitud total del distribuidor en trminos de cooperacin y compromiso, Una manera efectiva de medir esa actitud y suprimir a los candidatos menos interesados, es pedir al distribuidor que auxilie en el desarrollo de un plan de marketing o que l desarrolle uno. El esfuerzo sacar a relucir reas potenciales de problemas y sealar qu parte va a desempear las diversas funciones de marketing.

Una lista de criterios para la seleccin del distribuidor, es valiosa slo cuando estn disponibles buenos datos sobre cada uno de los criterios. Aunque el monitoreo inicial se realice en las oficinas de la compaa, deben visitarse de tres a cinco finalistas. No existe mejor mtodo para evaluar a los distribuidores que visitarlos, inspeccionar sus instalaciones y entrevistar a sus diversos componentes en el mercado. Las fuentes de datos adicionales son importantes para compaas que no cuentan con recursos para la inspeccin en el lugar. Los proveedores del distribuidor o las compaas estn en competencia directa pueden proporcionar informacin en detalle. Un candidato serio tambin proporcionar informacin mediante un banco local. Los informes de crdito estn disponibles en la National Association of Credit Management, Dun & Bradstreet y las agencias locales de informes de crdito. Una lista de fuentes extranjeras de informacin de crdito es publicada por Trade Data Reports Inc. El contrato del distribuidor Cuando el mercadlogo internacional encuentra a un intermediario adecuado, se redacta un contrato. El contrato es relativamente sencillo, pero debido a las numerosas diferencias en los ambientes del mercado, hay ciertos elementos que son bsicos. La lista preparada por Business International es la ms general, y estipula la naturaleza del contrato y los derechos y responsabilidades del mercadlogo y el distribuidor. La duracin del contrato es un elemento importante, en especial cuando se firma un contrato con un distribuidor nuevo. En general, los contratos de distribucin deben ser por un periodo especificado, relativamente corto (uno o dos aos). El contrato inicial con un distribuidor debe estipular un periodo de prueba de tres o seis meses y si es posible con requerimientos mnimos de compra. La duracin se debe determinar en consideracin de las estipulaciones que las leyes locales indican para los contratos de distribucin. Esto se discutir ms adelante con la terminacin del contrato de distribuidor. Los lmites geogrficos del distribuidor deben sealarse con cuidado, en especial las compaas ms pequeas. La expansin del producto en el mercado podra complicarse si un distribuidor reclama derechos en ciertos territorios. El rnercadlogo debe retener el derecho a distribuir los productos de manera independiente y reservar el derecho a ciertos clientes. Por ejemplo, Parker Pen mantiene un doble sistema de distribucin, lo cual le permite tratar directamente ciertas cuentas grandes. Este tipo de acuerdo debe ser establecido con claridad en el contrato. La especificacin del pago en el contrato debe estipular los mtodos, as como la forma en que el distribuidor o agente obtendr la compensacin. Los distribuidores derivan la compensacin de diversos descuentos, como el descuento funcional, mientras que los agentes ganan una comisin especfica de las ventas netas (por ejemplo 15%). Debido a la volatilidad de los mercados monetarios, el contrato tambin debe establecer el tipo de cambio que se utilizar. El mercadlogo internacional necesita asegurarse de que ninguna compensacin enviada al distribuidor viole la Ley de Prcticas de Corrupcin Extranjeras. Depende de la naturaleza de la accin buscada una violacin ocurre si un pago influye en un funcionario extranjero para obtener favores en sus negocios. Las llamadas gratificaciones o pagos facilitadores, como el pago de una pequea cuota para acelerar el papeleo en las aduanas, no se consideran violaciones.

Es necesario estipular el producto y las condiciones de venta. Tambin se deben acordar los productos o lneas de producto incluidas, as como las funciones y responsabilidades de los intermediarios en el manejo de los productos en el inventario, proporcionar servicio conjunto y promoverlos. Las condiciones de venta determinan qu parte ser responsable de algunos de los gastos involucrados, lo cual a su vez tiene un efecto en el precio del distribuidor. Estas condiciones incluyen los trminos del crdito y embarque. En el contrato deben estipularse los medios efectivos de comunicacin entre las partes, para que la relacin mercadlogo-distribuidor tenga xito. El mercadlogo debe acceder a toda la informacin concerniente a la comercializacin de sus productos en el territorio del distribuidor, incluyendo registros pasados, evaluaciones actuales de la situacin e investigacin de marketing respecto al futuro. Los canales de comunicacin deben ser formales para que el distribuidor exprese quejas formales. El contrato establecer la confidencialidad de la informacin proporcionada por ambas partes y protege los derechos de propiedad intelectual (como las patentes) involucrados.

Administracin del Canal

La relacin con el canal de distribucin es comparable con un matrimonio, en cuanto que rene a dos entidades independientes con metas compartidas. Para que la relacin funcione, cada parte debe ser clara respecto a sus expectativas y comunicar abiertamente los cambios percibidos en el comportamiento de la otra parte, que podran ser contrarios al contrato. Entre ms estrecha sea la relacin con el distribuidor, es ms probable que se materialice el xito del marketing. Es cierto que surgirn conflictos, desde pequeas quejas (como errores en la facturacin) hasta situaciones graves (como la rivalidad sobre las obligaciones del canal), pero pueden manejarse para mejorar la relacin total de1 canal. En algunos casos el conflicto ser provocado por una entidad externa, como los mercados grises, donde los intermediarios no autorizados compiten por la participacin en el mercado con los importadores legtimos y los distribuidores exclusivos. Sin embargo, el mercadlogo internacional debe resolver el problema. La relacin tiene que manejarse con el objetivo de alcanzar el largo plazo. Por ejemplo, en algunos pases el exportador debe mantener una situacin de vendedor en el mercado, la cual le permita ejercer presin para obtener concesiones sobre sus intermediarios. Sin embargo, si las condiciones ambientales cambian, el exportador encontrar que el apoyo del canal que necesita para lograr el xito no est ah, debido a la forma en que se administraron en el pasado las relaciones con el canal. Factores en la administracin del canal Un marco excelente para manejar las relaciones con el canal se muestra en la figura 12.5. Las complicaciones que separan a las dos partes caen en tres categoras: propiedad, distancia geogrfica y cultural y diferentes normas de la ley. En lugar de lamentar la existencia de stas ambas partes necesitan realizar una accin enrgica para remediarlos. Con frecuencia, el principal paso es reconocer que existen las diferencias.


PROPIEDAD SEPARADA

Lealtad dividida Vendedor Comprador atmsfera entre Intensiones futuras poco claras Obstculos a la comunicacin Actitudes negativas con extranjeros Tendencias de distribucin fsica

Ofrecer buenos incentivos, crear esquemas de soporte tiles, discutir con franqueza los planos e interactuar en mutuo beneficio.

DISTANCIA GEOGRFICA Y CULTURAL

Establecer un programa de comunicacin bien administrado, a travs de la prctica sensata de visitas recprocas.

DIFERENTES NORMAS DE LA LEY

Restricciones hacia el comercio vertical Obedecer totalmente las Dificultades en al leyes, proponer un contrato liberacin de bienes slido de distribucin.

Problemas de desempeo y soluciones cuando se utilizan distribuidores en el extranjero Figura 12.5 En marketing internacional, fabricantes y distribuidores son entidades independientes. Por lo comn los distribuidores manejan productos de ms de un fabricante y los juzgan por su capacidad para generar ingresos sin gastos adicionales. El mercadlogo internacional puede ofrecer compensaciones monetarias y psicolgicas para recibir una atencin todava mayor hacia sus intereses. La solucin al problema de la distancia geogrfica, psicolgica o una combinacin de ambas _ se logra mediante una comunicacin bilateral efectiva. La cual debe rebasar las rutinarias comunicaciones de negocios, e incluir formas innovadoras de compartir informacin. Para superarla el mercadlogo internacional puede colocar a una persona encargada de las comunicaciones relacionadas con el distribuidor o poner en prctica una estrategia de interpretacin un intercambio de personal de manera que ambas organizaciones tengan mayor visin sobre los trabajos del otro. Tambin debe reconocerse la existencia de diferencias cross-culturales en los sistemas de creencias y patrones de comportamiento de las personas, y actuar en consecuencia para una

administracin efectiva del canal. Por ejemplo, en mercados donde se enfatiza el individualismo, los distribuidores buscarn acuerdos que fomenten su inters propio y esperarn que los exportadores cuiden de si mismos; dicho conflicto se considera como un fenmeno natural. Por el contrario sociedades de bajo individualismo, se fomenta un propsito comn entre los socios. En muchos mercados las leyes y reglamentaciones restringen el control que el fabricante desea. Por ejemplo, en la Unin Europea el mercadlogo internacional no evitar que un distribuidor reexporte los productos a clientes de otro pas, aunque tenga otro distribuidor en ese mercado. La nica solucin posible es incluir las estipulaciones necesarias en el contrato del distribuidor; por ejemplo, una clusula que prohba los reembarques. Muchos de los criterios aplicados en la seleccin de intermediarios son tiles para evaluar a otros intermediarios que actan en el canal. Sin embargo, si la evaluacin no se conduce apropiada y equitativamente, puede ser una fuente de conflicto. Adems de obtener resultados para tomar la accin apropiada, debe informar al distribuidor de los criterios evaluativos e invitarlo a ser parte del proceso. Aqu, de nuevo, la relacin se enfoca como una sociedad, no como el enlace entre comprador y vendedor. El ajuste del canal es una parte del proceso de administracin. Ajuste que toma, como resultado de la evaluacin, la forma de cambio del canal (eliminar un tipo particular de canal), modificacin del canal (cambiar a miembros individuales dejando intacta la estructura del canal) o modificacin de la funcin o relacin (cambiar las funciones ejecutadas o la estructura de compensacin). El cambio de canal debe ser una decisin bien valorada y no ejecutarse a la ligera, porque causara una distraccin mayor en las operaciones de la compaa. Algunas compaas han instituido procedimientos que permiten a los ejecutivos considerar con cuidado todos los aspectos y resultados potenciales del cambio antes de la ejecucin. Un problema especial: los mercados grises El trmino de mercado gris, o importacin paralela, se aplica cuando artculos de marca registrada y fabricados legtimamente, producidos y comprados en el extranjero, son importados o ingresan al mercado evitando los canales designados. En Estados Unidos el valor de los mercados grises se ha estimado de 6 a 10 mil millones de dlares al menudeo. Los productos comercializados en el mercado gris varan desde bienes de consumo baratos (como goma de mascar) hasta bienes de capital caros (como equipo para excavar). El fenmeno no est restringido a Estados Unidos; Japn, por ejemplo, es afectado por mercados grises debido al alto valor del yen y al subsidio de exportaciones ms baratas mediante impuestos altos. Con frecuencia los mercadlogos japoneses encuentran mas barato ir a Los ngeles a comprar versiones de exportacin de productos hechos en Japn. En la figura 12.6, se proporciona un ejemplo del fenmeno que muestra el flujo de los relojes Seiko por canales autorizados y no autorizados. Seiko es un buen ejemplo de un producto en el tpico mercado gris en cuanto que lleva una marca de fbrica reconocida. Los importadores no autorizados como Progress Trading Company en Nueva York y los detallistas como Montgomery Ward compran relojes Seiko en todo el mundo a precios ventajosos y despus los venden a los consumidores con descuentos sustanciales, difciles de igualar por los distribuidores autorizados de Seiko. Seiko se ha defendido, por ejemplo, con la publicacin de anuncios dirigidos a los consumidores, en los cuales advierte que los relojes del mercado gris pueden ser

modelos obsoletos o desgastados y, por tanto, tendrn problemas al reclamar sus garantas. Dichas advertencias no causan problemas a los mercados grises, ya que proporcionan servicios de garanta y garantizan los relojes que venden. Son diversas las condiciones que permiten la existencia de revendedores no autorizados. Las ms importantes son la segmentacin del precio y las fluctuaciones del tipo de cambio. En el primer caso, las condiciones competitivas obligan al mercadlogo internacional a vender productos similares a diferentes precios en los diversos mercados o a distintos clientes. Por ejemplo, puesto que en Estados Unidos productos se les fija un precio ms alto, un mercadlogo gris puede comprarlos en Europa o el Lejano Oriente y ofrecer descuentos entre 10 y 40% por debajo del precio de lista cuando los revende en el mercado estadounidense. Las fluctuaciones del tipo de cambio causan diferenciales de precio y, por consiguiente, oportunidades para los mercadlogos grises. Por ejemplo, cuando en 1984 y 1985 el valor del dlar era alto, los mercadlogos grises importaron a Estados Unidos excavadoras y cargadoras Caterpillar construidas en Escocia, Blgica y Japn; ofrecieron precios 15% ms bajos que el costo del mismo equipo construido en las plantas estadounidenses de Caterpillar, En otros casos, los mercados grises surgen como resultado de dficit del producto. Por ejemplo, en 1988 muchos fabricantes estadounidenses de computadoras tuvieron que recurrir a mercadlogos grises para asegurar su abastecimiento de DRAM, de otra manera sus lneas de produccin sufrira una interrupcin. Sin embargo, en estos casos, los bienes del mercado gris generalmente cuestan ms que aquellos generalmente disponibles a travs de proveedores autorizados. Entre quienes se oponen y apoyan dicha prctica no hay acuerdo respecto a si el asunto central es el precio o los derechos de comercio. Los detractores citan los siguientes argumentos: 1) el mercado gris perjudica de forma excesiva a los propietarios legtimos de marcas registradas; 2) sin proteccin, los propietarios de marcas registradas tendrn poco incentivo para invertir en el mejoramiento del producto; 3) los mercadlogos grises o toman una ventaja desleal de las actividades de marketing y "aprovechan gratis" los promocionales de los propietarios de la marca registrada, y 4) las importaciones paralelas decepcionan a los consumidores en cuanto que no cumplen con los estndares estadounidenses o sus expectativas de servicio despus de la venta. El fundamento es que los bienes del mercado gris socavan los planes de marketing local, erosionan las imgenes de la marca en el largo plazo, consumen fondos de promocin costosos e indisponen las relaciones fabricante-intermediario. Por su parte, los seguidores de la importacin paralela enfocan el asunto desde un punto de vista totalmente distinto. Sostienen su derecho de "libre comercio", argumentan que los fabricantes producen en exceso y en algunos mercados fijan el precio demasiado alto. Afirman que los principales beneficiarios son los consumidores quienes se benefician de los precios ms bajos y los distribuidores de descuento con quienes algunos fabricantes no quieren tratar y que ahora han encontrado un nicho del mercado rentable, debido a los mercados grises. Como respuesta al reto, los fabricantes han escogido varios enfoques. A pesar del fallo de la Suprema Corte en mayo de 1988 para legitimizar los mercados grises en Estados Unidos, los fabricantes extranjeros, las compaas estadounidenses que fabrican en el extranjero y los detallistas autorizados continan combatiendo la prctica. En enero de 1991, el servicio de aduanas estadounidense promulg una nueva regla: el ingreso de bienes de marca registrada que han sido autorizados, por los propietarios

estadounidenses de la marca para fabricarse y venderse en el extranjero ya no ser permitido en Estados Unidos mediante canales paralelos. Los bienes de importacin paralela de fabricantes en el extranjero no sern afectados. Aunque recientemente los tribunales han hecho una excepcin a los casos que han demostrado evidencia de engao al consumidor, como se muestra en El mercado internacional 12.4 Para la mayora la solucin est en las relaciones contractuales que enlazan los negocios. En casi todos los casos de marketing gris, alguien en el canal autorizado comete una desviacin, con lo cual viola los contratos firmados. Por tanto, una de las respuestas es quitarles los derechos a dichos violadores. El enfoque es una respuesta clara a las quejas de los distribuidores autorizados que son perjudicados por los reembarques; sin embargo, seguir la pista de los delincuentes resulta muy caro y requiere tiempo. La alternativa es que algunos mercadlogos grises son incorporados en la red autorizada del distribuidor, si se alcanza trminos mutuamente aceptables, incrementando por consiguiente el control del canal de distribucin. Mantener la poltica de un solo precio elimina una de las principales razones para los mercados grises. Dicha poltica implica escoger el ms eficiente de los canales de distribucin, pero tambin significa vender al precio ms bajo a todos los clientes sin importar el lugar y el tamao. Una estrategia significativa de un solo precio debe incluir, en el canal, una manera de recompensar a los proveedores de otros servicios, como la reparacin de garanta. Otras estrategias han incluido la fabricacin de versiones distintas de productos para los diferentes mercados. Por ejemplo, Minolta Camera Company comercializa la misma cmara en Estados Unidos y Japn, pero les da diferentes nombres y garantas. Algunas compaas han introducido incentivos en los precios a los consumidores. Hasselblad, el fabricante de cmaras suecas, ofrece rebajas a los compradores de cmaras con nmero de serie, importadas legalmente, lentes y rollos de pelcula. Terminacin de la relacin con el canal Existen muchas razones para terminar con la relacin de un canal, pero la ms comn son los cambios en el enfoque de distribucin del mercadlogo internacional (por ejemplo, establecer una oficina de ventas) o una falta de desempeo (percibida por el proveedor) por parte del intermediario. Si la terminacin es resultado de un cambio estructural, la situacin tiene que manejarse con cuidado. Es necesario entender el efecto que la terminacin tiene sobre el intermediario y es imperativa la comunicacin abierta para suavizar la transicin. Por ejemplo, el intermediario puede ser compensado por las inversiones hechas, y conjuntamente pueden visitarse los clientes principales para asegurarles que no se interrumpir el servicio. Las clusulas de terminacin son de las consideraciones ms importantes en el contrato de distribucin, porque las causas justas de terminacin varan y las penas para el mercadlogo internacional pueden ser sustanciales. Las causas justas incluyen fraude o engao, dao a los intereses de la contraparte o incumplimiento de las obligaciones del contrato respecto a los requerimientos mnimos de inventario o niveles mnimos de ventas. Tales causas deben expresarse con cuidado porque los tribunales locales, con

frecuencia, estn dispuestos favorablemente hacia los negocios locales. En algunos pases la terminacin puede ser imposible. En la UE y Amrica Latina la terminacin con un intermediario inefectivo requiere tiempo y es caro. Es comn que el promedio correspondiente a las comisiones de un ao se paguen en una terminacin sin justificacin. Un aviso de terminacin tiene que darse con anticipacin de tres a seis meses; en Austria, la terminacin sin causa justa y/o no dar aviso de terminacin acarrea daos que ascienden al promedio de las comisiones entre 1 y 15 aos. Dichos aspectos deben pensarse antes de que se firme el contrato de distribucin en el extranjero. Lo ms prudente es comprender qu dicen las leyes locales sobre la terminacin, y verificar la experiencia que han tenido otras compaas en ese pas. Una preparacin cuidadosa permite al exportador negociar una terminacin sin litigio. Si el desempeo del distribuidor es insatisfactorio, una documentacin cuidadosa y normas de desempeo definidas claramente auxilian a demostrarle al distribuidor que gana ms procediendo tranquilamente que peleando.

El Embarque Internacional
Una vez establecido el sistema para el canal de distribucin, el siguiente inters del mercadlogo internacional es llevar el producto al distribuidor. En operaciones nacionales, eso involucra a; 1) el expedidor, un transportista y el receptor, y 2) papeleo relativamente sencillo. Los embarques internacionales son ms complicados en ambas dimensiones. Los embarques internacionales involucran no slo a un transportista, sino mltiples tipos de transportistas. El embarque debe dirigirse al puerto de exportacin, donde es transferido a otro medio de transporte por ejemplo, de camin o ferrocarril a barco. La mayora de las compaas consideran que la documentacin para los embarques internacionales es muy complicada, en especial para las compaas ms pequeas, incluso se percibe como una barrera comercial. Un estudio canadiense descubri que son necesarias 46 horas-hombre para tramitar un embarque de exportacin; el Departamento de Transporte de Estados Unidos establece que el tiempo requerido es de 36 horas. Como resultado de los recientes esfuerzos hacia la estandarizacin, la mayora de los documentos necesarios estn listados mediante un sistema llamado U.S. Standard Master for International Trade. Ciertas anotaciones estndar, como el transportista y el nmero de documento de exportacin, estn en la misma posicin en todas las formas. Como parte del programa de 1992, la UE simplific la documentacin requerida para los embarques; antes los choferes necesitaban dos libras de documentos en una ruta, por ejemplo de Arnsterdam a Lisboa, ahora slo necesitan un papel. El ahorro en la eliminacin de este papeleo es significativo; cada vez ms, la transferencia electrnica de datos lo remplaza. Pocos mercadlogos internacionales, en especial de las compaas pequeas y medianas y de las que se inician en la exportacin, estn familiarizados con los diversos y variados detalles involucrados en el transporte: arreglar el embarque desde la fbrica, transferir de ferrocarril a barco, asegurar tarifas y espacio en los barcos, liberacin de la aduana estadounidense, estiba, ingreso a los muelles en el puerto de destino, liberacin mediante aduanas locales y, finalmente, entrega al comprador. Los exportadores ms grandes cuentan con un departamento o personal especializado para asegurar los servicios de transporte y documentacin; las compaas ms pequeas dependen de agencias de apoyo para este trabajo. Ver Tabla 12.8

Documentacin
En la forma ms simple de exportacin, los nicos documentos necesarios son un conocimiento de embarque y una declaracin de exportacin. Muchos exportadores ingresan con un permiso general, que es una autorizacin consistente en un nmero que ser mostrado en los documentos. Ciertos bienes y datos requieren la validacin de un permiso especial para exportar, como se mencion en un captulo anterior. Los documentos bsicos para la importacin, son un conocimiento de embarque y una factura. La tabla 12.8 proporciona un resumen de los principales documentos utilizados en los embarques internacionales. El conocimiento de embarque (vase figura 12.7) es el documento ms importante para el expedidor, el transportista y el comprador. En l se reconoce el recibo de los bienes, representa el contrato bsico entre el expedidor y el transportista y sirve corno evidencia de propiedad de los bienes para que el comprador los recoja. Existen diversos tipos de conocimientos de embarque. El conocimiento de embarque interior o nacional es un contrato entre el transportista nacional y el expedidor. Los conocimientos de embarque son instrumentos negociables si son endosados a otras partes (conocimiento de embarque al portador) o no negociables (no traspasable). La declaracin de exportacin del expedidor (vase figura 12.8) establece la autorizacin apropiada para exportar y sirve como un medio de recabar datos para el gobierno.

Figura 12.7

Figura 12.8 La lista de empaque, si se utiliza, enumera con cierto detalle el contenido, los pesos bruto y neto y las dimensiones de cada paquete. Algunos embarques, como los corrosivos, inflamables y venenos, requieren una declaracin de bienes peligrosos del expedidor. Cuando el rnercadlogo internacional es responsable de mover los productos al puerto de exportacin estadounidense, un recibo del muelle (para fletes martimos) o un recibi de

almacn (si los productos se almacenan) se expide antes de la emisin del conocimiento de embarque. Tambin los documentos de cobro deben prepararse incluirn una factura comercial (descripcin detallada de la transaccin), con frecuencia una factura consular (requerida por ciertos pases para fines de recaudacin de datos) y un certificado de origen (requerido por algunos pases para asegurar tarifas correctas). Los documentos de seguros se producen cuando es estipulado por la transaccin. En ciertos pases, en especial en Amrica Latina, son necesarios dos documentos adicionales: un permiso de importacin para ciertos tipos o cantidades de bienes particulares; y un permiso de tipo de cambio que permite al importador asegurar la moneda firme, necesaria para pagar el embarque. El exportador debe que proporcionar al importador los datos necesarios para obtener de las autoridades gubernamentales esos permisos y debe asegurarse, antes del embarque, que el importador ha asegurado ciertamente los documentos. Todos los embarques comerciales hacia Alemania, no importa el valor o modo de transporte, requieren factura comercial, conocimiento de embarque (o conocimiento de embarque areo), certificado de origen y cualesquiera documentos especiales requeridos por el tipo de bienes que se envan. Al tratar con la aduana en cualquier parte del mundo es necesario seguir dos guas importantes: tener un conocimiento o experiencia suficiente para tratar con el servicio aduanal en cuestin y preparacin suficiente para el proceso. Cualesquiera que sean los documentos requeridos, su preparacin adecuada es de vital importancia. Documentos faltantes o equivocados generan dificultades que demorarn el pago o incluso lo impiden. Adems, la documentacin inadecuada causa problemas con las aduanas, como muestra El mercado internacional 12.5. Si un servicio de aduanas embarga la mercanca, las demoras pueden medirse en semanas y acarrean una prdida financiera total por el embarque particular. Sin embargo, con apego a los procedimientos de liberacin, un caso de embargo puede dirigirse sin mayor prdida para el mercadlogo internacional.

El Mercado Internacional 12.5

Trato con la aduana El servicio de aduanas estadounidense es responsable de aplicar las normas y reglamentaciones de ms de 40 instituciones gubernamentales. Durante 1993 la aduana recab 21.6 mil millones de dlares en derechos, impuestos y honorarios sobre los productos. En su esfuerzo por cumplir con sus tareas de expansin en una poca de presupuestos ms escasos, la agencia ha centralizado las inspecciones, revaluado las necesidades del personal y desplegado el Automated Commercial Service, una red computacional para el manejo y procesamiento de informacin de comercio. Debido a la automatizacin, la aduana tuvo un incremento de 100% en carga de trabajo durante los ochenta, slo con 7% ms de personas. El alcance de su tarea y el volumen del comercio hacen de la agencia un objetivo de crtica. Procesa ms de siete millones de entradas de mercanca al ao y, para la mayora de los importadores, la queja principal es la demora en la liberacin de los embarques. "Usted puede traer un embarque del Oriente en cuestin de horas y tenerlo esperando durante 12 das en algunos casos", dice Cordn Freund, presidente del Textile and Apparel Group de la American Association of Exporters and Importers. Algunos embarques tardan ms tiempo si se suponen faltas. A pesar de la automatizacin, cada embarque requiere de un promedio de diez documentos.

Los funcionarios aduanales rechazan la mayora de dichas crticas. Un porcentaje creciente de bienes aproximadamente 80% en grandes puertos como Nueva York es liberado sin requerir ninguna inspeccin ms all de la simple verificacin de documentos. Las verificaciones ms caras para los importadores, las que involucran el vaciado de todos los contenedores de embarque, rara vez ocurren, a menos que los agentes aduanales encuentren discrepancias en los documentos o descubran violaciones durante las inspecciones superficiales en el muelle. Las violaciones aduanales comprenden desde de errores inocentes y simple negligencia, como la etiquetacin inadecuada, hasta el fraude absoluto por parte de os importadores que buscan introducir bienes falsificados, eludir cuotas o evitar el pago de derechos. Las penas por fraude criminal son tan severas como dos aos de prisin y una multa de 5 000 dlares por cada violacin. La etiquetacin falsa que resulta en un pago menor de derechos conduce a una pena de hasta ocho veces la cantidad del pago menor en el caso de fraude o dos veces el valor en el caso de simple negligencia. La aduana tiene la autoridad para embargar bienes, ordenar que sean devueltos a su pas de origen, daarlos si es necesario en su investigacin y ordenar su devolucin para posterior inspeccin si el examen de las muestras da lugar a dudas. Las disputas pueden durar aos si se apela a los tribunales federales. Fuente: "Modernizing U.S. Customs", en Journal of Commerce, International Edition 42 (enero de 1992), Gf "Importers" 'Horror Stories'", en New York Times (abril 21 de 1987), DI. Actualizado en entrevista en enero de 1994. Agencias de apoyo para los embarques internacionales Diversos tipos de agencias proporcionan servicios para el movimiento fsico de los productos, Como es probable que cualquier demora en la entrega de los productos tenga un efecto adverso e inmediato en las ventas futuras, una de las decisiones cruciales que toma un exportador es la seleccin de un agente transportista internacional. Un agente transportista internacional acta como un agente del mercadlogo internacional en el movimiento de la carga hacia el destino en el extranjero. Los agentes transportistas independientes estn reglamentados y deben estar certificados por la Federal Maritime Commission. El agente asesora al mercadlogo acerca de la documentacin del embarque y los costos de empaque, y preparar y revisar los documentos para asegurar que estn en orden. Los agentes transportistas tambin reservarn el espacio necesario a bordo de un transporte. Harn los arreglos necesarios para liberar los bienes que salen de las aduanas y, despus de la liberacin, enviarn los documentos ya sea al cliente o al banco que paga. El agente aduanal sirve como un agente del importador, con autoridad para liberar los bienes que entran por las aduanas y los embarcan a su destino. Estas funciones son ejecutadas por una cuota. Los agentes aduanales estn reglamentados por el Servicio de Aduanas de Estados Unidos. Los transportistas comunes, que no operan en barcos, aseguran el flete en los contenedores y as proporcionan tasas atractivas para los mercadlogos internacionales cuyos embarques son menores que las cargas de contenedor.

UNIDAD IV: CONTEXTO GENERAL DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCCIN
Siendo la globalizacin un proceso de integracin mundial, que ocurre en los sectores de comunicaciones, economa, finanzas y en los negocios, sta ha alterado los fundamentos sobre los cuales se organiz la economa mundial en los ltimos 50 aos. La cada de las barreras aduaneras y la formacin de bloques econmicos han moldeado el nuevo orden internacional llevando a las empresas a presentar economas de escala y sinergia en sus actividades de suministros, produccin, logstica y tcnica y en su organizacin replantear su estructura organizacional, los sistemas de informacin, los procesos de gestin y la cultura organizacional con el fin de aumentar la competitividad fomentando la investigacin y desarrollo y adoptando sistemas de adquisiciones y asociaciones entre el sector empresarial e industrial. El crecimiento de estas alianzas ha generado la creacin de bloques comerciales, econmicos y polticos en el mbito supranacional as como el crecimiento del comercio internacional y la internacionalizacin de las economas y en consecuencia el redimensionamiento de papel y participacin del gobierno con relacin a los procesos econmicos.

OBJETIVO GENERAL
Establecer las diferentes formas de manejar los negocios internacionales en la nueva economa, analizando el proceso de integracin mundial que est ocurriendo en los sectores de comunicaciones, economa, finanzas y los negocios, as como los cambios estructurales resultantes de la globalizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir hechos y tendencias econmicas y comerciales a nivel mundial, y las ventajas de la integracin regional o global. Ilustrar las alternativas estratgicas de globalizacin de un negocio. Identificar los factores crticos para la globalizacin. Establecer la matriz de globalizacin de una empresa. Analizar los hechos y tendencias econmicas y comerciales mundiales. Identificar los bloques comerciales y sus estrategias. Reconocer las diferentes ventajas y desventajas de la integracin regional y local. Saber los diferentes pactos de cada uno de los bloques econmicos. Analizar a futuro los resultados de la integracin y la comercializacin internacional.

CONCEPTO DE LA GLOBALIZACIN
A partir de la dcada de 1980, en los pases industrializados, y de los aos 90, en Brasil, las empresas comenzaron a enfrentar un nuevo desafo, pues las mejoras de eficiencia

promovidas en las actividades internas dejaron gradualmente de garantizar su supervivencia y su crecimiento. El aumento de la competicin internacional por los mercados impuso nuevos niveles de desempeo productivo, tecnolgico y mercadolgico a las empresas que pretendan alcanzar un nivel de competitividad global. Un examen sucinto de la evolucin del comercio internacional en los ltimos veinte aos puede ser til para comprender mejor ese punto. Segn el informe El Comercio Internacional y la Inversin Directa, publicado por la OMC, en 1973 las inversiones extranjeras directas en todo el mundo eran de US$ 25 miles de millones; en 1985 alcanzaron US$ 60 miles de millones; y, en 1995, alcanzaron US$ 315 miles de millones. O sea, crecieron 2,4 veces entre 1973 y 1985 y 5,25 veces entre 1985 y 1995. En lo que respecta al comercio internacional, el valor de las transacciones fue de US$ 557 miles de millones en 1973, alcanzando US$ 4,9 billones en 1995. Por lo tanto, creci ocho veces en el periodo. En ese mbito, la transformacin ocurrida en las multinacionales fue que, hasta el final de la dcada de 1970, su competitividad derivaba de la atencin de la demanda estratgica preponderante en el negocio, ya fuera de adaptabilidad o de economas de escala. Y bien, verificado el aumento de la competicin internacional por los mercados, la competitividad global ya no depende de uno u otro modo de operar. Pasa a depender de ambos: la capacidad de la empresa de adaptarse a las necesidades particulares de cada mercado y, simultneamente, a la de captar economas de escala y sinergias en sus operaciones internacionales. Para aprovechar economas de escala y sinergias, las empresas multinacionales estn adoptando estrategias de integracin y expansin de sus actividades internacionales, o sea, globalizando el negocio. Se entiende por "GLOBALIZACIN", a la posibilidad real de producir, vender, comprar e invertir en aquel o aquellos lugares del mundo, donde resulte ms conveniente hacerlo, independientemente de la regin o pas donde se localicen. La globalizacin no pudo darse en la antigedad, porque no existan los desarrollos tecnolgicos necesarios para hacer que cualquier sitio del mundo, fuese de inmediato accesible para el hombre o la mujer de negocios. Asimismo, el incremento tecnolgico ha hecho que la capacidad productiva, aumente a niveles que sobrepasan con mucho las necesidades y demandas de la poblacin local, por lo que se cuenta, por un lado, con capacidad ociosa y excedentes exportables. Para que una organizacin industrial sea altamente eficiente, deber lograr el pleno empleo de sus medios de produccin y capacidades; recuerde que eficiencia en el contexto de la competencia internacional, significa permanencia, crecimiento y utilidades. La abundancia o escasez relativa de recursos, condiciona en cierto grado la naturaleza y diversidad en la actividad humana, dadas las condiciones ambientales y disponibilidad de un cierto tipo de recursos.

As mismo, la dotacin desigual de la naturaleza condiciona en parte los costos relativos, eficiencia y productividad, para la obtencin de determinados satisfactores en una cierta regin; en tanto que en otras regiones que presentan condiciones diferentes, se facilitan la obtencin de otros productos. Ahora bien, introduciendo la tecnologa dentro de este contexto, adems de la posibilidad de trasladar los recursos materiales necesarios, para la produccin en zonas diferentes a las de origen, el ser humano ha sido capaz de generar ventajas regionales, que no estn determinadas por la dotacin inicial de la naturaleza. El trabajo e intelecto humano, tambin genera potencialidades a las que se les ha llamado ventajas competitivas. Tanto las ventajas competitivas como las comparativas, inciden en la orientacin del esfuerzo productivo del ser humano, hacia diferentes y especficos sectores, haciendo que los costos se reduzcan mediante economas de escala, eficiencia y productividad, al producir en los lugares ms propicios para ello o en lo que se es ms hbil, con lo que se generan mayores ganancias, que constituyen el motor de la actividad en la economa de la libre empresa. El desarrollo tecnolgico en los medios de produccin, ha permitido la segmentacin de los procesos, al grado que se puede ubicar cada fase de la produccin, en donde resulta ms conveniente efectuarla. El pensamiento filosfico y econmico se ha transformado en sistemas sociales con orientacin a la libre empresa y al lucro, como motor de la actividad humana, lo que necesariamente ha tenido efecto sobre la normatividad formal de las naciones, reduciendo la participacin del Estado en la economa y permitiendo el libre movimiento de capitales y tecnologa. En el mbito internacional, se ha facilitado la integracin de las economas mediante la concertacin de acuerdos e instituciones bilaterales y multilaterales como son: UNCTAD, GATT, OMC, Unin Europea, Pacto Andino, TLC, G3, Mercado Comn del Cono Sur, ALADI, etc. Los medios masivos de comunicacin, y en especial la radio, la televisin y el cinematgrafo, han contribuido a homogeneizar los gustos, las costumbres y los hbitos del consumidor internacional ampliando significativamente el mercado. La globalizacin es un proceso que contempla varias etapas y niveles, desde los acuerdos de preferencias arancelarias, pasando por las uniones aduaneras o arancelarias, zonas de libre comercio, hasta el mercado comn y la comunidad regional, globalizada en aspectos econmicos y sociales. La globalizacin presenta tanto oportunidades como peligros y situaciones que de acuerdo con la situacin especifica de cada sociedad, pueden ser benficas o perniciosas. Dentro de las ventajas que ofrece la globalizacin, estn:

1. Obtencin de economas de escala en produccin y distribucin, que resultan del considerable incremento de los mercados, dado el gran potencial productivo, generado por el desarrollo tecnolgico. 2. Mejora en el nivel econmico de vida, como consecuencia de precios ms bajos para el consumidor, as como mayor y variada disponibilidad de satisfactores. 3. Desarrollo de Recursos Humanos en habilidades gerenciales en el mbito internacional, con la inclusin en los planes de estudio y en la experiencia laboral cotidiana, de conocimientos en mltiples factores estratgicos de ndole regional y mundial. 4. Acceso ms fcil y rpido a nuevas tecnologas, que permitan actualizar la planta productiva, as como la utilizacin pronta de las ventajas que stas ofrezcan para la satisfaccin de las necesidades de la sociedad, en el mundo "globalizado". Con respecto a los riesgos y costos de la globalizacin, se pueden enunciar los siguientes: 1. Mayor vulnerabilidad de la empresa, por la aparicin de una competencia mayor y mejor capacitada. 2. Disminucin de los niveles de fidelidad de los consumidores hacia marcas y productos. 3. Menores mrgenes de utilidad unitario, al concurrir al mercado, mayor nmero de oferentes con oferta ms diversificada. 4. Mayor dependencia tanto a nivel empresa como a nivel pas, por el enorme entramado productivo, comercial, tcnico, administrativo y financiero que se da a lo largo y ancho del globo terrqueo. 5. Necesidad constante de actualizacin en diseo de producto, tecnologa de produccin y mecanismos de comercializacin, por el acelerado proceso de obsolescencia, debida a la dinmica del desarrollo tecnolgico, moda y aparicin de nuevos conceptos y prioridades generalizadas. 6. Prdida de valores culturales nacionales, en aras de ampliar el mercado mediante la homogeneizacin del consumidor. Los siguientes aspectos pueden ser positivos o negativos, dependiendo de la habilidad que cada pas tenga para el manejo y en su caso para el aprovechamiento de stos: 1. Especializacin en la produccin de un nmero reducido de productos, para los cuales se cuenta con ventajas comparativas y competitivas. 2. Mayor y ms rpido movimiento de capitales, mercancas y personas. 3. Incremento o disminucin de fuentes de trabajo por regiones y pases, como resultado del movimiento internacional de capitales, tecnologa y de los medios de produccin. 4. Migracin poblacional hacia los sectores y las localidades oferentes de empleo, con el consecuente abandono de las actividades y lugares de origen.

PERSPECTIVA DE GESTIN LOCAL

Los cambios estructurales en la economa mundial se hicieron ms visibles en los pases desarrollados durante la dcada de 1970, ya que el adelanto de la integracin econmica mundial aument la competicin por los mercados nacionales, modificando drsticamente el mbito empresarial. El aumento de las exportaciones de los pases de Extremo Oriente para Europa y sobre todo para Estados Unidos inicialmente de las empresas japonesas y, despus, de las de Corea del Sur, de Taiwan, etc. provoc un fuerte impacto en esos mercados. Uno de los sectores ms afectados fue la industria automovilstica de Estados Unidos, que comenz a ser fuertemente amenazada por los fabricantes japoneses, como Honda y Toyota, entre otros. En pocos aos, los automviles japoneses conquistaron la preferencia de grandes segmentos del mercado, haciendo que empresas como General Motors y Ford registrasen reducciones en sus ganancias y en su participacin de mercado. La crisis de las organizaciones en Estados Unidos y Europa, as como tambin en Brasil, se origina en las mismas estrategias que las tornaron exitosas en el pasado, siendo que una de las principales fue la diversificacin de negocios, que hizo que las empresas actuasen en forma verticalizada u horizontalizada. Muchas optaron por la horizontalizacin y comenzaron a operar en sectores de poca o ninguna sinergia. El grupo Bunge & Born, en Brasil, es un ejemplo de esa estrategia. Al comenzar sus actividades en 1908, en el sector de alimentos, importaba trigo a travs de la empresa Moinho Santista. En seguida, comenz a producir bolsas para harina de trigo, iniciando su actuacin en el sector textil. Posteriormente, entr en los negocios ms variados, tales como fertilizantes, pigmentos, pinturas y cemento, llegando a actuar en el sector inmobiliario y en el rea de aviacin agrcola. Indudablemente exitosa hasta los aos 80, esa estrategia transform a Bunge & Born en uno de los mayores grupos del pas. Otra forma de diversificacin es la verticalizacin, mediante la cual, la empresa pasa a producir, total o parcialmente, los componentes o tems intermediarios que integran su producto final. Las estrategias de diversificacin tienen como objetivo reducir riesgos de prdida de rentabilidad, ya sea por la presencia en diversos mercados, ya sea por el control de la cadena productiva. Organizativamente, su consecuencia son empresas de gran complejidad, con muchos niveles jerrquicos, lentas en la toma de decisiones y con bajo nivel de productividad, por causa de la dispersin del foco de gestin en relacin a los factores crticos del negocio principal. Con el aumento de la competicin internacional por los mercados, gradualmente se instala un movimiento de "desmontaje" de las grandes empresas. Entre las tcnicas utilizadas para ese objetivo, la herramienta ms conocida es la reingeniera. Esta es tambin la era del Kanban, del Just-in-Time, del Downsizing, de la Tercerizacin, de las normas ISO, de la Calidad Total, etc. Todas son tcnicas de gestin que pretenden la racionalizacin y la simplificacin de los procesos internos, la reduccin de stocks y la mejora en la calidad. Su adopcin ocurri en un gran nmero de empresas, en la tentativa de reducir costos y aumentar la productividad. Y en muchas de ellas, gracias a su aplicacin adecuada, realmente se registraron mejoras de eficiencia, mediante la

reduccin de niveles jerrquicos y de funciones, disminucin de los costos financieros, reducciones de defectos en los productos, aumentos de productividad y reducciones en los costos operativos. Otro cambio que ocurri en la gestin de muchas empresas en todo el mundo, incluso en Brasil, se produjo mediante su reestructuracin en torno de su negocio principal o core business. Con eso, fueron vendidos o desactivados los negocios que no tenan sinergia o que estaban fuera de sus especialidades o cultura organizativa. Ocurri en el ya citado grupo Bunge & Born, que vendi un gran nmero de negocios y promovi una amplia reorganizacin administrativa y corporativa, incluyendo la reduccin del cuadro de personal, para concentrarse en su principal sector de actividades: alimentos, que era, por coincidencia, su negocio inicial. En diversas empresas, las tentativas de mejorar resultados mediante la reduccin de personal no confirmaron las expectativas. En Estados Unidos, un estudio reciente cuantific los casos en que los cortes de personal no alcanzaron los resultados esperados: en 58% de ellos, la productividad permaneci estable o disminuy; en 41%, las ganancias netas no mejoraron. Tenemos all un indicador de las limitaciones de las tcnicas de gestin orientadas hacia mejoras de productividad y eficiencia de las operaciones internas de las empresas. Otra cuestin fundamental a considerar sobre la eficacia de esas tcnicas de gestin es el hecho de que diversas empresas que las emplearon, aunque obtuviesen buenos resultados para mejorar la eficiencia y productividad, no se han tornado globalmente competitivas. La empresa brasilea productora de autopiezas, Metal Leve, es un ejemplo de eso. A pesar de ser considerada un modelo de eficiencia productiva, tuvo su control accionario vendido en junio de 1996 al consorcio Bradesco-Cofap-Mahle. Considerando que la empresa no presentaba un nivel de competitividad global para atender a las nuevas exigencias de las fbricas que montan automviles, sus accionistas decidieron salir del negocio. De aqu se deduce que las tcnicas dedicadas a mejorar la eficiencia y la productividad internas de las empresas, no se estn ocupando del factor fundamental que es la globalizacin de la economa. Hoy no basta ser eficiente internamente; es necesario que la empresa sea competitiva globalmente para sobrevivir en una economa mundial cada vez ms integrada y competitiva. Jack Smith, "chairman" de General Motors, enfrenta el gran desafo de deshacer lo que hizo su antecesor en la dcada de los aos 80. El mayor fabricante de automviles del mundo va a seguir el ejemplo de la AT&T, que se subdividi en tres empresas, y va a cambiar dramticamente. El paso ms reciente hacia la reduccin de la GM fue la decisin de rematar su divisin de defensa, Hughes Eletronics, que debera rendir US$ 9,5 mil millones. Electronics Data Systems fue transformada en una empresa independiente y tasada en US$ 27 mil millones. El mercado apuesta que la prxima etapa ser Delphi, la divisin que produce autopartes. Todas las empresas coligadas de este sector fueron agrupadas bajo la misma cobertura y se est realizando un esfuerzo para aumentarlas ventas externas, a pesar de que el 70% de las mismas continan destinadas

a GM. La irona es que el antecesor de Jack us el flujo de caja para tornar factibles las adquisiciones y despus presidi la compaa mientras ella perda terreno al comenzar los aos 90. Las prdidas del negocio principal, el mercado norteamericano de automviles y camiones, sobrepasaban los US$ 15 mil millones. La solucin para los problemas es revitalizar a la empresa justamente en Estados Unidos, que representa las tres cuartas partes de los ingresos de US$ 100 mil millones provenientes de la venta de autos en los primeros nueve meses de 96. Las operaciones internacionales son sin duda las joyas de la corona, ya que van muy bien, principalmente en Europa, donde GM es una de las empresas montadoras de automviles ms lucrativas. La reorganizacin realizada en la GM revela el esfuerzo necesario a las grandes corporaciones para reposicionarse estratgicamente y concentrar esfuerzos en su negocio principal, para mejorar su competitividad. Tambin es muy significativo el hecho de que las operaciones internacionales se muestren ms rentables que las de la matriz, poniendo en evidencia una gestin internacional ms eficaz que la local.

PERSPECTIVA DE GESTIN LOCAL

Los cambios estructurales en la economa mundial se hicieron ms visibles en los pases desarrollados durante la dcada de 1970, ya que el adelanto de la integracin econmica mundial aument la competicin por los mercados nacionales, modificando drsticamente el mbito empresarial. El aumento de las exportaciones de los pases de Extremo Oriente para Europa y sobre todo para Estados Unidos inicialmente de las empresas japonesas y, despus, de las de Corea del Sur, de Taiwan, etc. provoc un fuerte impacto en esos mercados. Uno de los sectores ms afectados fue la industria automovilstica de Estados Unidos, que comenz a ser fuertemente amenazada por los fabricantes japoneses, como Honda y Toyota, entre otros. En pocos aos, los automviles japoneses conquistaron la preferencia de grandes segmentos del mercado, haciendo que empresas como General Motors y Ford registrasen reducciones en sus ganancias y en su participacin de mercado. La crisis de las organizaciones en Estados Unidos y Europa, as como tambin en Brasil, se origina en las mismas estrategias que las tornaron exitosas en el pasado, siendo que una de las principales fue la diversificacin de negocios, que hizo que las empresas actuasen en forma verticalizada u horizontalizada. Muchas optaron por la horizontalizacin y comenzaron a operar en sectores de poca o ninguna sinergia. El grupo Bunge & Born, en Brasil, es un ejemplo de esa estrategia. Al comenzar sus actividades en 1908, en el sector de alimentos, importaba trigo a travs de la empresa Moinho Santista. En seguida, comenz a producir bolsas para harina de trigo, iniciando su actuacin en el sector textil. Posteriormente, entr en los negocios ms variados, tales como fertilizantes, pigmentos, pinturas y cemento, llegando a actuar en el sector inmobiliario y en el rea de aviacin agrcola. Indudablemente exitosa hasta los aos 80, esa estrategia transform a Bunge & Born en uno de los mayores grupos del pas.

Otra forma de diversificacin es la verticalizacin, mediante la cual, la empresa pasa a producir, total o parcialmente, los componentes o tems intermediarios que integran su producto final. Las estrategias de diversificacin tienen como objetivo reducir riesgos de prdida de rentabilidad, ya sea por la presencia en diversos mercados, ya sea por el control de la cadena productiva. Organizativamente, su consecuencia son empresas de gran complejidad, con muchos niveles jerrquicos, lentas en la toma de decisiones y con bajo nivel de productividad, por causa de la dispersin del foco de gestin en relacin a los factores crticos del negocio principal. Con el aumento de la competicin internacional por los mercados, gradualmente se instala un movimiento de "desmontaje" de las grandes empresas. Entre las tcnicas utilizadas para ese objetivo, la herramienta ms conocida es la reingeniera. Esta es tambin la era del Kanban, del Just-in-Time, del Downsizing, de la Tercerizacin, de las normas ISO, de la Calidad Total, etc. Todas son tcnicas de gestin que pretenden la racionalizacin y la simplificacin de los procesos internos, la reduccin de stocks y la mejora en la calidad. Su adopcin ocurri en un gran nmero de empresas, en la tentativa de reducir costos y aumentar la productividad. Y en muchas de ellas, gracias a su aplicacin adecuada, realmente se registraron mejoras de eficiencia, mediante la reduccin de niveles jerrquicos y de funciones, disminucin de los costos financieros, reducciones de defectos en los productos, aumentos de productividad y reducciones en los costos operativos. Otro cambio que ocurri en la gestin de muchas empresas en todo el mundo, incluso en Brasil, se produjo mediante su reestructuracin en torno de su negocio principal o core business. Con eso, fueron vendidos o desactivados los negocios que no tenan sinergia o que estaban fuera de sus especialidades o cultura organizativa. Ocurri en el ya citado grupo Bunge & Born, que vendi un gran nmero de negocios y promovi una amplia reorganizacin administrativa y corporativa, incluyendo la reduccin del cuadro de personal, para concentrarse en su principal sector de actividades: alimentos, que era, por coincidencia, su negocio inicial. En diversas empresas, las tentativas de mejorar resultados mediante la reduccin de personal no confirmaron las expectativas. En Estados Unidos, un estudio reciente cuantific los casos en que los cortes de personal no alcanzaron los resultados esperados: en 58% de ellos, la productividad permaneci estable o disminuy; en 41%, las ganancias netas no mejoraron. Tenemos all un indicador de las limitaciones de las tcnicas de gestin orientadas hacia mejoras de productividad y eficiencia de las operaciones internas de las empresas. Otra cuestin fundamental a considerar sobre la eficacia de esas tcnicas de gestin es el hecho de que diversas empresas que las emplearon, aunque obtuviesen buenos resultados para mejorar la eficiencia y productividad, no se han tornado globalmente competitivas. La empresa brasilea productora de autopiezas, Metal Leve, es un ejemplo de eso. A pesar de ser considerada un modelo de eficiencia productiva, tuvo su control accionario vendido en junio de 1996 al consorcio Bradesco-Cofap-Mahle. Considerando que la

empresa no presentaba un nivel de competitividad global para atender a las nuevas exigencias de las fbricas que montan automviles, sus accionistas decidieron salir del negocio. De aqu se deduce que las tcnicas dedicadas a mejorar la eficiencia y la productividad internas de las empresas, no se estn ocupando del factor fundamental que es la globalizacin de la economa. Hoy no basta ser eficiente internamente; es necesario que la empresa sea competitiva globalmente para sobrevivir en una economa mundial cada vez ms integrada y competitiva. Jack Smith, "chairman" de General Motors, enfrenta el gran desafo de deshacer lo que hizo su antecesor en la dcada de los aos 80. El mayor fabricante de automviles del mundo va a seguir el ejemplo de la AT&T, que se subdividi en tres empresas, y va a cambiar dramticamente. El paso ms reciente hacia la reduccin de la GM fue la decisin de rematar su divisin de defensa, Hughes Eletronics, que debera rendir US$ 9,5 mil millones. Electronics Data Systems fue transformada en una empresa independiente y tasada en US$ 27 mil millones. El mercado apuesta que la prxima etapa ser Delphi, la divisin que produce autopartes. Todas las empresas coligadas de este sector fueron agrupadas bajo la misma cobertura y se est realizando un esfuerzo para aumentarlas ventas externas, a pesar de que el 70% de las mismas continan destinadas a GM. La irona es que el antecesor de Jack us el flujo de caja para tornar factibles las adquisiciones y despus presidi la compaa mientras ella perda terreno al comenzar los aos 90. Las prdidas del negocio principal, el mercado norteamericano de automviles y camiones, sobrepasaban los US$ 15 mil millones. La solucin para los problemas es revitalizar a la empresa justamente en Estados Unidos, que representa las tres cuartas partes de los ingresos de US$ 100 mil millones provenientes de la venta de autos en los primeros nueve meses de 96. Las operaciones internacionales son sin duda las joyas de la corona, ya que van muy bien, principalmente en Europa, donde GM es una de las empresas montadoras de automviles ms lucrativas. La reorganizacin realizada en la GM revela el esfuerzo necesario a las grandes corporaciones para reposicionarse estratgicamente y concentrar esfuerzos en su negocio principal, para mejorar su competitividad. Tambin es muy significativo el hecho de que las operaciones internacionales se muestren ms rentables que las de la matriz, poniendo en evidencia una gestin internacional ms eficaz que la local.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MULTINACIONALES

En este tpico, se recorrers los conceptos desarrollados por Christopher A. Bartlett y Sumantra Goshal, que trajeron una gran contribucin para el mejor entendimiento de las empresas con actuacin internacional en su libro Gerenciando empresa no exterior. Hasta el final de los aos 70, el suceso de una empresa multinacional dependa de la capacidad de atender a una de las siguientes demandas estratgicas: de un lado, adaptabilidad, de otro, economas de escala y sinergias. La adaptabilidad es la capacidad que las multinacionales tienen para poder atender a las necesidades particulares de cada mercado local con productos diferenciados, lo que se

logra mediante una alta sintona con las necesidades de cada uno de ellos. Para alcanzar ese objetivo, las empresas que actan en esos tipos de mercado tendan a estructurarse de manera descentralizada: sucursales con gran autonoma en las decisiones estratgicas y en el desarrollo de productos; y una oficina central dedicada con preponderancia al control de los resultados econmicos y financieros. Por economas de escala se entiende la capacidad de las multinacionales para atender a demandas ms homogneas de los mercados, con productos uniformes, tecnolgicamente actualizados y con precios competitivos. Ese desempeo se logra mediante:

La concentracin de la produccin en una misma unidad industrial, reduciendo los costos fijos unitarios y optimizando la utilizacin de las capacidades de produccin. Centralizacin de los esfuerzos de Investigacin y Desarrollo, reduciendo el tiempo de desarrollo y evitando la dispersin de recursos. Realizacin de compras de insumos en conjunto, obteniendo menores precios de los proveedores.

Cuando son presentados para mercados de demanda ms homognea, las empresas tendan a estructurarse en forma centralizada, con decisiones estratgicas tomadas en la oficina central y las sucursales operando con muy poca autonoma y limitada influencia en el desarrollo o la adaptacin de productos. Para una mejor comprensin de las estructuras organizativas de las empresas multinacionales, se describen a continuacin sus aspectos principales:

Configuracin de los recursos y activos. Esto muestra cmo la empresa distribuye sus fbricas, laboratorios y recursos humanos y financieros. Papel de las compaas subsidiarias en el exterior. Esto describe el papel de las sucursales internacionales con relacin a su autonoma para tomar decisiones estratgicas. Desarrollo y difusin de conocimientos. Esto identifica dnde se desarrollan y cmo son difundidas las capacitaciones tcnicas, operativas, mercadolgicas y de gestin.

La siguiente figura presenta, de manera resumida, cmo las corporaciones multinacionales tendan a organizarse para atender las demandas estratgicas predominantes en los negocios.

Grfico 23 Caractersticas organizativas de las corporaciones Las caractersticas organizativas presentadas corresponden a modelos ideales, a los cuales las empresas multinacionales en mayor o menor grado se aproximan.

CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS

Para comprender la naturaleza de la demanda estratgica de un negocio, es necesario conocer las caractersticas y necesidades de los mercados en que el mismo acta. Mucho se ha debatido sobre "mercado global", un fenmeno que resulta de la integracin econmica internacional y de la homogeneizacin cultural provocada por los medios de comunicacin de masas. De acuerdo con esa visin, los consumidores tienden, cada vez ms, a presentar necesidades homogneas, que podran ser atendidas por las empresas con productos "globales" o uniformes. Sin embargo, para muchos negocios, la generalizacin no corresponde a la realidad: diferencias culturales, religiosas, de hbitos alimenticios y de poder adquisitivo, entre otras, limitan el concepto de "mercado global". Un caso que permite ilustrar ese enfoque ocurri en Brasil, en 1990, cuando la Procter & Gamble lanz los paales Pampers Fases. El producto, a pesar de ser tecnolgicamente avanzado, lleg al mercado ms caro que los competidores. Los resultados fueron bajos volmenes de ventas y una prdida de US$ 65 millones. El suceso se alcanz cuando, despus de ser reformulado, el producto fue lanzado nuevamente con la marca Pampers Un a un precio competitivo, alcanzando el segundo lugar en el mercado, con una participacin de 27%. Al comenzar a ser comercializado en pases de Amrica Latina y Asia con caractersticas de renta per cpita similares a las de Brasil, el producto registr excelentes resultados.

Pero lo cierto es que existen mercados con necesidades ms homogneas y que pueden ser atendidos con productos globales, como el de commodities qumicas y productos farmacuticos. Para tener suceso, las empresas que actan en esos segmentos precisan ofrecer productos con precios y calidad competitivos, adems de una tecnologa actualizada. La empresa para construccin civil Tubos e Conexes Tigre, lder del mercado brasileo de tubos y conexiones, anunci que deber invertir inicialmente en Argentina, US$ 10 millones para la produccin local, siendo que la inversin podr llegar a US$ 50 millones en los prximos aos. La tecnologa todava no fue elegida, ya que el consumo argentino exige un dimetro estndar de los tubos de 110 milmetros, que en Brasil es de 100 milmetros. Otra diferencia es que en Argentina el material utilizado es el polipropileno, mientras que en Brasil se utiliza el PVC. El caso de la empresa Tigre demuestra diferencias de hbitos de consumo, aun en pases geogrficamente tan prximos, con gran intercambio comercial y en un segmento de tecnologa madura, en el cual la preferencia del consumidor final es un factor importante en la decisin de compra. En virtud de ello y a pesar de su liderazgo en el mercado brasileo, la empresa necesita desarrollar un nuevo producto y fabricarlo localmente para el nuevo mercado. El gigante norteamericano de comidas rpidas, McDonald's, abri su primer local en la India, donde, adaptndose a los hbitos religiosos hindes, su producto Maharaj Mac no contiene carne de vaca. "Ese fue el primer restaurante McDonald's en el cual no se utiliz la carne bovina", dijo Vikram Baksbi, representante de la empresa en la India. McDonald's conquist su fama con sus hamburguesas de carne de vaca. Pero los hindes, que representan ms de 80% de los 940 millones de habitantes, no comen esa carne y muchos de ellos son vegetarianos. "Nuestros productos fueron adaptados para el sabor y la cultura de la India", coment Bakshi, agregando que la empresa est adoptando muchos cuidados para atender la mayora vegetariana de la poblacin. El Maharaj Mac ser hecho de carne de oveja, consumida por los hindes y por los musulmanes, que tambin no comen carne de cerdo. Los empleados de McDonald's confan que, en la India, la empresa no enfrentar los mismos problemas de Kentucky Fried Chicken y de Pepsico Inc., que fueron acusadas de "imperialismo cultural". Bakshi afirm que McDonald's de la India cuyo emblema es un ala de pavo real atrs del clsico arco de la red tiene una participacin de inversores locales (50%), hecho por el cual no es clasificado como empresa extranjera. "McDonald's de la India es una empresa indiana", dijo Bakshi. Segn l, 98% de los alimentos usados por la red sern comprados en el mercado local. Este caso demuestra la importancia de la cultura y de la religin en el comportamiento de los consumidores, exigiendo que la empresa efectuase cambios en los productos comercializados y hasta en su identidad visual para adaptarse a un mercado con caractersticas muy diferentes en relacin con la cultura occidental.

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN DE EMPRESA

Para generar competitividad global, una empresa puede recurrir a tres tipos bsicos de estrategias, ya sea en forma aislada o combinndolos. Integracin de las actividades internacionales Ese tipo de estrategia es aplicado de forma plena por multinacionales que actan en diversos pases, ya que, a travs de la integracin de sus actividades internacionales, pueden alcanzar economas de escala y sinergias en produccin, compras, marketing, finanzas e Investigacin y Desarrollo. Empresas con actuacin local pueden integrar sus actividades al comercio internacional, pero en menor grado, por la importacin de materias primas, componentes y productos finales con menores costos y mejor calidad. Alianzas estratgicas internacionales Ese tipo de estrategia procura desarrollar asociaciones formales o informales con proveedores de productos tecnolgicamente diferenciados, con clientes globales y con competidores internacionales. Sus objetivos pueden ser: mejora de la eficiencia operativa, actualizacin tecnolgica, aumento de ventas en el mercado local a travs de complementacin de la lnea de productos o expansin de las ventas internacionales. La figura abajo ilustra las alternativas estratgicas de globalizacin de un negocio.

Cuadro 6 La importancia del proceso de globalizacin de los negocios puede ser evaluada por el informe de 1995 de la OMC, que indica que las transacciones internacionales entre empresas multinacionales alcanzarn US$ 2 billones, correspondiendo a 41% del valor total de las transacciones internacionales de productos.

Ventajas Competitivas
Segn Michael Porter, las estrategias dirigidas a la racionalizacin de procesos, mejoras en la eficiencia operativa y reduccin de estructuras no generan ventajas competitivas de

largo plazo. Pudiendo ser reproducidas por los competidores con relativa rapidez, ellas elevan el nivel de exigencia de productividad para todo el sector. En Brasil, la ISO ilustra de forma ejemplar esa afirmacin: desde la primera certificacin, en 1987, fueron emitidos 1.500 certificados, de los cuales 344 se otorgaron en 1996 y 355 de enero a julio de 1996. Dentro de algunos aos, la certificacin ISO dejar de ser una ventaja competitiva para tornarse una exigencia de los clientes. Es lo que ya viene ocurriendo con las empresas de autopartes con relacin a las montadoras de vehculos. Debido a su complejidad, as como a las caractersticas particulares de cada empresa y de los mercados, las estrategias de globalizacin, cuando son adecuadas y exitosas, se tornan una ventaja competitiva de largo plazo, porque no pueden ser reproducidas de manera genrica, aun por empresas competidoras.

Factor Crtico para la Globalizacin

Para ser competitiva globalmente, la empresa precisa alcanzar un equilibrio dinmico entre uniformidad y diversidad. La armonizacin de esas tendencias conflictuantes se extiende desde la definicin de las caractersticas de los productos hasta la configuracin organizativa. Se trata de un desafo a ser solucionado para que las empresas multinacionales se capaciten para atender simultneamente las demandas estratgicas de adaptabilidad y de economas de escala.

El Conflicto Global Versus Local

El conflicto global (centro) versus local (partes) es intrnseco a las organizaciones polticas, sociales y culturales de la humanidad. La historia es rica en ejemplos de movimientos pendulares de la supremaca, ya sea del centro o de las partes, y de la importancia de la cultura en la formacin de las organizaciones. El Imperio Romano fue la organizacin dominante de la mayor parte del mundo conocido durante siglos y fue destruido por movimientos de pueblos "brbaros" que, gradualmente, desorganizaron al poder central. Uno de los factores que contribuyeron para la larga supervivencia de la Pax Romana fue la capacidad de incorporar a su cultura conocimientos cientficos y religiosos de los pueblos dominados, como el ejemplo de la asimilacin de la cultura helnica. Despus de la cada del Imperio Romano, el mundo occidental entra en la Edad Media, cuya caracterstica fundamental es la descentralizacin, con la consiguiente autonoma de las partes (feudos). Otro ejemplo registrado en la historia es el de los hebreos, quienes, conforme lo comprobado por investigaciones y excavaciones arqueolgicas, mantienen su identidad cultural y religiosa hace ms de 4 milenios. Aun habiendo pasado por diversas disporas y sufrido persecuciones sistemticas en los pases donde se instalaron y a pesar de haber incorporado elementos culturales y lingsticos de los pueblos entre los cuales vivieron, su unidad cultural est fundamentada en una religin que determina valores morales, ticos y un conjunto de reglas que regulan rgidamente el comportamiento de los individuos y de la

sociedad. Finalmente, despus de casi 2 mil aos de la ltima dispora, reconstituyeron un Estado nacional: Israel. En las organizaciones multinacionales, el conflicto global versus local es permanente, oponiendo la matriz y sus sucursales. Necesidades especficas de mercado, diversidades culturales, intereses "parroquiales" de grupos e individuos constituyen factores limitadores para la creacin de una organizacin que equilibre esos aspectos dispares, factor clave para alcanzar simultneamente la adaptabilidad y las economas de escala. Las empresas que estn obteniendo suceso en su reorganizacin para alcanzar ambas demandas estratgicas son llamadas transnacionales. Organizaciones transnacionales En funcin de la bsqueda de la competitividad global estn ocurriendo movimientos pendulares en muchas organizaciones multinacionales: las que son centralizadas han aumentado la autonoma de sus sucursales internacionales para adaptarse a las necesidades de los mercados locales, mientras que las descentralizadas vienen integrando sus actividades internacionales para captar economas de escala y sinergias. Qu pretenden las multinacionales con tales alteraciones en su forma de actuacin internacional? Transformarse en empresas transnacionales que, segn Bartlett y Ghoshal, tendran las siguientes caractersticas ideales de organizacin:

Configuracin de la estructura. Actividades y recursos dispersos entre muchos pases, pero operando de manera interdependiente y aprovechando las especializaciones y vocaciones de cada unidad local. Papel de las subsidiarias en el exterior. Contribuciones diferenciadas para operaciones mundiales integradas en produccin, tecnologa, marketing, etctera. Desarrollo y difusin del conocimiento. Conocimiento desarrollado en conjunto y compartido en todo el mundo, con el aprovechamiento de reas de competencia y especializaciones de las unidades locales.

La figura abajo resume las caractersticas organizativas de las corporaciones transnacionales en comparacin con las multinacionales tradicionales.

Grfico 24.Caractersticas organizacionales de las corporaciones internacionales Las transnacionales se destacan por la alteracin que realizaron en la forma de gestin tradicional que era caracterstica de las multinacionales. La importancia de las fronteras nacionales para sus operaciones y el origen de los productos, materias primas y conocimientos estn dejando de ser relevantes, mientras comienza a ganar importancia su capacidad de contribuir para el aumento de la competitividad global. El objetivo estratgico es que el todo optimizado de la corporacin sea mayor que la suma de las partes, o sea, de sus unidades internacionales. Para que se evale la importancia de las empresas multinacionales en la actualidad, basta saber que, sumadas, las ventas de las 200 mayores empresas mundiales equivalen a ms de 25% de la actividad econmica del mundo. Otro indicador: entre las cien mayores economas del mundo, ms de la mitad est constituida por empresas, y no por pases. La facturacin de General Motors, por ejemplo, es superior al PBI de Dinamarca; la de Ford, mayor que el PBI de frica del Sur; la de Toyota, superior al PBI de Noruega. Producto global Para alcanzar la competitividad global, el primer desafo que se le presenta a la empresa es la capacidad de solucionar un dilema fundamental: hasta dnde homogeneizar sus productos, de modo de volver factible la captacin de economas de escala y sinergias, sin perder en el proceso las caractersticas especficas que atiendan a las necesidades particulares de los mercados en que acta. La solucin del dilema depende de cada mercado en particular, de las caractersticas intrnsecas de los productos y de cmo la empresa est configurada en las actividades de

produccin, tecnologa, compras y logstica. O sea, no existe una solucin nica, que pueda ser generalizada y aplicada indistintamente a cualquier sector. No existe tampoco una solucin nica que pueda ser vlida para distintas empresas de un mismo sector. En ese cuadro, fue ejemplar la situacin que ocurri con los vehculos Tipo de Fiat en 1996. Producidos en Italia y exportados para Brasil, los coches se incendiaban all. Por qu? Se lleg a la conclusin de que el problema ocurra por causa de una pieza del motor, fabricada con material no adecuado a las condiciones de uso en el pas, donde los motores de automvil se lavan con queroseno, a diferencia de lo que acontece en otros mercados. Fiat tuvo que sustituir la pieza en 160 mil vehculos, con significativas prdidas econmicas y, principalmente, con la imagen de la empresa comprometida. De ah viene la importancia de conocer el mercado y proyectar productos que lleven en cuenta sus caractersticas y necesidades. Fue lo que hizo despus la misma Fiat, con gran suceso, al lanzar el Palio, su coche mundial. En la fase de desarrollo del producto, fueron considerados los aspectos especficos de los mercados donde el automvil sera comercializado. As, sobre una base global comn, que permite generar economas de escala, fueron introducidos pequeos cambios, como la traba de la marcha atrs, que atiende a una necesidad especfica del mercado brasileo. El producto que presente estructura comn, que permita aprovechar economas de escala, y pueda sufrir pequeas variaciones para atender a necesidades especficas de diferentes mercados puede ser llamado "producto glocal" es global y local al mismo tiempo. La figura abajo expone el equilibrio dinmico entre la uniformidad, necesaria para alcanzar economas de escala, y la diferenciacin, esencial para tener adaptabilidad a los mercados. Se recurri a la imagen de la balanza para ilustrar la realidad inestable de las relaciones entre producto, necesidades de mercado y tecnologa, que exige de las empresas un esfuerzo permanente de actualizacin frente a los constantes cambios en el ambiente en que operan.

Cuadro 7 Factores crticos en la globalizacin

MATRIZ DE GLOBALIZACIN
Para facilitar la comprensin de las reas en las cuales es posible que una empresa aproveche economas de escala y sinergias, se agruparan sus actividades en tres tipos de funciones bsicas:

Negocio
Son las actividades que dirigen el flujo de productos y servicios al mercado consumidor y que definen e implementan decisiones estratgicas para asegurar la continuidad de la empresa. El encaminamiento del flujo de productos y servicios al mercado es realizado por las actividades mercadolgicas, incluyendo gestin de producto, precio, distribucin y comunicacin (propaganda y promocin). La conduccin estratgica incluye acciones que aseguran la competitividad de la empresa a largo plazo, tales como alianzas estratgicas, joint ventares y expansin internacional. En las empresas que actan internacionalmente, la estrategia mercadolgica de producto o lnea de productos debe ser global, a ser implementada con tcticas y acciones ajustadas por las sucursales locales, pues son ellas las que conocen en profundidad las condiciones especficas de sus mercados. Es dentro de ese concepto que debe ser entendida la mxima de Percy Barnevik, principal ejecutivo de ASEA Brow-Boveri: "Pensar globalmente y actuar localmente". Las estrategias y acciones que procuran asegurar la competitividad de la empresa a largo plazo son de responsabilidad de la corporacin, pues las unidades locales no disponen del conjunto de informaciones necesarias para desempear tal funcin. El negocio tiene el papel fundamental de definir cul es el nivel ptimo de homogeneizacin de los productos, de modo que cree las condiciones para el aprovechamiento de economas de escala para, simultneamente, atender a las necesidades especficas de los mercados.

Actividades de Apoyo
En esta funcin estn agrupadas las actividades que, asegurando la disponibilidad fsica de los productos ofrecidos al mercado, afectan directamente las variables mercadolgicas del negocio. stas son: Compras Actividades que afectan el negocio en lo que respecta a costos, calidad y disponibilidad fsica de materiales, pues deben asegurar las materias primas para la fabricacin de los productos o de productos finales para comercializacin.

Produccin Son las actividades industriales que transforman insumes en productos finales, influenciando el negocio en relacin a costos, calidad, disponibilidad y distribucin de productos. Logstica Relacionadas a movimientos de materias primas, almacenamiento y distribucin fsica de productos al mercado, estas actividades afectan el negocio en lo que respecta a costos, interrupciones en la distribucin y tiempo de abastecimiento (lead time) de las materias primas y productos acabados. Tcnica Son las actividades relacionadas a especificaciones de insumos y productos, actualizacin de procesos productivos, definicin de calidad de materias primas y productos finales, as como tambin el desarrollo y adaptacin de productos. Afectan el negocio en lo que se refiere a calidad y costos de productos finales y materias primas, alcanzando tambin el mantenimiento de actualizacin tecnolgica.

Organizacin
Esta funcin comprende la base sobre la cual operan el negocio y las actividades de apoyo y la dinmica de su mutua relacin. Se agrupan ah: sistemas de informacin, estructura, procesos de gestin, recursos humanos y cultura organizativa. Para fines didcticos, se considera que las reas funcionales de administracin y finanzas se agrupan en el tem organizacin. La organizacin es fundamental para dar impulso o limitar el aprovechamiento de economas de escala y sinergias. Generalmente, en las multinacionales su nueva configuracin es un factor crtico de suceso para aumentar la competitividad global. La matriz de globalizacin presentada en la siguiente figura sintetiza grficamente la relacin mutua entre negocio, actividades de apoyo y organizacin.

Cuadro 8 Los mayores potenciales de generacin de economas de escala y sinergias residen en las actividades de apoyo. Son ellas las que aseguran a la empresa ventajas competitivas estratgicas, porque determinan los niveles de costos, calidad y disponibilidad de productos para que el negocio atienda a los mercados. La organizacin, por ser factor de estmulo o de limitacin a la integracin de las actividades de apoyo y del negocio, ser tratada en seguida. Despus de eso, al final del trabajo, dedicaremos nuestra atencin al aspecto ms relevante para la competitividad global: el negocio. Adems de atender a las necesidades de los mercados mediante el desarrollo de la estrategia y de la gestin del compuesto mercadolgico, es el que define el grado de uniformidad de los productos. Esta decisin delimita el potencial de ganancias a ser obtenido a partir de la integracin internacional y la optimizacin de las actividades de apoyo.

GLOBALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO

En este tema serian presentados los diferenciales competitivos que una empresa puede alcanzar, aprovechando economas de escala y sinergias en sus actividades de suministros, produccin, logstica y tcnica.

GLOBALIZACIN DE COMPRAS
Oportunidades El diferencial competitivo en la globalizacin de compras es el aumento en el poder de negociacin de la empresa junto a los proveedores, obtenido por medio de negociaciones conjuntas de insumes y productos. O sea, en vez de que las compras sean hechas de forma independiente por diversas unidades de la empresa nacional o multinacional la operacin pasa a ser conjunta. Con eso, es posible comprar con reducciones en los

precios, obtener de los proveedores garanta de suministro de productos en periodos de escasez y tambin aportes tecnolgicos. Las ventajas en los precios no son un resultado exclusivo del aumento del volumen de compras. Las reducciones en los precios se pueden alcanzar tambin en otras situaciones. Cuando ms de un tem es comprado de un mismo proveedor, la negociacin debe involucrar al conjunto de tems y, con eso, el "paquete" saldr ms barato. Por otro lado, cuando unidades locales o internacionales de una misma empresa dejan de comprar de forma aislada y comienzan a negociar sus insumos conjuntamente, identifican que un mismo proveedor vende a precios diferentes para cada una de ellas. O, todava, que existe un proveedor ms competitivo. En esos casos, es relativamente fcil abastecerse por el menor precio. Qu hacer, entretanto, cuando la empresa no tiene capacidad para proceder de ese modo? Una alternativa para aumentar los volmenes negociados con proveedores es la formacin de consorcios de compras pools con empresas competidoras, locales o internacionales. Con esa estrategia, es posible contrarrestar parcialmente el poder de negociacin de las grandes empresas competidoras en lo que se refiere a los volmenes negociados y obtener menores costos de materia prima. Los aumentos en los volmenes comprados tambin abren acceso a proveedores internacionales, ya que, para realizar una importacin, es necesario tener lotes econmicos mnimos que absorban sus costos fijos y tornen posible la contratacin de fletes internacionales econmicos. Lo que generalmente dificulta la formacin de los pools de compra es la gran desconfianza entre los posibles participantes en lo que se refiere a la confidencialidad de costos, volmenes y proveedores. Su ventaja, como ya se coment, es permitir reducciones en los costos de las materias primas, lo que muchas veces puede tornar posible el mantenimiento de posiciones de mercado de las empresas locales. Las empresas multinacionales de tipo descentralizado son las que presentan mayor potencial de beneficios cuando globalizan sus compras, ya que disponen de un conocimiento disperso y fragmentado de la estructura de proveedores, tanto locales como globales. Al integrar las informaciones sobre la estructura de la oferta y realizar negociaciones conjuntas, ellas obtienen oportunidades de reducciones de costos en plazos relativamente cortos. Una tendencia actual en la actividad de compras es la bsqueda sistemtica de proveedores internacionales que ofrezcan precios y calidad competitivos para ser comparados a los de los proveedores usuales, con oficina central en el mismo pas de actuacin de la empresa o de la sucursal internacional. Se trata de un cambio estructural en la gestin de las compras de materias primas o productos acabados, conocida como abastecimiento global (global sourcing). Entre las reas de la empresa, ya sea ella nacional o multinacional, la actividad de compras es una de las que ms incitan diferenciales competitivos de reduccin de costos de materiales, mediante la identificacin y aprovechamiento de proveedores internacionales ms competitivos. Con la creciente desregulacin de los mercados, los proveedores internacionales hasta entonces limitados por aranceles aduaneros y barreras indirectas,

comenzaron a actuar agresivamente en los mercados antes cerrados, ofreciendo mejores precios y calidad superior a la de los proveedores locales. Las compras conjuntas y el global sourcing han provocado un nuevo posicionamiento de la actividad de compras en diversos sectores como una de las ms importantes para promover la competitividad global de las empresas. Las empresas de pinturas del grupo Bunge & Born, Tintas Coral (Brasil), Alba (Argentina) e Inca (Uruguay), informaron que hace un tiempo (1995) formaron un Grupo Internacional de Compras, para negociar en forma conjunta sus principales materias primas. Los resultados iniciales ya alcanzados fueron excelentes, pues se estn obteniendo descuentos entre 10% y 12% en los precios anteriormente practicados por los proveedores. Este caso ilustra el gran potencial de reducciones en los precios de las materias primas cuando una multinacional, independientemente de la estructura adoptada, negocia en forma conjunta sus compras con los proveedores. Unisys, fabricante de equipos de informtica, produjo computadoras personales Aquanta Pentium DX en Brasil. La decisin fue originada por el buen resultado alcanzado durante los aos 1993, 1994 y 1995, por los productos importados o montados por industrias locales en sistemas de cooperacin. La empresa vendi 27 mil computadoras por ao, lo que ya justifica la produccin local. La matriz americana va centraliz la compra de componentes. En Brasil, fueron adquiridos componentes en con precios competitivos o que no compensaron la importacin como los monitores. El caso de Unisys demuestra cmo una multinacional puede usar la ventaja de comprar globalmente componentes y al mismo tiempo aprovechar oportunidades de abastecerse con proveedores locales ms competitivos. La vuelta al mundo en busca de los mejores precios, una de las mximas impuestas a la industria automovilstica, no lleg slo a los productores brasileos de autopartes, casi todos se prepararon para el Juego duro del mercado global. La fbrica de camiones y mnibus que Volkswagen construyo en Resende (RJ) la primera del mundo que opera 100% en el sistema de "consorcio modular", con el proveedor montando el vehculo es la prueba de que la frmula puede ser transportada fcilmente para cualquier sector. Un navo en algn punto entre Mxico y Santos, en la costapaulista, llev en ese tiempo (996) un cargamento inusitado. Eran 2,2 mil toneladas de vigas reticuladas de acero, ya soldadas y pintadas, que sirvieron de estructura para el techo y parte de las paredes laterales de la nueva fbrica, cuya obra termin el da primero de noviembre. No, no se engae. No es que las estructuras metlicas hayan sido compradas en Mxico porque en aquel pas est el ms tradicional fabricante de vigas reticuladas de acero del mundo. Las vigas reticuladas mejicanas viajaron cerca de dos semanas para cubrir la fbrica de Sesende porque no hubo en Brasil un proveedor que pudiese atender a la empresa montadora de la forma deseada. "Optamos por comprar las estructuras metlicas en Mxico por tres razones: precio, tecnologa y rapidez en la entrega", afirm, sin revelar ms detalles del negocio, el gerente de Volkswagen en Brasil, Roberto Barretti, responsable por el proyecto de Resende.

No fue la primera vez que esa poltica dej a prestadores de servicios y proveedores casi garantizados en el aire. Siendo casi desconocida en Brasil, la empresa constructora espaola Cubiertas se asoci a la pequea Triunfo, de Paran, y se adjudic el contrato de construccin civil de la fbrica. En la cabina de pintura, otra sorpresa. Despus de mucho consultar sobre el costo de instalacin, Volks firm contrato con la firma alemana Eisenmann, sin cualquier experiencia anterior en territorio brasileo. Este caso refleja la importancia del global sourcing como estrategia para aumentar la competitividad de una empresa, reduciendo costos y plazos de entrega aun en casos de inversiones. Seala tambin las oportunidades de introduccin de las empresas locales en el proceso de globalizacin un tema que ser profundizado en los prximos tpicos.

GLOBALIZACIN DE LA PRODUCCIN Oportunidades

El diferencial competitivo en la globalizacin de la produccin es la distribucin ideal de la fabricacin entre diversas unidades productivas de la empresa, aprovechando sus orientaciones, capacidades y menores costos productivos. Son resultados de esta estrategia: las reducciones en los costos de los productos fabricados, la expansin en la capacidad productiva, las mejoras en la productividad, la postergacin de inversiones y hasta el cierre de unidades productivas. Empresas multinacionales o nacionales con ms de una unidad productiva pueden alcanzar tales resultados cuando empiezan a considerar a sus fbricas como un sistema productivo integrado. La decisin de dnde producir se adopta no slo en funcin de la localizacin, sino de la competitividad de la unidad industrial o sea, es seleccionada la fbrica independientemente de dnde est situada, y no necesariamente aquella ubicada en el mercado local a ser atendido. Este cambio de enfoque permite la especializacin de la fabricacin de productos en las unidades productivas que presenten mayor eficiencia a costos menores. La especializacin en la fabricacin de un producto tiene como ventaja disminuir o eliminar los tiempos y costos variables necesarios para las alteraciones en la lnea o en el proceso de fabricacin, conocidas como set up. La disminucin de los "tiempos muertos" entre dos lotes de produccin optimiza la utilizacin de la capacidad de los equipos y reduce costos de limpieza, mejorando la productividad y disminuyendo costos unitarios fijos de produccin. Son ejemplos de set up: la limpieza de reactores cuando existe cambio de productos en empresas que trabajan por lotes o batcbesy el cambio de herramientas en empresas que fabrican piezas y componentes. Dependiendo del tipo de producto y del proceso productivo, los tiempos y costos del set up pueden ser uno de los principales factores determinantes de la productividad de un equipo. Es lo que ocurre en la fabricacin de productos de qumica fina, cuyas instalaciones son de usos mltiples, sirviendo para la fabricacin de diversos productos.

Con frecuencia el cambio de un producto para otro exige una demorada limpieza de las instalaciones, lo que reduce la productividad. Se presentar a continuacin un simulacro simplificado del impacto del set up en la capacidad de produccin. Ver Grfico 27 Como se ve, al especializarse la produccin de X en una fbrica y la de Y en otra, la ganancia es de 24 horas de produccin semanal. O sea, existe una mejora de 11% en la productividad, obtenida por la eliminacin de cuatro set ups semanales, necesarios cuando las fbricas operaban sin especializacin. La especializacin de las unidades de produccin lleva tambin a la optimizacin del equilibro de las cargas de trabajo (work load balance) entre ellas, resultando en una ampliacin de la capacidad productiva total. Con eso, el sistema productivo puede responder con mayor agilidad a los picos estacionales de demanda y postergar inversiones en la ampliacin de la capacidad de produccin. La figura abajo ilustra el concepto de competitividad en la produccin, donde se destaca la importancia de la racionalizacin de procesos productivos como factor parcialmente determinante de la competitividad cuando una empresa opera ms de una fbrica. En esos casos, la competitividad se alcanza cuando existe paralelamente una distribucin ideal de la produccin entre ellas.

Cuadro 9 En las empresas que operan con procesos continuos de produccin, como la industria petroqumica, la especializacin causa el aumento en el volumen de produccin y la mejor utilizacin de la capacidad productiva, generando un incremento de productividad y reduciendo los costos fijos unitarios de produccin.

Adems de las variables productivas, existen aspectos econmicos de produccin y de logstica que influyen tambin en la decisin de dnde producir. Entre ellos:

El costo de las materias primas y el embalaje. Los costos variables de produccin (energa, materiales auxiliares y de limpieza). Los costos de mano de obra directa de produccin. Los costos de logstica para distribucin al mercado.

Cuando la cuestin es la distribucin ideal de la produccin entre fbricas internacionales, las evaluaciones econmicas deben incluir el anlisis de los costos asociados a la exportacin e importacin de productos, tales como:

El costo de embalaje, como pallis y llenado de contenedores. El costo de transporte y almacenaje para el puerto de embarque. Los gastos portuarios y tasas de exportacin. El transporte y seguro internacionales. Los impuestos, gastos de importacin y logstica para la sucursal importadora.

Generalmente, los pases poseen programas de incentivos a las exportaciones, como draw back otros incentivos fiscales, que tambin deben ser incorporados en la evaluacin. Las financiaciones con costos reducidos para operaciones internacionales tambin pueden ser utilizadas en la exportacin de productos cuya produccin fue atribuida a otro pas. En el Grfico 28 se presentar un simulacro, comparando los costos de un producto X, fabricado en dos locales productivos con capacidad ociosa en pases distintos, con miras a especializar la produccin. La evaluacin econmica de la transferencia de la fabricacin del producto X de la unidad A para la unidad B resulta en una economa de US$ 100,00 por unidad, equivalente a la reduccin de 8,3% sobre el costo de A. Reducciones de ese tipo representan grandes ventajas competitivas, con gastos relativamente pequeos para estructurar la operacin. La transferencia parcial de la fabricacin de productos para otra unidad industrial puede resultar en la reduccin de los costos directos de produccin, con disminucin del cuadro de funcionarios o de turnos de trabajo. Cuando se puede eliminar el trabajo hecho en el periodo de la noche, sobre el cual inciden costos adicionales resultantes de la legislacin laboral, el impacto en la disminucin de costos es todava mayor. Los costos directos de produccin son fijos dentro de determinados volmenes de produccin; mientras que los volmenes fabricados evolucionan linealmente. As, dentro de intervalos de volmenes, una fbrica puede recibir nuevos lotes de produccin sin por eso aumentar sus costos directos, que permanecen igual. De la misma forma, dependiendo de la situacin, la unidad que los transfiere podr reducir sus costos directos de produccin.

Como la evaluacin econmica indica, cuando las fbricas son consideradas aisladamente, el costo total por unidad es de US$ 135,00 y el costo total es de US$ 540 mil. Cuando son consideradas como un sistema productivo integrado, el costo por unidad cae para US$ 122,50 mientras que el costo total alcanza US$ 490 mil. As, existe una reduccin de US$ 50 mil 9,2 % en el costo total. Esa economa es consecuencia de la eliminacin del turno de trabajo de la noche en la fbrica A, que es sustituido por la creacin de un turno normal en la fbrica B, lo que resulta en una economa de US$ 100 mil, que compensa los US$ 50 mil representados por los costos de logstica. Considerando el actual ambiente competitivo, reducciones en el costo de los productos pueden poner una empresa de manera diferenciada frente a la competencia. En casos extremos de especializacin de la produccin, se tiene el cierre total de las actividades de una unidad industrial, eliminndose todos los costos directos e indirectos a ella asociados. Pfizer invertir US$ 100 millones en Brasil, para aumentar en 50% su capacidad de produccin y crear un centro de investigaciones para adaptar sus productos al mercado local. Adems, pasar a incluir a Brasil entre los pases usados para lanzar nuevos medicamentos. La empresa inform que posee 40 plantas productivas en el mundo y pretende concentrar la produccin en unidades mayores y ms actualizadas, la fbrica brasilea ser una de ellas. La facturacin mundial de la empresa es de US$ 10 miles de millones, siendo que la inversin en Investigacin & Desarrollo es del orden de US$ 1,6 miles de millones. Brasil fue considerado como productor "sobreviviente" debido a la estabilidad econmica, al crecimiento del comercio exterior y a la aprobacin de la Ley de Patentes. Este ejemplo demuestra la importancia de la especializacin de la produccin para empresas que, como Pfizer, tienen productos con alto valor agregado y exigen grandes inversiones en Investigacin y Desarrollo y en unidades de produccin. Los factores impulsores de tal decisin son la posibilidad de reducir costos por el aumento en las escalas de produccin y el aumento de los volmenes de ventas, atendiendo a mercados regionales ampliados, como el Mercosur. Con esa estrategia, es posible mejorar la rentabilidad por el aumento en los volmenes de ventas y reducir costos, amortizando en menores plazos las altas inversiones en I&D y modernizacin de los parques industriales.

ASPECTOS CRTICOS PARA LA GLOBALIZACIN DE LA PRODUCCIN Sistemas de Informacin

La administracin de diversas unidades industriales como un sistema de produccin integrado es una tarea de gran complejidad. Eso porque, adems del gran nmero de variables involucradas en las decisiones, la situacin se agrava frecuentemente por la falta de sistemas de informaciones uniformes y comunes entre ellas. La falta de normalizacin ocurre porque no exista la necesidad de ella, ya que, hasta fechas recientes, cada fbrica se ocupaba de un nico mercado aqul donde estaba ubicada. La necesidad de aumentar la competitividad global ha hecho que las empresas traten de capturar economas de escala a travs de la especializacin de la produccin entre sus

fbricas. Para implementar esa estrategia, es necesario armonizar las informaciones de planificacin, control de la produccin; caractersticas tcnicas de los productos, estructura de costos, procesos y control de calidad, entre otras. Eso genera la necesidad de inversiones en informtica y el desarrollo de una base comn de datos que permita conocer en detalle las operaciones en cada unidad industrial y posibilite la elaboracin de planos estratgicos de produccin para el sistema productivo como un todo.

Planificacin y Control
Dada la integracin de las unidades industriales en un sistema productivo, la planificacin y el control de la produccin se convirtieron en aspectos crticos para el efectivo aprovechamiento de economas de escala a travs de la especializacin de la produccin. La planificacin de la produccin se debe hacer en dos etapas: inicialmente, es necesario desarrollar un plan estratgico para la distribucin ideal de las producciones, definiendo dnde, cunto y cules productos fabricar en cada unidad productiva. A partir de esas definiciones, cada unidad debe desarrollar su planificacin de produccin detallada de corto y mediano plazo, que alimentar el sistema de planificacin de compras de las unidades locales y de la corporacin. La distribucin de la produccin entre las diversas unidades productivas, independientemente de los mercados atendidos, genera una gran interdependencia entre ellas. As, fallas en la produccin suelen perjudicar la atencin de todos los mercados. Otra consecuencia de la especializacin de la produccin es la disminucin de la flexibilidad del sistema productivo para responder eficientemente a desvos entre lo planificado y lo realizado. Por esos motivos, es de vital importancia la elaboracin de las previsiones de ventas con alta confiabilidad, pues son ellas la base para la planificacin global y local de produccin y compras. Errores en tales previsiones pueden provocar fallas en la atencin a los mercados o altas inversiones en stocks, cuya consecuencia es la reduccin de la rentabilidad local y global. Procesos de decisin La distribucin ideal de la produccin entre diversas fbricas comprende un gran nmero de variables que influencian el resultado y que se alteran con el pasar del tiempo. En los casos de poca complejidad, es posible realizar estudios de factibilidad tcnico-econmica con base en modelos simplificados para comparaciones de productividad y costos. Sin embargo, la mayora de los casos es compleja, demandando el empleo de mtodos cuantitativos, como la investigacin operativa, que desarrolla modelos matemticos de simulacro/ optimizacin correlacionando gran nmero de variables. Las principales ventajas de la utilizacin de modelos matemticos para la resolucin de ese tipo de problema son que:

Se basan en informaciones cuantitativas; por lo tanto, los resultados obtenidos miden el impacto econmico y productivo de una decisin.

Permiten simular escenarios con rapidez y costos bajos, indicando alternativas y resultados esperados y reduciendo la subjetividad de las decisiones. Posibilitan realizar un nuevo simulacro, con actualizacin de la planificacin estratgica de la produccin cuando ocurren variaciones significativas en las premisas adoptadas. Inducen la armonizacin de los sistemas de informacin porque el desarrollo de los modelos demanda informaciones normalizadas y actualizadas de las unidades industriales.

La excelencia de los modelos matemticos como herramienta de gestin de la produccin est en permitir administrar conflictos entre sucursales y corporacin sobre la distribucin ideal de la fabricacin de los productos, ya que indican alternativas con menor nivel de subjetividad, reduciendo las "conjeturas" y los intereses parroquiales. Eso ocurre porque los modelos son construidos y alimentados a partir de las informaciones de cada unidad productiva y los resultados obtenidos con las simulaciones difcilmente podrn ser cuestionados. Precio de transferencia Uno de los aspectos ms polmicos en cualquier empresa multinacional es la definicin del precio de venta entre sus unidades productivas internacionales (transferprice). No existe una frmula general y perfecta que atienda a los intereses de todas las partes, dado que en cualquier situacin el lucro, parcial o total, permanece en una de las unidades. Por eso, los gerentes locales generalmente suelen considerar a esas operaciones como perjudiciales a los resultados de su unidad. Sin embargo, la falta del transferprice impide la implantacin de una estrategia de globalizacin de la produccin, ya que, en esos casos, cada operacin tiene que ser discutida separadamente, dando margen a una infinidad de negociaciones internas. Medicin de resultados Empresas que administran la produccin de sus unidades industriales de manera integrada necesitan modelos de medicin que diferencien los resultados de la gestin comercial local de aquellos generados por la optimizacin de la distribucin de la produccin. Ese cambio es crtico para evitar decisiones de formacin de precios de venta (prcing) basadas en informaciones que no identifiquen claramente los costos de los productos que sern vendidos. La utilizacin de las reducciones de costos de produccin para bajar los precios de venta o mejorar la rentabilidad debe ser tomada dentro de una visin corporativa, y no por las sucursales. Con relacin a la produccin, los resultados deben ser medidos en trminos de mejoras en la productividad local y global, adems por las reducciones en sus costos. El modelo de medicin de resultados debe estar integrado a la poltica de precio de transferencia entre sucursales, de manera que refleje con transparencia comercial y productivamente el origen de los resultados econmicos de cada sucursal.

La utilizacin conjunta del transferprice como modelo de medicin de resultados es fundamental para solucionar conflictos y resistencias en la implantacin de la estrategia de globalizacin de la produccin. Capacidad productiva La utilizacin de la capacidad productiva es otra variable determinante en cualquier estudio de distribucin ideal de la produccin, pues los costos fijos de produccin debern ser considerados o no, dependiendo del nivel de ociosidad. Cuando existe capacidad ociosa en la fbrica que recibir la produccin y la transferencia de la produccin no implica la creacin de un nuevo turno de trabajo, la evaluacin econmica debe solamente considerar los costos variables de produccin. Si la transferencia implica la contratacin de personal, tales costos deben ser incorporados a la evaluacin. Los mismos criterios deben ser utilizados en la evaluacin de los costos de la fbrica que est transfiriendo la produccin. Las alternativas de distribucin ideal de la produccin pueden obedecer a las siguientes formas:

Transferencias permanentes: cuando una fbrica presenta ventajas competitivas estructurales en relacin a otras, la produccin es centralizada en esta unidad e interrumpida definitivamente en las dems unidades. Transferencias estacionales: cuando existen oportunidades de ganancias de productividad en el sistema productivo, pero stas aumentan su costo total. Tales oportunidades acostumbran ocurrir en picos de periodicidad de la demanda y, aun con mayores costos, la especializacin de la produccin aumenta la disponibilidad total de productos. As, es posible atender al mercado con menores mrgenes de lucro unitario, que son compensados por un mayor volumen de ventas. Transferencias conjunturales: aprovechan oportunidades puntuales de obtener ganancias econmicas por disminucin en los costos de materia prima en una de las unidades industriales o por el aumento de la disponibilidad de productos para cubrir reducciones eventuales en la produccin de otras unidades, motivada por huelgas, averas de equipos, mantenimiento, etctera.

Estructura La gestin de la integracin de la produccin necesita ser centralizada en un rea corporativa altamente calificada, pues la distribucin ideal de la produccin entre unidades industriales es un trabajo complejo, tanto tcnica como polticamente. Para que sea eficaz, esa rea necesita conocer detalladamente las operaciones de cada sucursal, tener una visin del todo y gran flexibilidad para alterar la planificacin estratgica de la produccin cuando ocurran desvos relevantes frente a lo planificado. Otro aspecto fundamental de esa rea corporativa es la capacidad de negociar decisiones de redistribucin de la produccin entre las sucursales con mayor grado de racionalidad, obteniendo de ellas un compromiso en relacin a los resultados esperados.

Comentario Para que sean competitivas, las empresas que operan con ms de una unidad industrial necesitan producir ms y mejor con menos recursos. Ese objetivo slo se logra cuando ellas son eficientes en cada unidad industrial y, simultneamente, consiguen capturar economas de escala a travs de la distribucin ideal de la produccin entre ellas.

GLOBALIZACIN DE LA LOGSTICA
Oportunidades El diferencial competitivo en la globalizacin de la logstica es la garanta de regularidad en el flujo internacional de abastecimiento a menores costos. Con eso, es posible reducir costos de transporte y almacenaje; acortar tiempos de abastecimiento (lead time) de materias primas y productos acabados y disminuir defectos y averias. Las actividades relacionadas a la logstica de materias primas y productos finales adquieren gran importancia para las empresas que deciden integrar y ampliar sus actividades internacionales. El aumento de la interdependencia de las unidades locales y la utilizacin creciente de proveedores internacionales de materias primas y productos acabados generan mayor dependencia del flujo de abastecimiento internacional. Por lo tanto, la implantacin de una estrategia de globalizacin de compras y de produccin supone un soporte logstico eficaz, que opere con costos competitivos y asegure el flujo regular y confiable de productos y materias primas. El flujo internacional de mercaderas es una operacin compleja, no slo debido a la dispersin geogrfica de sus mltiples etapas y de su largo ciclo temporal hasta la conclusin, sino tambin porque la empresa pierde el control directo sobre los productos. Como stos comienzan a ser manipulados por prestadores de servicios, ella se torna dependiente de informaciones y de la gestin operativa de esos terceros en lo que se refiere al movimiento de los productos. La gestin eficiente de la logstica es crucial, pues, en un ambiente competitivo, la disponibilidad de materias primas y productos finales es vital para atender a las necesidades de mercados cada vez ms interdependientes y dispersos. La complejidad de la logstica internacional puede ser evaluada por las diversas etapas que la componen:

Emisin de documentacin. Transporte local hasta el puerto de embarque. Almacenaje Pago de gastos de embarque y cumplimiento de exigencias burocrticas. Embarque de los productos. Transporte internacional. Descarga de los productos en el puerto de destino.

Pago de gastos e impuestos de importacin y cumplimiento de exigencias burocrticas. Transporte local hasta la empresa importadora.

Huelga en Espaa para Fbricas Alemanas

La huelga de camioneros que se dio en Espaa provoc escasez de piezas y componentes en las fbricas de automviles de Alemania. A ejemplo de lo que fue hecho en la fbrica espaola de Mercedes-Benz, Volkswagen anunci que iba a suspender, por tiempo indeterminado, la produccin de los vehculos Polo en la unidad de Wolfsburg. La paralizacin tambin alcanz a la fbrica situada en Bocbum, que debi parar la lnea de montaje de los modelos Opel, como el Vectra. La huelga de los camioneros en Espaa entr en rigor y los huelguistas reivindican la reduccin, para 60 aos, de la edad mnima para jubilarse y el reconocimiento de varias enfermedades profesionales. Los efectos de la paralizacin fueron sentidos en la Bolsa de Frankfurt, donde las acciones de Mercedes-Benz bajaron 2,8 marcos. Esta noticia pone en evidencia la posicin central ocupada por la logstica en el proceso de globalizacin. Problemas que afecten el flujo internacional de productos aunque sean de naturaleza poltica provocan gran impacto en las operaciones de las empresas.

GLOBALIZACIN TCNICA Oportunidades

El diferencial competitivo en la globalizacin tcnica es la racionalizacin de esta actividad y la actualizacin tecnolgica de productos y procesos industriales. Los resultados son: reduccin del costo y tiempo de desarrollo de productos, identificacin e incorporacin de nuevas tecnologas, integracin y difusin de conocimientos tcnicos, reduccin de la diversidad de productos de las unidades locales. Otro beneficio es evitar la dispersin de recursos en la duplicidad de desarrollos o en desarrollos que no sean prioritarios para la corporacin. Cuando una empresa integra sus actividades tcnicas internacionales, las reas tcnicas locales tienen la importante misin de apoyar el negocio en la identificacin de las necesidades particulares de sus mercados y actuar en conjunto con el rea responsable por el proyecto de desarrollo, con miras a incorporarlas al nuevo producto. Ese tipo de interaccin y negociacin entre las reas tcnicas es fundamental para la formulacin del producto llamado "glocal". La velocidad de los cambios tecnolgicos es una de las principales caractersticas de la actualidad. En ninguna poca de la historia de la humanidad la evolucin del conocimiento y la innovacin tecnolgica fueron tan rpidas. En el actual escenario de alta competicin por los mercados, la tecnologa pas a ser uno de los principales diferenciales competitivos de empresas y naciones. Son innumerables los ejemplos de cambios tecnolgicos que alteran radicalmente grandes segmentos de

mercado. El ms evidente de ellos es la historia de los microchips: desarrollados inicialmente para el procesamiento de datos en computadoras de gran capacidad, ellos son responsables por una verdadera revolucin tcnica y de comportamiento en la vida de las personas y de las empresas sobre la forma de computadoras personales baratas y de fcil manejo. La actualizacin tecnolgica se ha tornado cada vez ms decisiva en el suceso o fracaso para las empresas. IBM es un ejemplo de eso. La decisin de seguir invirtiendo en computadoras de gran capacidad (mainframe), en vez de entrar en el nuevo mercado de computadoras personales, llev a la empresa, en pocos aos, a perder una significativa participacin en el mercado y con grandes perjuicios. Otro aspecto relacionado a la tecnologa es la frecuencia en el lanzamiento de nuevos productos, generando la obsolescencia y disminuyendo el ciclo de vida de productos similares. El segmento elctrico y electrnico es un ejemplo de esa tendencia, por la cual la velocidad de la innovacin de los productos transforma en poco tiempo las necesidades de segmentos de mercados en escala mundial. El lanzamiento de las video-filmadoras torn obsoleto el mercado de filmadoras de 8 mm y, posteriormente, su miniaturizacin y abaratamiento tornaron obsoletos, en pocos aos, los primeros lanzamientos de este equipo. Como consecuencia de la rapidez de los adelantos tecnolgicos, las empresas se ven forzadas a una actualizacin permanente, bajo el riesgo de desaparecer en pocos aos. Otra demanda emergente, resultante de la creciente interdependencia entre unidades nacionales de una empresa, es la exigencia de mayor homogeneidad de materias primas, productos y procesos industriales. Como ya se expuso, las economas de escala estn relacionadas a la especializacin productiva que, a su vez, depende de la homogeneizacin de productos y materias primas. Las reas tcnicas locales deben reproducir productos de otras unidades, con costos competitivos y calidad similar, a partir de las mismas materias primas o, cuando no estn disponibles, utilizando materias primas alternativas un trabajo complejo, que exige gran interaccin entre ellas. El camino a seguir para homogeneizar los productos es una de las elecciones ms importantes para el rea tcnica, porque ir a orientar sus trabajos. Existen dos alternativas: uniformizar los productos finales u homogeneizar las materias primas y productos semielaborados que componen el producto final. Cada uno de esos caminos se adapta a las caractersticas intrnsecas de los productos finales. Los compuestos por piezas y componentes, como computadoras y electro electrnicos, slo pueden ser reproducidos a partir de la uniformizacin de los componentes. Ya los productos resultantes de mezclas de semielaborados o de materias primas, como pinturas y cosmticos, pueden ser reproducidos a partir de los insumos que los componen. Al adoptar esta alternativa, la empresa flexibiliza todava ms las posibilidades de distribucin ideal de la produccin, porque podr reasignar la fabricacin del producto final y tambin la de los semielaborados. Eso es ilustrado en el caso de las pinturas, por la produccin de resinas, concentrados de colores, etc., entre diversas fbricas.

Un aspecto relevante en ese cuadro es la armonizacin de procedimientos de control de calidad que posibilite comparaciones uniformes de las caractersticas tcnicas y de desempeo de los productos entre las diversas unidades locales. Con eso, se vuelve posible evitar rechazos de lotes de produccin en operaciones entre unidades productivas, lo que tiene altos costos y provoca problemas graves a la relacin entre ellas. Otra funcin estratgica del rea tcnica es identificar proveedores potenciales de tecnologa y apoyar negociaciones para licenciamiento o joint ventures, basados en aportes tecnolgicos. Empresas multinacionales descentralizadas que operan diversos laboratorios tienen un gran potencial de aprovechamiento de sinergias cuando integran sus actividades. Generalmente, la competencia tcnica no est distribuida de manera homognea, existiendo reas de competencia dispersas por las unidades locales. La integracin permite especializar proyectos o etapas de desarrollo de nuevos productos en el laboratorio local con mayor conocimiento y especializacin, acelerando as su lanzamiento. La produccin de componentes de Siemens era hecha en una unidad de la empresa en Francia. En la nueva fbrica, en Dresden, trabajaron 3 mil operarios durante su construccin. La produccin industrial cre 1.800 empleos en una regin con gran oferta de mano de obra. Siemens recibi casi 20 mil candidatos para una vacante y ya tiene planos de ampliacin con lneas de chips, pero modernos. Los componentes para microelectrnica debern estar cada vez ms presentes en los automviles, en computadoras de a bordo capaces de informar al conductor cul es el camino ms corto en cualquier itinerario. La produccin en Dresden es de un milln de chips por mes y debe contribuir para ampliar la facturacin de Siemens, en US$ 60 miles de millones anuales. El grupo, fundado hace 150 aos por Werner von Siemens, inventor del principio de la electrodinmica (origen de los motores elctricos y generadores de energa), emplea 373 mil personas. Siemens ya desarrolla investigaciones para la produccin de chips de hasta mil millones de bits (un gigabit). La produccin de esos componentes exige que los operarios utilicen ropas especiales en sales de alta limpieza, donde no son toleradas partculas de polvo con espesura superior a un milsimo de milmetro. A los trabajadores se les prohbe fumar una hora antes de entrar en la lnea de produccin. El dao de una partcula de polvo en una placa de silicio en la lnea de produccin es comparable a tirar un bloque de granito contra la chapa de un automvil. Entre otros aspectos relacionados a la globalizacin, este caso revela la importancia de la actualizacin tecnolgica en sectores de avanzada, como el de microchips, para la continuidad y el crecimiento del negocio. La ampliacin del uso industrial de ese tipo de producto y su importancia para los productos finales obligan a la industria a realizar altas inversiones para mantener la actualizacin tecnolgica.

ASPECTOS CRTICOS DE LA GLOBALIZACIN TCNICA

Sistemas de Informacin
La existencia de un sistema homogneo de informaciones es fundamental para la integracin de las actividades tcnicas y debe abarcar:

Especificaciones tcnicas de materias primas, productos y procesos Formulacin de los productos Procedimientos de ensayos y pruebas Procedimientos de control de calidad y de proceso.

Sin armonizacin previa, la globalizacin de compras y produccin quedan limitadas, pues ambas se basan en la uniformizacin de materias primas y productos finales. La falta de un sistema integrado de informaciones tcnicas tambin dificulta la reproduccin de productos entre las diversas unidades, limitando la distribucin ideal de la produccin.

Procesos de Decisin
La decisin de dar prioridad a proyectos de desarrollo de nuevos productos o de su reproduccin entre las unidades locales debe obedecer a las prioridades de la corporacin y no a las de las unidades locales. De esa forma, los esfuerzos y los recursos pueden ser concentrados en proyectos prioritarios.

Aportes Tecnolgicos
Hasta hace poco, la obtencin de tecnologa actualizada era hecha usualmente por intermedio de licenciamientos internacionales, por los cuales la empresa que ceda el conocimiento reciba una remuneracin sobre su utilizacin. En los ltimos aos, se torn cada vez ms difcil obtener licenciamientos, porque los poseedores de tecnologa de avanzada tienen sus propios objetivos estratgicos de expansin internacional. Una estrategia frecuentemente utilizada por empresas poseedoras de tecnologa es la de cambiar sus conocimientos por la participacin accionaria en la empresa que desea usarlo o formar una nueva empresa con participacin accionaria de ambas (joint ventares). Otra forma de negociar la transferencia de conocimientos es condicionar la utilizacin de las marcas de la empresa internacional en los nuevos productos derivados de esta tecnologa. Ambas alternativas representan riesgos para la empresa que est absorbiendo los conocimientos, ya que a mediano y largo plazos, quedan expuestas a la prdida de control del negocio o del mercado. Las negociaciones con proveedores de tecnologa se deben hacer para la corporacin como un todo, aun cuando sean conducidas por un rea tcnica local. Con esa poltica, se

evita la contratacin de tecnologas divergentes de proveedores competidores y se aumenta el poder de negociacin de la empresa.

Vocaciones Tcnicas
La integracin de las actividades tcnicas internacionales permite el aprovechamiento de conocimientos tcnicos especializados y especficos dispersos por las unidades locales. Uno de los principales problemas es el desconocimiento de las reas de competencia locales. As, es necesario un trabajo de indagacin de los recursos existentes en las diversas unidades, para identificar el perfil de cada una y sus reas de conocimiento especializado.

Estructura
La decisin de centralizar o descentralizar las actividades tcnicas depende fundamentalmente del tipo de mercado en que acta la empresa. Empresas que operan en mercados con necesidades ms homogneas, altamente dinmicos y dependientes de permanente actualizacin tecnolgica tienden a centralizar las actividades de I&D, como es el caso de la industria farmacutica. Empresas que atienden a mercados con necesidades muy diferenciadas, con menor dinamismo y poca diferenciacin tecnolgica, tienden a descentralizar las actividades tcnicas para atender mejor a las necesidades locales especficas. Es lo que ocurre, por ejemplo, en las industrias de alimentos, pinturas arquitectnicas, etctera. La adopcin de una estructura tcnica descentralizad requiere un rea tcnica corporativa para coordinacin, distribucin de los trabajos tcnicos y decisin de prioridades de los trabajos, para evitar tareas en duplicidad y aprovechar sinergias.

Comentario
La globalizacin de las actividades tcnicas tiene una importancia fundamental en la globalizacin de la produccin y compras y en la actualizacin tecnolgica de la corporacin. El aprovechamiento de las vocaciones tcnicas y del conocimiento de las particularidades del mercado local, la integracin y el desarrollo especializados de proyectos de Investigacin y Desarrollo y la capacitacin para la adaptacin de los productos a los mercados locales son factores vitales para la competitividad global.

INTERACCIN FUNCIONAL
Un aspecto vital para el suceso del desarrollo de una estrategia de globalizacin es la estrecha relacin entre las actividades de apoyo, y entre ellas y el negocio. La mayor parte de los proyectos de globalizacin depende de una actuacin interdependiente y sincronizada entre las reas de apoyo implicadas en su elaboracin.

Un buen ejemplo de eso es la globalizacin de compras que, para poder identificar las oportunidades de compras conjuntas, depende de un trabajo previo de armonizacin de las informaciones tcnicas sobre las materias primas realizado por el rea tcnica. Entonces, dada la complejidad del proceso de globalizacin, las fallas en la integracin entre las reas de apoyo y el negocio causan atrasos en el proyecto, cuando no lo tornan totalmente imposible. Otro factor de dificultad es la sobrecarga de trabajo impuesta a las reas de apoyo, resultante de la demanda adicional de esfuerzos cuando existe un proyecto de globalizacin en curso. La definicin de prioridades y la distribucin de recursos a los proyectos de globalizacin es fundamental para su ejecucin de forma sincronizada debiendo ser hecha bajo la perspectiva corporativa, y no local. Al adoptar una estrategia de globalizacin, la direccin de una empresa opta por administrar con eficiencia la complejidad y la diversidad, con el objetivo de aumentar la competitividad global del negocio. Demostrando la complejidad de esas estrategias, la figura muestra la matriz de variables de decisin y fuentes de informaciones para el desarrollo de un modelo de distribucin ideal de la produccin, en que son identificadas las variables que influencian la decisin y las reas funcionales donde ellas se originan.

Cuadro 10 Modelo de Distribucin Real de la Produccin Variables de Decisin x Fuentes Como puede ser constatado, el nmero de variables y fuentes de informacin es muy grande. Adems, se deben aplicar en todas las fbricas implicadas en el estudio, lo que torna la solucin de ese tipo de problema altamente compleja. Proyectos de tanta complejidad necesitan tener como apoyo una organizacin que promueva la integracin de informaciones para planificacin y control y fomente su implantacin. Es por eso que la organizacin tiene un papel de fundamental importancia en el suceso de una estrategia de globalizacin. Las principales ventajas de la integracin regional o global son: 1. La globalizacin y la creacin de los bloques comerciales generan ganancias debidas a la especializacin: La productividad es mayor en aquellos sectores donde los pases poseen ventajas comparativas y competitivas, es factible maximizar la produccin bajo un esquema de especializacin internacional del trabajo y ampliacin de mercados con lo que se generan costos ms bajos, pudiendo ser factible llevar ms y mejores satisfactores a los consumidores internacionales a menores precios. 2. Obtencin de economas de escala, debido a que la ampliacin de mercados incrementa los niveles de utilizacin de los recursos para la produccin que hubiesen estado ociosos debido a la insuficiencia de mercados. 3. Reduccin o eliminacin de conflictos comerciales y polticos que tienen base en conflictos comerciales: Al existir reglas claras y generales, adems de mecanismos para ventilar las controversias comerciales, la solucin de los conflictos entre naciones es ms pronta y sencilla. 4. Mayor y mejor satisfaccin de las necesidades y deseos de los consumidores al poder contar con satisfactores provenientes de otros a precio accesible. 5. Conocimiento e internacionalizacin de otras costumbres y culturas que facilitan el entendimiento entre pueblos y culturas diversas. 6. Reduccin o eliminacin de barreras arancelarias (dentro del bloque comercial) y en el mbito mundial, mediante los acuerdos multilaterales y polticas comerciales promovidas por la OMC. 7. Aprovechamiento de oportunidades que le ofrece a las empresas el mercado; internacional. 8. Reduccin de costos, trmites y burocracia en las transacciones comerciales internacional. Las principales desventajas de la integracin regional (bloques) o global (mundial) son: 1. Prdida de soberana nacional, debido a las concesiones que supone la integracin regional y/o global (en aspectos econmicos, sociales y polticos). 2. Mayor dependencia del exterior con respecto a los productos y/o servicios en los que no se tienen ventajas competitivas, y por lo tanto que no deben producirse localmente.

3. Perdedores y ganadores en diferentes sectores industriales, siendo los perdedores generalmente, los pases ms dbiles en trminos econmicos. 4. Transnacionalizacin de valores culturales y formas de vida no acordes con la cultura propia: Este argumento est en tela de juicio, no obstante, la profundidad de su integracin, no es evidente la prdida de los valores y cultura nacionales.

CONCEPTUALIZACIN DE LOS BLOQUES COMERCIALES

Los bloques comerciales, son acuerdos o convenios multinacionales que establecen normas de tratamiento preferencial en las relaciones comerciales entre los pases firmantes. En esencia la generacin de bloque comerciales implica la instauracin de tratamiento discriminatorio, hacia las naciones que no son miembros de los diversos cuerdos. El primer problema en el tratamiento de este tema es seleccionar un ttulo que le corresponda con precisin; resulta demasiado ambicioso hablar de bloques comerciales para referirse a casos tan distintos como lo son la Unin Europea, "UE", el Foro de Cooperacin Asa Pacfico, "APEC" y el Tratado Trilateral de Libre Comercio de Norteamrica, NAFTA o TLC. Es importante el conocimiento crtico de este tema para la determinacin de acciones y estrategias a fin de operar con eficiencia en el mercado ampliado que suponen los bloques, racionalizar, defender y promover la planta productiva y las fuentes de trabajo en nuestro pas y nuestras empresas. La educacin sobre todo debe fomentar la investigacin, el anlisis crtico y explicativo en funcin de la obtencin de mejores resultados. Cinco son las preguntas fundamentales que se deben responder, con base en el conocimiento de los riesgos y oportunidades que entraa el entorno "regionalizado" y "globalizado" de los negocios: Lo hacemos y obtenemos mejores resultados solos o integrados en un bloque? El tipo de integracin econmica que tenemos o podramos tener es conveniente para nuestro pas, nuestras empresas y para nosotros como individuos? Los socios comerciales que tenemos o podramos tener son convenientes para el pas y para nuestras empresas? No a las malas compaas. Qu podramos hacer para mejorar nuestra/situacin y resultados dada nuestra integracin en este u otros bloques econmicos, polticos y sociales? Qu otras alternativas viables tenemos que sean mejores? Al finalizar este tema, sera de suma utilidad tener un momento de reflexin, y hacer un anlisis crtico y propositivo como nacin, empresas y personas, a fin de definir el inters individual y colectivo, respecto a la regionalizacin y globalizacin, que se quiera o no es parte del entorno actual y futuro previsible.

Los bloques comerciales y econmicos se constituyen mediante negociaciones multinacionales que son realizados por los gobiernos de dos o ms pases, con el fin de lograr ventajas comerciales, obteniendo y concediendo un tratamiento especial en materia de comercio, inversin y cooperacin. Cuando se habla de bloques comerciales, realmente se suele referir indiscriminadamente a cuatro figuras de integracin muy distintas: 1. Acuerdos arancelarios: Consiste en la firma y operacin de tratados ente dos o ms pases, con el fin de reducir las barreras arancelarias entre ellos y as facilitar y promover el comercio entre los firmantes. Los acuerdos arancelarios no constituyen bloque alguno, pero si facilitan sus transacciones comerciales. 2. rea o zona, de Libre Comercio: Consiste en la eliminacin de los aranceles (impuestos de importacin) entre los pases firmantes del convenio. Asimismo los tratados de libre comercio comprenden disposiciones para reducir las barreras no arancelarias que obstaculizan o distorsionan el comercio entre los miembros; dentro de los bloques comerciales de este tipo est: El Tratado Trilateral de Libre Comercio de Norteamrica "NAFTA" o "TLC", el Mercosur en el Cono Sur de Amrica y EFTA (Acuerdo Europeo de Libre Comercio). Quienes negocian un rea de libre comercio suelen hacer las normas necesarias (a travs del concepto "Reglas de Origen") para impedir que pudiese entrar una mercanca por las aduanas del pas miembro con un menor arancel y ser reexportada a otros miembros con mayor arancel sin tener que pagar el arancel correspondiente, o bien, "nacionalizar" una mercanca utilizada, la maquila para reexportar a otros de los miembros de mayores aranceles, cuando el valor del trabajo de la maquila con respecto al valor total del producto es poco significativo. Lo anterior significa hacer pasar un producto mayoritariamente extranjero como producto original a alguno de los pases miembros del rea de Libre Comercio. As se puede concluir lo siguiente: rea de Comercio libre o rea comercial preferencial, es el acuerdo comercial entre pases, en el que los miembros se comprometen a la eliminacin de todos los aranceles y las restricciones de importacin cuantitativas y mantienen los aranceles y oirs barreras contra los productos de pases que no sean miembros del rea de libre comercio. 3. Unin Aduanera: En la unin adems de eliminarse los aranceles, se establece un arancel externo comn para los pases firmantes (APEC) con respecto a los bienes y servicios provenientes de naciones que no sean miembros de la unin aduanera. Las uniones aduaneras tambin suelen permitir el libre trnsito de productos. 4. l Mercado Coman: Esta figura de integracin surge cuando al esquema de rea de libre comercio se adiciona la libre movilidad de la fuerza de trabajo y el libre movimiento de capitales que facilitan la inversin directa e indirecta por parte de los ciudadanos de ese grupo de pases. La esencia del Mercado Comn: Es el libre movimiento de factores de produccin: la fuerza de trabajo y capital, as como el acceso libre a los servicios personales como el de construccin, consultora, servicios profesionales (abogados, doctores, ingenieros, etc.), servicios financieros, compra-venta de bienes races, etc. Siendo la migracin un tema

delicado para algunos pases que atraen la mano de obra, stos suelen dejar imponer clusulas que dejan fuera de los acuerdos el libre movimiento de la fuerza de trabajo. 5. Unin "Econmica" Multinacional: En la Unin Econmica adems del libre comercio de bienes y servicios, el libre movimiento de la fuerza de trabajo y capitales, se contempla la armonizacin de polticas econmicas, fiscales y una moneda comn. Un ejemplo de este tipo de integracin, es la unin econmica que formaron Blgica y Luxemburgo en 1921. La Unin Europea es el caso ms completo y avanzado de integracin, en la cual adems de presentar las caractersticas propias de un mercado comn, comprende una serie de acuerdos que rebasan los aspectos puramente econmicos y comerciales. En esta figura se realizan convenios en materia social, poltica, de seguridad, ambientales, monetarias, culturales, de cooperacin, etc., en la forma que actualmente se nos presenta la Unin Europea, con una ciudadana comn sin la negacin de cada uno de los estados nacionales que la integran. Para el mejor entendimiento del concepto de "bloques econmicos", es conveniente describir los siguientes conceptos relacionados con este tema:

Clusula de la Nacin ms favorecida. Trato nacional. Origen regional. Proteccionismo. Libre Comercio.

Clusula de la Nacin ms favorecida: Es comn que los acuerdos comerciales contengan este tipo de clusula, segn la cual, cualquier privilegio o beneficio concedido por un estado a cualquiera de los pases firmantes, se deber conceder a todos los dems pases firmantes, a excepcin de que las concesiones hechas a un pas sean a cambio de algunas concesiones que a su vez el pas beneficiado otorga. Trato nacional: Consiste en la obligacin por parte de los gobiernos de cada uno de los pases firmantes, de aplicar la misma normatividad interna (no hacer diferenciacin) entre los inversionistas, productos o capitales provenientes de cualquiera de los pases firmantes nacionales. Origen regional: Se refiere a la normatividad para considerar que un producto fue producido dentro de la regin, lo cual implica que un determinado porcentaje del valor del producto sea generado con materias primas y trabajo provenientes de uno o varios de los pases firmantes. Proteccionismo: Accin de cerrar el mercado mediante la imposicin gubernamental de diversas trabas al comercio exterior y a la inversin por parte de la autoridad. Libre Comercio: Eliminacin de cualquier tipo de barreras (arancelarias y no arancelarias) al comercio exterior.

IDENTIFICACIN DE LOS PRINCIPALES PACTOS REGIONALES

En Amrica
1969 Se firma el Pacto Andino. 1988 Firma del Tratado de Libre Comercio entre Canad y Estados Unidos. 1991 Mercosur. 1992 Empiezan las negociaciones del NAFTA-TLC entre Canad, Estados Unidos y Mxico. 1993 Se integra el Mercado Comn Centroamericano (MCCA). 1994 Entra en vigencia el NAFTA-TLC; est pendiente la integracin de Chile. 1994 Estados Unidos lanzan en Miami, en la cspide de presidentes de Amrica, la iniciativa de Tratado de Libre Comercio para todo el continente americano (FTAA). 1996 Pacto Andino se vuelve Comunidad Andina.

En Europa
1954 Acuerdo del Carbn y Acero entre Alemania y Francia. 1957 El Tratado de Roma crea la Comunidad Econmica Europea (CEE). 1959 Se crea la Asociacin de Libre Comercio Europea (EFTA). 1979 Se form el Sistema Monetario Europeo. 1991 Acuerdo entre la Comunidad Econmica Europea y la Asociacin Europea de Libre Comercio. 1992 Firma del Tratado de Maastricht. 1993 Entr en operacin el Tratado de Maastricht. 1995 Nmero de miembros de UE se extendi a 15. 2002 Entrar en circulacin la moneda europea EURO.

En Asia
1967 Se forma la Asociacin del Sudeste Asitico. 1981 Se integr el Consejo de Cooperacin del Golfo (Prsico). 1998 Se inician negociaciones entre Japn y Corea del Sur, con el fin de constituir un bloque comercial que integrara a los pases del Sudeste Asitico con especial nfasis en las economas ms fuertes de la regin; con esta accin Japn se separa de su postura contraria a la formacin de bloques comerciales, por considerar que los bloques comerciales dificultan el comercio internacional, estableciendo prcticas discriminatorias contra los pases que no son firmantes de cada bloque.

En frica
1975 Se constituye la Comunidad Econmica de Oeste Estados Africanos (ECOWAS). 1980 Se constituye SADCC, Comunidad Econmica de los Pases de frica Central. 1989 Se form la Unin del Maghreb rabe en el norte de frica. 1990 Se firm el Tratado de la Comunidad Econmica Africana. 1992 SADCC se vuelve SADC. 1992 SAARC lanza SAPTA. 1993 AMU pospone integracin. 1994 Acuerdo de AEC entra en fuerza, frica Sur se une con el SADC.

En Oceana
1965 Se firma acuerdo comercial entre Australia y Nueva Zelanda.

Acuerdos transcontinentales
1990 Se firma APEC (Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico). Se realiza la cspide de Seattle suscribiendo el acuerdo de APEC.

LA INTEGRACIN Y EL COMERCIO COMO MOTOR DE DESARROLLO

Se ha dicho que la de 1990 es la dcada de la "estrategia de la trada", en referencia a tres importantes zonas: Asia (sobre todo Japn), Amrica del Norte y Europa (en especial la DE). Dado que el PIB combinado de estas tres regiones es inmenso, las compaas deben plantear una triple estrategia en la que se prevean el comercio y la inversin con todas ellas. Es probable que la liberalizacin de Europa oriental eleve considerablemente el poder econmico de la UE. Las repblicas de la antigua Unin Sovitica (con la posible excepcin de los Estados blticos) podran formar un bloque comercial regional para aprovechar sus viejos lazos econmicos. Sin embargo, la incorporacin de la Comunidad de Estados Independientes a la UE no es tan probable como la de los antiguos satlites soviticos de Europa orientar miembros del COMECON. Adems, el surgimiento de la Empresa de las Amricas podra multiplicar considerablemente las bases de comercio e inversin de Amrica del Norte, Central y del Sur. Durante el tratado de Niza, en 2001, se firm el Tratado de la Unin Europea, los Tratados constitutivos de las Comunidades Europeas y algunas otras normas de la Unin que fueron reformadas . La Unin Europea es la mayor potencia comercial del mundo y representa el 20 % de las importaciones y exportaciones totales. La libertad de comercio entre sus miembros fue la base de su creacin hace casi 50 aos y ha sido una fuente de prosperidad creciente para todos sus Estados miembros. La Unin dirige los esfuerzos encaminados a liberalizar el comercio mundial en favor tanto de los pases pobres como de los pases ricos. Es probable que el aumento de los intercambios comerciales impulse el crecimiento mundial en beneficio de todos. El comercio ofrece a los consumidores una gama ms amplia de productos. La competencia entre las importaciones y los productos locales hace bajar los precios y mejora la calidad. La Unin cree que la globalizacin puede traer beneficios econmicos para todos, incluidos los pases en vas de desarrollo, siempre que se adopten las normas adecuadas a nivel multilateral y se realicen los esfuerzos necesarios para integrar a los pases en vas de desarrollo en el comercio mundial. La Unin Europea est negociando con sus socios la liberalizacin del comercio de bienes y servicios. La UE intenta ayudar a los pases en vas de desarrollo ofrecindoles un mayor acceso a su mercado a corto plazo y concedindoles ms tiempo para abrir sus propios mercados a los productos europeos. Al mismo tiempo, la UE est reformando su poltica agrcola, algo que tambin beneficiar a los pases en vas de desarrollo. El 1 de diciembre del 2004 entr en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Chile y la Asociacin Europea de Libre Comercio AELC (EFTA, en ingls), constituida por Islandia, Noruega, Suiza y el Principado de Liechtenstein, el que junto a Suiza conforman una Unin Aduanera.

Tras la entrada en vigor del TLC en 1994, en Amrica seguirn abrindose interesantes reas de cooperacin. El resto de Amrica Latina comprobar que la cooperacin econmica es esencial para el sostenimiento de la paz y la prosperidad. La capacidad de los gobiernos democrticamente electos para permanecer en el poder y emprender transiciones democrticas en sus pases deber favorecer la cooperacin regional. Los diversos acuerdos bilaterales desembocarn finalmente en un gran acuerdo multilateral que habr de comprender a toda Amrica. Caso importante ser la estabilidad de precios de las materias primas. Precios bajos dificultarn a los pases exportadores la obtencin de divisas suficientes para el pago de la deuda externa y la modernizacin. A la inversa, y a pesar de la reduccin en el consumo de petrleo como porcentaje del PIB efectuada por la mayora de los principales pases consumidores, altos precios del petrleo pueden tener un efecto devastador en el crecimiento econmico de stos. Aunque la recesin de principios de la dcada de 1990 redujo la demanda de petrleo y contribuy al descenso de los precios, se tema que cualquier incremento significativo del precio desatar un espiral inflacionario que daara la recuperacin econmica. En 1990 se calculaba que cada decremento de 1 dlar en el precio de un barril de petrleo crudo hara disminuir el costo de la gasolina en Estados Unidos en ms de 2,000 millones de dlares al ao, y el dficit comercial estadounidense en 3,000 millones. Es obvio, un aumento en el precio causara el efecto contrario a corto plazo. En qu afectarn estas tendencias a las decisiones administrativas? En las estrategias empresariales se debe tomar en cuenta el tamao de los mercados, y la integracin regional influye en est aspecto. Adems, a medida que la integracin avanza en Europa y Amrica del Norte, las compaas pueden tomar decisiones de ubicacin de su produccin con base en economas de escala, dado que ya no tienen que preocuparse de barreras arancelarias. Asimismo, la creciente coordinacin de normas tcnicas permite a las compaas prescindir de muchos ajustes a sus categoras de productos.

RESUMEN
Este captulo explic los conceptos bsicos de globalizacin e integracin comercial, presentando los fundamentos y la metodologa para desarrollar e implementar estrategias de globalizacin orientadas estas hacia el aumento de la competitividad de las empresas en los mercados internacionales. Como factor de competitividad se abordaron las estrategias de integracin de las actividades internacionales, la expansin internacional y las alianzas estratgicas internacionales identificando las ventajas competitivas y lo factores crticos para la globalizacin con el fin de facilitar la comprensin para el aprovechamiento de las economas de escala y la sinergia, se desarroll la matriz de globalizacin identificando las actividades de apoyo que deben cumplir las empresas en los mercados internacionales y su flexibilidad organizacional, adems de la integracin del comercio como motor de desarrollo, la trascendencia de los bloques comerciales, la regionalizacin en la economa y los centros de poder del mundo. Las ventajas y desventajas de la integracin de bloques comerciales y la integracin y hechos que impactan el cambio global y el reordenamiento internacional como consecuencia de los cambios que ha habido en el mundo en los ltimos aos.

NEGOCIOS Y NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

AVILA MARCU, Felipe. Tcticas para la Negociacin Internacional. Las Diferencias Culturales. Captulo 1: La Negociacin Internacional. Pag. 181. Editorial Trillas Mxico 1998. Para efectos de claridad es muy importante entender la relacin que existe entre los trminos negocios Internacionales y negociaciones internacionales. Se entiende por negocios internacionales al estudio de las transacciones que se hacen de un pas a otro para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas transacciones no se limitan a operaciones comerciales de importacin o exportacin, si no que incluyen adems, operaciones de transferencia de tecnologa y de capital, franquicias y en especial, operaciones que impliquen inversin directa para crear u operar negocios en un pas diferente al propio. Debido a los requerimientos de capital y a otros recursos necesarios para realizar este tipo de operaciones, el mayor volumen de operaciones de este tipo est a cargo de las grandes empresas multinacionales por lo que los estudios sobre negocios internacionales estn muy conectados con las actividades de estas empresas. No obstante lo anterior, tambin existen empresas pequeas que operan a nivel internacional y muchas de ellas se ubican en el sector de servicios. Independientemente del tamao de la empresa o el volumen de las transacciones que efecte a nivel internacional, para lograr el xito es indispensable que se logre acuerdos entre la partes y estos acuerdos slo pueden conseguirse a travs de una negociacin internacional. En otras palabras, no podr realizarse un negocio internacional si no es a travs de una negociacin internacional, cuyo xito depender de la calidad de la comunicacin que logremos establecer y esta comunicacin tendr que ser, obligatoriamente, de tipo intercultural. En trminos generales podemos decir que cualquier negociacin es un proceso de comunicacin ms o menos especializado para reconciliar diferencias conocidas entre personas y/o instituciones. Es la prueba suprema de la habilidad en relaciones humanas y madurez gerencial y es el nico camino que existe para lograr objetivos reales en cualquier arreglo: alcanzar acuerdos y aceptar compromisos. Por lo anterior, es ms comprensible el proceso de negociacin dentro del concepto de negocios internacionales, ms que limitarlo dentro del marco del comercio exterior. Los negocios internacionales pueden presentar las siguientes opciones: a. Comercio Exterior: Transacciones de exportacin e importacin b. Transferencia de Tecnologa y Franquicias: contratacin y pago de regalas por concepto del suministro de tecnologa de fabricacin, comercializacin, uso de patentes y marcas, etctera c. Inversiones y coinversiones: Establecimiento de empresas para la fabricacin y/o comercializacin de productos extranjeros en Mxico o de productos mexicanos en el extranjero, bajo una de las dos opciones bsicas: Coinversin 100% de capital propio con contraparte local

d. Crditos internacionales: Negociacin de financiamientos directos de la banca internacional. Cualquiera de las opciones para negocios internacionales que se considere, requerir un proceso de negociacin diferente con objeto de poder establecer condiciones de inters mutuo para las partes. Es muy importante percibir los negocios internacionales como un factor de cambio en una determinada estructura institucional, lo cual admitir slo cierto grado de compromiso econmico. Por otra parte, es bsico identificar el grado de sensibilidad y estabilidad de la estructura econmica del pas con el que vamos a negociar. A medida que se piense en un compromiso a ms largo plazo, se precisa de una estrategia de penetracin mejor elaborada (Calaiacovo, 1979). Dentro de este enfoque, es importante considerar a todo un pas como un sistema compuesto dentro de un conjunto de subsistemas que interactan entre s y que seran: sistema gubernamental, sistema empresarial, sistema sindical, sistema poltico, sistema religioso, sistema militar, etctera. Cuando una empresa decide hacer negocios entre oro pas, debe conocer, lo ms detalladamente posible, las caractersticas del sistema general y de su subsistema particular, es decir, la cultura y organizacin a nivel nacional, as como la cultura de la organizacin de que se trate. La entrada de la empresa extranjera al sistema econmico del pas puede significar una distorsin en el subsistema particular y en consecuencia una posible ruptura del equilibrio general. Esta es una de las razones por las que la empresa que tenga autntica intencin de hacer negocios internacionales debe prever una estrategia a corto. Mediano y largo plazo, lo cual significa diferentes arreglos institucionales a travs del tiempo que dependen de los cambios de oportunidades. Es decir, un negocio de exportacin, por ms simple que parezca, debe considerarse como una forma de negocio internacional que busque el establecimiento de las razones comerciales de tipo permanente, y a la vez evite la realizacin de operaciones aisladas.

Interdependencia y Cooperacin
Cuando unos compradores y vendedores consideran negocios a largo plazo, se inclinan a mantener la continuidad en sus relaciones tanto comerciales como personales, lo que la cooperacin slo aportar ventajas a ambas partes. Adems, el costo de mantener contactos estables y continuos es menor que los contactos casuales y de bsqueda. Las transacciones se realizan con mayor facilidad y hay menos necesidad de regatear los trminos. En el mundo de los negocios internacionales, y por mucha autonoma y libertad de accin que creamos tener, prcticamente todos los actos y actitudes que asumimos dependen o estn interconectados con los actos y actitudes de las personas con las que tratamos. No percibimos qu tanto dependemos de los dems en los actos de nuestra vida, hasta que sucede algo inesperado, que rompe la rutina diaria y que nos hace entender el grado de interdependencia que existe entre nuestras actividades diarias y las de los dems.

Esta independencia, sin duda ser fuente de conflictos, grandes o pequeos, los cuales, casi siempre sern manejados con xito, slo cuando se encuentran formas de cooperacin las cuales, precisamente, constituirn la esencia de la negociacin.

Estilos de Negociacin
Existen diferentes formas y actitudes personales que pueden tomarse en cuenta para manejar conflicto; a estas formas y actitudes ciertos autores las denominan estilos o estrategias de negociacin. Estas actitudes y estilos pueden resumirse en cinco situaciones: 1. Confrontacin: Se trata de resolver el conflicto en nuestros propios trminos, sin tomar en cuenta los intereses de la otra parte. 2. Cooperacin: se trata de identificar la base del problema y en contratar, en forma conjunta, soluciones que sean satisfactorias para ambas partes. 3. Subordinacin o aceptacin: Implica ceder en algunas cosas y otorgar concesiones parciales o totales. 4. Inaccin: Significa retrasar cualquier accin tendiente a la solucin del conflicto, con la idea de reasumir estas acciones en fecha posterior. 5. Retiro. Significa evitar la controversia y no tomar accin en forma definitiva, y esperar que el conflicto se resuelva por s mismo. Existe una casi total incompatibilidad entre estas estrategias ya que escoger alguna implica no utilizar ninguna de las otras, a menos que la estrategia elegida no proporcione los resultados deseados. Por otra parte, existen tambin implicaciones psicolgicas y prcticas que eliminan la posibilidad de utilizar dos tipos de estrategia en forma simultnea. Con base en experimentos de laboratorio ha sido posible crear un modelo matemtico que nos ayuda a elegir la estrategia ms adecuada en una determinada circunstancia, Este modelo se conoce como Modelo de inters doble. Este modelo postula dos tipos de inters: el inters por lograr nuestros objetivos, que se grfica en el eje de las abscisas, y el inters por que se logren los objetivos de la contraparte, que se grfica en el eje de las ordenadas (Fig. 16.1) Estos intereses varan desde el punto cero, de total indiferencia, hasta un gran inters de uno u otro lado. Los dos intereses de este modelo pueden definirse como: Inters por lograr nuestros objetivos. Darle importancia a nuestros propios intereses, necesidades y valores. Las personas con fuerte inters en lograr su objetivo, casi siempre son flexibles y muy resistentes a otorgar concesiones mientras que aquellas altamente preocupadas por lo que la otra parte logre el resultado deseado, estarn dispuestas a otorgar toda clase de concesiones y facilidades. Este inters en que la otra parte logre sus objetivos puede ser autntico cuando existe algn tipo de lazo o liga interpersonal, incluyendo atraccin fsica o identidad de grupo, racial o de otro tipo; o puede ser simulado o instrumental, cuando no se tiene un inters real en los objetivos de la contraparte, pero existe una dependencia de cierto tipo que nos permite, al aparentar este inters, facilitar el logro de otros objetivos.

El grado de intereses en nuestros propios resultados o en los resultados de la contraparte, vara de una situacin a otra y de una persona a otra, conforme las circunstancias y las caractersticas de cada una de las personas involucradas, en las cuales, la idiosincrasia y factores culturales juegan un papel muy importante. Una consideracin muy importante que tiene que hacerse al tratar de seleccionar la estrategia mas adecuada consiste en determinar las posibilidades de que esa estrategia sea factible y presente un esquema de costo-beneficio que sea tambin aceptable. Por ejemplo, vamos a suponer que las dos partes tienen un inters genuino, tanto por lograr sus propios objetivos como porque se logren los objetivos de la contraparte. En apariencia, la estrategia de cooperacin para la solucin de problemas, seria la ms adecuada. Sin embargo, el adoptar esta estrategia puede presentar un riesgo demasiado grande al no confiar en nuestra percepcin sobre las verdaderas intenciones de la otra parte o simplemente tener un costo demasiado alto, por lo que tendra que optar por una estrategia de subordinacin o de franca confrontacin.

Negociaciones Distributivas
En negociaciones distributivas, las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles, la condicin que impresa es del tipo ganar/perder, tal como ocurre, por ejemplo, en negociaciones laborales donde se discute cuanto ser el aumento de sueldo que se otorgara a los trabajadores y que en forma obligada disminuir el nivel de utilidades de la empresa. En este caso se trata de una negociacin de tipo regateo, en donde la estrategia de las partes ser netamente de confrontacin. El xito en este tipo de negociaciones depender de la cantidad y calidad de la informacin que cada parte tenga respecto a la otra: sus estrategias, capacidades, etc. Mientras que las negociaciones distributivas pueden aparecer como muy atractivas para obtener importantes ganancias, tambin ofrecen serios riesgos. Tal vez un importante riesgo es el relacionado con el prestigio y reputacin el negociador. Debido a la necesidad de obtener el mximo de informacin de la otra parte y solo revelar el mnimo de informacin propia, el negociador esta obligado a emplear lo que puede considerarse como trucos sucios, con las consecuencias que ello implica y tiene que ver con la tica profesional del negociador.

Negociaciones Integrativas
La negociacin integrativa se da cuando ambas partes trabajan juntas por lograr objetivos comunes o cuando menos compatibles. Para que exista una negociacin integrativa es necesario que las partes estn de acuerdo en tener un objetivo comn, lo suficientemente atractivo como para realizar un adecuado intercambio de informacin, que es justamente lo opuesto a lo que ocurre en negociaciones tipo distributivas.

Esta necesidad de compartir informacin, como base de la colaboracin, es tal vez la parte ms difcil de aceptar por los negociadores, ya que implica un alto grado de confianza muy difcil de lograr. Para encontrar una solucin integrada tiene que existir ciertas condiciones: las partes deben estar suficientemente motivadas para pensar ms como colaboradores que como competidores y coincidir en que ambas ganarn ms si lo logran un acuerdo. Una vez establecido esto y al mediar un adecuado clima de confianza ser posible encontrar la mejor solucin que satisfaga a ambas partes.

Negociaciones Suaves y Duros

Aun cuando exista la voluntad y posibilidad de realizar una negociacin de tipo integrativo donde se busque una situacin de ganar-ganar, el xito de la negociacin depender, en ltimo caso, del estilo personal de los negociadores y de su habilidad negociadora. Normalmente se reconocen dos estilos de negociadores: los duros y los suaves. Los negociadores duros presentan las siguientes caractersticas:

Inician la negociacin con demandas muy altas Mantiene su posicin Hacen pequeas concesiones y a la primera oportunidad tratan de reducirlas al mnimo. Muestran gran tranquilidad ante el riesgo de llegar a in punto ciego. Tratan de ganar a como d lugar. No les importa utilizar amenazas de todo tipo. Por su parte, las caractersticas de los negociadores suaves son: Inician la negociacin con propuestas modestas. Son muy flexibles y hacen muchas concesiones Llegan a aceptar grandes concesiones Les aterroriza la posibilidad de llegar a un punto ciego en la negociacin y lo demuestran. Enfatizan mucho la importancia de mantener una buena relacin Hacen ms concesiones.

El ser un negociador duro proporciona la facilidad de lograr lo que se quiere, siempre y cuando sea lo suficientemente duro u se negocie con un negociador suave. Sin embargo, si se encuentra con otro negociador tan duro como l, el resultado ser la imposibilidad de negociar o la posibilidad de llegar a un punto ciego. Aun cuando ambas partes logren parte de sus objetivos, la relacin personal entre ellos quedar muy daada.

Capacidad de Persuasin
Podemos definir la capacidad de persuasin como la habilidad de una persona para hacer que otra cambie su punto de vista.

La capacidad de persuasin de un negociador est directamente relacionas con su credibilidad. Est demostrado, desde el punto de vista psicolgico, que la imagen de un orador o comunicador y en consecuencia de su credibilidad, puede ser mejorada notablemente cuando se conoce su ttulo, posicin, nivel de educacin o nivel econmico. Desde el punto de vista de la negociacin, la necesidad de contar con suficiente credibilidad de parte de los negociadores hacia sus contrapartes, est perfectamente clara. En estas condiciones, todo lo que ayude a mejorar el nivel de credibilidad del negociador, ser de mucha utilidad. Una forma de lograr credibilidad es mostrar y demostrar que se cuenta con la preparacin tcnica y los conocimientos necesarios sobre el producto, mercados, requerimientos legales y cualquier otro tema relacionado con el objeto de la negociacin. Cuando un negociador no hace su tarea, ser muy difcil que oculte su falta de conocimientos y en consecuencia no tendr ninguna credibilidad. Si un negociador tiene un adecuado nivel de credibilidad, su capacidad de persuasin depender del tipo de mensaje y la forma de comunicarlo. Este mensaje consistir en ofertas, compromisos, amenaza, sugerencias y preguntas, as como todo tipo de seales no verbales que se emitan. Algunas sugerencias para que nuestro mensaje sea realmente persuasivo pueden ser (Karras, 1992):

Presentar ambas caras de la moneda Cuando se presenten los pros y los contras de un asunto, es mejor presentar nuestro punto de vista al final. Recordad que la audiencia recuerda ms lo que se dijo al principio y al final que lo dicho a la mitad. Recordar que la audiencia se acuerda ms del final que del principio de la presentacin, en especial cuando no son expertos en el tema. Especificar claramente las conclusiones y no dejarlas a decisin de la audiencia. Repetir el mensaje en diferentes formas para asegurar que se entendi Emitir mensajes que primero indiquen una necesidad y despus muestran la forma de satisfacerla. Estos mensajes se recordarn con ms facilidad. Recordar que un mensaje que implique una amenaza, ser rechazado. Cuando se tengan dos mensajes, uno positivo y otro negativo, dar primero el mensaje positivo. Un mensaje que exija un cambio drstico en un punto de vista, normalmente producir el mximo cambio posible. Enfatizar las semejanzas en las posiciones relativas ms que las diferencias, har que se acepten los cambios ms fcilmente. Enfatizar la convivencia de llegar a un acuerdo, facilitar llegar a ese acuerdo.

Adems de lo anterior, algunos estudiosos de la conducta humana han descubierto que cuando la gente se pone a la defensiva, las posibilidades de que sea convencida son mnimas. Aquella gente que minimiza las opiniones de otros, habla demasiado y siempre est muy segura de tener razn, hace que su audiencia se vuelva hostil. Aquellos que se

muestran amistosos, piden opiniones y solicitan apoyo, son los que ms fcilmente podrn hacer cambiar la manera de pensar de su oponente.

Proceso de Negociacin
1. 2. 3. 4. El proceso de negociacin consta de tres fases: Planeacin de la negociacin. Prenegociacin Desarrollo de la negociacin. Fase de intercambio. Revisin de resultados. Postnegociacin.

En la fase de planeacin de la negociacin se pueden observar tres etapas o dimensiones: a. Planeacin estratgica: Fijacin de metas y objetivos a corto, medianos y largos plazos. b. Preparacin tctica: Definir maniobras y tcnicas para conseguir resultados. c. Preparacin administrativa. Determinacin y obtencin de recursos necesarios.

Planeacin Estratgica
La etapa de la planeacin estratgica normalmente se inicia con la definicin de temas por negociar, los cuales se jerarquizan por orden de importancia.

Qu quiero obtener? (objetivos) Por qu quiero obtenerlo? (objetivos) Cmo quiero obtenerlo? (estratgica)

Es comn notar que despus de realizar esta jerarquizacin, puede llegarse a determinar que realmente no existen temas con tanta importancia como para justificar una negociacin formal, en cuyo caso no tiene ningn sentido realizar la negociacin. Estos temas u objetivos son los fines que se busca obtener por medio de la negociacin y estn asociados con la naturaleza del negocio que se trate. Por definicin, los objetivos deben:

Ser especficos Ser realizables Estar basados en tiempo. Ser medibles.

Los objetivos de la negociacin nos servirn para:

Asegurar que se conoce la direccin donde debe dirigirse la negociacin. Determinar las estrategias y tcticas requeridas para obtenerlos Medir el desempeo de los participantes en la negociacin, contra los estndares establecidos. Crear compromiso en el proceso de negociacin al tener a los participantes trabajando hacia la obtencin de los mismos.

Motivar, ya que representan un tero razonable, algo que lograr en un plazo determinado.

Ahora bien, los objetivos pueden ser de tipo general o particular. Sern de tipo general cuando se refieran al propsito ltimo de la negociacin o negociaciones, es decir, al fin del negocio que se pretenda poner en marcha: y sern particulares cuando se refieran al propsito especfico de cada una de las sesiones de negociacin que se realicen. Para alcanzar los objetivos de tipo general, ser necesario lograr los objetivos particulares. Por otra parte, todas las empresas tienen responsabilidades y restricciones que deben tomarse muy en cuenta cuando se determinen los objetivos de un negocio. Adems, los objetivos tienen jerarquas. Habr objetivos particulares que sern ms importantes que otros, pero todos debern contribuir a lograr el objetivo general. Una vez establecidos los objetivos o temas por negociar es necesario definir los lmites de aceptacin o rechazo. Es decir, definir lo que se espera desde un punto de vista realista y estableciendo rdenes de prioridad, a lo que se llama Definicin del GPT: G: Lo que nos gustara conseguir. P: Lo que pretendemos conseguir. T: Lo que tenemos que conseguir. Como una base para definir la estrategia por seguir en la negociacin es fundamental llegar a definir cul es nuestro lmite real, as como cul ser el espacio que estaramos dispuestos a conceder, a partir de nuestro punto inicial o a partir del punto prefijado como meta, si las condiciones as lo exigieran. Cuando mayor sea el valor relativo de este espacio, ms difcil ser llegar a un punto de solucin. Por supuesto, la distancia entre la oferta de una de las partes y la contraoferta de la otra, ser el espacio a ganar para cada una de las partes. Es evidente que durante el perodo de preparacin de la negociacin es muy importante todo lo relacionado a la bsqueda, seleccin, anlisis y proteccin de la informacin. El problema de proteccin de la informacin es con frecuencia subestimado, sobre todo en lo que se refiere a la informacin sobre nuestras propuestas, costos, presupuestos, competencia y asuntos tcnicos, mismos que deben ser mantenidos en un alto nivel de confidencialidad desde antes de iniciar las negociaciones. De hecho este tipo de informacin debe ser protegida en forma permanente. Por el contrario, se requiere obtener el mximo de informacin sobre las necesidades y objetivos de nuestro oponente, su historial de negocios. Etctera. Slo al contar con informacin suficiente ser posible analizar la situacin y establecer una serie de supuestos sobre los objetivos, lmites y valor de la negociacin desde el punto de vista de nuestro oponente. Es importante revisar con mucho cuidado el equilibrio de poder y tratar de suponer quin necesita ms el acuerdo, ya que ste sin duda ser la parte ms dbil. Entre ms cerca estn nuestros supuestos de las necesidades reales del oponente, nuestra estrategia de negociacin ser ms efectiva. Cuando se dispone de poca informacin es recomendable disear una estrategia que permita concentrarse en las primeras etapas de la negociacin, de tal manera de crear un

ambiente ade4cuado que nos permita obtener informacin complementaria y confirmar la validez de nuestros supuestos. Como se mencion anteriormente, existe una gama de estrategias por escoger, dentro de la cual las negociaciones de tipo confrontacin-subordinacin se pondran ubicar cerca de uno de los extremos y la solucin conjunta de problemas estaras del otro extremo. El tipo de estrategia por utilizar (competitiva, colaborativa o subordinativa) en determinado caso, depender en la relacin, real o supuesta, que exista entre los objetivos de cada una de las partes. Por ejemplo, si nuestro supuesto va en el sentido de que alcanzar nuestras metas, la otra parte tambin puede tratar de alcanzar las suyas, entonces podremos emplear una estrategia confrontativa, ya que mis esfuerzos por alcanzar mis metas no evitan que la otra parte trate de alcanzar las suyas. Por otra parte, el grado en que el logreo de mis propias metas implique o conduzca al logro de la meta del otro, depender del grado en que la situacin sea colaborativa o integrativa. Sin embargo, si subordinamos conscientemente el logro de nuestras metas para evitar el conflicto, entonces adoptamos una postura de aceptacin o subordinativa. Por lo general, tanto en situaciones sociales como de negocios, se presenta la oportunidad de realizar juegos de negociacin competitiva y colaborativa en la misma ocasin y a veces, estos juegos implican subordinarse en cuanto a puntos insignificantes, para ganar una posicin fuerte en relacin con las metas o principios importantes. Por ejemplo, el representante de una compaa ante el sindicato tiene que mantener las negociaciones los ms apegado posible al lmite inferior de concesiones establecido por la direccin de la empresa y adversario y tiene que estar consciente de que el delegado del sindicato es un adversario y tiene intenciones opuestas a las de l. Al mismo tiempo, el representante de la empresa debe ser capaz de trabajar con el representante del sindicato para encontrar solucin a los problemas de la antigedad, capacitacin, etc. Estas exigencias contradictorias suelen entrar en conflicto con las necesidades de la compaa. Adoptar en su totalidad el modelo colaborativo para los arreglos econmicos significara arriesgarse a otorgar un paquete de beneficios mayor de los necesario que podra afectar seriamente los intereses econmicos de la empresa. Por otra parte, negociar las condiciones de trabajo de personal y sus caractersticas particulares bajo un modelo competitivo, sera muy peligroso y pondra en dificultades la situacin legal de la empresa. En negociaciones puramente confrontativas o competitivas, la conducta de los negociadores tiene el fin determinado de alcanzar las metas propuestas a costa de las de la otra parte. La estrategia implica guardar secretos y ocultar la verdadera posicin de uno. Se caracteriza por una gran confianza en uno mismo y poca confianza en el otro. Las partes utilizan amenazas y alardes y se ponen mutuamente a la defensiva e inclusive se llega a un extremo insano cuando una parte supone que toso lo que impida a la otra alcanzar su meta le facilitar a ella alcanzar la propia. As, cada parte piensa que una parte integral de su meta es impedirle a la otra que alcance la suya. La actitud clave es Yo gano, t pierdes. Las negociadores colaborativos tienen como caractersticas que la conducta de los negociadores pretende alcanzar metas comunes. Esta estrategia exige confianza y la expresin abierta de los pensamientos y sentimientos propios, as como escuchar

activamente a los dems. Cada parte entiende cabalmente sus propias necesidades y las deja ver con claridad a la otra. Ambas sientes empata e inters por las necesidades de la otra parte. Sin embargo, se llega a un extremo insano cuando una parte supone que todo lo que es bueno para los dems y para el grupo necesariamente es bueno para ella; cuando uno no puede distinguir su identidad de la de la otra parte; o bien, cuando una de las partes no asume la responsabilidad que le corresponde. La actitud clave es Cual es la mejor manera de alcanzar las metas de ambas partes? O Como se logra una situacin de ganar ganar? En las negociaciones de tipo subordinativo, una parte subordina conscientemente sus metas para evitar el conflicto con la otra parte. La estrategia implica que una parte se muestre abierta a tal punto que l exponga sus vulnerabilidades y debilidades a la otra. Est tan preocupada por las necesidades de la otra parte que oculta o reprime las propias. Es fcil reconocer que se llega a un extremo insano cuando una parte condesciende totalmente con la meta de la otra a costa de las metas personales propias. La preocupacin por la armona hace que se evite cualquier conflicto. La actitud clave es T ganas, yo pierdo. As pues, es conveniente examinar con cuidado los inconvenientes que presentan cada una de las posibles estrategias por utilizar y sobre esta base tomar nuestras decisiones.

Inconvenientes de la Estrategia Competitiva

Complejos de nosotros-ellos y de superioridad-inferioridad. Distorsiones de los juicios: tendencia a menospreciar a los juicios de la otra parte lo que provoca hostilidad.+ Distorsiones en la percepcin: la gente dice que entiende o cree entender la propuesta de la otra parte. El resultado probable es que pasen inadvertidos los puntos de comn acuerdo con el afn de salirse con la suya.

Inconveniente de la Estrategia Colaborativa

Explotacin de las fuerzas y debilidades del oponente. El grado de apertura que se requiere permite que se revelen debilidades propias que la otra parte pueda aprovechar para su ventaja. Manipulaciones relacionadas con patrones de conducta predecibles: si esta estrategia se usa muy a menudo, el grado de predecibilidad puede ocasionar prdida de poder negociador. Actitud arrogante de los negociadores: los negociadores pueden tomar actitudes de autosuficiencia y un punto de vista que se contrapone al de sus representados, lo que provocara aceptar condiciones que son inaceptables para estos ltimos.

Inconvenientes de la Estrategia Subordinativa

Capitulacin ante la otra parte: Establecimiento de un sentimiento de derrotismo ante la otra parte. Supresin de los intereses de la parte subordinada. El subordinador adopta una actitud de apaciguamiento y pierde de vista los objetivos de la negociacin.

Sensacin falsa de bienestar: la aparente armona creada por una situacin de subordinacin crea una sensacin de bienestar que no se puede aplicar en el mundo real y que puede provocar rencores y resentimientos. Debido a lo anterior, tenemos que jugar simultneamente los juegos que implican cada una de estas estrategias. Sin embargo, es muy comn en la poca actual que los negociadores adopten actitudes de confrontacin aun cuando la situacin no lo requiera. Esto tiene que ver mucho con la propia naturaleza humana as como con nuestra propia herencia cultural.

Planeacin Tctica
La planeacin tctica consiste en la definicin y familiarizacin de los participantes sobre las tcticas, maniobras y tcnicas por utilizar durante la negociacin. Estas son acciones o mecanismos destinados a crear situaciones de apoyo dentro de la estrategia elegida con objeto de facilitar el logro de las metas y hacer que la posicin de competitividad sea definida ms fcilmente. Estas acciones se conocen como tcticas o maniobras de negociacin y su principal diferencia estriba en que las tcticas son consistentes con las estrategias seleccionadas y deben usarse en forma constante y planeada durante el perodo de negociacin, mientras que las maniobras o tcnicas son mecanismos aislados que pueden resolver una situacin difcil q1ue surja en el curso de la negociacin. Estas tcticas, maniobras y tcnicas, forman el paquete de recursos con que cuenta el negociador para realizar una negociacin exitosa. De acuerdo con la situacin esperada, as como de las estrategias que se planeen implementar se tendrn que decidir las tcticas o maniobras que pudieran ser tiles y sobre stas, se debern hacer los preparativos necesarios.

Preparacin Administrativa
Como ya fue mencionado, la preparacin administrativa consiste en la determinacin y obtencin de los recursos necesarios para poder llevar a cabo la negociacin en forma exitosa. Estos recursos pueden ser: materiales, econmicos y humanos, destacando por su importancia, aquellos que nos permitan obtener, utilizar y proteger la informacin en la cantidad y calidad requerida y, por otra parte, aquellos que nos permitan asegurar al desarrollo de la negociacin en las condiciones ms favorables.

El Equipo Negociador
Un aspecto muy importante por considerar durante la etapa de preparacin administrativa es la seleccin de la o las personas que participarn en la negociacin, y para ello debe tomarse en cuenta su personalidad, experiencia, conocimientos y habilidad negociadora par que, conforme a estos factores, puedan asumir adecuadamente el rol que se les asigne. No puede formarse un equipo sin considerar la personalidad de cada uno de los miembros. Un equipo slido no es slo un conjunto de talentos y experiencias agrupados para obtener un resultado concreto. Hay que asegurar que cada uno de los individuos que

forman este grupo trabajar en la misma direccin. Es totalmente intil disponer de un conjunto de talentos si las personas de que se trata no pueden sentirse cmodas al trabajar juntas. No importa qu tan motivadas estn o el nivel que ocupen en la organizacin, las personas seguirn siendo personas y su efectividad se ver afectada por el comportamiento y efecto que ejerzan las personas que la acompaen. El jefe debe escoger a las personas ms idneas para lograr el objetivo y no a aquellas que lo hacen sentir ms cmodo. En un equipo negociador, independientemente del nmero de personas que lo integren, se han identificado siete papeles o roles definido con exactitud que tiene que cubrirse: 1. 2. 3. 4. 5. El jefe: mxima autoridad durante la negociacin El vocero: encargado de comunicar las opiniones y decisiones del equipo La persona dura: capaz de amenazar y sostener actitud dura El amistoso: capaz de aliviar tensiones y servir de canal de comunicacin Analista de comportamiento: estudia actitudes y acciones del otro equipo, con objeto de confirmar supuestos y determinar prioridades. 6. Analista de informacin: registra y analiza las cifras y determina la magnitud de la diferencia entre las posiciones de las partes. 7. Analista tcnico: aporta y analiza informacin especializada con objeto de facilitar la negociacin. Despus de escoger a los miembros del equipo negociador, es muy importante buscar el acuerdo sobre sus roles y la responsabilidad implcita con cada uno de ellos.

Capacidad Negociadora
Los elementos ms importantes que constituyen lo que podemos considerar como capacidad negociadora son:

Habilidad negociadora Poder negociador Informacin comercial Mezcla comercial (calidad, precio, entrega, financiamiento, etc).

Habilidad Negociadora La habilidad negociadora consiste en el conocimiento del proceso y de la modalidad de la negociacin, del juego poltico de influencia y presin, de las necesidades de las partes negociadoras, de las fuentes y tipo de informacin. La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un equipo negociador. Esta habilidad se desarrolla bsicamente con la prctica y experiencia adquirida al ejecutar operaciones reales y/o a travs de procesos formales de entrenamiento que incluye ejercicios prcticos en operaciones hipotticas. Hay aspectos de la personalidad de un negociador que definitivamente influyen en su habilidad negociadora, por lo que se presume que existen personas que tienen ventajas o desventajas naturales para negociar.

Sin considerar las caractersticas personales del negociador, ya que stas se pueden desarrollar, educar o controlar, lo importante es que tanto l, en forma personal, como los miembros de su equipo, las conozcan y las aprovechen al mximo, conforme al tipo de negociacin donde se vean envueltos. Poder negociador Pude definirse como la capacidad para incluir y condicionar las opciones y la movilidad de la contraparte. Segn Karras (1992) los principios bsicos del poder son:

El poder es siempre relativo y limitado. Su amplitud depende de la situacin e incluye regulaciones, estndares ticos y competencia. El poder puede ser real o aparente. Existe en la medida sea percibido y aceptado. El poder puede ser ejercicio sin accin. Basta que el oponente crea que cierta accin puede o ser tomada contra l para que la accin sea innecesaria. El ejercicio del poder siempre implica costos y riesgos. Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo.

Existen tres maneras de establecer poder de negociacin: racionalidad, influencia psicolgica y fuerza. 1. Racionalidad. Es el poder ganado mediante la demostracin de conocimiento, disponibilidad de informacin y existencia de hechos reales. La gente es influida y convencida por medio de argumentos lgicos basados en hechos, y aqu reside la importancia de disponer de informacin suficiente y oportuna. 2. Influencia psicolgica: la gente puede ser influida cuando siente que otra persona los entiende y tiene empata hacia sus necesidades muy importantes caractersticas de los buenos negociadores porque les permite desarrollar el sentido de confianza y respeto mutuo. 3. Fuerza. Aqu nos referimos a la fuerza fsica, econmica y de cualquier otro tipo que puede aplicarse para obligar a alguien a hacer algo con la amenaza de aplicar sanciones si no lo hace. La fuerza es una forma de ejercer poder. Todas estas maneras de ejercer el poder negociador nos sugieren formas de influir y convencer a alguien. Con base en lo anterior, es muy clara la importancia que adquieren factores como la adecuada formulacin de supuestos sobre la posicin del oponente y sobre el cul tipo de poder podra ser ms efectivo. La comprobacin de estos supuestos nos permitir confirmar su situacin de poder, as como las formas de comunicacin verbal y no verbal, que nos permitan emitir la imagen deseada sobre nuestra propia posicin de poder, real o aparente. Aun cuando la mayor parte de las personas tienden a usar una combinacin de los tres tipos de poder, siempre prefieren uno de ellos, conforme sus caractersticas personales y las condiciones de la negociacin.

Informacin comercial La informacin es un insumo bsico en todo proceso de negociacin, adems, el individuo con habilidad negociadora debe saber qu informacin es relevante, dnde puede obtenerla y cmo debe usarla. Disponer de niveles de informacin adecuados y suficientes requiere no slo de conocimientos especializados sino tambin de una mnima infraestructura tcnica que permita un acceso directo a las fuentes de esta informacin, como son bancos de datos sobre comercio exterior, oficiales y privados, nacionales o extranjeros; sistemas de consejeras comerciales de BANCOMEXT y oficinas bancarias en el exterior; estudios especficos preparados por las empresas, cmaras y asociaciones. Es importante visualizar la importancia de la informacin sobre mercado y competencia en el caso del vendedor, as como de productores y desarrollos tecnolgicos, en el caso del comprador. Un acceso directo a las fuentes de oferta y demanda permite un conocimiento mayor sobre la situacin bsica de la contraparte. El aspecto de la informacin presenta tambin gran importancia en el proceso de comunicacin que se realiza en la mesa de negociaciones. Desde el punto de vista de la propia negociacin, la necesidad de obtener credibilidad es clara y evidente, y la mejor manera de lograrlo es al demostrar que se dispone de suficiente y valiosa informacin sobre productos, mercados, regulaciones, problemas y experiencias exitosas. La mezcla comercial, o condiciones de oferta, deben ser compatibles con lo que la competencia puede ofrecer o con los requerimientos del mercado. La disponibilidad de un producto apropiado en sus caractersticas funcionales y demostrativas, un esquema de precios, cotizaciones y financiamientos acorde con las necesidades de la contraparte, en adicin a la oferta de atractivas condiciones de venta y de pago junto con un empleo de adecuados mecanismos de comercializacin y promocin, permitir disfrutar de ventajas competitivas que pueden incrementar considerablemente la capacidad negociadora. Una conclusin lgica de todo este anlisis es que los cuatro componentes de la llamada capacidad de negociacin tiene individualmente una importancia vital en el xito de cualquier negociacin. La falta o deficiencia en uno de ellos provocar una debilidad que deber ser necesariamente compensada con un mayor manejo de los otros componentes. En las figuras se sintetiza grficamente el anlisis de los cuatro componentes de la capacidad negociadora.

UNIDAD V: ACUERDOS COMERCIALES