Anda di halaman 1dari 178

KATA PENGANTAR

Segala puji hanya untuk Allah. Hanya dengan rahmat Allah maka buku Manajemen Konstruksi ini dapat diselesaikan. Buku ini dibuat untuk melengkapi buku materi kuliah yang telah disusun Tim Dirjen Pendidikan Tinggi, yang karena tuntutan waktu maka perlu di perbaharui kembali. buku ini dibuat dari telaahan atas berbagai buku manajemen konstruksi baik yang diterbitkan dalam negeri maupun luar negeri. Buku ini lebih merupakan buku teori dasar, untuk itu maka pada kesempatan berikutnya akan dilengkapi dengan buku latihan soal-soal manajemen konstruski. Dibandingkan dengan materi kuliah yang disusun oleh Dikti maka pada materi kuliah ini diberi materi tambahan yaitu pengenalan manajemen konstruksi, rencana proyek dan pengendalian proyek. Tambahan juga dilakukan dengan perkayaan materi yang telah ada. Kesempurnaan adalah milik Allloh. Oleh karena itu buku ini pastilah belum dan tidak sempurna, sehingga masukan dari pembaca sangat diperlukan guna perbaikannya. Kesulitan utama dalam penyusunan buku ini adalah usaha untuk menarik garis merah diantara berbagai pendapat atas suatu topik tertentu, mengingat buku yang dijadikan acuan sangat banyak. Kesulitan lainnya adalah terjemahan kedalam bahasa Indonesia yang memerlukan waktu dan ketelitian, sehingga atmosfir ide buku asal dapat dipahami. Harapan penyusun, bahwa materi kuliah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Terima kasih.

Penyusun

Zaedar Gazalba, MT

DAFTAR ISI
Bab I, Bab II, Bab III, Bab IV, Bab V, Bab VI, Daftar Pustaka Lampiran contoh syarat-syarat umum, surat perjanjian, sfesifikasi teknis Pengenalan Manajemen konstruksi Rencana Proyek Penjadwalan 12 26 41 47 57 1

Pengendalian Proyek Organisasi Proyek Strategi Kontrak

SC 726

MANAJEMEN KONSTRUKSI
2 SKS
Tujuan mata kuliah: Memberikan pengetahuan tentang tatacara pengelolaan proyek, mulai dari usulan proyek hingga pelaksanaan proyek pada bangunan sipil.

BAB I. PENGENALAN MANAJEMEN KONSTRUKSI


Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar manajemen kontruksi. Tujuan Instruksional khusus: a. Mahasiswa dapat menjelaskan lingkup manajemen kontruksi b. Mahasiswa dapat menjelaskan tantangan dunia konstruksi dimasa depan. c. Mahasiswa dapat menjelaskan karakteristik proyek konstruksi dibandingkan dengan tipe proyek lainnya. d. Mahasiswa dapat menjelaskan proyek. e. Mahasiswa dapat menjelaskan tipe proyek konstruksi f. Mahasiswa dapat menjelaskan Fase-Fase dalam pelaksanaan proyek. PENGANTAR Pada bab ini akan dijelaskan tentang dasar-dasar ilmu manajemen proyek seperti; lingkup manajemen proyek, tantangan masa depan dunia konstruksi, karakteristik proyek konstruksi, lima parameter proyek, tipe-tipe proyek konstruksi, dan daur hidup proyek konstruksi. 1.1 MASA DEPAN KONSTRUKSI Tantangan perkembangan paling menonjol dalam bidang konstruksi adalah semakin besarnya ukuran proyek dan organisasinya, semakin rumitnya teknologi, semakin kompleksnya saling ketergantungan satu dengan lainnya, serta variasi-variasi dalam hubungan organisasi dan lembaga, serta disisi lainnya makin ketat dan beragamnya peraturan yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan konstruksi. Dalam pelaksanaan konstruksi, manajemen proyek harus mampu memadukan tuntutan ide, desain, pengadaan barang dan konstruksi menjadi satu kesatuan proses yang menyeluruh. Krisis sumber daya, terutama sumber daya material, peralatan, tenaga terampil, staf teknis dan lain-lain menuntut pengaturan yang sangat ketat terutama kaitannya dengan batasan aturan pemerintah dalam kebijakan ketenagakerjaan dan ketatnya aturan konservasi lingkungan hidup. Manajemen juga harus mampu mengantisipasi persoalan ekonomi dan budaya sebagai dampak timgginya inflasi, krisis budaya, kekurangan sumber ekonomi, perubahan pola permintaan dan lain-lain. Lebih lanjut tantangan dunia konstruksi dapat dilihat pada skema gambar 1.1.

Gambar 1.1 Tantangan-tantangan Konstruksi Koordinasi dan pengendalian BIAYA


- Kenaikan biaya upah dfan gaji - Material dan perbekalan - Produktivita s - Penundaan waktu - Sengketa hukum - Peralatan dan hukum - Inflasi

WAKTU
- Penyerahan material, - Pembatasan pemerintah - Produktivitas - Perubahanperubahan - Jadwal desain - Jadwal konstruksi - persediaan dan peralatan

KUALITAS
- Kriteria desain - Inspeksi - Kekuranga n tenaga terampil - Pengawasa n - Keuangan - Ketersedia an material

PEMILIK

INSINYUR

PEMBANGUN

Manajemen konstruksi Perencanaa n - Kelayakan - Pembiayaa n - Metode kontrak - Persyaratan operasi - Pengendali an - Standar /norma - Seleksi penawar - Sumber daya - Peryaratan kontrak Desain - Menentukan proyek - Seleksi personil - Desaian menurut urutan pembangun an yang logis - Pengendalia n biaya dan nilai - Jadwal desain - Prosedur - Peninjauan kembali rencana dan spesifikasi proyek Konstruksi - Peninjauan kembali rencana dan spesifikasi dan mengujinya - Seleksi personil - Metoda konstruksi - Jadwal waktu - Analisis biaya - Pelaporan dan pengendalian - Melaksanaka n konstruksi - Rekayasa nilai

Pertukaran biaya waktu kualitas persetujuan serikat buruh pelatihan rekayasa nilai Isolasi dan analisisdari pos-pos dengan biaya tinggi

Sumber: Boyd. C Paulson, Goal for Basic Research in Construction, Technical Report No. 22, Stanford University, 1975

Walaupun terdapat begitu banyak tantangan kontruksi dimasa depan, namun bukan berarti bahwa dunia konstruksi harus berpangku tangan dan menyerah. Tantangan dunia konstruksi justru tercipta karena adanya tuntutan kebutuhan sarana dan prasarana sebagai bagian dari pola perubahan dunia. Untuk itu para enjiner dan manajer proyek harus dapat meningkatkan keterampilannya, dapat bekerja dengan peralatan yang lebih baik sehingga dapat mengoptimalkan segi perencanaan proyek dan pengendalian sumber daya yang tersedia guna menghadapi kenyataan dan tantangan baru dimasa depan. Selain itu, walaupun terdapat besarnya tantangan dimasa depan, akan tetapi kebutuhan konstruksi akan semakin meningkat terutama dari segi ragam dan skala pekerjaan. 1.2 KARAKTERISTIK PROYEK KONSTRUKSI Pada dasarnya yang dimaksud dengan proyek adalah suatu usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang dibatasi oleh waktu dan sumber daya yang terbatas. Sehingga pengertian proyek konstruksi adalah upaya untuk mencapai suatu hasil dalam bentuk bangunan atau infrastruktur. Menurut Wysocki (2000) proyek haruslah bersifat unik, kompleks, mengandung berbagai aktivitas yang saling berkaitan guna mencapai satu tujuan dan kesemuanya harus diselesaikan dalam waktu, biaya dan spesifikasi teknis yang spesifik

Setiap pekerjaan konstruksi tidak selalu dapat dikategorikan sebagai proyek konstruksi. Sebuah proyek harus memiliki kriteria antara lain: 1. Dimulai dari awal proyek (awal rangkaian kegiatan) dan diakhiri dengan akhir proyek (akhir rangkaian kegiatan) serta mempunyai jangka waktu yang umumnya terbatas. 2. Rangkaian kegiatan tersebut hanya satu kali sehingga menghasilkan produk yang unik. Jadi tidak ada proyek yang identik, yang ada adalah proyek sejenis. Berdasarkan hal diatas dapat dikatakan bahwa kegiatan rutin dan dilakukan berulang-ulang dalam jangka waktu tertentu tidak dapat digolongkan dalam sebagai proyek, misalnya pemeliharaan rutin jalan kabupaten, pemeliharaan gedung, dan lain-lain. Secara lebih spesifik Badiru (1995) menjelaskan terdapat lima karakteristik yang harus dipenuhi oleh sebuah proyek yaitu: 1. Mempunyai tujuan dan batasan yang spesifik 2. Membutuhkan waktu spesifik, yaitu terdapat awal dan akhir kegiatan. 3. Ketersediaan sumber daya yang terbatas, baik biaya, sumber alam, maupun sumber daya manusia. 4. Mempunyai unjuk kerja yang terukur dan terdefinisi. 5. Menpunyai skala pengukuran untuk meninjau kembali pekerjaan 1.3 PARAMETER PROYEK Umumnya setiap proyek memiliki lima pembatas (Wysocki, 2000) yaitu : 1. lingkup (scope) 2. kualitas (quality) 3. Biaya (cost) 4. Waktu (time) 5. Sumber daya (resources) . Dalam konteks ini, sebuah proyek merupakan keseimbangan diantara kelima konstrain tersebut. Setiap konstrain tersebut besifat saling ketergantungan, dimana setiap perubahan dalam satu aspek akan menyebabkan perubahan terhadap aspek lainnya. Misalnya peningkatan lingkup proyek tentunya akan berpengaruh terhadap kualitas penyelesaian, peningkatan biaya, waktu dan sumber daya. Lingkup proyek (scope) adalah pernyataan/batasan yang didefinisi atau melingkupi proyek guna mengetahui apa yang seharusnya dilakukan (termasuk juga apa yang seharusnya tidak dilakukan). Dalam sistim industri, lingkup proyek terkait dengan spesifikasi fungsi (funtional sfecification), dan dalam profesi enjinering biasa disebut sebagai Statement of work (SOW). Untuk itu maka lingkup proyek berkenaan dengan dokumen kesepahaman, batasan/lingkup pekerjaan, dokumen persyaratan, dan daftar kuantitas proyek. Dalam proyek pemerintah di Indonesia lingkup proyek dikaitkan dengan dokumen kontrak yang terdiri dari syarat-syarat umum (general condition) yang mengatur dasar-dasar kesepahaman dalam praktek kontruksi (umumnya dirujuk dari dokumen syarat umum kontrak dalam AV 41, FIDIC atau ACE) , syarat-syarat khusus yang mengatur kondisi spesifik seperti persyaratan garansi, jaminan, persyaratan waktu, tata cara pembayaran, dan aturan khusus lainnya. Rencana kerja dan syarat-syarat, yang mengatur persyaratan teknis pekerjaan konstruksi. Gambar kerja, yang merupakan gambar dokumen rencana pembangunan yang menjelaskan bentuk, ukuran, material dan keterangan lainnya yang mendukung. Perhitungan volume dan harga.

Terdapat dua tipe kualitas dalam proyek yaitu pertama; kualitas produk yang harus dicapai oleh proyek. Yang kedua adalah kualitas proses, yang merupakan kualitas dari manajemen proyek itu sendiri. Dalam kaitan ini, program manajemen kualitas dalam proses proyek harus ditempatkan sebagai alat untuk memonitor pelaksanaan pekerjaan. Program kualitas proyek diharapkan dapat memberikan kontribusi yang nyata terhadap kepuasan pelanggan, membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien dengan mereduksi material sisa dan perbaikan pekerjaan. Biaya merupakan pertimbangan utama dan pertama dalam seluruh daur hidup (life cycle) proyek mulai dari inisiasi (ide) hingga tahap terminasi (pengakhiran) proyek. Pemilik biasanya telah menentukan berapa biaya yang telah tersedia bagi pelaksanaan proyek yang dapat bersifat tetap ataupun fleksibel, akan tetapi perubahan terhadap jumlah tersebut tidak akan terpaut jauh dari biaya yang tersedia dari awal. Pemilik telah menentukan kerangka waktu atau batas waktu penyelesaian proyek. Waktu dan biaya biasanya merupakan faktor yang saling terbalik (inverse). Pemendekan waktu penyelesaian akan mengakibatkan peningkatan biaya, atau sebaliknya. Waktu merupakan sumber daya yang sangat penting. Tidak dapat disimpan, akan tetapi akan habis jika digunakan atau tidak. Yang dimaksud dengan sumber daya adalah aset seperti sumber daya manusia, peralatan, fasilitas fisik, atau inventori yang kesemuanya tersedia dalam jumlah yang terbatas. Proyek merupakan sistim yang dinamis dan harus terjaga dalam keseimbangan tertentu, sehingga untuk menggambarkan kelima hal diatas, maka dalam manajemen proyek dikenal segitiga waktu-biaya-sumber daya seperti pada gambar dibawah ini:

time

cost

Scope and quality


Resource availability

Sebuah rencana proyek harus dapat mengidentifikasi kebutuhan atas waktu, biaya dan ketersediaan sumber daya guna mencapai lingkup dan kualitas proyek. Dengan kata lain keseimbangan penyelesaian (waktu) pada tahap perencanaan akan berakibat terhadap ketersediaan sumber daya dan biaya. 1.1 LINGKUP BIDANG ILMU DALAM MANAJEMEN PROYEK Project Management Institute (PMI) menegaskan area cakupan manajemen proyek sebagai Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) meliputi 8 area utama yaitu ; scope, quality, cost, risk, human resources, contract/procurement, and communication. Scope management berkenaan dengan proses dari pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling) seluruh lingkup proyek. Menetapkan definisi yang jelas tentang tujuan dan sasaran proyek merupakan pondasi dasar dari lingkup proyek. Manajemen kualitas (Quality management) berkenaan dengan sistem yang digunakan guna memastikan performa proyek harus memenuhi persyaratan dan ekspektasi dari stakeholder proyek. Tujuan manajemen kualitas adalah meminimalisasi penyimpangan antara rancangan rencana proyek dan kondisi aktual pekerjaan. Manajemen kualitas harus dilaksanakan dalam seluruh daur hidup/proses proyek, bukan hanya pada saat inspeksi akhir proyek.

Manajemen waktu (Time management) berkaitan dengan penggunaan waktu yang efektif dan efisien dalam memfasilitasi percepatan proyek. Waktu dan segala aspeknya sangat diperhatikan dalam sebuah proyek karena erat kaitannya dengan tujuan proyek. Langkah pertama dalam manajemen waktu yang baik adalah membuat rencana proyek yang merepresentasikan proses dan teknik yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek. Manajemen waktu yang efektif dapat direfleksikan dengan skejul pelaksanaan. Manajemen biaya (Cost management) merupakan fungsi utama dari manajemen proyek, dengan tujuan mengontrol biaya dalam seluruh tahap proyek. Biaya adalah merupakan alat ukur yang sangat penting dalam manajemen proyek. Yang termasuk dalam manajemen biaya adalah pengontrolan biaya seluruh proyek melalui teknik estimasi, forecasting, budgeting, financial, dan pelaporan. Estimasi biaya(Cost estimation) berkaitan dengan pengumpulan data-data relevan yang diperlukan dalam seluruh daur hidup proyek. Perencanaan biaya (Cost planning) berkaitan dengan pengembangan kebutuhan dana guna penyelesaian proyek yang direncanakan. Kontrol biaya (Cost control) berkaitan dengan proses yang kontinyu guna memonitor, mengumpulkan, menganalisa dan melaporkan data keuangan proyek. Manajemen Resiko (Risk management) adalah proses untuk mengidentifikasi, menganalisa dan mengenali berbagai resiko dan ketidakpastian yang mungkin terjadi dan efeknya terhadap proyek. Perubahan dapat terjadi (mungkin) dalam setiap proyek. Perubahan dapat menimbulkan resiko dan ketidakpastian. Analis resiko akan dapat memperkirakan kemungkinan yang terjadi dimasa depan. Dengan informasi tersebut, tim proyek akan dapat menyiapkan diri lebih baik dengan perencanaan dan tindakan pengawasan yang baik. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human resources) berkaitan dengan fungsi mengarahkan sumber daya manusia selama proses proyek. Kontrak dan pengadaan (Contract/procurement) berkaitan tentang metode pelelangan, kontrak dan manajemen pengadaan barang dan jasa bagi proses konstruksi. Manajemen komunikasi (Communications management) berkaitan dengan fungsi komunikasi antar individu atau organisasi dalam lingkungan proyek. Komunikasi penting bagi organisasi, rutinitas sehari-hari ataupun pengendalian . 1.4 TIPE PROYEK KONSTRUKSI

Proyek konstruksi lebih bersifat jasa dibandingkan dengan industri, hal ini terkait karena kuatnya interaksi dengan konsumen dalam tujuannya bagi penyediaan sarana-dan prasaran fisik yang lebih baik. Sangat sulit untuk mengklasifikasi tipe proyek konstruksi terutama pada proyek skala besar dan kompleks karena keterkaitan antara tiap jenis pekerjaan. Akan tetapi umumnya terdapat 4 tipe proyek konstruksi (Barrie, 1995) antara lain konstruksi pemukiman, gedung, rekayasa berat, dan industri. a. Konstruksi Pemukiman (Residential Construction) Konstruksi pemukiman meliputi pembangunan rumah tunggal, perumahan kota, rumah susun, pemukiman khusus (tranmigrasi, perumahan pabrik, perumahan karyawan,), perkantoran kecil, dan lain-lain. Di Amerika Serikat sektor ini menempati 30% - 35% dari angka rata-rata pembiayaan konstruksi. Di Indonesia angka ini dapat mencapai lebih dari 50%. Tipe konstruksi ini umumnya berteknologi rendah, padat karya dan dilaksanakan oleh kontraktor skala kecil. Sektor konstruksi ini sangat rentan terhadap kondisi perekonomian negara karena permintaan sangat erat kaitannya dengan kebijakan

pemerintah. Permintaan pemerintah yang tidak stabil menyebabkan tingginya angka kebangkrutan perusahaan jenis ini. b. Konstruksi Gedung (Building Construction) Konstruksi gedung menghasilkan bangunan toko pengecer, kompleks peremajaan kota, sekolah-sekolah, universitas, apartemen, bangunan bertingkat komersial, gedung pemerintah, pusat rekreasi, pergudangan dan lain-lain. Tipe ini umumnya bersifat non pemukiman dan dibangun dengan pertimbangan pembiayaan komersial, sehingga pembangunannya lebih banyak dilaksanakan oleh sektor swasta. Sifatnya yang lebih kompleks dan rumit menyebabkan diperlukan teknologi yang tinggi, koordinasi dengan berbagai bidang keahlian antara lain arsitektur, struktur, mekanikal dan elektrikal. Pembangunan konstruksi umumnya dikoordinasikan oleh kontraktor umum dengan melibatkan subkontraktor untuk pekerjaan sfesialisasi tertentu seperti listrik, lift, perpipaan, dan lain-lain. c. Konstruksi Rekayasa Berat (Heavy Engineering Construction) Dalam banyak kasus, bangunan konstruksi rekayasa berat sangat menentukan dan menyebabkan industri konstruksi suatu negara menjadi terkenal. Contoh pembanunan rekayasa berat diantaranya pembangunan terowongan (terowongan Inggris Prancis), bendungan skala besar (Jatilihur, bendung sungai Kuning di RRC, bendung sungai Nil di Mesir, dan lain-lain), jembatan skala nasional, jaringan jalan kereta api, jalan raya, pelabuhan laut, pelabuhan udara, bangunan lepas pantai, jaringan pipa ribuan kilometer, dan lain-lain. Umumnya bangunan rekayasa berat adalah milik negara yang terkait dengan struktur kebijakan perekonomian secara nasional maupun internasional. d. Konstruksi Industri (Industrial Construction). Proyek ini meliputi pabrik pengilangan minyak, pembangkit listrik, tenaga nuklir, pabrik industri, dan lain-lain. Desain dan konstruksinya memerlukan keahlian rekayasa yang sangat tinggi bukan hanya insyinyur sipil akan tetapi juga kelistrikan, mekanikal, kimia, dan disiplin ilmu lainnya. Umumnya keseluruhan tahapan proyek dilaksakan dengan metode turn-key karena diperlukan kontraktor dengan kemampuan pemahaman teknologi tinggi dan seluk beluk pengoperasiannya, dan sering kali melibatkan juga penggunaan hak patent dari kontraktornya. Dinegara maju proyek ini banyak dilaksanakan oleh sektor swasta. 1.5 DAUR PROYEK KONSTRUKSI (THE LIFE CYCLE OF A CONSTRUCTION PROJECT) Pengertian tentang tahapan dalam proses proyek konstruksi menjadi penting mengingat karakteristik suatu proyek konstruksi yaitu mempunyai waktu mulai dan waktu selesai. Hal ini menunjukkan bahwa setiap pembagian pentahapan perlu dicermati sehingga tujuan proyek dapat tercapai secara optimal. Hingga hari ini tidak terdapat definisi yang terinci tentang life cycle project, akan tetapi beberapa konsep dari berbagai sumber dapat diketengahkan sebagai berikut: 1. Kerzner, Harold, 1997 Definisi life-cycles diadopsi dari Cleland dan King sbb: - Konseptual (conceptual) - Definisi (definition) - Produksi (production) - Operasional (operation) - Divesment (pelepasan) 2. Barrie, Donald S, 1995 - Konsep dan studi kelayakan

- Rekayasa dan desain - Pengadaan - Konstruksi - Memulai dan penerapan - Operasi dan Pemanfaatan 3. Project management life cycle (Joseph W Weiss; Robert K Wysoki, 1992) Planning
IDENTIFIKASI Tentukan permasalahan Tentukan goal proyek Buat daftar pekerjaan Tentukan sumber daya awal Identifikasi asumsi RENCANA Identifikasi kegiatan Hitung waktu dan biaya Pembagian kegiatan Identifikasi kegiatan kritis Buat proposal proyek ORGANISASI Tentukan kebutuhan SDM Rekruitmen proyek manajer Rekrut Tim Proyek Buat organisasi tim proyek Tentukan paket pekerjaan DELIVERABLES

Implementation
KENDALI Tentukan model manajemen Tentukan alat pengendalian Persiapkan laporan status Review penjadwalan proyek Buat item perubahan CLOSING Pencapaian penerimaaan Commisioning Buat dokumentasi proyek Buat item utama untuk laporan akhir Arahan audit post serah terima

Dalam buku Efective Project Management,Wysocki (2000) mengemukakan life cycle project sebagai berikut:
Scope the Project
State the problem/oppurtunity Establish the project goal Define the project objectives Identify the succes criteria List assumptions, risk, obstacle

Develop Detailed Plan


Identify project activities Estimate activity duration Determine resouce requirement Construct/analyze project network diagram Prepare the project proposal

Launch the plan


Recruit and organize project team Establish operating rules Level project resources Schedule work packages Document work packages

Monitor/Control Project Progress


Establish progress reporting system Install change control tools/proces Define problem escalation proces Monitor project progress vs plan Revise project plan

Close out the project


Obstain Client acceptance Install project deliverables Complete project documentation audit Issue final project report

4. Life Cycle of a Project: Strategic and Tactical Issues (Abraham Shtub, Jonathan F Bard; Globerson, 1994) dalam Anonim (1997) sebagai berikut:
Resource and Effort

Conceptual design
ent y ty Desirebili Feasibilit Goal Scope Base line Requirem -

Advance development
Plan Budget Schedule Bid proposal Managem ent comitment -

Detail design
Responsi bility definition Team Organizat ional structure Detailed plan kickoff -

Production
Manage Measure Control Update and replan Problem solving -

Termination
Close out Document Suggest improvement Transit Reasign Dissolve team

Untuk lebih jelasnya penjelasan tentang life cycle project dijelaskan oleh Kerzner (1997) sebagai berikut: a. Fase Konsepsual (Conceptual phase) - Menetapkan kebutuhan yang utama atau kelemahan potensial dari sistim yang telah ada - Menetapkan konsep sistim yang akan diterapkan untuk mengatasi permasalahan yang ada. - Menguji alternatif penyelesaian masalah - Menyediakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti dibawah ini: i. Bagaimana sistim pembiayaannya ? ii. Kapan sistim akan tersedia ? iii. Bagaimana sistim pengerjaannya ? iv. Apakah sistim yang ditawarkan dapat terintegrasi dengan sistim yang telah ada. - Identifikasi faktor sumber daya manusia dan non manusia yang dapat tersedia untuk mendukung sistim - Memutuskan sistim utama yang akan digunakan - Membentuk struktur organisasi proyek. b. Fase Definisi (Definition phase) - Menegaskan identifikasi dan sumberdaya manusia dan non manusia yang tersedia - Persiapan final dari sistim yang akan digunakan - Persiapan dari rencana detail untuk mendukung sistim - Menentukan persyaratan kualitas yang realistis dari biaya dan jadwal yang ditentukan. - Menetapkan kebutuhan subsistim pendukung

Identifikasi dan persiapan dokumen yang dibutuhkan untuk mendukung sistim seperti kebijakan, prosedure, job descriptions, biaya dan dokumen pembiayaan, surat-menyurat, ijin, dan lain-lain.

c. Fase Produksi (Production phase) - Updating rencana detail dan dan menegaskan kembali dari tahapan sebelumnya. - Identifikasi dan memanajemen seluruh sumber daya yang tersedia guna memfasilitasi produksi seperti inventory, suplai, tenaga kerja, dana, dan lainlain. - Verfikasi spesifikasi produksi - Memulai produksi, konstruksi dan instalasi. - Persiapan akhir dan penyebaran dari kebijakan dan prosedure kerja. - Menyelenggarakan percobaan akhir. - Pengembangan manual teknik dan dokumen yang mendukung yang dapat menjelaskan bagaimana sistim dapat bekerja dengan sempurna. - Pengembangan dari rencana sistim pendukung dari dalam tahap operasi. d. Fase operasi (Operational phase) - Kesimpulan penggunaan sistim oleh pengguna atau customer. - Itegrasi aktual produk proyek atau service dalam sistim organisasi. - Evaluasi teknik, sosial dan ekonomi - Menyediakan feedback bagi perencanaan proyek baru dan sistim - Evaluasi keseluruhan e. Fase pelepasan (Divesment phase ) - Pengembangan pengalihan tanggung jawab proyek kedalam sistim organisasi - Melepaskan atau mengalihkan sumber daya manusia kedalam sistim yang lain - Mengembangkan pembelajaran sistim seperti: i. Penilaian image pelanggan ii. Pembahasan persoalan utama dan solusinya iii. Keunggulan-keunggulan teknologi iv. Pengembangan teknik management v. Merekomendasikan penelitian bagi pengembangan

1.8

PRINSIP DARI MANAJEMEN PROYEK Manajemen proyek adalah metode atau teknik yang didasarkan atas prinsip-prinsip manajemen yang dapat diterima yang digunakan untuk perencanaan, estimasi dan pengendalian aktivitas pekerjaan, guna memperoleh hasil akhir, dengan biaya dan spesifikasi tertentu. Salah satu tugas utama dari manajer proyek adalah menegaskan pekerjaan yang harus diselesaikan dan area dimana tanggungjawabnya. Dalam fase ini, pemilik dan manajer proyek harus sepakat tentang beberapa aspek penting dari proyek, yang dapat disajikan dalam lima pertanyaan sbb: - Apa permasalahan dasar yang akan diselesaikan - Apa tujuan proyek - Bagaimana sasaran dapat dijabarkan untuk mencapai tujuan (goal) proyek. - Bagaimana batasan jika proyek telah sukses

Apakah terdapat asumsi, resiko, rintangan yang dapat berpengaruh terhadap kesuksesan proyek.

a. Perencanaan (Planning) Perencanaan merupakan bagian yang sangat diperlukan, bukan hanya bagimana pekerjaan harus diselesaikan tetapi juga merupakan alat untuk membuat keputusan, menjelaskan alternatif pendekatan, skejul, dan ketersediaan sumber daya. Perencanaan proyek merupakan proses dinamis. Perencanaan yang baik akan menegaskan tugas akan dilaksanakan, mengapa mereka menjadi penting, kapan harus dilaksanakan, apa sumber daya yang dibutuhkan dan apa kriteria yang digunakan untuk menilai apakah proyek telah selesai dan sukses. Terdapat tiga keuntungan dari rencana proyek antara lain bahwa Perencanaan mengurangi ketidak pastian. Perencanaan meningkatkan pemahaman Perencanaan mengembangkan efisiensi. b. Pelaksanaan (Executing) Pelaksanaan rencana proyek ekuivalen dengan mempercayakan pekerjaan pada staff sesuai dengan tanggung jawabnya. Setiap staf harus menyadari bagaimana harapan yang diletakkan kepadanya, bagaimana menjalankannya, dan kapan harus dilaksanakan. Pelaksanaan sebuah rencana proyek dilaksanakan dalam empat tahap: - Identifikasi sumber daya spesifik (kekuatan manusia, material, dan uang) yang dibutuhkan guna menyelesaiakan pekerjaan. - Penugasan personil sesuai aktivitas - Skejul aktivitas dengan tanggal mulai dan akhir yang spesifik. - Mengajukan perencanaan. c. Pengendalian (Controlling) Manajer proyek harus mempunyai sistim yang tetap untuk dapat memonitor progres proyek. Sistim monitor ini harus mengembangkan perangkat pengukuran kinerja proyek yang dibandingkan terhadap perencanaan yang telah disusun. Sistim monitor ini dapat digunakan untuk melihat potensi permasalahan yang mungkin timbul dimasa depan. d. Selesai (closing) Pengakhiran proyek yang baik harus dapat menjawab persoalan seperti dibawah ini: - Apakah selesainya proyek dapat memenuhi harapan pemberi tugas? - Apakah selesainya proyek dapat memenuhi harapan manajer proyek? - Apakah tim proyek telah menyelesaikan proyek sesuai rencana? - Apakah informasi telah terkumpul dengan baik guna membantu perencanaan proyek selanjutnya? - Bagaimana metodologi manajemen proyeknya dan bagaimana tim proyek mengikutinya? - Apa pelajaran yang dapat dipetik dari proyek yang telah selesai?. Secara lebih spesifik Badiru (1995), mengemukakan outline yang harus dilakukan untuk proyek kontruksi pada tahap perencanaan, pengorganisasian, skejuling, tracking, sebagai berikut: 1. Planning 1.1. Latar belakang proyek

1.2. Penjelasan situasi dan proses sekarang - Pemahaman terhadap proses - Identifikasi variabel penting - Variabel kuantitatif 1.3. Identifikasi area yang akan dikembangkan - Daftar dan diskusi tentang area yang dikembangkan - Studi strategi potensial yang digunakan sebagai solusi. 1.4. Menentukan terminologi yang lelevan terhadap proyek - Terminologi spesifik industri - Terminologi spesifik perusahaan - Terminologi spesifik proyek 1.5. Menentukan tujuan dan sasaran proyek - Tentukan statemen misi yang akan diemban Kumpulkan ide dan masukan dari personel. 1.6. Menetapkan stndar performa - Skejul - Performa - Biaya 1.7. Sertakan kelayakan proyek - Menentukan dampak terhadap biaya - Menentukan dampak terhadap organisasi - Menentukan waktu penyelesaikan proyek 1.8. Memastikan dukungan manajemen terhadap proyek 2. Organisasi 2.1. Identifikasi tim manajemen proyek 2.1.1. Struktur organisasi proyek yang spesifik - Struktur matrik - Struktur formal dan informal - Justifikasi struktur 2.1.2. Tentukan bagian-bagian (departements) dan personel kuncinya - Pengadaan material - Manajemen material - Enjinering, desain, manufaktur, dan lain-lain 2.1.3. Tentukan manajemen tanggung jawab - memilih manajer proyek - piagam penetapan proyek secara resmi - menetapkan kebijakan dan prosedur dalam proyek 3. Implentasi triple C model 3.1. Komunikasi - memutuskan bentuk metode komunikasi - pengembangan matrik komunikasi 3.2. Kerjasama - Outline persyaratan kerjasama 3.3. Koordinasi - pengembangan work breakdown structure - menetapkan penanggung jawab kegiatan - mengembangkan grafik tanggung jawab 4. Skejuling dan alokasi sumber daya 4.1. pengembangan skejul induk 4.1.1. Estimasi durasi kegiatan

4.1.2. identifikasi persyaratan urutan kegiatan Urutan keteknikan Urutan penentuan penggunaan sumber daya prosedure urutan kegiatan 4.1.3. Penggunaan model analisa CPM PERT Diagram Balok Model optimasi 5. Tracking, pelaporan dan pengawasan 5.1. Tentukan garis pedoman utuk tracking, pelaporan dan pengendalian 5.1.1. menetapkan persyaratan data kategori data karakteristik data skala pengukuran 5.1.2. pengembangan dokumentasi data update persyaratan data pengontrolan kualitas data membentuk pengukuran keamanan data 5.2. Katagorisasi titik-titik pengendalian 5.2.1. audit skejul network aktivitas dan diagram balok milestone skejul penyelesaian 5.2.2. audit performa performa tenaga kerja kualias produk 5.2.3. audit biaya pengukuran biaya persen komplit dihadapkan dengan jumlah biaya 5.3. Identifikasi implementasi proses perbandingan dengan skejul target tindakan koreksi reskeduiling realokasi sumber daya 5.4. terminasi proyek review performa stategi tindak lanjut proyek pembubaran personel 5.5. Dokumentasi proyek dan pembuatan laporan akhir RANGKUMAN 1. Lingkup manajemen konstruksi antara lain: lingkup proyek (perencanaan, pengarahan dan pengendalian), kualitas, biaya, resiko, sumber daya manusia, kontrak dan pengadaan, dan komunikasi. 2. Tantangan perkembangan bidang konstruksi dimasa depan adalah semakin besarnya ukuran. organisasinya, rumitnya teknologi, kompleksnya saling

3.

4. 5. 6. 7.

ketergantungan satu dengan lainnya, serta variasi-variasi dalam hubungan organisasi dan lembaga, serta disisi lainnya makin ketat dan beragamnya peraturan yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan konstruksi. Dalam pelaksanaan konstruksi, manajemen proyek harus mampu memadukan tuntutan akan gagasan, desain, pengadaan barang dan konstruksi menjadi satu kesatuan proses yang menyeluruh. Krisis sumber daya, terutama sumber daya material, peralatan, tenaga terampil, staf teknis dan lain-lain menuntut pengaturan yang sangat ketat terutama kaitannya dengan peraturan pemerintah dalam kebijakan ketenagakerjaan dan ketatnya peraturan lingkungan. Manajemen juga harus mampu mengantisipasi persoalan ekonomi dan budaya sebagai akibat dari inflasi, krisis budaya, kekurangan ekonomi, perubahan pola permintaan dan lain-lain. Karakteristik proyek adalah (a) dimulai dari awal proyek (awal rangkaian kegiatan) dan diakhiri dengan akhir proyek (akhir rangkaian kegiatan) serta mempunyai jangka waktu yang umumnya terbatas. (b) Rangkaian kegiatan tersebut hanya satu kali sehingga menghasilkan produk yang unik. Jadi tidak ada proyek yang identik, yang ada adalah proyek sejenis. Dalam setiap proyek terdapat lima konstrain/pembatas yang umum dijumpai yaitu, lingkup (scope), kualitas (quality), biaya (cost), waktu (time), dan sumber daya (resources) Terdapat 4 tipe proyek konstruksi antara lain konstruksi pemukiman, gedung, rekayasa berat, dan industri. Daur proyek terdiri dari tahap konsepsual, mengembangkan definisi proyek, produksi, operasi dan pelepasan. Manajemen proyek adalah metode atau teknik yang didasarkan atas prinsip-prinsip manajemen yang dapat diterima yang digunakan untuk perencanaan, estimasi dan pengendalianing aktivitas pekerjaan, guna memperoleh hasil akhir, dengan biaya dan spesifikasi tertentu

BAB II

RENCANA PROYEK
Dalam bab ini akan dibahas tentang dasar-dasar rencana proyek antara lain; tujuan rencana proyek, pemilihan proyek, komponen rencana proyek, pemahaman partisipasi masing-masing pihak dalam penyusunan rencana proyek, kelayakan proyek, proposal proyek, perencanaan biaya, work breakdown structure, dan spesifikasi proyek. Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar rencana proyek Tujuan Instruksional khusus: 1. Mahasiswa dapat menjelaskan tujuan rencana proyek 2. Mahasiswa dapat menjelaskan dasar-dasar pemilihan proyek 3. Mahasiswa dapat menjelaskan komponen rencana proyek 4. Mahasiswa dapat menjelaskan dasar-dasar kelayakan proyek 5. Mahasiswa dapat menyusun Work Breakdown Structure proyek sederhana 6. Mahasiswa dapat menyusun spesifikasi proyek. 2.1. TUJUAN RENCANA PROYEK Seringkali menyusun rencana proyek dianggap membuang-buang waktu. Hal ini dapat dipahami karena membuat rencana berarti tidak melakukan apapun untuk capaian fisik konstruksi. Dalam dunia konstruksi yang makin kompleks peran perencanaan sangat penting mengingat bahwa perencanaan yang baik akan dapat: mereduksi ketidakpastian, dapat meningkatkan saling pengertian antar bagian, dan dapat meningkatkan efisiensi dengan adanya skejul dan stndar performa. Kunci kesuksesan proyek adalah perencanaan yang baik. Perencanaan proyek merupakan pondasi dari gagasan, implementasi dan akhir sebuah proyek. Dalam perencanaan akan ditentukan tujuan spesifik proyek, struktur proyek, tugas, milestone, personel, biaya, peralatan, performa, dan lain-lain. Selain itu juga dalam perencanaan dijelaskan analisa apa yang dibutuhkan dan bagaimana ketersediaan sumber daya organisasi harus dipertimbangkan dalam perencanaan proyek. Wilson (1993) mengajukan 7 petunjuk dalam penyusunan rencana proyek yang baik antara lain: 1. Gunakan rencana proyek untuk koordinasi dibandingkan untuk pengendalian. 2. Gunakan perdekatan yang berbeda-beda dalam lingkungan proyek 3. Lakukan revisi yang berulang-rulang pada skejul sementara 4. Biarkan pekerja mengestimasi pekerjaannya sendiri. 5. Jelaskan tentang nilai/kualitas yang ingin dicapai lebih kuat daripada aktivitas 6. Tegaskan milestone spesifik dan nyata. 7. Gunakan checklist, matrik dan tambahan kelengkapan lainnnya dalam rencana proyek. Dalam tahap awal rencana proyek, faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada proyek harus mendapat prioritas perhatian yang lebih besar. Contoh faktor internal tersebut antara lain: infrastruktur, cakupan proyek, hubungan perburuhan, lokasi proyek, kepemimpinan proyek, tujuan organisasi, pendekatan manajemen, suplai personel teknik, sumber dan dan modal yang tersedia. Faktor eksternal antara lain; kebutuhan publik, kebutuhan pasar, tujuan nasional, stabilitas industri, batasan teknologi, kompetisi industri, dan peraturan pemerintah.

2.2. MENYUSUN LINGKUP PROYEK Lingkup proyek merupakan dasar dari seluruh aktivitas proyek, yang umumnya merupakan serangkaian narasi deskriptif tentang permasalahan, tujuan, sasaran, kriteria sukses dan asumsi-asumsi dasar seputar proyek.. Deskripsi naratif ini merupakan serangkaian pernyataan tentang kondisi ideal yang akan dicapai oleh proyek. Lingkup proyek paling kurang akan menjawab permasalahan apa yang akan dilakukan, mengapa dilakukan, dan bagaimana cara melakukannya. Dalam daur hidup proyek (lihat bagian 1.6) penyusunan lingkup proyek dikenal sebagai tahap konseptual (Kerzner, 1997), konsep dan studi kelayakan (Barrie, 1995), indentifikasi dan rencana (wysoki, 1992), dan fase konseptual (Globerson, 1994). Secara lebih rinci Wysocki (2000) menggunakan istilah POS (Project Overview Statement) yang menjelaskan antara lain: a. Permasalahan dan kesempatan. Bagian ini merupakan dasar dari proposal proyek, yang memuat fakta rasional permasalahan yang mendasari lahirnya ide proyek dan kemungkinan adanya solusi yang menguntungkan organisasi. Permasalahan dapat berasal dari; (1) pengenalan masalah mendasar terutama dalam kaitan perubahan dunia, kesempatan keuntungan, penawaran produk dan jasa baru, peningkatan pelayanan, dan lain-lain. (2) permintaan pelanggan, (3) inisiative perusahaan yang berasal dari proposal, dan (4) perintah berdasarkan aturan. b. Menetapkan tujuan proyek (goal). Goal proyek berkaitan tujuan dan arah yang dituju guna mengatasi permasalahan yang ada. Setiap proyek idealnya mempunyai satu goal. Goal merupakan hasil akhir setiap proyek, oleh sebab itu maka goal harus dapat dinarasikan dengan jelas dan terang. Goal proyek harus singkat dan langsung mengena pada inti permasalahannya. Goal harus bebas dari bahasa dan terminologi yang sulit dan tidak dapat dimengerti oleh orang lain. Dorans (Wysocki, 2000) menggunakan istilah SMART untuk menggambarkan kriteria penyusunan goal, yaitu : Specitic; target dalam goal harus spesifik Measurable; harus terdapat indikator yang terukur Assignable; harus dapat dilaksanakan oleh sesorang untuk dilaksanakan. Realistic; realistis dilakukan dengan sumber daya organisasi Time-relate; batasan kapan tujuan harus dicapai. c. Medefinisikan sasaran proyek. (objective). Sasaran proyek merupakan detail dari goal. Kegunaan dari objektif adalah untuk mengklarifikasi batas-batas dari goal dan batas dari lingkup proyek. Salah satu cara memvalidasi pernyataan sasaran adalah pertanyaan apakah ini termasuk proyek atau bukan. Sasaran lebih cocok merupakan pernyataan spesifik tentang masa depan dari pada penyataan aktivitas. Penting dipahami bahwa sasaran merupakan kondisi yang akan dicapai dengan kegiatan proyek. Pernyataan sasaran setidaknya mengandung empat hal antara lain: Hasil; pernyataan tentang apa yang akan diselesaikan Kerangka waktu; harapan waktu penyelesaian pekerjaan Pengukuran; ukuran tentang bagaimana sukses akan dicapai Aksi; bagaimana sasaran akan dicapai. d. Identifikasi kriteria sukses.

Identifikasi kriteria sukses merupakan jawaban dari pertanyaan mengapa kita harus melaksanakan proyek. Pada masa sekarang kriteria sukses lebih didasarkan pada kriteria kepuasan pelanggan. Kesuksesan dapat juga didefinisikan sebagai dampak keuntungan yang tinggi pada organisasi, mereduksi perputaran waktu organisasi, meningkatkan produktivitas, mereduksi biaya manufaktur atau penjualan, dan lain-lain. e. Daftar asumsi, identifikasi resiko dan hambatan lainnya. Tujuan dari analisa ini adalah membuat daftar segala sesuatu yang mempunyai dampak terhadap pencapaian proyek. Dampak dapat terjadi terhadap tujuan, sasaran, team proyek, lingkungan proyek atau kondisi organisasi. Terdapat beberapa hal yang dapat mempengaruhi sukses proyek antara lain: Teknologi. Teknologi yang baru seringkali membutuhkan penyesuaian sistim baik terhadap organisasi maupun tenaga kerja. Lingkungan. Faktor ini merupakan salah satu faktor yang sangat dominan terhadap tujuan proyek. Perubahan manajemen ditingkat atas akan berpengaruh sangat besar pada manajemen proyek. Perubahan personil proyek seringkali terbentur dengan kurva belajar yang tinggi dan persyaratan keahlian personil. Interpersonal team proyek. Hubungan antar personil merupakan faktor yang sangat kritis dalam sukses proyek. Budaya 2.3. KELAYAKAN PROYEK Setelah menyusun lingkup (scope) proyek, maka dalam banyak proyek, perencanaan dilanjutkan dengan suatu studi yang lebih terinci tentang kelayakan proyek ditinjau dari berbagai segi. Kelayakan proyek merupakan laporan yang menjelaskan berbagai hal untuk menegaskan dan memastikan bahwa proyek layak dilaksanakan. Beberapa hal yang harus dijelaskan dalam studi kelayakan (Badiru, 1995) antara lain: a. Technical feasibility. Kelayakan teknik menjelaskan tentang kemampuan proyek dalam memanfaatkan keunggulan teknologi yang ada. Faktor teknologi sama pentingnya dengan faktor personnel yang memanfaatkan teknologi tersebut. b. Managerial feasibility. Kelayakan manajemen terkait dengan kemampuan sumber daya manusia yang akan mengelola proyek dimasa depan. c. Economic feasibility.Terkait dengan keuntungan ekonomi dari proyek. Dalam kelayakan proyek industri yang baru, analisa untung-rugi (benefit-cos ratio) dan analisa titik impas (break event point) merupakan dua aspek ekonomi utama yang harus dianalisa. Dalam banyak kasus jika melibatkan pembiayaan perbankan maka analisa NPV dan IRR juga harus dikedepankan. d. Financial feasibility. Kelayakan finansial terkait dengan bagaimana proyek dapat memperoleh dana yang diperlukan guna implementasi proposal proyek. Finansial proyek merupakan pertimbangan utama dalam proyek yang melibatkan banyak pihak karena merupakan ukuran dari ketersediaan modal. Dalam analisa finansial aspek penting didalamnya adalah ketersediaan pinjaman, kredit, equity, dan skejul pinjaman. e. Cultural feasibility. f. Social feasibility g. Safety feasibility. Kelayakan keamanan terkait dengan bagaimana proyek kapabel aman dalam implementasi dan operasinya dengan dampak yang minimal bagi lingkungan.

h. Political feasibility. Hal ini terkait dengan bagaimana proyek dapat diterima secara politis. Umumnya proyek besar dan bersifat nasional akan membutuhkan penerimaan pemerintah dan analisa pengaruhnya terhadap politik pemerintah. Dalam kelayakan proyek, beberapa elemen yang harus tercakup antara lain: a. Analisa kebutuhan. Merupakan indikasi pengenalan kebutuhan akan proyek. Kebutuhan ini dapat merupakan efek dari organisasi, organisasi orang lain, atau pemerintah. Studi pendahuluan perlu dilakukan untuk mengkonfirmasi kebutuhan tersebut dan proposal bagaimana kebutuhan tersebut dapat dipenuhi dengan baik. Beberapa pertanyaan yang harus diajukan antara lain: - Apakah kebutuhan tersebut cukup signifikan untuk menjustifikasi proyek yang diusulkan.? - Apakah kebetuhan tersebut masih tetap ada hingga proyek telah terselesaiakan? - Apakah ada alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan tersebut? - Apakah dampak sosial, ekonomi, lingkungan dan pilitis dari kebutuihan tersebut?. b. Proses kerja. Ini adalah analisa kerja awal untuk menetapkan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Kegiatan ini umumnya dilakukan oleh oleh konsultan yang ahli dalam bidang tersebut. Studi ini umumnya merupakan model sistim yang dapat mengilustrasikan karakteristik umum dari proses yang akan dilakukan. c. Engineering dan desain. Merupakan detail teknik dari proposal proyek yang diajukan. Kapabilitas teknologi yang diperlukan juga dievaluasi. Desain produk jika diperlukan harus dilakukan pada tahap ini, termasuk juga kesanggupan dari pemasok barang dan subkontraktor. d. Estimasi biaya. Estimasi biaya proyek dengan level akurasi yang dapat diterima, yaitu -5% hingga +15%. Biaya proyek adalah biaya pembangunan dan biaya operasi, termasuk juga besarnya modal yang harus diinvestasikan dalam proyek. e. Analisa finansial. Adalah analisa dari profil cashflow proyek. Analisa harus mempertimbangkan bunga pengembalian, inflasi, sumber modal, periode pengembalian, titik impas, nilai sisa, dan sensivitas. Analisa ini merupakan tahap yang paling kritis untuk dijelaskan walaupun tersedia atau tidak tersedia dana untuk proyek. f. Dampak proyek. Pada tahap ini studi kelayakan merupakan analisa dan penilaian dampak proyek terhadap lingkungan, sosial, budaya, politik dan dampak ekonomi bagi publik. Nilai tambah proyek harus dikedepankan. Nilai tambah pajak dan peningkatan harga bahan mentah juga merupakan salah satu kontribusi proyek terutama dalam pandangan pemerintah. g. Kesimpulan dan rekomendasi. Ketika proyek telah dinilai layak, maka tahap selanjutnya adalah penyusunan proposal proyek (Request For Proposal (RFP). Bentuk tipikal dari RFP (Badiru, 1995) harus memuat: a. Latar belakang proyek. Menyangkut kebutuhan, cakupan, studi pendahuluan dan hasilnya. b. Hasil proyek dan batas waktu. Apa produk yang dihasilkan proyek dan kapan waktu terbaik untuk dilaksanakan. Bagaimana produk dihasilkan juga harus dijelaskan. c. Spesifikasi performa proyek: analisa yang menunjukkan bahwa performa proyek merupakan yang terbaru dan dari segi biaya paling efektif. d. Tingkat dana (funding level), biasanya tidak spesifik diperlukan

e. Persyaratan laporan; bagaimana review proyek, formatnya, jumlah dan frekwensi komunikasi, komunikasi oral, pengungkapan modal, dan persyaratan lainnya yang diperlukan. f. Persyaratan kontrak; memuat data manajemen, hak-hak kepemilikan dalam pekerjaan, monitoring progress, prosedur evaluasi proyek, persyaratan patent, rahasia dagang, hak cipta dan lain-lain. g. Persyaratan khusus (jika diperlukan); seperti daerah terlarang, kesamaan hak, dukungan pada pengusaha kecil, akses bagi penyandang cacat, aturan pemerintah, dan lain-lain. 2.4. KOMPONEN dari RENCANA PROYEK Jika proposal proyek telah disetujui maka dimulai penyusunan rencana proyek. Rencana proyek (Badiru, 1995) pada umumnya mengandung komponen: a. Ringkasan dari rencana proyek. Ringkasan memuat lingkup, tujuan proyek, dan batasan kritisnya. Tipe dan asal sumber daya harus dijelaskan spesifik, termasuk juga hubungannya dengan tujuan organisasi, besarnya biaya dan milestone. b. Tujuan. Tujuan harus detail hingga dapat menjelaskan apa yang diharapkan akan dicapai dan bagaimana harapan tersebut berkontribusi dalam seluruh proyek. c. Pendekatan. Bagaimana metodologi manajemen dan teknik yang spesifik akan diimplementasikan. Pendekatan manajemen harus berkaitan dengan organisasi proyek, jaring komunikasi, hirarki persetujuan, tanggung jawab, dan akuntabilitas. Pendekatan teknik berhubungan dengan pengalaman perusahaan dalam proyek yang sama dan ketersediaan teknologi. d. Kebijakan dan prosedur Pengembangan kebijakan proyek yang spesifik merupakan kerangka umum dalam melaksanakan tugas dalam proyek.Prosedur proyek merupakan metode implementasi pelaksanaan guna mencapai tujuan proyek. e. Syarat kontrak. Pada bagian ini rencana proyek harus memuat persyaratan, mata rantai komunikasi, spesifikasi konsumen, spesifikasi performa, batas waktu, proses review, penyelesaian proyek, skejul, kontak internal dan eksternal, keamanan, kebijakan dan prosedur. Pada bagian ini bersifat praktik, dan segala sesuatu yang sekiranya dapat menimbulkan masalah dikemudian hari harus didokumenkan. f. Skejul proyek. Skejul proyek merupakan komitmen signifikan sumber daya terhadap waktu dalam mencapai tujuan proyek. Skejul harus spesifik kapan harus dimulai dan diakhiri. Pase-pase utama proyek teridentifikasi. Skejul harus terpercaya dan merupakan perkiraan waktu penyelesaian pekerjaan. Estimasi dapat diperoleh dari pengetahuan personel, pengalaman, dan perkiraan. g. Persyaratan sumber daya.Sumber daya proyek, batasan dana dan biaya pekerjaan harus dijelaskan pada rencana proyek. Persyaratan modal harus spesifik. Sumber daya dapat berupa personel, peralatan dan informasi. Personel meliputi keahlian, gaji, dan pelatihan harus dijelaskan. Peryaratan dan ketersediaan personel harus sesuai dengan skejul hingga dapat menjamin ketersediaannya pada saat dibutuhkan. Ketersediaan dana dan asal dana harus dijelaskan. Dasar estimasi biaya harus dijustifikasi dan alokasi dan sistim monitoringnya harus dapat dijelaskan. h. Pengukuran performa. Pengukuran atas evaluasi progres proyek harus dikembangkan. Pengukuran harus didasarkan pada standar praktik atau kebiasaan. Metode dari monitoring, pengumpulan dan analisa pengukuran harus spesifik. Tindakan koreksi untuk even yang tidak diinginkan harus dijelaskan. i. Rencana tak terduga. Banyak proyek gagal karena tidak terdapat rencana untuk keadaan yang tidak terduga.

j. Tracking, pelaporan, dan auditing . Ketiga hal diatas untuk menjaga agar proyek dapat sejalan dengan rencana, mengevaluasi pekerjaan, dan meneliti dengan detail dari dokumentasi proyek.

2.5.

PEMILIHAN PROYEK Wysocky (2000) mengemukakan bahwa pemilihan proyek adalah pemenuhan goal proyek atas parameter lingkup kegiatan, kualitas, biaya, waktu dan sumber daya yang ada. Pada tingkat strategi manajemen proyek, Badiru (1995) menyatakan bahwa keputusan strategis proyek merupakan dasar dari kesuksesan implementasi proyek. Perencanaan yang baik merupakan dasar dari seluruh tindakan proyek. Keputusan strategis proyek dibedakan atas 3 level strategi: a. Supralevel Planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai kerangka besar proyek, bagaimana proyek secara keseluruhan dan dalam jangka waktu yang lama akan sesuai dengan tujuan organisasi. Pertanyaan yang harus diputuskan adalah bagaimana kontribusi potensialnya, efeknya terhadap sumber daya, hubungan dengan proyek baik didalam maupun diluar organisasi, resiko, manajemen, budaya dan keuangan. b. Macrolevel planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai seluruh rencana seputar proyek. Pertanyaan yang harus diputuskan pada tahap ini adalah definisi tujuan proyek, cakupan, ketersediaan personel, ketersediaan sumber daya, kebijakan, komunikasi, dana, interaksi tujuan, batas waktu dan strategi konflik. c. Microlevel planning. Tahap ini mencakup detail operasi, jenis-jenis kegiatan dan juga tujuan spesifik dari proyek. Hal-hal yang dipertimbangkan adalah skejul, peralatan, bahan, prosedur kerja, pelaporan, pengendalian kualitas, dan lain-lain. Sementara itu Grag (1999) mengingatkan bahwa seleksi proyek dalam organisasi tidak terlepas dari pertimbangan politis, yang pada prakteknya mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam keputusan seleksi. Politis didefinisikan sebagai aksi individu atau grup untuk membangun dan menggunakan kekuatan dan sumber dayanya untuk mempengaruhi pilihan proyek. Dalam banyak kasus dijumpai bahwa faktor politis sangat berbahaya karena dapat merusak pertimbangan kelayakan proyek. Cleland (1999) menggunakan kriteria-kriteria evaluasi yang lebih ditujukan untuk proyek produksi, antara lain kesesuaian dengan tujuan baik dari segi produk maupun pasar, konsistensi dengan tujuan proyek baik terhadap Return On Investment (ROI), dividen maupun imej yang timbul dari proyek tersebut, konsistensi dengan tingkatan strategi organisasi secara keseluruhan., kontribusi pada goal organisasi, kekuatan perusahaan, kelemahan perusahaan, keunggulan komparatif, tingkat konsistensi internal, tingkat resiko yang dapat diterima, dan konsistensi kebijakan. Pemilihan proyek menurut Turner (1997) setidaknya mengandung empat isu pokok yaitu; a. Prioritas proyek; Seleksi proyek harus digerakkan secara top-down mulai dari perencanaan bisnis. Proyek hanya boleh dilaksanakan jika sesuai dengan tujuan organisasi, tersediaan sumber daya secara tepat dan efisien, harus sesuai dengan proyek lainnya baik yang baru maupun yang lama dan sesuai dengan budget yang tersedia. Penilaian investasi dan gap perencanaan; Ide proyek harus muncul karena adanya gap antara perencanaan jangka panjang dan kondisi yang terjadi saat ini. Proyek diharapkan dapat mengisi gap tersebut. Berbagai teknik investasi yang

b.

dapat dilakukan untuk menilai kelayakan proyek antara lain NPV, IRR, pay-back period, dan indek produktivitas. c. Perhitungan resiko dengan metode kuantitatif. Proyek harus dinilai resikonya terutama terhadap investasi baik dalam kondisi terbaik, biasa, maupun kondisi terburuknya. Dampak proyek harus diterminasi dan dikalkulasi untuk mempersiapkan manajemen melakukan upaya pengurangan resiko yang timbul. d. Managerial judgement. Walaupun terdapat metode kuantitatif untuk memilih proyek, namun pemilihan akhir harus diputuskan oleh menejer. Banyak elemen tidak dapat dimodelkan dalam bentuk kuantitatif dan dapat terjadi justru model kuantitatif hanya merupakan elemen kecil dari keseluruhan elemen pemilihan. Beberapa pertimbangan dominan antara lain; pertimbangan moral, reputasi organisasi, dampak dari usaha, sudut pandang pemilik saham, dampak terhadap kesehatan, dampak terhadap lingkungan dan opini publik. Dari Linstone, Badiru dan Cleland diatas, terlihat bahwa pemilihan proyek adalah pemenuhan proyek terhadap kriteria-kriteria yang ada baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Akan tetapi banyak aspek dalam pemilihan proyek tidak dapat diekspresikan dalam kriteria kuantitatif (Badiru, 1995). Untuk maksud itu maka perlu dipergunakan teknik penyelesaian yang mengabungkan kedua kriteria kuantitatif dan kualitatif. 2.6. PEMAHAMAN TERHADAP PARTISIPASI MASING-MASING PIHAK DALAM PERENCANAAN PROYEK Tanggung jawab dari masing-masing pihak dalam penyusunan rencana proyek akan bebeda-beda tergantung level manajemen organisasi. Dalam proyek konstruksi, Kerzner (1998) menjelaskan tanggung jawab masing-masing pihak antara lain: a. Manajer proyek (Project Manager) akan menegaskan: - Goal dan objektif - Milestone utama - Persyaratan-persyaratan - Aturan dasar dan Asumsi - Waktu, biaya dan persyaratan performa - Prosedur operasi - Kebijakan administrasi - Persyaratan pelaporan b. Manajer fungsional (manager fungsional) akan menegaskan: - Deskripsi detail pekerjaan yang dilakukan guna mengimplementasi objektif, persyaratan dan milestone. - Skejul detail dan alokasi tenaga kerja guna mendukung penyusunan budget dan skejul induk. - Identifikasi area resiko, ketidakpastian, dan konflik. c. Sponsor proyek (Senior manager/project sponsor) : - Bertindak sebagai negositor jika terjadi ketidak sepakatan antara proyek dan line management. - Mengadakan klarifikasi untuk isu kritis - Mengadakan rantai komunikasi dengan senior manajemen pelanggan atau pemilik proyek..

2.7.

PERENCANAAN BIAYA Pembiayaan (budgeting) adalah proses alokasi berbagai sumber daya yang mungkin guna melaksanakan kegiatan dari organisasi. Beberapa batasan rencara pembiayaan antara lain dapat berasal dari ketersediaan modal, kekurangan keahlian personel, keterbatasan material, atau tingkatan mutu yang harus dilaksanakan. Beberapa manfaat rencana pembiayaan antara lain: - Pengukuran performa - Efisiensi Insentive. - Kriteria seleksi proyek - Ekspresi dari kebijakan organisasi - Rencara pengeluaran/pembiayaan sumberdaya - Katalis dalam peningkatan produktivitas - Dasar pengendalian bagi manager dan administrasi - Standarisasi dari operasi. Tahap awal dari rencana pembiayaan adalah pengumpulan dan penyiapan data organisasi yang relevan. Perencanaan biaya proyek umumnya lebih sulit dibandingkan dengan penyiapan pembiayan untuk organisasi yag bersipat reguler dan permanen. Data biasanya didapatkan dengan generalisasi data historis dan di-input dalam suatu sekuen kegiatan. Input data dalam proses budgeting termasuk antara lain trend inflasi, aturan standar biaya, rekaman biaya, perkiraan dimasa depan. Terdapat tiga metode pengumpulan data: a. Top-down budgeting Merupakan pengumpulan data yang berasal dari atasan seperti top/midle manager. Perkiraan biaya oleh manager dapat berasal dari penilaian (judgements), pengalaman masa lalu, data yang berasal dari proyek sejenis. Estimasi ini kemudian akan turun terus kelevel dibawahnya, misalnya line manager, supervisor dan akhirnya ke akan bermuara ke bagian pekerjaan atau akan berakhir pada estimasi pembiayaan satu aktivitas spesifik. b. Bottom up budgeting Merupakan kebalikan dari top-down budgeting. Dalam metode ini setiap elemen aktivitas, jadwal, deskripsi dan persyaratan keahlian tenaga kerja dapat digunakan untuk mengkonstruksikan kebutuhan pembiayaan secara detail. Estimasi dibuat satuan mata uang untuk setiap aktivitas berdasarkan kebutuhan waktu tenaga kerja, material dan peralatan. Semua komponen biaya antar bagian kemudian digabungkan dan dikirim ke managemen yang lebih tinggi untuk disetujui. c.Zero-Base Budgeting Zero-Base Budgeting adalah pendekatan budgeting yang didasarkan pada tingkat pembiayaan proyek pada performa sebelumnya.Umumnya diaplikasikan pada program yang berulang-ulang, khususnya pada sektor publik. Siklus pembiayaan dimasa lampau diukur/ditimbang berdasarkan tingkat kebutuhan sumber daya tertentu. Program biasanya bersifat tetap dalam pengertian bahwa penyelesaiannya membutuhkan ukuran pembiayaan tertentu dan tidak terdapat kegiatan pembiayaan lainnya. Terdapat tiga jenis perkiraan biaya (Asianto, 2002) yaitu: a. Estimasi Awal; estimasi ini biasa digunakan pada tahap awal proyek, terutama untuk estimasi biaya tahap studi kelayakan proyek. Pendekatan estimasi didasarkan pada informasi biaya proyek sejenis persatuan kapasitas, satuan fungsi, dan lain-lain. Contohnya biaya pembangunan pabrik semen dihitung Rp. X per ton kapasitas produksi, biaya pembangunan hotel adalah Rp. X per unit kamar. Contoh: Rencana Pemerintah Daerah membangun unit kios dalam kompleks pasar menggunakan pendekatan biaya per-unit kios adalah Rp. 25 juta dan Los pasar Rp. 50 juta.

b.

Estimasi semi detail. Estimasi ini biasa dilakukan pada tahap konseptual proyek. Pada tahap ini desaian awal sudah ada, sehingga perhitungan dapat dilakukan berdasarkan metode konstruksi yang spesifik. Contohnya biaya kontruksi suatu gedung dapat diuraikan sebagai berikut: Biaya perencanaan Biaya kontruksi gedung berdasarkan harga satuan gedung bertingkat Biaya utilitas Biaya site development Biaya pengawasan Dan lain-lain Contoh : Sebuah Rencana pembangunan pasar di NTB yang diajukan Developer sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4

RINCIAN BIAYA PASAR SURYA KENCANA (termasuk PPN 10%) Rp PENDAHULUAN . 421.062.400 Rp SITE DEVELOPMENT . 545.740.800 Rp BIAYA PEMBANGUNAN GEDUNG . 6.469.350.000 Rp LANSEKAP . 689.356.800 Rp JALAN DAN LAIN-LAIN . 1.648.213.600 Rp FASUM . 123.200.000 Rp JARINGAN AIR BERSIH . 407.017.600 Rp MEKANIKAL ELEKTRIKAL . 637.450.000 Rp . 10.941.391.200 PERINCIAN PENGGUNAAN ANGGARAN Rp KONSTRUKSI FISIK . 10.284.907.728 Rp PERENCANAAN (3%) . 328.241.736 Rp PENGAWASAN (2,5%) . 273.534.780 Rp Pengelola Teknis Proyek (0,5%) . 54.706.956 JUMLA H 10.941.391.200

c.Estimasi detail. Estimasi detail dilakukan setelah proses penggambaran konstruksi komplet, sehingga estimasi didasarkan pada detail harga komponen pembangunnya. Disamping berdasarkan harga komponennya, estimasi juga harus mempertimbangkan metode kontruksi yang digunakan, pekerjaan pendahuluan yang harus dilakukan, kondisi lokasi, penggunakan tenaga/subkontrakor yang spesifik dan waktu pelaksanaan. Contoh estimasi antara lain: harga satu kubuk beton akan dihitung berdasarkan biaya tukang, bahan, dan pekerjaan pendukungnya seperti bekesting dan perancah. Dalam proses proyek, terdapat dua jenis estimasi yaitu estimasi pemilik (owner estimate) dan harga penawaran (bid price) kontraktor. Contoh: Rencana anggaran biaya sebuah gedung dalam kompleks pasar sbb:

REKAPITULASI RENCANA ANGGARAN BIAYA GEDUNG A


No I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Uraian PEKERJAAN PENDAHULUAN PEKERJAAN TANAH & PASIR PEKERJAAN BETON BERTULANG PEKERJAAN PASANGAN PEKERJAAN PINTU DAN JENDELA PEKERJAAN PENUTUP ATAP PEKERJAAN SANITAIR PEKERJAAN KERAMIK DAN PLAFOND PEKERJAAN FINISHING JUMLAH (A) Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Jumlah 3.052.500,00 69.998.924,40 442.699.006,52 262.335.192,96 103.323.618,50 356.621.143,75 8.227.500,00 169.286.667,32 29.547.133,33 1.445.091.68 6,78

RENCANA ANGGARAN BIAYA BANGUNAN UTAMA ( KIOS A)


No. I. 1 2 II. 1 2 3 4 III. 1 2 3 4 5 6 7 8 URAIAN PEKERJAAN PEKERJAAN PENDAHULUAN Uitzet dan Bouwplank Ijin Mendirikan Bangunan (IMB) PEKERJAAN TANAH & PASIR Galian tanah pondasi Urugan kembali galian pondasi Urugan tanah peninggian lantai Urugan pasir PEKERJAAN BETON BERTULANG SLOOF PRAKTIS 10/15 BETON RABAT LANTAI T=5CM BALOK KUDA KUDA 15/20 KOLOM PRAKTIS 10/10 KOLOM PRAKTIS 20/20 BALOK RING 10/15 BALOK LATEI 10/12 PLAT BETON TALANG BANGUNAN BERLANTAI II 9 10 11 12 13 14 15 16 17 BETON LANTAI KERJA FOOT PLATE FP 2,25 x 2,25 SLOOF STR 22/25 KOLOM STR. 30/40 BALOK LANTAI BALOK RINGBALK BALOK KUDA-KUDA BALOK BORDES BALOK PLAT ATAP 6,00 11,900 2,080 12,260 14,650 2,69 2,1 0,16 0,9 m m m m m m m m m K.720 sp.Vc.i SP.V.c.xvii SP.V.c.v SP.V.c.xiii SP.V.c.xx SP.V.c.xx SP.V.c.xiii SP.V.c.xx 268.686,96 2.162.449,94 2.492.890,50 2.452.990,65 2.621.568,56 2.556.621,90 2.556.621,90 2.621.568,56 2.556.621,90 1.612.793,46 25.733.154,29 5.185.212,23 30.073.665,33 38.409.020,47 6.880.353,92 5.368.906,00 419.450,97 2.300.959,71 16,380 107,05 20,571 10,970 13,37 10,160 7,040 5,10204 m m m m m m m m SP.V.c.xx K.720 SP.V.c.xx SP.V.c SP.V.c.xviii SP.V.c.xx SP.V.c.xx SP.V.c.xxiii 2.556.621,90 268.686,96 2.556.621,90 1.690.636,68 2.885.378,58 2.556.621,90 2.556.621,90 2.628.127,25 386,47 136,99 615,16 329,55 m m m m A.1 A.11 A.10.a A.12 13.062,50 3.265,63 68.288,00 68.260,50 310,50 2.341,0 0 m m2 ls ls 5.000,00 VOL. SAT. KODE ANALISA HARGA SAT JUMLAH HARGA 3.052.500,00 1.552.500,00 1.500.000,00 69.998.924,40 5.048.264,38 447.366,17 42.008.046,08 22.495.247,78 442.699.006,52 41.877.466,76 28.762.938,70 52.592.269,16 18.546.284,33 38.577.511,56 25.975.278,53 17.998.618,19 13.408.810,35

18 19 20 21

PLAT LANTAI T 12 cm PLAT ATAP T 7 CM PLAT NAMA PLAT TANGGA & BORDES

16,920 4,480 1,390 2,942

m m m m

SP.V.c.xxi SP.V.c.xxiii SP.V.c.xvii SP.V.c.xix

3.556.370,22 2.628.127,25 3.943.044,36 3.924.580,86

60.173.784,14 11.774.010,07 5.480.831,65 11.547.686,71

IV. 1 2 3 4 5 6

PEKERJAAN PASANGAN Pasang Batu Kosong Pasang Batu Kali Pasang dinding bata camp. 1pc: 6psr Plesteran dinding camp. 1pc:5psr Ornamen fasade dan kolom unit kios Roster kayu 138,97 291,82 382,04 3.663,1 2 72,00 405,00 m m m m bh bh G.2 G.32.h G.33.G G.50k LS ls 99.808,50 225.929,22 254.979,95 12.943,15 400.000,00 22.000,00

262.335.192,96 13.870.187,63 65.929.761,26 97.412.997,15 47.412.246,91 28.800.000,00 8.910.000,00

V. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 VI. 1 2 3 4 5 VII. 1 2 3 4 5 6

PEKERJAAN PINTU DAN JENDELA Kusen pintu, jendela, bouventlight Daun pintu teakwood lapis aluminium KM/WC Daun pintu panil Daun jendela kaca bening 5 mm kayu List kaca mati kayu Roaster KM/WC Kunci Rolling door Railing tangga dan void Engsel Pintu Engsel Jendela Grendel Pintu Grendel Jendela/Grendel Kecil Hak Angin Siku/Hak Angin Besar PEKERJAAN PENUTUP ATAP Gording kanal C 75 35 15 1,6 ATAP SPANDEK BUBUNGAN ATAP spandek TALANG PVC Pipa Saluran air dari talang kesaluran 3" PEKERJAAN SANITAIR Kloset jongkok, setara INA Floor drain Kran air Bak mandi traso Instalasi pipa, sumur dan pompa Septiktank dan Peresapan 10,00 10,00 15,00 10,00 1,00 4,00 unit bh bh unit unit unit LS LS LS LS LS LS 100.000,00 27.750,00 50.000,00 70.000,00 2.500.000,00 750.000,00 5.536,6 0 2.327,8 0 123,00 303,00 23,00 kg m m m bh 12.a.1 H..11 LS LS LS 9.981,23 122.457,50 82.500,00 15.000,00 70.000,00 18 16,00 16,00 0,80 9,00 6,00 6,40 28,80 8,00 18,00 503,5 2,00 36,00 16,00 m bh m m m' bh bh m unit bh bh bh bh bh F.26.b ls F.34 F. 36a taksir ls a LS LS a a a a a 4.158.000,00 200.000,00 316.373,75 359.590,00 2.000,00 10.000,00 87.500,00 170.000,00 3.000.000,00 6.500,00 6.500,00 8.000,00 6.500,00 6.500,00

103.323.618,50 3.326.400,00 1.800.000,00 1.898.242,50 2.301.376,00 57.600,00 80.000,00 1.575.000,00 85.595.000,00 6.000.000,00 234.000,00 104.000,00 144.000,00 104.000,00 104.000,00 356.621.143,75 55.262.075,25 285.056.568,50 10.147.500,00 4.545.000,00 1.610.000,00 8.227.500,00 1.000.000,00 277.500,00 750.000,00 700.000,00 2.500.000,00 3.000.000,00

VIII. 1 2 3 4 5

PEKERJAAN KERAMIK DAN PLAFOND Keramik Lantai kombinai Putih/warna 30/30 Keramik tangga Lantai keramik Lantai Kamar mandi 20/20 Keramik dinding kamar mandi 20/25 Plafond eternit 1.852,2 6 20,00 30,00 63,80 1.521,8 4 m m m m m SP.III.17 SP.III.16 SP.III.14 SP.IV.19.a Sp. VII.b 49.020,14 52.433,98 53.839,97 80.557,46 46.447,50

169.286.667,32 90.797.792,01 1.048.679,50 1.615.199,03 5.139.565,63 70.685.431,16

IX. 1 2 3

PEKERJAAN FINISHING Cat dinding tembok Cat tembok mutu tinggi untuk fasade Cat Kusen, Pintu, jendela sistim duco 2.513,4 2 676,04 30,80 m m m Sup.IX Sup.IX.b Sup.IX.a 7.496,50 14.575,00 27.662,25

29.547.133,33 18.841.853,03 9.853.283,00 851.997,30 -

2.8.

IDENTIFIKASI AKTIVITAS PROYEK. Salah satu cara melakukan identifikasi aktivitas adalah dengan membuat Project Breakdown Structure (PBS) yaitu menguraikan sebuah unit pekerjaan berdasarkan aktifitas penyusunnya. Misalnya Sebuah rumah disusun atas pondasi, dinding dan atap. Pondasi itu sendiri dibuat berdasarkan rangkaian aktifitas seperti menggali pondasi, memasang batu kosong, pasangan pondasi dan beton sloef. Dinding terdiri atas aktifitas pasangan dinding, kusen pintu dan jendela, plesteran, kolom praktis dan ringbalk. Atap atas komponen kudakuda, usuk reng dan penutup atap, dstnya. PBS pada dasarnya adalah struktur hirarki kegiatan sebagai upaya memecahkan/ menguraikan suatu tujuan/sasaran atas komponen kegiatam yang mendukungnya. PBS dalam beberapa literatur disebut sebagai Work Breakdown Structure (WBS). WBS pada kenyataaannya merupakan alat untuk memecahkan pekerjaan kedalam elemen yang lebih kecil Dalam perencanaan proyek, manager harus membuat struktur pekerjaan dalam elemen yang lebih kecil dengan tujuan agar: Dapat dikelola (Manageable), struktur harus dapat menjelaskan otoritas dan tanggung jawab yang spesifik pada masing-masing personil. Independent. Setiap unit kegiatan bersifat independent dan mempunyai pengaruh yang minimum dan kebebasan dalam melaksanakannya. Integritas Pengukuran progres. Setiap kegiatan harus dapat diukur progresnya berdasarkan satuan tertentu misalnya volume penyelesaian, waktu ataupun biaya.

Lebih lanjut Kerzner (2001) menjelaskan enam hirarki struktur dari WBS antara lain: Level Description Managerial level 1 Total program 2 Project 3 Kegiatan (task) Technical level 4 Subkegiatan 5 Paket pekerjaan 6 Unit kegiatan

Kegiatan (task) yang dalam WBS merupakan rangkaian kegiatan yang mendiskripsikan seluruh proyek umumnya menunjukkan produk fisik, service dan data. WBS menjelaskan hubungan antara tujuan akhir (objective) dan persyaratan operasi yang dilakukan guna mencapai objective. Ini berarti WBS dapat menjelaskan elemen kegiatan dalam kerangka kopseptual perencanaan dan pengendalian. Kerzner (2001) menjelaskan bahwa WBS dapat dipergunakan sebagai: - Matrik dari tangung jawab - Network skejul - Costing - Analisa resiko - Organisasi - Koordinasi pencapaian objective - Pengendalian Menyusun suatu WBS bukan merupakan proses yang mudah. Untuk itu diperlukan kemampuan dan pengalaman untuk mengenali komponen/elemen kegiatan yang menyusun suatu sasaran tertentu. Menurut Wysocki (2000) terdapat beberapa kriteria untuk menilai WBS: - Status penyelesaian yang terukur. Contoh penyelesaian yang terukur antara lain:, jika pekerjaan pondasi dengan volume 10 m3 dapat diselesaikan dalam waktu 2 minggu, maka 50% pekerjaan dapat diselesaikan dalam waktu 1 minggu. - Awal dan akhir setiap kegiatan harus terdefinisi dengan jelas. Definisi dapat dilakukan dengan waktu atau juga kondisi yang menjadi persyaratannya. Misalnya pekerjaan pondasi dapat dilakukan setelah pekerjaan gali pondasi selesai dilaksanakan dan hal berlangsung dari tanggal hingga tanggal tertentu. - Aktivitas harus dapat dilaksanakan. - Waktu dan biaya dapat diestimasikan. - Terdapat durasi aktivitas dengan waktu yang dapat diterima. - Setiap kegiatan/penugasan adalah independen. Terdapat tiga pendekatan untuk membuat WBS antara lain: d. Tipe pendekatan dengankata benda; penyelesaian pekerjaan proyek merupakan komponen fisik atau fungsi tertentu. Contoh komponen fisik antara lain pada proyek pembangunan gedung; tembok, pondasi, atap, pintu, jendela, dan lain-lain. Contoh fungsi tertentu antara lain; sistim kelistrikan, sistim air bersih, sistim pemadam kebakaran, dan lain-lain. Sistim biasanya merujuk pada kesatuan fungsi komponen sebagai sebuah sistim. e. Pendekatan dengan kata kerja; didefinisikan sebagai tujuan (objective) dan tindakan/aktivitas yang harus diselesaikan untuk memproduksi sesuatu mulai dari desain, implementasi. f. Pendekatan lain seperti pendekatan beradasarkan geografis, departemen, fuingsi organisasi, dan lain-lain. Dibawah ini diberikan contoh WBS untuk bangunan berlantai banyak yang adopsi dari dari Wysocki (2000) : Outline WBS untuk pembangunan sebuahGedung berlantai III 1. PERSIPAN SITE 1.1. Tata letak 1.2. Perataan lokasi dan pembersihan

1.3. Penggalian 2. PONDASI 2.1. Pemancangan 2.2. Pondasi pour 2.3. Pondasi setempat 3. STRUKTUR 3.1. Sloef 3.1.1. Bekesting 3.1.2. Pembesian 3.1.3. Pengecoran 3.2. Kolom lt I 3.2.1. Bekesting dan perancah 3.2.2. Pembesian 3.2.3. Pengecoran 3.3. Balok, tangga dan plat lt II 3.3.1. Bekesting dan perancah 3.3.2. Pembesian 3.3.3. Pengecoran 3.4. Kolom lt II 3.4.1. Bekesting dan perancah 3.4.2. Pembesian 3.4.3. Pengecoran 3.5. Balok, tangga dan plat lt III 3.5.1. Bekesting dan perancah 3.5.2. Pembesian 3.5.3. Pengecoran 3.6. Kolom lt III dan ringbalk 3.6.1. Bekesting dan perancah 3.6.2. Pembesian 3.6.3. Pengecoran 3.7. Atap 3.7.1. Rangka baja 3.7.2. Gording, usuk dan reng 3.7.3. Penutup Atap 4. UTILITAS 4.1. Listrik 4.2. Plumbing Air kotor dan air bersih 4.3. Drainage 5. DINDING DAN KUSEN 5.1. Dinding dan kusen lt I 5.2. Dinding dan kusen lt II 5.3. Dinding dan kusen lt III 6. PLAFOND 6.1. Plafond lt I 6.2. Plafond lt II 6.3. Plafond lt III 7. PEKERJAAN AKHIR 7.1. Perabot 7.2. karpet 7.3. cat

7.4. Walpaper 7.5. Partisi 8. LANDSCAPE 2.9. PERSYARARATAN PEKERJAAN (STATEMENT OF WORK) Statement of Work (SOW) adalah narasi deskriptif tentang persyaratan pekerjaan. SOW merupakan dasar pekerjaan, karena SOW berisi segala persyaratan seperti persyaratan metode konstruksi, material, spesifikasi teknis, ketentuan uji laboratorium, uji operasi, penghantaran, ijin, dan lain-lain. Komplekssitas dari SOW ditentukan oleh pimpinan ( top menagement), pelanggan (customer), dan atau kelompok pemakai ( user group). Untuk proyek yang bersifat internal, SOW biasanya dilakukan oleh office manager dengan input dari pelanggan. Untuk proyek yang bersifat eksternal organisasi, misalnya dari lelang, kontraktor menyiapkan SOW untuk pelanggan, sebab pelanggan tidak mempuyai team penyusun. Dalam kasus ini SOW kontraktor harus mendapat persetujuan pemilik. Berdasarkan SOW inilah kemudian line manager memperkirakan biaya yang dibutuhkan. Dalam pelelangan terdapat dua macam SOW, pertama SOW yang digunakan sebagai proposal dan kedua SOW yang digunakan dalam kontrak pelaksanaan. Sebelum kontrak dilakukan kedua belah pihak yaitu pelanggan dan kontraktor harus memahami dan menyetujui SOW, sebagai bagian dari persyaratan pekerjaan, apa yang diusulkan, dan dasar faktual bagi biaya dan elemen lain yang terkait. Sangat umum dijumpai adanya kesalahan interpretasi dalam SOW, yang disebabkan antara lain: - Kegiatan, spesifikasi, persetujuan dan instruksi khusus yang saling terkait/bercampur. - Penggunaan kata-kata yang tidak tepat (seperti mendekati, optimum, kirakira, dan lain-lain) - Ketiadaan pola, struktur, dan kronologi perintah - Variasi dalam ukuran dan kegiatan. - Variasi yang lebar dalam bagaimana mendeskripsikan detail dari pekerjaan. Dibawah ini beberapa ketentuan dalam penyusunan SOW yang diambil dari publikasi NASA (Kerzner, 2001) sbb: - Manajer proyek atau perencananya harus mereview dokumen yang terotorisasi bagi proyek, dan menyusun tujuan proyek, demikian juga harus mereview kontrak dan studi terbaru yang telah dikembangkan. Yang terbaik adalah bibliography studi yang berhubungan harus disiapkan dengan contoh SOW yang sejenis. - Copi dari WBS harus didapatkan. Pada poin ini koordinasi antara WBS dan SOW harus dimulai. Setiap kegiatan (task) dalam WBS harus dijelaskan dalam SOW dan kode-kode yang berhubungan antar keduanya harus dikembangkan. - Manajer proyek harus membentuk sebuah team penyusunan SOW dengan pertimbangan project office yang memiliki keahlian teknik, wakil dari pengadaan, manajemen keuangan, fabrikasi, test, logistik, configuration management, operatsi, safety, reliability, pengendalian kualitas, dan area lainnya yang dibutuhkan dalam pengadaan. - Sebelum penyusunan SOW, manajer proyek harus dapat menjelaskan program sebagai sebuah struktur awal dari WBS dan merupakan adasar dari SOW. - Manajer proyek harus mengidentifikasi kegiatan/tugas dari setiap anggota team dan mengidentifikasi spesifikasi, kriteria desain, dan persyaratan dokumen lainnya yang harus inklusif dalam dalam SOW. Penugasan setiap anggota team akan teridentifikasi dan menghasilkan spesifikasi dan persyaratan teknis dokumen,

gambar kerja, dan kesimpulan awal dan/atau hasil studi yang dapat diaplikasikan dalam berbagai lemen dan pengadaan barang. Manajer proyek harus menyiapkan ceklist yang detail yang memperlihatkan item utama dan item pilihan lainnya yang akan diaplikasikan dalam SOW. Manajer proyek harus menegaskan penggunaan list-list tambahan seperti, standar desaian sub sistim, kondisi existing dan pengembangan, inventory alat-alat, peralatan lainnya, data kualifikasi komponen, buku pegangan kriteria desain, dan informasi keteknikan lainnya yang harus disediakan untuk engineer desain untuk mencegah terjadinya penyimpangan dari performa terbaik yang dibutuhkan. Estimasi biaya (persyaratan buatan, biaya material, persyaratan software, dan lainlain) harus dikembangkan oleh spsialis estimator biaya harus direview sebagai kontributor dalam SOW. Setiap review harus mempertimbangkan keseimbangan dalam menentukan putusan, tidak hanya mempertimbangkan faktor faktor keteknikan.

Manual persiapan dalam penyusunan SOW juga mengandung petunjuk untuk editor dan penyusunnya sbb: - Setiap SOW setidaknya harus dapat dijelaskan dalam dua bagian, yaitu dalam tabel dan dikonfirmasi dalam struktur kode WBS. - Adalah esensial untuk mendeskripsikan setiap kegiatan (task) dengan jernih dan tepat. Penulis SOW harus sadar akan bahaya akan timbul akibat cara baca dan interpretasi dari berbagai pembaca (seperti pengacara, pembeli, engineer, estimator biaya, akuntan, dan specialis produksi, transportasi, sekuriti, audit, kualitas, keuangan, dan manajemen kontrak). Sebuah SOW yang baik harus dapat mengambarkan secara tepat layanan yang diinginkan. Kejernihan, kemurnian, kejelasan dari SOW akan berimpikasi pada administrasi kontrak, begitu kegiatasn tersebut merupakan skope dari pekerjaan yang harus dilakukan. Setiap kegiatan yang tidak memenuhi syarat akan mengakibatkan peningkatan biaya akibat pengadaan barang yang baru. - Yang paling penting ditanamkan dalam ingatan ketika menulis SOW adalah akibat dari tulisan yang timbul dari sisi pembaca. Oleh sebab itu setiap upaya agar diusahakan meniadakan pengertian ambigu. Setiap kewajiban dari pemerintah harus dengan hati-hati dijelaskan. Jika diperlukan ijin pelaksanaan dari pemerintah, harus dibatasi waktunya. Jika terdapat peralatan / layanan yang harus disediakan oleh pemerintah, tetapkan persyaratannya, kondisi dan waktu penghantaran jika memungkinkan. - Ingat berbagai ketentuan yang membutuhkan pengendalian atas kegiatan yang tidak dilakukan oleh kontraktor, walaupun bersifat temporer, yang hasilnya merupakan tanggung jawab kontraktor. - Dalam persyaratan spesifikasi, lebih baik menggunakan terminologi aktif dibandingkan pasif. Lebih baik mengatakan kepada kontraktor harus melakukan test dari pada mengatakan test merupkan bagian didalamnya. - Batasi penggunaan singkatan untuk sesuatu yang umum digunakan. Sediakan daftar dari seluruh singkatan dan akronim pada awal SOW. Ketika menggunakannya pertama kali, eja dengan baik dan perlihatkan singkatan atau akronim jelaskan arti dengan baik kata-demi kata. - Sangat penting untun mendefinisikan tanggung jawab antara kontraktor, agen lainnya, dan lain-lain dalam bagian yang terpisah dari SOW (bagian tertentu) yang harus inklusif menggambarkan tangungjawabnya. - Setakan prosedure. Ketika keputusan segera tidak dapat dibuat, sangat penting untuk mengembangkan prosedure untuk memecahkan masalah.

Jangan membuat spesifikasi yang berlebihan. Deskripsikan persyaratan dengan detail untuk menjamin kemurnian, tidak hanya karena pertimbangan legal, tetapi juga karena pertimbangan aplikasi praktisnya. Abaikan persyaratan yang tidak ada hubungannya dengan material dan peralatan, yang meungkinkan pertambahan biaya. Jangan mengulang dengan detai persyaratan atau spesifikasi yang telah disebutkan sebelumnya dalam suatu dokumen. Masukkan sebagai referensi, Jika terdapat perbedaan, modifikasi atau persayaratan yang diharapkan, maka sertakan porsi/bagian yang spesifik beribah.

Spesifikasi seperti namanya menunjukkan komunikasi desain spesifik arsitek atau enjiner. Agar komunikasi ini berlangsung dengan sukses, maka spesifikasi harus memberikan detail yang cukup bagi proses hasil konstruksi dalam kerangka waktu, pengerjaan yang efisien dan termasuk juga lingkup desain. Dengan iklim dunia konstruksi modern dengan komplikasi spesifikasi yang tinggi, maka spesifikasi haruslah merupakan keseimbangan dari permintaan teknologi, penghematan biaya dan kebutuhan pemilik akan hasil yang sempurna. Cara terbaik untuk menimimalisasi resiko adalah dengan mengidentifikasi beberapa aspek antara lain; persiapan spesifikasi, itnterpretasi dan implementasi persoalan utamanya antara designer, pemilik dan kontraktor. Persoalan yang umum berhubungan dengan spesifikasi digolongkan kedalam 8 katagori utama antara lain: a. spesifikasi atau sama dengan b. Constructability (spesifikasi yang cacat/kurang sempurna dan toleransinya) c. Ambiguities (phrase dan kesalahan tipological) d. Konflik antara rencana (plan) dan spesifikasi e. Ketidak akuratan data.teknik f. Unjuk kerja produk yang cacat g. Persyaratan inspeksi h. Persyaratan Keselamatan dan kesehatan

BAB III PENJADWALAN


Penjadwalan merupakan tahap waktu yang mengambarkan saling ketergantungan antara waktu dan sumber daya yang terbatas guna pencapaian tujuan yang sfesifik. Skejuling proyek merupakan proses yang komplek, tidak dapat diprediksikan dengan kebenaran yang mutlak, dan dinamis. Kompleksitas berasal dari indepedensi aktivitas, persyaratan sumber daya yang beragam, jenis kegiatan yang beragam, konflik tujuan, kendala teknik, dan kendala skejul. Skejuling tidak dapat diperkirakan karena ketersediaan peralatan, material alam (penghantaran dan kualitas), performa operator, absensi pekerja, kejadian yang tidak diharapkan, dan lain-lain. Kedinamisan dapat berasal dari variasi sumber daya, perubahan pekerjaan, dan penggantian tenaga kerja. Untuk itu prediksi skejul dapat dianggap sebagai pendekatan skejul untuk dapat mengantisipasi berbagai potensi permasalahan dalam skejul. Skejul dapat dianggap sebagai rencana yang mungkin untuk dilaksanakan. Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bah ini mahasisa diharapkan dapat menyusun rencana penjadwalan proyek konstruksi. Tujuan Instruksional Khusus: 1. Mahasiswa dapat menyusun berbagai jenis aktifitas yang mendukung proyek dan menghitung durasinya. 2. mahasiswa dapat menyusun penjadwalan dengan berbagai metode. 3.1. ESTIMASI DURASI PEKERJAAN 3.1.1 PEMAHAMAN DURASI Durasi dipahami sebagai jumlah hari kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Hari kerja tidak termasuk didalamnya hari libur, hari minggu atau hari non kerja lainnya. Durasi pengertiannya berbeda dengan waktu kerja (dalam pengertian jumlah jam kerja), karena dalam durasi termasuk juga pengertian jam kerja dalam satu hari yang dipergunakan untuk istirahat makan, pengarahan, memasang alat keamanan, alat bantu, dan lain-lain. Jadi pengertian durasi lebih ditekankan pada pengertian jumlah hari dimana pekerja telah bekerja untuk satu tujuan tertentu. Sebagai contoh; untuk pekerjaan pondasi batu kali, dalam satu kubik pondasi dibutuhkan tenaga kerja 2 orang pekerja dan satu tukang batu dan 1 jam kerja. Sehingga untuk 20 kubik pondasi akan diperlukan waktu kerja 20 jam kerja atau 2,5 hari kerja (satu hari 8 jam kerja). Akan tetapi pada kenyataannya diperlukan 4 hari kerja. Untuk itu maka durasinya adalah 4 hari kerja. Hal ini dapat terjadi karena faktor lain diluar kondisi ideal misalnya tanah pondasi yang keras, bahan bangunan diambil dari jarak yang cukup jauh, banyaknya waktu istirahat, merokok, snack, dan lain-lain. Contoh yang lebih ekstrim dicontohkan oleh Wysocki (2000 : 159) tentang perhitungan durasi telaahan dokumen kontrak oleh kantor hukum sebagai berikut: Waktu pengiriman 3 hari Waktu terima hingga sampai dimeja notaris 1 hari Waktu telaahan oleh notaris 30 menit Waktu pengesahan pengadilan 2 hari Pengiriman kembali 3 hari Sehingga total waktu yang diperlukan adalah 10 hari kerja. Durasi bukanlah dihitung berdasarkan jumlah waktu telaahan oleh kantor hukum akan tetapi jumlah hari kerja total yang diperlukan hingga dokumen kembali ke proyek.

Berdasarkan ilustrasi diatas maka perhitungan durasi bukan merupakan proses yang mudah. Untuk itu diperlukan pengalaman terutama pekerjaan yang bersifat sfesifik. Pengenalan proses dan tahap-tahap pekerjaan sangat membantu untuk menemukan durasi yang realistis. 3.1.2 PEMAHAMAN DURASI DIKAITKAN DENGAN JUMLAH SUMBER DAYA Durasi aktivitas sangat tergantung dari jumlah tenaga kerja yang bekerja pada pekerjaan tersebut. Akan tetapi penambahan tenaga kerja tidak berbanding lurus dengan pengurangan durasi pekerjaan. Untuk ilustrasi akan dicontohkan pekerjaan plafond. Jika dilakukan oleh seorang pekerja, maka pekerjaan yang dilakukan adalah mengetam kayu untuk rangka, membuat perancah, membuat rangka plafond, mengangkat bahan penutup plafond, dan memasang plafond. Seluruh pekerjaan dilakukan sendiri sehingga pekerjaan plafond seluas 12 m2 dilaksanakan selama 3 hari. Jika ditambahkan seorang pekerja, maka pekerja tersebut akan membantu tukang dalam pekerjaan mengetam, memasang perancah, mengangkat bahan dan pekerjaan kecil lainnya. Durasi berkurang menjadi 2 hari. Jika tukang dan pekerja digandakan maka durasi kemungkinan tidak akan berubah menjadi satu hari. Penambahan jumlah pekerja juga harus dipertimbangkan terhadap keterbatasan volume pekerjaan itu sendiri. Contoh yang dapat diambil adalah jika jumlah tenaga kerja digandakan menjadi 4 pasang pekerja, maka justru akan menimbulkan kekacauan karena jumlah pekerja yang banyak tidak dapat ditampung oleh ruangan yang ada, disamping itu jumlah pekerja yang banyak tidak sesuai dengan volume pekerjaan yang kecil. Hal lain yang patut dipertimbangkan adalah adanya penambahan jumlah tenaga kerja akan mengakibatkan terjadinya perselisihan akibat perbedaan kebiasaan kerja diantara mereka. 3.1.3 VARIASI DALAM DURASI AKTIVITAS Memperkirakan durasi aktifitas merupakan proses yang sulit, karena tidak seorangpun akan mengetahui dengan pasti berapa lama waktu yang sesungguhnya diperlukan untuk suatu aktifitas. Suatu aktifitas yang sama dengan perlakuan yang sama pula dapat diselesaikan dalam waktu yang berbeda-beda walaupun dilakukan oleh kelompok pekerja yang sama. Wysocki (2000) menyebut penomena durasi aktivitas sebagai variabel random. Terdapat beberapa sebab mengapa terjadi variasi durasi aktual kegiatan antara lain: a. Variasi tingkat keahlian. Pengalaman untuk mengetahui rata-rata kemampuan pekerja dan kelompoknya dalam suatu aktivitas sangat menentukan dalam penentuan durasi. Berdasarkan pengalaman para kontraktor diketahui bahwa daerah tertentu memiliki pekerja yang ahli dalam pekerjaan sfesifik tertentu. Misalnya tukang dari Bali cakap dalam pekerjaan finishing, tukang dari jawa cepat dapat pekerjaan dinding, tukang dari Lombok cocok untuk pekerjaan yang agak kasar, dan lain-lain. b. Kejadian yang tidak diharapkan. Terdapat banyak kejadian yang tidak terduga dan diluar kendali pekerja yang dapat mengurangi produktivitas atau peningkatan durasi aktivitas, seperti kecelakaan kerja, kejadian alam, keterlambatan suplay bahan, kesalahan pengiriman, keterlambatan lalu-lintas, listrik padam, dan lain-lain. c. Efisiensi waktu kerja. Tingkat efisiensi pekerja akan bepengaruh terhadap produktivitas. Penurunan produktivitas umumnya disebabkan oleh banyaknya interupsi pekerjaan untuk hal-hal yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan misalnya merokok, mengobrol, bernaung, istirahat diluar dalam jam kerja, dan lain-lain. d. Kesalahan dan kesalahpahaman dalam melakukan pekerjaan. Kondisi ini akan mengakibatkan penambahan waktu dan biaya akibat pekerjaan bongkar dan bangun kembali.

3.1.4 METODE ESTIMASI DURASI Estimasi durasi merupakan proses yang menantang, karena begitu banyak faktor yang saling terkait dan mempengaruhinya. Setiap estimator mempunyai pandangan, analisa dan metode yang berbeda-beda. Beberapa pendekatan penentuan durasi yang umum dikenal antara lain: a. Aktivitas lain yang sama. Cara termudah adalah dengan membandingkan aktivitas sejenis dengan kondisi yang hampir sama. b. Data historis. Data historis didapatkan berdasarkan data proyek yang lampau kemudian dikondisikan dengan keadaan aktual masa kini, terutama kaitannya dengan penggunaan teknologi baru yang dapat membantu proses kegiatan. c. Nasehat ahli. Nasehat ahli biasanya diperlukan jika aktivitas tersebut berhubungan dengan teknologi baru. d. Metode Delphi. Metode delphi merupakan pendekatan yang terbaik, dimana keputusan diambil berdasarkan hasil diskusi kelompok atau panel ahli yang dapat menjelaskan dengan rinci keadaan (nature) dari aktivitas yang sebenarnya. Keputusan diambil dari berbagai macam alternatif yang mungkin dan disertai argumentasi logis atas sekuen pekerjaan. e. Teknik tiga titik. Metode tiga titik mengacu pada pertimbangan bahwa penentuan durasi merupakan proses yang random, dimana durasi dianggap sebagai nilai rata-rata (E) dari berbagai variasi durasi yang ditemukan yaitu nilai optimis (O), kebanyakan (Most likely(M)) dan nilai pesimistis (P).
O = Optimistic P = Pessimistic M = Most Likely

E = (O + 4M + P)/6
O M P

f. Metode delphi yang diperluas. Metode Delphi dapat digabungkan dengan metode lainnya misalnya dengan metode tiga titik, ataupun metode lainnya. 3.1.5 ESTIMASI DURASI BERDASARKAN KETERSEDIAAN SUMBER DAYA. Terdapat tiga variabel dalam estimasi durasi antara lain: Durasi itu sendiri Total perkiraan pekerjaan, misalnya dalam bentuk orang-hari/jam. Jumlah waktu yang dapat dialokasikan untuk pekerjaan tersebut , misalnya 50% perhari, dan lain-lain. Untuk menghitung durasi dapat dilakukan dengan cara: Total pekerjaan yang diselesaikan dalam persentase tetap dalam setiap satuan waktu. Misalnya 100% pekerjaan pondasi diselesaikan 5% setiap harinya, sehingga dibutuhkan 20 hari kerja. Durasi diperhitungkan berdasarkan ketersediaan tenaga kerja. Dalam pelaksanaan kontruksi metode ini sering digunakan oleh manager proyek untuk menghasilkan penugasan tenaga kerja kontinyu dan merata. Metode ini lebih realistis terutama untuk perusahaan dengan sumber daya yang terbatas. Jenis pekerjaan yang akan ditangani. Hal ini biasanya terkait dengan persyaratan material untuk mencapai kondisi puncaknya. Misalnya pekerjaan beton durasi

minimalnya adalah 2 minggu, mengingat ketentuan pengeringan beton minimal 2 minggu. Volume tenaga kerja efektif yang dapat ditampung oleh lokasi. (lihat contoh pada bagian 3.1.2). Metode ini sangat jelas manfaatnya pada area yang sempit, misalnya pada pembangunan bangunan berlantai banyak diarea bisnis perkotaan dimana kemampuan lahan untuk menampung tenaga kerja dan alat sangat terbatas. Kemampuan alat. Misalnya dalam pekerjaan beton 1000 m3, karena keterbatasan alat maka dalam satu hari hanya dapat diproduksi 100 m3, maka akan diperlukan durasi 10 hari kerja. METODE PENJADWALAN

3.2.

Beberapa metode penjadwalan yang banyak digunakan antara lain diagram panah, diagram preseden, diagram batang, keseimbangan garis dan penjadwalan probabilistik. 3.2.1. DIAGRAM BATANG Diagram balok ditemukan oleh H.L Gantt pada tahun 1917, untuk itu diagram balok sering disebut sebagai Gantt Bar Chart atau disingkat Bar Chart. Diagram balok masih digunakan secara luas karena diagram ini mudah dibuat dan dipahami oleh setiap level manajemen, sehingga sebagai alat komunikasi dalam pelaksanaan proyek. Dewasa ini diagram balok untuk tujuan diatas dibuat setelah diagram jaring. Contoh diagram balok ditampilkan sebagai berikut:
Kegiatan 1 Menggali tanah pondasi 2 Pondasi batu kali 3 Sloof beton 4 Kolom 5 Pasangan bata Keterangan : FS : Finish Start, FF : Finish-Finish Kegiatan 1 1 2 3 4 5 Menggali tanah pondasi Pondasi batu kali Sloof beton Kolom Pasangan bata 2 I 3 4 5 6 Durasi 2 minggu 4 minggu 2 minggu 4 minggu 4 minggu Keterangan 1 FS lead 1 minggu 2 FF 2 FS, 3 - FS 4 FS lead 1 minggu

II 7 8 9 10

III 11 12

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN DIAGRAM BALOK Keuntungan diagram balok: - Mudah dibuat dan mudah dipahami oleh setiap level manajemen. Kerugian diagram balok antara lain: Tidak dapat menunjukkan secara sfesifik hubungan ketergantungan antar satu kegiatan dengan lainnya, sehingga sulit mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek Sukar mengadakan perbaikan, karena umumnya harus dilakukan dengan membuat bagan balok. Untuk proyek yang berukuran besar dan bersifat komplek, penggunaan bagan balok akan menghadapi kesulitan.

PENGGUNAAN DIAGRAM BALOK DALAM EVALUASI PROYEK Informasi yang diberikan diagram balok waktu evaluasi setidaknya mencakup tiga hal yaitu pekerjaan seharusnya sudah selesai, seharusnya sedang berlangsung, seharusnya dimulai. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Pekerjaan selesai Pekerjaan sedang berlangsung Pekerjaan mulai

Waktu evaluasi

Contoh penggunaan evaluasi dapat dilihat pada gambar dibawah ini


Pekerjaan A seharusnya udah selesai selesai Pekerjaan B seharus sudah dimulai/sedang berlangsung Pekerjaan C sedang berlangsung (sesuai jadwal) Pekerjaan D belum berlangsung (sesuai jjadwal)

Waktu evaluasi

Beberapa bentuk gabungan antara rencana kerja dan kemajuan pekerjaan dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Januari Pebruari maret April

Tanggal laporan Januari 20% 40% Pebruari 60% 80% maret 100% April

15%

30%

45%

60% Tanggal laporan

75%

90%

Tanggal laporan

3.2.2 PENJADWALAN PRESTASI DENGAN METODE KURVA S Kurva S merupakan diagram komulatif biaya (% biaya unit/biaya total) yang diplot pada suatu sumbu absis, yaitu sumbu X menyatakan satuan waktu dan sumbu Y menyatakan nilai komulatif (%). Kurva S umumnya digunakan secara bersama-sama dengan diagram balok. Dalam pelaksanaan konstruksi, kurva S dapat digunakan untuk menunjukkan rencana komulatif dan prestasi pekerjaan berdasarkan serapan biaya konstruksi. Cara pembuatan kurva S ditunjukkan sbb; - Melakukan pembobotan pada setiap item pekerjaan. - Bobot item pekerjaan dihitung berdasarkan biaya item pekerjaan dibagi biaya total pekerjaan dikalikan 100.

Setelah bobot masing-masing item dihitung pada masing-maing didistribusikan bobot pekerjaan selama durasi masing-masing aktivitas. - Setelah itu jumlah bobot dari aktivitas tiap periode waktu tertentu, dijumlah secara komulatif. - Angka komulatif pada setiap periode ini diplot pada sumbu Y dalam grafik dan waktu pada sumbu X Contoh pemakaian kurva S dapat dilihat pada halaman berikutnya.

3.2.3

DIAGRAM GARIS Metode ini dikenal di Jerman dengan nama VZ- Diagran (Volume _ Zeit Diagram) atau Time-Production Graph. Metode ini mirip dengan diagram balok, tetapi penampilan informasinya menunjukkan dua variabel yaitu waktu dan volume.
Volume 100%

acuan

Penulangan beton 2 3 4

Cor beton 5 6

Bongkar acuan 7 8 waktu

Sumbu X digambarkan sebagai skala waktu. Sumbu Y digambarkan sebagai skala volume. Sebuah garis miring menyakan satu aktivitas dan proyeksi ke sumbu x menyatakan waktu, sedangkan sumbu y menyatakan volume aktivitasnya. Metode diagram garis umumnya digunakan untuk penjadwalan proyek-proyek dengan pengukuran prestasi pekerjaan dengan satuan volume tertentu, misalnya proyek jalan yang diukur berdasarkan kilometer, tiang pancang berdasarkan jumlah unit tiang, bangunan bertingkat yang diukur berdasarkan tingkatnya, menara berdasarkan ketinggiannya, terowongan, kanal, saluran irigasi, pipa, dan lain-lain. Untuk maksud tersebut maka metode ini sering disebut sebagai Vertical Production Method (V.P.M). Metode ini penggunaannya dapat digabungkan dengan diagram balok, sebagaimana ditunjukkan oleh Nugraha (1996 : 37) sbb:

Durasi

Tabel. PERHITUNGAN KOMULATIF BAGI PEMBUATAN KURVA S Minggu ke Ketergantungan Biaya % 1


10.000 20.000 4.000

2
10.000 20.000 4.000

3
10.000 20.000 4.000

10

11

12

3 3 3 4 2 9 4 3 12 A B,C C D D.E F Jumlah

30.000 60.000 12.000 120.000 20.000 180.000 90.000 80.000 60.000 652.000

4,6 9,2 1,8 18,4 3,1 27,6 13,8 12,3 9,2 100,0

30.000 10.000 20.000

30.000 10.000 20.000

30.000

30.000

20.000

20.000 22.500

20.000 22.500 26.667 5.000

20.000 22.500

20.000 22.500

20.000

20.000

26.667 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

26.667 5.000

5.000

5.000

5.000

5.000

39.000 39.000

39.000 78.000

39.000 117.000

65.000 182.000

65.000 247.000

81.667 328.667

104.167 432.833

74.167 507.000

47.500 554.500

47.500 602.000

25.000 627.000

25.000 652.000

Komulatif Komulatif (%)

5,982

11,96

17,94

27,91

37,88

50,41

66,39

77,76

85,05

92,33

96,17

100

KURVA S
PERSEN 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BULAN KE

km 2,6 Jembatan B 2,4 2 1


Jembatan A 0,5

Jarak waktu kritis Pekerjaan tanah Jarak waktu kritis Sub base 4 5 base Lapisan aus 6 7

Proyek selesai

waktu

Jarak waktu kritis mencerminkan suatu tenggang waktu yang harus diamankan untuk mencegah aktivitas yang tumpang tindih. Sedangkan untuk pekerjaan yang berulang (repetitive) diselesaikan dengan line of balance method dengan menggunakan diagram yang sama (diagram garis). Manfaat diagram garis dapat disebutkan antara lain: - Hubungan antara waktu (lamanya aktivitas dan volume terlihat jelas. - Hubungan antara 2 aktivitas dapat diatur secara: o Hubungan akhir-awal (Finish-start/FS) o Hubungan Awal-awal (start-start/SS) o Hubungan akhir-akhir (FF) o Hubungan awal-akhir (SF) o Hubungan pendekatan kritis (critical Approach relation) - Kecendrungan kegiatan dapat dilihat dengan segera (actual vs plan), dimana dalam jangka waktu tertentu dapat segera dilihat, apakah kegiatan pekerjaan lambat atau sebaliknya. Kelemahan diagram garis antara lain: - Belum dapat menunjukkan aktivitas yang kritis dengan jelas - Tidak memberikan alternatif pelaksanaan yanglain. - Tidak memberikan ramalan akan pengaruh keterlambatan suatu aktivitas terhadap penyelesaian proyek. - Jika aktivitas yang digambarkan banyak, maka akan tampak rumit dan sulit dibaca sehingga sebagai alat monitor kurang efektif penggunaannya. - Hubungan antar aktivitas secara menyeluruh tak dapat dilihat. Beriku ini beberapa soal yang diadopsi dari Nugraha (1986) antara lain: 1. Dalam bagian proyek jalan raya dari km 8600 sampai km 23600 lapisan konstruksi jalan (aspal beton) akan dilaksanakan mulai 1 januari 2006. Penempatan instalasi lapangan dapat dilakukan sebelumnya dan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

41

dianggap 1 januari sudah siap. Ditentukan 10 jam/hari kerja dan 25 hari/bulan sebagai satuan waktu. Dua buah peralatan finisher untuk membuat jalan tersedia dan lebarnya masing-masing mesin bergaris antara rentang 4,00 m sampai 6,00 m. Masing-masing lapisan dihamparkan satu lapis. Kecepatan mesin maksimum 1,3 m/menit.
Lokasi Asphal mixing plan
Km 13.000 Km 17.000 11.00 m Km 23.600

Km 8.600

11.60

Lapisan aus 4 cm Lapisan halus 3 cm Lapisan kasar 5 cm Lapisan sub base 18 cm

10

10

10

DETAIL LAPISAN

Diminta : a. penyelesaian paling awal (earliest finish) untuk penyerahan dapat dfipakai bagian jalur km 8600 km 13100. b. Penyelesaian paling awal (earliest finish) untuk seluruh bagian proyek. c. Penyajian proses konstruksi dengan diagram garis. 2. Pekerjaan membuat terowongan melintasi batuan gunung tampak dari atas sebagai berikut:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

42

2400 m

Batuan gunung terdiri dari dua macam batuan

Batuan A 1370 m

Batuan B 1030 m

Kecepatan kerja pada batuan: A := 6 m/hari/kelompok kerja B = 2,5 m/hari/kelompok kerja Dalam pelaksanaan tersedia 4 kelompok kerja. Gambar danhitung jadwal pelahsanaan secepat mungkin dengan diagram garis. 3.2.4 DIAGRAM ANAK PANAH

PENDAHULUAN Metode jaringan kerja pertama-tama berkembang pada saat yang hampir bersamaan pada wal tahun 1957 di Amerika Serikat (Critical Path Method, CPM) dan padatahun 1958 di Prancis (Metra Potential Method, MPM). Metode ini tercipta setelah ada kebutuhan yang mendesak yaitu bagaimana mengorganisir suatu proyek yang melibatkan ribuan aktivitas yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu.
Buku ajar Manajemen Konstruksi 43

Disamping team riset CPM harus menentukan bagaimana cara sebaik-baiknya untuk mengurangi waktu yang diperlukan untuk melaksanakan konstruksi yang akan menghasilkan pengurangan jumlah beaya langsung seminimum mungkin. Sejak metoda perencanaan jaringan kerja ini sukses maka penggunaannya berkembang kemana-mana mulai dari pekerjaan menyelenggarakan seminar sampai proyek-proyek pembangunan canggih, misalnya proyek LNG, bendungan, gedung pencakar langit, dan lain-lain. Metoda penjadwalan ini termasuk salah satu yang paling ampuh dimana perencana dipaksa untuk memikirkan aspek kegiatan proyek sambil memikirkan seluruh aspek kegiatan proyek sambil memperhatikan sasaran/tujuan dari proyek tersebut.Dalam diagram ini status aktivitas ditentukan dan digambarkan dalam jaringan kerja (network) dengan mempertimbangkan beberapa jenis hubungan aktivitas. TERMINOLOGI DIAGRAM PANAH Beberapa terminologi untuk dapat mengerti diagram panah adalah sebagai berikut: Aktivitas nyata; adalah pelaksanaan kegiatan yang nyata dari suatu pekerjaan. Oleh karena itu aktivitas memerlukan sumber-sumber daya seperti tenaga manusia, material, peralatan dan fasilitas lainnya.Aktivitas nyata ini biasanya digambarkan secara grafis sebagai anak panah pada jaringan kerja dan biasanya dicantumkan waktu pengerjaannya (duration), misalnya: membuat acuan beton, mengecor beton dan lain-lain.
Aktivitas

Mulai

3
Waktu aktivitas

Akhir

Aktivitas palsu Aktivitas palsu: disebut juga dummy activity. Aktivitas ini digambarkan sebagai anak panah yang terputus dan fungsinya adalah untuk menunjukkan ketergantungan antar aktivitas. Aktivitas palsu ini tidak mempunyai waktu pengerjaan (zero time duration).
Dummny activity Mulai Akhir

Event (kejadian ) merupakan titik pangkal dan titik akhir suatu aktivitas. Suatu event memerlukan waktu dan sumber daya. Secara grafis dapat digambarkan sebagai lingkaran dengan diberi nomor didalamnya.
44

Buku ajar Manajemen Konstruksi

Galian pondasi

20 20
Waktu/durasi Event 20

30
Event 30

MACAM-MACAM HUBUNGAN ANTAR AKTIVITAS Diagram dibawah ini menggambarkan hubungan aktivitas yang berurutan, dimana suatu pekerjaan baru dapat dilakukan seperti plat pondasi dapat dilaksanakan bila aktivitas sebelumnya
A
Galian pondasi

B
Plat pondasi

C
Tembok pondasi

Bila beberapa aktivitas harus selesai ulu, sebelum aktivitas selanjutnya dapat dimulai, atau akhir aktivitas-aktivitas tersebut jatuh bersamaan dengan awal aktivitas berikutnya.
Tembok pondasi

C
Plat plat jembatan

B
Tembok pondasi

Bila aktivitas-aktivitas baru dapat dilakukan setelah selesainya suatu aktivitas


-

Galian 2

A
Galian 1

B C
Plat pondasi 3

Apabila dua aktivitas harus selesai ulu sebagai syarat untuk pelaksanaan dua kativitas berikutnya).
45

Buku ajar Manajemen Konstruksi

Galian 2

A
Galian 1

B C
Plat pondasi 3

Untuk penampilan hubungan aktivitas satu dengan lainnya dapat dipakai aktivitas palsu (dummy). Dibawah ini aktivitas C dapat dilakukan setelah aktivitas A dan B selesai dilakukan.

A
B

C
Aktivitas dummy

Dummy merupakan kelemahan dari diagram anah panah, sebab bila terlupa memberi dummy, maka akan terjadi tidak adanya ketentuan yang jelas terhadap aktivitas satu dengan lainnya atau meruibah logika (log of network). Bila terlalu banyak menggunakan dummy maka jaringan kerja akan menjadi sulit dibaca terutama dalam memperhitungkan waktunya. Kelemahan lainnya adalah sebuah aktivitas harus selesai 100% dulu, baru dapat disambung dengan aktivitas yang lain. Padahal kenyataannya dalam praktek tidaklah emikian. Sering pekerjaan berikutnya dapat tanpa harus menunggu pekerjaan sebelumnya harus selesai 100%. Sebagai pemecahannya aktivitas tadi dipecah menjadi dua aktivitas yang memiliki nama yang sama dengan kode indeks, misalnya aktivitas A dipecah menjadi A1 dan A2.
A
Galian pondasi

B
Plat pondasi

Buku ajar Manajemen Konstruksi

46

Galian 2

A1
Galian 1

A2 B
Plat pondasi 3

MENENTUKAN WAKTU KRITIS PELAKSANAAN DAN JALUR LINTASAN KRITIS DEFINISI-DEFINISI D SA = TE SL = TL MA = ES BA = EF ML = LS BL = LF TF = S SF : : : : : : : : : waktu yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas suatu aktivitas (duration) saat paling awal terjkadinya suatu event/kejadian (earliest event occurance time) saat paling lambat yang diijinkan untuk terjadinya suatu event/kejadian (latest allowable event occurance time) saat mulai paling awal suatu aktivitas (earliest activity start time) saat berakhir paling awal suatu aktivitas (earliest activity finish time) Saat mulai paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktivitas (latest allowable activity start time) Saat berakhir paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktivitas (latest allowable activity start time) total activity slack, atau float atau total Float. Adalah sejumlah waktu sampai kapan suatu aktivitas boleh diperlambat Free slack suatu aktivitas atau waktu aktivitas bebas.

Dikenal perumusan untuk menghitung total ploat S dan Free slack SF sebagai berikut: S = LS EF SA = TE EF PENENTUAN LINTASAN KRITIS

Buku ajar Manajemen Konstruksi

47

Untuk menentukan lintasan kritis dikenal perhitungan maju, perhitungan mundur dan perhitungan dan perhitungan float/slack. o Perhitungan maju Dalam perhitungan maju dipakai beberapa anggapan sebagai berikut: Saat paling awal untuk terjadinya kejadian (event) yang pertama dari jaringan kerja disamakan dengan nol. Tiap aktivitas mulai paling awal (ES) disamakan saat paling awal terjadinya event sebelumnya (MA = SA / ES = TE) Jadi EF = ES + d Untuk merge event, saat mulai paling awal terjadinya disamakan dengan harga terbesar dari saat berakhir paling awal dari aktivitas sebelumnya.
BA1=20 SA=ES=26 BA2=26 BA3 = 19

Perhitungan mundur Sesudah langkah cara perhitungan maju selesai dilakukan sampai event terakhir, maka pengecekan perlu dilakukan perhitungan mundur. Beberapa hal yang perlu diperhatikan diantaranya: Saat paling lambat yang diijinkan pada event terakhir dari jaringan kerja disamakan dengan saat paling awal untuk event trsebut yang didapat dari cara perhitungan maju (SL = SA) Saat paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktivitas adalah (ML) sama dengan saat berakhir paling lambat (SL) yang diijinkan untuk kejadian berikutnya dikurangi waktu pelaksanaan aktivitas (d). ML = Sl d Untuk burst event, saat paling lambat yang dijinkan untuk terjadinya suatu event sama dengan harga terkecil dari saat mulai paling lambat yang diijinkan. Dipilih ML paling terkecil yaitu ML1 = 31

Buku ajar Manajemen Konstruksi

48

ML1=31

ML2=35 SL=31

ML3 = 40

Perhitungan float Kata slack atau float diartikan sebagai skala waktu yang longgar bagi pelaksanaan suatu aktivitas atau beberapa aktivitas, sehingga aktivitas tersebut pelaksanaannya dapat diperlambat secara maksimum sesuai dengan besarnya slack/float tadi agar jadwal pelaksanaan proyek tidak terganggu. Total Float adalah jangka waktu saat paling lambat peristiwa akhir kegiatan yang bersangkutan dengan saat selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan tersebu dimulai saat paling awal peristiwa awal.Free float adalah jangka waktu antara saat paling awal peristiwa akhir kegiatan yang bersangkutan dengan saat selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan tersebut dimulai pada saat paling awal peristiwa awal. Independent Float adalah jangka waktu antara saat paling awal peristiwa akhir kegiatan yang bersangkutan dengan saat selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan tersebut dimulai pada saat paling lambat peristiwa awal. 5 10
12

X
L=7
16 17 18 19 20 21 22

9
23

21 25
24 25 26 27

10

11

12

13

14

15 X L=7

IF FF TF

X L=7

ES5

LS 5

EF 9

LF 9

Buku ajar Manajemen Konstruksi

49

3.2.5 DIAGRAM PRESEDENCE PENDAHULUAN Diagram Presedence merupakan penyempurnaan dari diagram panah, karena diagram panah pada prinsipnya hanya memakai satu jenis hubungan aktivitas yaitu hubungan Akhir Awal (Finish start relation). Pada diagram precedences dapat igambarkan adanya empat hubungan yaitu: o Hubungan Awal-awal (start-start/SS) o Hubungan akhir-awal (Finish-start/FS) o Hubungan akhir-akhir (FF) o Hubungan awal-akhir (SF) Ciri-ciri diagram precedemce adalah sebagai berikut: Aktivitas tidak dinyatakan sebagai panah (arrow) lagi, melainkan Node, lingkaran atau kotak. Anak panah/garis penghubung tidak mempunyai durasi, sehingga diagram precedence tidak memerlukan dummy. NOTASI Sebagai pedoman atau kunci dari blok atau noda dapat dilihat gambar dibawah ini:
MA ID BA MA ID BA DUR

LABEL ML DUR BL ML

LABEL BL/S

Keterangan : MA = ES = Mulai paling awal (earliest start) BA = EF = berakhir paling awal (earliest finish) ML = LS = mulai paling lambat (Latest start) BL = LF = Berakhir paling lambat (latest finish) ID = Identifikasi LABEL = Nama aktivitas Dur = durasi PENGGAMBARAN Diagram precedence dapat diperoleh dengan mudah dengan mengubah dari diagram panah dengan menempatkan aktivitas kedalam node atau kotak, kemudian baru digambarkan hubungan logikanya dengan garis penghubung yang arah membacanya selalu dari kiri kekanan dan tidak boleh kembali kekiri. Penggunaan anak panah juga diperkenankan tetapi hanya berfungsi sebagai penghubung.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

50

DIAGRAM PANAH

DIAGRAM PRECEDENCE

C
B

B D

A
B E

C D G F
AWAL

F
AKHIR

D B E G

A
C

C C

A
B

C
Aktivitas dummy

A B

Buku ajar Manajemen Konstruksi

51

A
D

A D B

B
Aktivitas dummy

Buku ajar Manajemen Konstruksi

52

BAB IV. PENGENDALIAN PROYEK


Pada dasarnya pengendalian adalah membandingkan antara kondisi aktual dan rencana kegiatan. Manfaat pengendalian umumnya adalah melihat kemajuan pekerjaan, mendeteksi varian pekerjaan, melakukan tindakan perbaikan dan meredam terjadinya osilasi pekerjaan yang ekstrem. Salah satu alat yang banyak digunakan dalam pengendalian adalah laporan. Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bah ini mahasisa diharapkan dapat pengendalian proyek konstruksi. menyusun rencana

Tujuan Instruksional Khusus: 1. Mahasiswa dapat menghitung capaian pekerjaan. 2. mahasiswa dapat menyusun laporan dengan berbagai metode. 4.1 DASAR-DASAR PENGENDALIAN

Fungsi pengendalian pada dasarnya adalah membandingkan antara kondisi aktual dan kondisi rencana. Hasil perbandingan dapat bernilai positif jika kemajuan pekerjaan lebih baik dibandingkan dengan rencana, atau sebaliknya bernilai negatif jika kemajuan pekerjaan lebih rendah dibandingkan rencana. Salah satu alat yang digunakan dapat pengendalian proyek adalah laporan. Wysocki (2000) mengemukakan manfaat mengapa pengendalian penting dalam sebuah proyek; a. Melihat kemajuan pekerjaan. Laporan perkembangan proyek disusun secara periodik (harian, mingguan, bulanan) dapat digunakan untuk mengetahui perkermbangan proyek. b. Untuk mendeteksi varian rencana. Laporan varian sangat penting bagi pengambilan keputusan manajemen proyek. Jika berdasarkan laporan terjadi varian negatif, maka manajemen dapat mengambil tindakan yang perlu untuk menanggulanginya. Untuk mengetahui penyimpangan dari kurva secara lebih dini. Biaya komulatif aktual dan durasi aktual dapat diplot bersamaan dengan rencana biaya dan durasi. c. Untuk melakukan tindakan perbaikan. Laporan sangat penting untuk mendeteksi kekeliruan dan pada tahap selanjutnya melakukan tindakan koreksi yang diperlukan. Laporan juga dapat digunakan untuk memprediksi kejadian dimasa depan dengan membuat pertanyaan apa-jika. Jika persoalan sudah terjadi, maka kemungkinan terjadinya keterlambatan sangat besar.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

53

d.

Meredam osilasi. Terjadinya penyimpangan positif dan negatif merupakan hal yang lumrah dalam proyek. Harus dihindari grafik fluktuasi yang ekstrem, yang berada jauh diluar rencana karena hal ini berpotensi menimbulkan situasi diluar kendali.

Dalam bahasa yang lain Badiru (1995) mengemukakan tujuan melakukan pengendalian antara lain: - Redesain pekerjaan - Peningkatan produktivitas - Revisi lingkup proyek - Revisi master plan proyek - Perkiraan aktivitas yang berbenturan - Eliminasi pekerjaan yang tidak perlu - Evaluasi kembali dari milestone - Revisi dari perkiraan waktu guna menunda aktivitas. Sebuah sistim pelaporan yang baik harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: Menyatakan waktu, tingkat penyelesaian dan status informasi yang akurat Tidak membutuhkan waktu tambahan untuk membuat dan membacanya yang justru kontra produktif terhadap penyelesaian proyek. Dapat diterima oleh manajemen lapis atas maupun bawah Dapat mendeteksi awal permasalahan sehingga ada waktu untuk mengatasinya Mudah dimengerti bagi siapa saja yang membutuhkan informasi. Berdasarkan penjelasan diatas maka laporan dapat digunakan sebagai alat untuk mendeteksi resiko yang akan terjadi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa pengendalian yang kuat akan akan dapat mengurangi resiko atau sebaliknya pengendalian yang lemah akan meningkatkan resiko. Hubungan resiko dan pengendalian dapat digambarkan sbb:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

54

biaya Total biaya

pengend alian

resiko

waktu

Idealnya terdapat keseimbangan antara kuat lemahnya pengendalian dengan besar kecilnya resiko yang akan timbul. Dengan pengendalian yang kuat diharapkan manajemen dapat mengenali semua permasalahan yang beresiko bagi kesuksesan proyek. Pengendalian yang lemah, (walaupun proyek berjalan dengan baik) akan menyebabkan terjadinya kegagalan dalam mendeteksi permasalahan yang mungkin timbul dimasa depan. Pertanyaan yang patut dipertimbangkan adalah apakah kita hanya akan menunggu hingga permasalahan membesar dan menghentikan proyek ?. Jika dihubungkan dengan biaya , maka berdasarkan grafik diatas maka diperlukan keseimbangan antara pengendalian dan resiko. Pengendalian yang lemah (atau biaya pengendalian yang rendah) akan meningkatkan resiko dan biaya resiko. Demikian juga sebaliknya jika pengendalian kuat (atau biaya pengendalian besar) maka resiko (atau biaya resiko) dapat diperkecil. Pengendalian proyek merupakan upaya untuk melakukan pengumpulan, pengukuran dan analisa data. Dalam manajemen proyek , manajer proyek akan melakukan pengukuran berdasarkan skejul, biaya, performa tingkat, permasalahan, dll. Hasil pengendalian berupa data-data yang akan dianalisa oleh manajer proyek. Beberapa tipe data yang dapat digunakan pada proses pengendalian pelaksanaan kontruksi antara lain
Tipe data Nominal Ordinal Sifat Contoh Mutually exclusif, collective Kritis, tidak kritis, warna, klasifikasi kerja exhaustive Membedakan Rangking pertama lebih baik dibandingkan dengan rangking kedua, minggu ini lebih baik dari minggu lalu, daftar prioritas pekerjaan dalam penggunaan tenaga kerja, dll, Mempunyai interval antar Temperatur/suhu, iQ, Temperatur nol unit pengukuran (tidak bukanlah berarti tidak mempunyai suhu.

Interval

Buku ajar Manajemen Konstruksi

55

Rasio

terdapat titik no (zero point). Skala interval dengan titik Durasi, biaya, waktu, volume, panjang, nol. inventori, dll.

4.1.1

BEBERAPA HAL YANG HARUS ADA DALAM LAPORAN PROYEK

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam sebuah laporan antara lain: 1. menentukan waktu periodik laporan, misalnya mingguan, bulanan, tahunan, dll. Dalam kaitan ini seluruh tim proyek harus sepakat menyerahkan laporan setiap periode tertentu. 2. Laporan penyelesaian pekerjaan aktual selama periode diatas. Apa yang direncanakan pasti berbeda dengan kondisi aktual pelaksanaan. Untuk itu maka majajer proyek harus selalu melakukan verifikasi data yang ditemuai hingga ketaraf yang akurat (bukan diterima begitu saja) melalui proses cek yang dapat dilakukan secara random. 3. Rekaman dan estimasi kembali. Bagi manajer proyek data dapat diartikan sebagai (1) rekaman historis, yang memuat seluruh pekerjaan yang direncanakan dan yang telah diselesaikan. (2) data masa depan; yang memuat analisa estimasi kembali biaya dan waktu penyelesaian proyek. 4. Data mulai dan akhir pekerjaan. 5. Rekaman hari yang telah dilalui dan yang akan dijalankan. Data memuat informasi jumlah hari yang telah dilalui dan analisa jumlah hari yang akan digunakan kembali untuk penyelesaian pekerjaan. 6. Data penggunaan sumber daya, baik tenaga kerja maupun material. 7. Kondisi cuaca dan keadaan lapangan lainnya. 8. kejadian penting lainnya yang dapat mempengaruhi kelancaran proyek seperti huru hara, demo, kecelakaan, dll. 4.1.2. PENGERTIAN VARIAN Varian adalah perbedaan antara rencana pelaksanaan dan hasil aktual pekerjaan dilapangan. Varian dapat berarti positif atau negatif. Varian positif jika kondisi aktual melebihi rencana. Kondisi ini tentu diharapkan oleh manajer proyek karena setidaknya akan menggambarkan keberhasilan manajer proyek yang telah bekerja diatas rata-rata rencana dan juga menggambarkan adanya optimisme bahwa proyek akan terselesaikan dalam waktu yang lebih cepat dan biaya yang lebih murah. Akan tetapi kondisi ini

Buku ajar Manajemen Konstruksi

56

juga harus disikapi dengan hati-hati oleh manajer proyek dengan mengajukan pertanyaan kritis seperti apakah keberhasilan tersebut akan berdampak pada penurunan biaya proyek ataukah keberhasilan tersebut justru dicapai karena adanya peningkatan biaya. Selain itu juga perlu diketahui bagaimana dampaknya terhadap pelaksanaan selanjutnya, yang umumnya terkait dengan kesipan fihak lainnya dalam mendukung pekerjaan selanjutnya. Upaya memajukan jadwal (menyusun kembali skejul) pekerjaan lainnya akan berdampak pada skejul ketersediaan sumber daya dengan melakukan menegosiasi kembali tenaga kerja, kesiapan material, aliran kas, dll. Varian negatif terjadi jika kondisi aktual berada dibawah rencana, dan atau biaya pelaksanaan telah melebihi rencana pembiayaan. Kondisi ini bagi manajer proyek tentu tidak menguntungkan karena; (1) akan menunjukkan kegagalan pengelolaan manajemen proyek. Terdapat banyak hal yang menyebabkan kondisi ini dapat terjadi, akan tetapi yang utama antara lain lemahnya pengendalian selama pelaksanaan, tidak berfungsinya peralatan, pekerjaan yang tidak efisien, kesalahan pelaksanaan yang menyebabkan pekerjaan ulang, dll. (2) Untuk menyesuaikan kembali sesuai rencana maka diperlukan kerja keras dengan biaya yang harus ditekan seminimal mungkin. (3) jika keterlambatan berada pada kegiatan kritis, maka keterlambatan penyerahan proyek sudah didepan mata. 4.1.3 TIPE STATUS LAPORAN PROYEK

Beberapa tipe laporan yang umum dijumpai antara lain: b. Laporan berkala. Laporan ini memuat data hasil pekerjaan pada periode terakhir laporan. Periode dapat berupa mingguan, dua minggu, dan bulanan. Laporan ini dibuat oleh manajemen proyek untuk lingkungan internal proyek. Laporan terinci menurut item kegiatan. c. Laporan komulatif. Laporan komulatif memuat laporan perkembangan komulatif proyek mulai dari awal hingga akhir. Berbentuk sederhana, dan ditujukan khusus bagi manajer senior yang umumnya mempunyai waktu yang terbatas untuk melakukan telaahan terinci terhadap status masing-masing kegiatan. d. Laporan pengecualian. Laporan ini memuat varian dari rencana. Laporan didesain untuk manajer senior guna dibaca dengan cepat. Laporan singkat (hanya satu lembar). e. Laporan Lampu lalulintas. Merupakan laporan tentang varian dengan teknis seperti lampu lalu lintas yaitu dengan menempelkan stiker merah untuk kondisi berbahaya, stiker hijau untuk kondisi diatas rencana dan stiker kuning untuk kondisi diluar rencana. Stiker ditempel pada proyek untuk memberi peringatan bagi seluruh team proyek untuk bekerja sesuai dengan rencana.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

57

f. Laporan varian. Merupakan laporan tentang varian antara kondisi aktual dengan rencana. Umumnya terdiri atas tiga kolom yang berisi rencana, aktual dan varian. Yang harus dilaporkan adalah varian biaya dan skejul. Laporan dapat ditampilkan dalam format angka dan grafis. 4.1.4 FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP WAKTU, BIAYA DAN PERFORMA Pengendalian proyek dalam pelaksanaan konstruksi adalah proses untuk mereduksi penyimpangan antara performa aktual dan performa rencana. Untuk dapat melakukan pengendalian maka diperlukan pengukuran performa. Abilitas pengukuran yang akurat merupakan aspek yang krusial. Terdapat tiga faktor dasar pengukuran dari pengendalian proyek yaitu waktu, biaya dan performa, yang juga merupakan dasar dari karakteristik operasional proyek. Performa yang lebih baik, akan meningkatkan faktor waktu dan sumber daya (biaya). Terjadinya penyimpangan performa seringkali terjadi karena perbedaan fokus antara kontraktor dan pemilik. Fokus kontraktor adalah menekan waktu dan biaya proyek, akan tetapi dari sisi pemilik maka performa merupakan fokus yang utama. Untuk itu sangat penting untuk mengkompromikan salah satu faktor dibandingkan faktor lainnya. Badiru (1995) membuat daftar faktor-faktor yang dapat mempengaruhi proyek antara lain: a. Faktor yang mempengaruhi waktu Keterlambatan suplay Kesalahan menetapkan milestone Keterlambatan dari kegiatan kunci/kritis Perubahan sfesifikasi dari pemilik Perubahan tanggal mulai Estimasi waktu yang tidak reliabel Penggunaan waktu yang lebih untuk kegiatan keteknikan Urutan hubungan kerja yang tidak dapat dijalankan Regulasi baru yang membutuhkan waktu untuk penerapannya b. Faktor yang mempengaruhi performa Desain yang kurang lengkap Kualitas yang kurang Reliabilitas yang kurang Fungsional yang kurang

Buku ajar Manajemen Konstruksi

58

Permasalahan perawatan Komplikasi teknologi Perubahan statement of work Konflik tujuan Pelarangan akses kearah sumber daya Moral tenaga kerja kurang Sakit dan kecelakaan

c. Faktor yang mempengaruhi biaya Inflasi dan perubahan kurs Vendor baru Penawaran yang salah Biaya buruh yang tinggi Revisi bugjet Tingginya biaya overhead dan biaya tak terduga Budjet yang kurang Peningkatan skope pekerjaan Jadwal cash-flow yang lemah.

4.2

TAHAP PENGENDALIAN

Proses pengendalian proyek dapat ditangani dalam suatu hirarki yang diawali dengan pandangan menyeluruh dari proyek dan diahiri dengan performa unit pada level elemen seperti dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Proyek input Produk Proses Unit Integrasi proyek Output

Produk bergantung pada proyek, proses bergantung pada produk. Performa unit tergantung pada proses bagaimana unit dibuat. Hal ini yang menyebabkan pengendalian merupakan proses yang adaptif, dinamis dan efektif. Dasar-dasar elemen untuk menyusun pengendalian yang adaftif (Badiru, 1995) antara lain: - Kontinuitas tracking dan pelaporan - Modifikasi implementasi proyek jika terjadi perubahan tujuan
Buku ajar Manajemen Konstruksi 59

Pembuatan rencana baru yang mengikuti pengembangan baru. Evaluasi pencapaian dikaitkan dengan tujuan Dokumentasi sukses dan gagal proyek sebagai arahan dimasa depan.

Hukum Parkinsons menegaskan bahwa sebuah skejul yang digunakan untuk menjelaskan ketersediaan waktu dan biaya justru akan meningkatkan konsumsi bugjet, untuk itu maka pengendalian proyek digunakan untuk mencegah pengembangan diluar kendali. Pengendalian proyek juga digunakan untuk menjamin agar proyek dapat diselesaikan dengan bugjet yang telah disediakan. Sebuah rekomendasi pengendalian proyek dijelaskan oleh Badiru (1997) sebagai berikut: Step 1 : Tentukan kriteria pengendalian. Ini berarti bahwa terdapat aspek yang sfesifik untuk mengukur hal yang sfesifik. Kriteria pengendalian harus menjelaskan apa, bagaimana dan siapa yang akan melakukan pengendalian. : Seting stndar performa. stndar dapat berasal dari praktik industri, kesepakatan proyek yang berlaku, analisa kerja, dll : Pengukuran performa aktual. Skala pengukuran harus ditetapkan sebelumnya. Pendekatan pengukuran harus dikablirasi dan diverifikasi agar akurat. Faktor kuantitatif dan nonkuantitatif membutuhkan pendekatan pengukuran yang berbeda. Pada tahap ini juga harus dikembangkan alat-alat yang reliabel dalam tracking dan pelaporan proyek. Status proyek bagaimanapun tidak menguntungkannya harus dilaporkan. : Bandingkan performa aktual proyek dengan standar performa yang sfesifik. Perbandingan harus dilaksanakan dengan obyektif dan konsisten dengan kriteria pengendalian yang sfesifik. Secara periodik rapat harus dilakukan untuk menjelaskan: apa yang telah dicapai dan apa yang akan dilaksanakan. : identifikasi varian yang tidak diterima atau tidak sesuai harapan. : Tentukan dampak yang diharapkan dari varian pada seluruh performa proyek. : Investigasi sumber-sumber buruknya performa : Implementasi aksi pengendalian dengan dedikasi yang penuh. : Pastikan bahwa performa yang buruk tidak akan mengakibatkan pekerjaan berulang-ulang.

Step 2 Step 3

Step 4

Step 5 Step 6 Step 7 Step 9 Step 10

Buku ajar Manajemen Konstruksi

60

Tahap pengendalian dapat dilihat dalam kerangka sbb:


Measurement Evaluation Control Action

Resources
Capital Material Labor

Managing
Personnel Schedule Operations Facilities

Tracking Cost Product Quality

Goal

Feedback

4.3.

PENGENDALIAN SKEJUL

Gant chart yang dikembangkan pada tahap skejuling dapat digunakan sebagai benchmarking dalam pengukuran progres proyek. Status proyek harus dimonitor berkali-kali. Simbol-simbol dapat digunakan untuk menandai posisi aktivitas aktual dalam gant chart. Sebuah dokumen harus disiapkan guna mengetahui perbedaan antara staus aktual aktivitas dengan status yang diharapkan. Informasi ini harus disampaikan kepada personel yang terlibat dengan petunjuk yang jelas guna melakukan tindakan pengendalian. Lebih banyak milestone pengendalian maka akan lebih mudah melaksanakan fungsi pengendalian. Permasalahan akan teridentifikasi lebih awal sebelum terakumulasi kedalam persoalan yang serius. Akan tetapi yang mesti diingat bahwa pengendalian yang lebih banyak akan mengabatkan biaya pengendalian yang besar. Berikut ini beberapa contoh evaluasi proyek yang umum diginakan pada proyek antara lain: a. PELAPORAN DENGAN TABEL Dibawah ini contoh proyek yang diambil dari Badiru (1995 : 216) sebagai berikut:
Project start date: 1-15-93 Current date: &-1593 Project name: Installation of new Product Line Work-days Planned cost Task weight Work-days planned completed 16 100.000 0,1524 16 38 100.000 0,3619 38 7 100.000 0,0667 7 7 150.000 0,0667 7 7 200.000 0,0667 14

Task name Defined problem Interviews Network Analysis Improve flow New Process

Work-days credited 16 38 7 7 7

Buku ajar Manajemen Konstruksi

61

Expert System

30 105

42.000

0,2857 1.000

0 75

Task name Defined problem Interviews Network Analysis Improve flow New Process Expert System

Expected % completion 100 100 100 100 100 0

Expected relative % completion 15,24 36,19 6,67 6,67 6,67 0 71,43

Actual % completion 100 100 100 65 10 0

Actual relative % completion 15,24 36,19 6,67 4,33 0,67 0 63,1

Actual cost 59.000 146,000 110,000 65,000 216,000

Cost deviation (41,000) 46,000 10,000 (85,000) 16,000 (54,000)

Planned Project % Completion = 71,43% Project tracking index = - 11,67% Days Ahead/behind schedule = - 8,75 days worth of work Cost Deviation= ($ 54,000) (cost saving)

B. GANT CHART Dibawah ini contoh pelaporan dengan gant chart dimana rencana proyek diselesaikan pada tengah maret, akan tetapi ketika laporan pertama dibuat pada minggu ketiga pebruasi proyek baru selesai 60%, bahkan hingga minggu pertama April, pelaksanaan baru 90%.
Januari 20% 40% Pebruari 60% 80% maret 100% April

15%

30%

45%

60% Tanggal laporan

75%

90%

Tanggal laporan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

62

C. KURVA S Pada grafik dibawah ini menunjukkan performa aktual lebih rendah dibandingkan rencana.
GRAFIK KURVA S RENCANA DAN AKTUAL 120 100 80 60 40 20 0 1 5 3 2 10 7 3 22 17 4 40 30 65 45 85 65 95 75 100

PERSEN KOMPLET

WAKTU BULAN

rencana

realisasi

Grafik dibawah ini menunjukkan bahwa performa aktual lebih baik dibandingkan dengan performa rencana.

KURVA S
PERSEN KOMPLET 120 100 80 60 40 20 0 1 5 2 15 10 3 30 22 4 55 40 80 65 95 85 100 95 100

WAKTU BULAN

rencana
RENCANA

realisasi

AKTUAL

Buku ajar Manajemen Konstruksi

63

4.4.

PENGENDALIAN PERFORMA Banyak permasalahan performa proyek justru muncul setelah proyek selesai. Hal ini membuat pengendalian performa menjadi sangat sulit. Berbagai upaya yang dapat dilakukan adalah dengan membuat berbagai pengukuran yang akan dapat mempengaruhi performa final proyek. Akan tetapi pada kenyataannya pengukuran performa umumnya tidak efektif digunakan untuk melakukan pengendalian proyek. Banyak persoalan performa justru dapat diindikasikan dari penyimpangan waktu dan biaya. Dengan demikian ketika terdapat permasalahan biaya dan waktu, maka persoalanya kritisnya adalah bagaimana persoalan tersebut akan berpengaruh terhadap performa. Seperti diketahui bahwa persyaratan performa proyek akan berpengaruh pada produk akhir, maka persoalan performa sangat terkait dengan perubahan spesifikasi produk. Analisis performa dapat dilakukan dengan melakukan pengecekan terhadap elemen kunci antara lain: 1. Lingkup proyek Apakah lingkup proyek cukup masuk akal jika didasarkan pada lingkungan proyek ? Bisakah persyaratan output bisa diperoleh dengan sumber daya yang tersedia ? 2. Dokumen Apakah persyaratan sfesifikasi sudah akurat ? Apakah SOW telah dimengerti dengan jelas ? 3. Persyaratan Apa dasar sfesifikasi teknis yang digunakan ? Apakah persyaratan telah tepat disusun ? Bagaimana interraksi antar persyaratan sfesifik? Bagaimana bentuk prototipe ? Apakah bahan mentahnya sudah tepat? Apakah tingkat reabilitasnya masuk akal? Bagaimana daya tahan produk? Bagaimana karakteristik maintenance-nya Apakah produk kompatibel dengan produk lainnya? Apakah karakteristik fisiknya cukup memuaskan.?. 4. Jaminan kualitas Siapa yang bertanggung jawab terhadap inspeksi? Bagaimana kebijakan dan metode ins0peksinya? Apa tindakan yang akan dilakukan jika terjadi unit yang tidak memenuhi syarat? 5. Fungsi Apakah produk telah berfungsi sesuai dengan perencanaan?

Buku ajar Manajemen Konstruksi

64

4.5.

Bisakah penggunaan yang diharapkan dapat dicapai dengan cara yang lain? Apakah terdapat penyalahgunaan produk yang potensial?

PENGENDALIAN BIAYA Terdapat berbagai aspek dari proyek yang berkontribusi terhadap keseluruhan biaya dari proyek. Aspek tersebut harus dengan hati-hati di tracking selama proyek berlangsung guna menentukan tindakan aksi apa yang dibutuhkan. Aspek penting dalam pembiayaan antara lain: - Pendekatan estimasi biaya - Praktek akunting biaya - Manajemen arus kas perusahaan - Biaya langsung pekerja - Biaya overhead - Insentiv, denda dan bonus - Pembayaran lembur. Proses pengendalian biaya merupakan sutu proses manajemen dengan beberapa isu kunci antara lain: 1. Perencanaan proyek yang baik sebenarnya dapat digunakan untuk menjustifikasi dasar dari elemen biaya. 2. Reliabiliti estimasi dari waktu, sumber daya dan biaya. 3. Penjelasan/kumunikasi yang jelas mengenai persyaratan proyek, kendala dan ketersediaan sumber daya. 4. Kerjasama personel yang terus menerus 5. Koordinasi yang baik dari berbagai fungsional proyek. 6. Kebijakan yang konsisten. 7. Tracking dan pelaporan yang periodik baik terhadap waktu, material dan tenaga kerja. 8. Review progres proyek secara periodik. 9. Revisi dari skejul proyek untuk mengadaptasi perubahan skenario 10. Evaluasi penipisan bugjet dihadapkan dengan progres proyek. Kesepuluh item tersebut harus dievaluasi sebagai sebuah upaya yang terintegrasi, bukan sebagai fungsi yang individual. Banyak agen pemerintah (kasus di Amerika) mengembangkan teknik kontrol biaya khususnya pada proyek berskala besar menggunakan The cost and schedule control system (CSCS) yang didasarkan pada WBS, yaitu pengukuran kuantitatif performa proyek berdasarkan point dalam WBS. Teknik lainnya adalah menggunakan pendekatan penggunaan/alokasi sumber daya dan pekerjaan aktual yang telah

Buku ajar Manajemen Konstruksi

65

terselesaikan. Metode ini cukup efektif karena dasar pembayaran dilakukan adalah shcedule penyelesaian pekerjaan, buka skejul waktu. 4.6. INFORMASI SEBAGAI PENGENDALIAN PROYEK Sebuah proyek yang komplek membutuhkan koordiansi sistim komunikasi yang dapat meminformasikan status setiap aktivitas dengan cepat. Report dalam elemen proyek secara indiviual harus terkait bersama sebagai kerangka logis dalam fasilitasi pengendalian managerial. Manager proyek harus mempunyai akses untuk mengetahui status aktivitas individual, sama baiknya dengan status keseluruhan proyek. Aspek kritis dari fungsi ini akan berlaku pada level kumunikasi, kerjasama dan koordinasi. Beberapa informasi yang merupakan dasar dari elemen reporting antara lain (Badiru, 1995) ): - Laporan keuangan - Penyerahan proyek - Rencana proyek sekarang - Laporan progres proyek - Jadwal suplai material - Jadwal penyerahan kepada klien - Jadwal dan pekerjaan subkontraktor - Jadwal konfrensi proyek dan penyimpanan data (rekord). - Jadwal proyek dalam bentuk grafik (gantt chart) - Time performance plots (plan versus actual) - Cost performance plots (expected versus actual) 4.7. PENGENDALIAN PROYEK MENGGUNAKAN STATISTIK. Variasi dalam management proyek merupakan suatu realitas. Ketidakpastian berkaitan dengan ketidakmampuan untuk mempredisikan masa depan dengan akurat. Resiko berkaitan dengan probabilitas sesutau akan terjadi dan mengakibatkan kerugian jika sesuatu tersebut terjadi. Resiko dan ketidakpastian akan selalu terjadi dalam setiap proyek dan berimplikasi pada beberapa parameter termasuk diantaranya ketersediaan sumberdaya, biaya aktivitas, produktifitas personil, bugjet, kondisi cuaca, kegagalan peralatan dan biaya. Beberapa tipe statistik yang relevan digunakan antara lain deskriptif, inferensial, deduktif, dan induktif. TEKNIK SAMPEL Sampel adalah salah satu teknik dalam statistik untuk menarik kesimpulan berdasarkan observasi terhadap contoh/unit yang diambil secara random dari populasi.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

66

Alasan penggunaan sampel dibandingkan penggunaan pengujian seluruh populasi antaralain: - Lebih ekonomis - Waktu yang dibutuhkan lebih singkat - Pupolasi umumnya ukurannya sangat besar - Sampel lebih mudah digunakan dibandingkan seluruh populasi - Dalam banyak kasus, sampel akan diuji hingga mencapai kerusakan tertentu. Beberapa metode sample dapat dipelajari lebih lanjut dalam metode statistik. 4.8. ALAT-ALAT DIAGNOSA Untuk memfasilitasi analisa data guna kepentingan diagnosa, maka (Badiru, 1995) merekomendasikan penggunaan alat analisa sebagai berikut: - Flowchart (diagram alir). Diagram alir digunakan untuk menggambarkan proses yang terjadi dari awal hingga ahir. Ini akan mebantu melokalisasi tahaptahap yang mempunyai nilai tambah, melokalisasi proses biaya dan tenaga kerja yang tidak perlu. - Pareto diagram. Diagram pareto digunakan untuk mendisplay kepentingan relative atau ukuran permasalahan untuk mendeterminasi prioritas proyek. Ini akan membantu mengidentifikasi konsentrasi proyek. Diagram ini digunakan untuk menjelaskan item-item kegiatan yang mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap biaya keseluruhan proyek. - Diagram sebab akibat (Fishbone): Diagram sebab akibat digunakan untuk mengembankan hubungan antara akibat dan segala kemungkinan sebab yang mempengaruhinya. Diagram ini awalnya digunakan untuk hubungan antara karakteristik kualitas dan faktor-faktor yang membentuknya. Pada perkembangannya kemudian aplikasi diagram ini dikembangkan pada industri dan bisnis.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

67

CAUSE
WORKFORCE ENVIRONMENT Work Culture Schedule Teams Tolls Supervision Training METHOD size

EFFECT

Scale Cycle MEASUREMENT

Vendor Inventory

Cost Automation

PROJECT PERFORMANCE

Maintenance MATERIAL MACHINE

BAB V ORGANISASI PROYEK


Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar organisasi dalam proyek kontruksi. Tujuan Instruksional khusus: a. Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian dan fungsi organisasi b. Mahasiswa dapat menjelaskan bentuk-bentuk organisasi proyek c. Mahasiswa dapat membuat struktur organisasi proyek. 5.1 PENGERTIAN ORGANISASI Organisasi secara umum diartikan dua orang atau lebih yang melaksanakan suatu ruang lingkup pekerjaan secara bersama-sama dengan kemampuan dan keahlian masing-masing untuk mencapai maksud sustu tujuan sesuai dengan yang direncanakan. Suatu pekerjaan yang relatif sederhana dimungkinkan dapat dikerjakan tanpa adanya suatu wadah atau organisasi, tetapi bila keterlibatan orang-orang yang bekerja semakin banyak dengan bidang kerja yang berbeda-beda, maka sudah barang tentu diperlukan suatu organisasi yang mengatur kegiatan satu dengan lainnya secara terpadu. Dengan organisasi kerja yang baik diharapkan akanmemberi hasil dengan efisiensi yang tinggi dan tepat waktu. Oleh karena itu pembentukan organisasi sangat diperlukan dalam pekerjaan teknik sipil. Beberapa pendapat tentang definisi organisasi(anonim, 1997), antara lain dikemukakan sebagai berikut:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

68

a. Money YD; Organisasi adalah bentuk setiap kerjasama manusia untuk pencapaian tujuan. b. MC. Farland : Organisasi adalah suatu kelomp[ok manusia tertentu yang mengembangkan usahanya untuk pencapaian tujuan. c. Dimock: organisasi adalah perpaduan secara sistimatik dari bagian-bagian yang saling berkaitan untuk membentuk suatu kesatuan yang bulat melalui wewenang koordinasi dan pengawasan dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan. Perkembangan dalam beberapa dekade belakangan ini, terutama setelah revolusi industri menyebabkan dunia konstruksi menjadi sangat komplek dan dinamis. Selain itu faktor lingkungan kompetisi yang ketat, juga penggunaan teknologi dan sumberdaya manusia yang tepat memerlukan pengaturan manajemen organisasi yang sempurna. Wallace mengidentifikasi empat sebab utama terjadinya revolusi dalam organisasi (Kerzner, 2001 : 101): a. Revolosi teknologi (kompleksitas dan variasi produk, material baru dan prosesnya) b. Kompetisi yang tinggi dan keuntungan yang makin tipis (pasar yang jenuh, inflasi gaji dan biaya material, efisiensi produk) c. Tingginya biaya pemasaran (marketing). d. Permintaan pelanggan yang tidak dapat diprediksikan (akibat dari peningkatan pendapatan, pilihan yang beragam, pergantian selera). 5.2 FUNGSI ORGANISASI Anonim (1998) menjelaskan tentang fungsi organisasi antara lain (a) sebagai alat pembagi tugas antara masing-masing yang terlibat dalam kegiatan, (b) sebagai koordinasi masing-masing unit kegiatan agar dapat berjalan dengan lancar. (c) sebagai alat penempatan tenaga ahli sesuai dengan spesialisasi, (d) sebagai alat pengawasan pimpinan terhadap bawahan dapat dilakukan dengan mudah. Kerzner (2001) mengatakan bahwa dari definisinya, organisasi dapat menjelaskan: a. Otoritas; kekuatan yang diberikan kepada individu (tergantung posisinya) dan dengan kekuatan tersebut dapat membuat keputusan yang final yang harus dipatuhi oleh yang lain. b. Tanggung jawab; kewajiban individu sebagaimana diatur dalam organisasi untuk mengerjakan tugasnya secara efektif. c. Akuntabilitas; keadaan dimana pekerjaan yang ditugaskan telah terselesaikan dan dipertanggungjawabkan. Otoritas dan tanggung jawab dapat didelegasikan pada level dibawahnya, akan tetapi akuntabilitas akan melekat pada diri seseorang. Akuntabilitas dperoleh dari otoritas dan tanggung jawab.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

69

5.3

PEMILIHAN STRUKTUR ORGANISASI Setelah rencana proyek, tahap selanjutnya adalah menyeleksi struktur organisasi proyek, yang akan menjelaskan tentang tanggung jawab personel proyek. Sebelum memilih struktur proyek, tim harus benar-benar memahami perilaku dari pekerjaan yang harus dikerjakan dan persyaratannya. Struktur harus dapat menjelaskan spesialisasi fungsi, perkiraan departemen, standar batasan manajemen, hubungan operasional dan persyaratan produk. Besar kecilnya struktur harus didasarkan pada efektifitas informasi dan proses keputusan. Organisasi secara tradisional setidaknya menggambarkan (Badiru, 1995) adanya; aliran informasi, pengambilan keputusan, birokrasi, sosial dan struktur sistim. Pengambilan keputusan terkait dengan penanganan kebijakan dan arahan umum dari seluruh proyek. Birokrasi konsern terhadap proses ketertiban administrasi. Yang perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh bahwa proses birokrasi seringkali tidak berhubungan pencapaian tujuan proyek dan justru mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Bentuk organisasi sangat tergantung kepada beberapa hal misalnya kultur perusahaan, besar kecilnya kegiatan, spesifikasi proyek , dll. Lebih lanjut Kerzner, (2001) mengidentifikasi beberapa faktor yang mempengaruhi dalam memilih bentuk struktur organisasi proyek antara lain: - Besar kecilnya ukuran proyek - Lamanya proyek - Pengalaman manajemen dalam organisasi proyek - Philosofi dan visi manajemen - Lokasi proyek - Ketersediaan sumber daya - Aspek keunikan dari proyek. 5.4 BENTUK ORGANISASI Kerzner (2001) mengatakan bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai kelompok manusia yang berkoordinasi dalam suatu aktifitas untuk memenuhi tujuan organisasi. Untuk mengkoordinasikan fungsi masing-masing maka diperlukan komunikasi yang kuat dan saling pengertian yang jernih terhadap hubungan dan saling ketergantungan antar individu. Oleh sebab itu maka struktur organisasi sangat ditentukan oleh faktor teknologi, kompleksitas, ketersediaan sumber daya, produk atau layanan, dll. Berikut ini beberapa bentuk organisasi yang umum dijumpai pada proyek antara lain (diakomodasi dari anonim (1997), Badiru (1997), Kerzner (2001), Barrie (1995), dan Wysocki (2000) sebagai berikut:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

70

5.4.1. ORGANISASI TRADISIONAL Bentuk organisasi trasional dapat dilihat dalam gambar dibawah ini.
GENERAL MANAJER

Directorat level Division Level

Directorate A

Directorate B Div. A1

Directorate C

Div. A2

Department level

Dept. A

Dept. B

Dept. C

Section level

Section 1

Section 2

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Tradisional

Karakteristik positif dari bentuk tradisional (Badiru, 1995) antara lain; ketersediaan personel yang luas, identifikasi staf teknis, pengelompokan spesialis menurut pengetahuannya, kemungkinan penugasan personel dalam proyek yang berbeda, hirarki supervisi yang jelas, kontinuitas dan konsistensi fungsi pendidikan, kontinuitas karier personel, konsistensi kebijakan departemental, prosedur dan misi. Selain itu sisi negatif dari bentuk tradisional dijelaskan antara lain; tidak seorangpun secara langsung bertanggung jawab terhadap total proyek, tidak terdapat laporan yang jelas terinci dari tingkatan dibawahnya, koordinasi komplek, group fungsional yang kuat akan dapat mengklaim otoritas proyek. Sementara itu menurut Kerzner (2001) menerangkan keunggulan bentuk tradisional sebagai berikut: a. Lebih mudah menyusun biaya dan dapat difungsikan sebagai kontrol biaya. b. Lebih mudah dalam mengontrol masalah keteknikan karena: - Spesialis dikelompokkan berdasarkan pengetahuan dan tanggung jawabnya. - Personel dapat digunakan dalam berbagai proyek yang berbeda - Semua proyek akan memperoleh manfaat dari teknologi yang terbaru.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

71

c. Flexibel dalam penggunaan tenaga kerja d. Menjamin kontinuitas / disiplin fungsional dari kebijakan, prosedur, dan tanggung jawab kearah bawah mudah didefinisikan dan dimengerti. e. Sangat sesuai dengan aktivitas dengan produksi massal, dengan sfesifikasi yang tetap. f. Terjadinya kontrol yang baik, karena setiap orang hanya mempunyai satu atasan. g. Komunikasi antara atasan dan bawahan terjaga dengan baik. h. Kapabilitas reaksi terhadap masalah cukup cepat. Kekurangan dari bentuk tradisional antara lain: a. Tidak terdapat seorangpun yang secara langsung bertanggung jawab terhadap total proyek. b. Koordinasi menjadi komplek, dan dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk memperoleh persetujuan c. Keputusan umumnya dibuat oleh group fungsional yang lebih kuat. d. Tidak terdapat perhatian yang penuh terhadap customer e. Respon terhadap kebutuhan customer lemah f. Sangat sulit meletakkan tanggung jawab pada titik tertentu. g. Kurangnya motivati dan inovasi personil, terutama pada level bawah. h. Ide pengembangan akan sangat tergantung kepada hirarki fungsi, dan sangat lemah terhadap seluruh sistim proyek. 5.4.2. ORGANISASI FUNGSIONAL Bentuk organisasi yang paling umum adalah organisasi fungsional, dimana personel dikelompokkan berdasarkan dedikasi fungsionalnya. Contoh bentuk organisasi fungsional dapat dilihat pada gambar 5.2. Keuntungan bentuk organisasi fungsional (Badiru, 1995) antara lain : a. Meningkatkan akuntabilitas personel b. Garis kontrol dapat terlihat dengan jelas c. Flexibilitas penugasan tenaga kerja d. Mempererat persaudaraan staf teknis e. Meningkatkan produktifitas dari personel yang terlatih khusus Kerugian dari bentuk organisasi fungsional antara lain: a. Dapat membagi perhatian antara tujuan proyek dan fungsi bagian b. Dapat terjadi konflik antara tujuan proyek dan fungsi reguler c. Lemah koordinasi antar tanggung jawab proyek sejenis d. Struktur yang berlapi-lapis e. Ketiadaan konsentrasi/fokus.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

72

PRESIDENT

R&D LAB Basic research project Applied research project New technologi Project VP Manufacturin g CIMS Project Capacity planning Material analysis Facility layout VP Marketing New product Advertising Product support Expansion project

VP PERSONNEL

VP Operation

VP Engineering Product design Installations Maintenance Equipment testing

Work measurement Quality assurance Equipment acquisition Energy Gambar conservation 5.2 Struktur Organisasi Fungsional

Kelemahan yang banyak dibicarakan adalah kurangnya tanggung jawab pada lapisan bawah organisasi. Hal ini terjadi karena perbedaan pandangan terhadap fokus aktifitas antara lapisan atas (manajer) dan lapisan dibawahnya. Manajer terfokus terhadap proyek, sedangkan pekerja fungsional fokus terhadap pekerjaan. Lebih detail Badiru (1995: 79) melihat perbedaan pandangan antara proyek dan fungsional sebagai berikut: Functional concern Project concern
Bagaimana proyek akan dikerjakan Kapan akan mengerjakan Mengapa proyek dikerjakan Apakah sumber daya tersedia Bagaimana status proyek
Sumber (Badiru, 1995 : 79)

Bagaimana pekerjaan dilaksanakan Dimana pekerjaan akan dilaksanakan Siapa yang akan melaksanakan Bagaimana infut fungsional akan mempengaruhi proyek Bagaimana proyek akan mempengaruhi organisasi

Buku ajar Manajemen Konstruksi

73

5.4.3. ORGANISASI BERDASARKAN PRODUK (PRODUCT ORGANIZATION) Pendekatan lain dalam organisasi proyek adalah dengan menggunakan produk akhir sebagai goal yang juga akan membedakan struktur personel. Ini biasanya merupakan bentuk umum atau bentuk sederhana dari organisasi proyek. Setiap proyek diset untuk menghasikan entitas yang berbeda, dan setiap unitnya akan mempunyai bagian teknik dan administrasi tersendiri. Organisasi produk sering digunakan dalam proyek yang besar dengan multi produksi. Tidak seperti pada struktur fungsional, struktur ini mempunyai desentralisasi fungsional, yang didasarkan pada spesialisasi keahlian dalam produk. Keunggulan bentuk ini adalah bahwa anggota proyek mempunyai dedikasi yang kuat atau dikelompokkan dalam tujuan khusus tertentu.
GENERAL MANAJER

Product A Manajer

Product B manajer

Product C manajer

Product C manajer

desig n

manufacturi ng Gambar 5.3 Struktur organisasi Produk

Keuntungan struktur produk antara lain (Badiru, 1995) : a. Bentuk struktur yang simpel b. Kesatuan dari tujuan proyek c. Lokalisasi kegagalan hanya pada unit tertentu d. Fokus terhadap garis komunikasi e. Oritas penuh berada pada manajer proyek

Buku ajar Manajemen Konstruksi

74

f. Lebih cepat mengambil keputusan karena merupakan hak penuh manajer proyek g. Pengembangan keahlian karena terspesialisasi. h. Peningkatan motivasi, komitmen, dan konsentrasi kerja i. Flexibilitas dalam pengaturan waktu, biaya dan performa. j. Akuntabilitas dari team proyek ke satu boss Kelemahan sistim organisasi produk antara lain: a. Pandangan personel proyek sempit b. Alokasi sumber daya yang mutually eksklusif c. Duplikasi dari usaha dalam proyek yang bebeda atau sejenis d. Monopoli sumber daya perusahaan e. Konsern terhadap keterlanjutan pasca proyek f. Menghindari/mengurangi diversifikasi keahlian. 5.4.4. STRUKTUR ORGANISASI MATRIK (MATRIX ORGANIZATION STRUCTURE) Organisasi matrik adalah pilihan populer dalam manajemen profesional. Organisasi matrik dibentuk dari akuntabilitas dan reponsibilitas multi manajer terhadap fungsi kegiatan. Hal ini dimaksudkan mengkombinasi keunggulan dari struktur organisasi tradisional dan struktur organisasi produk. Organisasi matrik definisikan sebagai (Badiru, 1995) :
Matrix organization is a structure of management that facilitates maximum resorce utilization and increased performance within time, cost and performance constraints.

Pada struktur organisasi matrik, terdapat dua garis komando yaitu horisontal yang vertikal. Garis horisontal berkaitan dengan responsilitas terhadap proyek dan garis pvertikal berkaitan dengan responsibilitas fungsional. Manajer proyek mempunyai tanggung jawab dan akuntabilitas terhadap kesuksesan proyek. Manajer proyek mempunyai tanggung jawab mencapai dan memelihara unjuk kerja tenaga teknis dari personel proyek. Bentuk dari struktur matrik dapat dilihat pada gambar .5.4.dibawah ini:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

75

GENERAL MANAJER

Director of project

financ e

manufacturi ng

engineerin g

Project A Project B Project C Project D

Project responsibility

Gambar 5.4 Struktur Organisasi Matrik

Keunggulan dari struktur matrik antara lain (Badiru, 1995): - Interaksi team yang baik - Konsolidasi terhadap tujuan - Arus informasi yang multilateral - Mobilitas dalam kemajuan pekerjaan - Membuka kesempatan bekerja dalam berbagai variasi pekerjaan - Efisiensi penempatan sumber daya - Mengurangi biaya karena pembagian penempatan tenaga kerja. - Kontinuitas fungsi pasca penyelesaian proyek. - Stimulasi interaksi dengan tim fungsional lainnya Kelemahan dari bentuk matrik: - Respon matrik terhadap waktu rendah - Operasi setiap organisasi proyek independent - Potensi konflik yang tinggi dalam penentuan prioritas proyek. - Masalah dengan banyaknya pimpinan - Struktur yang komplek.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

76

Berdasarkan kelemahannya tersebut maka struktur matrik harus direncanakan dengan baik dalam penyusunan rencana proyek. Beberapa kondisi ideal dimana organisasi matrik sangat cocok digunakan antara lain; a. Ketika output primer dari organisasi beragam, komplek dan kritikal terhadap pemakaian sumberdaya. b. Ketika terdapat desain proyek komplek yang menuntut teknologi dan inovasi tinggi serta keahlian yang beragam. c. Ketika teknologi yang direncanakan, dibangun dan diujicoba bersifat adalah langka, mahal, dan canggih. d. Ketika proyek membutuhkan respon yang cepat dan flexibilitas. Beberapa aturan dasar dalam penggunaan organisasi matrik (Kerzner, 2001) antara lain: a. Partisipan harus total menyediakan waktunya untuk proyek; guna memastikan loyalitas yang terfokus pada proyek. b. Komitmen horisontal harus sama kuatnya dengan komitmen vertikal. c. Harus terdapat metode resolusi konflik yang cepat dan efektif. d. Harus tercipta komunikasi yang baik dengan akses yang bebas antar manajer. e. Seluruh manajer harus memberikan input dalam proses perencanaan. f. Manajer horisontal dan vertikal harus menegosiasikan ketersediaan sumber daya. g. Harus terdapat ijin resmi untuk mengoperasikan proyek sebagai entitas tersendiri kecuali dalam urusan administrasi. 5.4.5. STRUKTUR ORGANISASI BARU 1. BUBBLE ORGANIZATION Bentuk ini adalah kumpulan dari berbagai fungsional untuk mencapai pusat tujuan tertentu. Biasanya bentuk ini digunakan dalam pergerakan masyarakat untuk mencapai tujuan nasional tertentu. Bentuk dari bubble organization ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

77

Funtion 2

Funtion 1

Team C

Funtion 3

PROJECT GOAL

Team B

Objective 1

Team A Objective 2
Gambar 5.5 Bubble Organization

2. MARKET ORGANIZATION Marketing manajer


Product A Product B Product C Produk D

Market

Market B

Market B

Market B

Market C

Gambar 5.6 MARKET ORGANIZATION

Buku ajar Manajemen Konstruksi

78

3. CHRONOLOGICAL ORGANIZATION
Task 1 Task 2 Task 3

Time 1

Time 2

Time 3

Time 4

Time 5

Gambar 5.7 CHRONOLOGICAL ORGANIZATION

4. SEQUENTIAL ORGANZATION. Stage 2


Task 1 Task 2 Task 3 Gambar 5.8 SEQUENTIAL ORGANZATION

Stage 1

Task 4

Stage 3

Stage 4

Stage 5

Task 5

BAB VI
Buku ajar Manajemen Konstruksi 79

STRATEGI KONTRAK
Tujuan Instruksional Umum: Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami strategi dasar-dasar kontrak proyek kontruksi. Tujuan Instruksional khusus: g. Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian kontrak konstruksi h. Mahasiswa dapat menjelaskan komponen-komponen kontrak i. Mahasiswa dapat menjelaskan berbagai macam kontrak kontruksi.

6.1

DEFINISI KONTRAK KONSTRUKSI

Kontrak konstruksi (Anomin, 1997) adalah dokumen yang mempunyai kekuatan hukum yang memuat persetujuan bersama secara sukarela, dimana pihak kesatu berjanji untuk memberikan jasa dan menyediakan material untuk membangun proyek bagi pihak kedua, sedangkan pihak kedua berjanji untuk membayar sejumlah uang sebagai imbalan untuk jasa dan material yang telah digunakan. Kontrak pembangunan proyek konstruksi pada umumnya mengandung hal-hal sebagai berikut: a. adanya pasal yang melindungi kepentingan pemilik terhadap kemungkinan tidak tercapainya sasaran proyek b. adanya pasal yang memperhatikan hak-hak kontraktor c. Memberikan keleluasaan kepada pemilik untuk dapat menyakini tercapainya sasaran proyek tanpa mencampuri tangung jawab kontraktor. Hal ini dijelaskan dengan memberikan kesempatan pemantauan dan pengawasan yang luas sewaktu proyek sedang berjalan, seperti laporan berkala, pengetesan, ujicoba, dll. d. Penjabaran yang jelas akan segala sesuatu yang dinyakini pemilik. Misalnya definisi lingkup kerja, sfesifikasi material dan peralatan. Demikian pula syarat dan kondisi aspek komersial.

6.2

PROPOSAL KONTRAK

Sebelum kontrak ditanda tangani, adalah sangat penting untuk mengajukan pembahasan/proposal kontrak yang akan menjadi dasar dalam pelaksanaan. Proposal kontrak (Kerzner, 2001) umumnya berisi antara lain: - tipe kontrak, - batasan-batasan dan kondisi yang ada, - persyaratan khusus, - persyaratan aliran biaya, - paten dan data lain yang diperlukan, - pertimbangan asuransi, - keuangan dan akuntansinya. Sementara itu Badiru (1997) mengatakan bahwa kontrak merupakan titik kritis guna meminimalisasi area resiko proyek. Beberapa hal yang harus dibahas dalam pengajuan proposal dan kontrak antara lain: lingkup pelayanan dan deskripsi proyek, administrasi kontrak, cara pembayaran, ketersediaan pembiayaan klien, jaminan dan garansi, konsekuensi kerusakan, ganti kerugian, pajak, paten, informasi rahasia, ketentuan pengakhiran, perubahan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

80

dan penambahan, penugasan seseorang, penundaan, termasuk force majure, syarat asuransi, arbitrasi, eskalasi harga dan waktu penyelesaian. Pada umumnya proposal kontrak dibicarakan secara bersama-sama dengan seluruh bagian/unit dalam organisasi antara lain bagian proposal, hukum, asuransi, pajak, manajemen proyek, teknik, biaya, konstruksi dan pengadaan. Tanggung

6.3

KOMPONEN KONTRAK

Pada prinsipnya kontrak akan mempunyai kekuatan hukum dan mengikat kedua belah pihak yang terlibat bila telah ditandatangani oleh kedua belah pihak. Oleh karena itu umumnya dokumen kontrak terdiri dari beberapa komponen (Anonim, 1997): 1. Pokok-pokok persetujuan (article of agreement) Komponen ini berisi perjanjian yang ditandatangani oleh kedua belah pihak untuk pelaksanaan pembangunan proyek konstruksi. 2. Syarat-syarat umum (general condition of contract) dan syarat-sayarat khusus (special conditons of contract) Secara garis besar isi dari condition of contract meliputi pokok-pokok uraian sebagai berikut: i. Kedudukan/status pemberi tugas dan kontraktor ii. Macam-macam pekerjaan yang dikerjakan iii. Ketentuan yang berlaku sebagai dasar pelaksanaan pekerjaan iv. Jaminan pelaksanaan pekerjaan (performance bond) v. Jangka waktu pelaksanaan vi. Jangka waktu pemeliharaan vii. Peraturan pembayaran (progress payment) viii. Harga borongan (contract sum) ix. Denda dan sangsi x. Perkerjaan tambah kurang xi. Kenaikan harga dan force mayuere xii. Pembatalan pekerjaan xiii. Direksi/pengawas pekerjaan xiv. Wakil kontraktor xv. Pengamanan pekerjaan xvi. Bea materei xvii. Perselisihan dan penyelesaiannya xviii. Dan lain-lain yang dipandang perlu. Untuk komponen ini di industri konstruksi Indonesia sudah banyak dipakai Condition Of Contract yang standar misalnya AV.41, FIDIC, dll. 3. Sfesifikasi teknik (specification) Komponen ini berisi antara lain metode pelaksanaan yang dibutuhkan untuk mencapai mutu yang diinginkan. 4. Gambar dan desain (Drawing and plan) 5. Volume pekerjaan (Bill Of Quantity) 6. addendum Keenam komponen diatas tidak berdiri sendiri dalam pelaksanaan kontrak dengan kata lain merupakan satu kesatuan yang tak terpisahkan.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

81

6.4

DOKUMEN KONTRAK

Dokumen kontrak merupakan bentuk lanjut atau hasil dari prosedure penawaran yang kompetitif atau merupakan hasil negosiasi antara kontraktor dan pemilik. Dalam praktek universal, kontrak diformalisasikan dalam dokumen tertulis. Kegunaan utama dokumen tertulis adalah mendefinisi dengan tepat dan tegas hak dan kewajiban setiap pihak. Bentuk kontrak umumnya cukup panjang karena memuat ketentuan legal, finansial dan teknikal. Sebenarnya kontrak konstruksi terdiri atas beberapa dokumen. Dibawah ini daftar beberapa dokumen yang esensial mulai dari penawaran, negosiasi dan proses konstruksi, antara lain (Clough, 1994): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Undangan penawaran Instruksi kepada penawar Kondisi/Syarat-syarat umum Syarat-syarat khusus Sfesifikasi teknis Gambar kerja Adenndum Proposal Jaminan penawaran Perjanjian Jaminan pelaksanaan Jaminan pembayaran tenaga kerja dan material.

Sementara itu (Kerzner, 2001) mengusulkan bentuk tipikal kelengkapan sebuah kontrak sebagai berikut: 1. definisi kontrak 2. definisi lingkup pekerjaan 3. skope pelayanan dan pekerjaan yang harus dilaksanakan 4. fasilitas yang disediakan oleh pemilik 5. perubahan dan tambahan 6. jaminan dan garansi 7. kompensasi 8. cara pembayaran 9. definisi dasar pembayaran jasa 10. pajak 11. perlindungan asuransi 12. syarat kontraktual lainnya 13. syarat umum lainnya Sebagai pembanding dapat dilihat bentuk tipikal dari kontrak konstruksi di Amerika Serikat (Clough, 1994) pada lampiran bab. Selain itu juga bentuk-bentuk dokumen kontrak yang umum dipakai di Indonesia (tandar Departemen Pekerjaan Umum) dapat dilihat pada lampiran.

6.5

PERUBAHAN DALAM DOKUMEN KONTRAK

Pemilik biasanya melakukan perubahan dari proyek. Dalam banyak kasus dijumpai bahwa perubahan-perubahan dapat menimbukan perselisihan, dan oleh karena itu dokumen mengenai perubahan harus dicatat dengan hati-hati untuk melindungi kepentingan pemilik

Buku ajar Manajemen Konstruksi

82

dan kontraktor. Sejalan dengan itu, klaim karena perubahan tersebut harus dengan hati-hati dievaluasi dan dicari jalan keluarnya bagi kedua belah pihak penggugat dan tergugat. Beberapa hal yang harus diperhatikan jika terjadi perubahan kontrak antara lain: a. Perubahan dapat terjadi karena banyak sebab atau karena merupakan hasil dari pengurangan dari proyek. Sebab-sebab antara lain: Keputusan pemilik untuk melakukan perubahan lingkup pekerjaan. Untuk memperbaiki pengurangan, kesalahan dan kelalaian dalam sfesifikasi gambar. Untuk mengakomodasi revisi Untuk mengakomodasi saran kontraktor atau persyaratan lainnya yang kemudian disetujui oleh pemilik. b. Perubahan yang dibuat saat yang berbeda digolongkan atas momenklatur yang berbeda sebagai berikut: Adendum (Addenda) : perubahan yang dibuat setelah selesainya dokumen yang digunakan untuk lelang dan digunakan atau dinegosiasikan selama proses lelang konstruksi. Perubahan ini inklusif dalam penawaran lelang yang ditawarkan. Amandemen (Amandment); perubahan yang dibuat setelah penawaran diterima, atau penawaran harga telah dilakukan tetapi kontrak belum dilakukan/ditandatangani. Modifikasi (Modification): perubahan yang dibuat setelah eksekusi kontrak konstruksi. c. Perubahan dapat dijelaskan dengan revisi terhadap gambar orisinil dan atau sfesikasi teknis atau dengan membuat gambar atau sfesifikasi yang baru. Ketika gambar orisinil direvisi, maka gambar yang akan dirubah biasanya dilingkari dan disilang atau ditandai dengan diberi catatan dengan nomor tertentu. Ketika gambar baru dibuat yang digunakan untuk mengganti gambar yang direvisi, maka gambar baru harus diberi catatan Gambar Revisi. Gambar asli harus disimpan sebagai referensi. Lembar dan tanggal perubahan harus dicatat dalam lembar tambahan, dan termasuk juga segala informasi pendukungnya. Perubahan sfesifikasi biasanya dibuat dalam lembar perubahan sfesifikasi dengan tanggal dan referensi sebagai nomor revisi. Proses administrasi perubahan biasanya merupakan sebab dari perselisihan. Management yang hati-hati harus dikedepabkab dalam pengeluara, penerimaan dan persetujuan perubahan termasuk juga rekord tanggal memegang peranan yang penting bagi semua pihak dalam proses kontrak untuk mencegah terjadinya perselisihan.

6.6

SISTIM KONTRAK

Dalam pekerjaan pembangunan proyek konstruksi pada dasarnya ada 2 jenis (Anonim, 1997) kontrak yang dikenal yaitu: kontrak harga tetap ( fixed price contract) dan kontrak berdasarkan biaya tambah jasa (prime cost contract). a. Kontrak dengan harga tetap (fixed price contract)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

83

Kontrak harga tetap mewajibkan kontraktor untuk melaksanakan pekerjaan hingga selesai sesuai dengan disyaratkan dalam kontrak atas resikonya sendiri terhadap jumlah total biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Perbedaan antara biaya total yang dikeluarkan kontraktor dan biaya yang tercantum dalam kontrak pada akhir pekerjaan merupakan keuntungan (bila biaya total lebih kecil dari biaya dalam kontrak) atau dapat juga menjadi kerugian bagi kontraktor. Kontrak dengan harga tetap dapat berubah selama masa konstruksi (anonim, 1997) untuk penyusuaian terhadap harga bahan, upah atau volume pekerjaan. Tetapi di Indonesia dalam prakteknya, tidak semua kontrak dengan harga tetap mengijinkan perubahan tersebut, terutama pada kontrak dengan pemerintah. Dalam kontrak harga tetap dikenal 3 jenis kontrak yaitu: 1. Kontrak Lump Sum (Lump Sum Contract) Pada kontrak lump sum, kontraktor menawarkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan dengan biaya tetap meskipun terjai perubahan volume pekerjaan. Agar digunakan efektif, kontrak lumpsum harus diperinci dan ruang lingkup pekerjaan yang akan dilaksanakan harus diketahui secara lengkap. Oleh sebab itu gambar-gambar dan sefesifikasi pekerjaan yang akan dilaksanakan harus lengkap sampai rincian terakhir sebelum pelelangan diadakan. Jenis kontrak ini digunakan bila semua detail pekerjaan yang dilaksanakan diketahui dan kemungkinan perubahan sangat kecil. Kontrak lump sum mengijinkan kenaikan sampai suatu batas tertentu yang telah disepakati oleh pemilik pekerjaan dan kontraktor. 2. Kontrak jadwal harga satuan (Schedule of rate contract) Pada kontrak ini, kontrak menawarkan untuk menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dimana masing-masing pekerjaan mempunyai harga satuan yang tetap dengan volume sesuai dengan yang dikerjakan. Karena itu jenis pekerjaan yang akan dilaksanakan atau kualitas yang diinginkan harus ditentukan secara jelas. Jumlah sebenarnya dari tiap pekerjaan tidak perlu ditetapkan lebih dahulu. Kontrak ini sering juga disebut sebagai kontrak unit price 3. Kontrak daftar Volume (Bill of Quantity Contract). Dengan kontrak ini, kontraktor menawarkan untuk menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dengan masing-masing jenis pekerjaan mempunyai harga satuan yang tetap dan volume pekerjaan berdasarkan gambar rencana. Dalam praktek konstruksi seringkali didapatkan kombinasi dari ketiga jenis kontrak tersebut. b. Kontrak berdasarkan biaya ditambah jasa. Jenis kontrak ini mewajibkan pemberi tugas membayar biaya nyata yang dikeluarkan kontraktor untuk menyelesaikan pekerjaan ditambah biaya atas jasa yang dilakukan kontraktor. Kontrak ini sangat jarang dilakukan karena sulitnya mengendalikan biaya yang dikeluarkan kontraktor untuk melaksanakan pekerjaan. Kalaupun digunakan umumnya untuk jenis pekerjaan yang kecil atau sulit sekali menetapkan terlebih dahulu harga satuan/harga lump sum pekerjaan. Kontrak berdasarkan biaya ditambah jasa dibedakan atas cara menetapkan besarnya biaya atas jasa yang diberikan kontraktor: 1. Biaya atas jasa (fee) yang ditetapkan terlebih dahulu pada jumlah yang tetap. 2. Biaya atas jasa yang besarnya berdasarkan prosentasi biaya nyata yang dikeluarkan oleh kontraktor. Prosentasi ini ditetapkan terlebih dahulu pada suatu nilai yang tetap.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

84

3. Biaya atas jasa yang besarnya berdasarkan prosentasi biaya nyata yang dikeluarkan kontraktor, dimana prosentasi tersebut bervariasi terhadap besarnya biaya nyata. Kontrak jenis tersebut disebut juga target kontrak. 4. Biaya atas jasa ditetapkan berdasarkan suatu formula yang disepakati oleh pemberi tugas dan kontraktor, tetapi berbeda dengan yang telah disebut diatas, misalnya dengan bonus bila jumlah biaya yang dikeluarkan untuk penyelesaian pekerjaan lebih kecil dari yang direncanakan dan dikenakan hukuman ( penalty) bila biaya yang dikeluarkan lebih besar dari yang direncanakan.

6.7

VARIASI BENTUK KONTRAK

Berbagai variasi bentuk kontrak antara lain (Clough, 1994): a. Combined Lump Sum. Sebuah kontrak dimana kontraktor tunggal mempekerjakan banyak subkontraktor dalam pekerjaan spesialis, seperti HVAC, plumbing, elevator, listrik dan pekerjaan spesialis lainnya. b. Separate prime lump sum. Sebuah pekerjaan dipecah menjadi beberapa pekerjaan utama seperti, konstruksi bangunan, HVAC, elektrikal, elevator, dll. Setiap kontraktor memiliki kontrak yang terpisah dengan pemilik. c. Cost of the work plus a fee with guaranteed maximum . Merupakan variasi dari cost plus fee tetapi dengan jaminan harga maximum pekerjaan yang tetah ditetapkan sebelumnya sebelum pelaksanaan pekerjaan. d. Cost of the work plus a fee with guaranteed maximum and a shared cost saving agreement. Tipe ini sejalan dengan tipe sebelumnya akan tetapi dengan tambahan fee apabila terjadi pengurangan biaya total konstruksi. e. Construction Management. Tipe kontrak ini adalah pemilik memiliki kontrak dengan kontraktor dan construction manager yang memiliki tanggung jawab manajemen terhadap pemilik.

6.8.

PERBANDINGAN KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN BERBAGAI TIPE KONTRAK

Kerzner (2001) mengemukakan berbagai keunggulan dan kelemahan masing-masing tipe kontrak yang disajikan pada tabel dibawah ini: Tabel 6.1 Perbandingan keunggulan dan kerugian berbagai tipe kontrak Keunggulan Kelemahan
Menyediakan flexibilitas yang maksimum bagi owner Meminimalisasi keuntungan kontraktor Minimalisasi negosiasi dan biaya pendahuluan lainnya Lebih cepat dimulai dan lebih cepat selesai Memperbolehkan memilih kualifikasi yang terbaik, penawaran terendah. Memberikan perusahaan asuransi /pemilik informasi lebih awal ttg biaya maksimum yg Tidak ada jaminan biaya maksimal Tidak terdapat incentiv finacial jika terjadi minimalisasi waktu dan biaya Memperbolehka n terjadinya perubahan oleh owner yang mengakibatkan peningkatan waktu dan biaya

Tipe Kontrak
Cost Plus Fee

Guaranteed maximum share saving

Harus tersedia sistim auditing yang lengkap oleh staff proyek.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

85

mungkin Memerikan insentif untuk penyelesaian yang lebih cepat Owner dan kontraktor berbagi resiko finansial, dan terdapat insentif untuk penghematan biaya. Kontrak ideal bagi hubungan kontraktor owner selama pelaksanaan konstruksi Memberikan perusahaan asuransi batas tertinggi biaya Memastikan dengan cepat pemilik untuk menunda dan biaya dari perubahan pekerjaan Membutuhkan pengawasan minimum pemilik untuk memfollow- up pekerjaan Insentif maksimum bagi penyelesaian pekerjaan dengan cepat an biaya yang rendah. Auditing minimal oleh pemilik

Membutuhkan definisi engineering yang komplet sebelum negosiasi kontrak.

Fixed price/lump sum

Membutuhkan pengetahuan yang pasti apa yang dibutuhkan sebelum penandatanganan kontrak. Membutuhkan waktu dan biaya yang besar untuk membangun sfesifikasi, mengenalkan, mengumpulkan, menyeleksi penawaran. Waktu yang dibutuhkan kira-kira 3 4 bulan. Biaya penawaran yang tinggi dan resiko dapat direduksi oleh penawar yang berkualitas Biaya dapat meningkat jika terdapat pekerjaan dengan resiko tinggi. Guna meningkatkan reduksi biaya dan detail gambar; membutuhkan biaya yang lebih tinggi untuk operasional, konsstruksi dan maintenance Kelemahan sama dengan cos plus fee

Fixed price for services, material dan labor

Esensinya sama dengan kontrak cost plus fee Perampingan biaya dengan persentasi yang cukup tinggi dari total biaya. Mengurangi pengecekan dan verifikasi pelayanan kontraktor

6.9

PENYUSUNAN DAN PENGELOLAAN KONTRAK

Sistematika tahap penyusunan dan pengelolaan kontrak menurut Gilbreath (Anonim, 1997) adalah sebagai berikut: Perencanaan dan strategi
trategi kontrak enis kontrak elengkapan proyek epentingan sfesifik K embuat proposal N K enyusun panitia lelang M J rakualifikasi M hange order ack charge P B aporan S ancangan kontrak P laim C aminan L

Tabel 6.2. Strategi Dan Pengelolaan Kontrak Penyusunan Pelaksanaan kontrak kontrak komersial Teknis
R rosedur pembayaran K esting J P rogram Qa/Qs nspeksi T I P

Buku ajar Manajemen Konstruksi

86

egosiasi anda tangan kontrak T

enutupan kontrak

Urutan kegiatan penyusunan dan pengelolaan kontrak diatas dapat dijabarkan sebagai berikut: a. penyusunan strategi dan perencanaan kontrak b. pemilik membentuk panitia tender c. Kriteria seleksi d. Mengumpulkan daftar panjang rekanan e. Prakualifikasi untuk mendapatkan daftar pendek f. Menyusun rancangan kontrak g. Menyusun paket lelang h. Mengirim paket lelang kepada para peserta i. Peserta lelang membuat proposal j. Panitia menerima proposal, evaluasi rangking atau pemenang k. Negosiasi dan tanda tangan kontrak.

6.10

PENANGANAN RESIKO DALAM KONTRAK KONSTRUKSI

Bertitik tolak dari pemikiran bahwa akan banyak dijumpai permasalahan, persoalan dan kesulitan dalam proses pelaksanaan kegiatan proyek, maka dalam suatu kontrak perlu dilengkapi dengan mekanisme yang efisien dan efektif untuk mengendalikan permasalahan yang timbul. Permasalahan tersebut disebabkan faktor yang tidak diharapkan atau resiko. Untuk pemilik, mekanisme tersebut dapat diwujudkan dalam (Anonim, 1997): a. jaminan pelaksanaan (performance bond) b. garansi dan pertanggungan (warranty) c. pembayaran berdasarkan kemajuan pekerjaan (progress payment) d. Hak untuk mengadakan inspeksi dan test e. Hak mendapatkan laporan berkala f. Hak melaksanakan penjaminan mutu (quality control) g. Asuransi Sedangkan bagi kontraktor, mekanisme tersebut dapat diwujudkan dengan: a. jaminan ketersediaan biaya dari pemilik b. biaya contingensy atau mark up. c. Asuransi

Buku ajar Manajemen Konstruksi

87

EXHIBIT OUTLINE OF GENERAL CONDITIONS OF THE CONTRACT FOR CONSTRUCTION


Pasal 1 Dokumen kontrak 1.1 Definisi 1.1.1 Dokumen kontrak 1.1.2 Kontrak 1.1.3 Pekerjaan 1.1.4 Proyek 1.2 Eksekusi, korelasi dan maksud 1.3 Coy dan kepemilikan dokumen Arsitek 2.1 Definisi 2.2 Administrasi kontrak

Pasal 2

Pasal 3 Pemilik Definisi Informasi dan layanan yang disediakan pemilik Hak pemilik untuk menyetop pekerjaan hak pemilik untuk mengambil alih pekerjaan Pasal 4 Kontraktor efinisi Peninjauan kembali dokumen kontrak supervisi dan prosedur konstruksi tenaga kerja dan material jaminan pelaksanaan pajak ijin, fee dan retribusi Upah tenaga kerja pengawas skejul dokumen dan sampel gambar kerja, tanggal produk dan sampel penggunaan site pengurangan dantambahan pekerjaan pembersihan komunikasi royalti dan paten penggantian kerugian. Pasal 5 Subkontraktor 5.1. definisi 5.2. pengetahuan subcontraktor dan kontrak lainnya sebagai bagian dari pekerjaan 5.3. hubungan subkontraktor

Buku ajar Manajemen Konstruksi

88

Pasal 6

Pekerjaan yang dilaksanakan oleh pemilik atau kontraktor yang lain. 6.1. hak pemilik untuk melakukan pekerjaan dan memisahkan pekerjaan tertentu. 6.2. tanggung jawab 6.3. hak pemilik untuk melakukan pembersihan. Berbagai ketentuan 7.1. Hukum pemerintah 7.2. penempatan wakil atau pengganti 7.3. peringatan tertulis 7.4. klaim kerusakan 7.5. jaminan unjuk kerja 7.6. jaminan pembayaran tenaga kerja dan material 7.7. hak 7.8. test 7.9. bunga 7.10. arbitrasi Waktu 8.1. Definisi 8.2. Progress dan penyelesaian pekerjaan Pembayaran dan Penyelesaian 9.1. Jumlah kontrak 9.2. jadwal dari nilai 9.3. aplikasi pembayaran 9.4. berita acara pembayaran 9.5. progres pembayaran 9.6. yang tidak termasuk dalam pembayaran 9.7. kegagalan pembyaran 9.8. penyelesaian bagian 9.9. penyelesaian akhir dan pembayaran akhir. Perlindungan manusia dan property 10.1 Program dan peringatan untuk keselamatan 10.2 Keselamatan manusia dan peralatan 10.3 Kedaruratan Asuransi 11.1. Asuransi pertangungan kontraktor 11.2. arusansi pertangungan pemilik 11.3. asurasi properti 11.4. kerugian akibat asuransi.

Pasal 7

Pasal 8

Pasal 9

Pasal 10

Pasal 11.

Pasal 12. Perubahan pekerjaan 6.9. Perubahan pekerjaan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

89

6.10. 6.11. 6.12.

kondisi yang tersembunyi klaiam terhadap pertambahan biaya perubahan yang minor dalam pekerjaan Pembongkaran dan perbaikan pekerjaan 13.1. Pembongkaran pekerjaan 13.2. Perbaikan pekerjaan 13.3. Penerimaan dari pekerjaan yang tidak sempurna Akhir kontrak 14.1. Pengakhiran oleh kontraktor 14.2. pengakhiran oleh pemilik

Pasal 13

Pasal 14

EXHIBIT TYPICAL TOPIC COVERED BY SUPPLEMENTARY, OR SPECIAL OR OTHER CONDITIONS OF CONTRACT FOR CONSTRUCTION
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Labor standars wage and our scale Employment conditions Unit prices, predetermined Payment to the contractor Time of completion Partial occupancy Liquidated damages Partial occupancy liquidate damages Guarantees and affidavits mutual responsibilities of contractor incentive bonus Substitutions of Material

Buku ajar Manajemen Konstruksi

90

EXHIBIT PARTIAL BIDDING REQUIREMENTS


Invitation of bid or advertisement for bids Excat title of project and its location Name of owner Name of architect Person to receive bids Place and time for receipt of bids Type of bid opening Short description of project scope and type of construction Type of owner contractor agreement to be employed (single or separate contract) Places for examining bidding document Bid security requirements Time when bidding document will be available Procedure for obstaining bidding document and deposit Statement on time of completion and liquidate damages Instruction to bidder Addenda Bidders representation Bidding procedures Submission of bids Execution of bid Withdrawal or modificattion of bids Opening of bids Examination of bidding documents Clarification of bidders questions Substitusions Qualifications of bidders Rejection of bids Submission of post-bid information Performance Bond and Labor and Material payment bond Return of bidding document Other Instructions bidders.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

91

EXHIBITS TYPICAL DRAWING LIST, SHEET ARRANGEMENT AND NUMBERING SCHEME


A0.1 Title sheet, index of drawing, schedule of material symbols and abbreviations, special notations and references.

Architectural Drawing A1.1.2 etc Site plan; area location map, domolition map, excavation plan, utilities plan, grading plan, landscaping plan, temporary work. A2.1.2. etc Ploor plan; schedules; door room finish, hardware special equipment, key drawing A3.1.2. etc Exterior elevations A4.1.2. etc Larger scale floor plans and details A5.1.2.3 Interior elevations A6.1.2.3 Reflected ceiling plans A7.1.2.3 Vertical circulations, stairs (elevators, escalators). A8.1.2.3. Exterior Details. A9.1.2.3 Interior Details Structural Drawing S0.1.2.3 General notes S1.1.2.3 Site work S2.1.2.3 Framing plans S3.1.2. Elevations and detail S4.1.2. Detail and schedules S5.1.2. Concrete S6.1.2 Masonry S7.1.2 Structural steel S8.1.2 Timber S9.1.2 Special design Mechanical Drawing (Heating, Ventilating, Air Conditioning). MO.1.2 General Notes M1.1.2 Site/roof plans M2.1.2 Floor plans M3.1.2 Riser diagrams M4.1.2. Piping now diagram M5.1.2 Control diagram M6.1.2 Detail Plumbing Drawing P0.1.2 General note P1.1.2 Site plan P2.1.2 Floor plans P3.1.2 Riser diagrams

Buku ajar Manajemen Konstruksi

92

P4.1.2. P5.1.2

Piping now diagram Detail

Electrical Drawing E0.1.2 General note E1.1.2 Site plan E2.1.2 Floor plans, lighting E3.1.2 Floor plans power E4.1.2. Electrical rooms E5.1.2 Riser diagrams P6.1.2 Fixture panel shedule E7.1.2 Detail Additional Specialty Drawing Prefixes C Civil D Interior design (color schemes, furniture, furnishing) F Fire protection (Sprinkler, stand pipes, Co, etc) G Graphics K Dictary (food service) L Land scape T Transportation/conveying system.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

93

EXHIBIT TYPICAL TECHNICAL SPECIFICATIONS SECTION ORGANIZATION


General provision 1. Scope of the section definition of wheter this contract requires: - Furnishing and installation or, - Work (equipment and/or material) furnished but not installed - Work (equipment and/or material) installed but furnished by others 2. Notes of unique requirements 3. Quality control - Prior approval requirements - Industry standard to be observe-material, equipment and workmanship 4. Submissions - Samples - Shop drawing - Test report (work up test requirements) - Maintenance and operating instrucions - Delivery to and storage on the job site. - Protection and cleaning during construction and prior turnover to owner. MATERIAL 1. Acceptable manufacturers of materials/equipment 2. Substitutions, if allowed and how accepted 3. Material specifications-the basic technical requirements of the material equipment and workmanship covered by this division PERFORMANCE 1. Fabrication requirement 2. installation requirement 3. schedules to be provided and or observed 4. guarantees, warranties, operating instructions 5. closeout of contract obligations ALTERNATES - if applicable

Buku ajar Manajemen Konstruksi

94

BAB VII

TOPIK TAMBAHAN MANAJEMEN KONSTRUKSI


7.1 KONFLIK DALAM PELAKSANAAN KONSTRUKSI
Lingkungan proyek konstruksi sangatlah unik dan berbeda dibandingkan dengan kondisi kerja lainnya. Setiap proyek konstruksi selalu berbeda satu sama lain, baik tenaga kerja, material, peralatan, waktu, biaya dan juga banyaknya pekerjaan yang dilakukan di ruangan terbuka. Meskipun seringkali berukuran kecil, proyek konstruksi melibatkan sejumlah besar sumber daya beragam sehingga konflik sangat sulit dihindari. Konflik bisa bersifat fungsional atau konstruktif dan jika tidak dikelola akan bersifat disfungsional atau destruktif. Dalam proyek pembangunan konstruksi beberapa konflik yang identifikasi dengan intensitas tertinggi hingga terendah yaitu konflik jadwal, prioritas, sumber daya manusia, teknologi, administrasi, personal, dan biaya. Sumber konflik berasal dari kesalahpahaman, nilai-nilai, kepentingan, personalitas, lingkungan, pendidikan, pengalaman, keyakinan, keunikan proyek,perubahan pekerjaan, keterlambatan, mutu dan uang. Upaya mengurangi timbulnya konflik dapat dilakukan dengan pendekatan; penarikan diri dari pertentangan, memperhalus perbedaan, kompromi dan perundingan , kekuatan atau pemaksaan menang/kalah dan kerjasama dalam penyelesaian masalah. 7.1.1 PENDAHULUAN

Tahap pembangunan konstruksi merupakan suatu tahap yang sangat penting dalam rangkaian proyek, karena kualitas keseluruhan proyek sangat tergantung pada bagaimana manajemen konstruksi dilaksanakan. Disamping itu juga, tahap konstruksi menjadi sangat penting karena sebagian besar dari seluruh dana dan waktu proyek dicurahkan. Mengingat pentingnya tahap ini, kontraktor harus berhati-hati dalam merencanakan, membuat jadwal, dan mengelola proyek (Oberlender, 2000 : 258). Keberhasilan dalam memenuhi setiap sasaran proyek hanya dapat diraih melalui suatu pengelolaan proyek yang baik. Untuk itu diperlukan suatu manajemen proyek dalam pengelolaan, pengalokasian, dan penjadwalan sumber-sumber daya proyek untuk meraih sasaran-sasaran yang telah ditetapkan (Badiru dan Pulat, 1995 : 2). Sumber daya yang berperan paling besar dalam pengelolaan proyek adalah sumber daya manusia (SDM). Mengelola SDM adalah sangat penting dan paling sulit dilakukan dalam setiap organisasi. Hal ini berkaitan erat dengan masalah hubungan antar manusia yang dalam interaksinya dapat menimbulkan konflik. Adanya

Buku ajar Manajemen Konstruksi

95

perbedaan tujuan, pandangan, pendapat atau nilai antar kelompok atau individu dalam organisasi akan mendorong timbulnya friksi yang bisa menjurus ke arah terjadinya konflik (Soeharto, 1997 : 103). Apabila konflik tidak ditangani secara tepat akan sangat berpotensi untuk menggagalkan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Proyek konstruksi tidak pernah lepas dari konflik. Bahkan di lingkungan proyek konstruksi, potensi munculnya konflik sangat besar mengingat setiap dimulainya pelaksanaan konstruksi maka saat itu pula organisasi baru terbentuk. Silih bergantinya personil proyek, dengan pola pikir, pengalaman yang berbeda, dan tekanan situasi proyek dengan limitasi sumber daya, dapat menumbuhkan konflik yang sulit dihindari. Sampai pada tingkat tertentu konflik bersifat alami dan dapat diabaikan, bahkan terkadang konflik bisa bermanfaat dan menguntungkan bila ditangani dengan baik dan tepat. Konflik dapat merupakan sarana perubahan yang positif dan menjadi bagian dari proses penyelesaian masalah yaitu mencari titik temu dan memunculkan gagasan-gagasan yang berbeda bagi alternatif penyelesaian yang terbaik (Kerzner, 2001 : 382). Tetapi jika konflik yang terjadi dalam proyek sudah berlebihan dan tidak proporsional serta mulai menimbulkan konsekuensi negatif dalam hal pencapaian sasaran proyek, maka konflik harus segera ditangani dan dicari jalan penyelesaiannya. 7.1.2. TINJAUAN DASAR MENGENAI KONFLIK Pruitt dan Rubin (dalam Lewicki dan kawan-kawan, 2003 : 18) dan Winardi (1994 : 1) mendefinisikan konflik sebagai suatu pertentangan atau ketidakcocokan pendapat yang kuat dalam hal kepentingan atau pemikiran yang terjadi antara orang-orang, kelompok-kelompok, atau organisasi-organisasi. Konflik ini merupakan akibat dari interaksi individu-individu yang saling tergantung dimana mereka merasa adanya pertentangan tujuan dan gangguan dari masing-masing pihak dalam mencapai tujuan tersebut. Terdapat dua pandangan yang berbeda mengenai konflik yaitu pandangan tradisional dan pandangan baru (Thamhain, 1984 : 238). Perbedaan ini dapat dilihat dalam tabel 1 dibawah ini. Tabel 8.1. Pandangan Realistis Mengenai Konflik Pandangan Tradisional Konflik sebaiknya dihindari Pandangan Baru Konflik merupakan bagian dari suatu perubahan dan oleh karenanya konflik tidak bisa dihindari

Buku ajar Manajemen Konstruksi

96

Konflik merupakan akibat dari para pengacau dan orang-orang yang egois Konflik merupakan sesuatu yang buruk Sumber : Thamhain (1984 : 238)

Konflik terjadi karena struktur sistem dan hubungan di antara komponen-komponen yang ada Konflik bisa bermanfaat

Dari pandangan di atas, terlihat bahwa pada dasarnya konflik bisa bersifat fungsional atau konstruktif dan bersifat disfungsional atau destruktif. Pendapat ini dikemukakan oleh Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1985 : 294), Hatch (1997 : 302-304), dan Winardi (1984 : 6). Konflik fungsional atau konstruktif yaitu konflik yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi. Pada dasarnya konflik ini membawa pengaruh positif terhadap kinerja organisasi karena dapat mendorong timbulnya inovasi dan penyesuaian. Sedangkan konflik disfungsional atau destruktif yaitu konflik yang berpengaruh negatif terhadap kinerja setiap individu, kelompok, dan organisasi karena membahayakan organisasi atau mengganggu pencapaian tujuan organisasi. Pihakpihak yang terlibat akan mengalami perasaan cemas, tegang atau stres yang tidak perlu, komunikasi yang menyusut, persaingan yang makin hebat, dan perhatian yang makin berkurang terhadap tujuan proyek. Konflik-konflik destruktif yang timbul secara menyeluruh dapat menyebabkan berkurangnya efektifitas individuindividu, kelompok-kelompok, atau organisasi karena terjadi penyusutan produktifitas dan kepuasan. Konflik fungsional selalu dapat berubah menjadi konflik disfungsional. 7.1.3 TINJAUAN PROYEK KONSTRUKSI KONFLIK DALAM LINGKUNGAN

Mengingat pentingnya tahap pembangunan konstruksi ini maka pemilik proyek (owner) harus mengkoordinasikan masalah konflik dengan pihak kontraktor yang bertanggung jawab penuh dalam pelaksanaan pembangunan konstruksinya (Oberlender, 2000 : 258). Dalam proses konstruksi, kontraktor melibatkan koordinasi seluruh sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tersebut dengan menggunakan anggaran, jangka waktu dan standar mutu yang telah ditetapkan (Soeharto, 1997 : 2). Sumber daya yang berperan paling besar selama proses pembangunan konstruksi adalah sumber daya manusia. Namun, sumber daya inilah yang paling sulit untuk dikoordinasi dan dikelola. Hal

Buku ajar Manajemen Konstruksi

97

ini berkaitan erat dengan masalah interaksi antar manusia yang seringkali menimbulkan konflik akibat adanya perbedaan-perbedaan dalam hal tujuan, pandangan, atau pendapat diantara mereka (Soeharto, 1997 : 103). Lingkungan sebuah proyek konstruksi unik dan berbeda dibandingkan dengan kondisi kerja lainnya. Keunikan setiap proyek konstruksi karena konstruksi selalu berbeda satu sama lain, tenaga kerja bersifat sementara, melibatkan banyak keahlian, batasan waktu yang pendek, dan terdapat banyak keanekaragaman pada material dan peralatan yang harus diinstal dan digunakan serta seringkali pekerjaan dilakukan di ruangan terbuka dan terpengaruh oleh cuaca (Oberlender, 2000 : 277). Proyek konstruksi umumnya bersifat padat karya dengan kompleksitas tinggi dan mengatur tugas-tugas personil merupakan hal yang tidak mudah. Sekalipun semua bekerja untuk organisasi yang sama, sumbersumber informasi, lokasi, pengaturan waktu, dan kompleksitas masalah akan selalu berubah sejalan dengan berubah atau bergantinya personil pada setiap proyek baru (Oberlender, 2000 : 21). menyebabkan lingkungan proyek konstruksi menjadi rumit dan dinamis.. Karena konflik dalam proyek konstruksi sulit untuk dihindari dan akan selalu ada, maka konflik harus dikelola dengan baik guna mencegah agar tidak berkembang ke arah perselisihan (dispute) (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 36). Fenn dan kawan-kawan (dalam Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 36) berpendapat bahwa perselisihan (dispute) tidak dapat dikelola sendiri oleh pihakpihak yang terlibat. Pada dasarnya mereka membutuhkan bantuan dari pihak ketiga untuk menyelesaikan perselisihan. Dalam tahap pelaksanaan konstruksi, pengelolaan konflik menjadi tanggung jawab dan tugas dari manajer proyek. Konflik dapat menjadi gambaran rutin dalam setiap tugas manajer proyek sehingga manajer proyek sering digambarkan sebagai seorang manajer konflik (Kerzner, 2001 : 379). Penanganan tepat terhadap konflik yang terjadi di sepanjang proyek berjalan akan menyebabkan pengelolaan proyek menjadi lebih efektif. Menurut Kerzner (2001 : 386) dan Soeharto (1997 : 103-104) meskipun konflik dapat menghalangi pencapaian sasaran, akan tetapi sebagai konsekuensi lainnya konflik bisa menguntungkan, antara lain : Konflik bisa memberikan informasi dan gagasan baru yang pada akhirnya meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Konflik dapat memaksa pihak-pihak yang terlibat di dalamnya untuk berpikir dan mempertimbangkan kembali pandangannya.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

98

Konflik dapat memunculkan masalah yang selama ini terpendam menjadi terbuka dan memungkinkan pimpinan membantu mencari jalan keluar yang terbaik untuk proyek. Konflik dapat mengajarkan adanya rasa saling mengerti dan menghargai pendapat lain. Oleh karena itu, konflik harus ditangani dengan baik dan dicarikan jalan penyelesaiannya. Konflik dikatakan terselesaikan apabila seluruh pihak yang terlibat di dalamnya telah terpuaskan dimana dapat terlihat dari tidak adanya tindakan melawan pihak lain baik sekarang maupun di kemudian hari (Meredith dan Mantel, 2000 : 226). 7.1.4. MANAJEMEN KONFLIK

Kerzner (2001 : 405) mengungkapkan bahwa seorang manajer proyek yang baik akan menyadari sepenuhnya bahwa konflik tidaklah dapat dihindari. Untuk itu maka berbagai prosedur atau teknik harus dikembangkan untuk penyelesaian masalah konflik (conflict resolution). Manajer proyek harus bersikap hati-hati dalam menyelesaikan konflik supaya tidak memperburuk kondisi yang ada. Sekali konflik terjadi, manajer proyek harus memperhatikan persiapan-persiapan tertentu, seperti mempelajari permasalahan dan mengumpulkan seluruh informasi yang ada, mengembangkan sebuah pendekatan atau metode situasional, dan menciptakan suasana yang sesuai dengan memperlihatkan suatu kemauan untuk turut ambil bagian seperti pihak-pihak lain. Manajemen konflik merupakan suatu proses yang dilakukan untuk mengelola konflik. Melalui penerapan manajemen konflik ini, maka dapat dilakukan penilaian terhadap berbagai konflik yang timbul antara lain : mengetahui konflik apa saja yang timbul, besarnya konflik, cara untuk mengurangi pengaruh akibat konflik, dan cara penyelesaiannya (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 203). Pengelolaan konflik sangatlah penting dilakukan untuk beberapa alasan (Botha, 2000) antara lain yaitu : 1. Untuk menghindari meluasnya konflik. 2. Untuk mencegah memburuknya suatu hubungan. 3. Untuk menghindari pengaruh yang merugikan dalam pembuatan jadwal dan kualitas produk. 4. Untuk mengurangi biaya-biaya dari penyelesaian konflik. Ada beberapa langkah yang umum untuk diikuti dalam proses manajemen konflik (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 203-222), antara lain : 1. Mengidentifikasi konflik.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

99

Untuk menghadapi konflik, manajer proyek terlebih dahulu harus punya anggapan bahwa konflik dapat terjadi dimana saja bahkan di proyek yang terkelola dengan baik. Kemudian baru melakukan identifikasi pada konflikkonflik yang mungkin dapat terjadi. Untuk membantu identifikasi konflik yang muncul pada sebuah proyek, perlu dilakukan peninjauan ulang terhadap sumber-sumber konflik yang umumnya sering menimbulkan konflik. Mengidentifikasi konflik-konflik mana saja yang punya potensi untuk terjadi dan yang berpengaruh pada proyek merupakan suatu langkah yang paling sulit dalam proses perancangan suatu rencana manajemen konflik. 2. Menganalisa konflik. Analisa ini harus memasukkan probabilitas atau peluang akan terjadinya konflik-konflik ini dan pengaruh masing-masing konflik tersebut pada proyek. Masing-masing sumber konflik mempunyai peluang dan pengaruh yang berbeda-beda tergantung pada proyeknya karena masing-masing proyek mempunyai karakteristik yang berbeda-beda pula. 3. Mendisain dan menerapkan suatu rencana manajemen konflik. Dalam mempersiapkan rencana ini, perlu dilakukan penyelidikan mengenai pilihan-pilihan yang akan diberikan, menimbang dengan hati-hati keuntungan/kerugian dari setiap pilihan tersebut, dan menyimpan dalam pikiran mengenai teknik terbaik yang dapat menangani konflik 4. Memantau dan meninjau ulang rencana manajemen konflik. Kadangkala terlalu kaku dan ketat dalam menjalankan suatu rencana dapat meningkatkan biaya dalam suatu manajemen, merusak hubungan, memperlambat proyek, dan mempercepat timbulnya tuntutan ketimbang tidak mempunyai rencana sama sekali. Disinilah peninjauan ulang dan dukungan terhadap rencana oleh seluruh pihak yang terlibat menjadi sangat penting. Dengan melibatkan seluruh partisipan dalam pengambilan keputusan akhir mengenai rencana manajemen konflik yang akan dipakai, kepentingankepentingan yang ada pada masing-masing pihak bisa disejajarkan, dan seluruh pihak akan lebih mempunyai keinginan untuk berpartisipasi secara sungguhsungguh. Dengan mengikuti proses manajemen konflik di atas maka keberhasilan dalam pengelolaan konflik, terutama di proyek konstruksi, dapat dicapai (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 203).

Buku ajar Manajemen Konstruksi

100

7.1.5. SUMBER-SUMBER DAN FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KONFLIK Kerzner (2001 : 388) merangkum penelitian mengenai konflik dalam lingkungan pekerjaan yang berorientasi pada proyek. Penelitian ini telah dilakukan oleh Thamhain dan Wilemon terhadap 150 orang manajer proyek. Penelitian tersebut bertujuan untuk menentukan jenis konflik dan intensitas konflik yang terjadi dalam siklus hidup proyek. Dari hasil penelitian didapatkan tujuh sumber konflik yang potensial terjadi dalam proyek, antara lain : 1. Konflik Prioritas Proyek (Conflict over project priority) Pendapat-pendapat para peserta proyek selalu berbeda-beda mengenai uruturutan kegiatan-kegiatan atau tugas-tugas yang harus dikerjakan untuk mencapai keberhasilan penyelesaian proyek. Konflik pada prioritas bisa terjadi tidak hanya di antara tim proyek dan kelompok pendukung (support group) lainnya namun juga dalam tim proyek itu sendiri. 2. Konflik Prosedur-prosedur Administrasi (Conflict over administrative procedure) Sejumlah konflik yang berorientasi pada hal-hal manajerial dan administrasi bisa timbul dari cara-cara pengelolaan proyek misalnya penetapan hubungan pelaporan manajer proyek, penetapan tanggung jawab, hubungan antar bagian (interface relationship), lingkup proyek, syarat-syarat operasional, rencana pelaksanaan, persetujuan kerja yang telah dinegosiasikan dengan kelompok lain, dan prosedur-prosedur untuk pendukung administrasi (administrative support). 3. Konflik Pendapat-pendapat Teknis dan Performance Trade-Off (Conflict over technical opinion and performance trade-off) Dalam proyek-proyek yang berorientasi pada teknologi, pertentangan bisa muncul pada masalah-masalah teknis, spesifikasi performance, technical trade-off, dan cara-cara pencapaian performance. 4. Konflik Sumber Daya Manusia (Conflict over manpower resource) Konflik bisa muncul di seputar susunan staf tim proyek dengan personil dari fungsional dan staf pendukung. Konflik bisa juga muncul karena keinginan untuk mempergunakan personil-personil dari departemen lain sebagai pendukung proyek meskipun personil tersebut berada di bawah wewenang fungsional atau merupakan staf dari atasan. 5. Konflik Biaya (Conflict over cost)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

101

Seringkali konflik muncul dalam perhitungan biaya yang dilakukan oleh bagian pendukung (support area) berkenaan dengan berbagai paket-paket perincian pekerjaan proyek (project work breakdown). 6. Konflik Jadwal (Conflict over schedule) Pertentangan bisa berkembang di seputar pengaturan waktu pekerjaan, penyusunan urutan pekerjaan, dan penjadwalan pekerjaan proyek. 7. Konflik Personalitas (Personality conflict) Pertentangan lebih cenderung berada di seputar perbedaan-perbedaan antar personil daripada masalah-masalah teknis. Konflik selalu berpusat pada ego (ego-centered). Berdasarkan pengalaman para manajer proyek dalam penelitian di atas, dapat dilihat dalam gambar 1 bahwa ke tujuh jenis sumber konflik potensial yang terjadi dalam proyek akan memiliki intensitas yang berbeda-beda selama siklus proyek.
CONFLICT INTENSITY 1.0

LOW 0 CONFLICT OVER SCHEDULES CONFLICT OVER PRIORITIES CONFLICT OVER MANPOWER CONFLICT OVER TECH. ISSUES CONFLICT OVER ADMINISTRATION PERSONALITY CONFLICT CONFLICT OVER COST

HIGH 2.0

Gambar 7.1

Profil Intensitas Konflik Rata-rata yang Terjadi Selama Siklus Proyek Konstruksi (Thamhain dan Wilemon dalam Kerzner, 2001 : 390)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

102

Badiru dan Pulat (1995 : 70-71), dalam bukunya yang berjudul Comprehensive Project Management : Integrating Optimization Models, Management Principles, and Computers, mengemukakan beberapa konflik yang dapat terjadi dalam proyek yang besar, yaitu : 1. Konflik Jadwal (Schedule Conflict) Konflik dapat terjadi karena pengaturan waktu dan penyusunan urutan pekerjaan-pekerjaan di proyek yang tidak sesuai. Penundaan dapat menyebabkan banyak pekerjaan yang harus dikerjakan dalam satu waktu, sehingga menciptakan terjadinya bentrokan dalam pekerjaan-pekerjaan proyek dan terjadinya perselisihan di antara anggota tim proyek. Ketidakakuratan dalam memperhitungkan waktu yang diperlukan bisa mempengaruhi jadwaljadwal kegiatan. 2. Konflik Biaya (Cost Conflict) Kurangnya pengendalian terhadap biaya selama pelaksanaan proyek dapat menyebabkan konflik. Pendekatan-pendekatan alokasi anggaran biaya proyek yang buruk dan kurangnya studi kelayakan finansial akan menyebabkan konflik biaya pada proyek di kemudian hari. 3. Konflik Performance (Performance Conflict) Apabila syarat-syarat performance tidak ditetapkan maka konflik performance akan timbul. Kurang jelasnya penetapan standar-standar performance dapat menyebabkan masing-masing orang melakukan evaluasi pada performance mereka sendiri berdasarkan penilaian perseorangan. Demi keseragaman dalam mengevaluasi kualitas pekerjaan (quality of work) dan memantau progress proyek, standar-standar performance sebaiknya ditetapkan. 4. Konflik Management (Management Conflict) Harus ada suatu hubungan yang saling menguntungkan di antara pihak manajemen dan tim proyek. Pendapat-pendapat dari pihak manajemen sebaiknya dipahami oleh tim. Sebaliknya pendapat-pendapat dari tim sebaiknya dihargai oleh manajemen. Apabila hal ini tidak terjadi, konflik manajemen akan terjadi. 5. Konflik Teknis (Technical Conflict) Apabila dasar-dasar teknis dari proyek tidak bagus dan kurang lengkapnya studi kelayakan teknis, konflik-konflik teknis dapat terjadi. Untuk itu syaratsyarat performance dan spesifikasi teknis harus jelas dan terintegrasi dengan baik. 6. Konflik Prioritas (Priority Conflict) Konflik ini dapat timbul apabila sasaran-sasaran proyek tidak ditetapkan secara tepat dan tidak diaplikasikan secara seragam ke seluruh bagian dalam proyek.
Buku ajar Manajemen Konstruksi 103

Kurang menyeluruhnya penetapan sasaran proyek dapat mengarahkan masingmasing anggota tim untuk menetapkan sasaran mereka masing-masing yang mungkin tidak sesuai dengan sasaran-sasaran proyek yang dimaksud. 7. Konflik Sumber Daya (Resource Conflict) Permasalahan alokasi sumber-sumber daya merupakan sumber utama dari konflik dalam manajemen proyek. Persaingan akan sumber-sumber daya, meliputi personil, peralatan, perangkat keras (hardware), perangkat lunak (software), dan lain sebagainya, dapat menimbulkan perselisihan yang mengganggu di antara anggota-anggota proyek. 8. Konflik Kekuasaan (Power Conflict) Adanya unsur-unsur persekongkolan yang tidak baik demi meraih kekuasaan dan status dalam kelompok di proyek dapat menimbulkan sebuah permainan kekuasaan yang dapat merugikan progress sebuah proyek. Wewenang (authority) dan kekuasaan (power) dalam proyek sebaiknya digambarkan secara jelas. Wewenang dalam proyek merupakan kendali yang dimiliki seseorang berdasarkan jabatan fungsionalnya. Kekuasaan dalam proyek berkaitan dengan kekuasaan dan pengaruh dimana seseorang dapat menjalankan pekerjaan karena adanya hubungan dalam struktur administrasi. 9. Konflik Personalitas (Personality Conflict) Konflik personalitas merupakan masalah umum dalam proyek yang melibatkan banyak kelompok orang. Semakin besar proyek maka semakin besar tim manajemen yang dibutuhkan untuk membuat proyek tetap berjalan. Namun sayangnya, tim manajemen yang besar menciptakan peluang timbulnya konflik personalitas. Pendapat lain mengenai hal-hal yang menyebabkan timbulnya konflik dalam industri konstruksi, dikemukakan oleh Botha (2000) yaitu antara lain : Kesalahpahaman (Misunderstanding) Biasanya timbul karena adanya komunikasi yang buruk. Nilai-nilai (Value) Nilai-nilai yang berbeda antar manusia, pekerjaan, dan ketrampilan. Kepentingan (Interest) Manusia selalu mempunyai pengharapan-pengharapan yang tidak realistis. Misalnya klien menginginkan kecepatan dan mutu bangunan dengan suatu harga yang murah. Kontraktor menginginkan tambahan waktu, mutu yang lebih masuk akal dan harga yang maksimum. Personalitas (Personality)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

104

Perasaan yang lebih memegang peranan. Rasa penghargaan diri yang terlalu tinggi atau sebaliknya juga dapat menimbulkan konflik. Lingkungan (Environment) Faktor ini meliputi bahasa, geografi, pengalaman masa kecil, latar belakang pendidikan, dan agama. Pendidikan (Education) Tingkat pendidikan, baik formal maupun informal dapat, berpengaruh terhadap konflik. Pengalaman (Experience) Hal yang selalu terjadi adalah kontraktor mengetahui suatu cara penyelesaian yang tidak akan bekerja dengan baik. Sementara klien tidak. Kontraktor memikirkan suatu cara penyelesaian yang dapat bekerja dengan baik, sementara klien tidak akan menyetujuinya. Keyakinan (Belief) Keunikan dari setiap proyek (Uniqueness of each project) Banyak hal yang berbeda antara proyek yang satu dengan yang lain. Adanya tim-tim yang berbeda, para penyandang dana dan desainer yang berbeda. Visualisasi (Visualization) Tidak semua orang mempunyai ketrampilan yang sama dalam membayangkan gambar-gambar dua dimensi secara tiga dimensi. Perubahan-perubahan (Changes) Perubahan-perubahan pada perencanaan, deadline, tanggal pembayaran, dan lain-lain, dapat menimbulkan konflik. Keterlambatan (Delay) Dalam kenyataannya, apabila terjadi keterlambatan maka dapat timbul konflik. Mutu (Quality) Masalah mutu yang tinggi bisa mempunyai pengertian yang berbeda pada tukang plester dan manajer proyek. Untuk itu salah satu pihak harus menggunakan standar yang obyektif untuk mendefinisikan material-material dan pengerjaan-pengerjaan. Selain itu perlu juga menggambarkan apa yang dibutuhkannya. Uang (Money) Uang berkaitan dengan mutu. Subkontraktor bisa saja salah paham atas persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan dan bisa memberikan suatu

Buku ajar Manajemen Konstruksi

105

harga yang lebih rendah daripada kontraktor lain. Pada saat subkontraktor tersebut menyadari kesalahannya, konflik terjadi. Tjiptono dan Diana (2002 : 176-177) mengemukakan beberapa faktor yang bisa menyebabkan timbulnya konflik dalam konteks Total Quality Manajemen (TQM), antara lain :kepribadian atau sistem nilai yang bertentangan, batas-batas pekerjaan yang tumpang tindih atau tidak jelas, persaingan dalam mendapatkan sumber daya yang terbatas, komunikasi yang kurang memadai, tugas-tugas yang saling tergantung, kompleksitas organisasi, kebijakan, standar atau peraturan yang tidak jelas, deadline yang tidak masuk akal atau tekanan waktu yang terlampau ekstrim, pengambilan keputusan kolektif dimana semakin banyak orang yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik, harapan-harapan yang tidak terpenuhi (misalnya harapan yang tidak realistis terhadap pekerjaan, gaji atau promosi), dan konflik yang tidak terpecahkan atau tersembunyi. Sementara, Hardjana (1994 : 22-27) menjelaskan faktor-faktor yang dapat menyebabkan timbulnya konflik di tempat kerja, yaitu : Adanya konflik tersembunyi. Antara pihak-pihak yang terlibat konflik sudah memiliki sejarah konflik, sehingga konflik yang terjadi sekedar merupakan kelanjutan dari konflik yang sudah terjadi. Di tempat kerja sudah tercipta suasana persaingan. Keterbatasan sumber : tenaga, ruang, peralatan, perlengkapan, fasilitas kerja sehingga masing-masing pihak terdorong untuk saling berebut dan mudah berkonflik satu sama lain. Rumusan kerja, tugas, tanggung jawab, batas-batas wewenang kurang jelas. Kurang pekerjaan atau kelebihan beban kerja. Tingkat tekanan dan kecepatan kerja yang melebihi ambang batas. Peraturan tata tertib yang terlalu ketat dan dilaksanakan secara kaku yang membuat orang mudah tertekan dan kurang leluasa dalam kerja dan hidupnya. Perbedaan personalitas atau kepribadian. Kecenderungan manusia untuk mencapai keberhasilan, kedudukan, pangkat dan mendapatkan imbalan serta fasilitas hidup dari dan di tempat kerja. Berbagai halangan komunikasi sehingga tidak tercapai saling pengertian antar pribadi dan tentang kerja masing-masing orang dan bagian. Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama. Kurangnya kerja sama. Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada. Ada usaha untuk menguasai dan merugikan.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

106

Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas tentang apa yang diharapkan darinya. Dipohusodo (1996 : 272-273) mengemukakan faktor-faktor yang merupakan sumber konflik yang potensial dengan kecenderungan frekuensi tinggi selama proses pelaksanaan konstruksi dan terbatas hanya konflik yang bersumber secara struktural dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain : Saling ketergantungan tugas. Apabila satuan-satuan kerja harus saling tergantung untuk membentuk kerjasama, memperoleh informasi, mewujudkan ketaatan, atau kegiatan koordinatif lainnya. Ketergantungan satu arah. Apabila suatu satuan kerja secara unilateral tergantung dari unit kerja lainnya. Diferensiasi horisontal yang tinggi. Apabila satuan-satuan kerja memiliki tujuan, organisasi waktu, dan filosofi yang berbeda. Formalisasi yang rendah. Apabila tidak tersedia pedoman kerja, manual, serta standarisasi, maka konflik mudah timbul. Kelangkaan sumber-sumber. Apabila satuan-satuan kerja tergantung pada fasilitas, tenaga, dana, dan anggaran yang terbatas. Perbedaan kriteria evaluasi. Apabila satuan-satuan kerja dinilai prestasinya secara terpisah-pisah dan bukan berdasarkan pada asas prestasi bersama. Pembuatan keputusan bersama. Proses pembuatan keputusan bersama biasanya menumbuhkan peluang konflik dan ketidakcocokan. Heterogenitas anggota. Perbedaan nilai-nilai, basis pendidikan, latar belakang, dan usia, merupakan potensi konflik.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

107

Ketidakselarasan status. Peranan suatu profesi dalam satu organisasi yang tidak sesuai dengan statusnya secara umum.

Ketidakadilan. Perasaan ketidakadilan atas perlakuan bisa menimbulkan ketidakpuasan dan konflik.

Distorsi komunikasi. Hambatan, ketidakjelasan, penahanan, dan pemutarbalikan informasi baik disengaja maupun tidak.

PENDEKATAN-PENDEKATAN PENYELESAIAN MASALAH KONFLIK Keberhasilan dalam proyek konstruksi sebagian besar tergantung pada seberapa baik manajer proyek menangani konflik (Ock dan Han, 2003 : 83). Sejumlah besar penelitian mengindikasikan bahwa para manajer melakukan pendekatan dan menyelesaikan permasalahan konflik dengan mempergunakan berbagai cara. Burke (dalam Meredith dan Mantel, 2000 : 253), Kerzner (2001 : 406-408), Nicholas (1990 : 220), Groton (dalam Ock dan Han, 2003 : 85), dan Hardjana (1994 : 47-49) mengemukakan beberapa pendekatan untuk menyelesaikan masalah konflik, antara lain : 1. Penarikan Diri (Withdrawal) Pengunduran diri atau penarikan diri dari pertentangan yang terjadi. Jadi di saat terjadi perdebatan yang sengit, dengan menunggu terlebih dahulu hingga kondisi emosional berkurang akan membuat semua pihak yang terlibat dalam perdebatan dapat berpikir jernih kembali. 2. Memperhalus (Smoothing) Dengan memperkecil perbedaan-perbedaan yang ada dan menekankan pada kepentingan yang sama. Dalam pendekatan ini, satu pihak yang terlibat dalam konflik melepaskan dan mengesampingkan hal yang diinginkannya untuk kemudian memenuhi keinginan pihak lain. 3. Kompromi (Compromising)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

108

Melakukan perundingan dan mencari solusi yang diharapkan dapat memuaskan bagi pihak-pihak yang terlibat dalam perselisihan. Dengan cara pendekatan kompromi, pihak-pihak yang terlibat dalam konflik sama-sama mendapatkan apa yang diinginkannya tetapi tidak penuh dan merasakan kehilangan tetapi tidak seluruhnya. 4. Kekuasaan atau Pemaksaan (Forcing) Mempergunakan kekuasaan sehingga terjadi kondisi menang-kalah (win-lose situation). Dengan cara pengelolaan konflik ini, satu pihak memperjuangkan kepentingannya dengan mengorbankan pribadi dan kepentingan pihak lain. 5. Kerjasama (Confrontation) atau Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Menghadapi permasalahan konflik secara langsung dimana melibatkan suatu pendekatan penyelesaian masalah (problem-solving) dengan jalan pihak-pihak yang terlibat dalam konflik melaksanakan hasil kesepakatan mereka. Dengan cara pengelolaan konflik ini, kedua pihak yang terlibat dalam konflik bekerja sama dan mencari pemecahan konflik yang memuaskan kepentingan kedua belah pihak. Pendekatan di atas diklasifikasikan menurut tinjauan keefektifannya dalam memperoleh suatu suasana yang dapat mengakibatkan hasil yang konstruktif pada konflik (Ock dan Han, 2003 : 85). Berbeda dengan pendekatan di atas, Moore (dalam Ock dan Han, 2003 : 85-86) membedakan lima gaya pendekatan untuk memecahkan masalah konflik dalam lingkungan proyek. Hal ini didasarkan pada tingkat perhatian personil pada pemenuhan tujuan proyek dan hubungan antar pihak-pihak yang berselisih dalam memecahkan suatu konflik. Lima gaya pendekatan tersebut antara lain : 1. Win-lose : memiliki perhatian yang tinggi pada pemenuhan tujuan-tujuan personil tetapi rendah perhatiannya pada hubungan antar pihak. 2. Yield-lose : memiliki perhatian yang rendah pada pemenuhan tujuan-tujuan personil tetapi tinggi perhatiannya pada hubungan antar pihak. 3. Lose-leave : memiliki perhatian yang rendah, baik pada pemenuhan tujuantujuan personil maupun hubungan antar pihak. 4. Compromise : memiliki perhatian yang cukup atau sedang, baik pada pemenuhan tujuan-tujuan personil maupun hubungan antar pihak. 5. Integrative : memiliki perhatian yang tinggi, baik pada pemenuhan tujuantujuan personil maupun hubungan antar pihak.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

109

Pendekatan pemecahan konflik berdasarkan efektifitas dapat dihubungkan dengan kelima gaya di atas. Tabel 2 menampilkan perbedaan antara kelima metode dan hubungannya dengan gaya yang ada. Berdasarkan pada hubungan yang ada, dapat diambil kesimpulan bahwa seseorang dengan gaya win-lose merupakan seorang pejuang tangguh yang berusaha untuk memenuhi segala tujuan dengan seluruh biaya yang ada. Sebaliknya seorang problem solver yang menggunakan gaya integrative adalah merupakan seorang pembela strategi win-win, mencoba untuk menyelesaikan kepentingan yang ada sama baiknya dengan kepentingan dari pihak-pihak lain. Seseorang dengan gaya compromise berusaha untuk menemukan sebuah penyelesaian yang memberikan kepuasan pada masing-masing pihak yang terlibat dalam konflik. Colorado Bar Association (dalam Ock dan Han, 2003 : 85) menjelaskan bahwa gaya problem-solving dan compromise adalah efektif untuk mengelola konflik-konflik dalam lingkungan proyek.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

110

Tabel 7.2 Perbedaan Metodologi Penyelesaian Konflik


Pendeka tan Penyeles aian Konflik Tuj uan tuju an Pers onil

Deskripsi

Gaya-gaya

Hubun gan

Force

Memaksakan pandangan seseorang dengan mengorbankan kekuatan pihak lain. Memperkecil perbedaan-perbedaan dan menekankan kebersamaan demi masalah-masalah konflik. Mengundurkan diri dari pertentangan-pertentangan yang kuat atau nyata dan dari situasi konflik. Mempertimbangkan berbagai masalah, melakukan tawar-menawar, dan mencari cara-cara penyelesaian atau pemecahan yang berusaha untuk membawa kepuasan kepada pihakpihak yang terlibat dalam konflik. Berkenaan dengan konflik sebagai suatu masalah untuk diselesaikan daripada suatu peperangan untuk dimenangkan, dalam rangka untuk mencapai kepuasan bersama dengan menjaga hubungan dan kepentingan konflik.

Win Lose

Tinggi

Rendah

Smoothing

Yield Lose

Rendah

Tinggi

Withdrawal

Lose Leave

Rendah

Rendah

Compromise

Compromise

Sedang

Sedang

Problem Solving

Integrative

Tinggi

Tinggi

Sumber : Ock dan Han (2003 : 86) Secara khusus Meredith lebih menekankan metode kompromi dalam menyelesaiakan masalah konflik. Kompromi diharapkan selain dapat memuaskan individu juga memberikan kepuasan kepada pihak lain yang terlibat konflik. Kompromi dikenal dengan islitah win-win solution dengan teknik utama adalah negosiasi. Terdapat empat prinsip negosiasi antara lain:

Buku ajar Manajemen Konstruksi

111

a.

Memisahkan orang dari persoalan yang timbul. Fokus harus diletakkan pada permasalahan, bukan kepada personil. Pihak yang terlibat konflik biasanya mempunyai emosi yang tinggi dan cenderung mengaburkan persoalan yang timbul.

b. kepada kedudukan. c. terbaik. d.

Fokus kepada kepentingan dan tujuan proyek, bukan Sebelum mendapatkan kesepakatan penyelesaian, kumpulkan semua kemungkinan penyelesaian dan dipilih kemungkinan Gunakan kriteria-kriteria yang objektif.

Sebelum melakukan negosiasi empat fundamental isu yang harus dikembangkan; (1) bahwa sasaran yang bersifat keteknikan harus mempunyai ketajaman yang sfesifik, yang dijelaskan kedalam detail perencanaan dan tahap pelaksanaannya, (2) komitmen terhadap ketersediaan sumber daya harus disepakati bersama baik oleh manajemen proyek ataupun manajemen fungsional, (3) setiap tahap proyek harus dikomunikasikan dengan baik terutama pengaruhnya terhadap proses dalam proyek secara keseluruhan, (4) struktur organisasi proyek harus dijelaskan dalam struktur yang jelas. Disarankan menggunakan metode Work Breakdown Structur (WBS) untuk menjelaskan tanggung jawab masing-masing pihak dan keterkaitan antar unsur dalam kegiatan proyek. Pengakuan otoritas masing-masing manajer proyek dalam memutuskan setiap masalah dalam skope pekerjaannya harus dikedepankan, selain itu juga perlu dikembangkan metodemetode yang kredibel untuk menilai kelayakan setiap usul penyelesaian konflik. 7.1.7. KESIMPULAN

Konflik akan selalu timbul dalam setiap proyek. Jika tidak ditangani secara lebih dini konflik dapat menyebabkan gagalnya proyek secara keseluruhan. Upaya pencegahan konflik dapat dilakukan dengan mempelajari permasalahan dan mengumpulkan seluruh informasi yang ada, mengembangkan sebuah pendekatan atau metode situasional, dan menciptakan suasana yang sesuai dengan memperlihatkan suatu kemauan untuk turut ambil bagian seperti pihak-pihak lain. Dalam Proyek pembangunan konstruksi beberapa konflik yang identifikasi dengan intensitas tertinggi hingga terendah yaitu konflik jadwal, prioritas, sumber

Buku ajar Manajemen Konstruksi

112

daya manusia, teknologi, administrasi, personal, dan biaya, dapat dicegah dengan perumusan sasaran keteknikan yang lebih tajam kedalam detail perencanaan dan tahap pelaksanaannya, ketersediaan sumber daya harus disepakati tersedia bersama baik oleh manajemen proyek ataupun manajemen fungsional, setiap tahap proyek harus dikomunikasikan dengan baik terutama pengaruhnya terhadap proses dalam proyek secara keseluruhan, proyek harus terstruktur dengan baik, disarankan menggunakan WBS, yang dapat menjelaskan otoritas masing-masing bagian. Upaya mengurangi timbulnya konflik dapat dilakukan dengan pendekatan; penarikan diri dari pertentangan, memperhalus perbedaan, kompromi dan perundingan, kekuatan atau pemaksaan menang/kalah dan kerjasama dalam penyelesaian masalah.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

113

TOTAL QUALITY MANAGEMENT DALAM KONSTRUKSI


Persoalan kualitas dimasa depan akan terus berkembang. Dalam dunia konstruksi tuntutan kualitas juga makin mengemuka dalam decade ini. Kualitas tidak hanya berarti pemenuhan sfesifikasi teknis akan tetapi telah berkembang kepada penuhan kepuasan terhadap pelanggan. 7.2.1. DEFINISI TQM Total Quality Manajement merupakan gabungan dari berbagai fungsi dan proses dalam suatu organisasi untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan (continuous improvement of quality) dari barang dan jasa. Tujuan akhirnya adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Terdapat tiga prinsip fundamental dalam penerapan TQM, pertama bahwa TQM merupakan pendekatan total kualitas, yang terkait dengan seluruh system sebagai sebuat unit yang terintegrasi, kedua bahwa TQM merupakan proses yang terus berkelanjutan, ketiga bahwa goal akhir yang ingin dicapai adalah kepuasan pelanggan bukan kepada peningkatan kualitas produk semata. Gambar di bawah menunjukkan tiga arahan dari TQM, yaitu : integrasi (integration), perhatian pada pelanggan (customer focus), dan peningkatan yang berkelanjutan (continuous improvement).

All organisation All departments Customer All employees All suppliers

Gambar 7.1. Tiga Arahan TQM

Buku ajar Manajemen Konstruksi

114

7.2.2. APAKAH ITU KUALITAS? Terdapat banyak perbedaan definisi dari kualitas. Definisi kualitas berdasarkan pada industri (manufacturing-based definition) memandang kualitas sebagai kemampuan untuk menyesuaikan diri pada berbagai persyaratan atau spesifikasi. Pengukuran ini adalah obyektif, dimana kualitas didasarkan pada kemampuan produk atau jasa untuk memenuhi suatu standar atau spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya. Definisi kualitas berdasarkan pada produk (product-based definition) juga obyektif, dimana didasarkan pada pengukuran suatu karakteristik khusus dari produk seperti durabilitas atau pemeliharaan. Definisi kualitas berdasarkan pada pemakai (user-based definition) adalah subyektif, dan menilai kualitas berdasarkan pada tingkat dimana produk dapat memuaskan pemakai. Definisi kualitas berdasarkan pada nilai (value-based definition) cenderung untuk memasukkan salah satu pengukuran kualitas seperti yang dijelaskan diatas namun dalam konteks biaya (cost). Dalam organisasi konstruksi modern, berlaku semua definisi diatas dan memiliki aturan main sendiri-sendiri. Suatu proyek konstruksi yang baik akan menyesuaikan diri pada spesifikasi dan memuaskan pemakai dengan tingkat kualitas yang telah ditetapkan dari atribut-atribut yang disyaratkan pada harga yang diharapkan. Berbagai konsep kualitas diatas dapat ditranslasikan ke dalam suatu daftar sasaran dari ukuran kualitas yang utama sebagai berikut: 1. Performance; merupakan alasan utama untuk pengadaaan proyek bersama dengan karakteristik-karakteristik utama yang harus dimilikinya. 2. Reliability; pertanyaan mengenai bangunan yang akan beroperasi dalam suatu periode waktu yang masuk akal tanpa mengalami kerusakan. 3. Conformance; merupakan tingkat dimana spesifikasi terpenuhi. 4. Durability; merupakan jangka waktu suatu bangunan bertahan sebelum dilakukan penggantian. 5. Serviceability; merupakan pelayanan yang diberikan sesudah bangunan selesai dibangun seluruhnya, terutama berkaitan dengan perbaikan. 6. Aesthetic; berkaitan dengan penampilan dan kenyamanan bangunan. 7. Perceived quality; merupakan penilaian secara subyektif dari kualitas sebagai hasil dari image. Tabel dibawah menjelaskan lebih jauh mengenai ukuran-ukuran kualitas, mengenai seberapa baik suatu bangunan rata-rata memiliki sifat-sifat yang dikehendaki.
Buku ajar Manajemen Konstruksi 115

Tabel 7.1. Ukuran Kualitas Pada Bangunan Ukuran Kualitas Performance Reliability Conformance Durability Performance Bangunan Apakah bangunan tersebut pada umumnya dapat mencapai fungsi utamanya ? Apakah bangunan tersebut tahan uji ? Apakah bangunan tersebut sesuai dengan spesifikasinya ? Apakah bangunan tersebut bertahan dalam jangka waktu yang lebih panjang atau lebih pendek dibanding dengan yang telah disyaratkan ?

Serviceability Apakah bangunan tersebut diperbaiki lebih cepat dan dengan suatu pelayanan yang berkualitas ? Aesthetic Perceived quality Apakah bangunan tersebut dari segi estetika menyenangkan baik secara internal maupun eksternal ? Apakah pemakai dan klien merasa bahwa bangunan tersebut adalah bangunan yang berkualitas ?

Kualitas merupakan suatu kata yang tidak mudah untuk didefinisikan. Namun kualitas suatu bangunan dapat dinilai berdasarkan pada ketujuh daftar ukuran yang utama diatas. Cara untuk mencapai tingkatan yang tinggi dari ukuran-ukuran utama ini adalah melalui manajemen terhadap keseluruhan proses yang menghasilkan ukuranukuran tersebut. 7.2.3. PERKEMBANGAN TQM Titik balik dalam sejarah mutu muncul di Jepang sesudah Perang Dunia II. Industri Jepang hancur total dan harus dibangun lagi dari dasar. Ide mengenai kualitas bukanlah merupakan sesuatu yang baru. Sistim dasar yang digunakan adalah pemeriksaan yang digunakan dalam dunia industri. Tipe sistem kualitas yang berdasar pada kegiatan pemeriksaan ini memiliki beberapa kelemahan : 1. Bila suatu pemeriksaan tidak menampakkan bagian yang cacat, masalah akan sampai pada pengguna akhir atau pelanggan. 2. Sistem pada pemeriksaan adalah mahal karena didasarkan pada ralat kesalahan. 3. Melimpahkan tanggung jawab dari para pekerja kepada pengawas. 4. Tidak memberikan petunjuk kenapa suatu produk cacat.
Buku ajar Manajemen Konstruksi 116

Untuk alasan tersebut sistem dengan dasar pemeriksaan diganti dengan sistem kontrol kualitas yang didasarkan pada sampling data statistik dan pengembangan produk dengan mengurangi variasi desain dan produksi. Variasi adalah penyebab rendahnya kualitas. Sumber variasi adalah : sebab khusus dan sebab umum. Sebab umum merupakan suatu akibat dari permasalahan proses produksi, sedangkan sebab khusus adalah akibat dari suatu spesifikasi material misalnya kesalahan tukang batu /tembok yang mengaduk semen menjadi terlalu encer. Untuk mencapai kemajuan dalam hal kualitas, Deming memberikan kontribusi berupa empat belas sistem pemikiran mengenai manajemen mutu terpadu, yaitu : Buat dan mantapkan tujuan dari perusahaan Pelajari filosofi baru dari kualitas Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal Jangan melakukan aktifitas bisnis hanya berdasarkan perhitungan harga Secara konstan lakukan pengembangan secara terus menerus Lembagakan metode pelatihan Lembagakan kepemimpinan Hilangkan rasa takut dan tumbuhkan kepercayaan. Hilangkan hambatan antar departemen/bagian. Batasi slogan dan target untuk tenaga kerja Batasi kuota numerik Hilangkan hambatan terhadap kebanggaan keterampilan kerja Lembagakan pengembangan diri dan program pelatihan dan pelatihan kembali 14. Lakukan tindakan untuk melakukan transformasi. Deming percaya bahwa suatu sistem kualitas telah ditentukan dalam suatu sistim gerak yang memberikan hasil berupa reaksi berantai dari suatu kualitas (Gambar 7.2). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

117

Quality Increase

Decreased Cost

Reduced Delays

More Jobs

Increased Market share Gambar 7.2. Rantai Kualitas

Increased Productivity

Juran seorang konsultan kualitas Amerika yang lain, memperkenalkan teknik kontrol kualitas kepada Jepang dengan pengembangan konsep pengendalian proses secara statistik. Walaupun ide Juran dekat dengan Deming, keduanya tidak sepakat pada seberapa besar pendekatan manajemen yang diperlukan untuk menciptakan sistem mutu terpadu. Deming percaya bahwa fokus pada mutu memerlukan semacam revolusi dan menyediakan pedoman usaha perubahan besar. Juran percaya bahwa perubahan pada mutu dapat terjadi seperti pergeseran lain di dalam perusahaan. Pada tahun 1980-an, kualitas terfokus pada bidang internal, sedangkan saat ini, kualitas difokuskan pada customer. Konsep kualitas berkaitan erat dengan pandangan bahwa suatu produksi adalah merupakan serangkaian proses, dan untuk masing-masing proses terdapat customer. Dapat disimpulkan bahwa teknik kontrol kualitas sebelumnya mengandalkan pada pemeriksaan, sedangkan TQM mengandalkan pada titik pencegahan. 7.2.4. KEBUTUHAN PERUBAHAN SHIFT) DALAM KONSTRUKSI PARADIGMA (PARADIGM

Banyak penulis TQM berpendapat bahwa industri konstruksi saat ini berada pada suatu titik dimana perubahan paradigma sedang berlangsung, dan bahwa suatu paradigma/model yang baru diperlukan sebagai pengganti yang lama karena tidak cukup memadai untuk dalam industri konstruksi yang kompetitif dan global. Table 2 menggambarkan pandangan paradigma lama dan baru.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

118

Tabel 7.2 . The new and old paradigm Topic Quality Measurement Positioning Key stakeholder Product design Old paradigm Meeting specification Internal efficiency Competition Stockholder Internal sell what we build measure of New paradigm Customer value Linked to customer value Customer segment Customer External build what the customer wants

Suatu Perubahan Dalam Budaya Industri Konstruksi TQM memberikan suatu paradigma yang menjanjikan keberhasilan dalam pelaksanaannya. Hal itulah yang menjadi tujuan untuk mewujudkannya menjadi suatu bagian budaya dalam organisasi bidang industri konstruksi. Dalam organisasi yang bekerja dengan paradigma lama akan selalu menjadi pengikut, yaitu membangun produk bangunan yang telah diketahui dengan pasti bahwa produk itu akan laku dijual. Suatu organisasi yang beroperasi dalam paradigma baru harus mengetahui apa yang dikehendaki pelanggan dan membangun suatu produk seperti yang dikehendaki. Perubahan kultur/budaya di atas disajikan pada tabel 3 : Tabel 7. 3. Perubahan kultur/budaya Dari
Pemenuhan spesifikasi teknis Tepat waktu Memfokuskan pada produk akhir Pandangan praktis Pemeriksaan berdasar pada kualitas Manusia sebagai beban dalam pembiayaan Biaya minimum penyediaan

kearah
Kemajuan yang terus menerus Memuaskan pelanggan Memfokuskan pada proses Pandangan yang lebih luas Berdasar pada tindak pencegahan Manusia sebagai asset Kualitas penyediaan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

119

Organisasi yang terbesar pada pembagian kerja Manajemen dari atas ke bawah

Integrasi Partisipasi dari tenaga kerja

Perubahan budaya organisasi adalah merupakan satu-satunya cara untuk membangun TQM dan merupakan motivator terbesar untuk suatu perubahan. Perubahan dapat dicapai melalui (1) Peraturan dalam manajemen, (2) Pelatihan dan pembangunan, (3) Sistem dan proses, (4) Keterlibatan tenaga kerja. Dalam melihat sebuah masalah, manajemen tradisional memiliki aturan pelaksanaan yaitu perencanaan, organisasi, kepemimpinan, koordinasi dan kontrol. Suatu pendekatan proaktif terhadap perubahan kultur diperlihatkan pada tabel 4 yang juga menyajikan contoh bagaimana strategi dapat diterapkan dalam industri konstruksi. Tabel 7.4. Suatu aktivitas pendekatan terhadap perubahan kultur/budaya. Strategi
Menguji kondisi saat ini Identifikasi nilai sistem yang diharapkan Membangun kebijaksanaan untuk membangun suatu sistem nilai

Contoh
Hubungan yang kurang baik antar subkontraktor Hubungan yang baik antar subkontraktor Menggunakan group kecil dari subkontraktor secara kontinyu Menggunakan prosedur media internal untuk menanggapi keluhan subkontraktor Jangan menggaji subkontraktor tanpa inspeksi kerja pertama kali yang telah mereka kerjakan Adopsi suatu bentuk kerja yang jujur

Strategi kualitas total

Menyusun group dari subkontraktor Menyusun prosedur untuk penyelesaian Menyusun anggaran dasar kerja Menyampaikan kebijaksanaan baru kepada pelatihan tenaga kerja dengan metode baru

Menerapkan TQM

Perhatian kepada pelanggan Fokus perhatian pada konsumen sangat penting karena memberikan pemahaman kepada manajer mengenai penyediaan produk dan pelayanan, yang berkaitan dengan keinginan pelanggan. Terdapat dua jenis pelanggan yaitu pengguna akhir dan pengguna internal. Dalam konstruksi, pengguna akhir tidak mudah

Buku ajar Manajemen Konstruksi

120

didefinisikan, karena adanya konflik kebutuhan. Teknik manajemen mutu memberikan optimisme kepada pengguna akhir dalam proyek tersebut. Ide mengenai internal customer berkaitan erat dengan ide tentang proses bisnis. Sebagaimana diketahui bahwa internal customer adalah pelanggan atau orang yang berkaitan dengan proses produksi. Integrasi Organisasi tradisional terbagi atas departemen yang menangani fungsi-fungsi tertentu. Perusahaan dibagi berdasarkan departemen fungsional yang dapat menimbulkan masalah antar fungsi antara lain, bangunan organisasi yang rumit dan kaku, diversifikasi nilai, kompetisi antar departemen, konflik prioritas, dan perbedaan keinginan. Salah satu tujuan pokok dari TQM adalah untuk mencegah adanya pembagian organisasi dan mendorong ke arah struktur yang terintegrasi (penyatuan struktur). Manajemen proses Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa organisasi memiliki internal customer, yaitu orang-orang yang menjadi pelanggan proses bisnis. Konsep mengenai proses bisnis tersebut merupakan fokus ide TQM, karena telah dipercaya bahwa jika semua internal customer merasa puas, maka produk maupun servis yang ditawarkan kepada eksternal customer, atau pengguna akhir akan menjadi lebih baik. Dalam proyek konstruksi, seringkali terdapat beberapa organisasi (sub konstraktor) yang menyebabkan timbulnya masalah manajerial pelaksanaan TQM. Namun, ide mengenai proses bisnis melampaui tradisi batas ini dengan mengasumsikan bahwa semua orang, dalam perusahaan adalah customer. Jika kontraktor utama menganggap memandang subkontraktor adalah customer, maka dapat pula diasumsikan bahwa proses konstruksi ini akan berjalan lancar dan hal itu memberikan pelayanan yang lebih baik, dan pada akhirnya proyek akan siap untuk para klien dan pengguna akhir. Dalam industri manufaktur konsep kualitas produk akhir secara keseluruhan merupakan suatu refleksi kualitas dari seluruh material dan pegawai yang melakukan proses produksi, tanpa melihat perusahaannya. Dalam istilah TQM customer didefinisikan sebagai seseorang yang berkepentingan dengan kerja, aktivitas, ataupun kegiatan lainnya. Customer dapat digolongkan atas : Internal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses dan berada termasuk dalam bagian organisasi. (Departemen pemasaran)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

121

Eksternal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses dan berada di luar lingkup organisasi. (Subkontraktor). Pengguna akhir, yang menerima dan membayar produk akhir (pihak klien) Diasumsikan bahwa kepuasan internal maupun eksternal customer dapat dicapai melalui suatu proses perbaikan menuju standar produk akhir yang lebih baik. Ide dasarnya adalah bahwa output tidak seharusnya dikontrol oleh proses melainkan oleh kualitas. Hal ini merupakan kebalikan dari konsep manajemen tradisional negara barat yang cenderung memeriksa output dan berorientasi pada hasil yang lebih tinggi. Efek Dari Kesatuan Pemikiran. Kesatuan pemikiran merupakan sejumlah kelengkapan yang harus dipenuhi, tetapi hal ini kurang tepat untuk penjelasan mengenai organisasi, dan lebih mengarah pada : Stagnasi Jika suatu organisasi secara konstan menggunakan standar yang sama untuk mengukur keberhasilan yang dicapai, maka hal itu bukanlah merupakan suatu keberhasilan karena lingkungan dimana organisasi terdapat, secara konstan akan mengalami perubahan. Penggalian terhadap kualitas Kualitas tidak dapat diukur secara kuantitatif semata. Kepercayaan peningkatan pengukuran keberhasilan secara numerik akan mendorong perubahan fokus kualitas dan target numerik yang harus dicapai. Memperpendek skala waktu Ketika suatu target numerik telah tercapai, terdapat tendensi untuk terfokus terhadap usaha untuk memperpendek skala waktu berlangsungnya kegiatan. Pengukuran tingkat keberhasilan yang dicapai harus dilaporkan secara bertahap. Hal ini mendorong staf untuk melihat peningkatan kualitas proyek (dan perusahaan secara luas) sebagai serangkaian tahap atau fase perubahan. Hambatan investasi Memusatkan pada hasil jangka pendek dan target dapat menimbulkan pesimisme terhadap investasi jangka panjang. Proses berfikir Kebalikan dari pemikiran yang terpusat pada proses yang terbagi adalah proses berfikir yang menekankan pada output dan pengukuran secara numerik. Perpanjangan skala waktu Proses perbaikan yang telah dilakukan masih tetap berlangsung. Sebagai hasilnya adalah suatu perusahaan yang berorientasi pada proses memiliki jangka waktu

Buku ajar Manajemen Konstruksi

122

perspektif yang lebih panjang yang cenderung untuk menawarkan investasi dan keberhasilan jangka panjang. Menghasilkan suatu budaya perusahaan Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, bahwa pokok dari TQM adalah kebutuhan budaya dalam organisasi. Pemusatan perhatian terhadap proses dapat mewakilinya untuk menjadikan pembagian budaya ini sebagai suatu bentuk perhatian yang berbeda antara output, hasil jangka pendek, dan penggolongan. Keterlibatan tenaga kerja Integrasi lebih jauh dapat dicapai dalam organisasi melalui keterlibatan tenaga kerja. Idenya adalah bahwa seluruh tenaga kerja perusahaan menjadi bagian dalam organisasi. Tenaga kerja memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah, dan untuk bertidak dalam upaya perbaikan sistem. Tujuannya adalah untuk menggerakkan tenaga kerja ke dalam proses dan memberikan dukungan atas kepemilikan proses tersebut. Keterlibatan tenaga kerja bisa diraih dengan beberapa cara, sebagai berikut : 7.2.5. SIKLUS KUALITAS Siklus kualitas melibatkan seluruh tenaga kerja yang tergabung dalam suatu bagian proses untuk identifikasi, analisa, dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, yang berhubungan dengan proses. Suatu siklus kualitas sangat penting, karena dia mampu membangun rasa ikut memiliki, dan merupakan suatu hasil dari upaya perbaikan dari proses. Hal - hal pokok dalam siklus kualitas Sumber daya manusia Kemampuan Waktu Tempat Sumber penghasilan Tingkat siklus kualitas dari sebuah organisasi Identifikasi adalah proses dimana suatu masalah atau subyek dari sebuah siklus kualitas yang positif diindentifikasi. Evaluasi beberapa masalah atau potensi suatu masalah diidentifikasi perbedaan dibuat untuk permasalahan yang dapat diralat dan masalah dimana diluar kendali dari perusahaan.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

123

Solusi solusi optimum untuk peningkatan/pengembangan proses jika bisa dicapai. Presentasi hasil dari siklus kualitas dan pengajuan pengembangan sistem dipresentasikan kepada manajemen tingkat atas. Implementasi pengembangan proses yang diimplementasikan . bagaimanapun seperti pengembangan proses adalah suatu proses yang terus menerus, proses yang baru harus diawasi dan jika perlu dikembangkan lebih jauh.

Pertukaran kelompok Fungsional (Cross Functional Team) Pertukaran kelompok tugas juga meningkatkan integrasi dengan pelaksanaan lebih lanjut didalam organisasi, yang tentunya bertentangan dengan struktur hirarki fungsional khusus. Pelatihan dan pengembangan Tidak ada penugasan pekerja tanpa adanya pelatihan. Pelatihan TQM biasanya akan menitikberatkan 3 hal yaitu (1) penguatan pesan kualitas, (2) pelatihan keterampilan untuk tugas utama, dan (3) prinsip-prinsip TQM. Adalah sangat penting untuk melatih dan mengembangkan kemampuan memecahkan masalah. Brainstorming Brainstorming juga digunakan untuk menyeleseaikan suatu masalah. Cara ini memiliki aturan-aturan tertentu. Sebelum memulai suatu sesi brainstrorming untuk menyelesaikan masalah, seharusnya tidak ada pendefinisian masalah dengan syarat kenetralan total, dan usulan-usulan berupa solusi seharusnya tidak dibuat. Waktu untuk usulan suatu solusi harus dibatasi dan semua usulan harus ditulis. Ide yang tidak umum harus tetap didukung sebagaimana suatu usulan lainnya.

Analisa Pareto Analisa pareto meliputi perhitungan ongkos dan frekuensi suatu permasalahan yang terjadi dan menyajikannya dalam suatu jumlah tertentu sehingga permasalahan ongkos tertinggi bisa diketahui dan dipilih untuk dikembangan. Diagram Sebab Akibat

Buku ajar Manajemen Konstruksi

124

Diagram ini diperkenalkan oleh Kaoru Ishikawa dan juga dikenal dengan Diagram Tulang Ikan atau Diagram Ishikawa Suatu proses memiliki masukan, proses dan keluaran. Dalam organisasi akan terdapat ratusan atau mungkin ribuan proses yang saling berhubungan. Dalam diagram fishbone akan digambarkan sebab kasus sebagai input proses dan akibat sebagai hasil dari proses tersebut. Ketika proses bekerja dengan benar, atau berada dalam kontrol, maka akibat datu hasil dari proses dapat diprediksikan. Ketika proses diluar kontrol maka hasil keluaran tidak dapat diprediksikan. Ishikawa mempercayai bahwa investigasi sebab merupakan faktor yang paling kritis. Dia percaya walaupun sesuatu mungkin terlihat seperti sebuah sebab, kenyataannya hanyalah merupakan suatu akibat dari proses yang dilakukan sebelumnya. Dengan melakukan penelusuran kembali sepanjang fishbone, akibat ini akan ditemukan. Hal ini hanya bisa ditemukan ketika diketahui efek yang sebenarnya.
Input or effects of previous process

production

Input or effects of previous proceses Gambar 3. Diagram Ishikawa

Penilaian performance Penilaian performance juga merupakan metode yang digunakan untuk mendorong keterlibatan karyawan. Penilaian performance harus difokuskan pada obyektifitas dari perusahaan dan bukan pada pendapat perorangan. Teori lebih dari satu Teori lebih dari satu dijalankan berdasarkan bahwa setiap pekerjaan dalam organisasi harus bisa dilakukan atau dikendalikan oleh paling sedikit dua orang. Setiap orang dalam organisasi harus bisa melaksanakan sedikitnya satu pekerjaan lain disamping tugas pokoknya.
Buku ajar Manajemen Konstruksi 125

7.2.6. KUALITAS BIAYA DAN BIAYA SEBUAH KUALITAS Ada tiga dasar pemikiran tentang biaya kualitas sebagai berikut : - Kualitas yang tinggi berarti biaya yang tinggi Peningkatan kualitas tidak dapat dicapai tanpa peningkatan biaya. Keuntungan perusahaan dari peningkatan kualitas harus mampu menutupi kerugian akibat biaya tambahan yang harus dikeluarkan. - Biaya peningkatan kualitas lebih rendah dari hasil yang dihemat Tambahan biaya dari kualitas lebih rendah daripada uang yang hilang untuk membangun kembali atau mengulang pekerjaan. - Pendekatan waktu pertama yang tepat (the right-first-time approach) Lebih luas dari dua pandangan sebelumnya. Biaya kualitas dipandang sebagai hal yang harus ada jika produk dibangun pada waktu pertama yang tepat. Biaya ini tidak hanya biaya langsung tetapi hasil dari kehilangan pelanggan, kehilangan pangsa pasar dan biaya tersembunyi (hidden cost). Biaya tidak diukur sebagai biaya pembangunan kembali tetapi merupakan biaya ekstra yang dikenakan berdasarkan biaya yang seharusnya ada pada saat pertama kali tidak terjadi kerusakan (zero defects). Biaya kualitas diukur pada nilai kerusakan nol (zero defects) dan diklasifikasikan menjadi 4 kategori : Pencegahan Biaya yang digunakan untuk mengatasi atau mencegah kerusakan dari suatu kejadian. Misalnya biaya perencanaan dan pelatihan kualitas. Penilaian Biaya yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi kualitas produk yang rendah setelah diproduksi tapi belum dikirim ke pelanggan. Misalnya biaya inspeksi. Kegagalan Internal Biaya yang dikeluarkan selama proses produksi berlangsung dan termasuk biaya scrapping dan biaya membangun kembali. Kegagalan Eksternal Biaya yang dikeluarkan untuk biaya pengapkiran atau pengembalian dan termasuk didalamnya biaya tersembunyi dari ketidakpuasan pelanggan seperti kehilangan pangsa pasar. Hampir semua praktisi TQM berpandangan bahwa biaya kualitas seperti prinsip gunung es yaitu bahwa hanya sebagian kecil yang tampak di permukaan misalnya biaya membangun kembali. Bagian yang tidak tampak terletak di bawah permukaan..
Buku ajar Manajemen Konstruksi 126

Bagaimanapun, hal itu merupakan perbandingan yang besar dari sebuah biaya, mungkin lebih dari 90% total biaya. 7.2.7. STANDAR UNIVERSAL KUALITAS MENURUT ISO 9000 ISO 9000 bukan sebuah standar produk tetapi sebuah standar untuk sistem manajemen kualitas. Standar ini digunakan secara luas oleh masyarakat Uni Eropa. Standar ini umumnya dipakai untuk semua pekerjaan dan semua industri. Pada tahun 1992 lebih dari 20.000 perusahaan di Inggris menggunakan standar ini dan mendapatkan sertifikasi. Lebih dari 20.000 perusahaan dari luar Eropa juga mendapatkan sertifikasi. Banyak perusahan-perusahaan Jepang dan negara Asia lainnya juga berusaha untuk mendapatkan sertifikasi tersebut. Dokumentasi ISO 9000 merupakan cacatan tentang manual kualitas, yang memuat dokumentasi prosedur kerja yang relevan. Keuntungan sertifikasi : Loyalitas pelanggan yang tinggi Peningkatan pangsa pasar Harga saham yang tinggi Pengurangan keluhan pelanggan Harga yang lebih tinggi Produktifitas yang lebih tinggi Pengurangan biaya Kerugian sertifikasi juga ada. TQM adalah sebuah filosofi sementara kekakuan sertifikasi ISO 9000 bertentangan dengan cita-cita tersebut. Hal ini cenderung bertentangan dengan keobyektifan TQM dimana fokus kualitas beralih dari penghargaan yang diberikan oleh pelanggan kearah sertifikasi yang menjadi tujuan utama. Demikian juga halnya dengan tanggung jawab kualitas berpindah dari para pekerja dan kembali ke bagian kualitas yang bertanggung jawab untuk mendapatkan sertifikasi. 7.2.8. MANAJEMEN PERUBAHAN Untuk menjadi perusahaan yang menerapkan TQM harus melibatkan semua level organisasi. Perubahan secara efektif tidak akan terjadi dengan sendirinya tetapi perubahan tersebut harus diatur. Mengatur perubahan berarti mengambil kendali proses dan arah perubahan tersebut. Manajemen perubahan adalah proses yang terdiri empat langkah : Penyusunan kebutuhan untuk sebuah perubahan Mendapatkan dan mempertahankan komitmen

Buku ajar Manajemen Konstruksi

127

Penerapan (implementasi) Review (pengkajian ulang) Salah satu aspek penting dalam manajemen perubahan yang efektif adalah bahwa manajemen perusahan harus melibatkan semua anggota organisasi. Hal ini bertentangan dengan pendapat saat ini dimana kecenderungan perubahan ditentukan pada level manajemen senior dengan sedikit penjelasan mengenai alasan perubahan tersebut. Walaupun perubahan dimanajemeni dengan baik, akan tetapi dalam pelaksanaan akan mengalami hambatan, antara lain biaya , kurangnya waktu, tanggapan pekerja, budaya industri dan kurangnya kemampuan. Pengenalan dan pemahaman tentang rintangan-rintangan terhadap perubahan adalah langkah yang penting untuk mengatasinya. Metode-metode TQM Metode Taguchi Mode Kegagalan dan Analisis Dampak Statistical Process Control (SPC) Just-In-Time Bagaimana menerapkan TQM Untuk menerapkan TQM, diawali dengan perencanaan pada tingkat strategi. Rencana tersebut meliputi : 1. Manajemen kualitas Definisi mutu Kebijaksanaan kualitas total Strategi kualitas total Budaya kualitas total 2. Manajemen karyawan Semua karyawan harus megetahui posisi mereka dan yang lainnya dalam organisasi. Komitmen Tim kerja Pendidikan Manajemen terbuka 3. Manajemen proses Desain proses Pengendalian proses

Buku ajar Manajemen Konstruksi

128

Peningkatan proses 4. Manajemen sumber daya Peningkatan kesejahteraan Biaya kualitas Konservasi sumber daya Perencanaan sumber daya Kaizen Strategi Kaizen mungkin merupakan konsep tunggal yang terpenting dalam manajemen Jepang. Pesan strategi kaizen adalah tiada hari tanpa perbaikan di setiap bagian perusahan. Di Jepang, manajemen dipahami dalam dua fungsi yaitu pemeliharaan dan peningkatan. Kaizen memandang peningkatan kecil yang dibuat pada ststus quo sebagai hasil dari usaha yang terus menerus. Ini berbeda dengan TQM dalam operasinya dalam budaya-budaya yang ada dan jarang memerlukan perubahan kebudayaan. 7.2.9. RISET TERAKHIR TENTANG TQM PADA INDUSTRI KONSTRUKSI Riset terakhir tentang TQM dalam industri konstruksi mengacu pada sertifikasi. Penelitian ini mengenai pengaruh standar jaminan kulitas BS5750/ISO 9000 dalam organisasi yang berhubungan dengan konstruksi menyoroti bahwa ada pendapat yang sangat beragam mengenai keuntungan sertifikasi. Sertifikasi kualitas diuji dalam hubungannya dengan praktisi arsitek. Ditemukan bahwa berkaitan dengan kontraktor bangunan, praktisi arsitek lamban dalam memakai system jaminan kualitas. Sertifikasi mungkin bukan jalan terbaik yang diambil dan barangkali cara uyang paling efektif untuk mendapatkan budaya kualitas total dan peningkatan kualitas bagi perusahaan adalah dengan membangun tim peningkatan kualitasnya sendiri. Pengendalian kualitas para kontraktor di Afrika Selatan menunjukkan bahwa kontraktor menyadari pentingnya system kualitas terutama berkaitan dengan fungsinya sebagai kriteria untuk pra-kualifikasi kontraktor. Bidang lain yang telah diuji adalah hubungan antara pendapatan dan manajemen kualitas. Hal ini merupakan hal yang baru dan ada indikasi bahwa kontraktor melihat dari model dan bangunan sebagai ukuran kualitas tersebut. 7.2.10. KESIMPULAN TQM berdasarkan pada sikap dimana perhatian pelanggan focus utama organisasi. Hal ini akan tercapai dalam organisasi yang terpadu dan berkomitmen terhadap perbaikan yang kontinyu (berkelanjutan). Ini adalah tiga dasar TQM. Dengan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

129

tiga dasar ini, banyak sistem yang sesuai dan dengan sistem-sistem tersebut akan lahir banyak teknik. Tidak diragukan lagi bahwa industri konstruksi adalah industri yang besar dan kompleks dan sebagai suatu industri, konstruksi menghadapi rintangan-rintangan yang muncul untuk mencegah pengembangan budaya kualitas. Penawaran kompetitif adalah contoh yang jelas dimana kontraktor dipaksa memasang harga rendah sebagai cara menjamin pekerjaan untuk mengurangi biaya sesuai dengan anggaran. Dengan kondisi seperti itu, kualitas jelas menjadi korban. Bagiamanpun suatu sistem jaminan kualitas yang diterapkan kontraktor, akan sangat sulit menerapkannya krtika masuknya subkontraktor ke industri terlalu mudah dan ketiak cara penentuannya tidak mempertimbangkan kualitas subkontraktor tersebut. Tamabahn lain adalah perbedaan pada tingkat pengalaman manajemen antara kontraktor utama dan subkontraktor. Kekurangan keterampilan menyebabkab persoalan makin rumit. Akhirnya, hai ini akan bermuara pada perdebatan tak berujung-pangkal seperti lingkaran setan. Satu-satunya jalan untuk memecahkan lingkaran setan itu adalah dengan melakukan perubahan kebudayaan/kebiasaan, tidak hanya pada kontraktor tetapi juga pada klien-klien industri, konsultan, dan subkontraktor. Semoga perubahan budaya ini dapat segera dimulai dan mendapatkan momentum, sehingga industri konstruksi akan berubah lebih cepat dari yang telah diantisipasi.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

130

DAFTAR PUSTAKA
Anonim (1997), Ilmu Manajemen Konstruksi untuk Perguruan Tinggi, Direktorat Perguruan Tinggi, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Barrie, Donald S. dan Paulson, Boyd C., Jr. (1995). Manajemen Konstruksi Profesional. Penerjemah : Sudinarto. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Penerbit Erlangga, Jakarta. Badiru, Adedeji Bodunde dan Pulat, P. Simin. (1995). Comprehensive Project Management : Integrating Optimization Models, Management Principles, and Computers. Prentice Hall PTR, Jew Jersey. Botha, Henk. (2000). Conflict in The Construction Industry. Bellstone Training (International) Limited, London. Dipohusodo, Istimawan. (1996). Manajemen Proyek dan Konstruksi. Jilid 2. Cetakan Ketujuh, Penerbit Kanisius, Yogyakarta. Cleland, david I. (1999) Project Management, Strategic Design and Implementation, Mc. Graw Hill Book Company. Clough, Richard. H. Construction Contract dalam Construction Contracting, 6Th Ed, 1994, John Willey & Son. Fuller, Jim (1997), Managing Performance Improvement Project, Preparing, Planning, Implementing, Pfeiffer, San Pransisco. Filcher, Roy (1992) Priciples Of Construction Management, Edisi ketiga, McGraw Hill International, England. Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donnelly, James H., Jr. (1985). Organizations : Behavior, Structure, Process. Fifth Edition Business Publications, Inc., Texas. Grag, Clifford F dan Larson Erik W. (1999) Project Management, Mc Graw Hill International, New York Hardjana, Agus M. (1994). Konflik di Tempat Kerja. Cetakan Pertama. Penerbit Kanisius, Yogyakarta. Hatch, Mary Jo. (1997). Organization Theory : Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Oxford University Press, New York. Hirokawa, Randy Y dan Marshall Scott Poole (1986), Communication and Group Decision Making, Sage Publication. Kerzner, Harold. (2001). Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Seventh Edition. John Wiley & Sons, Inc., New York Lewicki, Roy J. et al. (2003). Negotiation. Fourth Edition. McGraw-Hill Companies, Inc., New York.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

131

Meredith, Jack R. dan Mantel, Samuel J., Jr. (2000). Project Management : A Managerial Approach. Fourth Edition. John Wiley & Sons, New York. Nicholas, John M. (1991). Managing Business and Engineering Projects : Concepts and Implementation. Prentice Hall, New Jersey. Oberlender, Garold D. (2000). Project Management for Engineering and Construction. Second Edition. McGraw-Hill Companies, Inc. Ock, Jong H. dan Han, Seung H. (2003). Lessons Learned from Rigid Conflict Resolution in an Organization : Construction Conflict Case Study. Journal of Management in Engineering. April 2003. Render, Barry dan Ralp M Stair Jr (2000) Quantitative Analysis for Management, Edisi Ketujuh. New Jersey : Prentice Hall. Santosa, Budi. (1997). Manajemen Proyek. Edisi Pertama. Penerbit PT Guna Widya, Jakarta. Smith, Karl A. (2000). Project Management and Teamwork. McGraw-Hill Companies, Inc. Soeharto, Iman. (1997). Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional. Cetakan Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta. Steers, Richard M. dan Black, J. Stewart. (1994). Organizational Behavior. Fifth Edition. HarperCollins College Publishers, New York. Saaty, Thomas L (1988) Multicriteria Decision Making, The Analytic Hierarchy Process, Planning, Priority Setting, Resouce Allocation , University of Pittsburgh. --------------------- (1996) Decision making with depenounce and feedback, the Analytical Process. PWS Publication Pittburg. ---------------------- (1999), Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambil Keputusan Dalam Situasi yang Komplek . Pustaka Binaman Pressindo. Turner, J. Rodney (1997), The Handbook of Project Based Management, Improving the Process for Achieving Strategic Objectives, McGraw-Hill Companies. Thamhain, Hans J. (1984). Engineering Program Management. John Wiley & Sons, Inc., New York. Tjiptono, Fandy dan Diana, Anastasia. (2002). Total Quality Management. Edisi Keempat. Cetakan Kedua. Penerbit ANDI, Yogyakarta. Winston, Wayne dan S. Christian Albright (2000) Practical Mangement Science, Second Edition, Duxbury. Winardi. (1994). Manajemen Konflik : Konflik Perubahan dan Pengembangan. Cetakan Pertama. Penerbit CV. Mandar Maju, Bandung. Wysocki, Robert K., Beck, Robert, Jr., dan Crane, David B. (2000). Effective Project Management. Second Edition. John Wiley & Sons, Inc., New York.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

132

Buku ajar Manajemen Konstruksi

133

LAMPIRAN CONTOH SYARAT-SYARAT UMUM KONTRAK KONTRUKSI


Berdasarkan SK. Menteri Pemukiman dan Prasarana Wilayah RI. N0. 257/KPT/M/2004

A.

KETENTUAN UMUM
1. DEFINISI

Dalam syarat-syarat umum kontrak ini kata-kata dan ungkapan-ungkapan harus mempunyai arti seperti yang dimaksudkan atau didefinisikan disini: a) Jasa pemborongan adalah layanan pelaksanaan pekerjaan konstruksi yang perencanaan teknis dan sfesifikasinya ditetapkan pengguna jasa dan proses serta pelaksanaannya diawasi oleh pengguna jasa atau pengawas konstruksi yang ditugasi. b) Pengguna jasa adalah kepala kantor/satuan kerja/pemimpin proyek, pemimpin bagian proyek sebagai pemilik pekerjaan yang bertanggung jawab atas pengadaan jasa dalam lingkungan kantor/satuan kerja/pemimpin proyek, pemimpin bagian proyek tertentu. Nama, jabatan, dan alamat dan pengguna jasa tercantum dalam syarat-syarat khusus kontrak. c) Kepala kantor/satuan kerja adalah pejabat struktural departemen yang bertanggung jawab atas pelaksanaan pengadaan jasa yang dibiayai dari dana anggaran belanja rutin APBD. d) Penyedia jasa adalah badan usaha yang kegiatan usahanya menyediakan layanan jasa. e) Sub penyedia jasa adalah penyedia jasa yang mengadakan perjanjian kerja dengan pengedia jasa penanggung jawab kontrak, untuk melaksanakan sebagian pekerjaan setelah disetujui oleh direksi pekerjaan. f) Panitia pengadaan adalah tim yang diangkat oleh pengguna jasa untuk melaksanakan pemilihan penyedia jasa. g) Kontrak adalah perikatan hukum antara pengguna jasa dengan penyedia jasa dalam pelaksanaan pengadaan jasa. h) Kontrak harga satuan adalah kontrak pengadaan jasa pelaksanaan konstruks atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu berdasarkan harga satuan/unsur pekerjaan dengan sfesifikasi teknis tertentu, yang kuantitas pekerjaannya masih bersifat perkiraan sementara, sedangkan pembayarannya didasarkan atas hasil pengukuran bersama atas kuantitas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh penyedia jasa. i) Dokumen kontrak adalah seluruh dokumen yang mengatur hubungan hukum antara pengguna jasa dan penyedia jasa untuk untuk melaksanakan dan menyediakan pekerjaan yang terdiri dari: 1) surat perjanjian

Buku ajar Manajemen Konstruksi

134

j) k) l)

m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) w) x)

y)

2) surat penunjukan penyedia jasa 3) surat penawaran 4) addendum dokumen lelang (bila ada) 5) syarat-syarat khusus kontrak 6) syarat-syarat umum kontrak. 7) Sfesifikasi teknis 8) Gambar-gambar 9) Daftar kuantitas dan harga 10) Dokumen lainnya yang tercantum dalam lampiran kontrak. Harga kontrak adalah harga yang tercantum dalam surat penunjukan penyedia jasa dan selanjutnya disesuaikan menurut ketentuan kontrak. Hari adalah hari kalender, bulan adalah bulan kalender. Direksi pekerjaan adalah pejabat atau orang yang ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak untuk mengelola administrasi kontrak dan mengendalikan pekerjaan. Pada umumnya direksi pekerjaan dijabat pengguna jasa, namun dapat dijabat oleh orang lain yang ditunjuk oleh pengguna jasa. Direksi teknis adalah tim yang ditunjuk oleh direksi pekerjaan yang bertugas untuk mengawasi pekerjaan. Daftar kuantitas dan harga adalah daftar kuantitas yang telah diisi harga satuan dan jumlah biaya keseluruhannya yang merupakan bagian dari penawaran. Mata pembayaran utama adalah mata pembayaran pokok dan penting yang nilai bobot komulatifnya minimal 80% (delapan puluh persen) dari seluruh nilai pekerjaan, dihitung mulai dari mata pembayaran yang nilai bobot terbesar ditetapkan dalam dokumen lelang. Pekerjaan harian adalah pekerjaan yang pembayarannya berdasarkan penggunaan ternaga kerja, bahan dan peralatan. Pekerjaan sementara adalah pekerjaan penunjang yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan sementara. Perintah perubahan adalah perintah yang diberikan oleh direksi pekerjaan kepada penyedia jasa untuk melaksanakan perubahan pekerjaan. Tanggal mulai kerja adalah tanggal mulai kerja penyedia jasa yang dinyatakan pada Surat Perintah Mulai Kerja (SPMK), yang dikeluarkan oleh pengguna jasa. Tanggal penyelesaian pekerjaan adalah tanggal penyerahan pertama pekerjaan, dinyatakan dalam berita acara penyerahan pertama pekerjaan yang diterbitkan oleh pengguna jasa. Masa pemeliharaan adalah kurun waktu kontrak yang ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak, dihitung sejak tanggal penyerahan pertama pekerjaan sampai dengan tanggal penyerahan akhir pekerjaan. Mediator adalah adalah orang yang ditunjuk atas kesepakatan pengguna jasa dan penyedia jasa untuk menyelesaikan perselisihan pada kesempatan pertama. Konsiliator adalah orang yang ditunjuk atas kesepatakan pengguna jasa dan penyedia jasa untuk menyelesaikan perselisihan pada kesempatan kedua. Arbiter adalah orang yang dit8njuk atas kesepakatan pengguna jasa dan penyedia jasa atau ditunjuk oleh pengadilan negeri atau ditunjuk oleh lembaga arbitrase, untuk memberikan putusan mengenai sengketa tertentu yang diserahkn penyelesaiannya melalui arbitrase. kegagalan bangunan adalah keadaan bangunan yang setelah diserah terimakan oleh penyedia jasa kepada pengguna jasa menjadi tidak berfungsi, baik secara keseluruhan,

Buku ajar Manajemen Konstruksi

135

maupun sebagian dan/atau tidak sesuai dengan ketentuan yang tercantum dalam kontrak, dari segi teknis, manfaat, keselamatan dan kesehatan kerja, dan/atau keselamatan umum.

2.

PENERAPAN

Ketentuan-ketentuan syarat-syarat umum kontrak harus diterapkan secara luas tanpa melanggar ketentuan yang ada dalam dokumen kontrak keseluruhan dan peraturan perundang undangan yang berlaku. Dokumen kontrak harus diinterpretasikan dalam urutan kekuatan hukum sebagai berikut: 1) surat perjanjian 2) surat penunjukan penyedia jasa 3) surat penawaran 4) addendum dokumen lelang (bila ada) 5) syarat-syarat khusus kontrak 6) syarat-syarat umum kontrak. 7) Sfesifikasi teknis 8) Gambar-gambar 9) Daftar kuantitas dan harga 10) Dokumen lainnya yang tercantum dalam lampiran kontrak.

3. ASAL JASA Jasa pemborongan untuk pekerjaan ini adalah merupakan layanan jasa dari penyedia jasa nasional yang berdomisili di wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia. 4. PENGGUNA DOKUMEN KONTRAK DAN INFORMASI Penyedia jasa tidak diperkenankan menggunakan dokumen kontrak dan informasi yang ada kaintannya dengan dokumen kontrak diluar keperluar dari pekerjaan yang disebut dalam kontrak, kecuali lebih dahulu mendapat ijin tertulis dari pengguna jasa.

5. HAK PATEN, HAK CIPTA DAN MERK Apabila penyedia jasa menggunakan hak paten, hak cipta dan merk dalam pelaksanaan pekerjaan, maka menjadi tanggung jawab penyedia jasa sepenuhnya dan pengguna jasa dibebaskan dari segala tuntutan atau klaim dari pihak ketiga atas pelanggaran hak paten, hak cipta dan merk. 6. JAMINAN Penyedia jasa wajib menyerahkan jaminan pelaksanaan kepada pengguna jasa selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari kerja setelah diterbitkannya surat penunjukan penyedia jasa sebelum dilakukan penandatanganan kontrak. Besarnya jaminan pelaksanaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Masa berlakunya jaminan pelaksanaan sekurang-kurangnya sejak tanggal penandatanganan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari sejak tanggal penyerahan akhir pekerjaan. Pengguna jasa wajib membayar uang muka kepada penyedia jasa sejumlah tertentu sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak, setelah penyedia jasa menyerahkan jaminan uang muka yang bernilai sekurang-kurangnya sama dengan jumlah uang muka. Masa berlakuknya jaminan uang

Buku ajar Manajemen Konstruksi

136

muka sekurang-kurangnya sejak tanggal permohonan sampai dengan 14 (empat belas) hari sejak tanggal penyerahan akhir pekerjaan. Penyedia jasa dapat menyerahkan jaminan pemeliharaan kepada pengguna jasa setelah pekerjaan selesai 100% (seratus persen) dan pengguna jasa wajib mengembalikan uang retensi (retention money). Besarnya jaminan pemeliharaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Masa berlakunya jaminan pemeliharaan sekurang-kurangnya sejak penyerahan pekerjaan sampai dengan 14 (empat belas) hari sejak tanggal penyerahan akhir pekerjaan. Jaminan pelaksanaan, jaminan uang muka dan jaminan pemeliharaan diserahkan dalam bentuk jaminan bank atau surety bond kepada pengguna jasa. Bentuk jaminan menggunakan bentuk yang tercantum dalam dokumen lelang. 7. ASURANSI Penyedia jasa harus menyediakan atas nama pengguna jasa dan penyedia jasa, asuransi yang mencakup dari saat mulai pelaksanaan pekerjaan sampai dengan akhir masa pemeliharaan, yaitu: a) Semua barang dan peralatan yang mempunyai resiko tinggi terjadi kecelakaan, pelaksanaan pekerjaan, serta personil untuk pelaksanaan pekerjaan atas segala resiko yaitu kecelakaan, kerusakan-kerusakan, kehilangan, seta resiko lainnya yang tidak dapat diduga. b) Pihak ketiga sebagai akibat kecelakaan ditempat kerja c) besarnya asurasi ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak.

8. KESELAMATAN KERJA Penyedia jasa jasa bertanggung jawab atas keselamatan kerja. 9. PEMBAYARAN Cara Pembayaran: a) Uang Muka 1) Uang muka dibayar untuk membiayai penyediaan fasilitas lapangan dan mobilisasi peralatan, personil dan bahan. Besarnya uang muka ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak dan dibayar setelah penyedia jasa menyerahkan jaminan uang muka sekurang-kurangnya sama dengan uang muka. 2) Penyedia jasa harus mengajukan permohonan uang muka secara tertulis kepada pengguna jasa disertai dengan rencana penggunaan uang muka. 3) Pengguna jasa harus mengajukan surat permintaan pembayaran untuk permohonan tersebut pada butir 2 (dua) paling lambat 7 (tujuh) hari setelah jaminan uang muka diterima. 4) Jaminan uang muka harus diterbitkan oleh bank umum atau perusahaan asuransi yang mempunyai program asuransi kerugian (surety bond) yang harus diasuransikan sesuai dengan ketentuan Menteri Keuangan. 5) Pengembalian uang muka harus diperhitungkan berangsur-angsur secara professional pada setiap pembayaran prestasi pekerjaan dan palng lambat harus lunas pada saat pekerjaan mencapai prestasi 100% (seratus persen). 6) Untuk kontrak tahun jamak (multy years) nilai jaminan uang muka secara bertahap dapat dikurangi sesuai dengan pencapaian prestasi pekerjaan. b) Pembayaran

Buku ajar Manajemen Konstruksi

137

1) Pembayaran prestasi hasil pekerjaan yang disepakati dilakukan oleh pengguna jasa, apabila penyedia jasa telah mengajukan tagihan disertai laporan kemajuan hasil pekerjaan. 2) Pembayaran prestasi hasil pekerjaan hanya dapat dilakukan senilai pekerjaan yang telah terpasang, tidak termasuk bahan-bahan dan alat-alat yang ada dilapangan. 3) Pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat permintaan pembayaran. 4) Sistim pembayaran prestasi pekerjaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. 5) Bila terdapat ketidak sesuaian dalam perhitungan angsuran, tidak akan menjadi alasan untuk menunda pembayaran. Pengguna jasa dapat meminta penyedia jasa untuk menyampaikan perhitungan prestsi sementara dengan mengesampingkan hal-hal yan menjadi perselisihan dan besarnya tagihan yang dapt disetujui untuk dibayar setinggitingginya sebesar sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. 6) Setiap pembayaran harus dipotong jaminan pemeliharaan, angsuran uang muka, denda (bila ada) dan pajak. 7) Untuk kontrak yang mempunyai sub kontrak, permintaan pembayaran kepada pengguna jasa harus dilengkapi bukti pembayaran kepada seluruh sub kontraktor sesuai dengan kemajuan pekerjaan. 8) Pembayaran terakhir hanya dilakukan setelah pekerjaan selesai 100% (seratus persen) dan berita acara penyerahan pertama pekerjaan diterbitkan. c) Penyerahan harga 1) Hasil perhitungan penyesuaian harga sesuai pasal 47 dituangkan dalam amandemen kontrak yang dibuat secara berkala selambat-lambatnya setiap 6 (enam) bulan. 2) Pembayaran penyesuaian harga dilakukan oleh pengguna jasa, apabila penyedia jasa telah mengajukan tagihan disertai perhitungan dan data-data. 3) Pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat permintaan pembayaran. Ganti rugi dan kompensasi 1) Ganti rugi sesuai pasal 48.3 dan kompensasi sesuai pasal 57, kepada penyedia jasa dituangkan dalam amandemen kontrak. 2) pembayaran ganti rugi dan kompensasi dilakukan oleh pengguna jasa, apabila penyedia jasa telah mengajukan tagihan disertai perhitungan dan data-data. 3) pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat permintaan pembayaran.

d)

10. HARGA DAN SUMBER DANA Pengguna jasa membayar kepada penyedia jasa atas pelaksana pekerjaan berdasarkan ketentuan kontrak. Kontrak pekerjaan ini dibiayai dengan sumber dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) Kabupaten Lombok Timur. Rincian harga kontrak sesuai dengan rincian yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga. Surat perjanjian untuk pekerjaan yang bernilai diatas Rp. 50.000.000.000,- (lima puluh milyar rupiah) ditandatangani oleh pengguna jasa setelah memperoleh pendapat ahli hukum kontrak yang professional atau ditetapkan dengan keputusan menteri.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

138

11. WEWENANG DAN PUTUSAN PENGGUNA JASA Pengguna jasa memutuskan hal-hal yang bersifat kontraktual antara pengguna jasa dan penyedia jasa dalam kapasitas sebagai pemilik pekerjaan. 12. DIREKSI DAN PANITIA PENELITI PELAKSANA KONTRAK Pengguna jasa menetapkan direksi teknis untuk melakukan pengawasan pelaksana pekerjaan mewakili direksi pekerjaan. Penguna dapat membentuk panitia peneliti pelaksanaan kontrak untuk membantu direksi pekerjaan 13. DELEGASI Direksi pekerjaan dapat mendelegasikan sebagian tugas dan tangung jawabnya kepada direksi teknis dan dapat membatalkan pendelegasian tersebut setelah memberitahukan penyedia jasa. 14. PENYERAHAN LAPANGAN Pengguna jasa wajib menyerahkan seluruh/sebagian lapangan pekerjaan kepada penyedia jasa sebelum diterbitkannya Surat Perintah Kerja. Sebelum penyerahan lapangan, pengguna jasa bersama-sama penyedia jasa melakukan pemeriksaan lapangan berikut bangunan, bangunan pelengkap dan seluruh asset milik pengguna jasa yang akan menjadi tanggung jawab penyedia jasa, untuk dimanfaatkan, dijaga dan dipelihara. Hasil pemeriksaan dituangkan dalam berita acara serah terima lapangan yang ditandatangani oleh kedua belah pihak. 15. SURAT PERINTAH MULAI KERJA (SPMK) Pengguna jasa harus menerbitkan SPMK selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak penandatangan kontrak, setelah dilakukan penyerahan pertama. Dalam SPMK dicantumkan saat paling lambat dimulainya pelaksanaan kontrak yang akan dinyatakan penyedia jasa dalam pernyataan dimulainya pekerjaan. 16. PERSIAPAN PELAKSANAAN KONTRAK Sebelum pelaksanaan kontrak pengguna jasa bersama-sama dengan penyedia jasa, unsure perencanaan dan unsure pengawasan, menyusun rencana pelaksanaan kontrak. 17. PROGRAM MUTU Program mutu harus disusun oleh penyedia jasa dan disepakati oleh pengguna jasa dan dapat direvisi sesuai kebutuhan. Program mutu minimal harus berisi: a) Informasi pengadaan b) Organisasi proyek pengguna jasa dan penyedia jasa c) Jadwal pelaksanan pekerjaan d) Prosedur instruksi kerja e) Pelaksana kerja.

18. PERKIRAAN ARUS UANG

Buku ajar Manajemen Konstruksi

139

Penyedia jasa wajib menyerahkan perkiraan arus uang (cash flow fore cast) sesuai dengan program kerja kepada direksi pekerjaan. Apabila suatu program kerja telah dimutahirkan, maka penyedia jasa wajib memperbaiki perkiraan arus uang dan diserahkan kepada direksi pekerjaan. 19. PEMERIKSAAN BERSAMA Pada tahap awal pelaksanaan kontrak, setelah penerbitan SPMK, direksi teknis bersama-sama dengan panitia peneliti pelaksanaan kontrak dan penyedia jasa melaksanakan pemeriksaan lapangan bersama dengan melakukan pengukuran dan pemeriksaan detail kondisi lapangan untuk setiap rencana mata pembayaran guna menetapkan kuantitas awal. Hasil pemeriksaan lapangan bersama dituangkan dalam berita acara. Apabila dalam pemeriksaan bersamamengakibatkan perubahan isi kontrak maka harus dituangkan dalam bentuk amandemen kontrak. Selanjutnya pemeriksaan lapangan bersama terhadap setiap mata pembayaran harus dilakukan oleh direksi teknis dan penyedia jasa selama periode pelaksanaan kontrak untuk menetapkan kuantitats pekerjaan yang telah dilaksanakan guna pembayaran hasil pekerjaan. 20. PERUBAHAN KEGIATAN PEKERJAAN Apabila terdapat perbedaan yang signifikan antara kondisi lapangan pada saat pelaksanaan dengan sfesifikasi teknis dan gambar yang ditentukan dalam dokumen kontrak, maka pengguna jasa bersama penyedia jasa dapat melakukan perubahan kontrak yang meliputi antara lain: a) Menambah atau mengurangi kuantitas pekerjaan yang tercantum dalam kontrak. b) Menambah atau menguragi jenis pekerjaan/mata pembayaran. c) Mengubah sfesifikasi teknis dan gambar pekerjaan sesuai dengan kebutuhan lapangan. Pekerjaan tamabh tidak boleh melebihi 10% (sepuluh persen) dari harga yang tercantum dalam kontrak awal. Perintah perubahan pekerjaan dibuat oleh pengguna jasa secara tertulis kepada penyedia jasa, ditindaklanjuti dengan negosiasi teknis dan harga dengan tetap mengacu kepada ketentuan yang tercantum dalam kontrak. Hasil negosiasi dituangkan dalam berita acara sebagai dasar penyusunan amandemen kontrak. 21. PEMBAYARAN UNTUK PERUBAHAN Apabila diminta oleh pengguna jasa, penyedia jasa wajib mengajukan usulan biaya untuk melaksanakan perintah perubahan. Direksi teknis wajib menilai usulan biaya tersebut selambat-lambatnya dalam waktu 7 (tujuh) hari. Apabila pekerjaan dalam perintah perubahan harga satuannnya terdapat dalam daftar kuantitas dan harga dan apabila menurut pendapat direksi pekerjaan bahwa kuantitas pekerjaan tidak melebihi batas ketentuan sesuai pasal 22.2 atau waktu pelaksanaan tidak mengakibatkan perubahan harga, maka harga satuan yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga digunakan sebagai dasar untuk menghitung biaya perubahan. Apabila harga satuan berubah atau pekerjaan dalam perintah perubahan tidak ada harga satuannnya dalam daftar kuantitas dan harga, jika dinilai wajar, maka usulan biaya dari penyedia jasa merupakan harga satuan baru untuk perubahan pekerjaan yang bersangkutan. Apabila usulan biaya dari penyedia jasa dinilai tidak wajar, maka pengguna jasa mengeluarkan perintah perubahan dengan mengubah harga kontrak berdasarkan pengguna jasa. Apabila perintah perubahan sedemikian mendesak sehingga pembuat usulan biaya serta negosiasinya akan menunda pekerjaan, maka perintah perubahan tersebut harus

Buku ajar Manajemen Konstruksi

140

dilaksanakan oleh penyedia jasa dan diberlakukan sebagai peristiwa konpensasi sesuai pasal. 57.1. Penyedia jasa tidak berhak menerima pembayaran tambahan untuk biaya-biaya yang sesungguhnya dapat dihindari melalui peringatan dini. 22. PERUBAHAN KUANTITAS DAN HARGA Harga satuan dalam daftar kuantitas dan harga digunakan untuk membayar prestasi pekerjaan. Apabila mata pembayaraan utama yang dilaksananakan berubah lebih 10% (sepuluh persen) dari kuantitas awal, maka harga satuan perubahan mata pembayaran utama tersebut disesuaikan dengan negosiasi. Apabila diperlukan mata pembayaran baru, maka penyedia jasa harus menyerahkan analisa harga satuan kepada pengguna jasa. Penentuan harga sauna mata pembayaran baru dilakukan dengan negosiasi berdasarkan analisa harga satuan tersebut dan harga satuan dasar penawaran. 23. AMANDEMEN KONTRAK Amandemen kontrak harus dibuat bila terjadi perubahan kontrak. Perubahan kontrak dapat terjadi: a) Perubahan pekerjaan disebabkan oleh sesuatu hal yang dilakukan oleh para pihak dalam kontrak sehingga merubah lingkup pekerjaan. b) Perubahan jadwal pelaksanaan pekerjaan akibat adanya perubahan pekerjaan. c) Perubahan harga kontrak akibat adanya perubahan pekerjaan dan perubahan pelaksanaan pekerjaan. Amandemen bisa dibuat apabila disetujui oleh para pihak yang membuat kontrak tersebut. Prosedur amandemen kontrak, dilakukan sebagai berikut: a) Pengguna jasa memberikan perintah tertulis kepada penyedia jasa untuk melaksanakan perubahan kontrak, atau penyedia jasa mengusulkan perubahan kontrak. b) Penyedia jasa harus memberikan tanggapan atas perintah perubahan dari pengguna jasa dan mengusulkan perubahan harga (bila ada) selambat-lambatnya dalam waktu 7 (tujuh) hari. c) Atas usulan perubahan harga dilakukan negosiasi dan dibuat berita acara hasil negosiasi. d) Berdasarkan berita acara hasil negisiasi dibuat amandeme kontrak. 24. HAK DAN KEWAJIBAN PARA PIHAK Hak dan kewajiban pengguna jasa: a) Mengawasi dan memeriksa pekerjaan yang dilaksanakan oleh penyedia jasa. b) Meminta laporan-laporan secara periodic mengenai pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh penyedia jasa. c) Melakukan perubahan kontrak. d) Menangguhkan pembayaran. e) Mengenakan denda keterlambatan. f) Membayar uang muka, hasil pekerjaan dan uang retensi. g) Menyerahkan seluruh atau sebagian lapangan pekerjaan. h) Memberikan instruksi sesuai jadwal.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

141

Membayar ganti rugi, melindungi dan membela penyedia jasa terhadap semua tuntutan hukum, tuntutan lainnya, dan tanggungan yang timbul karena kesalahan, kecerobohan dan pelanggaran kontrak yang dilakukan pengguna jasa.. Hak dan kewajiban penyedia jasa: a) Menerima pembayaran uangmuka, hasil pekerjaan danuang retensi. b) Menerima pembayaran ganti rugi/ konpensasi (bila ada). c) Melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal pelaksanaan pekerjaan yang telah ditetapkan dalam kontrak. d) Melaporkan pelaksanaan pekerjaan secara periodic. e) Memberikan peringatan dini dan keterangan-keterangan yang diperlukan untuk pemeriksaan pelaksanaan yang dilakukan pengguna jasa. f) Menyerahkan hal pekerjaan sesuai dengan jadwal penyerahan pekerjaan yang telah ditetapkan dalam kontrak. g) Mengambil langkah-langkah yang memadai untuk melindungi lingkungan baik didalam maupun diluar tempat kerja dan membatasai perusakan dan pengaruh/gangguan kepada masyarakat maupun miliknya sebagai akibat polusi, kebisingan dan kerusakan lainnya yang disebabkan kegiatan penyedia jasa. 25. RESIKO Pengguna jasa bertanggung jawab atas resiko yang dinyatakan dalam kontrak sebagai resiko pengguna jasa, dan penyedia jasa bertanggung jawab atas resiko yang dinyatakan dalam kontrak sebagai resiko penyedia jasa. Resiko penyedia jasa a) Resiko kecelakaan, kematian, kerusakan atau kehilangan harta benda (diluar pekerjaan, peralatan, instalasi dan bahan untuk pelaksanaan pekerjaan) yang disebabkan oleh: 1) Pengguna atau penguasaan lapangan dalam rangka pelaksanaan pekerjaan yang tidak dapat dihindari sebagai akibat pekerjaan tersebut, atau. 2) Keteledoran, pengabaian kewajiban dantangung jawab, gangguan terhadap hak yang legal oleh pengguna jasa atau orang yang dipekerjakannya, kecuali disebabkan oleh penyedia jasa. 3) Resiko kerusakan terhadap pekerjaan, peralatan instalasi dan bahan yang disebabkan karena desain atau disesbabkan oleh kesalahan pengguna jasa, keadaan kahar dan pencemaran/terkontaminasi limbah radio aktif/nuklir. 4) Resiko yang terkait dengan kerugian atau kerusakan dari pekerjaan, peralatan, instalasi dan bahan sejak saat pekerjaan selesai sampai berakhirnya masa pemeliharaan, kecuali bila: Kerusakan yang terjadi pada masa pemeliharaan Kejadian sebelum tanggal penyerahan pertama pekerjaan yang bukan tanggung jawab pengguna jasa Resiko penyedia jasa kecuali resiko-resiko pengguna jasa maka penyedia jasa bertanggung jawab atas setiap cidera atau kematian dan semua kerugian atau kerusakan atas pekerjaan, peralatan, instalasi, bahan dan harta benda yang mungkin terjadi selama pelaksanaan kontrak. 26. LAPORAN HASIL PEKERJAAN

i)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

142

Buku harian diisi oleh penyedia jasa dan diketahui oleh direksi teknis, mencatat seluruh rencana, kegiatan yang dilaksanakan. Laporan harian dibuat oleh penyedia jasa, diperiksa oleh direksi teknis dan disetujui oleh direksi pekerjaan. Laporan harian berisi: a) Tugas, penempatan dan jumlah tenaga kerja dilapangan. b) Jenis dan kuantitas bahan di lapangan, c) Jenis, jumlah dan kondisi peralatan di lapangan d) Jenis dan kuantitats pekerjaan yang dilaksanakan. e) Cuaca dan peristiwa alam lainnya yangmempengaruhi pelaksanaan lapangan. f) Catatan yang dianggap perlu. Laporan mingguan dibuat oleh penyedia jasa, terdiri dari rangkuman laporan harian dan berisi hasil kemajuan fisik pekerjaan mingguan serta cacatan yang dianggap perlu. Laporan bulanan dibuat oleh penyedia jasa, terdiri dari ragkuman harian dan berisi hasil kemajuan fisik pekerjaan bulanan serta catatan yang dianggap perlu. Untukkelengkapan laporan, penyedia jasa dan direksi teknis wajib membuat foto-foto dokumentasi pelaksanaan pekerjaan. 27. CACAT MUTU Direksi trknis wajib memeriksa pekerjaan penyedia jasa bila terdapat cacat mutu dalam pekerjaan. Direksi teknis dapat memerintahkan penyedia jasa untuk menguji hasil pekerjaan yang dianggap terdapat cacat mutu. Apabila direksi teknis memerintahkan penyedia jasa untuk melaksanakan pengujian dan ternyata pengujian memperlihatkan adanya cacat mutu, maka biaya pengujian dan perbaikan menjadi tanggung jawab penyedia jasa. Apabila tidak ditemukan cacat mutu, maka biaya pengujian dan perbaikan menjadi tanggung jawab pengguna jasa. Setiap kali pemberitahuan cacat mutu, penyedia jasa harus segera memperbaiki dalam waktu sesuai tercantum dalam surat pemberitahuan direksi teknis. Direksi pekerjaan dapat meminta pihak ketiga untuk memperbaiki cacat mutu bila penyedia jasa tidak melaksanakannya dalam waktu masa perbaikan cacat mutu sesuai yang tercantum dalam surat pemberitahuan direksi teknis dengan biaya yang dibebankan kepada penyedia jasa. Cacat mutu harus diperbaiki sebelum penyerahan pertama pekerjaan dan selama masa pemeliharaan. Penyerahan pertama pekerjaan dan masa pemeliharaan dapat diperpanjang sampai cacat mutu segera diperbaiki. 28. JADUAL PELAKSANAAN PEKERJAAN Waktu pelaksanaan kontrak adalah jangka waktu yang ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak dihitung sejak tanggal mulai kerja yang tercantum dalam SPMK. Pengguna harus menerbitkan SPMK selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak tanggal penandatangan kontrak. Mobilisasi harus dimulai selambat-lambatnya dalam waktu 30 (tiga puluh) hari sejak diterbitkannya SPMK, yaitu antara lain mendatangkan peralatan berat, kendaraan, alat laboratorium, menyiapka kantor, rumah, gedung laboratorium, bengkel, gudang dan mendatangkan personil. Mobilisasi peralatan dan personil dapat dilakukan secara bertahap sesuai dengan kebutuhan.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

143

Pekerjaan dintakan seslesai apabila penyedia jasa telah melaksanakan pekerjaan 100% (seratus persen) sesuai ketentuan kontrak dan telah dinyatakan dalam berita acara penyerahan pertama pekerjaan yang diberikan oleh direksi pekerjaan. Apabila penyedia jasa berpendapat tidak dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal karena keadaan diluar pengendaliannya dan penyedia jasa telah melaporkan kejadian tersebut kepada pengguna jasa, maka pengguna jasa melakukan penjadwalan kembali pelaksanaan tugas penyedia jasa dengan amandemen kontrak. 29. PENYEDIA JASA LAINNYA Penyedia jasa diharuskan bekerjasama dan menggunakan lapangan bersama-sama dengan penyedia jasa lainnya, petugas utilitas dan pengguna jasa. 30. WAKIL PENYEDIA JASA Penyedia jasa harus menunjuk personil sebagai wakilnya yang bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan dan diberikan wewenang penuh untuk bertindak dan atas nama penyedia jasa serta berdomisili dilokasi pekerjaan. Apabila direksi pekerjaan menilai bahwa wakil penyedia jasa tersebut pada pasal 30.1 tidak memadai, maka direksi pekerjaan secara tertulis dapat meminta penyedia jasa untuk mengganti dengan personil lainnya yangkalifikasi, kemampuan, dan pengalamannya melebihi wakil penyedia jasa yang diganti selambat-lambatnya dalam waktu 14 hari dan wakil penyedia jasa yang akan diganti harus meninggalkan lapangan selambat-lambatnya dalam waktu 14 (empat belas) hari. 31. PENGAWASAN Untuk melaksanakan pengawasan dan pemeriksaan atas semua pelaksanaan pekerjaan dilapangan yang sedang atau telah dilaksanakan oleh penyedia jasa, pengguna jasa diwakili oleh direksi teknis. 32. KETERLAMBATAN PELAKSANAAN PEKERJAAN Apabila penyedia jasa terlambat melaksanakan pekerjaan sesuai jadwal, maka pengguna jasa harus memberikan peringatan secara tertulis atau dikenakan ketentuan sesuai pasal 33 tentang kontrak kritis. Apabila keterlambatan pekerjaan disebabkan pengguna jasa, maka dikenakan ketentuan sesuai pasal 57, tentang konpensasi. Apabila keterlambatan pelaksanaan pekerjaan terjadi karena keadaan kahar, maka pasal 32.1 dan pasal 32.2 tidak diberlakukan. 33. KONTRAK KRITIS Kontrak dintakan kritis apabila a) Dalam periode I (rencana fisik pelaksanaan 0% - 70% dari kontrak), realisasi fisik pelaksanaan terlambat lebih besar dari 15% dari rencana. b) Dalam period eke II (rencana fisik pelaksanaan 70% - 100% dari kontrak), realisasi fisik pelaksanaan terlambat lebih besar 10% dari rencana. Penanganan kontrak kritis: a) Rapat pembuktian (show cause meeting /SCM). 1) Pada saat kontrak dinyatakan kritis direksi pekerjaan menerbitkan surat peringatan kepada penyedia jasa dan selanjutnya menyelenggarakan SCM.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

144

Dalam SCM direksi pekerjaan, direksi teknis dan penyedia jasa membahas dan menyepakati besaran kemajuan fisik yang harus dicapai oleh penyedia jasa dalam periode tertentu (uji coba pertama) yang dituangkan dalam berita acara SCM tingkat proyek. 3) Apabila penyedia jasa gagal pada uji coba pertama, maka harus diselenggarakan SCM tingkat atasan langsung yang membahas menyepakati besaran kemajuan fisik yang harus dicapai oleh penyedia jasa dalam periode waktu tertentu (uji coba kedua) yang dituangkan dalam berita acara SCM tingkat atasan langsung. 4) Apabila penyedia jasa gagal pada ujicoba kedua, maka harus diselenggarakan SCM tingkat atasan yang membahas dan menyepakati besaran kemajuan fisik yang harus dicapai oleh penyedia jasa dalam periode waktu tertentu (uji coba ketiga) yag dituangkan dalam berita acara SCM tingkat atasan. 5) Pada setiap uji coba yang gagal, pengguna jasa harus menerbitkan surat peringatan pada penyedia jasa atas keterlambatan realisasi fisik pekerjaan. 6) Apabila pada ujicoba ketiga masih gagal, maka pengguna jasa dapat menyelesaikan pekerjaan melalui kesepakatan tiga pihak atau memutuskan kontrak secara sepihak dengan mengesampingkan pasal 1266 Kitab Undang0Undang Hukum Perdata. b) Kesepakatan tiga pihak: 1) Penyedia jsa masih bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan sesuai ketentuan kontrak. 2) Pengguna jasa menetapkan pihak ketiga sebagai penyedia jasa yang akan menyelesaikan sisa pekerjaan atau atas usulan penyedia jasa. 3) Pihak ketiga melaksanakan pekerjaan dengan menggunakan harga satuan kontrak. Dalam hal pihak ketiga mengusulkan harga satuan yang lebih tinggi dari harga satuan kontrak, maka selisi harga menjadi tanggung jawab penyedia jasa. 4) Pembayaran pada pihak ketiga dapat dilakukan secara langsung. 5) Kesepakatan tiga pihak dituangkan dalam berita acara dan menjadi dasar pembuatan amandemen kontrak. 34. PERPANJANGAN WAKTU PELAKSANAAN Perpanjangan waktu pelaksanaan dapat diberikan oleh pengguna jasa atas pertimbangan yang layak dan wajar yaitu untuk: a) Pekerjaan tambah b) Perubahan desain c) Keterlambatan yang disebabkan pengguna jasa d) Masalah yang timbul diluar kendali penyedia jasa e) Keadaan kahar Penyedia jasa mengusulkan secara tertulis perpanjangan waktu pelaksanaan dilengkapi alas an dan data kepada pengguna jasa. Pengguna jasa menugaskan panitia peneliti pelaksanaan kontrak dan direksi teknis untuk meneliti dan mengevaluasi usulan tersebut. Hasil peneliti dan evaluasi dituangkan dalam berita acara dilengkapi dengan rekomendasi dapat atau tidaknya diberi perpanjangan waktu. Berdasarkan berita acara hasil penelitian dan evaluasi perpanjangan waktu pelaksanaan, maka pengguna jasa dapat menyetujui/tidak menyetujui perpanjangan waktu pelaksanaan. Apabila perpanjangan waktu pelaksanaan disetujui, maka harus dituang didalam amandemen kontrak.

2)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

145

Perhitungan penyesuaian harga sesuai dengan pasal 47.1 didasarkan atas amandemen kontrak 23.1. 35. KERJASAMA ANTAR PENYEDIA JASA DAN SUB PENYEDIA JASA Penyedia jasa golongan non usaha kecil wajib bekerjasama dengan penyedia jasa golongan usaha kecil termasuk koperasi kecil, yaitu dengan mensubkontrakkan sebagian pekerjaan yang bukan pekerjaan utama. Bagian pekerjaan yang disubkontrakkan harus disetujui oleh pengguna jasa dan tetap menjadi tanggung jawab penyedia jasa. Pengguna jasa mempunyai hak intervensi atas pelaksanaan sub kontrak meliputi pelaksanaan pekerjaan dan pembayaran. 36. PENGGUNA PENYEDIA JASA USAHA KECIL TERMASUK KOPERASI. Apabila penyedia jasa yang ditunjuk adalah penyedia jasa usaha kecil/koperasi kecil, maka pekerjaan tersebut harus dilaksanakan sendiri oleh penyedia jasa yang ditunjuk dan dilarang diserahkan atau disubkntrakkan kepada pihak lain. apabila penyedia jasa yang ditunjuk adalah penyedia jasa bukan usaha kecil/kpoerasi kecil, maka: a) Penyedia jasa wajib bekerja sama dengan penyedia jasa saha kecil/koperasi kecil, dengan mensubkontrakkan sebagian pekerjaan. b) Bentuk kerjasama tersebut hanya untuk sebagian pekerjaan, dilrang mensubkontrakkan seluruh pekerjaan. c) Penyedia jasa yang ditunjuk tetap bertanggung jawab penuh atas pelaksanaan keseluruhan pekerjaan. d) Apabila ketentuan diatas dilanggar, maka kontrak akan batal dan penyedia jasa dimasukkan dalam daftar hitam selama 2 (dua) tahun. Penyedia jasa bukan usaa kecil yang terbukti menyalahgunakan fasilitas dan kesempatan yang diperuntukkan bagi usaha kecil termasuk koperasi kecil dikenakan sanksi sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak.

37. KEADAAN KAHAR Yang dimaksud keadaan kahar adalah suat keadaan yang terjadi diluar kehendak para pihak, sehingga kewajiban yang ditentukan dalam kontrak tidak dapat dipenuhi. Yang dogolongkan kedalam kahar adalah: a) Peperangan b) Kerusuhan c) Revolusi d) Bencana alam; banjir, gempa bumi, badai, gunung meletus, tanah longsor, wabah penyakit dan angina topan. e) Pemogokan, kebakaran; f) Gangguan industri lainnya. Keadaan kahar ini tidak termasuk hal-hal yang merugikan yang disebabkan oleh perbuatan atau kelalaian para pihak. Keterlambatan pelaksanaan pekerjaan yang diakibatkan oleh terjadinya keadaan kahar tidak dapat dikenakan sanksi. Tindakan yang diambil untuk mengatasi terjadinya keadaan kahar danyang menanggung kerugian akibat terjadinya keadaan kahar ditentukan berdasarkan kesepakatan dari para pihak.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

146

Bila terjadi keadaan kahar, maka penyedia jasa memberitahukan kepada pengguna jasa selambatlambatnya dalam waktu 14 (empat belas) hari setelah terjadinya keadaan kahar. Bila keadaan sudah pulih normal, maka secepat mungkin penyedia jasa memberitahukan pengguna jasa bahwa keadaan telah embali normal dan kegiatan dapat dilanjutkan dengan ketentuan: a) Jangka waktu pelaksanaan yang ditetapkan dalam kontrak tetap mengikat. Apabila harus diperpanjang, maka waktu perpanjangan sama dengan waktu selama tidak dapat melaksanakan pekerjaan akibat keadaan kahar. b) Selama tidak dapat melaksanakan pekerjaan akibat keadaan kahar, penyedia jasa berhak menerima pembayaran sebagaimana ditentukan dalam kontrak dan mendapat penggantian biaya agar wajar sesuai yang telah dikeluarkan selama jangka waktu tersebut untuk melaksanakan tindakan yang disepakati. c) Bila sebagai akibat dari keadaan kahar penyedia jasa tidak dapat melaksanakan sebagian besar pekerjaan selama jangka waktu 60 (enam puluh) hari, maka salah satu pihak dapat memutus kontrak dengan pemberitahuan tertulis 30 (tiga puluh) hari sebelumnya dan setelah itu penyedia jasa berhak atas sejumlah uang yang harus dibayar sesuai dengan ketentuan pemutusan kontrak pasal 41.8. 38. PERINGATAN DINI Penyedia jasa wajib menyampaikan peringatan dini kepada direksi pekerjaan melalui direksi teknik selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak terjadinya peristiwa tertentu atau keadaan yang dapat berakibat buruk terhadap pekerjaan, kenaikan harga kontrak atau keterlambatan tanggal penyelesaian. Perkiraan tersebut wajib diserahkan penyedia jasa sesegera mungkin. Penyedia jasa wajib bekerja sama dengan direksi pekerjaan melalui direksi teknik dal;am menyusun dan membahas upaya untuk menghindari atau mengurangi akibat dari kejadian atau keadaan tersebut. Penyedia jasa tidak berhak menerima pembayaran tambahan untuk biaya-biaya yang sesungguhnya dapat dihindari melalui peringatan dini. 39. RAPAT PELAKSANAAN Direksi pekerjaan, direksi teknik dan penyedia jasa dapat meminta dilakukan rapat pelaksana yang dihadiri semua pihak, untuk membahas pelaksanaan pekerjaan dan memecahkan masalah yang timbul sehubungan dengan peringatan dini 38.1. Direks teknik wajib membuat risalah rapat pelaksanaan pasal 39.1. Tanggung jawab masingmasing pihak atas tindakan yang harus diambil ditetapkan oleh direksi pekerjaan secara tertulis. 40. ITIKAD BAIK Para pihak bertindak berdasarkan azas saling percaya yang disesuaikan dengan hak dan kewajiban yang terdapat dalam kontrak. Para pihak setuju untuk melaksanakan perjanjian dengan jujur tanpa menonjolkan kepentingan masing-masing pihak. Bila selama kontrak salah satu pihak merasa dirugikan, maka diupayakan tindakan yang terbaik untuk mengatasi keadaan tersebut.

41. PENGHENTIAN DAN PEMUTUSAN KONTRAK Penghentian kontrak dapat dilakukan karena pekerjaan sudah selesai.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

147

Penghentian kontrak dilakukan karena terjadinya hal-hal diluar kekuasaan (keadaan kahar) kedua belah pihak sehingga para pihak tidak dapat melaksanakan kewajiban yang ditentukan dalam kontrak.Dalam hal kontrak dihentikan, maka pengguna jasa wajib membayar kepada penyedia jasa sesuai dengan kemajuan pelaksanaan pekerjaan yang telah dicapai. Pemutusan kontrak dilakukan bilamana penyedia jasa cidera jani atau tidak memenuhi kewajiban dan tanggung jawabnya sebagaimana diatur didalam kontrak. Kepada penyedia jasa dikenakan sanksi sesuai pasal 41.5. Pemutusan kontrak dilakukan bilamana para pihak terbukti melakukan kolusi, kecurangan atau tindak koprupsi baik dalam proses pelelangan maupun pelaksanaan pekerjaan, dalam hal ini: a) Penyedia jasa dapat dikenakan sanksi yaitu: 1) Jaminan pelaksanaan dicairkan dan disetorkan ke kas Negara, 2) Sisa uang muka harus dilunasi oleh penyedia jasa. 3) Pengenaan daftar hitam untuk jangka waktu 2 (dua) tahun. Pemutusan kontrak oleh pengguna jasa sekurang-kurangnya 30 (tiga puluh) hari setelah pengguna jasa menyampaikan pemberitahuan rencana pemutusan kontrak secara tertulis kepada penyedia jasa untuk kejadian tersebut dibawah ini, pengguna jasa dapat memutuskan kontrak kejadian dimaksud adalah: a) Penyedia jasa tidak mulai melaksanakan pekerjaan berdasarkan kontrak pada tanggal mulai kerja sesuai pasal 15.2. b) Penyedia jasa gagal pada uji coba ketiga dalam melaksanakan SCM sesuai pasal atau pasal 33.2.a.6. c) Penyedia jasatidak berhasil memperbaiki suatu kegagalan pelaksanaan sebagaimana dirinci dalam surat pemberitahuan penangguhan pembayaran sesuai dengan pasal 58.2. d) Penyedia jasa tidak mampu lagi melaksanakan pekerjaan atau bangkrut. e) Penyedia jasa gagal mematuhi keputusan akhir penyelesaian perselisihan. f) Denda keterlambatan penyelesaian pekerjaan sudah melampaui besarnya jaminan pelaksanaan. g) Penyedia jasa menyampaikan pernyataan yang tidak benar kepda pengguna jasa dan pernyataan terseut berpengaruh kepada hak, kewajiban atau kepentingan pengguna jasa. h) Terjadi keadaan kahar dan penyedia tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan pasal 37.7.c. Terhadap pemutusan kontrak yang timbul karena terjadinya salah satu kejadian sebagaimana dirinci dalam huruf a sampai h diatas, pasal 1266Kitab Undang-Undang Hukum Perdata tidak diberlakukan. Atas pemutusan kontrak yang timbul karena salah satu kejadian yang diuraikan dalam huruf a sampai g penyedia jasa dimasukkkan dalam daftar hitam selama 2 (dua) tahun. Pemutusan kontrak oleh penyedia jasa sekurang-kurangnya 30 (tiga puluh) hari kalender setelah penyedia jasamenyampaikan pemberitahuan rencana pemutusan kontrak secara tertulis kepada pengguna jasa untuk kejadian tersebut dibawah ini, penyedia jasa dapat memutuskan kontrak. Kejadian dimaksud adalah: a) Setelah akibat keadaan kahar, penyedia jasa tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai pasal 37.7.c. b) Pengguna jasa gagal memetuhi keputusan akhir penyelesaian perselisihan. Prosedur pemutusan kontrak.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

148

Setelah satu pihak menyampaikan atau menerima pemberitahuan pemutusan kontrak, sebelum tanggal berlakunya pemutusan tersebut penyedia jasa harus: a) Mengakhiri pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan yang ditetapkan dalam pemberitahuan pemutusan kontrak. b) Mengalihkan hak dan menyerahkan semua hasil pelaksanaan pekerjaan. Pengalihan hak dan penyerahan tersebut harus dilakukan dengan cara dan pada waktu yang ditentukan oleh pengguna. c) Menyerahkan semua fasilitas yang dibiayai oleh pengguna jasa. Dalam hal terjadi pemutusan kontrak sesuai dengan pasal 41.5, pengguna jasa tetap membayar hasil pekerjaan sampai dengan batas waktu tanggal pemutusan, dan jika terjadi pemutusan kontrak sesuai dengan pasal 41.6 selain pembayaran tersebut diatas, pengguna jasa harus membayar pengeluaran langsung yang dikeluarkan oleh penyedia jasa sehubungan dengan pemutusan kontrak. Sejak tanggal berlakunya pemutusan kontrak, penyedia jasa tidak bertanggung jawab lagi atas pelaksanaan kontrak. 42. PEMANFAATAN MILIK PENYEDIA JASA Semua bahan, peralatan, instalasi, pekerjaan sementara, dan fasilitas milik penyedia jasa, dapat dimanfaatkan oleh pengguna jasa bila terjadi pemutusan kontrak oleh pengguna jasa. 43. PENYELESAIAN PERSELISIHAN Penyelesaian perselesin dapat melalui: a) Diluar pengadilan, yaitu dengan caramusyawarah, mediasi, konsiliasi atau arbitrase di Indonesia. b) Pengadilan Penyelesaian perselisihan lebi lanjut diatur dalam syarat-syarat khusus kontrak. Pengeluaran biaya untuk penyelesaian perselisihan ditangung kedua belah pihak sesuai keputusn akhir. 44. BAHASAN DAN HUKUM Kontrak dibuat dalam bahasa Indonesia serta tunduk kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia. 45. PERPAJAKAN Penyedia jasa harus mengetahui, memhami dan path terhadap semua peraturan perundangundangan yang berlaku di Indonesia dan sudah diperhitungkan dalam penawaran. Perubahan peraturan perundang-undangan tentang pajak yang terjadi setelah pembukaan penawaran harus dilakukan penyesuaian.

46. KORESPONDENSI Komunikasi antara para pihak hanya berlaku bila dibuat secara tertulis. Korespondensi dapat dikirim langsung, atau melalui pos, telex, kawat. Alamat para pihak ditetapkan sebelum tanda tangan kontrak. Korespondensi harus menggunakan bahasa Indonesia.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

149

47. PENYESUAIAN HARGA Penyesuaian harga harus dilakukan sesuai dengan ketentuan yang tercantum dalam syarat-syarat khusus konrak. Penyesuaian harga diberlakukan terhadap kontrak jangka panjang lebih dari 12 (dua belas) bulan. 48. DENDA DAN GANTI RUGI Denda adalah sanksi financial yang dikenakan kepada penyedia jasa, sedangkan ganti rugi adalah sanksi finasial uang yang dikenakan kepada pengguna jasa, karena terjadi cidera janji terhadap ketentuan yang tercantum dalam kontrak. Besarnya denda kepada penyedia jasa atas keterlambatan penyelesaian pekerjaan adalah 1/1000 (satu perseribu) dari harga kontrak atau bagian kontrak untuk setiap hari keterlambatan. Besarnya ganti rugi yang dibayar oleh pengguna jasa atas keterlambatan pembayaran adalah sebesar bunga terhadap nilai tagihan yang terlambat dibayar, berdasarkan tingkat suku bunga yang berlaku pada saat itu menurut ketetapan Bank Indonesia, atau dapat diberikan konpensasi sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Tata cara pembayaran denda dan/atau ganti rugi sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. 49. SERAH TERIMA PEKERJAAN Pengguna jasa memebentuk panitia penerima pekerjaan yang terdiri dari unsure atasan langsung, proyek dan direksi teknis. Setelah pekerjaan selesai 100% (seratus persen) penyedia jasa mengajukan permintaan secara tertulis kepada pengguna jasa untuk penyerahan pertama pekerjaan. Pengguna jasamemerintahkan panitia penerima pekerjaan untuk melakukan penilaian terhadap hasil pekerjaan yang telah diselesaikan oleh penyedia jasa selambat-lambatnya 7 (tujuh) hari setelah diterimanya surat permintaan dari penyedia jasa. Apabila terdapat kekurangan dan/atau cacat hasil pekerjaan, penyedia jasa wajib menyelesaikan/memperbaiki, kemudian panitia penerimaan melakukanpemeriksaan kembali dan apabila sudah esuai dengan ketentuan kontrak maka dibuat berita acara penyerahan pertama pekerjaan. Setelah penyerahan pertama pekerjaan pengguna jasa membayar sebesar 100% (seratus persen) darinilai kontrak dan penyedia jasa harus menyerahkan jaminan pemeliharaan 5% (lima persen) dari nilai kontrak. Penyedia jasa wajib memelihara hasil pekerjaan selama masa pemeliharaan, sehingga kondisi tetap berada seperti pada saat penyerahan pertama pekerjaan. Setelah masa pemeliharaan berakhir, penyedia jasa mengajukan permintaan tertulis kepada pengguna jasa untuk penyerahan akhir akhir pekerjaan. Pengguna jasa menerima penyerahan akhir pekerjaan setelah penyedia jasa melaksanakan semua kewajibannya selama masa pemeliharaan dengan baik, setelah diperiksa oleh panitia penyerahan pekerjaan dan telah dibuat berita acara penyerahan akhir pekerjaan. Setelah penyerahan akhir pekerjaan pengguna jasa wajib mengembalikan jamina pemeliharaan dan jaminan pelaksanaan. Apabila penyedia jasa tidak melaksanakan kewajiban pemeliharaan sesuai kontrak, maka pengguna jasa berhak mencairkan jaminan pemeliharaan untuk membiayai pemeliharaan pekerjaan dan mencairkan jaminan pelaksanaan dan disetor ke kas Negara, penyedia jasa dikenakan sanksi masuk daftar hitam selama 2 (dua) tahun.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

150

50. GAMBAR PELAKSANAAN Penyedia jasa harusmenyerahkan kepada direksi pekerjaan gambar pelaksanaan ( as built drawing) paling lambat 14 (empat belas) hari sebelum penyerahan akhir pekerjaan. Apabila penyedia jasa terlambat menyerahkan gambar pelaksanaan, maka pengguna jasa dapat menahan sejumlah uang sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Apabila penyedia jasa tidak menyerahkan gambar pelaksanaan, maka pengguna jasa dapat memperhitungkan pembayaran kepada penyedia jasa sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. 51. PERHITUNGAN AKHIR Penyedia jasa wajib mengajukan kepada direksi pekerjaan perhitungan terinci mengenai jumlah yang harus dibayarkan kepadanya sesuai ketentuan kontrak sebelum penyerahan pertama pekerjaan. Pengguna jasa harus mengajukan surat permintaan pembayaran untuk pembayaran akhir palng lambat 7 (tujuh) hari setelah perhitungan pembayaran akhir disetujui oleh direksi teknis. 52. KEGAGALAN BANGUNAN Kegagalan bangunan yang menjadi tanggung jawab penyedia jasa ditentukan ejak penyerahan akhir pekerjaan sesuai dengan umur konstruksi yang direncanakan dan secara tegas dinyatakan dalam dokumen perencanaan paling lama 10 (sepuluh) tahun. Jangka waktu pertanggung jawaban atas kegagalan bangunan ditetapkan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Pelaksanaan ganti rugi atas kegagalan bangunan dapat dilakukan melalui mekanisme pertanggungan (asuransi) sesuai pasal 7.1.e.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

151

B. KETENTUAN KHUSUS

53. PERSONIL Penyedia jasa wajib menugaskan personil inti yang tercantum dalam personil inti ataumenugaskan personil lainnya yang disetujui oleh direksi pekerjaan. Direksi pekerjaan hanya akan menyetujui usulan penggantian personil inti apabila kualifikasi, kemampuan dan pengalamannya sama atau melebihi personil inti yang ada dalam daftar personil inti. Apabila direksi pekerjaan meminta penyedia jasa untuk menghentikan personilnya dengan alas atas permintaan tersebut, maka penyedia jasa harus menjamin bahwa personil tersebut sudah harus meninggalkan lapangan dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari dan harus diganti selambat-lambatnya dalam waktu 14 (empat belas) hari. 54. PENILAIAN PEKERJAAN Pengguna jasa harus melakukan penilaian atas hasil pekerjaan dalam masa pelaksanaan pekerjaan. Penilaian atas hasil pekerjaan dilaukan terhadap mutu dan kemajuan fisik pekerjaan. 55. PERCEPATAN Apabila pengguna jasa menginginkan agar penyedia jasa menyelesaiakan pekerjaan sebelum rencana tanggal penyelesaian pekerjaan, maka direksi pekerjaan akan meminta usulan biaya yang diperlukan oleh penyedia jasa untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan. Bila pengguna jasa dapat menerima usulan biaya tersebut, maka rencana tanggal penyelesaian pekerjaan dipercepat dan disyahkan bersama oleh direksi pekerjaan penyedia jasa. Apabila pengguna jasa menerima usulan biaya untuk percepatan pelaksanaan pekerjaan, maka usulan biaya tersebut ditambahkan dalam harga kontrak dan diperlakukan sebagai perintah perubahan untuk diproses menjadi amandemen kontrak. 56. PENEMUAN-PENEMUAN emua benda yang memiliki nilai seharah atau kekayaan yang secara tidak sengaja ditemukan dilapangan adalah menjadi hak milik Negara. Penyedia jasa wajib memberitahukan kepada direksi pekerjaan dan kepada pihak yang berwenang bila menemukan benda Pasal 56.1. 57. KONPENSASI Konpensasi dapat diberikan kepada penyedia jasa bila dapat dibuktikan merugikan penyedia jasa dalam hal sebagai berikut: a) Penyedia jasa belum bisa masuk ke lokasi pekerjaan, karena pengguna jasa tidak menyerahkan seluruh/sebagian lapangan kepada penyedia jasa. b) Pengguna jasa tidak memeberikan gambar, sfesifikasi atau instruksi sesuai jadwal yang ditetapkan. c) Pengguna jasa memodifikasi atau mengubah jadual yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. d) Pengguna jasa terlambat melakukan pembayaran.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

152

Pengguna jasa menginstruksikan untuk melakukan pengujian tambahan yang setelah dilaksanakan ternyata tidak diketemukan kerusakan/kegagalan penyimpangan pekerjaan. f) Pengguna jasa menolak sub penyedia jasa tanpa alas an yang wajar. g) Keadaan tanah ternyata jauh lebih buruk dari informasi termasuk data penyelidikan tanah (bila ada) yang diberikan kepada peserta lelang. h) Penyedia jasa lain, petugas pemerintah, petugas utilitas atau pengguna jasa tidak bekerja sesuai waktu yang ditentukan, sehingga mengakibatkanketerlambatan dan/atau biaya tambah bagi penyedia jasa. i) Dampak yang menimpa / membebabni penyedia jasa diakibatkan kejadian-kejadian yang menjadi resiko pengguna jasa. j) Pengguna jasa menunda berita acara penyerahan pertama pekerjaan dan/atau bertita acara penyerhan akhir pekerjaan. k) Konpensasi lain sesuai dengan yang tercantum dalam syarat-syarat khusus kontrak. Penyedia jasa dapat meminta konpensasi biaya dan/atau waktu pelaksanaan. 58. PENANGGUHAN PEMBAYARAN Apabila penyedia jasa tidak melakukan kewajiban sesuai ketentuan dalam kontrak, maka dikenakan sanksi penangguhan pembayaran setelah pengguna jasa memberitahukan penangguhan pembayaran tersebut secara tertulis. Pemberitahuan penangguhan pembayaran memuat rincian keterlambatan disertai alas an-alasan yang jelas dan keharusan penyedia jasa untuk memperbaiki dan menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu sesuai yang tercantum dalam surat pemberitahuan penangguhan pembayaran. 59. HARI KERJA Semua pekerjaan dibayar selama hari kerja dan datanya disimpan oleh penyedia jasa. Daftar pembayaran ditanda tangani oleh masing-masing pekerja dan dapat diperiksa oleh pengguna jasa. penyedia jasa harus membayar upah hari kerja kepada tenga kerjanya setelah formulir upah ditanda tangani. Jam kerja dan waktu cuti untuk karyawan harus dilampirkan. Penyedia jasa harus memberitahukan kepada direksi teknis sebelum beklerja diluar jam kerja. 60. PEDOMAN PENGOPERASIAN DAN PEMELIHARAAN Penyedia jasa wajib memberitahukan pedoman kepada pengguna jasa tentang pengoperasian dan pemeliharaan. Apabila penyedia jasa tidak melakukan pasal 61.1. maka pengguna jasa dapat memperhitungkan pembayaran kepada penyedia jasa sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat kontrak. 61. PENYESUAIAN BIAYA Harga kontrak dapat berubah akibat adanya penyesuaian biaya. Penyesuaian biaya harus mengikuti peraturan yang berlaku, termasuk mata uang yang dipakai untuk penyesuaian biaya sesuai dengan kesepakatan para pihak.

e)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

153

62. PENUNDAAN ATAS PERINTAH PENGGUNA JASA Pengguna jasa dapat memerintahkan penyedia jasa untuk menunda dimulainya pelaksanaan pekerjaan atau memperlambat kemajuan suatu kegiatan pekerjaan. Jika perintah perubahan sedemikian mendesak sehingga pembuatan usulan biaya serta pembahasannya akan menunda pekerjaan, maka perintah perubahan tersebut harus dilaksanakan oleh penyedia jasa dan perintah perubahan diberlakukan sebagai peristiwa konpensasi. 63. INSTRUKSI Penyedia jasa wajib melaksanakan semua instruksi direksi pekerjaan yang berkaitan dengan kontrak. Semua instruksi harus dilakukan secara tertulis. III. SYARAT-SYARAT KHUSUS KONTRAK Keterangan: 1) Bab ini memuat ketentuan khusus yang dibutuhkan oleh paket pekerjaan 2) Syarat-syarat khusus kontrak adalah ketentuan yang merupakan perubahan penambahan dan/atau penjelasan dari ketentuan yang ada pada syarat-syarat umum kontrak. 3) Apabila terjadi perbedaan antara syarat-syarat umum kontrak dengan syarat-syarat khusus kontrak, maka yang berlaku adalah syarat-syarat khusus kontrak. 4) Panitia pengadaan dalam menyusun syarat-sayart khusus kontrak mengikuti petunjuk dibawah ini. Syarat-syarat khusus kontrak terdiri atas: A. KETENTUAN UMUM 1. DEFINISI 1.1. a. Pengguna jasa adalah: Nama : Jabatan : Alamat : b. Direksi Pekerjaan Nama : Jabatan : Alamat : c. Masa pemeliharaan selama 6 (enam) bulan 2. JAMINAN 6.1 Besarnya jaminan pelaksanaan adalah 5% dari nilai kontrak dan berlaku selama 90 (sembilan puluh) hari kalender. 6.2 Besarnya uang muka adalah 30% dari nilai kontrak 6.3 Besarnya jaminan pemeliharaan adalah sebesar 5% dari nilai kontrak. ASURANSI

3.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

154

7.2

a. b. c.

Kerusakan harta benda Rp. . (disesuaiakan dengan perhitungan asuransi). Pihak ketiga Rp. . (disesuaikan) tiap orang untuk cidera badan termasuk kematian untuk satu kali peristiwa. Kegagalan bangunan Rp. . (disesuaikan)

4.

5.

KESELAMATAN KERJA 8.1 Peraturan tentang keselamatan kerja yang harus dipatuhi penyedia jasa sesuai Kepmen Tenaga Kerja dan Transmigrasi No: KEP196/1999 dan SK. Gubernur Nusa Tenggara barat No. 110 tahun 2000 tanggal 6 jui 2000 tentang Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK). PEMBAYARAN 9.1.a.1 Besaran uang muka adalah 30% (tiga puluh persen) dari nilai kontrak 9.1.b.3 Pembayaran prestasi pekerjaan dilakukan dengan cara angsuran berdasarkan prestasi pekerjaan. 9.1.b.4 Bila terdapat ketidak sesuaian dalam perhtungan angsuran, besarnya tagihan yang dapat disetujui untuk dibayar setinggi-tingginya sebesar 80% (delapan puluh persen) dari jumlah tagihan. JADUAL PELAKSANAAN 28.1 Waktu pelaksanaan kontrak selama 90 (sembilan puluh) hari kalender. PENGGUNAAN PENYEDIA USAHA KECIL TERMASUK KOPERASI KECIL 36.3 Kepada penyedia jasa bukan usaha kecil yang terbukti menyalahgunakan fasilitas dan kesempatan yang diperuntukkan bagi usaha kecil termasuk koperasi kecil sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang No. 9 tahun 1995, maka yang bersangkutan dikenakan sanksi sebagaimana termasuk dalam pasal 34, Pasal 35 dan Pasal 36 Undang-Undang tersebut yaitu sebagai berikut: a. Barang siapa dengan maksud untuk menguntungkan diri sensdiri atau orang lain secara melawan hukum dengan mengaku atau memakai nama usaha kecil sehingga memperoleh fasilitas kemudahan dana, keringanan tariff, tempat usaha, bidang dan kegiatan usaha atau pengadaan barang dan jasa pemborongan pekerjaan atau pemerintah yang diperuntukkn dan dicadangkan bagi usaha kecil yang secara langsung atau tidak langsung menimbulkan kerugian bagi usaha kecil diancam dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun atau pidana denda palng banyak Rp. 2.000.000.000,00 (dua miyar rupiah). b. Perbuatan sebagaimana dimaksud pada butir 1 diatas adalah tindak pidana kejahatan. c. Jika tindak pidana sebagaimana dimaksud pada butir 1 dilakukan oleh atau atas nama badan usaha, dapat dikenakan sanksi administrative berupa pencabutan sementara atau pencabutan tetap ijin usaha oleh instansi yang berwenang. PENYELESAIAN PERSELISIHAN 43.2 Penyelesaian perselisihan melalui Pengadilan sesuai dengan Pasal Surat Perjanjian Kerja. PENYESUAIAN HARGA.

6. 7.

8.

9.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

155

47.1

Harga kontrak tidak dapat disesuaikan (dieskalasikan) sesuai dengan aturan yang berlaku.

10. DENDA DAN GANTI RUGI 48.3 Konpensasi atas keterlambatan pembayaran adalah sebesar bunga terhadap nilai tagihan yang terlambat dibayar berdasarkan tingkat suku bunga yang berlaku pada saat itu menurut ketetapan Bank Indonesia. 48.4 a. Denda langsung dipotong dari pembayaran kepada penyedia jasa. b. Ganti rugi dibayar kepada penyedia jasa setelah dibuat amandemen kontrak. 11. GAMBAR PELAKSANAAN 50.2 Jumlah pembayaran yang ditahan adalah sebesar Rp. ----------50.3 Jumlah pembayaran yang diperhitungkan adalah sebesar Rp. ----------12. KEGAGALAN BANGUNAN 52.1 Jangka waktu pertanggung jwaban atas kegagalan bangunan selama 10 (sepuluh) tahun. B. KETENTUAN KHUSUS 13. KOMPENSASI 57.1.1 Kompensasi lain adalah meliputi: a. Penggunaan peralatan kerja milik pengguna/pemerintah b. Penggunaan peralatan laboratorium 14. PEDOMAN PENGOPERASIAN DAN PEMELIHARAAN. 61.1 Jumlah pembayaran yang diperhitungkan adalah sebesar Rp. -------------(--------------------------)

Buku ajar Manajemen Konstruksi

156

V. BENTUK-BENTUK JAMINAN 1. BENTUK JAMINAN PENAWARAN (JAMINAN BANK) 1. Oleh karena __________________________ (nama pengguna jasa /pengguna anggaran) selanjutnya disebut pengguna jasa telah mengundang __________________________(nama peserta lelang) _____________________ (alamat peserta lelang) selanjutnya disebut Peserta Lelang mengajukan penawaran untuk (uraikan singkat mengenai pekerjaan). 2. Dan oleh karena itu peserta lelang terkait pada instruksi kepada peserta lelang mengenai pekerjaan tersebut diats yang mewajibkan peserta lelang memberikan kepada pengguna jasa suatu jaminan penawaran sebesar Rp. ________________ (jumlah jaminan dalam jutaan rupiah). ______________________ (terbilang). 3. Maka kami Penjamin yang bertangung jawab dan mewakili ______________ (nama bank) berkantor resmi di ________________ (alamat bank) selanjutnya disebut bank berwenang penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar tersebut diatas sebagai jaminan penawaran dari peserta lelang yangmengajukan penawaran untuk pekerjaan tersebut diatas tertanggal _______________ (tanggal penawaran). 4. Syarat-syarat kewajiban ini adalah: a. Apabila peserta lelang menarik kembali penawarannya sebelum berakhirnya masa laku penawaran yang dinyatakan dalam surat penawarannya atau b. Apabila penawaran dimenangkan dalam masa laku penawaran dan peserta lelang gagal atau menolak: i. Memberikan jaminan pelaksanaan yang diperlukan atau ii. Untuk menandatangani kontrak atau iii. Menyetujui koreksi aritmetika terhadap penawarannya sebagaimana tersebut pada pasal 29 Instruksi kepada peserta lelang. Maka bank wajib membayar sepenuhnya jaminan penawaran tersebut diatas kepada Pengguna Jasa dalam waktu 7 (tujuh) hari setelah menerima permintaan pertama dari Pengguna Jasa dan tanpa mempertimbangkan adanya keberatan dari peserta lelang. 5. Jaminan ini berkalu sepenuhnya selama jangka waktu _______ (__________) (jumlah dalam angka dan huruf yang sekurang-kurangnya 28 (duapuluh delapan) hari lebih lama dari jangka waktu berlakunya penawaran yang ditetapkan dalam dokumen lelang) hari kalender sejak batas akhir pemasukan penawaran. 6. Setiap permintaan pembayaran atasjaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebutkan dalam butir 5 diatas. 7. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Demikian itikad kami penjain yang secara sah mewakili bank, dengan ini membubuhkan tanda tangan serta cap danmeterai pada jaminan ini pada tanggal ________________ BANK

Buku ajar Manajemen Konstruksi

157

Saksi 2. BENTUK SURAT PENAWARAN ( SURETY BOND)

Penjamin

Nomor Bond : ____________________ Nilai: Rp:__________________ (__________________) (jumlah nilai jaminan). 1. Dengan ini dinyatakan bahwa kami __________________ (nama dan alamat peserta lelang) sebagai peserta lelang, selanjutnya disebut PRINCIPAL dan _________________ (nama dan alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut :SURETY bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan alamat Pengguna Jasa) sebagai Pengguna Jasa, selanjutnya disebut OBLIGEE atas uang sejumlah Rp. _________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan huruf). 2. Maka kami PRINCIPAL dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar, bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajiban sebagaimana ditetapkan dan instruksi kepada peserta lelang untuk pekerjaan ___________________ (uraian singkat pekerjaan) yang diselenggarakan OBLIGEE pada tanggal ___________ di ______________ (tanggal dan tempat pelelangan). 3. Adanya ketentuan dari surat jaminan ini adalah jika: a. PRINCIPAL menarik kembali penawarannya sebelum berakhirnya masa laku penawaran yang dinyatakan dalam penawarannya; dan b. Apabila penawaran PRINCIPL disetujui OBLIGEE dalam masa laku penawaran dan PRINCIPAL telah: i. Menyerahkan jaminan pelaksanaan yang diperlukan; atau ii. Menanda tangani kontrak; atau iii. Menandatangani dokumen perikatan lain sebagaimana yang diharuskan dalam dokumen lelang. Maka jaminan ini berakhir jika PRINCIPAL tidak memenuhinya, surat jaminan ini tetap berkalu dari tanggal _____________ sampai dengan tanggal __________________. 4. Tuntutan penagihan (klaim) atassurat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL, sesuai dengan ketentuan-ketentuan dalam dokumen lelang. SURETY akan membayar kepada OBLIGEE dalam jumlah penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat tindakan cidera janji oleh pihak PRINCIPAL. 5. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Pertdata, dengan ini ditegaskan kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya harta benda pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. 6. Setiap pangajuan ganti rugi terhadap SURETY berdasarkan jaminan ini, harus sudah diajukan selambat-lambatnya dalam waktu 3 (tiga) bualn sesudah berakhirnya masa laku jaminan ini.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

158

Ditandatangani serta dibubuhi cap dan meterai di _________ pada tanggal ____________ PESERTA LELANG PENJAMIN (SURETY)

Nama jelas 3. BENTUK JAMINAN PELAKSANAAN ( JAMINAN BANK) 1.

Nama jelas

2. 3.

4.

5.

6.

Oleh karena __________________________ (nama Pengguna Jasa/ Pengguna Anggaran) selanjutnya disebut Pengguna Jasa telah mengundang ____________________ (nama peserta lelang) selanjutnya disebut Penyedia Jasa untuk pekerjaan __________________ (uraikan secara singkat mengenai pekerjaan). Dan oleh karena itu Penyedia Jasa terikat kontrak yang mewajibkan Penyedia Jasa memberikan jaminan pelaksanaan kepada Pengguna Jasa sebesar ____% (___persen). Maka kami Penjamin yang bertangung jawab dan mewakili ______________ (nama bank) berkantor resmi di ________________ (alamat bank) selanjutnya disebut bank berwenang penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp. _______________ (jumlah jaminan dalam rupiah) (terbilang-_____________ ) senilai dengan _____% (____ persen) (besarnya jaminan dalam persen) dari harga kontrak, sebagaimana tersebut diatas. Syarat-syarat kewajiban ini adalah: a. Setelah penyedia jasa menandatangani kontrak tersebut diatas dengan Pengguna Jasa , maka Bank wajib membayar sejumlah uang kepada Pengguna Jasa sampai dengan sebesar nilai uangyang disebutkan diatas, setelah mendapatkan perintah tertulis dari Pengguna Jasa atas kerugian yang diakibatkan oleh cacat maupun kekurangan atau kegagalan Penyedia Jasa dalam melaksanakan pekerjaan sebagaimana yang disyaratkan dalam kontrak tersebut. b. Bank harus menyerahkan uang yang diperlukan oleh Pengguna Jasa dalam waktu 7 (tujuh) hari kalender setelah ada permintaan pertama tanpa penundaan dan tanpa perlu ada pemberitahuan sebelumnya mengenai proses hukum dan adminstratif dan tanpa perlu pembuktian kepada bank mengenai adanya cacat atau kekurangan atau kegagalan pelaksanaan pada pihak Penyedia Jasa. Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari setelah tanggal masa pemeliharaan berakhir berdasarkan kontrak atau sampai Pengguna Jasa mengeluarkan suatu instruksi kepada bank yang menyatakan bahwa jaminan ini boleh berakhir. Setiap permintaan pembayaran atas jaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebut dalam butir 5 diatas.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

159

7.

Bank menyanggupi memperpanjang jangka waktu beroakunya jaminan ini berdasarkan syaratsyarat yang sama sebagaimana disebutkan diatas sesuai dengan adanya perubahan atauperpanjangan waktu kontrak sebagaimana yang selanjutnya dapat dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentua kontrak. 8. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Demikian itikad kami Penjamin yang secara sah mewakili Bank, dengan ini membubuhkan tanda tangan serta cap dan meterai pada jaminan ini pada tanggal __________ BANK

Saksi 4. BENTUK JAMINAN PELAKSANAAN ( SURETY BOND)

Penjamin

Nomor Bond : ____________________ Nilai: Rp:__________________ (__________________) (jumlah nilai jaminan). 1. Dengan ini dinyatakan bahwa kami __________________ (nama dan alamat peserta lelang) sebagai peserta lelang, selanjutnya disebut PRINCIPAL dan _________________ (nama dan alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut :SURETY bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan alamat Pengguna Jasa) sebagai Pengguna Jasa, selanjutnya disebut OBLIGEE atas uang sejumlah Rp. _________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan huruf). 2. Maka kami PRINCIPAL dan SURETY dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar, bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajibannya dalam melaksanakan pekerjaan yang telah dipercayakan kepadaya atas dasar surat penunjukan Penyedia Jasa dari OBLIGEE nomor : ___________________ tanggal _______________ (nomor dan tanggal surat penunjukan Penyedia Jasa) yang selanjutnya dikukuhkan dalam kontran ___________________ (uraian singkat pekerjaan) antara pihak PRINCIPAL dan OBLIGEE dan jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak tersebut. 3. Adanya ketentuan dari surat jaminan ini adalah jika PRINCIpal: a. Menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktunya dengan baik dan benar sesuai dengan ketentuan-ketentuan dalam kontrak, atau b. Membayar atau memperbaiki dan mengganti pada OBLIGEE semua kerugian dan kerusakan yangmungkin diderita OBLIGEE oleh sebab kegagalan atau kelalaian dari pihak PRINCIPAL dalam melaksanakan kontrak. Maka jaminan ini tidak berlaku lagi; jika tidak, maka jaminan ini tetap berlaku dari tanggal _______________ sampai tanggal ______________ dan dapat dimintakan perpanjangannya oleh PRINCIPAL sampai 14 (empat belas) hari setelah masa jaminan berakhir.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

160

4.

5.

6.

Tuntutan penagihan (klaim) atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL, dalam melaksanakan kontrak dan bukan karena resiko-resiko Pengguna Jasa. SURETY akan membayar kepada OBLIGEE dalam jumlah penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat tindakan cidera janji oleh pihak PRINCIPAL. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Pertdata, dengan ini ditegaskan kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya harta benda pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Setiap pangajuan ganti rugi terhadap SURETY berdasarkan jaminan ini, harus sudah diajukan selambat-lambatnya dalam waktu 3 (tiga) bualn sesudah berakhirnya masa laku jaminan ini. Ditandatangani serta dibubuhi cap dan meterai di _________ pada tanggal ____________ PENJAMIN (SURETY)

PESERTA LELANG

Nama jelas 5. 1. BENTUK JAMINAN UANG MUKA (BANK GARANSI)

Nama jelas

2. 3.

4.

Oleh karena __________________________ (nama Pengguna Jasa/ Pengguna Anggaran) selanjutnya disebut Pengguna Jasa telah menanda tangani kontrak dengan _____________________ (nama Penyedia Jasa) selanjutnya disebut Kontraktor untuk pekerjaan __________________ (uraikan secara singkat mengenai pekerjaan) pada kontrak tanggal _____________________ (tanggal kontrak) nomor __________________ (nomor kontrak). Dan oleh karena itu sesuai kontrak tersebut, Pengguna Jasa dapat membayar uang muka kepada kontraktor sebesar tidak lebih dari _____% (____persen) (persentase yang ditentukan dalam syaratsyarat khusus kontrak) harga kontrak. Maka kami Penjamin yang bertangung jawab dan mewakili ______________ (nama bank) berkantor resmi di ________________ (alamat bank) selanjutnya disebut bank berwenang penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp. _______________ (jumlah jaminan dalam rupiah) Ketentuan kewajiban ini adalah: a. Bank terikat mengembalikan uangmuka atau sisa uangmuka, apabila setelah Penyedia Jasa menerima uang muka, kontraktor gagal memulai atau melanjutkan pekerjaan apapun alasannya dan bank hars segera mengembalikan nilai keseluruhan atau nilai pembayaran kembali uang muka yang masih tersisa. b. Bank harus menyerahkan uang yang dminta oleh Pemilik segera dalam waktu 7 (tujuh) hari kalender setelah ada permintaan pertama tanpa penundaan dan tanpa perlu

Buku ajar Manajemen Konstruksi

161

5. 6. 7.

ada pemberitahuan sebelumnya mengenai proses hukum dan adminstratif dan tanpa perlu pembuktian kepada bank mengenai kegagalan Penyedia Jasa . Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak atau sampai pada tanggal uang muka telah dibayar kembali. Permintaan pembayaran berkenaan dengan jaminan ini harus telah disampaikan kepada Bank selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank ini. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Demikian itikad kami Penjamin yang secara sah mewakili Bank, dengan ini membubuhkan tanda tangan serta cap dan meterai pada jaminan ini pada tanggal __________ BANK

Saksi 6. BENTUK JAMINAN UANG MUKA ( SURETY BOND)

Penjamin

Nomor Bond : ____________________ Nilai: Rp:__________________ (__________________) (jumlah nilai jaminan). 1. Dengan ini dinyatakan bahwa kami __________________ (nama dan alamat peserta lelang) sebagai Penyedia Jasa, selanjutnya disebut PRINCIPAL dan _________________ (nama dan alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut :SURETY bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan alamat Pengguna Jasa) sebagai Pemilik, selanjutnya disebut OBLIGEE atas uang sejumlah Rp. _________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan huruf). 2. Maka kami PRINCIPAL dan SURETY dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar. 3. Bahwa PRINCIPAL dengan suatu perjanjian tertulis nomor _____________ tanggal ____________ (tanggal kontrak) telah mengadakan kontrak OBLIGEE untuk pekerjaan ________________ (uraian singkat mengenai pekerjaan) dengan harga kontrak yang telah disetujui sebesar Rp. ____________ (harga kontrak) dan jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan ketentuan dari kontrak tersebut. 4. Bahwa untuk kontrak tersebut diatas, OBLIGEE setuju membayar kepada PRINCIPAL uang sebesar Rp.________________ (________________) (jumlah nilai jaminan) sebagai pembayaran uang muka sebelum pekerjaan menurut kontrak diatas mulai. Sebagai jaminan terhadap pembayaran uang muka maka itu SURETY memberikan jaminan dengan ketentuan tersebut dibawah ini. 5. Jika PRINCIPAL telah melakukan pembayaran kembali kepada OBLIGEE seluruh jumlah uang muka dimaksud (yang dinyatakan dalam surat tanda bukti penerimaan olehnya), atau sisa uang

Buku ajar Manajemen Konstruksi

162

6. 7.

8.

muka yang wajib dibayar menurut kontrak tersebut, maka Surat Jaminan ini menjadi batal dan tidak berlaku lagi, jika Surat Jaminan ini tetap berlaku daritanggal ___________ sampai tanggal _____________ (setelah berlakunya kontrak atau sampai pada tanggal uang muka telah dibayar kembalai seluruhnya). Tuntutan ganti rugi atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL, karena tidak dapat membayar kembali Uang Muka atau sisa uang muka tersebut sesuai kontrak. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata, dengan ini ditegaskan kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya harta benda pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Setiap pangajuan ganti rugi terhadap SURETY berdasarkan jaminan ini, harus sudah diajukan selambat-lambatnya dalam waktu 3 (tiga) bualn sesudah berakhirnya masa laku jaminan ini. Ditandatangani serta dibubuhi cap dan meterai di _________ pada tanggal ____________ PENJAMIN (SURETY)

PESERTA LELANG

Nama jelas 7. 1. BENTUK JAMINAN PEMELIHARAAN ( JAMINAN BANK)

Nama jelas

2. 3.

4.

Oleh karena __________________________ (nama Pengguna Jasa/ Pengguna Anggaran) selanjutnya disebut Pengguna Jasa telah menandatangani kontrak dengan _____________________ (nama Penyedia Jasa) selanjutnya disebut Kontraktor untuk pekerjaan __________________ (uraikan secara singkat mengenai pekerjaan) pada kontrak tanggal _____________________ (tanggal kontrak) nomor __________________ (nomor kontrak). Dan oleh karena itu Penyedia Jasa terikat kontrak yang mewajibkan Penyedia Jasa memberikan jaminan pemeliharaan kepada Pengguna Jasa sebesar ____% (___persen). Maka kami Penjamin yang bertangung jawab dan mewakili ______________ (nama bank) berkantor resmi di ________________ (alamat bank) selanjutnya disebut bank berwenang penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp. _______________ (jumlah jaminan dalam rupiah) (terbilang-_____________ ) senilai dengan _____% (____ persen) (besarnya jaminan dalam persen) dari harga kontrak, sebagaimana tersebut diatas. Syarat-syarat kewajiban ini adalah: c. Setelah penyedia jasa menandatangani kontrak tersebut diatas dengan Pengguna Jasa , maka Bank wajib membayar sejumlah uang kepada Pengguna Jasa sampai dengan sebesar nilai uang yang disebutkan diatas, setelah mendapatkan perintah tertulis dari Pengguna Jasa atas kerugian yang diakibatkan oleh cacat maupun kekurangan atau kegagalan Penyedia Jasa dalam melaksanakan pekerjaan sebagaimana yang disyaratkan dalam kontrak tersebut.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

163

5. 6. 7.

8.

Bank harus menyerahkan uang yang diperlukan oleh Pengguna Jasa dalam waktu 7 (tujuh) hari kalender setelah ada permintaan pertama tanpa penundaan dan tanpa perlu ada pemberitahuan sebelumnya mengenai proses hukum dan adminstratif dan tanpa perlu pembuktian kepada bank mengenai adanya cacat atau kekurangan atau kegagalan pemeliharaan pada pihak Penyedia Jasa Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari setelah tanggal masa pemeliharaan berakhir berdasarkan kontrak atau sampai Pengguna Jasa mengeluarkan suatu instruksi kepada bank yang menyatakan bahwa jaminan ini boleh berakhir. Setiap permintaan pembayaran atas jaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebut dalam butir 5 diatas. Bank menyanggupi memperpanjang jangka waktu beroakunya jaminan ini berdasarkan syaratsyarat yang sama sebagaimana disebutkan diatas sesuai dengan adanya perubahan atau perpanjangan waktu kontrak sebagaimana yang selanjutnya dapat dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentuan kontrak. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Demikian itikad kami Penjamin yang secara sah mewakili Bank, dengan ini membubuhkan tanda tangan serta cap dan meterai pada jaminan ini pada tanggal __________ BANK

d.

Saksi 8. BENTUK JAMINAN PEMELIHARAAN ( SURETY BOND)

Penjamin

Nomor Bond : ____________________ Nilai: Rp:__________________ (__________________) (jumlah nilai jaminan). 1. Dengan ini dinyatakan bahwa kami __________________ (nama dan alamat peserta lelang) sebagai Penyedia Jasa, selanjutnya disebut PRINCIPAL dan _________________ (nama dan alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut :SURETY bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan alamat Pengguna Jasa) sebagai Pemilik, selanjutnya disebut OBLIGEE atas uang sejumlah Rp. _________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan huruf). 2. Maka kami PRINCIPAL dan SURETY dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar. bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajibannya dalam pemeliharaan pekerjaan yang telah dipercayakan kepadaya atas dasar surat penunjukan Penyedia Jasa dari OBLIGEE nomor : ___________________ tanggal _______________ (nomor dan tanggal surat penunjukan Penyedia Jasa) yang selanjutnya dikukuhkan dalam kontran

Buku ajar Manajemen Konstruksi

164

3.

4.

5.

6.

___________________ (uraian singkat pekerjaan) antara pihak PRINCIPAL dan OBLIGEE dan jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak tersebut. Adapun ketentuan dari surat jaminan ini adalahjika PRINCIPAL: a. Menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktunya denganbaik dan benar sesuai dengan ketentuan dalam kontrak; atau b. Membayar atau memperbaiki dan mengganti pada OBLIGEE semua kerugian dan kerusakan yang mungkin diderita OBLIGEE oleh sebab kegagalan atau kelalaian dari pihak PRINCIPAL dalam melaksanakan kontrak ; Maka jaminan ini tidak berlaku lagi; jika tidak, maka jaminan ini tetap berlaku dari tanggal _______________ sampai tanggal ______________ dan dapat dimintakan perpanjangannya oleh PRINCIPAL sampai 14 (empat belas) hari setelah masa jaminan berakhir. Tuntutan penagihan (klaim) atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL, dalam melaksanakan kontrak dan bukan karena resiko-resiko Pengguna Jasa. SURETY akan membayar kepada OBLIGEE sejumlah jaminan tersebut penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat cidera jani oleh pihak PRINCIPAL. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata, dengan ini ditegaskan kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya harta benda pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Setiap pangajuan ganti rugi terhadap SURETY berdasarkan jaminan ini, harus sudah diajukan selambat-lambatnya dalam waktu 3 (tiga) bualn sesudah berakhirnya masa laku jaminan ini. Ditandatangani serta dibubuhi cap dan meterai di _________ pada tanggal ____________ PESERTA LELANG (PRINCIPAL) PENJAMIN (SURETY)

Nama jelas

Nama jelas

Buku ajar Manajemen Konstruksi

165

VI. BENTUK SURAT PERJANJIAN SURAT PERJANJIAN Nomor: _____________________ ANTARA KANTOR/SATUAN KERJA/PROYEK/BAGIAN PROYEK

DAN

UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN JASA PEMBORONGAN

(nama pekerjaan yang akan dilaksanakan) Surat perjanjian ini dibuat di _________________ pada hari _____________ tanggal _____ buln _____________ tahun ________________________ (tempat, tanggal, bulan dan tahun penanda tangan surat perjanjian) antara __________________________ (nama kepala kantor/satuan kerja/pemimpin proyek/Bagian proyek), selanjutnya disebut PIHAK KESATU, DAN ______________________________________ (Nama pemimpin perusahaan yang mengikat perjanjian) selanjutnya PIHAK KEDUA , termasuk semua lampiran yang merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan yang selanjutnya disebut KONTRAK tertanggal ____________________ 2005. MAKA DENGAN INI kedua belak pihak menyetujui semua ketentuan yang tercantum dalam pasalpasal berikut: 1. Kata-kata dan ungkapan-uangkapan dalam surat perjanjian ini mempunyai arti yang sama sebagaimana dituangkan didalam syarat-syarat perjanjian dibawah ini. 2. PIHAK KEDUA harus nelaksanakan, menyelesaikan, dan memperbaiki pekerjaan, yaitu ___________________ (nama perkerjaan) sesuai dengan surat perjanjian ini dan lampirannya (kontrak). Waktu penyelesaian pekerjan dihitung sejak tanggal mulai kerja, adalah ___________ (________) hari kalender. 3. Dokumen kontrak yang ditentukan dibawah ini harus dibaca serta merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak yaitu: a. Surat Perjanjian b. Surat Penunjukan Penyedia Jasa c. Surat Penawaran d. Adendum Dokumen Lelang (bila ada) e. Syarat-syarat khusus kontrak f. Syarat-syarat umum kontrak g. Sfesifikasi teknis h. Gambar-gambar i. Daftar kuantitas dan harga j. Dokumen lainnya

Buku ajar Manajemen Konstruksi

166

4. Syarat-syarat Dokumen Kontrak mengikat kedua belah pihak, kecuali diubah dengan kesepakatan bersama. 5. Sesuai dengan ketentuan kontrak: a. PIHAK KEDUA wajib melaksanakan, menyelesaikan, memperbaiki secara cermat, akurat dan penuh tanggung jawab dengan menyediakan tenaga kerja, bahan-bahan, peralatan, angkutan ke atau dari lapangan, dan segala pekerjaan permanent maupun sementara yang diperlukan untuk pelaksanaan, penyelesaikan dan perbaikan pekerjaan yang dirinci dalam kontrak. b. PIHAK KEDUA wajib melaksanakan, menyelesaikan, memperbaiki seluruh pekerjaan sesuai kontrak, sampai diterima dengan baik oleh PIHAK KESATU. 6. Sesuai dengan ketentuan kontrak: a. PIHAK KESATU wajib menyediakan fasilitas untuk kelancaran pelaksanaan pekerjaan. b. PIHAK KESATU wajib membayar kepada pihak PIHAK KEDUA atas pelaksanaan, penyelesaian dan perbaikan pekerjaan berdasarkan hasil pengukuran, harga satuan pekerjaan yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga. 7. Harga kontrak termasuk pajak pertambahan nilai (PPN) diperoleh dari perkiraan kuantitas pekerjaan dan harga satuan pekerjaan yang tercantum dalam Daftar Kuantitas dan Harga adalah Rp. __________ (_________________) 8. Surat Perjanjian ini berlaku dan mengikat kedua belah pihak sejak tanggal ditandatangani Surat Perintah Mulai Kerja diterbitkan setelah Surat Perjanjian ditandatangani. 9. Kecuali jika disepakati lain oleh Kedua Belah Pihak, alamat PIHAK KESATU dan PIHAK KEDUA adalah: Alamat PIHAK KESATU __________________________ (nama dan alamat kantor/satuan kerja/proyek/bagian proyek) Alamat PIHAK KEDUA ______________________________ (nama dan alamat penyedia jasa) Dengan tidak mengurangi kekuatan Pasal 43. Syarat-syarat Umum Kontrak dan Syarat-Syarat Khusus Kontrak, Kedua Belah Pihak setuju bahwa untuk perjanjian ini memilih tempat kediaman yang tetap dan seandainya perselisihan yang tidak dapat dimusyawarahkan (melaluimediasi, konsiliasi, dan arbitrase) maka kedua belah pihak sepakat untuk menyelesaikan perselisihan melalui Panitera Pengadilan Negeri __________ di ______ (Pengadilan Negeri lokasi Kantor/satuan kerja/Proyek? bagian Proyek). Dengan demikian, Kedua Belah Pihak telah sepakat untuk menandatangani Surat Perjanjian ini pada tanggal tersebut diatas. PIHAK KEDUA (nama jabatan, nama perusahaan)
Meterai Rp. 6.000,Tanggal dan Cap Perusahaan

PIHAK KESATU (kepala kantor/satuan kerja/proyek/bagian proyek)


Meterai Rp. 6.000,Tanggal dan Cap Perusahaan

(________________________) Nama jelas

(________________________) Nama jelas

Buku ajar Manajemen Konstruksi

167

VII. DOKUMEN PASCAKUALIFIKASI A. UMUM Definisi Pascakualifikasi adalah proses penilaian kompetensi dan kemampuan usaha serta memenuhi persyaratan tertentu lainnya dari penyedia barang/jasa setelah memasukkan penawaran. 2. Prakualifikasi Pascakualifikasi wajib dilaksanakan untuk pengadaan barang/jasa untuk pelelangan umum dan penunjukan langsung. 3. Penilaian Kualifikasi 3.1. Penilaian kualifikasi dilakukan terhadap calon peserta seleksi umum/seleksi langsung dan penunjukan langsung yang mengambil dokumen Pengadaan Barang/jasa dan dokumen Pascakualifikasi atau perusahaan yang diundang. 3.2. Untuk efisiensi, data yang diperlukan untuk menilai kualifikasi cukup dari formulir isian yang harus dilengkapi oleh Penyedia barang/Jasa disertai pernyataan kebenaran data yang disampaikan. Bila ternyata data tersebut palsu atau bohong, maka penyedia barang/jasa sanggup dikenakan sanksi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku, antara lain bersedia dimasukkan kedalam daftar hitam selama 2 (dua) tahun. 4. Persyaratan Penilaian Kualifikasi 4.1. Penilaian keuangan Bobot nilai maksimum 10, nilai minimum 3,75 a. Sisa kemampuan Keuangan (SKK) bernilai 7,5 dengan syarat bila: SKK > NP diberi nilai 100% 0,5 NP < SKK < 0,9 NP diberi nilai 50% SKK < 0,5 NP diberi nilai 0% b. Dukungan Bank bernilai 2,5 dengan syarat bila: Bila DB > 0,1 NP diberi nilai 100% Bila DB < 0,1 NP diberi nilai 0% Bila total nilai SKK dan DB < nilai minimum yaitu 3,75 maka rekanan dinyatakan gugur. 1. 4.2. Penilaian Pengalaman Bobot nilai maksimum 60, nilai minimum 30 a. Bidang pekerjaan bernilai maksimum 25 Pengalaman pekerjaan yang bidang dan sub bidang sama dengan pekerjaan yang akan dilelang mendapat bobot 100% Pengalaman pekerjaan yang bidangnya sama, tetapi sub bidang berbeda dengan pekerjaan yang akan dilelang mendapat bobot 50% Pengalaman pekerjaan yang bidangnya berbeda dengan pekerjaan yang akan dilelang mendapat bobot 100% b. Penilaian besarnya nilai kontrak pengalaman bernilai maksimum 25 Pengalaman pekerjaan > NP, dinilai 100% 0,5 NP < Pengalaman pekerjaan > NP, dinilai 50% Pengalaman pekerjaan < NP, dinilai 0% c. Status Badan Usaha dalam pelaksanaan pekerjaan bernilai maksimum 10

Buku ajar Manajemen Konstruksi

168

Sebagai kontraktor utama, dinilai 100% Sebagai sub kontraktor dinilai 30% d. Total nilai pengalaman yang diperoleh rekanan <30, rekanan dinyatakan gugur/tidak lulus kualifikasi 4.3. Penilaian kemampuan teknis Bobot nilai maksimum 30, nilai minimum 15 Kondisi alat yang diperhitungkan hanya yang kondisinya tidak kurang dari 70%. a. Penilaian peralatan nilai maksimum 15 Milik sendiri dengan bukti, dinilai 100% Sewa beli dengan bukti, dinilai 100% Sewa jangka panjang dengan bukti, dinilai 90% Sewa jangka pendek dengan bukti, dinilai 50% Untuk sewa dan sewa beli yang tidak disertai bukti dinilai 0% b. Penilaian personil nilai maksimum 10 Personil perusahaan minimum untuk usaha kecil STM sipil 2 orang Tenaga administrasi 2 orang c. Manajemen mutu nilai maksimum 5 Untuk badan usaha yang menyampaikan program mutu diberi nilai 5, bagi yang tidak menyampaikan dinilai 0 d. Total nilai kemampuan teknis yang diperoleh rekanan < 15, maka rekanan dintakan gugur/tidak lulus kualifikasi. C. FORMAT KUALIFIKASI Semua calon peserta Seleksi umum/Seleksi Langsung dan penunjukan Langsung wajib mengisi format-format terlampir.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

169

FORMULIR PENILAIAN KUALIFIKASI PEKERJAAN PEMBORONGAN PEKERJAAN: __________________________ KEGIATAN: __________________________ BAGIAN UMUM SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN LOMBOK TIMUR TAHUN ANGGARAN 2005 KOP PERUSAHAAN SURAT PERNYATAAN MINAT UNTUK MENGIKUTI PENGADAAN _________________

Yang bertanda tangan dibawah ini: Nama Jabatan Bertindak untuk Dan atas nama Alamat Telpon/Fax Email : : : : : :

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa setelah mengetahui pengadaan yang akan dilaksanakan oleh Bagian Umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur tahun anggaran 2005, maka dengan ini saya menyatakan minat untuk mengikuti proses pengadaan paket pekerjaan/kegiatan ___________ sampai selesai. Demikian pernyataan ini kami buat dengan penuh kesadaran dan rasa tanggung jawab. __________, ____________2005 PT./CV _____________

Jabatan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

170

PAKTA INTEGRITAS Saya yang bertanda tangan dibawah ini, dalam rangka pengadaan pekerjaan : ____________ pada Bagian Umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur dengan ini menyatakan bahwa: a. tidak akan melakukan praktek KKN. b. Akan melaporkan kepada pihak yang berwajib/berwenang apabila mengetahui ada indikasi KKN didalam proses pengadaan ini. c. Dalam proses pengadaan ini, berjanji akan melaksanakan tugas secara bersih, transparan, dan prefesional dalam arti akan mengerahkan segala kemampuan dan sumberdaya secara optimal untuk memberikan hasil kerja yang terbaik mulai dari penyiapan penawaran, pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan/kegiatan ini; d. Apabila saya melanggar hal-hal yang telah saya nyatakan dalam Pakta Integritas ini, saya bersedia dikenakan sanksi moral, sanksi administrative serta dituntut ganti rugi dan pidana sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Selong, ------------2005 1. 2. Pengguna Barang/jasa : Panitia Pengadaan barang /jasa pada Setda Kab. Lotim A ; B ; C ; D ; E ; F ; G ; Penyedia barang/jasa

3.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

171

KOP PERUSAHAAN ISIAN PENILAIAN KUALIFIKASI Pengadaan Dinas Tahun anggaran : : : Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur 2005

Yand bertanda tangan dibawah ini: Nama Jabatan Bertindak untuk Dan atas nama Alamat Telpon/Fax Email

: : : : : :

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa: 1. Saya secara hokum mempunyai kapasitas menandatangani kontrak berdasarkan akte nomor ___________ tanggal _________________ 2. Saya/perusahaan saya tidak sedang dinyatakan pailit atau kegiatan usahanya tidak sedang dihentikan atau tidak sedang menjalani sanksi pidana atau sedang dalam pengawasan pengadilan. 3. Saya tidak pernah dihukum berdasarkan putusan pengadilan atas tindakan yang berkaitan dengan kondite professional saya. 4. Data-data saya/perusahaan saya adalah sebagai berikut: A. Data Administrasi 1. Umum 1. Nama (PT/CV/Firma/ Koperasi) 2. Status (PT/CV/Firma/ Koperasi) 3. Alamat (PT/CV/Firma/ Koperasi) No. Telpon No. Fax EMail :

: : : : :

Pusat

Cabang

Buku ajar Manajemen Konstruksi

172

4. Alamat Kantor Pusat No. Telpon No. Fax EMail B. Ijin Usaha No. IUJK/SIUP/SIUI/TDP* Masa berlaku ijin usaha Instansi pemberi ijin usaha * Pilih yang sesuai C. Landasan Hukum Pendirian Perusahaan 1. Akta Pendirian PT/CV/ Firma/Koperasi a. Nomor Akta b. Tanggal c. Nama Notaris 2. Akta Perubahan Terakhir a. Nomor Akta b. Tanggal c. Nama Notaris D. Pengurus Perusahaan 1. Komisaris (untuk PT) No. Nama

: 5) :::-

: : :

: : : : : :

Nomor KTP

Jabatan dalam Perusahaan

2. Direksi/Penanggung Jawab/Pengurus Perusahaan No. Nama Nomor KTP Jabatan dalam Perusahaan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

173

E. Data Keuangan 1. Susunan Kepemilikan Saham (untuk PT) / Susunan Persero (untuk CV/Firma) No. Nama Nomor KTP Alamat Prosentase

2. Pajak 1. Nomor Pokok Wajib Pajak 2. Bukti Pelunasan Pajak Tahun Terakhir Nomor/Tanggal 3. Laporan bulanan PPh/PPN tiga bulan terakhir Nomor/ Tanggal : : : : : : : : :

3. Neraca Perusahaan terakhir Pertanggal ____ bulan ____ tahun ____ Aktiva 1 Aktiva lancer Kas : IV Rp Pasiva Utang jangka Pendek Utang dagang Rp.________

Buku ajar Manajemen Konstruksi

174

___________ Bank : Rp. __________ Piutang : Rp __________ Pekerjaan Barang persediaan dalam proses : Rp.__________ Jumlah (a) II Aktiva Tetap Peralatan dan mesin Rp. ________ Inventori gedung Rp.________ Jumlad (b) Aktiva lainnya (c)

Utang Pajak Rp. _______ Utang Lainnya Rp. ________ Jumlah (d) Rp. ____

Rp. _____

Utang jangka panjang Rp. ____ Rp._____ Kekayaan bersih (a+b+c) (d+e) Jumlah Rp. _____ Rp. _______ Rp. _______

Rp. _____

II I

Rp. _____ Rp. _____

Jumlah Rp. ____ Piutang jangka pendek (sampai dengan enam bulan) Piutang jangka panjang (lebh dari enam bulan) Jumlah

------------, --------------------- 2005 PT/CV._________________ Materai 6000

____________________

Buku ajar Manajemen Konstruksi

175

F. Data Personalia 1. Tenaga ahli/teknis No. Nama Tgl/bln/tahun lahir Pendidikan Jabatan dlm Proyek Pengalaman Kerja (Tahun) Profesi/ Keahlian Sertifikat/ Ijazah

------------, --------------------- 2005 PT/CV._________________

____________________ G. Data Peralatan/Perlengkapan No Jenis peralatan 1 2 jumlah 3 Kapasitas atau output pada saat ini 4 Merk/tipe 5 Tahun pembuatan 6 Kondisi Baik/rusak 7 Lokasi sekarang 8 Bukti kepemilikan 9

Catatan: Bila diperlukan dapat dibuat rincian tersendiri untuk setiap jenis dan bukti-bukti surat kepemilikan harus dapat ditunjukkan pada waktu yang diperlukan.

Buku ajar Manajemen Konstruksi

176

G. Data Pengalaman Perusahaan 7) No. Nama Paket Pekerjaan Bidang/Sub Bidang Pekerjaan Lokasi Pemberi Tugas/Pengguna Jasa Nama Alamat/ Telepon Kontrak No/ Tanggal Nilai Tanggal Selesai Menurut 8) Kontrak BA. Serah Terima

H. Data Pekerjaan Yang Sedang Dilaksanakan Pember Tugas/Pengguna Jasa Nama Alamat/ Telepon Kontrak)* No/ Tanggal Nilai Tanggal Selesai Menurut Kontrak BA. Serah Terima

No.

Bidang Pekerjaan

Sub Bidang Pekerjaan

Lokasi

Buku ajar Manajemen Konstruksi

177

Surat dukungan keuangan dari Bank Nama Tanggal Nama bank nilai : : : :

Demikian pernyataan ini kami buat dengan sebenarnya dan penuh rasa tanggungjawab. Apabila dikemudian hari, ditemui bahwa data/dokumen yang kami sampaikan tidak benar dan ada pemalsuan, maka kami bersedia dikenakan sanksi administrasi yaitu dimasukkan dalam daftar hitam perusahaan dalam jangka waktu selama 2 (dua) tahun dan sanksi perdata dan pidana sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

________________________ 2005 CV. _______________________

Meterai Rp. 6.000,Tanggal dan Cap Perusahaan

Nama jelas jabatan

Buku ajar Manajemen Konstruksi

178