VICENTE FALCONI CAMPOS, PH. D.

Gestin de la Rutina del Trabajo del Cotidiano

INDG TECNOLOGIA E SEROS LTDA.

PREFACIO DE ESTA EDICION

El objetico del INDG1 es contribuir para la mejora del Pas a travs de una gestin excepcional. Es una organizacin de enseanza empresarial con caractersticas especiales. Su trabajo consiste en ensear: a- Dentro de las organizaciones, en el local de trabajo. b- Con enfoque en resultados (si la meta es alcanzada, la enseanza ha sido bien llevada); c- De forma prctica aprender haciendo)2 y haciendo la tarea junto con la organizacin en sociedad. Dentro del Sistema de Gestin del INDG1, la Gestin de la Rutina del cotidiano ocupa una posicin de grande importancia. Es a travs de l que los procesos son establecidos y se obtiene previsibilidad de la calidad de productos y servicios. Hace algunos aos se planteaba la mejora de la Rutina de los Procesos por la solucin de problemas, estandarizacin de los puntos crticos y tratamiento de anormalidades. Actualmente, el INDG1 va ms all, porque hace revisin el rediseo de los procesos, estandariza las operaciones, entrena todo el personal y, junto con la organizacin en sociedad, coloca el proceso de forma optimizado. En cualquier contexto, el libro Gestin de la Rutina del Trabajo del Cotidiano es pieza fundamental para la transmisin de los conocimientos y mejora de los procesos enfocados. Hasta la sptima edicin se vendieron 125.000 ejemplares. El INDG1 ha dedicado especial atencin a la Gestin de Mejoras. Se nota ahora una gran demanda relativa a la consolidacin de esas mejoras, que es hecha travs de la Gestin de la Rutina. A partir de ah asistimos a un aumento de demanda por este libro. En la presente edicin, para mejor entendimiento del asunto, el Profesor Falconi organiz de forma diversa los captulos (el captulo 7 de las ediciones anteriores pas a ser el captulo 3 de la nueva edicin). Aparte de eso, como ejemplo de Rutina del Cotidiano est siendo utilizado un Caso de la Belgo Mineira, que es un relato del rea industrial, una vez
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Instituto de Desarrollo Gerencial. Aprender haciendo = learn by doing.

que el sector industrial se haba esforzado mucho para mejorar su rutina. Este ejemplo seguramente les ir a ayudar bastante a las empresas. Con la nueva edicin, la INDG Tecnologa y Servicios Ltda., quiere continuar manteniendo disponible este importante texto para todas las organizaciones que desean, cada vez ms, mejorar su Rutina de Trabajo.

Belo Horizonte, enero de 2004 Profesor Jos Martins de Godoy

PREFACIO DEL AUTOR

La meta de este libro es propiciar a Directores, Gerentes, Jefes o cualquier persona que ejercite funcin de liderazgo, condiciones de perfeccionar, con poca ayuda, la gestin de las operaciones de la empresa, Han sido utilizados para esto varios recursos, algunos inditos en libros tcnicos como la itemizacin3 y las palabras-claves, aparte de eso de ms de ochenta figuras y tablas , orientacin para lectura, flujo grama del libro, mtodo de la cumbuca4, etc. En el libro La Mquina que Cambi el Mundo (14), al cotejar la aplicacin de la Gestin por la Calidad Total entre el Oriente y el Occidente, sus autores afirmaban: en el Occidente todos conocen la letra de la nueva cancin pero pocos se disponen a cantarla No dejemos que esto ocurra en el Brasil! Vamos a cantar y, si es posible, mejor que los orientales! Solo la APLICACIN DEL CONOCIMIENTO AGREGA VALOR. La nica forma de desaparecer la miseria y la pobreza y cambiar realmente nuestro Pas es iniciar por la mente y por el corazn de cada uno de nosotros. Este cambio tiene que ser llevado por nuestro esfuerzo, por la aplicacin del conocimiento en nuestro cotidiano, de dentro de las Organizaciones para la Sociedad. Vamos a comenzar a trabajar! En este gran Movimiento Nacional, no espere por alguien. El verdadero liderazgo tiene que estar dentro de cada uno!

Belo Horizonte, enero de 2004 Vicente Falconi Campos Instituto de Desarrollo Gerencial

tem: adv. lat. Se usa para hacer distincin de artculos y captulos en un texto y tambin para indicar una adicin, m (fig.). Cada uno de dichos artculos o captulos.
4

Pequea vajilla donde se puede poner objetos.

CONSEJO AL LECTOR
Al trabajar en la implantacin de la Gestin por la Calidad Total en varias empresas brasileas, percib, con frecuencia, que muchas dificultades en la conduccin del proceso eran causadas por falta de estudio. Juzgo que no nos gusta mucho leer. Para eliminar esta dificultad, sugiero que sea utilizado el estudio en grupo que estamos llamando de Mtodo de la Cumbuca 5 Proceda de la siguiente forma: 1. Forme un grupo de lo mximo 6 personas (mnimo 4); 2. Haga un encuentro por semana de 2 horas, en un mismo da, en el mismo horario (por ejemplo: mircoles a las 16:00 horas). 3. La sala debe disponer de medios para proyectar todas las Figuras y Tablas de este texto, que ya han sido hechas de tal forma que facilite la copia. Debe tambin contener una Cumbuca4 con papeles en los cuales est escrito el nombre de cada participante. 4. Todos los miembros del grupo estudian un captulo, toda semana. Uno de los miembros del grupo es sorteado en la hora del encuentro para presentar el captulo de la semana a otros. Como todos estudiaron para presentar, la discusin generalmente es muy buena. 5. Caso el presentador no haya estudiado, la reunin se deshace. No se debe sortear o indicar otro, ni aceptar voluntarios para presentar. El mtodo est basado en el compromiso de todos. 6. Tras el sorteo, el nombre vuelve a la Cumbuca4. Una persona que presente un captulo una semana podr ser sorteado en la siguiente.

Este mtodo ha trado buenos resultados. A nosotros no nos gusta mucho leer, pero nos gusta trabajar en grupo.

EL AUTOR.

Pequea vajilla donde se puede poner objetos.

COMO UTILIZAR ESTE LIBRO

(SIGA EL FLUJO-GRAMA MOSTRADO EN LA PROXIMA PGINA)

Estudie hasta el captulo 7, inclusive, conduciendo reuniones peridicas del Grupo de Cumbuca. Al estudiar el texto reflexione sobre cada frase y sobre los conceptos. Asegrese que todas las jefaturas ya hicieron el curso gestin para Resultados de 24 horas, del Instituto de Desenvolvimiento Gerencial. Monte un Plan de mejora de la Gestin que corresponda a la fase ARREGLANDO LA CASA. Establezca un plazo de 8 meses. Inicie el trabajo: A lo largo de este trabajo, reconvoque su Grupo de Cumbuca y untos estudien nuevamente hasta el Captulo 7. Aplicando los conceptos de la prctica, el nivel del entrenamiento cambia mucho y para mejor. Comprubelo! Al final de 8 meses, retome sus estudios del libro. Junto a su Grupo de Cumbuca estdielo hasta el captulo 13. Monte un nuevo Plan de Mejora de Gestin que corresponda a la frase ARREGLANDO LA MQUINA. Establezca un plazo de 16 meses. Inicie el trabajo. Retome el Grupo de Cumbuca como en el tem6 4. Al final de los 16 meses, retome su Grupo de Cumbuca y va hasta el final del libro. Puedo garantizarle que en esta poca su gerencia ya puede ser clasificada como de Clase Mundial.

tem: adv. lat. Se usa para hacer distincin de artculos y captulos en un texto y tambin para indicar una adicin, m (fig.). Cada uno de dichos artculos o captulos.

FLUJO-GRAMA7 DE LA CAMINATA HACIA LA EXCELENCIA

(CADA CUADRO CORRESPONDE A UN CAPTULO) 1 FASE ENTIENDA
SU TRABAJO

2 FASE
ARREGLANDO LA CASA

3 FASE
ARREGLANDO LA MAQUINA

4 FASE
CAMINANDO PARA EL FUTURO

ENTIENDA SU TRABAJO

ARREGLANDO LA CASA

ESTANDARIZAR

ELIMINAR ANORMALIDADES

MONITOREAR

PERFECCIONAR MONITOREAMIENTO

GESTIONAR PARA MANTENER

PERFECCIONAR MANTENER

GARANTIZAR CALIDAD

GESTIONAR PARA MEJORAR

PERFECCIONAR MEJORAR

FUTURO

PRACTICAR SOLUCIN DE PROBLEMAS

RH

FLUJO-GRAMA= Diagrama con el cual se muestra la direccin en que fluyen las cosas, las acciones, las funciones o los acontecimientos.

1 CAPITULO 1

Entienda su trabajo
A.

La nica razn por la cual usted trabaja es porque alguien precisa del resultado de su trabajo. Al final de cuentas, todos nosotros trabajamos para ayudarnos mutuamente a SOBREVIVIR.

B.

1.1 QUE ES UNA EMPRESA A. Nosotros, seres humanos precisamos sobrevivir. Para esto precisamos comer, vestir, ser cuidados cuando nos quedamos enfermos, dormir, ser educados, etc. B. Para atender a estas necesidades de supervivencia es que el ser humano se organiza en industrias, hospitales, escuelas, prefecturas, etc. Vamos a llamar empresa a cualquiera de estas organizaciones. C. Por lo tanto, una empresa es una organizacin de seres humanos que trabajan para facilitar la lucha por la supervivencia de otros seres humanos. Esta es, en ltima instancia, la misin de todas las empresas. D. Podemos concluir que el objetivo del trabajo humano es dejar satisfechas las necesidades de aquellos que precisan del resultado de su trabajo. E. Siempre que el trabajo humano satisfaga necesidades de personas, l AGREGAR VALOR. Agregar Valor es agregar satisfaccin a su cliente. El cliente solo paga por aquello que, en su percepcin, tiene VALOR. F. Aumentar el VALOR AGREGADO de su producto es aumentar el nmero de caractersticas de este producto, que son apreciadas por el cliente.

1.2 COMO ES CONDUCIDO EL TRABAJO DENTRO DE UNA EMPRESA A. Las personas trabajan en una empresa ejerciendo FUNCIONES dentro de una ORGANIZACIN JERARQUICA. B. Entonces FUNCION (que hacer) es una cosa y ORGANIZACIN (cargos, jerarqua, organigrama) es otra, Funcin es TIPO DE TRABAJO y cargo es POSICIN. C. En las empresas, las personas trabajan en cuatro tipos de funcin: operacin, supervisin, gestin, y direccin. D. Estas Funciones son clasificadas en dos categoras: funciones operacionales y funciones gerenciales. Esto es mostrado en la figura 1.1. E. La organizacin jerrquica de una empresa debe cambiar constantemente a lo largo de su vida, para acomodarse a factores internos y externos. Sin embargo, las funciones permanecen estables. F. En una empresa, una persona puede tener un cargo (organizacin) y, en este cargo, ejercitar varias funciones; o an, varias personas trabajando en cargos diferentes podrn ejercer la misma funcin. G. La organizacin jerrquica puede y debe cambiar: 1. Por las modificaciones del mercado. 2. Por el crecimiento de sus empleados, a travs de la educacin y entrenamiento. 3. Por la influencia de la tecnologa de la informacin. 4. Por los cambios mercadolgicos. 5. Por la influencia de la cultura local. 6. Por la influencia de las personas, etc. H. Las funciones no se alteran. La empresa puede ser muy vertical o muy horizontal, pero las funciones ejercidas sern las mismas. Lo

que podr pasar es variar el nfasis en el tiempo gastado con cada funcin, pero todas ellas siempre existirn. FIGURA 1.1 Funciones de las personas en una organizacin
DIRECCIN GERENCIALES GESTIN FUNCIONES SUPERVISIN OPERACIONALES

OPERACIN

1.3 CUAL ES EL TIPO DE TRABAJO EN CADA FUNCIN.

A. La tabla 1.1 muestra el tipo de trabajo ejercido en cada funcin, cuando todo est normal o cuando ocurren anormalidades. B. Mire la tabla 1.1 con bastante cuidado y observe algunos HECHOS. C. Las ANORMALIDADES son responsables descrito en el lado derecho de la tabla. por todo trabajo

D. Qu son ANORMALIDADES? Son roturas de equipamiento, cualquier tipo de mantenimiento correctivo, defecto, el producto, desechos, re- trabajos, insumos fuera de especificacin, reclamaciones de los clientes, infiltracin de cualquier naturaleza, paradas de produccin por cualquier motivo, retrasos en las compras, errores en las facturas, errores de previsin de ventas, etc. En otras palabras, son todos los eventos que huyen de lo normal. E. Todo trabajo conducido en el lado derecho de la tabla (ocurrencia de anormalidades) no agrega valor para la empresa.; solo agrega costo. Por lo tanto, las anormalidades tienen que ser eliminadas, si queremos aumentar la productividad. F. Al reducir las anormalidades, las necesidades de trabajo que no agrega valor son disminuidas. Trabajo desperdiciado.

G. Las anormalidades solo sern eliminadas por la accin de las funciones de operacin, supervisin y gestin. Principalmente por esta ltima. H. Las funciones operacionales ocupan mucho tiempo de las personas de una empresa y son centradas en la ESTANDARIZACIN. No puede haber nada ms importante!. I. Gestionar es esencialmente alcanzar METAS. No existe gestin sin METAS (Ver tabla 1.1 y Anexo A). J. Para alcanzar las METAS DE MEJORA es necesario establecer NUEVOS ESTNDARES o MODIFICAR ESTNDARES EXISTENTES. K. Para alcanzar las METAS ESTANDAR es necesario. CUMPLIR LOS ESTNDARES EXISTENTES. L. Por lo tanto, gestionar es establecer nuevos estndares, modificar los estndares existentes o cumplirlos. LA ESTANDARIZACIN ES EL CENTRO DE LA GESTIN.

Tabla 1.1: Tipo de trabajo ejercido en cada funcin. SITUACIN FUNCIONES

DIRECCIN Establece METAS que garanticen la supervivencia de la empresa a partir del plan estratgico.
Alcanza metas (PDCA)8
Establece metas para corregir la Situacin Actual. Comprende el informe de la Situacin Actual. Hace semestralmente el Informe de la Situacin Actual para la jefatura. Elimina las anormalidades crnicas, actuando en las causas fundamentales (PDCA) Rev peridicamente las anormalidades crnicas (Anlisis de Pareto) Verifica diariamente las anormalidades en el local de ocurrencia, actuando complementariamente a la funcin supervisin. Registra anormalidades y relata para la funcin gerencial. Conduce Anlisis de las Anormalidades atacando las causas inmediatas (ej: El estndar fue cumplido?

NORMAL

OCURRENCIA DE ANORMALIDADES

GESTIN

GERNCIALES

Entrena supervisin.

funcin

SUPERVISIN

OPERACIONALES

Verifica si la funcin operacin est cumpliendo los procedimientos operacionales estndar.

Entrena la operacin.

funcin los

OPERACIN

Cumple procedimientos operacionales estndar.

Relata anormalidades.

las

P: Plan (Planear), D: Do (hacer); C: Check (Controlar), A: Action (Actuar)

M. Repare en las fechas de la tabla 1.1. Cuando no hay anormalidades

(normal), todas las acciones de la empresa recurren del direccionamiento dado por la funcin direccin (plan estratgico) por lo tanto, agregan valor.

N. Cuando existen muchas anormalidades, el tiempo de las personas es

consumido en combatirlas y no para alcanzar Metas, para Gestionar. En este caso, muchas acciones de la empresa estn al sabor de las anormalidades por lo tanto, no agregan valor.

O. De esta forma no hay nada ms urgente en una empresa que EL

ELIMINAR LAS ANORMALIDADES.

P. Siempre

que una persona ejerce una funcin que exige conocimiento, ella est creciendo como ser humano y aadiendo ms valor.

a. Cuanto ms bien entrenado estuviera

el Operador y cuanto menos anormalidades existieran, menos trabajo habr para la funcin supervisin. El Supervisor trabajar cada vez ms en la funcin accesoria. Cul debe ser el nivel educacional del Supervisor? trabajo humano estandarizado. La nica salida para el Operador es la EDUCACIN. Solamente la educacin salvar los empleos del futuro.

b. Las tecnologas de informacin y automatizacin sustituirn el

Q. Las funciones gerenciales demandan CONOCIMIENTO. Cuanto mayor el conocimiento de un individuo mayores son las posibilidades del alcanzar METAS nunca antes imaginadas. En el futuro, la informacin y la automatizacin harn que el trabajo humano se quede concentrado en las funciones gerenciales, en las cuales el CONOCIMIENTO es vital. R. Cuando las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo en las funciones operacionales ejercen la funcin gerencial a travs de los CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD (CCQ) o del Sistema de Sugerencias, ellas precisan de CONOCIMIENTO. S. LA PRODUCTIVIDAD y la COMPETITIVIDAD son alcanzadas a travs del CONOCIMIENTO. Nada sustituye el conocimiento.

T. Existen dos conocimientos importantes: a. Conocimiento gerencial. b. Conocimiento tcnico del trabajo. U. Este texto solo presenta conocimiento gerencial. V. Observe crticamente la Tabla 1.1 y pregunte qu funciones ejerzo en mi cargo? a. En esta Tabla, procuramos mostrar que existen muchos Jefes, que en realidad, no ejercen la funcin gerencial. b. Existen tambin Directores, Gerentes y Supervisores que no ejercen la funcin supervisin. c. Pero lo peor, es existen hasta Operadores que no consiguen ejercer bien su funcin por falta de ESTANDARIZACIN! Entrenamiento en el Trabajo. d. Cmo arreglar la casa?.

1.4 TOPICOS DE REFLEXION PARA LOS GRUPOS DE CUMBUCA9. A. Ustedes consiguen ver su empresa como una organizacin de seres humanos que trabajan para facilitar la lucha por la supervivencia de otros seres humanos? (tem 1.1 C). B. Con qu productos su empresa hace esto? C. Para qu clientes su empresa hace esto? D. Entonces cul sera la MISIN de su empresa en la Sociedad? E. Discutan en grupo la diferencia entre CARGO y FUNCIN. Sera interesante que cada uno declinase su cargo procurase enumerar cuantas funciones ejerce a lo largo del da. F. Proyecten la Tabla 1.1 en la pantalla y discutan el contenido de cada cuadro.
9

Grupo de estudio de no ms de 6 personas, y mnimo 4 personas.

G. Comparen la prctica actual de su empresa con el descrito en la Tabla 1.1. Hay muchas diferencias? H. Cuntas personas de su empresa ejercen en la mayor parte de su tiempo las funciones operacionales? Cul es el porcentaje de stas sobre el total de los empleados? I. Observando la Tabla 1.1 (lado izquierdo, flechas para abajo), ustedes perciben que las METAS de la empresa solo pueden ser mejoradas si el PROCESO (estandarizado) es alterado? Entendieron la importancia de la ESTANDARIZACIN? J. Ustedes consideran su empresa bien estandarizada? K. Existen muchas ANORMALIDADES en su empresa? Cul es el porcentaje de su tiempo gastado en anormalidades (incendios, imprevistos)? L. Entendieron el papel del CONOCIMIENTO en la mejora de los resultados (productividad) de la empresa? Discutan sobre esto. Es fundamental para ustedes, como personas y como ciudadanos, para su empresa y para su Pas. M. Mirando la Tabla 1.1 hagan un brainstorming10 en el grupo, para responder a la siguiente pregunta: Qu deberamos hacer, a partir de hoy da, para mejorar la situacin de la empresa? N. Guarden los resultados para futura discusin.

10

Brainstorming: Lluvia de ideas

2 CAPITULO 2 ARREGLANDO LA CASA

Inicie aqu la caminata para la excelencia en la gestin de su rea. En caso de que precise ayuda (Ver Anexo D), busque el Instituto de Desenvolvimiento Gerencial. 2.1 CMO ARREGLAR LA CASA? Para arreglar la casa, concentre sus acciones y su mente en lo siguiente: A. Escoja un rea de su empresa que no va bien. Inicie el arreglo por este local peor. Gestionar es resolver problemas! B. Defina los problemas de esta rea (problema es resultado indeseable). C. Puede surgir problemas localizados en un sector o problemas interfuncionales de carcter ms amplio. D. Ejemplo de problemas localizados: alto ndice de desechos, exceso de rompimiento de equipamiento, elevado nmero de errores de facturacin, exceso de errores en compras. E. Ejemplo de problemas interfuncionales: reclamaciones de clientes, devoluciones de mercaderas, exceso de existencias, baja de ventas. F. Los problemas inter-funcionales debe ser desdoblados en

localizados. G. Para cada problema localizado defina un tem de control. Por ejemplo: ndice de desechos. Haga un grfico mostrando la situacin actual y su meta. H. Planifique alcanzar la meta, en seis meses, siguiendo las recomendaciones contenidas en los primeros siente captulos de este libro. Cules sean:

I. Todo lo que usted haga debe ser enfocado en esta meta. Solo haga aquellas cosas que lo ayuden a alcanzar su meta. El resto es, por el momento, desperdicio de tiempo y recursos. 2.2 QU ES GESTIN DE LA RUTINA DEL TRABAJO DEL COTIDIANO (Daily Work Routine Management) A. En una empresa la mayora de las personas consume la mayor parte su tiempo trabajando en las FUNCIONES OPERACIONALES. B. De esta forma es muy difcil que las funciones gerenciales puedan ser conducidas de forma eficiente si las funciones operaciones no funcionan bien. C. Arreglar la Casa significa esencialmente tomar providencias para que las personas que ejercieren las funciones operacionales, sean las mejores del mundo en aquello que hacen. (Si la estandarizacin fuera perfecta y si todos cumpliesen los estndares, no deberan haber anormalidades!). D. Aparte de eso, arreglar la casa significa tambin eliminar las anormalidades (eliminar completamente es imposible, pero es posible bajar el numero de anormalidades a niveles insignificantes). E. Esencialmente, arreglar la casa significa mejorar su Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano. F. Hoy usted ya practica esa gestin pero, ciertamente existe espacio para mejorarlo! G. Este tipo de gestin es conducido por todos los niveles jerrquicos hasta el nivel individual. H. La Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano es centrado: 1. En la perfecta definicin de la autoridad y la responsabilidad de cada persona (vea la Tabla 8.2); 2. En la estandarizacin de los PROCESOS y del TRABAJO;

3. En el monitoreo de los RESULTADOS de estos procesos y su comparacin con las METAS; 4. En la ACCION CORRECTIVA en el PROCESO, a partir de los DESVIOS encontrados en los RESULTADOS, cuando

comparados con las METAS; 5. En un buen ambiente de trabajo (SS) y en la mxima utilizacin del potencial mental de las personas (CCQ y SISTEMA DE SUGERENCIAS); 6. En la busca continua de la PERFECCIN.

FIGURA 2.1: Divisin de la Gestin.

I. Cuanto mejor es la Gestin de la Rutina, ms tiempo dispondr el gerente (como lo muestra la figura 2.1) para participar de la Gestin Inter-funcional.

J. Cuanto ms se sabe en la Jerarqua ms se practica tanto la Gestin por las Directrices, como la Gestin por la Rutina de forma Interfuncional (Figura 2.1). K. Finalmente podramos definir la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano como las acciones y verificaciones diarias conducidas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en el cumplimiento de las obligaciones conferidas a cada individuo y cada organizacin. L. La Gestin de la Rutina es la base de la administracin de la empresa, debiendo ser conducido con el mximo cuidado, dedicacin, prioridad autonoma y responsabilidad. 2.3 GERENTE COMO LIDER DE CAMBIOS. A. Una empresa, para sobrevivir a la guerra comercial en una economa globalizada, tiene que alcanzar METAS RIGUROSAS. B. No se alcanzan metas sin que se hagan cambios. C. Para alcanzar metas rigurosas son necesario CAMBIOS

RIGUROSOS. D. El proceso gerencial es un PROCESO DE CAMBIOS. Gestionar es alcanzar metas. E. Nosotros lo seres humanos no gustamos de cambios. Inventamos las ms variadas, complejas e inteligentes explicaciones para no cambiarnos. F. Decimos: Gusto mucho de aplicar este mtodo! Es sensacional! Pero creo que preciso (necesito) de ms entrenamiento pues siento dificultades G. Decimos tambin: Fui a una conferencia y descubr otros conocimientos vamos a discutir ms estas cosas. DESPUES nosotros trabajaremos este mtodo

H. Decimos aun: !Caramba! Nunca estuve tan ocupado en mi vida! No tengo tiempo para aplicar este mtodo! I. Algunas veces hablamos as: creo que existen otro mtodos ms apropiados al caso de reas administrativas y de servicio. El mtodo propuesto es muy bueno para manufactura. Nuestro caso es diferente J. El papel del LIDER (gerente) es comprender esta situacin y conducir las personas bajo su autoridad para los CAMBIOS NECESARIOS PARA ENFRENTAR UNA ECONOMA

GLOBALIZADA y garantizar la SUPERVIVENCIA de la empresa y los empleos. K. En este proceso de cambios, dos factores son decisivos: 1. Liderazgo. 2. Educacin y Entrenamiento. L. La experiencia ha mostrado que la empresa va bien cuando tiene un buen lder. En una empresa que va bien, algunas fbricas van bien y otras ni tan bien. En las fbricas que van bien, algunos

departamentos van bien y otros no. Todo depende del lder local. M. Buen liderazgo es sinnimo de buenos cambios. N. Cuando una persona va a un curso o lee un libro, ella adquiere conocimiento mental. Con el tiempo este conocimiento desaparece. Peor: la persona piensa que sabe las cosas, pero la verdad no sabe. O. Cuando una persona HACE alguna cosa con este conocimiento, ella adquiri el conocimiento prctico. Este conocimiento nunca acaba. QUIEN SABE, HACE. P. El conocimiento prctico es superior al conocimiento mental, porque el primero engloba al ltimo.

Q. Solamente la prctica del conocimiento agrega valor (trae beneficio a las personas). R. Los CAMBIOS en una empresa son la PRACTICA DEL CONOCIMIENTO. S. Entonces, el lder debe conducir los cambios manera: 1. Primero da el CONOCIMIENTO del tema a su personal (EDUCACIN). 2. Despus ensea a su personal a aplicar este conocimiento, hombre a hombre, en el local de trabajo (ENTRENAMIENTO), inmediatamente. Enseles como hacer, personalmente. 3. Djelos hacer, acompandolos en el inicio. 4. FELICITE el buen resultado alcanzado. T. EL LIDER sabe que los CAMBIOS son el nico camino para la supervivencia de su empresa. U. Lidere estos cambios! Recurdese: nosotros, seres humanos, detestamos los cambios. No es fcil liderar cambios. V. Gestin es lugar para lderes. Ni todos nosotros somos lderes. 2.4 POR QU MEJORAR LA GESTIN DE LA RUTINA EN SU REA? A. Su empresa solo sobrevivir a la guerra comercial global si ella estuviera entre las mejores del mundo. B. Su empresa estar entre las mejores del mundo si su GESTIN estuviera entre las mejores del mundo en su especialidad. C. Tener sus RESULTADOS entre los mejores del mundo es su RESPONSABILIDAD como gerente o director. D. Una buena Gestin de la Rutina es uno de los MEDIOS para alcanzarse esta FINALIDAD. de la siguiente

E. Pase estos conceptos para todo su equipo. La nica forma de nosotros mejorarnos de hecho a nuestro pas es a partir de la mente y de los corazones de las personas, CAMBIANDO para nuevos niveles de competicin. 2.5 CMO PLANIFICAR LA MEJORA DE SU PLANIFICACIN? A. La gestin de la rutina est basada en el mtodo y en el humanismo. (Vea la figura 2.2) B. No existe un mtodo rgido de mejora de su gestin. C. Las frentes indicadas deben ser atacadas SIMULTNEAMENTE. D. Algunas personas tienden a decir: Primero vamos a mejorar la estandarizacin y despus mejoramos el resto. E. En el lenguaje de la RESISTENCIA A LOS CAMBIOS, primero quiere decir bien despacio y despus quiere decir nunca. F. Por lo tanto, va trabajando simultneamente en el PDCA (Vea Anexo A), estandarizacin, tems de control, 5S11, eliminacin de anormalidades, etc.

11

5S = Parsimonia, Organizacin, Limpieza, Disciplina, Pureza de intenciones y Justicia.

5S

FIGURA 2.2: Mentalidad en la Gestin de la Rutina. G. Cada empresa es un caso diferente. Tiene cultura diferente. Est en un nivel de avance gerencial diferente. Por esto es imposible haber un plan de mejora de la gestin que sea igual para todas las empresas. H. Sin embargo, le aconsejo a colocarse una META: Convirtiendo su GESTIN DE LA RUTINA excelente en dos aos! Lo mximo! I. Despus, arme un plan de mejora de Gestin de la Rutina, para su propia gestin, basando aproximadamente en la FIGURA 2.3. J. Inicie simultneamente por las entradas indicadas en la FIGURA 2.3. 2.6 INCENTIVANDO CAMBIOS A TRAVES DEL LAS 5S (Cinco ESES) A. Implantar el 5S es una buena manera de iniciar la mejora de su Gestin de la Rutina (Vea Figura 2.3.). B. El 5S potencializa su Gestin de la Rutina. (Vea Figura 2.4).

C. El 5S promueve la aculturacin de las personas a un ambiente de economa, organizacin, limpieza, higiene y disciplina, factores fundamentales de la elevada productividad. D. El 5S pertenece a todas las personas. E. Usted debe hacer todo el esfuerzo para el 5S sea muy exitoso en su rea. Procure el Instituto de Desenvolvimiento Gerencial para ayudarlo a iniciar el 5S. 2.7 TOPICOS PARA REFLEXIN POR LOS GRUPOS DE CUMBUCA12 A. En la ltima reunin de su Grupo Cumbuca, ustedes propusieron acciones para mejorar la empresa con base en la Tabla 1.1 Ellas coinciden con las acciones propuestas en la Figura 2.3? Discutan las diferencias. B. Cite por lo menos 5 anormalidades presentes en su rea de trabajo. C. Sugiero que cada uno exponga a los compaeros del grupo lo que precisa ser cambiado en su propia rea. D. Cmo provocar los cambios en su rea?

12

Grupo de estudio de no ms de 6 personas, mnimo 4 personas. Cumbuca= Pequea vajilla donde se puede poner objetos.

E. Sera interesante discutir la cuestin: conocimiento mental y conocimiento prctico. Discutan entrenamiento recientes y que no resultaron en nada.
Definicin de las metas Definicin de los Items de Control Prioritarios Tablas de tems de Control

Descripcin del Negocio

GRFICOS IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS PRIORITARIOS

Organizacin de su gestin

Pesquisas de los valores de Benchmark

(D)
Entrenamient o en el PDCA DOS PROBLEMAS FCILES

UN PROBLEMA PRIORITARIO

UTILIZACIN PLENA DEL PDCA

PLAN DE ACCIN

5S
(A)

Eliminacin de las anormalidades

INFORME DE ANORMALIDADES

ACCION CORRECTIVA

(B)

IDENTIFICACIN DE LAS ANORMALIDADES CRONICAS

GANANCIAS DE PRODUCTIVIDAD

MEJORIA DE LOS PROCESOS (Reduccin de la Dispersin) EVALUACIN DEL PROCESO (Evaluacin de la Dispersin) GANANCIAS DE CALIDAD (Confiabilidad)

Estandarizacin

(C)

DEFINICION DE LOS FLUJOGRAMAS

ESTANDAR TECNICO DEL PROCESO O ESTANDAR DE SISTEMA PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTNDAR (Entrenamiento en el trabajo)

UTILIZACIN PLENA DEL SDCA

Figura 2.3: Lneas Bsicas para la Mejora de la Gestin de la Rutina.

GESTION DE LA RUTINA

5S

GESTION DE LA RUTINA EJEMPLAR

Figura 2.4: Gestin de la Rutina Ejemplar

F. Con la globalizacin de la economa, todas las empresas, en cualquier lugar del mundo, deben tener desempeo de empresa buena de primer mundo Estn de acuerdo? Discutan el tema. Cmo garantizar que su rea de trabajo sea de primer mundo? G. Ustedes percibieron que, en cualquier posicin jerrquica que ustedes estuvieron, ustedes sern el PRESIDENTE de su empresa? H. Discutan al agotamiento la Figura 2.3 I. Discutan el 5S. Soliciten pelculas, folletos, textos sobre el tema. El Instituto de Desenvolvimiento Gerencial dispone de mucho material sobre el tema, inclusive relatos de casos prcticos.

3 CAPITULO 3 COMO GESTIONAR PARA MEJORAR LOS RESULTADOS?

Si usted est comenzando, es siempre bueno comenzar con una META, establecer un PLAN DE ACCION y, en cuanto va implementando el plan, usted va trabajando en otras actividades: A. La funcin principal de un gerente es ALCANZAR METAS. Entonces Cul es el secreto para ser un buen gerente? B. Nunca se olvide de esto: El secreto de una buena gestin est en saberse establecer un buen PLAN DE ACCION para toda META DE MEJORIA que se quiera alcanzar C. Ahora, otro secreto para su coleccin: El secreto de la gestin est en la observacin de la siguiente secuencia durante el proceso de planificacin: 1. Establezca con nitidez a dnde quiere llegar (meta, finalidad, resultado, efecto,) con su tem de control; 2. Levante informaciones sobre el tema en cuestin; 3. Verifique las causas que le estn impidiendo llegar all (analice); 4. Proponga ACCIONES o contramedidas contra cada causa importante (esto es el PLAN). D. Los secretos de arriba son vlidos para cualquier nivel gerencial, inclusive directores. El gerente tiene que saber planificar. E. Entonces guarde esto para el resto de su vida: TODA META DE MEJORIA GENERA UN PLAN DE ACCION. F. Algunos gerentes hacen PLANES DE ACCION mejor que otros. G. Si el PLAN DE ACCION es bueno, la META DE MEJORIA esta alcanzada. Por lo tanto algunos alcanzan las METAS y otros no! H. Observe cuidadosamente la figura 3.1. si usted sigue el mtodo propuesto en la figura, usted alcanzara sus metas. I. Usted puede comenzar a utilizar este mtodo ahora mismo. 3.1 COMO HACER UN PLAN DE ACCIN SIMPLIFICADO? A. Eviten varias maneras de armarse un plan de accin. B. Vamos a comenzar por la forma ms simple. C. Siga el mtodo (camino) colocado en la tabla 3.1.

D. Arme un PLAN DE ACCION como se muestra en la tabla 3.2. Coloque este plan de accin en un lugar visible y ejectelo con firmeza. l representa todo el conocimiento que usted consigui sobre su problema. 3.2 PERFECCIONANDO SU PLAN DE ACCIN A. El primer plan de accin armado podr hacerlo llegar a la META. B. Si es as, optimo. Significa que usted tuvo un buen plan. C. Si usted no consigui alcanzar su meta, es seal de que el plan ha sido insuficiente. Es decir, el conocimiento (informacin) utilizados para armar el plan ha sido insuficiente. D. En este caso, no se preocupe, en el captulo 9 de este libro ser mostrada una forma ms completa para armar un PLAN DE ACCION. E. Pero, mientras tanto, no pierda tiempo. Utilice el mtodo simplificado en todos sus problemas. Usted tendr buenos resultados.

Reciba la META DE MEJORIA de su Jefatura o establezca su propia meta (calidad, costo, atencin, moral y seguridad). Establezca un tem de control. Levante informaciones (hechos y datos) Analice el problema

Haga un brainstorming, (Cules son las causas que nos impiden alcanzar la meta?) PLAN DE ACCION GERENCIAL (Contramedidas sobre las causas) Usted y su equipo ejecutan el PLAN DE ACCION.

Verifique si su PLAN DE ACCION dio resultado. Si su PLAN no dio resultado, profundcese en el levantamiento de la informacin y el anlisis.

C A

Si su plan dio cierto, ESTANDARICE. Encuentre los operadores y concluya.

FIGURA 3.1. Mtodo para alcanzar metas.

TABLA 3.1. Como montar su primer Plan de Accin.

1. Reciba de su jefe o establezca su propia META DE MEJORIA. Levante todas las informaciones que usted pueda sobre el tema.

2. Convoque a todas las personas (ingenieros, tcnicos, supervisores, operadores, otros gerentes, tcnicos de empresas proveedoras, consultores, etc.) que usted siente que puede contribuir, es decir, que entienda el proceso. 3. Haga una reunin visitando, si es posible, en el local donde ocurre el tema. Tenga disponible bastante papel flip-chart, cinta adhesiva, plumones de varios colores, papel post-it, etc. 4. En la reunin, primeramente coloque su meta de largo plazo (es aquella para superar el mejor del mundo). Despus coloque su meta a ser alcanzada de, en el mximo de 1 ao. Explique claramente cuanto la empresa va a ganar por ao al ser alcanzada la meta. Escriba todo aquello en hojas flip-chart (colocadas en la pared). Use letras de molde muy grandes y corridas para grabarlas en la mente de las personas. Discuta estos nmeros con las personas. Cuntas familias podran ser mantenidas con la reduccin de este desperdicio? 5. Defina el problema del grupo. Escriba: NUESTRO PROBLEMA ES EXCESO DE ERRORES DE FACTURACION (por ejemplo). 6. Ahora pregunte al grupo: POR QU tenemos tantos ERRORES DE FACTURACION? (por ejemplo). En este punto usted tiene dos opciones, o distribuye papel post-it y cada uno escribe una causa en cada papel o cada uno va simplemente hablando lo que considera ser la causa del problema. El lder de la reunin escribe cada causa en papel flip-chart y los coloca en la pared de la sala. No se olvide de preguntar por que varias veces. 7. Terminando el proceso de colecta de causas, procure simplificarlas juntando causas similares y anulando causas consideradas sin importancia por el grupo. Si es necesario haga una votacin. Analice la consistencia de las causas en el proceso de limpieza. 8. Ahora para CADA CAUSA oriunda de esta limpieza, discuta con el grupo una o ms CONTRAMEDIDAS. Solo escriba en el papel flip-chart aquellas contramedidas acordadas por todos. Disponga estas contramedidas bajo la forma del 5W 1H. Listo, usted tiene un PLAN DE ACCION, como muestra la tabla 3.2.

TABLA 3:2 Ejemplo de un PLAN DE ACCIN (5W1H)

3.3 TPICOS PARA REFLEXIN POR LOS GRUPO DE CUMBUCA13 A. Se sugiere al grupo discutir el mtodo de planificacin iniciando de las finalidades (metas) para los medios (procedimientos). B. El grupo consigue percibir el mtodo de planificacin relacionado con los conceptos de autoridad (medios) y responsabilidad (finalidades)? y con procesos (medios) y productos (finalidades). C. Se sugiere al Grupo de Cumbuca colocarse una meta y, siguiendo la tabla 3.1, armar un plan de accin en conjunto. Nada mejor de que practicar para entender (la meta podra ser algo que todos entendiesen. Por ejemplo, reducir el consumo de gasolina en su auto en el 10% hasta el final del ao). Armen un plan de accin como en la tabla 3.2. D. Observen la figura 3.1. sugiero al grupo discutir el PDCA 14 como mtodo de gestin. Discutan la necesidad de tenerse la secuencia (mtodo): meta, plan de accin, tem de control para verificacin y estandarizacin. E. Comparen y discutan la figura 3.1 y el lado izquierdo de la tabla 1.1 (flechas descendientes). Toda meta de mejora provoca alteracin de los estndares. Lo vieron?

13

Grupo de estudio de no ms de 6 personas, mnimo 4 personas. Cumbuca= Pequea vajilla donde se puede poner objetos. 14 P: Plan (planear), D: Do (hacer); C: Check (controlar), A: Action (actuar)

4 CAPITULO 4 COMO ESTANDARIZAR SU AREA DE TRABAJO?

A. El estndar es el instrumento bsico de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano. B. El estndar es el instrumento que indica la meta (finalidad) y los procedimientos (medios) para ejecucin de los trabajos de tal manera que cada uno tenga condiciones de asumir la responsabilidad por los resultados de su trabajo. C. El estndar es la propia planificacin del trabajo a ser ejecutado por el individuo o por la organizacin. D. No existe Gestin sin Estandarizacin. Comience la estandarizacin por el proceso prioritario y solamente las tareas prioritarias. 4.1 Flujo-grama. En la Gestin, se utiliza el flujo-grama con dos objetivos: 1. GARANTIZAR LA CALIDAD 2. AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD El flujo-grama es el inicio de la estandarizacin (garanta de la calidad) (Ver figura 2.3) B. Todos los gerentes, en todos los niveles, deben establecer los flujogramas (estndares) de los procesos sobre su autoridad. Por ejemplo: compras, ventas, previsin de ventas, planificacin estratgica, facturacin, contabilidad, asistencia tcnica, desdoblamiento de las directrices, desarrollo de nuevo producto, establecimiento de canteo de obras, mantenimiento preventivo, etc. C. Mapee su rea. Haga un flujo-grama para cada producto de su gestin, especificando los varios PROCESOS. No quiera hacer perfecto en la primera vez. No tenga miedo de equivocarse (Vea Anexo C). Comience por su producto prioritario (producto crtico). D. Haga un flujo-grama que refleje la situacin real y no aquella que usted imagina. Vaya al local real y converse con las personas. Certifquese.

E. Cuando el flujo-grama estuviera listo, haga crticas. Rena un grupo de personas y a travs de una lluvia de ideas15 pregunte: (a) es este proceso necesario? (b) cada etapa del proceso es necesaria? (c) es posible simplificar? (d) es posible adoptar nuevas tecnologas (informacin o automatizacin) en todo o en parte? (e) Qu es posible centralizar / descentralizar? F. Una de las definiciones del proceso es: toda operacin que introduce una Modificacin de forma, composicin, estructura, etc.. Esta definicin sirve tanto para el rea de manufactura como para mantenimiento y administracin. G. Especifique las tareas conducidas en cada proceso. Cuntas tareas existen en su rea de trabajo? Cuntas personas trabajan en cada una (Vea tabla 4.1)? H. Arme un manual para cada proceso importante. 4.2 COMO DEFINIR LAS TAREAS PRIORITARIAS. A. Ahora haga una reunin con sus supervisores y determine, junto con ellos, cuales son las TAREAS PRIORITARIAS a ser estandarizadas (vea tabla 4.1) No se olvide: comience siempre del flujo-grama de su producto prioritario (o crtico). B. Tareas prioritarias son aquellas donde: 1. si hay un pequeo error, afectan fuertemente la calidad del producto; 2. ya ocurrieron accidentes en el pasado; 3. ocurren problemas en la visin de los Supervisores y en la suya. B. Existen otras formas de priorizarse la estandarizacin de los procedimientos operacionales. Veremos esto ms tarde.

15

Lluvia de ideas.= brainstorming

Tabla 4.1: Priorizacin para Estandarizacin (La tabla es simulada y no corresponde al ejemplo real. Sirve solo como ejemplo didctico) Algunas de ellas son: 1. 2. 3. 4. 5. Ocurrencia de accidentes, Reclamaciones de clientes, Anlisis de anormalidades de alto precio, Anlisis de anormalidades repetitivas, Alta dispersin (evaluacin del proceso), etc.

D. La priorizacin inicial es hecha, llevndose en cuenta los criterios arriba (tem B) y las tareas pueden ser clasificadas en A, B y C, siendo A las prioritarias. E. La orden de estandarizacin (vea Tabla 4.1) es hecha con las siguientes consideraciones: 1. Primeramente las tareas A (prioritarias); 2. Entre estas, aquella en la cual trabajan ms personas;

3. Las restantes en la orden montante ajustante. F. En esta primera fase, usted debe estandarizar solamente las tareas A, y/o entonces incluir tambin una u otra B en la cual trabajen muchas personas. G. Existen otros mtodos ms avanzadas, como Anlisis de Confianza e Ingeniera de Sistemas, para conducir esta priorizacin. 4.3 Procedimientos Operacionales OPERATION PROCEDURE SOP) Estndar (STANDAR

Si usted es el responsable por la gestin de una empresa (o de un proceso) nuevo, entonces usted deber recibir los Procedimientos Operacionales Estndar ya listos del rea administrativa, del rea de ingeniera o del proveedor del equipamiento. En este caso, solo le sobra entrenar su personal de acuerdo con estos procedimientos. Ms tarde usted podr perfeccionarlos en relacin con sus resultados (vea figura 4.1) Sin embargo, si usted trabaja en una empresa en funcionamiento y si no existieren estndares, usted y sus supervisores debern tomar la iniciativa de re-digitar (escribir) los Procedimientos Operacionales Estndar, relatando la situacin actual y de entrenar su personal. Comiencen por las tareas prioritarias.

Figura 4.1: Proceso de Establecimiento y Modificacin del Procedimiento Operacional Estndar

No se olvide: esto es vlido para todos, rea administrativa, de compras, de ventas, de Produccin, de mantenimiento, etc.
A. Primeramente certifquese como cada Operador de aquella tarea est trabajando (esto debe ser hecho en todos los turnos)

B. Esta verificacin puede ser hecha a travs de una lista de control16 o mismo de una cmara de video. C. Pida a sus Supervisores para discutir con los Operadores las diferencias que ustedes encontraron. D. Ahora usted y sus Supervisores definan la Secuencia cierta para el trabajo. E. Asegrese que todos los Operadores en todos los turnos que ejecutan la misma tarea, estn conduciendo su trabajo en la misma forma. F. Finalmente, coloque la secuencia cierta (secuencia de actividades criticas) en un pedazo de papel cualquiera. Esto es llamado croquis. G. No hay necesidad de escribirse mucho. Basta enumerar esos pasos crticos de la forma ms resumida posible y en la secuencia cierta. H. Paso crtico es un paso que tiene que ser hecho para que la tarea tenga buen resultado. Por ejemplo: retirar las sillas, antes de lavar el piso. La crtica aqu es retirar las sillas antes de lavar el piso. El Operador es libre para retirar las sillas a su forma: dos de cada vez, una de cada vez, con la mano izquierda, con la mano derecha, comenzando por el frente, comenzando por atrs, etc. Nada de eso es crtico. I. Solo se estandariza aquello que es necesario estandarizar para garantizar cierto resultado final deseado. J. Entregue el pedazo de papel mencionado en el tem F a la Oficina de Estandarizacin, que colocara el procedimiento en el formato cierto y en el manual, como demostrado en el ejemplo de la figura 4.2 K. Esto es estandarizar procedimientos operacionales. Es simple el mismo. No complique! L. Estandarizado de esta forma, sus resultados debern mejorar sustancialmente!

16

Lista de Control = Check List

Figura 4.2: Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estndar M. Siempre que sea posible, disponga los pasos crticos de forma pictrica para facilitar el entendimiento y el entrenamiento del Operador, como demostrado en la figura 4.3. Fotografas tambin pueden ser utilizadas. N. Un Procedimiento Operacional Estndar como el de la figura 4.3 hace obvio para el Operador la secuencia cierta (primero asentar, despus atornillar los tornillos grandes y solo despus los pequeos) Estos son los tres pasos crticos.

O. En el Procedimiento Operacional Estndar de la figura 4.3 es aun demostrado el estndar de presin para el atornillador neumtico (entre 3 y 4 kg/cm) y lo que ocurre si esta presin estuviera encima o debajo de la faja estimada. P. Si el Procedimiento Operacional Estndar fuera suficientemente claro, simple, concreto (incluir todos los pasos crticos), pictrico y fuera acompaado, si es necesario, de un video casete, el Manual de Entrenamiento podr ser retirado. Q. El buen sentido indicara cuales de las tareas prioritarias (de los procesos crticos) necesitaran del Manual del Entrenamiento. 4.4 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca17. A. Antes de ir para la reunin del Grupo de Cumbuca, lean el Anexo C y hagan un pequeo flujo-grama de un proceso cualquiera de su rea de trabajo, mismo que sea apenas un pedazo de proceso. Presenten a los compaeros. B. Busquen armar una tabla igual a la tabla 4.1, a partir del flujo-grama anterior. Discutan con los compaeros las dificultades encontradas. C. Discutan la practicidad de escogerse las tareas prioritarias para estandarizacin. D. Sugiera a uno de los miembros del grupo presentar a los otros como el hara para estandarizar una tarea prioritaria. Discutan el procedimiento propuesto. E. Busquen discutir bien la afirmativa: solo se estandariza aquello que es necesario para garantizar un resultado final. F. Si ustedes ya tienen Procedimientos Operacionales Estndar, discutan su forma y contenido, teniendo en cuenta lo que aqu ha sido expuesto. Es simple?, Es pictrico? Lleven ejemplos para la reunin.

17

Grupo de estudio de no ms de 6 personas, mnimo 4 personas. Cumbuca = Pequea vajilla donde se puede poner objetos.

Figura 4.3 Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estndar (pictrico)

5 CAPITULO 5 COMO ELIMINAR LAS ANORMALIDADES?

A. Primero haga Planes de Accin y profundice la ESTANDARIZACIN (y consecuentemente entrenamiento) en su rea, despus inicie la eliminacin de las anormalidades. B. Cualquier desvo de las condiciones normales de operacin es una ANORMALIDAD y exige una ACCION CORRECTIVA. C. Este captulo trata del papel de cada uno en la toma de acciones correctivas para la eliminacin definitiva de las anormalidades. D. Las informaciones contenidas en este tem son vitales para el buen desempeo de su gestin. Comience siempre por el producto crtico (aquel con alto desecho, con reclamacin de clientes, etc) E. La experiencia en varias empresas brasileas muestra que el rea operacional es siempre un punto muy dbil. Esto es verdad tanto para los sectores de servicio, cuanta de manufactura y de mantenimiento. F. Las medidas expuestas a continuacin son simples, de fcil implementacin y tienen que ser colocadas en prctica con la mxima urgencia, siguiendo la estandarizacin. 5.1 Muestre las funciones de cada uno. A. El conocimiento de las funciones desarrolladas por cada uno dentro de su gestin es muy importante. B. La definicin de las funciones demostrada en la Tabla 1.1 es fundamental para el entendimiento del trabajo de cada uno. C. Comience a demostrar su equipo, a travs del entrenamiento en el trabajo de cada uno y lo que debe ser hecho para que el equipo pueda trabajar de forma ms armnica y eficiente. 5.2 Preparando sus operadores.
(Acompae por la Tabla 1.1)

A. Todas las personas cuya principal funcin es cumplir Procedimientos Operacionales Estndar son Operadores (por ejemplo: contadores, compradores, operadores de mquina, secretarias, profesores, vendedores, cocineros, etc.) B. Ms del 90% de las personas de una empresa son Operadores, porque ocupan la mayora de su tiempo en la funcin operacin.

C. Es por esta razn que la ESTANDARIZACIN es importante. D. El entrenamiento de los Operadores bien como de todas las personas, cuando ejercen la funcin operacin, es basando en estandarizacin. Este es el entrenamiento operacional. E. Qu hace entonces un Operador? En situacin normal (vea tabla 1.1) F. Cuando todo ocurre bien, es responsabilidad del Operador cumplir los Procedimientos Operacionales Estndar para su propia seguridad y bienestar, para satisfaccin de sus clientes y garanta de supervivencia de la empresa. G. Esto tiene que ser ENSEADO al Operador. H. Solicite un pequeo curso sobre estandarizacin para operadores. En situacin de ocurrencia de Anormalidades (vea Tabla 1.1) I. Los Operadores deben RELATAR LAS ANORMALIDADES, tanto las buenas como las malas, para que las causas sean localizadas y las acciones correctivas puedan ser tomadas. J. Una anormalidad es una no-conformidad. Es todo lo que sea diferente de lo usual o fuera anormal. Puede ser un problema con el producto, un punto fuera de los lmites en el grfico, una bulla extraa en el equipamiento, una rugosidad no comn en un componente, una reclamacin del cliente, etc. K. Es necesario ENSEAR a los Operadores la importancia del relato de anormalidades. L. Es necesario, tambin, preparar a los Supervisores para ESCUCHAR el informe de anormalidades y AGRADECER al Operador por esta contribucin a la supervivencia de la empresa. M. En el entrenamiento de los Operadores en Informe de Anormalidades, resaltar los 5 sentidos. Olfato Tacto Audicin Paladar Visin Ejemplos: 1. Jefe, la bulla de esta mquina est diferente hoy 2. Jefe, esta pieza est ms spera que lo normal 3. Jefe, La consistencia de la casca de las frutas que vamos a servir en la

4. 5. 6. 7.

cena no est buena Jefe, est sintiendo el olor raro en esta carne Jefe, este aceite est ms viscoso que lo normal Jefe, usted Observo estos pequeos cortes? Jefe, el grfico muestra una tendencia de no-conformidad.

5.3 Preparando sus supervisores.

(Acompae por la Tabla 1.1)

A. El supervisor tiene tres funciones principales a desarrollar: Verificar el cumplimiento de los Procedimientos Operacionales Estndar, y entrenar a los operadores. Conducir el tratamiento de las anormalidades (vea adelante); Ayudar al Gerente a resolver los problemas de la gestin (actuando, en este caso, en funcin asesora). B. Cuidado. La experiencia con las empresas brasileas ensea que el Supervisor puede no estar informado de esto. C. Es comn encontrar Supervisores haciendo tareas de Operadores lo que es una prdida para la empresa y para la propia vida profesional del Supervisor.

Empresa X Ltda. Seccin= Meses Operadores Augusto Souza Dornelles Vargas Manuel Pereira Antenor Fiuza Teles Praxeles Joao E x F x x x x x x x x x x x x x x x M A PLAN DE DIAGNOSTICO DEL TRABAJO OPERACIONAL Supervisor= M MESES J J x A x x x x x S O N D

Figura 5.1 Modelo de un Plan de Diagnstico del Trabajo Operacional D. Necesitamos aumentar el valor agregado del trabajo del Supervisor! E. Cmo debe trabajar un supervisor? En situacin normal (vea Tabla 1.1) F. El Supervisor debe verificar (diagnosticar) si los Operadores estn trabajando de acuerdo a los Procedimientos.

Empresa X Ltda. Seccin : Servicios Alimentarios Operador: Augusto PASOS CRITICOS

DIAGNOSTICO DE TRABAJO OPERACIONAL

Supervisor: Manuel Antonio Souza Tarea: Preparo el caf SI
SI

Fecha: 21.07.94 Procedimiento Operacional: RP-C-03 OBSERVACIONES Colocar aqu observaciones cuando a la persona requiera: 1. Entrenamiento adicional necesario

NO
NO

1. Verificar cuantas personas tomarn caf. 2. Colocar agua hasta hervir en la tetera (1 taza por persona) 3. Colocar polvo de caf en el colador (1 medida de caf por persona) 4. Lavar el termo. 5. Colocar el colador sobre el termo atravs del conector 6. Cuando el agua comienza a hervir, colocar un poco sobre el polvo de tal manera que se deba mojar todo el polvo. 7. Tras treinta segundo, colocar el resto del agua en el colador. 8. As que todo el caf est colado, retidar el filtro y cerrar el termo.

SI

NO

SI SI

NO

2. Entrenamiento dado por ocacin del diagnstico.

NO

3. Dificultad en cumplir los estndares por parte del operador. 4. Riesgos de accidente en la tarea. 5. Recomendaciones para modificar el

SI

NO

SI

NO

estndar (Ver Figura No. 4.4) Etc. OBS: El no cumplimiento de un

SI

NO

procedimiento estndar es una "anormalidad"(no conformidad del trabajo") y debe ser tratado mediante un "anlisis de anormalidades" (porqu el procedimiento no fue cumplido?)

SI

NO

Visto OPERADOR

Visto SUPERVISOR

Visto Jefe de seccin

Figura No. 5.2 Modelo de Informe de Diagnstico Realizado por el supervisor

G. Este diagnstico debe ser conducido de manera formal en los primeros seis meses, para entrenamiento del Supervisor. Despus la formalidad puede ser abandonada. H. El Supervisor debe hacer un Plan de Diagnstico del Trabajo Operacional, que es un simple Plan anual para conducir este trabajo, como muestra la Figura 5.1 (este Plan es hecho solo para la etapa de entrenamiento del Supervisor. Despus no hay necesidad) I. Este Plan debe quedarse para muestra, en la oficina del Supervisor. J. El diagnstico es conducido de acuerdo con un formulario preparado por otra seccin (sector de RH u Oficina de Estandarizacin). El formulario demostrado en la figura 5.2 es auto-explicativo. Este formulario tambin solo es utilizado durante el perodo de entrenamiento. En situacin anormal (vea Tabla 1.1) K. Una situacin anormal exige accin correctiva. Cmo actuar? Observe que la Figura 5.3 muestra un flujo-grama funcional del proceso de tratamiento de las anormalidades dentro de la gestin. L. La primera cosa a ser hecha por el Supervisor es retirar el sntoma (por ejemplo: quem el motor; cambie el motor) y verificar el

cumplimiento del Procedimiento Operacional Estndar. La Figura 5.4 muestra la manera de actuacin del Supervisor en la verificacin del cumplimiento del Procedimiento Operacional Estndar. M. Caso el Procedimiento Operacional Estndar no haya sido cumplido, la retirada del sntoma har con que el estndar vuelva a ser cumplido. N. Sin embargo, el hecho del estndar no haya sido cumplido es por si solo una Anormalidad cuya causa precisa ser encontrada y eliminada. La Figura 5.4 muestra varias causas de este tipo de anormalidad y nueve contramedidas propuestas.
OPERADOR SUPERVISOR GERENTE STAFF- INGENIERIA DE PROCESO

RELATA LA OCURRENCIA DE LAS ANORMALIDADES

AUTORIZA LA REMOCIN DEL SNTOMA

VERIFICA EL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTANDARES

SI

NO

PORQU? ENTRENAMIENTO FOOL-PROOF

CONDUZCA ANALISIS DE ANORMALIDADES EN EL LOCAL

ACTUA EN LA CAUSA INMEDIATA

HACER EL INFORME DE ANORMALIDADES

LEE DIARIAMENTE LOS INFORMES DE ANORMALIDADES

ESTABLECE PRIORIDADES, VERIFICANDO ATRAVZ DEL ANLISIS DE PARETO CUALES SON LAS ANOMALIAS CRNICAS MS FRECUENTES

RESUELVE EL PROBLEMA DEFINITIVAMENTE ACTUANDO EN LA CAUSA FUNDAMENTAL PDCA

Figura No. 5.3 Flujo-grama del Sistema de Tratamiento de las Anormalidades dentro de una Unidad Gerencial Bsica.

Ocurrencia de Anomala

Remueva el sistema

Busque la causa

Existe procedimient o Estndar?

NO

Prepare un procedimiento operacional estndar y garantice que todos los operadores sean entrenados

SI

El procedimiento Estndar es

NO

No est en forma utilizable

SI 2

Los operadores tienen dificultad de entender 3

Reescribe el estndar usando diagramas y figuras para facil comprensin

No es prctico o no conducir a buenos resultados? 4

Reescribe el estndar en conformidad con el modo actual de trabajo

Revea el estndar desde el punto de vista tcnico

NO

El procedimiento Estndar se est realizando?

SI

Los operadores no comprenden el estandar

Los operadores no poseen habilidad para cumplir el estandar

Los operadores no sienten necesidad de cumplir el estandar

Las condiciones de trabajo son inadecuadas 8 Mejore las condiciones de trabajo

Procedimiento fcil de errores o equipamiento complicado 9 Mejore los mtodos de trabajo, introduciendo mecansmos con prueba de errores

5 Entrene los operadores de acuerdo con los estndares

6 Dar entrenamiento tcnico a los operadores o los recoloque para trabajos diferentes

7 Instruya y guie los operadores a cumplir estndares

FIGURA 5.4 Contramedidas de Prevencin, contra la Aparicin de Anormalidades de Acuerdo con HOSOTANI

O. Algunas veces el Operador conoce el estndar y no lo cumple por distraccin. En estos casos como el ser humano no es infalible, es bueno pensar en mecanismos fool-proof18. Para esto contacte a ingeniera. P. Regresando a la Figura 5.3, caso el Procedimiento Operacional Estndar se haya cumplido, conduzca un Anlisis de Anormalidad Q. Anlisis de Anormalidad es la bsqueda en el sumario y rpida de la causa inmediata de la anormalidad (pensando en el diagrama de causa y efecto).Por qu ocurri la anormalidad? Hubo cambios en la materia prima? Hubo cambio de personal? Alguien falt? hay alguien mal entrenado? Hubo mantenimiento en algn instrumento
18

Fool-proof= A prueba de fallas, o como se dice comnmente= a prueba de tontos.

de medida? Y en el equipamiento principal? Hubo algn cambio climtico, etc. R. El Anlisis de la Anormalidad debe ser hecho en el rea de trabajo, preferible al frente de un diagrama de causa y efecto pintado en un cuadro (2mx 1 m), con la participacin de Supervisores, Lderes y Operadores. El propicia un pequeo plan de accin emergencial. S. Este Anlisis de la Anormalidad puede ser hecho en el turno y a lo largo de los turnos, con la contribucin de otros turnos. T. Ms tarde el propio Gerente debe retornar el Anlisis de la Anormalidad para acrecentar recomendaciones al plan de accin del Supervisor. U. El supervisor debe rellenar el Informe de Anormalidad, que debe ser revisado por el Gerente y su staff (Vea moldes de Informe en el Anexo B) Este informe debe ser estandarizado, especificndose cul debe ser su contenido, como debe ser rellenado, quien debe rellenar, quien debe recibir copias y que debe ser hecho con la informacin por parte de quien lo recibe. Comience con un informe simple. V. Es probable que su Supervisor no conozca estas cosas. Providencie un curso con ejercicios en Anlisis de las Anormalidades, armar el Plan de Accin y cumplimentacin del Informe de Anormalidad. W. Finalmente, el Supervisor debe gastar aproximadamente el 505 de su tiempo con el diagnstico y con la accin correctiva. El resto de su tiempo debe ser utilizado ayudando al Gerente a resolver los problemas crnicos. X. Por lo tanto, entrene su Supervisor en el PDCA Mtodo de Solucin de Problemas, como demostrado en la Figura A3 del Anexo A y en el Anexo E. Y. En este punto usted ciertamente debe estar consciente de la ausencia de preparacin de su equipo. Adems de todo eso, hay mucho ms! Z. Es una larga caminata, que se inicia con el primer paso rumbo a la excelencia. Manos a la obra!

5.4 Cul es su papel?

A. La Tabla 1.1 va a, una vez ms, ayudan a comprender el papel de cda uno en su empresa. B. El gerente debe guardar su tiempo para tres acciones bsicas:

Entrenar a sus colaboradores inmediatos (cuanto ms capaces sean sus colaboradores ms tiempo tendr usted); 2. Actuar en las Anormalidades como relatadas en los Informes de Anormalidad en base diaria t semestral (buscando la solucin de las anormalidades crnicas de forma definitiva y a travs del PDCA - Mtodo de Solucin de Problemas. 3. Actuar junto con sus jefes, planificando el futuro y conduciendo las mejoras en su rea (alcanzando METAS). C. Entonces, como el Gerente debe trabajar? En situacin normal (Tabla 1.1). D. Entrena su colaborador inmediato. Este entrenamiento es conducido en el trabajo, enseando en el momento aquello que l no sabe. El principal entrenamiento del Supervisor es aquel conducido para capacitarlo a desempear su principal funcin: entrenar los Operadores! Vea Tabla 5.1 E. Conduce las acciones necesarias para alcanzar las metas colocadas pro usted y por el jefe. F. Analiza anticipadamente los resultados malos puntos dbiles de sus tems de control para viabilizar un buen Desdoblamiento de las Directrices de la alta direccin. G. Este anlisis anticipado, ocurrido de seis en seis meses, puede ser hecho como muestra la Figura 5.5 y el informe enviado a su jefe. Esto es pieza fundamental para el Desdoblamiento de las Directrices. Este informe es llamado Informe de la Situacin Actual (Status Report) y tiene la forma de un Informe de las Tres Generaciones. (ver Tabla 9.3). En situacin anormal (Tabla 1.1) H. Crea ambiente para el relato de anormalidades. Realza quien relata anormalidades. I. Acta diariamente (primera cosa a hacer por la maana) analizando y reforzando las medidas propuestas en el Informe de Anormalidades (vaya hasta el local de la anormalidad). No se debe marcar ninguna reunin gerencial antes de las 10 horas de la maana, de tal manera que haya tiempo para que este trabajo de revisin a diario pueda ser conducido. J. Analiza peridicamente los informes de anormalidad en su conjunto, haciendo un Anlisis de Pareto para identificar las anormalidades
1.

crnicas prioritarias, tal como muestra la figura 5.5 K. Lidera grupos de personas (Supervisores y Staff) de su propia gestin para la solucin definitiva de estas anormalidades crnicas, utilizando el mtodo PDCA (mtodo de solucin de problemas), como demostrado en la Figura A.3 del Anexo A en el Anexo E. Tabla 5.1 Entrenamiento del Supervisor en el Procedimiento Operacional Estndar.
1 Muestre al Supervisor cmo operar la tarea de acuerdo con el Procedimiento Operacional Estndar.

Explique a l por qu el Procedimiento Operacional Estndar debe ser cumplido.

djelo hacer tal como instruido.

Repita hasta que l consiga hacer solo. 4

Ahora evalue su su Supervisor est en condiciones de ensear al Operador.

NO

si
6

Certifquelo en la tarea.

OBS: Observe que esta secuencia es la base del entrenamiento operacional en cualquier nivel jerrquico. Por ejemplo: un Gerente de Ventas debera ser entrenado en cmo hacer una previsin de ventas exactamente como aqu es mostrado.

5.5 Exceso de anormalidades. A. Toda empresa tiene un exceso de anormalidades?Sin excepcin?.

B. En una seccin (menor nivel gerencial) solo es posible tratar una o dos anormalidades por da. C. Por lo tanto, usted debe colocar un filtro, es decir, algn criterio para tratar anormalidades. D. Ejemplo de filtro: Solo son consideradas anormalidades paradas de equipamientos superiores a 10 minutos. E. Estos criterios cambian con el tiempo. Lo que interesa es tratar de 30 a 60 anormalidades por mes. 5.6 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca A. Discutan las funciones que un Operador podra desempear (considere varias situaciones, inclusive cuando el Operador est participando de un Grupo de CCQ19 o pensando, en casa, sobre una sugerencia dada). B. Cuntas personas en su empresa pueden ser consideradas Operadores (pasan la mayor parte de su tiempo desempeando la funcin operacin)?. Hagan una estimativa.

19

Grupo de CCQ = Crculo de Control de Calidad.

80 70

60
50 Series1

MEJOR 70 60 65 54 48 35 29

40
30

META

20 10
0

Quiebra imprevista 300 Laminador 300 200 400 Cambio de herramienta 120 Lineas de rollos 200 80 200 100 Paradas 420 Foza 20 0 0 600 Defectos 240 400 de velocidad Caida 100 200 Cambio de cilindro 100 0 300 Desecho 200 Cambio de guas 150 20 200 Inicio de produccin 40
100 0 100 50

Paradas Intermitentes 80 100 80 Caida de velocidad 20

60 40 20 0

Cambio de Cambio de cilindro guas

Fig 5.5 Anlisis de Pareto Preparatoria para el Informe de la Situacin Actual (simulado)

C. Discutan el significado de la palabra anormalidad. Citen ejemplos en las varias reas de su empresa: compras ventas, expedicin, RH, etc. D. Discutan el valor de los 5 sentidos en la percepcin. Las anormalidades deben ser percibidas. E. Discutan un poco los papeles del Supervisor. Cuntas funciones l puede ejercer? Cmo trabajan los Supervisores en su empresa? Cul es el nivel de escolaridad ideal para el Supervisor? Cul es el nivel actual de ustedes? F. Usen algn tiempo para discutir cmo debe ser conducida una accin correctiva. Cul es el papel del Operador?Y del Supervisor?Y el suyo?

G. Ustedes entendieron bien la Figura 5.3? Qu es un mecanismo fool-proof? H. Discutan los Informes de Anormalidad del Anexo B. Para qu sirven estos informes? I. Ustedes han entrenado a sus colaboradores inmediatos? Entrenar es sentar junto y hacer junto! J. Discutan el tema: Anlisis de las Anormalidades. Cmo es conducida? Por quin? Esto es hecho en su empresa? K. Cul es la funcin del Informe de Anormalidades. En qu circunstancias el Gerente lo utiliza? L. Cmo son detectadas las Anormalidades Crnicas Prioritarias? M. Cmo deben ser atacadas y eliminadas estas anormalidades? N. Discutan el Informe de la Situacin Actual.

6 CAPITULO 6 COMO MONITOREAR LOS RESULTADOS DE SU PROCESO?

A. Gestionar es el hecho de buscar las causas (medios) de la imposibilidad de alcanzarse una meta (fin), establecer contramedidas, montar un plan de accin, actuar y estandarizar en caso de xito. B. El mtodo para la prctica de la gestin es el PDCA (ver anexo A). C. tems de control son caractersticas numricas sobre las cuales es necesario ejercer el control (gestin). D. Solamente aquello que es medido es gestionado. Lo que no es medido est a la deriva. E. Como es mostrado en el anexo A, la gestin es conducida para MANTENER los resultados actuales y para MEJORAR estos resultados. F. Por tanto, existen tems de control (resultados) que se desea mantener e tems de control que se desea mejorar. 6.1 Como monitorear los resultados que se desea mantener. A. Comience a monitorear aquellas caractersticas que le estn causando problemas. Por ejemplo: dimetro del cilindro, dureza del acero, tiempo para servir una cena en una habitacin de u hotel, tiempo de cargamento de un camin, etc. B. La mejor manera de monitorear un tem de control o caracterstica que se quiera mantener es la carta de control, mostrada en la figura 6.1. C. Sin embargo, este mtodo de monitoreamiento podr parecer muy sofisticado o hasta el mismo puede presentarse inviable de ser utilizado desde el inicio. Usted podr, entonces, comenzar, por un grfico secuencial, como muestra la figura 6.2.

n=5

40 --X 30 --20 --60 --40 --R 20 ---

LSC= 45,69

LIC= 29,86

LSC = 58,04

LC= 27,44 LIC= 14,03 5 10 15 20 25

Carta X - R

Figura 6:1 Carta de Control (LSC= Lmite Superior del Control; LIC =Lmite Inferior de Control)

25
Tiempo necesario para arreglar una habitacin de hotel en minutos

LSE (25)
VALOR OBJETIVADO (meta estndar)

20 15 10 5 2 6 12 18 Hora del da 24

LIE (15)

Figura 6.2: Grfico secuencial (LSE= Lmite Superior de Especificacin, LIC= Lmite Inferior de Especificacin.

D. Otra manera de evaluar un resultado que se desea mantener es por medio de un histograma, como muestra la figura 6.3. es este caso, puede ser interesante, en el futuro, medir el Cpk20 (procure, en la ocasin, un libro de referenciaA para aprender a calcular este ndice). E. El histograma muestra variaciones y donde existen variaciones existen tambin oportunidades de ganancias.

6.2

Como monitorear los resultados que se desea mejorar. A. Comience por aquello que le est causando problemas. Comience a monitorear un tem de cada vez, para que usted pueda disfrutar el placer de mejorar sus resultados. B. Por ejemplo: existe mucha reclamacin de errores en la facturacin. C. Establezca un tem de control:

porcentual de facturas defectuosas D. Haga un grfico. Levante datos (por ejemplo, haga un muestrario mensual de facturas y verifique aquellas que presentan imperfecciones). E. Establezca una meta (valor a ser alcanzado y plazo en el cual este valor debe ser conseguido). F. La figura 6.4 muestra un ejemplo de disposicin grafica de un tem de control que se pretende mejorar. 6.3 Cmo armar sus grficos?. A. Los valores dos sus tems de control deben ser grficos o tablas, conforme la necesidad. dispuestos en

20

La Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad define el ndice Cpk de la manera siguiente: Valor que caracteriza la relacin existente entre la media del proceso y su distancia al lmite de especificacin, por el cual el proceso dar un resultado menos correcto. Es el ndice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias, es decir, si la media natural del proceso se encuentra centrada o no con relacin al valor nominal del mismo. Se considera que el proceso est dentro de las especificaciones si el ndice Cpk 1,33

B. Caso sean utilizados grficos, es bueno que estos sean estandarizados, para mejor entendimiento en informes y reuniones. C. Un grfico secuencial de tems de control de mejora debe contener (vea figura 6.4). La denominacin del tem de control: consumo de energa; La unidad: kWh/t; Una escala para el tem de control y otra para el tiempo; Los resultados medios de los aos anteriores como referencia;

10 LIE 20 50 100 170 275 350 275 170 50 20 15 140

HISTOGRAMA
LSE

160

180

Figura 6.3 Histograma (LSC= Lmite Superior de Especificacin; LIC = Lmite Inferior de Especificacin)

La meta a ser alcanzada, mostrando claramente el valor y la fecha. El valor del benchmark21; Una flecha indicando la direccin mejor. D. Observe la figura 6.4. La lnea punteada que liga el valor promedio del ao anterior al valor de la meta es llamada lnea meta. E. Esta lnea meta debe ser una lnea simple y punteada. En esta lnea no deben ser colocados puntos, pelotas, cruces, etc. En la figura 6.4, las pelotas negras significan valores reales ya alcanzados. F. Cuando sea utilizada la unidad porcentaje, nunca se olvide de explicar el numerador y el denominador. Por ejemplo: razn de

21

Benchmark: Es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, traducible al castellano como comparativa. Es tambin un proceso de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

intercambio22 de personal nmero de personas que salen de la empresa por mes sobre el nmero total de empleados. G. Posteriormente estos grficos podrn ser colocados en el sistema de informaciones gerenciales de la empresa. Por esto cada tem de control podr ser numerado por la Oficina de Estandarizacin. H. Disponga sus principales tems de control en local apropiado de tal forma que sean de fcil acceso a todo su equipo (gerentes, asesores, supervisores y operadores). I. Esto es lo que se denomina gestin a la vista. J. En la Gestin a la Vista usted debe esforzarse para colocar sus datos e informaciones dispuestos de tal forma que no sea necesario esfuerzo de interpretacin del lector. K. En la verdadera Gestin a la Vista, basta con mirar para entender. L. Nunca se olvide: en la comunicacin de informacin de su rea usted es el proveedor y el lector es el cliente. Este es el principio dela Gestin a la Vista.

6.4

Como divulgar sus tems de control y los de su turno. A. Un grfico grande (tal vez del tamao de un papel flip chart), conteniendo el tem de control, debe ser colocado en la pared en el local de trabajo. B. Las personas que hacen la facturacin deben tener el grafico muy grande en su rea de trabajo para que ellas sientan la satisfaccin de ver el porcentaje de facturas defectuosas, cayendo (ejemplo: tem 6.2). C. Existen otras formas de visualizacin problemas. D. Un tem de control puede ser visualizado por medio de una lmpara. Cuando una maquina tiene un problema, una lmpara roja se

22

Turn-over= Razn de Intercambio

enciende. Esto corresponde a haber sido alcanzado, determinado el valor del tem de control. E. Cualquiera que sea la forma de acompaamiento, los valores del tem de control deben ser colocados de tal manera que basta con una mirada para entender.

6.5

Tpicos para reflexin por los grupos de cumbuca A. El Grupo de Cumbuca de ustedes esa firme en los conceptos control, mtodo, mtodo PDCA e tems de control. Discutan estos conceptos. B. Sugiero que cada miembro del grupo escoja un tem de control para mantener y otro para mejorar en su rea. Hagan una representacin grfica de estos tems de control y lleven para la discusin en el Grupo de Cumbuca.

7 CAPITULO 7 COMO GESTIONAR PARA MANTENER SUS RESULTADOS?

A. En los captulos anteriores, ya se describi lo que es necesario hacer para establecer una buena gestin que visa a mantener los resultados. B. En resumen, son factores bsicos: 1. Estandarizar todas las tareas prioritarias (captulo 3); 2. Establecer un tratamiento de las anormalidades (captulo 4); 3. Iniciar el monitoreamiento de los resultados del proceso (captulo No 5). C. El mtodo de gestin de procesos es el PDCA. D. La Figura A.2 del Anexo A muestra como el PDCA es utilizado en la gestin para mantener los resultados. E. El PDCA es llamado mtodo de control de procesos o mtodo para el Control Estadstico de Procesos (CEP). 7.1 Significado de Control Estadstico del Proceso (CEP) A. Un proceso es un conjunto de causas que provocan hechos. Proceso es su rea de autoridad y los productos son su responsabilidad. B. Por tanto su proceso es toda su rea gerencial (el proceso del Presidente de la empresa es la empresa entera). C. Hacen parte del proceso: las materias primas, los equipamientos de produccin, los instrumentos de medicin, las personas, los procedimientos y las condiciones ambientales locales. D. Gestionar o controlar un proceso es el hecho de buscar las causas (medios) de la imposibilidad de alcanzarse una meta (fin), establecer contramedidas (plan de accin y estandarizar, en caso de xito). E. Un proceso puede ser controlado (o gestionado) con dos objetivos (vea Anexo A):

1. Para mantener los resultados dentro de una faja de valores denominada meta-estndar (vea Figura A.2); 2. Para mejorar los resultados de tal forma a alcanzar o superar un cierto valor denominado meta (vea Figura A.3). F. El control para mejorar es conducido por las funciones gerenciales (vea Figura A.3 y Tabla 1.1) No se olvide: cuando el Operadores est en el CCQ o dando sugerencias, en aquel instante l est ejerciendo una funcin gerencial. G. El control para mantener es conducido principalmente por las funciones operacionales, aunque las funciones gerenciales acten en el tratamiento de las anormalidades o acciones correctivas (vea Figura A.2 y Tabla 1.1). H. La Figura 7.1 muestra el control de proceso bsico. Es la configuracin mnima del control para mantener, como propuesto en esta parte del libro. En el captulo 10, entraremos en el control de proceso avanzado, que mostrar una accin correctiva completa (como mostrada en la Figura A.2). I. Debe ser observado que la Figura 7.1 es, en verdad, una combinacin de la Figura A.2 con la Tabla 1.1. En la Figura 7.1, la A del PDCA para mantener es detallado por las diversas funciones. J. La figura resume todo lo que ha sido dicho hasta ahora sobre estandarizacin, papel de cada uno en la gestin, tems de control y prctica del PDCA. Ella es compatible con la Tabla 1.1 y con la Figura 5.3. K. Las Cartas de Control deben ser adoptadas en el monitoreamiento de los resultados del proceso, principalmente cuando el proceso est bajo control, es decir, estable, de tal manera que sea posible calcular los lmites de control. Antes de ello, use un grfico secuencial. L. Deje esto para la Tercera Fase de este libro: Ajustando la Mquina.

7.2 Tpicos para reflexionar por los Grupos de Cumbuca A. En este punto sugiero al Grupo de Cumbuca re-discutir el Anexo A y la Tabla 1.1. Tpicos a ser observados: 1. Los dos tipos de control (para mantener y para mejorar A.2 y A.3); 2. El mtodo de control PDCA y su relacin con la estandarizacin (Figura A.4); 3. La correlacin entre la Tabla 1.1 y la Figura A.4. Funciones operacionales mantienen y funciones gerenciales mejoran; 4. La diferencia entre meta estndar y meta de mejora. B. Sugiero al grupo re-discutir los factores bsicos para que se pueda mantener un proceso estable. Relacionen estos factores bsicos con la Figura A.2 del Anexo A y con la Figura 7.1. C. Ahora, centrndose en el control para mantener, discutan profundamente la ACCIN CORRECTIVA, como mostrada en la Figura A.2 y detallada en la Figura 7.1. D. Solicito a cada participante que analice hasta que punto cada uno conduce acciones correctivas en su rea. Qu es hecho, cuando una compra retrasa? Cundo un camin retorna, porque la encomienda estaba incompleta? Cundo la factura estaba errada? Cundo un informe retrasa? Cundo una previsin en ventas no se realiza? Cundo un presupuesto retrasa? Etc.

8 CAPITULO 8 COMO PERFECCIONAR EL MONITOREAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE SU PROCESOS?

A. El que no monitorea sus resultados no gerencia. Su proceso esta a la deriva. B. Para ajustar la maquina, es necesario medirlo todo. Catar todos los desvos. Todos los problemas. Veamos como se hace esto. 8.1 Objetivo de la gestin A. Ha sido visto que los tems de control miden los resultados de los procesos. Cules son estos resultados? B. En la GQT se gerencia un proceso para servir a TODAS LAS PERSONAS, es decir, para servir al MERCADO. C. Por tanto, se debe ARMONIZAR los intereses de estas personas de tal forma que todos puedan ser satisfechos. D. Estas personas son: CLIENTES ACCIONISTAS EMPLEADOS VECINOS E. El cliente es el Rey. Pero no es Dios. No se puede satisfacer al cliente a las costas del sacrificio de las otras personas. F. CALIDAD TOTAL es el objetivo de la gestin del proceso. CALIDAD TOTAL significa CALIDAD PARA TODAS LAS PERSONAS, satisfaccin para todas las personas (clientes, accionistas, empleados y vecinos). 8.2 Dnde est su autoridad? Dnde est su responsabilidad? A. Su autoridad es ejercida sobre su proceso; sobre los medios colocados bajo su orientacin para que los resultados sean producidos (vea Figura 8.1). B. Su proceso ha sido establecido porque haba, por parte de las personas, necesidad de resultados. C. Usted es responsable por los resultados el proceso junto a las personas (clientes, accionistas, empleados y vecinos).

D. Usted solo puede asumir responsabilidades por algn resultado cuando tenga autoridad sobre los medios (procesos) necesarios para alcanzar aquel resultado. E. No existe responsabilidad sin autoridad. F. Cules son sus resultados? Son las caractersticas de los productos (bienes o servicios) que afectan la satisfaccin de las personas y la motivacin y seguridad con que trabaja su equipo. 8.3 Secuencia para mejora de la gestin A. Todo Gerente en cualquier nivel jerrquico podr mejorar su gestin siguiendo las instrucciones de la Tabla 8.1. B. Vaya siguiendo la secuencia de la Tabla 8.1 poco a poco. En caso de duda, pida ayuda. C. En los otros tems de este captulo son explicados los varios pasos de la Tabla 8.1. 8.4 Como establecer la descripcin de su negocio A. Cualquiera que sea su posicionamiento jerrquico, usted tiene un negocio dentro de la empresa en la cual usted trabaja. B. Usted es el Presidente de este negocio, con autoridad sobre todos los medios colocados a su disposicin y asumiendo responsabilidad por los resultados de su negocio.

AUTORIDAD

RESPONSABILIDAD METAS

PROVEEDORES

MATERIAS PRIMAS

EQUIPAMIENTOS

INFORMACIONES

RESULTADOS
CONDICIONES AMBIENTALES PROCEDIMIENTOS PERSONAS

CALIDAD TOTAL
SATISFACIN DE LAS PERSONAS CLIENTES EMPLEADOS ACCIONISTAS VECINOS

SU REA GERENCIAL (MEDIOS)

ITEMS DE CONTROL

OBJETIVO

ITEMS DE VERIFICACIN

Fig.8.1 Caractersticas Bsicas del Proceso Gerencial.

Tabla 8.1: Cmo mejorar su Gestin de la Rutina del Trabajo del Cotidiano

1. Haga la descripcin de su negocio. (Vea tabla 8.2). 2. Defina sus productos prioritarios (lo que toma ms tiempo, lo que da ms trabajo, etc.). 3. Haga un flujo grama de cada proceso, comenzando siempre por el producto prioritario (o crtico) (Vea Anexo C y el tem 4.1). 4. Promueva la estandarizacin de la tareas prioritarias (vea tems 4.2 y 4.3). 5. Defina los tems de control (vea tem 8.6). Para cada producto de su negocio (calidad, costo, entrega y seguridad). Para las personas que trabajan en su negocio(moral y seguridad) 6. Defina las metas para cada tem de control, consultando sus clientes de cada producto y las necesidades de la empresa (vea tem 8.9) 7. Va estableciendo sus valores de benchmark (vea tem 8.9). 8. Haga grficos para sus tems de control (vea figuras 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4). estandarice sus grficos. 9. Estandarice cada proceso (vea figuras 10.1 y 10.2). 10. Gestione. Alcance las metas (vea Anexo A). para las metas estndar ruede el SDCA (vea figura 10.5) para las metas de mejora ruede el PDCA (vea Anexo B).

C. Asumir responsabilidad es cumplir las metas establecidas por las personas (clientes, accionistas, empleados y vecinos). D. Su negocio ser siempre un conjunto de procesos (conjunto de medios destinados a producir determinado fin).

E. Por tanto usted puede representar su negocio como un diagrama de causa y efecto, donde el negocio es el conjunto de causas y sus productos son los efectos, como muestra la Figura 8.1. F. Genricamente, su funcin como gerente es ejercer su autoridad sobre los medios de tal manera que usted pueda asumir la responsabilidad por los resultados (mantener y mejorar los resultados). G. De esa forma, su descripcin del negocio (vea Tabla 8.2 y Figura 8.2) debe contener: 1. Lista de los medios colocados bajo su autoridad (personas, equipamientos, etc.); 2. Sus principales proveedores, bien como la especificacin de los productos que usted recibe de cada uno; 3. Lista de sus productos (bienes o servicios), ventables 23 o no. Entre estos productos pueden estar incluidos: informaciones, chatarra, humos, desechos, etc.; 4. Los principales clientes (internos y externos) de cada producto, bien como las especificaciones de sus productos, establecidas por los clientes. H. Procure definir la misin de su negocio. Acurdese que la misin final de cualquier organizacin (o el mismo trabajo humano individual) es satisfacer necesidades humanas de supervivencia. I. Su negocio hace alguna cosa para alguien. Esta es su misin.

23

Ventables: que se pueden vender.

J. En cierta empresa, el jefe del mantenimiento coloc como misin de su negocio arreglar los equipamientos de la empresa, en lo que fue muy criticado. K. Despus l cambio para garantizar un funcionamiento perfecto y continuo, en lo que fue muy elogiado. L. Defina ahora su visin para el futuro de su negocio, o su sueo (mismo que su empresa no tenga visin definida). Discuta la visin con su equipo. Procure alcanzar un consenso. Tabla 8.2. Como hacer la Descripcin de su negocio.

1. Haga una reunin con sus colaboradores inmediatos. Providencie papel flip-chart y plumones. 2. En el papel flip-chart disee un cuadrado en la parte central y ah adentro escriba el nombre de su sector (por ejemplo: financiero, expedicin, refino, etc.) (vea figura 8.2). 3. Escriba en la parte de abajo cuantas personas trabajan en su negocio (liste solo aquellas que estn bajo su autoridad). Liste tambin los equipamientos importantes utilizados en su negocio. 4. En el rea de la derecha del cuadrado inicial, abra un diagrama de rbol e inicie el listado de los productos de su negocio (vea tem 8.5). 5. Para cada producto liste los clientes. 6. Ahora, del lado izquierdo del cuadrado inicial, abra otro diagrama de rbol y liste los productos que usted recibe de sus proveedores.

7. Defina los proveedores de cada producto. 8. Listo. Usted concluye la definicin de su negocio. OBS: Cuelgue el papel flip-chart con la descripcin de sus negocios en la pared y deje sus colaboradores reflexionaren. Puede que ellos quieran adicionar nuevas informaciones. Cuando estabilizar, pase a limpio y coloque en un cuadro para que se quede bien claro cul es el negocio de ustedes.

M. Por ejemplo, un gerente de mantenimiento y su equipo as definieron su visin: Queremos ser reconocidos en la empresa y en toda la comunidad de especialistas en mantenimiento como una unidad excepcional y un ejemplo en nuestro Pas. N. Esta visin deber ser compatible con la visin de la empresa (si existiera) y si constituir en un motivo inspirador par el trabajo de su equipo. A nosotros, seres humanos, nos gusta percibir que nuestro trabajo construye algo noble y bueno par nuestros semejantes. O. El anexo G muestra un ejemplo de desarrollo de la Gestin de la Rutina en un rea industrial. 8.5 Como identificar sus productos y sus clientes internos y externos

A. Para que usted sienta ms facilidad en determinar sus productos, imagnese PRESIDENTE de su empresa Su Gerencia (vea Figura 8.3). B. Imagine su empresa ubicada del otro lado de la calle y pregunte: Qu productos vendemos para la otra empresa? C. Por ejemplo: si usted es jefe de Recursos Humanos, un producto suyo podr ser un reclutamiento realizado; si usted es jefe de Compras, un producto suyo podr ser una compra realizada. D. Identifique ahora sus clientes internos y externos de cada producto y procure saber cules son sus necesidades en calidad, costo (precio) y entrega (plazo, cantidad, local, etc.). E. Hay cliente? Si no existe, elimine el producto y todo su proceso.

8.6 Como establecer sus tems de control

A. Para cada producto identificado debemos medir su calidad intrnseca, su costo, sus condiciones de entrega y la seguridad del usuario de este producto. Comience por los productos prioritarios (vea Tabla 8.3), definiendo los tems de control referentes a las necesidades de sus clientes.

Tabla 8.3. Mtodo para la determinacin de los tems de control de Gestin de la Rutina de todos los niveles jerrquicos.

(Vea figura 8.4)

1. Rena su staff y sus colaboradores inmediatos. 2. Pregunte Cules son nuestros productos? (que hacemos aqu). Todo aquello que es hecho para mantener las necesidades de alguien (o como oriundo de eso) es un producto (bienes o servicios). 3. Quienes son los clientes (internos y externos) de cada producto? Cules son las necesidades de nuestros clientes? Vaya y pregunte personalmente. 4. tems de control de calidad: Como podremos medir la calidad (atencin a las necesidades de nuestros clientes) de cada uno de nuestros productos? Nuestros clientes estn satisfechos? Cul es el numero de las reclamaciones? Cul es el ndice de desecho? 5. tems de control de costo: Cual es la planilla de costo de cada producto? (Haga usted mismo, aunque en nmeros aproximados. No espere por el departamento de costos ni tenga miedo a errar). Cul es el costo unitario del producto? 6. tems de control de entrega: Cual es el porcentual de entrega fuera del plazo para cada producto? Cul es el porcentaje de entrega en local errado? Cul es el porcentaje de entrega en cantidad errada? Etc. 7. tems de control de moral: Cual es el turn-over de nuestro equipo? Cul es el ndice de absentismo? Cul es el nmero de causas laborales? Cul es el nmero de atenciones en el puesto mdico? cual es el nmero de sugerencias? Etc. 8. tems de control de seguridad: Cual es el nmero de accidentes en nuestro equipo? Cul es el ndice de gravedad? Cul es el nmero de accidentes con nuestros clientes por el uso de nuestro producto? Etc.

B. Por ejemplo: cul sera la calidad intrnseca del producto un nuevo empleado reclutado? En cierta empresa, decidieron considerar un nuevo empleado que deja la empresa antes de seis meses como siendo un reclutamiento no-conforme. Si usted cuenta cuantos reclutamientos no-conformes existen para cada 100 reclutamientos realizados, usted pas a tener el ndice de reclutamiento no-conforme, que es un tem de control. C. Otros ejemplos de tem de control de calidad intrnseca de productos seran: ndices de facturas defectuosas, ndices de pedidos de compra defectuosos (donde existe papel, existe error), nmero de reclamaciones de clientes, ndice de dispersin de los resultados, dimensiones, propiedades fsicas y qumicas, etc. Cules son las caractersticas de sus productos exigidas por sus clientes? D. Debemos evaluar el costo agregado en cada gerencia y en cada producto. Esto debe ser hecho por el Gerente mismo. El rateo de gastos administrativos no interesa. Solo interesa el costo agregado en la propia gerencia y sobre el cual usted puede ejercer control. E. Como los precios de compra de las materias-primas y los salarios pueden variar mucho, conviene al Gerente tener tems tcnicos de control de costos, adems del costo de su producto en valor monetario. F. Por ejemplo: consumo de energa en KWh/t, nmero de fotocopias por persona, hombres-hora por unidad de producto, etc. G. Estos tems tcnicos deben ser los tres o cuatro ms importantes escogidos en una planilla de costos. Compare con valores de BENCHMARK. H. Los tems de de control de entrega se refieren a plazo cierto, local cierto, cantidad cierta, mixtura cierta. Cul es el plazo deseado por su cliente? I. Por ejemplo: ndice de cumplimiento de la programacin, ndice de entregas realizadas fuera del plazo, ndice de entrega con cantidades

erradas, nmero de clases iniciadas o terminadas fuera del horario, etc. J. Los tems de control referentes a la seguridad de los clientes en el uso de sus productos (responsabilidad civil por el producto o product liability) deben tener ocurrencias de no-conformidades anticipadas de tal forma que los accidentes no ocurran (utilice el FMEA-FTA). K. En lo tocante a su equipo sabemos que usted es responsable por su motivacin y seguridad. Por tanto es necesario medir y comparar con una meta. L. La motivacin de su equipo es medida por la moral. Los tems de control pueden ser defensivos: ndice de turn-over de personal, ndice de absentismo, ndice de procura a puesto mdico, ndice de causas laborales, etc.; ofensivos: nmero de sugerencias, porcentual del efectivo total que participa de grupos CCQ, ndice de atenciones al cronograma de reuniones de CCQ, etc. M. los tems de control de seguridad son ms conocidos: nmeros de accidentes, ndice de gravedad, ndice de frecuencia, etc. N. La Figura 8.4 muestra la secuencia para la definicin de los tems de control para el caso de una Directoria de Logstica. 8.7 Como establecer sus tems de control prioritarios

A. tems de control son caractersticas que precisan ser monitoreadas para garantizar la satisfaccin de las personas. B. As, haga una evaluacin (levantamiento de datos) para saber la situacin actual de cada tem de control. C. Esta evaluacin debe ser simple. Por ejemplo: de cada 500 facturas emitidas cuntas estn ciertas y cuntas contienen errores?

D. Ahora, evale si la citacin actual es buena o mala para cada tem de control. Su cliente est satisfecho? E. Defina como tem de control prioritario todo tem de control cuyo valor est menor que el deseado. F. Toda meta recibida en el desdoblamiento de las directrices genera inmediatamente un tem de control prioritario. Por eso, un problema. G. Por tanto, existen dos tipos de tems de control: aquellos de su propia Gestin de la Rutina y aquellos definidos por el Desdoblamiento de las Directrices (provenientes de la Alta administracin). H. Puede tambin ocurrir coincidencia de uno con el otro. I. Los tems de control definidos por el Desdoblamiento de las Directrices son prioritarios en relacin a los de la Gestin de la Rutina. J. Disponga los tems de control prioritarios en una tabla, como mostrado en Tabla 8.4.

8.8 Cmo establecer sus tems de verificacin

A. Los tems de control son muy importantes porque son establecidos sobre los resultados, es decir, sobre sus responsabilidades. B. Sin embargo, tambin es importante para el Gerente conocer su proceso, donde reside su autoridad. C. El conocimiento del proceso (medios) es hecho a travs de los tems de verificacin. D. Los tems de verificacin miden el desempeo de los componentes del proceso.

1. 2. 3. 4. 5.

Equipamientos. Materias Primas. Condiciones ambientales. Afinacin de los equipamientos de medida. Cumplimiento de los procedimientos operacionales estndar, etc.

E. Ejemplos: Equipamientos: tiempo de parada por mes; nmero de paradas, tiempo medio entre fallas, etc. Materias Primas: caractersticas de la calidad de las materias-primas, niveles de existencias, etc. Condiciones Ambientales: temperatura, nivel de polvo, humedad, etc. F. Los tems de verificacin del Gerente son los principales factores que afectan sus tems de control prioritarios. Por tanto, la definicin de los tems de verificacin viene de un anlisis y es un proceso de desdoblamiento. G. Cada tem de control prioritario (efecto) debe tener uno o ms tems de verificacin (causas) relacionados con ele. H. Sus tems de verificacin sern los tems de control de sus colaboradores o de sus proveedores. I. Deben ser establecidos tems de verificacin sobre las caractersticas de los productos que usted recibe de sus proveedores. 8.9 Cmo recoger los valores de benchmark y establecer sus propias metas A. Es importante para todos los Gerentes saber si alguien ya tiene valores mejores que los suyos (benchmarking24).
24

Benchmarking= Estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de los negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no solo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de otras.

B. Si usted encuentra valores mejores que los suyos, procure saber como el competente consigui esto. Haga una evaluacin y vea si vale la pena copiarlo. C. Si valga, COPIE. Despus usted intenta superarlo. D. Su empresa solo ser competitiva si todas sus gerencias fueran competitivas. Es por esto que el Gerente debe procurar los valores de benchmark para sus tems de control. E. Existen tres tipos de benchmarking: 1. interno: cuando usted compara actividades semejantes dentro de una misma organizacin. 2. competitivo: cuando usted compara con actividades semejantes a la de los competentes. 3. funcional: cuando usted compara actividades semejantes conducidas dentro de empresas de ramas diferentes. F. Cuando el Gerente nunca ha buscado un valor de benchmark, l generalmente duda de que va a conseguir estos datos. G. Sin embargo, con el correr del tiempo, l descubre que varias fuentes pueden generar estos datos: 1. Literatura tcnica, 2. Visitas a los competentes, 3. Fabricantes de equipamientos,

4. Organizaciones mundiales de empresas de un mismo sector (organizacin mundial de fabricantes de cemento, tejidos, acero, etc.), 5. Congresos, 6. Proveedores, 7. Distribuidores, 8. Consultores, etc. H. Como ya ha sido dicho, no existe gestin sin META. I. El mercado (las personas) exige niveles de calidad cada vez mayores, costos cada vez ms bajos y condiciones de entrega cada vez mejores. Las metas se originan en el mercado y deben provocar la Mejora Continua dentro de la empresa. J. La Mejora Continua (vea Figura A.5 del Anexo A) en el nivel de su gestin es una necesidad de supervivencia y una caracterstica de la Gestin de la Rutina del Trabajo del Cotidiano. K. Las metas de mejoras pueden venir: 1. De la alta direccin por medio del Desdoblamiento de las Directrices Anuales del Presidente. 2. Del propio Gerente. L. Las metas oriundas de la alta direccin son mandatarias y prioritarias. M. Sin embargo el Gerente puede tener sus propias metas.

N. Existe una regla prctica para que se establezca metas de mejora en la gestin (vea Figura 8.5): Reducir por la mitad, en un ao, la diferencia entre el valor promedio del ao anterior y el valor tericamente posible de ser alcanzado

O. Por ejemplo: si el nmero medio mensual de reclamaciones en el ao anterior haya sido 16, la meta debe ser reducirlo para 8 hasta diciembre de este ao. P. Acurdese: cundo la meta es audaz, ella impone soluciones creativas y audaces! Cundo la meta es tmida, las soluciones son tmidas! Q. Metas audaces imponen cambios revolucionarios. R. No siempre el resultado final es un xito. Sin embargo, si hay trabajo arduo en la direccin de la meta, se acaba consiguiendo el buen resultado.

Figura 8.5 Regla Prctica para establecer Metas.

8.10 Cmo definir sus problemas A. Qu es un problema (Vea Figura 8.6)? - Es la diferencia entre su resultado actual y un valor deseado, llamado META. B. La esencia del trabajo de un Gerente es mejorar sus resultados de tal forma que la suma de su trabajo asegure ganancia de productividad y, por tanto, de competitividad (Vea Tabla 1.1 y Figura A.3 del Anexo A). C. Luego, la esencia del trabajo de un Gerente es ALCANZAR METAS. D. Por tanto, la esencia del trabajo de un Gerente el RESOLVER PROBLEMAS.

E. Resolver problemas es alcanzar metas. F. Cuanto ms problemas usted tiene, mejor Gerente usted es. G. Quin no tiene problemas, no est gestionando. H. Todo Gerente tiene que convertirse en un EXIMIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Esto es indelegable, pues es la esencia de su trabajo. I. Existen problemas buenos y problemas malos: 1. Problemas malos son aquellos provenientes de las ANORMALIDADES O desvos del estndar y deben se eliminados lo cuanto antes. Son aquellos inesperados (vea Figura A.2 del anexo A y Figuras 7.1 y 10.5). 2. Problemas buenos son los que surgen a partir de nuevas metas de mejora. Estos siempre existirn (vea Figura A.3 del Anexo A y Anexo E). J. El Gerente debe iniciar su trabajo de mejora (alcance de metas o solucin de problemas) por el peor problema o meta prioritaria o producto ms problemtico. K. A partir de este punto, y solamente entonces, se acta en el proceso, mejorndolo (KAIZEN), o proponiendo un proceso enteramente nuevo, con nueva tecnologa (KAIKAZU).

Figura 8.6 Definicin del problema.

8.11 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca A. El grupo debe discutir el significado de la Calidad Total como objetivo de gestin de cualquier trabajo, de cualquier proceso. B. Cul es el significado de satisfacer al cliente? Y satisfacer al accionista? Y satisfacer los empleados? Y satisfacer los vecinos? Cul es el papel del mercado financiero? De los sindicatos? De las organizaciones reguladoras ambientales? C. Sera interesante que cada miembro del grupo definiese sus responsabilidades en la empresa. Los otros miembros concuerdan? D. Cul es la importancia del conocimiento del negocio de cada uno dentro de la empresa? Los miembros del grupo podran decir que

conocen su negocio? Hagan un ejercicio: escojan uno de los miembros como cobaya y hagan la descripcin de su negocio siguiendo la Tabla 8.2. E. Hagan un nuevo ejercicio: procuren definir la misin de su empresa (despus comparen con las definiciones de los otros Grupos de Cumbuca). Dejen la propuesta del grupo escrita en un flip-chart pegado a la pared de la sala de reunin, para que los otros grupos la vean. F. Hagan otro ejercicio: propongan una visin para su empresa (despus comparen con la proposicin de los otros Grupos de Cumbuca). Dejen su propuesta de Visin tambin en la pared de la sala de reuniones. G. El Grupos de Cumbuca est consciente de que una empresa puede tener centenas, millares de productos internos y externos, ventables y no ventables, bienes y servicios, cada uno con sus clientes? H. Gestionar es asumir responsabilidad junto a las personas por las caractersticas de estos productos. Discutan el nivel de la gestin en su empresa. Acurdese: solo se gestiona lo que es medido! I. Cada miembro define uno de sus productos y el grupo lo ayuda a definir algunos tems de control de este producto. J. Ahora definan tems de control sobre el equipo (personal) de cada uno. K. Discutan el significado de tem de control y su relacin con la meta. Discutan la necesidad de la representacin grfica del tem de control, de la estandarizacin de esta representacin y de la Gestin a la Vista.

9 CAPITULO 9 PRACTICA DEL METODO DE GESTION (PDCA) DE MEJORAS

A. En el captulo 3, tabla 3.1, fue mostrado como montar el primer Plan de Accin. Fue visto tambin que un plan de accin montado de aquella manera podr no ser suficiente para alcanzar metas ms difciles. B. Por tanto, precisamos profundizar nuestra capacidad de planificar. Para esto precisamos dominar el mtodo PDCA de Mejoras (figuras 3.1 y A.3 de Anexo A y Anexo E). C. Mejorar es alcanzar metas. D. Alcanzar metas es resolver problemas. E. Precisamos comenzar resolviendo los problemas ms fciles, para aprender el mtodo PDCA. 9.1 Como hacer un shake down A. Como usted no tiene todo su tem de control definido, su situacin actual y las establecidas, usted no conoce sus problemas. B. En esta fase inicial, se recomienda hacer un shake-down de problemas, que es un levantamiento de problemas de su gerencia por usted, su staff y sus colaboradores inmediatos. Siga el mtodo propuesto en la Tabla 9.1. C. Durante la reunin, puede ser til separar lo que es problema de lo que no es problema. En este caso, sugiero algunas pistas. D. Si alguien dice: estamos con problema de falta de lneas telefnicas, usted puede preguntar: -Es objetivo de nuestra gerencia tener muchas lneas telefnicas? E. Lgico que no. Falta de lneas telefnicas no es problema. Podr eventualmente, ser la causa de un problema. cul problema? Demora en la atencin a las llamadas del cliente?

F. La experiencia nos ha indicado que la expresin falta de indica una eventual causa y no un problema. G. Acurdese: problema es resultado indeseable! Tabla 9.1 Mtodo simplificado de Identificacin de Resultados Malos en su Gestin

Renase con su staff y colaboradores inmediatos y haga una pequea charla sobre el tema que es un problema Distribuya papel a los participantes y solicite que ellos enuncien los primeros problemas de la gestin Recoja las opiniones y haga una bsqueda de los problemas, uno por uno, en la presencia de todos, seleccionando aquellos que son resultados indeseados (las otras sugerencias no seleccionadas deben ser guardadas para accin futura) Caso el equipo crea conveniente, distribuya un papel en blanco y deje que las personas enuncien problemas adicionales Clasifique los problemas (resultados indeseados) en controlados (aquellos en los cuales es posible ejercer control dentro de la propia gestin) y no controlados Entre los controlados, seleccione los problemas ms simples de ser resueltos en corto plazo (ms o menos 3 meses) y utilice el PDCA para resolverlos. Esto equivale al entrenamiento en el trabajo en el mtodo de PDCA Los problemas que dependen de otras gestiones deben ser tratados en una relacin inter-funcional Caso sean levantados vitales para la empresa y cuya solucin dependa de la organizacin, la direccin debe componer un comit y equipo de trabajo interfuncional para ecuacionarlos

9.2 Cmo asimilar el mtodo PDCA A. Ya vimos que gestionar es resolver problemas. El mtodo de gestin es el PDCA, tal como es mostrado en la tabla 9.2 (vea Figura A.3 del Anexo A y Anexo E). B. Para entrenarse (entrenar significa manos a la pasta), significa tomar y hacer, sentir las dificultades de la prctica) en el mtodo PDCA, sugerimos el procedimiento que se sigue. C. Escoja entre los problemas levantados en su sahke-down, aqul ms simple y fcil de resolver. Resulvalo dentro de un mximo de 90 das, siguiendo el mtodo lo ms prximo posible. (vea anexo E). D. Siempre surge alguien que dice: Yo no preciso del mtodo. Se resolver este problema rpidamente! Ya s cul es la causal Sugiero la siguiente pregunta: Por qu no lo ha resuelto antes?. E. El objetivo es esta etapa es aprender el mtodo, no resolver el problema. Precisamos colocar el mtodo dentro de nuestra cabeza. Haga pues, un esfuerzo para seguirlo. F. Al fin de los noventa das, organice un evento interno en su gerencia y presente los problemas resueltos en el punto en que estn. Este evento sirve como educacin y entrenamiento para difusin del mtodo. G. Despus que usted resuelva el primer problema simple, escoja el segundo problema simple y fcil de resolver. Resuelva dentro de 90 das! H. Organice entonces otro evento. I. Despus que usted resuelva estos problemas fciles, escoja ahora el PRIORITARIO y resuelva dentro 180 das. J. Al final de estos 180 das organice otro evento. En un ao usted tendr organizados tres eventos y cada Gerente tres problemas. K. Su grupo de solucin de problema debe ser montado dentro de su gerencia. Una u otra persona externa puede participar, pero el responsable es usted. NO haga grupos muy grandes. Tres o cuatro personas mximo. En grupos muy grandes las personas se quedan sin chance de colaborar y acaban perdiendo el entusiasmo. L. No s si usted lo ha notado, pero la nica diferencia entre el mtodo PDCA como aqu se presenta y el mtodo de hacer un plan

de accin presentado en el tem 7.1 y Figura 7.1, es que la etapa de planificacin es ms detallada. M. Cuanto mejor usted planifique, mejores metas usted alcanzar. El gran secreto de la gestin es la planificacin! Deje los hechos y los datos (informaciones y conocimientos) iluminaren su planificacin. N. En el futuro, usted ir percibir que otros conocimientos sern necesarios para mejorar cada vez ms su planificacin: siete herramientas de la calidad, siete herramientas de la administracin, planificacin de experiencias, anlisis de variancia, etc. O. Procure aumentar continuamente la capacidad de planificacin suya y de su equipo. Promueva un entrenamiento en Green Belt y despus Black Belt para su equipo!

Tabla 9.2: Mtodo de solucin de Problemas

PDCA FLUJO-GRAMA FASE OBJETIVO

Identificacin del problema

Definir claramente el problema y reconocer su importancia Investigar las caractersticas especficas del problema con una visin amplia sobre varios puntos de vista Descubrir la causas fundamentales Concebir un plan para bloquear las causa fundamentales Bloquear las causa fundamentales

Anlisis del fenmeno

Anlisis del proceso

3

Plan de Accin

Ejecucin

Verificacin (Bloqueo ha sido efectivo?) Estandarizacin

Verificar si el bloqueo ha sido efectivo

No

? ? 7 ?

Si

Prevenir contra el resurgido del problema Recapitular todo el proceso de solucin del problema para trabajos futuros

Conclusin

*Vea pormenorizacin de este mtodo en el Anexo E

9.3 Como aprender a trabajar con el PDCA A. Mientras usted va resolviendo sus dos problemas fciles y un prioritario, con la ayuda de sus colaboradores inmediatos, procure hacer lo que describe el prximo tem. B. Para cada meta monte un plan de accin basado en el mtodo PDCA, siguiendo las cuatro etapas, mismo que todo sea hecho en algunos das (ver tem 3.1 y figura 3.1). C. Vea la figura 9.1. Nuestro mtodo antiguo era actuar si conducir el anlisis del proceso (buscar causas) basada en observaciones (hechos y datos). Sacbamos del alto de nuestras cabezas lo que haba que ser hecho. D. De ahora en adelante no permita que nada sea hecho en su rea de trabajo si no est en un plan de accin basado en anlisis hechos por equipo. E. Vaya creando un nuevo comportamiento en su equipo, basado en todo trabajo en planificacin montado a partir de anlisis y datos. Aun que esto sea hecho en solo algunas horas. F. Note que, si usted seguir el mtodo o su plan de accin ser el consenso de su equipo. Ser el producto de mejor conocimiento de todos. G. Cuando usted vaya implementar el plan, la motivacin y adhesin sern mucho mayores. Intntelo. H. Otra cosa, el PDCA es un proceso de toma de decisiones. Hasta que punto podemos acelerar este proceso? I. Un plan de accin puede ser montado en una reunin o a veces un plan de accin inicial es montado en una reunin para ir adelantando la solucin del problema y otro plan de accin es montado con ms tiempo, ms informacin, ms anlisis, siguiendo fielmente el mtodo PDCA como mostrado en el Anexo E. J. La solucin de algunos problema exige la participacin de algunas personas, pero en otros casos solo una persona va al local donde ocurri la anormalidad, ayuda a identificar la causa y acta rpidamente

K. Precisamos aprender a utilizar el PDCA. Precisamos aprender a pensar segn el mtodo de PDCA. Siempre tomando acciones preventivas, todos los niveles de empresa, lo ms rpidamente posible. L. Est muy cierto de que usted est firme en la montura y entendi muy bien la Tabla 1.1 y el anexo A. Usted no puede ser Gerente o Director de empresas en el mundo de hoy sin entender estos conceptos y mtodos muy bien. M. Cuanto ms hechos y datos o informacin, o conocimiento usted utilice en la planificacin, mejor ser su gestin. Metas desafiadoras usted alcanzar. No existe sustituto para el conocimiento PDCA exige conocimiento.

9.4 Como participar de reuniones de acompaamiento de metas A. Si usted alcanz su meta solo muestre su resultado. Ahora si usted no alcanz la meta es seal de que su plan de accin fue insuficiente y usted precisa levar para la reunin un plan complementar que le permita rodar otra vez el PDCA. B. Cada rueda del PDCA debe ser relatado en una reunin por su jefe.

C. Este relato debe ser hecho de forma organizada, retratando el mtodo PDCA, como mostrado en la tabla 9.2 y en la figura A.3 del anexo A. D. De la figura 9.2 muestra como la rueda del PDCA est relacionada con el informe de las tres generaciones la figura es auto-explicativa E. Este informe es as llamado porque muestra:

Lo que fue planificado

Pasado

Lo que fue ejecutado

Presente

Los resultados

Presente

Puntos problemticos

Presente

Proposicin (plan) para resolver los puntos Problemticos

Futuro

F. Su jefe debe recibir este informe antes de la reunin. G. Es necesario hacer un informe de estos para cada meta, pero solamente cuando la meta no haya sido alcanzada, pues el informe corresponde a un nuevo plan de accin que hacer para alcanzarla H. La tabla 9.3 muestra un ejemplo del informe de las tres generaciones Usted podr disponer el informe de forma diferente, contando que mantenga la secuencia completa del PDCA.

I. El ejemplo de la tabla 9.3 fue traducido a partir de un informe de una empresa japonesa fabricante de productos cosmticos y detenedora del premio Deming.

J. Entonces vamos a resumir el contenido de las cinco columnas del Informe de las tres generaciones, tal como mostrado en la tabla 9.3: 1. Planificado: es esta columna entran las contramedidas propuestas en su plan de accin como aquellas en la primera columna de la tabla 3.2. 2. Ejecutado: Relate aqu lo que fue hecho en cada contramedida listada en la columna anterior, pues ni siempre lo ejecutado sale como ha sido planificado. 3. Resultados: coloque aqu un grfico mostrando el tem de control y si la meta fue alcanzada o no. Si la meta fue alcanzada, ptimo. Reciba elogios. Si no, haga un anlisis para saber por qu la meta no fue alcanzada. 4. Puntos Problemticos: liste aqu el resultado del anlisis conducido, mostrando las causas de no alcance de la meta.

5. Proposicin: relacione aqu las contramedidas para cada causa listada en el tem anterior. Estas contramedidas se adjuntarn a las otras aun no totalmente ejecutadas de la columna planificado, constituyendo as la columna planificado del prximo informe. K. Su relato no tiene que ser exactamente como la tabla 9.3. Lo importante es mostrar su plan complementario (proposicin).

9.5 Tpicos para reflexionar por los grupos de Cumbuca A. Ustedes y su equipo poseen una buena capacidad de planificacin? Ustedes ya percibieron la necesidad de mejorar continuamente la capacidad de planificacin usando el PDCA y el enriquecimiento de este mtodo con tcnicas especiales (Inclusive estadstica, las normas 14 herramientas y conocimientos de tecnologa de proceso y producto)? B. El grupo ya percibi la importancia del plan de accin que viene de cada meta? C. Discutan el Informe de las tres generaciones. Cul es su relacin con el tem de control, con la meta y con el plan de accin?

10 CAPITULO 10 COMO PERFECCIONAR LA GESTION DE SUS PROCESOS PARA MANTENER LOS RESULTADOS?
A. Para que se tenga un buen CONTROL DE PROCESO, los pasos iniciales para todos los Gerentes y Directores estn descritos en la Tabla 8.1. B. El Primer nivel gerencial (arriba del Supervisor), adems de aquellos pasos iniciales descritos en la Tabla 8.1 debe asegurar que las personas, al ejecutar las funciones operacionales (como descritas en la tabla 1.1), sepan cmo participar del control. C. En este caso (primer nivel gerencial o unidad gerencial bsica), adems de la secuencia descrita en la tabla 8.1, se debe garantizar: a. Estandarizacin y entrenamiento en el trabajo (Operador); b. Relato de las anormalidades ( Operador); c. Diagnstico del cumplimiento de los Procedimientos Operacionales Estndar y entrenamiento en el trabajo (Supervisor); d. anlisis de anormalidades y informe de anormalidades (Supervisor); e. Revisin diaria del informe de anormalidades, buscando las causas fundamentales (Gerente o Asesor). D. Esto es la BASE del Control, como fue visto en los captulos anteriores y resumidos en la Figura 7.1. E. El abordaje de control de proceso como fue visto hasta ahora, es muy funcional y centrada en la unidad gerencial bsica o primer nivel gerencial. F. Sin embargo, los Gerentes Seniores y los Directores tambin gestionan procesos, pero con una visin ms interfuncional. G. Cuanto ms se sube en la jerarqua, ms interfuncionales se convierten los procesos, y el flujo grama adquiere un valor muy grande. H. En estos casos, asumen importancia cada vez mayor los ESTANDARES GERENCIALES y los ESTANDARES TECNICOS DE PROCESO. I. En la verdad, estos dos documentos son similares y atienden al mismo objetivo. Constan de un flujo grama y del 5W1H.

J. El Estndar Gerencial debe ser utilizado ms para procesos administrativos y de servicio. El Estndar Tcnico de Proceso debe ser utilizado ms para procesos de manufactura. K. Sin embargo. No existe una frontera clara y definida entre los dos. L. El control de procesos est basado en el Estndar Gerencial y en el Estndar Tcnico de Proceso, tal como ser visto a continuacin. M. Es bueno no olvidarse que el CONTROL DE PROCESOS es conducido por medio del mtodo PDCA y est descrito en el Anexo A. N. Es imperativo el perfecto entendimiento del Anexo A, para que se entienda la gestin. 10.1 Gestin de proceso administrativo y de servicio A. El Estndar Gerencial es el documento bsico para la gestin de los procesos administrativos y de servicio. La Figura 10.1 muestra un ejemplo de un Estndar Gerencial. B. Ejemplos de procesos administrativos: proceso de asistencia tcnica, proceso de facturacin, proceso de previsin de ventas, proceso de compras, proceso de instalacin de un cantero de obras, proceso de manutencin preventiva, etc. C. Todo Gerente debe establecer un Estndar Gerencial para cada producto (ej.: cobranza) de su gerencia o de su negocio. D. Cuando se desea mantener los resultados, la planificacin de la gestin de este proceso (P del PDCA) consta de : D.1. METAS de calidad de la cobranza, de costo de la cobranza y de plazo de la cobranza. Estas son llamadas metas estndar. D.2. METODO para alcanzar estas metas, que es el Estndar Gerencial. E. Vea Figura A.2 en el Anexo A, a fin de entender cmo gestionar un proceso para mantener los resultados estndar con base en el Estndar Gerencial. F. Todos aquellos resultados (tems de control) que usted desea mantener, deben ser monitoreados y comparados con una faja de resultados aceptables, por ejemplo: tiempo consumido en las compras. En este caso, se puede medir el tiempo y comparar con una faja de tiempo aceptable (ej: entre 4 y 5 horas). Vea tem 6.1

G. Cualquier desvo debe ser tratado como una ANORMALIDAD de la manera ya explicada. Esto corresponde a la ACCION CORRECTIVA en la figura A.2 H. Si el Gerente precisa mejorar sus resultados (calidad, costo o plazo) de cobranza, debe utilizar el PDCA de mejoras (vea Figura A.3 del Anexo A y Anexo E) y alterar su estndar de sistema (vea tem 5.2). I. Esta mejora puede darse aceptando el proceso actual y haciendo correcciones (KAIZEN) o desarrollando un nuevo proceso (KAIKAKU). Vea Figura 14.3 y Figuras A.3, CA.4 y A.5 del Anexo A. Este ltimo caso engloba lo que se denomin recientemente como reingeniera. J. Se recomienda a los Gerentes de reas de servicio, (ventas, campras, asistencia tcnica, facturacin, cobranza, etc) que tambin lean los tems relativos al Estndar Tcnico de Proceso, pues en el fondo es todo la misma cosa. K. Conceptualmente no existen diferencias entre la gestin de reas administrativas y manufactureras. Del punto de vista gerencial hay plena correspondencia. L. Observndose la Figura 10.1, cada etapa del flujo-grama podr corresponder a un Procedimiento Operacional Estndar (que es el H del 5W1H). El conjunto del Estndar de Sistema y de estos Procedimientos Operacionales Estndar forma el Manual del Sistema. M. Las palabras sistema y proceso estn aqu siendo utilizadas con sentido semejante, aunque sistema tenga sentido bien ms amplio que proceso. N. La principal funcin (tipo de trabajo) del Gerente en todos los niveles inclusive Directores es el desarrollo de sistemas, es decir, la gestin de procesos. O. Desarrollar sistemas significa estructurar su gestin (vea tabla 8.1), de tal forma que usted pueda mantener y mejorar siempre los resultados de calidad, costo y plazo de los productos del sistema. P. La observacin de la Tabla 8.1 y una reflexin sobre el Anexo A conducirn a un mejor entendimiento de tales hechos.

10.2 Gestin de procesos de manufactura A. El Estndar Tcnico de Proceso (QC Process Chart o Tabla de Control de Calidad del Proceso) es el documento bsico para el control del proceso. B. Este documento contiene todos los parmetros tcnicos, como definidos por el rea tcnica de la empresa, necesarios a la fabricacin de un bien o conduccin de un servicio. C. Visitamos varias empresas en Japn y nunca vimos dos de estos documentos exactamente iguales. El encabezamiento cambia, en funcin de las necesidades de informacin de cada empresa. D. Cada empresa debe establecer un formulario que mejor atienda a sus necesidades. Esta definicin es de responsabilidad de su rea tcnica. E. Es de responsabilidad para el personal operacional cumplir con los estndares establecidos (presin, temperatura, tiempo, etc) en el Estndar Tcnico del Proceso. La Gestin debe cuidar para que esos ocurra de tal manera a garantizar la calidad. F. El Gerente podr proponer alteracin en el Estndar Tcnico del Proceso para mejorar los resultados. Sin embargo, esta alteracin solo podr ser concluida con la autorizacin del rea tcnica. G. La Figura 10.2 muestra un molde bsico de un Estndar Tcnico de Proceso, El anexo F muestra otra forma de disponer las informaciones tcnicas. H. Habr un Estndar Tcnico del Proceso para cada producto o familia de productos. I. El Estndar Tcnico del Proceso contiene las instrucciones sobre los parmetros que deben ser reajustados y los valores de las caractersticas de la calidad que deben ser alcanzados en cada proceso, de tal manera que los clientes (internos y externos) se queden satisfechos. J. Por lo tanto este documento se hace parte del proceso de Desdoblamiento de la Funcin Calidad. K. La figura 10.3 muestra cmo utilizar el Estndar Tcnico del Proceso en el control del proceso. L. Si los productos sobre su responsabilidad ano no disponen de un Estndar Tcnico del Proceso, solicite al rea tcnica de su empresa

su confeccin. Inicie relatando la situacin real actual y no aquello que usted imagina, desea o suea. 10.3 El control est basado en el estndar tcnico del proceso

A. Uno de los primeros pasos en el montaje del control del proceso avanzado es establecer un Estndar Tcnico del Proceso que refleje la operacin actual a travs del flujograma.
B. C. D. E.

F.

G. H.

I. J.

Usted va a ver que faltan datos y, posiblemente, que faltan hasta especificaciones. Busque el rea de ingeniera de su empresa y trabaje en conjunto para armar su Estndar Tcnico del Proceso. El Estndar Tcnico del Proceso debe dejar bien entendido que el Supervisor debe controlar (vea Figura 10.3) Los tems de control del Supervisor pueden ser acompaados por el Operador, pero mediante cualquier anormalidad, ste debe llamar al Supervisor (relato de anormalidades, vea tem 5.2, lnea I) El Supervisor ejerce el control, es decir, busca la causa de la anormalidad (causa inmediata) y acta. La Gestin ejerce el control sobre las causas fundamentales de la anormalidad (vea Figura 6.1 y su complemento, la Figura 10.5) El Estndar Tcnico del Proceso debe dejar claro los tems de reajuste (o parmetros de control) del Operador. Estos parmetros son estandarizados y los Operadores deben reajustar continuamente tales parmetros de tal manera que estn de acuerdo con el estndar. Existen, pues, tems que son controlados (Supervisores y Gestin) y tems que son reajustados (Operadores) Ejemplo de control: La dureza del acero debajo de los valores estndar. Cul es la causa? La temperatura de laminacin aument encima de la faja de valores estndar indicada. Contramedida: Redudir la temperatura de operacin del horno de calentamiento.

K.

L.

Ejemplo de reajuste: El estndar indica un voltaje entre 110 y 115V. El voltaje est en 121 V. Accin: Ajustar el voltaje de tal manera que regrese a la posicin especificada en el estndar. En muchos casos, este ajuste de parmetros es automatizado (setpoint)

10.4 Solicite una evaluacin de procesos para identificar los puntos dbiles y los puntos fuertes A. Es mucho ms comn de lo que se imaginaba la existencia de procesos totalmente fuera de control e incapaces. B. Generalmente, cuando solicitamos a las personas que hagan una Evaluacin del Proceso, la respuesta es: esta empresa existe ya hace muchos aos. El proceso est estable1 Repito: por favor, hagan una evaluacin. En la vuelta a la empresa, tras algunos meses, pregunto: dnde est la evaluacin? Responden: usted cree que precisa mismo? Recalco: Quin puede hacerme este favor ? Siempre hay una buena alma Despus que esta persona hace la evaluacin y los resultados surgen, todo el mundo se queda asustado! Generalmente est todo fuera de control y no atiende a las especificaciones. C. En Caso de que esos ocurra, llame entonces al personal de Control de la Calidad o de la Ingeniera y pida a ellos para que hagan una evaluacin. D. Para conseguir resultados, debemos concentrar esfuerzos en un solo producto, hacer el flujo-grama y la evaluacin del proceso, con la finalidad de localizar puntos en los cuales utilizar el PDCA. E. Escoja como meta vender el producto de la empresa para el comprador ms difcil. F. Escogido el producto, coloque como meta reducir los defectos para la mitad, una tercera parte o un dcimo. Generalmente los tcnicos dicen que esto es imposible, pero es preciso ser listo y varios brasileos listos ya estn consiguiendo esto. G. Incluya en el esfuerzo el personal del proyecto, de los proveedores, etc. Pida la ayuda de varias reas que entiendan del asunto. H. Busque eliminar desperdicio de tiempo. Mueva los tiempos a lo largo del flujo-grama. Analice.

I. La evaluacin del proceso es una cosa muy simple y debe ser hecha(6,17) J. La Figura 10.4 muestra una manera de redactar una evaluacin del proceso. K. Ahora que usted tiene su proceso evaluado, use accin correctiva (tratamiento de las anormalidades) y estandarizacin en los puntos crticos. L. Despus de un ataque general al proceso (usted y sus Supervisores) con acciones correctivas, use el mtodo de solucin de problemas (PDCA) para los problemas crnicos. M. Su meta es convertir todos los procesos en verdes, es decir, bajo control y capaces. (La verdad, la meta es un Cpk superior al 1,33) N. Cuidado! Las especificaciones pueden estar erradas o muy exigentes. Solicite a la Ingeniera una reevaluacin de los casos crticos. O. Despus que usted sacar el resto, estar listo para establecer las cartas de control para dar un paso adelante. 10.5 Utilizacin de las cartas de control
A.

B.

C.

D.

Observndose el Estndar Tcnico del Proceso, las variables contenidas en la columna Calidad asegurada deben ser peridicamente medidas para evaluar si el proceso est cumpliendo su misin. Estas medidas pueden tener frecuencias diferentes y ser dispuestas de forma diferente, por ejemplo: seal iluminado, grficos, displays, cartas de control, etc. CEP (Control Estadstico del Proceso) no es solamente carta de control. Controlar un proceso es esencialmente tener medios de mantener y mejorar sus resultados. Las cartas de control (vea Figura 6.1) son una buena manera de disponer datos, pues permiten: a. Separar las anormalidades debido a las causas especiales, en las cuales la actuacin inmediata es a travs de accin correctiva; b. Separar los resultados no deseados, debido a las causas comunes o causas sistmicas y sobre las cuales se debe usar el PDCA (Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas);

E.

Evaluar la dispersin de tal forma a reducirla a niveles econmicamente viables, aumentando la confiabilidad y reduciendo precios, usndose para esto el PDCA. Cuando usted llegue al punto de utilizar estos grficos, busque un curso. Pero tome cuidado, ni siempre los instructores de cartas de control entienden de control de procesoEl Instituto de Desenvolvimiento Gerencial tiene varios cursos adecuados.
c.

10.6 Control del proceso avanzado

A. B.

C. D.

E.

F.

G. H.

I. J.

Llegando a este punto, usted estar listo para tener un Control de Proceso Avanzado, como muestra la Figura 10.5. Nuestra META, en esta etapa, es tener todas las caractersticas de la calidad (columna Calidad Asegurada del Estndar Tcnico del Proceso) con Cpk superior a 1,33. Para esto es necesario ahora un empeo mayor del Gerente y de su staff tcnico. La Revisin Peridica demostrada en la Figura 10.5 es un Anlisis de Pareto de las anormalidades para definir las prioridades de ataque. La Figura 5.5 muestra un ejemplo de Anlisis de Pareto. Esta revisin debe ser hecha de una forma tan continua como necesaria. Es posible que, en el inicio, usted tenga que hacer esto mensualmente. Los problemas crnicos levantados deben ser atacados por el mtodo PDCA, como demostrado en el Anexo E con base en hechos y datos (informacin, conocimiento), calmamente. El objetivo es eliminar las anormalidades. Semestralmente, debe ser enviado a la jefatura superior un Informe de Situacin Actual, demostrando la situacin de todas las metas oriundas de Gestin por las Directrices, inclusive aquellas de reduccin de anormalidades. Este informe puede ser hecho teniendo como base el modelo del Informe de las Tres Generaciones (vea Tabla 9.3). Finalmente, el control de procesos (de la Gestin de la Rutina del Trabajo del Cotidiano) debe estar ntimamente unido a la Gestin por las Directrices de la alta administracin (vea Figura 10.5 y Tabla1.1)

K.

La Figura 10.5 es otra forma de representar la Figura A.2 del Anexo A.

10.7 Tpicos de reflexin por los Grupos de Cumbuca A. Sugiero al grupo rediscutir la Tabla 8.1 Todos los miembros ya comenzaron a trabajar en la Tabla? Compartan experiencias. B. Discutan las condiciones mnimas enunciadas en el tem 10.C para el primer nivel gerencial. Analicen los puntos fuertes y los puntos dbiles del rea de cada uno. C. Recuerden del flujo-grama del proceso solicitado en la Tabla 8.1?Ahora relacionen este flujo-grama con el Estndar Gerencial (Figura 10.1) y el Estndar Tcnico del Proceso (Figura 10.2) D. Procuren discutir con los compaeros de grupo cuantos productos y cuantos procesos ustedes juzgan tener. Cada uno enuncie. E. Sugiero que cada participante intente levar un ejemplo de Estndar de Sistema o de Estndar Tcnico de Proceso para discutir con el grupo. Aunque solo una parte sea. F. Procuren discutir las secciones gerenciales para mantener un resultado y para mejorarlo. G. Discutan el significado de desarrollo de sistemas. H. Sugiero que cada columna del Estndar Tcnico del Proceso sea discutido, bien como su utilidad. Recurdense cada uno puede armar un estndar de su propia forma. I. Tanto el Estndar Gestin cuanto el Estndar Tcnico de Proceso sirven como contacto entre las funciones gerenciales y operacionales. Est cierto? J. est ntida la diferencia entre tem de control y tem de ajuste? K. Una evaluacin de procesos industriales podr enfatizar mediciones de anchura, dimetro, altura, largura, presin, dureza, etc. Una evaluacin de procesos administrativos podra enfatizar qu? Tiempo? Errores? Omisiones? L. Discutan la utilizacin de las cartas de control. M. El grupo percibi el papel fundamental de la gerencia en las ACCIONES CORRECTIVAS para la eliminacin completa de las anormalidades? Es fundamental discutir esto. Solo la gerencia podr garantizar la eliminacin de las anormalidades! N. Discutan la utilidad del Informe de la Situacin Actual

O. El grupo deber discutir sobre: a. La relacin entre las Figuras 10.5 y A.2 del Anexo A b. Lo que ya es hecho y lo que an no es hecho en el rea de cada uno tomando la Figura 10.5 como referencia. c. Un Plan de educacin y entrenamiento de su personal para tener un control del proceso avanzado en el rea (ver Figura 10.5) P. Si algn miembro del grupo ya hubiera hecho, an que de manera precaria, una evaluacin del proceso, muestre a los compaeros del grupo, discuta con ellos.

11 CAPITULO 11 C0M0 GARANTIZAR LA CALIDAD?

A. La funcin Garanta de Calidad es ejercida por todas las personas de la empresa y de sus proveedores. B. Los Operadores garantizan la calidad cumpliendo los Procedimientos Operacionales Estndar, de ah la importancia del diagnstico del supervisor. C. El Supervisor y todos los otros niveles de jefes garantizan la calidad encargando la responsabilidad por sus tems de control (encargarse de la responsabilidad significa controlar va PDCA) y manteniendo un Cp25 y Cpk superior a 1,33. D. La calidad (satisfaccin) es garantizada para las PERSONAS (clientes, accionistas, empleados y vecinos). E. La prctica del control (PDCA) de la calidad, como es mostrado en la figura A.4 del Anexo A lleva la garanta de la calidad. F. Recordando: Controlar la calidad es: 1. Definir sus estndares con base en las necesidades de las personas; 2. Trabajar conforme los estndares (mantener); 3. Mejorar constantemente los estndares para satisfaccin de las personas. G. La figura 11.1 muestra los varios puntos del proceso en los cuales la calidad debe ser observada.

25

El Cp es el valor resultando de la diferencia entre el Lmite de Especificacin Inferior (LEI), y el Lmite de Especificacin Superior (LEP), dividido por un 1 Sigma de las desviaciones. El proceso se considera como dentro de las especificaciones si el ndice Cp 1,33

11.1 Qu es confiabilidad? A. Un producto NUNCA es perfecto. B. Por mejores que sean las condiciones de trabajo, SIEMPRE habr una parte de la produccin que no va alcanzar los requisitos. C. Del punto de vista de la Estadstica, el DEFECTO CERO es imposible. Podemos aproximarnos de l y, cuando alcanzamos noconformidades de la orden de partes por milln o partes por mil millones, podemos decir que, prcticamente, alcanzamos el defecto cero. D. Considerando que el proyecto del producto haya sido PERFECTO la confiabilidad ser mayor cuanto menor sea la no-conformidad. E. Por tanto, cuanto menor la dispersin de los resultados de inspeccin, mayor ser la confiabilidad (vea Figura 11.2(A)). F. Un producto final tiene muchas especificaciones. Para que se pueda alcanzar tales especificaciones finales, existen especificaciones intermedias. Por ejemplo: para alcanzarse una cierta dureza del

acero, se debe tratarlo trmicamente, en una cierta temperatura, por un cierto tiempo. G. Dispersiones en la temperatura o en el tiempo causan dispersin en la dureza (ver Figura 11.2 (B)). H. Reducindose la dispersin intermedia, se reduce la dispersin final y se aumenta la confiabilidad del producto. I. Un producto de alta confiabilidad es aquel que tiene una baja probabilidad de contener imperfecciones. 11.2 Cmo contribuir para la garanta de la calidad? A. B. C. D. Reduciendo la dispersin. Dispersin genera problemas, defectos. La dispersin es enemiga de la calidad. Podemos reducir la dispersin declarando alta dispersin como problema y utilizando el PDCA. Montaremos entonces un Plan de Accin para reducir la dispersin. E. Utilice como criterio de priorizacin la evaluacin de proceso mostrada en la Figura 10.4 F. La Meta es Cpk superior a 1.33. 11.3 Cul es el papel de los mecanismos fool-proof? A. Vimos que los Operadores garantizan la calidad cumpliendo los procedimientos operacionales estndar. B. Sin embargo nosotros, seres humanos, podemos errar; distraccin, olvido, cansancio, etc., y esto podr reflejarse en prdidas de toda naturaleza. C. Cuando el Operador est entrenado, conoce bien la operacin y an as comete errores que pueden causar prejudicios, debe ser solicitado al rea de ingeniera el proyecto de mecanismo fool-proof (vea Figuras 5.3 y 5.4). D. Estos mecanismos, que pueden ser mecnicos o electrnicos, son hechos para IMPEDIR las consecuencias del error humano. E. Por ejemplo: si un avin est an en el suelo y el piloto, distradamente, acciona el interruptor que levanta el tren de aterrizaje, nada pasar. Existe, en este caso, un mecanismo fool-

proof, que desliga el interruptor mientras el peso del avin est sobre el tren de aterrizaje y no sobre las alas. F. Los mecanismos fool-proof se hacen cada vez ms importantes cuanto ms mecanizados se convierten los procesos. 11.4 Cmo relacionarse con el departamento de garanta de la calidad? A. La Direccin de la empresa es responsable junto al cliente por la calidad del producto. B. Por tanto, ella precisa certificarse de que su proceso (que es toda la empresa) est trabajando conforme las especificaciones. C. Como los Directores no disponen del tiempo para esta certificacin, ellos nombran una funcin (Departamento de Garanta de la Calidad), que diagnostica la empresa y sus proveedores en su nombre. D. As, cuando el personal del Departamento de Garanta de la Calidad visita su departamento, recbalos bien y procure conocer sus noconformidades, de tal forma que usted pueda tomar las acciones correctivas sobre su proceso. Agradzcales por ayudarlo a localizar sus problemas (ver Figura 11.5)! E. La Figura 11.3 muestra la relacin entre las varias funciones de la Garanta de la Calidad y la Figura 11.4 muestra un formato detallado del PCDA ilustrado en la Figura 11.3. La Figura 11.5 presenta un ejemplo de Informe de Auditora de Procedimiento Operacional Estndar. F. Este libro trata de la Rutina de la Gestin de cualquier funcin mostrada en la Figura 11.3. As, podremos tener la Gestin de la Rutina del Trabajo de lo Cotidiano de la Divisin de proyectos, de Fabricacin, de Inspeccin, etc.

11.5 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca A. Es importante discutir el concepto de la garanta de la calidad. Qu significa? Quin garantiza qu, para quin? B. Por qu es importante reducir las variaciones (dispersin)? C. La Figura 11.1 debe ser bien discutida. Tal vez uno de los miembros del grupo se dispusiese a analizar uno de sus procesos y comparar con la Figura. D. Cmo es posible reducir la dispersin? E. Discutan el significado de los mecanismos fool-proof. F. Existe un departamento de garanta de la calidad en su empresa? G. Comparen sus funciones con aquellas mostradas en la figura 11.1 y 11.4. H. Cmo son proyectados los productos (externos) de su empresa? Y los productos internos (inclusive los administrativos)? Y los procesos decurrentes?

I. Cmo son tratados los proveedores? Existe la visin holstica de que ellos hacen parte de su empresa?

12 CAPITULO 12 COMO GESTIONAR PARA MEJORAR SUS RESULTADOS Y ALINEAR SUS METAS CON LAS METAS DE LA DIRECTORA?
No existe gestin sin meta. Gestionar es establecer metas y tener un PLAN DE ACCION para alcanzarlas. Quien no tiene meta es todo menos un Gerente. 12.1 De dnde vienen las metas? A. Toda accin gerencial es conducida para alcanzar una META. B. Ahora cabe la pregunta: de dnde vienen las metas? vienen del Director? viene del jefe? El Gerente es que debe establecerlas? C. No. Las metas vienen de mercadeo, es decir, vienen de las PERSONAS. D. Las personas desean, antes de ms nada, un producto consistente. Por ejemplo: un caf siempre con el mismo paladar, un clavo siempre con las mismas dimensiones y la misma resistencia, etc. Esto da origen a las metas estndar. E. Mestas estndar son metas que deben ser mantenidas variando muy poco alrededor de su valor. F. Por otro lado, las personas (mercado) siempre desean un producto cada vez mejor, a un costo cada vez ms bajo, con una entrega cada vez ms precisa (local cierto, tiempo cierto, cantidad cierta). Esto da origen a las metas de mejora. G. Metas de mejora son metas que deben ser alcanzadas. H. Por tanto, la SUPERVIVENCIA de su empresa es decir decida por las PERSONAS, all, en las estanteras de los negocios.

I. Si los componentes sean capaces de colocar en las estanteras un producto de mejor calidad a un precio mas bajo, su empresa no vende. NO SIRVE DAR EXPLICACIONES! J. Si usted quiere vender, es decir, asegurar la SUPERVIVENCIA de su empresa, establezca metas de calidad del producto, metas de costo, metas de plazo de entrega, etc, para suplantar la competencia en la preferencia de las personas. K. Sus metas deben tener como ORIGEN las necesidades de la empresa para mantenerse viva. ESTAS METAS TIENEN QUE SER ALCANZADAS, SI LA EMPRESA DESEA

SOBREVIVIR.

Figura 12.1

12.2 Cmo recibir las metas? A. El mtodo de Gestin por las Directrices tiene como objetivo desdoblar las metas de supervivencia de la empresa, de tal forma que cada jefe sepa perfectamente cual deber ser su contribucin, expresa en sus metas. B. Este desdoblamiento hace que las metas del Presidente, que representan las necesidades de la empresa para mantenerse viva, lleguen hasta el Gerente, tal como se muestra en la Figura 12.1. C. Dentro del mtodo de Gestin por las Directrices se incluye el Desdoblamiento de la Calidad, que visa traer para la empresa, bajo la forma de metas, las necesidades de los clientes. D. En el primer nivel gerencial o Unidad Gerencial Bsica, las metas anuales de mejora se transforman en el Plan de Accin Anual, al que sean lo bsico de este Plan Anual es mostrado en la Figura 12.2. E. Cmo montar este PLAN DE ACCION ANUAL (Figura 12.2)? F. Para que se pueda montar un buen plan de accin anual, es necesario que el Gerente tenga todos sus tems de control analizados. G. La Figura 5.5, por ejemplo, muestra el tem de control Prdidas de Produccin y el Anlisis de Pareto de estas prdidas. H. Hecho este anlisis, se hace fcil definir los proyectos a ser atacados, para que la meta pueda ser alcanzada. I. Por ejemplo, en le caso de la Figura 5.5 la meta es reducir las prdidas para 380 t/da hasta diciembre de 1994. Observando el Anlisis de Pareto, los proyectos a ser atacados seran: 1. Prdidas por quiebra del laminador causadas por defecto en el tornillo gua.

2. Prdida por desecho debidas a grietas 3. Exceso de tiempo en el cambio de cilindros 4. Perdidas por paradas intermitentes debidas a quiebra de gua 5. Prdidas en la lnea de rollo debidas a la quema de motores, etc. J. Definidos los proyectos, se monta el plan, tal como se muestra en la Figura 12.2 K. Las metas estndar son recibidas por medio del sistema de estandarizacin.

Figura 12.2

12.3 Cmo alcanzar las metas? A. Las metas establecidas por la Alta Direccin son aquellas necesarias para que la empresa pueda alcanzar sus cuatro objetivos:

1. Colocar en el mercado un producto con mejor calidad y de forma ms econmica que el competente. 2. Remunerar al accionista de forma competitiva con el mercado financiero, garantizando as los recursos necesarios al crecimiento de la empresa y la generacin de nuevas riquezas. 3. Pagar un salario competitivo y proporcionar buenas

condiciones de trabajo, de tal forma que la empresa consiga retener sus empleados. 4. No comprometer el ambiente. Respetar la sociedad. B. Esto significa que las metas colocadas por la Alta Direccin son aquellas necesarias a la SUPERVIVENCIA de la empresa. C. Por lo tanto, las metas provenientes de la Alta Direccin TIENEN QUE SER ALCANZADAS. No existe otras opciones para la empresa. Ellas tienen que ser alcanzadas, sea por mejora sucesiva del mismo proceso, sea por el proyecto de un nuevo proceso con la introduccin de nuevas tecnologas. D. Cada meta de mejora genera un problema (uno o ms proyectos en el plan anual). E. Para alcanzar las metas de mejora, utilizamos el mtodo PDCA, que es un mtodo de control de proceso, es decir, un mtodo de alcanzar metas, o aun un Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas. F. Existen dos maneras de alcanzar las metas de mejora utilizndose el PCDA (vea anexo A): 1. Proyectndose un nuevo proceso para alcanzarse la meta deseada o hacindose modificaciones substanciales en los procesos existentes. Este caso generalmente conduce a grandes avances, bien como a nuevas inversiones (KAIKAKU).

2. Hacindose

sucesivas

modificaciones

en

los

procesos

existentes. Este caso generalmente conduce a ganancias sucesivas obtenidas sin inversin (KAIZEN). G. Cada proyecto del Plan de Acciones Anual (Figura 12.2) tiene su propia meta. Cada una de estas metas genera un plan de accin, como mostrado en la Tabla 3.2. todo este conjunto de acciones de desdoblamiento es mostrado en la Figura 12.3. H. Para alcanzar la meta, es posible que sean necesarios varios intentos. Cada intento es una rueda del PCDA. I. Cada rueda del PCDA corresponde a un nuevo plan de accin. J. Cada rueda del PCDA puede tener duracin diferente, dependiendo de la profundidad y extensin del anlisis necesario para establecer un plan de accin. K. En cada rueda del PCDA se puede llegar ms cerca de la meta. El problema solo ser resuelto cuando la meta sea alcanzada. L. Todo este esfuerzo para alcanzarse la meta debe tener un acompaamiento gerencial, hecho de forma organizada por medio de los Informes de las Tres Generaciones. M. Las metas estndar deben ser mantenidas utilizndose el PCDA, como mostrado en la Figura A.2 del anexo A y en la Figura 10.5. estas dos Figuras son maneras diferentes de representar la misma cosa que hacer para mantener el resultado deseado. N. Al gestionar para mantener una meta estndar, tenga siempre en mente que el objetivo es tener un Cpk superior a 1.33. Cualquier Cpk inferior a este debe ser tratado como un problema, usndose el PCDA, como mostrando en el anexo E.

O. Las metas estndar deben ser listadas en las especificaciones de los productos y en los estndares tcnicos de proceso y estndares de sistema.

12.4 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca. A. Discutan cuantas metas cada uno tiene y donde y como vinieron estas metas. Sean crticos, pues queremos mejorar. B. Sugieran entre si maneras de mejorar la colocacin de las metas de la empresa. C. Cambien ejemplos de metas estndar y metas de mejora.

D. Discutan al agotamiento de las Figuras 12.1 y 12.2. Como montar un PLAN DE ACCION ANUAL para el primer nivel gerencial. Est claro que este PLAN es solo para metas de mejora? E. Los miembros del grupo de cumbuca reciben sus metas estndar por medio del sistema de estandarizacin? F. Solicito a los participantes discutieran bien el tem 12.3-A, en el tocante a los cuatro objetivos de la empresa. G. Est claro para todos que las metas provenientes del mercado, por medio del sistema de estandarizacin (establecido por el Desdoblamiento de la Funcin Calidad) y de la Gestin por las Directrices, tienen que ser alcanzadas? H. Discutan la Figura A.5 del anexo A relacionadas con las metas estndar y con las metas de mejora. Discutan los conceptos de KAIZEN y KAIKAKU. I. Discutan las interrelaciones entre PLAN DE ACCION (del proyecto) y PLAN DE ACCION ANUAL. J. Discutan como el Informe de las Tres Generaciones se relaciona con el PLAN DE ACCION del proyecto y como estos se relacionan con las metas. K. El grupo sabe que es Cpk? Entendieron por qu el Cpk deber ser superior a 1.33?

13 CAPITULO 13 COMO UTILIZAR MEJOR EL POTENCIAL HUMANO

13.1 Como utilizar la inteligencia de todo su equipo A. Usted debe tener como meta hacer todo su equipo capaz de girar el PDCA (como mostrado en el anexo a). De esta manera usted lo transformara en un verdadero hormiguero para producir resultados. B. Dentro de una unidad general bsica (ver figura 13.1) existen tres maneras de utilizar el PDCA para mejorar resultados (metas de mejora): 1. En la solucin de los problemas decurrentes de las metas de la alta administracin y de la propia gerencia; 2. En los crculos de control de calidad; 3. En el sistema de sugerencias. C. Mejorar resultados es resolver problemas. El responsable por la solucin de los problemas es el Gerente de la Unidad Gerencial Bsica, pudiendo incluir su staff y el supervisor como miembros del equipo. D. Bajo este aspecto, vale repetir: TODOS NOSOTROS, LATINOS, TENEMOS QUE CONVERTIRNOS EN EXIMIOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS (vea anexo E). E. Otra manera de utilizarse el PDCA es en los crculos de Control de Calidad (CCQ). El CCQ es muy importante para su empresa y para su pas. F. Los CCQs son constituidos por grupos de operadores que trabajan en la misma Unidad Gerencial Bsica y comiencen resolviendo pequeos problemas del rea de trabajo. G. Con el tiempo, despus que las personas ganan experiencia con el CCQ, los problemas resueltos podrn ser aquellos advenidos de la alta direccin o de la Gerencia de la Unidad Gerencial Bsica.

H. El pas tendr grandes frutos con el CCQ cuando pueda tener todos sus operadores con curso segundario completo. I. Cuando una persona tiene el segundario completo y aprende el mtodo PDCA en la prctica, ella se convierte en un ingeniero. J. Nosotros, latinos, precisamos pensar en estas cosas y, como ciudadanos, luchar por la buena educacin en nuestro pas. El pas precisa tener como meta GARANTIZAR EL GRADO SEGUDARIO COMPLETO PARA TODOS. K. Finalmente el PDCA tambin podr ser utilizado en el sistema de sugerencias. L. El sistema de sugerencias en el estilo japons es diferente del estilo occidental, en los siguientes puntos: 1. Existe un sistema solo para operadores 2. La sugerencia, cuando ocurre espontneamente, debe ser provocada por el supervisor, que para esto debe ser preparado. 3. La implementacin de la sugerencia es juzgada por el Gerente de la Unidad Gerencial Bsica (o staff bajo recomendacin del supervisor por tanto la respuesta es rpida y casi siempre la implementacin es echa). Procure conocer sistemas de sugerencias en el Instituto de Desenvolvimiento Gerencial. M. Un sistema de sugerencias debe comenzar bien simple, visando a la cantidad de sugerencias. N. Con el tiempo se objetiva la calidad de las sugerencias. En esta practica, una sugerencia es siempre una contramedida sobre la causa de un problema! O. Finalmente le solicito reflexionar sobre lo siguiente: El PDCA es el mtodo de trabajo que lleva las personas a asumir responsabilidades a pensar, a desear el desconocido (nuevas metas) y por tanto, a tener voluntad de aprender nuevos conocimientos.

P. De este regalo a su personal. Aprenda a trabajar con el PDCA y entonces ensee a ellos. Q. Mucha gente piensa que conoce el PDCA pero, en la verdad, aun tiene una larga caminada por delante. R. Cuanto ms capaz sea su equipo de utilizar el mtodo PDCA, tanto mayor ser su contribucin a la competitividad de la empresa por su capacidad de alcanzar metas. 13.2 Usted saba que es un gerente de recursos humanos A. La administracin como propuesta por Taylor predicaba la gestin por especialistas: la responsabilidad por la calidad era del departamento de control de calidad, la responsabilidad por los recursos humanos era del departamento de recursos humanos y as por adelante. B. Uno de los cambios en la gestin es que el jefe es presidente de su unidad. l es responsable por todo que viene de su rea gerencial (proceso). C. De esta manera usted es responsable por la motivacin y por el crecimiento de su equipo. D. Una de las precondiciones para el aprendizaje es la motivacin. Si su colaborador inmediato no esta motivado para aprender, no existir crecimiento del ser humano. E. Dentro de la empresa, el crecimiento del ser humano tiene como objetivo aumentar el valor agregado en el trabajo del individuo. F. Si usted quiere motivacin (o estado de salud mental) para su equipo, entonces usted tiene que establecer un tem de control sobre el tema, establecer metas y gestionar. G. El tem de control de la motivacin es el MORAL. Usted puede medir el moral de su equipo midiendo el turn-over de personal, el absentismo el ndice de procura al puesto mdico, el ndice de causas laborales, el nmero de sugerencias, etc. H. Acompae el resultado de todo ello con sus tems de control del moral.

I. Se sabe que la motivacin la salud mental (moral) es afectada por cinco precondiciones mostradas en la figura 13.2:
13.2.1 Fisiolgicas: condiciones de supervivencia, salario. Procure defender un salario cada vez ms grande para su equipo, que refleje el valor agregado por cada uno. Queremos crecer y ser ricos. El camino es la productividad. Tenemos que producir ms, mejor y al menor costo y distribuir. Distribuir significa pagar mejores salarios.

13.2.2 Seguridad: seguridad en el hogar, en la comunidad y en el empleo. Procure trabajar con el mnimo de personas en el cuadro, reduciendo las necesidades de trabajo cada vez ms. Pero mantenga su equipo entero. No despida a nadie. Promueva condiciones de seguridad fsica en la empresa y en la comunidad. Cree condiciones para que ella se sienta segura. Esto es fundamental. No es condicin suficiente, pero es necesaria para la motivacin o salud mental de las personas.

13.2.3 Sociales: necesidad de proximidad, de ser reconocido por otras personas, amistad. Promueva el trabajo en grupo bajo todas las formas. Promueva actividades de grupos de personas. En su rea de trabajo promueva el 5S, el CCQ y el Sistemas de Sugerencias.

13.2.4 Estima: necesidad de ser reconocido por otros. Promueva eventos en donde las personas puedan mostrar sus realizaciones. Coloque en cuadro de aviso noticias sobre el hecho de las personas. Elogie. Promueva el CCQ.

13.2.5 Autorrealizacin: verifique si las personas de su equipo estn haciendo lo que les gusta. Promueva la educacin y el entretenimiento continuo de su equipo, convirtindolos en seres humanos cada vez ms completos. Promueva el auto aprendizaje y el mutuo aprendizaje.

J. Pida ayuda al personal de recursos humanos y monte un plan de educacin y entretenimiento para su equipo.

K. Usted precisa desarrollarlos en: 1. Conocimientos operacionales (basados en estndares). 2. Conocimientos gerenciales (mtodos y herramientas). 3. Conocimientos de las tecnologas necesarias a su gerencia. Manos a la obra! L. Es necesario que haya amistad, incluso en nivel familiar, entre jefe y colaborador inmediato, especialmente entre Supervisores y Operadores. 13.3 Tpicos para reflexin por los Grupos de Cumbuca A. La figura 13.1 debe dar una buena charla. 1. Cmo deben ser conocidos los proyectos de mejora (vea tambin figura 12.2)? 2. Cmo deben ser conducidos los grupos de CCQ? 3. Cmo debe ser conducido el sistema de sugerencias? B. Todos estn conscientes de que estos sistemas usan el PDCA y, por tanto, llevan las personas a PENSAR? C. Da para sentir el papel importante del conocimiento? El que ustedes proponen para mejorar las existencias de conocimiento de su empresa? D. Hagan fotocopia de la tabla 1.1 y el de las figuras A.2, A.3, A.4 y A.5. Tornen una hoja de flip-chart y haciendo una correlacin entre ellas. Discutan bien sobre ello. Usen un plumn colorido para mostrar la correlacin. E. El grupo debe discutir sus tems de control de moral. Listen en un flipchart estos tems. Cules sus resultados actuales? Ustedes conocen? Cules sus metas? F. Cmo montar un plan de accin para alcanzar las metas de moral? Sera este un plan de accin para conseguir la satisfaccin de su equipo? Sera un plan de accin para elevar la motivacin?

G. En este caso, ustedes se sienten gerentes de sus recursos humanos? H. Sugiero al grupo discutir cada una de las cinco necesidades bsicas. ustedes entendieron que ellas son causas de la motivacin (moral)? I. Tornen el flip-shar y listen algunas iniciativas para mejorar la motivacin de las personas en su gestin (o su negocio). J. Cules son los tipos de conocimientos necesarios a su equipo? Sugiero al grupo montar un diagrama de rbol que pueda, en el futuro, generar un plan de educacin y entrenamiento para su equipo. En otras palabras: desdoblen la funcin conocimiento. K. Cmo est la situacin de AMISTAD jefe/subordinado en el rea de trabajo de cada miembro del grupo?

NECESIDADES HUMANAS

NECESIDADES BSICAS DEL HOMBRE

AUTO-REALIZACION Realizacin de su propio potencial, Auto-desarrollo, creatividad, Auto-expresin

SIMULTANIEDAD DE LAS NECESIDADES

AUTO-REALIZACION

EGO O ESTIMA Auto confianza, independencia, reputacin

EGO O ESTIMA

SOCIALES Sentimientos de aceptacin, amistad, asociacin, sentimiento de hacer parte del grupo.

CRECIMIENTO DEL SER HUMANO

SOCIALES

SEGURIDAD Proteccin para usted y la familia Estabilidad en el hogar y en el empleo

SEGURIDAD

PSICOLGICAS Sobrevivir, alimentacin, Ropa y techo

PSICOLGICAS

Figura 13.2: Necesidades bsicas humanas que son pre requisitos a la motivacin

14 CAPITULO 14 CAMINANDO PARA EL FUTURO

A. A medida que caminamos hacia el futuro, la economa estar cada vez ms internacionalizada. B. Cada empresa estar cada vez ms disputando el certamen del mundo y la competencia ser cada vez ms efectiva.

C. La carrera por la productividad ser cada vez mayor, con dos nfasis: 1. Operaciones centradas en el CLIENTE. 2. Reduccin feroz de COSTOS. D. Esto implica la utilizacin del pensamiento humano de forma cada vez ms intensa, al revs del simple trabajo brazal26. E. Se pide, pues, la atencin para tres puntos: 1. Gestione visando una Meta Base Cero. 2. Gestione para que su local de trabajo est centrado en las personas. 3. Gestione con un ojo en las mejoras sucesivas y otro en las mejoras drsticas. 14.1 Meta base cero A. Los resultados del pasado no sirven para el futuro. Ellos llevarn su empresa a la quiebra en el futuro, por ms brillante que haya sido su pasado. B. Tenemos que objetivar, buscar, perseguir las metas absolutas. Por ejemplo: Queremos cero defectos en el producto final, cero accidentes en el trabajo, cero quiebras de equipamiento, cero existencias, cero re-trabajo, etc. C. Prdidas, como es mostrado en la figura 14.1: 1. Derroche; 2. Inconsistencia; 3. Insuficiencia. D. Derroche es cualquier cosa que no le ayude a alcanzar su objetivo, que es SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. E. Por ejemplo, si su producto presenta alguna caracterstica no apreciada por el cliente se tiene derroche, porque usted gast
26

Trabajos realizados a mano, o con el esfuerzo puramente del cuerpo.

recursos para incorporar esta caracterstica y el cliente no atribuy valor a ella (por tanto no agrega facturacin). Estos son los peores derroches. F. Un ejemplo de caracterstica no apreciada por el cliente es gastar en entrenar a una persona en cosas que ella no precisa, que nunca ir a utilizar, o entonces hacer un informe que nadie lee. G. Otros ejemplos de derroche: Hacer levantar pesos de 5 toneladas con gras de 100 toneladas (equipamiento); usar materia prima de primera cuando el proceso admite cosas ms baratas (materia prima); medir algo cuya informacin es innecesaria (informacin); trabajo o movimiento que no agregue valor (personas), etc. H. Insuficiencia es el opuesto al derroche, es decir, procurar alcanzar una meta con recursos inadecuados. Por ejemplo: levantar una carga de 100 toneladas con una gra de 5 toneladas, fabricar productos de primera con materia prima defectuosa, etc. I. Inconsistencia significa falta de uniformidad y se refiere a una situacin que esconde el derroche y la insuficiencia. Est cada hora de un modo! J. Las variaciones demuestran la inconsistencia. Toda y cualquier dispersin en cualquier tem de control es derroche. Es por ello, entre otras cosas, que se objeta siempre Cpk mayor a 2,0 en una empresa clasificada como clase mundial. K. Donde existen variaciones (inconsistencia) existen oportunidades de ganancia. L. Pase a mirar su rea con otros conceptos en mente. Vea todo con nuevos ojos, pues el que ayer era considerado buen trabajo puede ser considerado una prdida maana. La tabla 14.1 muestra un ejemplo de un check list de cmo su proceso debera ser visto. M. Lo que hay de ms importancia en el rea gerencial en este mundo es MEDIR Y ELIMINAR TODO TIPO DE DERROCHE, INCONSISTENCIA E INSUFICIENCIA, es decir, todo tipo de prdidas.

N. Todo tipo de derroche, inconsistencia e insuficiencia debe ser declarado como PROBLEMA y resuelto: 1. Solucin de problemas por el gerente y staff. 2. Crculos de control en la calidad. 3. Sistemas de sugerencia como muestra la figura 13.1. O. Todos los problemas deben ser atacados. En algunos casos, usted podr pensar: Ah! La solucin de ese problema no ir afectar el resultado de la empresa! l es muy pequeo. Si todos piensan as estamos perdidos. P. La suma de pequeos problemas es un gran problema. VAMOS A BUSCAR LA PERFECCIN!.

14.2 Localice el trabajo centrado en las personas

A. El poder del grupo de personas de producir resultados (P) puede ser representado por la siguiente ecuacin emprica: P = T x H x Mn T = cantidad de trabajo realizado en hombres hora. H = Habilidad de las personas. M = Moral del grupo (migracin). n = Factor exponencial. B. Considerando que la cantidad de horas laboradas (T) sea regida por contrato de trabajo, una funcin del gerente es: 1. Elevar constantemente la habilidad (H) de las personas, por medio de educacin y entrenamiento continuo por toda la vida del empleado. 2. Elevar la moral (M) implementar un lugar de trabajo donde las personas tengan libertad de ser expontneas y tener iniciativa. C. Elevar constantemente la habilidad de las personas significa: 1. Ensear a las personas su trabajo operacional por medio de la estandarizacin. Esta es la prioridad. Esto es llamado entrenamiento operacional. 2. Ensear a las personas la tecnologa del proceso en que trabajan. 3. Ensear a las personas la tecnologa gerencial (PDCA y herramientas para el uso en el CCQ). D. Elevar la moral significa: 1. Tratar bien, pagar bien. 2. Creer que las personas pueden usar su raciocinio. Dirigir todas las personas para la solucin de problemas, pormedio del CCQ y del sistema de sugerrencias.

3. Mantener un vigoroso 5S, cada vez ms amplio, cada vez ms profundo. 4. Trabajar con el mnimo de personas en su equipo (cualquier exceso es derroche), pero mantenindonos unidos y estables en el empleo, para que el conocimiento depositado en sus mentes permanezca en la empresa.

14.3 Mejoras drsticas. A. Su proceso puede estar muy bien, pues usted y su equipo vienen trabajando en el el a lo largo de los aos. B. Sin embargo, en el mundo de hoy lo normal es el CAMBIO. Usted puede estar muy confiado de sus resultados, pero podr descubrir: 1. Las necesidades de sus clientes han cambiado. 2. Entraron nuevos competentes en el mercado. 3. Surgieron nuevos materiales. 4. Surgieron nuevas tecnologas. C. Por tanto, aunque las mejoras sean muy importantes, es necesario constantemente cuestionarse sus productos y su propio proceso: 1. Consultando continuamente a sus clientes internos y externos(Mi producto es necesario?Debo eliminarlo?Debo desarrollar otro?Cmo puedo tener un producto mejor, ms barato, ms seguro, entrega rpida, mantenimiento fcil?). En cuanto la satisfaccin de los clientes (Cmo puedo tener un proceso ms fcil, mejor, con menor dispersin, ms barato, ms rpido, ms seguro?). D. Los cuestionamientos arriba forman la base de la mejora para reformar, en la que se cuestiona su propio proceso o su propia manera de trabajar, como muestra la figura 14.2 E. La figura 14.3 muestra los dos tipos de mejora, ambas buscan el aumento de productividad (eliminando las tres fuentes de prdidas).

F. El rea de ingeniera y el rea gerencial de las empresas utilizan EL PDCA para nuevos procesos ms frecuentemente. Las Unidades gerenciales Bsicas utilizan el PDCA para los procesos existentes. G. El gerente, adems de comandar las mejoras sucesivas de su rea, debe tener siempre en mente las mejoras drsticas.

14.2 Tpicos para reflexionar por los grupos de Cumbuca.

Ustedes irn comprendiendo este captulo sin grandes dificultades. Ahora, para sentir en la piel, para entender mismo lo que est aqu, ser solo habiendo ejecutado los captulos anteriores! A. Discutan los efectos de la internacionalizacin de la economa, en su empresa. Quines son su competencia ahora?Da para enfrentarlos?.

B. Entendieron la expresin corrida por la productividad?Por qu cliente?Por qu costos? C. Por qu el pensamiento humano es ms importante que nunca? Ustedes relacionaron pensamiento humano con conocimiento? Y conocimiento con motivacin? D. Discutan el trmino meta base cero como meta de bsqueda de la perfeccin. E. Discutan el concepto de las tres fuentes de prdidas. Sugiero a cada miembro del grupo dar un ejemplo de derroche, otro de inconsistencia, y otro de insuficiencia. F. El grupo consigue relacionar Cpk superior a 2.0 con el concepto de inconsistencia?
G.

Por qu tener un local de trabajo dirigido para las personas, en el mundo de hoy?

Anexo A

Cmo Funciona el PDCA en la Gestin A) El PDCA es un mtodo de gestin. Por tanto si usted es Gerente y es dirigido para el futuro, usted precisa dominar el PDCA. B) Mtodo es una palabra que viene del griego. Es la suma de las palabras griegas Meta y Hodos. Hodos quiere decir Camino. C) Por tanto mtodo quiere decir, Camino para la meta. D) El PDCA es el camino para alcanzarse las metas. E) La figura A1. muestra la forma ms simple y reducida el PCDA. F) Existen dos tipos de meta: metas para mantener y metas para superar. G) Por ejemplo: usted puede desear entregar un cierto informe siempre en el da 5 del mes siguiente, o fabricar un producto con las mismas dimensiones, etc. Este tipo de metas son metas para mantener. H) Estas metas para mantener pueden tambin ser llamadas metas estndar. Tendramos entonces calidad estndar, costo estndar, plazo estndar, etc. I) Las metas para mantener son alcanzadas por medio de operaciones estandarizadas. J) Por tanto el plan para ser alcanzada las meta estndar es Procedimiento Operacional Estndar. K) El PDCA utilizado para alcanzar metas estndar o para MANTENER los resultados en un cierto nivel deseado, podra ser llamado de SDCA (S para Estndar o Standard). L) La figura A 2 muestra el SDCA. M) El otro tipo de meta es la meta para mejorar. N) Por ejemplo: reducir los costos en el 5% hasta agosto de 1995; aumentar la produccin en el 8% hasta diciembre de 1994, etc. Estos tipo de metas son metas para mejorar.

O) Para alcanzarse nuevas metas, o nuevos resultados, deberamos modificar la manera de trabajar, es decir modificar los Procedimiento Operacional Estndar. P) La figura A 3 muestra el PDCA dirigido para mejoras. Q) Por tanto, el PDCA de mejoras modifica el SDCA (para mantener). R) En la verdad, el PDCA coloca el SDCA en otro nivel de desempeo. S) El PDCA es conducido por las funciones gerenciales y el SDCA por las funciones Operacionales. T) La figura A 4 muestra el funcionamiento conjugado del PDCA y el SDCA. Todos los productos internos y externos de la empresa vienen del SDCA. U) El PDCA puede ser utilizado para mejorar el proceso existente para definir un nuevo proceso(vea Tabla 1.1) V) La conjugacin de estos dos tipo de PDCA y del SDCA es que compone la Mejora Continua, como muestra la figura A 5.

GESTION PARA MANTENER

META ESTANDAR META ESTANDAR Calidad Estndar, Costo Estndar, etc. PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POP) POP para alcanzar las metas estndar.

S D

EJECUCIN Cumplir el POP

VERIFICACIN Confirmacin de la efectividad del POP

n=2
440

LSC=449

420

LC=406
400 380

C
SI EFECTIVO
R

NO

ACCION CORRECTIVA

Retirada del Sintoma. Accin en la causa.

Figura A.2. Por memorizacin del PDCA para mantener resultados

360
340 1 2 3 4 5 6 7 8 9

LSC=362

10 11 12 13 14 15 16

50
40

LSC= 55,55

30 20
10

LC = 23,13

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 da

GESTION PARA MEJORAR

META DE MEJORIA PROBLEMA Identificacin del problema. ANALISIS DEL FENMENO Reconocimiento de las caractersticas del problema ANALISISI DEL PROCESO Descubiertas las causas principales PLAN DE ACCIN: Contramedidas a las causas principales.

1 2

3 5

EJECUCIN Actuacin de acuerdo con el "Plan de Accin"

4 6

VERIFICACIN Confirmacin de la efectividad del POP MEJOR

NO

EFECTIVO SI

ESTANDARIZACION:

Eliminacin definitica de las causas CONCLUSION: Revisin de las actividades de planificacin para trabajo futuro

Figu

Figura A.4: PDCA aplicado con los objetivos de mantener y mejorar.

Anexo B Ejemplos de Informes de Anormalidades Anexo C Cmo Hacer Flujo-gramas Anexo D Cmo Recibir una Consultora Anexo E
PCDA METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS (COMO ALCANZAR METAS DE MEJORIA)

TablaE.1.: Mtodo de solucin de problemas QCS STORY

PCDA
FLUJO GRAM A

FASE Identificacin del problema

OBJETIVO Definir claramente el problema y reconocer su importancia Investigar las caractersticas especificas del problema con una visin amplia y sobre varios puntos de vista Descubrir las causas fundamentales Crear un plan para bloquear las causas fundamentales Bloquear las causas fundamentales Verificar si el bloqueo fue efectivo Prevenir contra el reaparecimiento del problema Recapitular todo el proceso de solucin del problema para trabajo futuro

2 3 4

Obtencin Anlisis Plan de accin Ejecucin Verificacin (El bloqueo fue efectivo?) Estandarizacin Conclusin

D C

5 6 ? 7

A 8

PROCESO 1 Identificacin del Problema

Flujo Tarea Herramientas Observacin

Empleadas Directrices generales del rea de trabajo (calidad, entrega, costo, moral, seguridad) Grficos Fotografas Utilice siempre datos histricos Un problema es el resultado indeseable de un trabajo (este cierto de que el problema escogido es el ms importante basado en hechos y datos). Por ejemplo: perdida de produccin por parada de equipamiento, pagamientos en retraso, porcentaje de piezas defectuosas, etc. Cul es la frecuencia del problema Como ocurre Que se est perdiendo Que es posible ganar

Seleccin del problema

Histrico del problema

Mostrar perdidas actuales y ganancias viables

Hacer anlisis de pareto

Anlisis de Pareto

Nombrar responsables

Nombrar

El anlisis de pareto permite priorizar temas y establecer metas numricas viables. Subtemas pueden tambin ser establecidos, si es necesario. No se procuran causas aqu. Solo resultados indeseables. Las causas sern procuradas en el proceso 3. Nombrar la persona responsable en nombrar el grupo responsable y el lder. Proponer una fecha lmite para tener el problema resuelto.

PROCESO 2 Observacin
Flujo 1 Tareas Descubierta de las Herramientas empleadas Anlisis de Observaciones Observe el problema bajo varios

caractersticas del problema a travs de la coleccin de datos Recomendacin: cuanto ms tiempo usted gaste aqu ms fcil ser para resolver el problema.

Descubierta de las caractersticas del problema por medio de observacin en el local.

Cronograma, presupuesto y meta

puntos de vista (estratificacin): a Tiempo: Los resultados son diferentes en la maana, tarde, noche, lunes, feriados, etc.? b Local: los resultados son diferentes en partes diferentes de una pieza (defectos en el tope, base, periferia) En locales diferentes (accidentes, esquinas, calles, veredas), etc.? Deber tambin ser necesario investigar aspectos especficos: humedad relativa del aire, temperatura, condiciones de instrumentos, confiabilidad de estndares, entrenamiento, etc. Haga preguntas: que, quien, como, cuando, donde, porque y como, para colectar datos. Construya varios grficos de pareto de acuerdo con los grupos definidos. Anlisis en el Deben ser hechas en la oficina pero local de la en el mismo local de ocurrencia, para ocurrencia del colectar informacin suplementaria problema por las que no puede ser obtenida en la personas forma de dato numrico. Utilizar foto involucradas en y video. la investigacin Hacer un cronograma para referencia. Este debe actualizarse en cada proceso. Estimar un presupuesto. Definir una meta a ser alcanzada.

pareto: Estratificacin Hoja de verificacin Estandarizacin

PROCESO 3 - Anlisis
Flujo 1 Tareas Definicin de las causas Herramientas utilizadas Tempestad de ideas y Observaciones
Involucre todas las personas que pueden contribuir en la identificacin de las causas. Las reuniones deben ser participativas.

influentes

diagrama de causa efecto Por qu ocurre el problema?

Escoja de las causas ms probables (hiptesis)

Identificacin en el diagrama de causa y efecto

Anlisis de las causas ms probables (verificacin de las hiptesis)

Colectar nuevos datos sobre las causas ms probables Analizar los datos colectados Testar las causas

No ? Si

Hubo confirmacin de alguna causa ms probable? Existe evidencia tcnica de que es posible bloquear? El bloqueo generara efectos indeseables?

Diagrama de causa y efecto: apunte el mayor nmero posible de causas. Establezca la relacin de causa y efecto entre las causas levantadas. Construya el diagrama de causa y efecto colocando las causas ms generales en las espinas ms grandes y las causas secundarias, terciarias, etc., en las ramas ms pequeas. Causas ms probables: las causas levantadas en tarea anterior tienen que ser reducidas por eliminacin de las causas menos probables con base en los hechos y datos levantados en el proceso de observacin. Aproveche tambin las sugerencias bsicas en la experiencia del grupo y de los superiores jerrquicos. Con base en las dimensiones de la observacin priorice las causas ms probables. Cuidado con efecto cruzados, problemas que resultan de 2 o ms factores simultneos. Visite el local donde actan las hiptesis. Colecte informacin. Estratifique las hiptesis, colecte datos utilizando la hoja de verificacin para ms facilidad. Use el grafico de Pareto para priorizar el diagrama de correlacin para probar la relacin entre la hiptesis y el efecto. Use el histograma para evaluar la dispersin y grficos secuenciales para verificar la evolucin. Pruebe las hiptesis por medio de experiencia. Con base en los resultados de la experiencia, ser confirmada o no la existencia de relacin entre el problema (efecto) y las causas ms probables (hiptesis). Si el bloqueo es imposible, o si va provocar efectos indeseables (chatarras, alto costo, retrabajo, complejidad), puede ser que la causa determinada aun no sea la causa fundamental, pero un efecto de ella. Convierta la causa en un nuevo problema y pregunte otro porque, volviendo el inicio de ese proceso.

No ? Si

Prueba de consistencia de la causa fundamental

PROCESO 4 Plan de Accin

Flujo 1 Tarea Elaboracin de la estrategia de Herramienta Empleada Discusin con el grupo Observaciones Certifquese que las acciones sern tomadas sobre las causas

accin

involucrado

Elaboracin del plan de accin para el bloqueo y revisin del cronograma y presupuesto final

Discusin con el grupo involucrado. Cronograma, costos.

fundamentales y no sobre sus efectos. Certifquese que las acciones propuestas no producen efectos colaterales. Si ocurren adopte acciones en contra de ellos. Propaga diferentes soluciones. Analice la eficacia y costos de cada una. Escoja la mejor. Defina que ser hecho. Defina cuando ser hecho. Defina quien lo har. Defina donde ser hecho. Aclare por que ser hecho. Pormenorice o delegue los pormenores de cmo ser hecho. Determine la meta a ser alcanzada y cantidad. Determine los tems de control y de verificacin de los diversos niveles involucrados.

PROCESO 5 EJECUCION
Flujo Tarea Herramienta Empleada Divulgacin del plan a todos. Reuniones participativas. Tcnicas de entrenamiento. Observaciones Verifique cuales acciones necesitan de la activa cooperacin de todos. De especial atencin a estas acciones. Presente claramente las tareas y la razn de ellas. Certifquese de que todos entiendan y concuerdan con las medidas propuestas. Durante le ejecucin, verifique fsicamente y en el local en que las acciones estn siendo efectuadas. Todas las acciones y los resultados buenos y malos deben ser registrados con la fecha en que fueron tomados.

Entrenamiento

Ejecucin de la Accin

Plan y cronograma.

PROCESO 6 Verificacin
Flujo 1 Tareas Comparacin de los resultados Herramientas Utilizadas Grafico de Pareto, cartas de control, Observaciones Se deben utilizar los datos colectados antes y despus de la accin de bloqueo para verificar efectividad de la

histogramas

Listado de los efectos secundarios

Verificacin de la continuidad o no del problema

El bloqueo ha sido efectivo?

Pregunta: la causa fundamental ha sido efectivamente encontrada y bloqueada?

accin y el grado de reduccin de los resultados indeseables. Los formatos usados en la comparacin deben ser los mismos antes y despus de la accin. Convierta y compare los efectos tambin en trminos monetarios Toda alteracin en el sistema puede provocar efectos secundarios positivos o negativos Cuando el resultado de la accin es tan satisfactorio cuanto el esperado, certifique de que todas las acciones planificadas han sido implementadas de acuerdo con el plan. Cuando los efectos indeseables continan a ocurrir mismo despus de ejecutada la solucin de bloqueo, significa que la solucin presentada ha sido falla. Utilice las informaciones levantadas en las tareas anteriores para la decisin. Si la solucin ha sido falla, retornar al proceso 2 (observacin).

PROCESO 7 - Estandarizacin
Flujo 1 Tareas Elaboracin o alteracin del estndar Herramientas Utilizadas Establezca el nuevo procedimiento Observaciones
Aclare en el estndar, que, quien, cuando, donde, como y porque para las actividades que efectivamente deben ser incluidas o alternadas en los estndares ya existentes.

operacional o revise el antiguo. Incorpore siempre que sea posible, mecanismos o fool proof.

Comunicacin 2 Comunicacin, circulares, reuniones, etc. Entrenamiento en el trabajo. 3 Educacin y entrenamiento

Acompaamiento de la utilizacin del estndar

Sistema de verificacin de largura estndar PDCA

Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos implantados en el proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser estandarizados con base en los resultados obtenidos en el proceso 6. Use la creatividad para garantizar el no surgimiento de los problemas. Incorpore en el estndar si es posible mecanismos a prueba de tonteras de modo que el trabajo pueda ser realizado sin error por cualquier trabajador. Evite posibles confusiones, establezca la fecha de inicio de la nueva sistemtica y cuales las areas que sern afectadas para que la aplicacin del estndar ocurra en todos los locales necesarios, al mismo tiempo y por todos los involucrados. No se quede solo en la comunicacin escrita. Es preciso exponer la razn del cambio, presente con claridad los aspectos importantes y lo que fue alterado. Certifique que los empleados estn aptos a ejecutar el procedimiento operacional estndar. Providencie el entrenamiento en el trabajo. Providencia documentos en el local y en la forma que sean necesarios. Evite un problema resuelto debido a la degeneracin en el cumplimiento del estndar: Estableciendo un sistema de verificaciones peridicas, delegando la gestin por etapas, el supervisor debe acompaar peridicamente para verificar el cumplimiento de los procedimientos operacionales estndar.

PROCESO 8 Conclusin
Flujo Tareas Herramientas Utilizadas Anlisis de los resultados. Demostraciones graficas. Observaciones Buscar la perfeccin por un tiempo muy largo puede ser improductivo. La solucin ideal casi nunca existe. Por tanto, delimite las actividades cuando el lmite de tiempo original sea alcanzado.

Relacin de los problemas remanecientes

Planificacin del ataque a los problemas remanecientes

Aplicacin del mtodo de solucin de problemas en los que sean importantes.

Reflexin

Reflexin cuidadosa sobre las propias actividades de la solucin.

Relacione que y cuando no fue realizado. Muestre tambin los resultados sobre lo esperado. Reevalu los tems pendientes, organizndolos para una futura aplicacin del mtodo de solucin de problemas. Si haya problemas ligados a la propia forma que la solucin de problemas fue tratada esto puede transformarse en tema para proyectos futuros. Analice las etapas ejecutadas del mtodo de solucin de problemas en los aspectos: 1. Cronograma hubo retrasos significativos o plazos flojos dems? 2. Elaboracion del diagrama de causa y efecto fue superficial?, (cuanto ms completo el diagrama mas habilidoso el equipo). 3. hubo participacin de los miembros? El grupo era lo mejor para solucionar el problema? Las reuniones eran productivas? Que mejoro? 4. Las reuniones ocurrieron sin problemas? 5.el grupo mejoro la tcnica de solucin de problemas? Uso a todos?

Anexo F
Ejemplo de un Estndar Tcnico de Proceso

En este Anexo, es mostrada una u otra manera de disponer las informaciones en un Estndar Tcnico de Proceso. La literatura(15,16) debe ser consultada para otros modos de disposicin de informaciones en un Estndar Tcnico de Proceso. En cualquier hiptesis, nunca se olvide que el Estndar Tcnico de Proceso es un instrumento de trabajo y debe contener todas las informaciones tcnicas necesarias a un buen control de proceso.

Estas informaciones deben ser dispuestas de forma simple y grfica de tal modo que basta con una mirada para entender. Este documento debe ser proyectado para facilitar el trabajo del usuario. Cada empresa debe colocar las informaciones que en su caso son importantes, para alcanzar sus objetivos en el proceso. El encabezamiento resultante ser funcin de las informaciones necesarias.

Figura F.1 Ejemplo de Estndar Tcnico de Proceso.

Anexo G Caso Belgo ANEXO H: Cpk

15 Lmites de especificacin

TI, tolerancia inferior (en ingls LSL, Lower Specification Limit) y TS, tolerancia superior (en ingls USL, Upper Specification Limit) son los lmites superior e inferior de la especificacin. Siendo T la media objetivo del proceso, la media estimada del proceso es , y la variabilidad estimada del proceso es , donde los ndices de capacidad aceptados de forma general son los siguientes:

ndice

Descripcin

Calcula lo que el proceso sera capaz de producir si el proceso estuviera centrado. Presupone que el resultado del proceso sigue una distribucin normal.

Calcula la capacidad del proceso para especificaciones nicamente con un lmite inferior (ej. fuerza). Presupone que el resultado del proceso est aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula la capacidad del proceso para especificaciones nicamente con un lmite superior (ej. concentracin). Presupone que el resultado del proceso esta aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula lo que el proceso es capaz de producir si el objetivo del proceso est centrado entre los lmites de la especificacin. En caso de que la media del proceso no este centrada, sobreestima la capacidad del proceso. Si la media del proceso se sita fuera de los lmites de especificacin. Presupone que el resultado del proceso esta aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula la capacidad del proceso respecto a un objetivo, T. es siempre mayor que cero. Presupone que el resultado del proceso esta aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula la capacidad del proceso respecto a un objetivo, T vlido para un proceso con una media descentrada. Presupone que el resultado del proceso esta aproximadamente distribuido de forma normal.

se estima usando la desviacin estndar de muestreo.

16 Valores recomendados
Los ndices de capacidad del proceso enfatizan la necesidad de mejorar la capacidad del proceso cuando mayores son. Valores prximos o por debajo de cero indican que el proceso no est centrado ( lejos de T) o bien son inestables. Un valor del ndice de capacidad del proceso aceptable no es algo de carcter general. Las metas de una empresa as como el sector o centro de produccin afectado incluso el proceso en observacin, pueden contar con diferentes objetivos diferentes para el ndice. Sin embargo, al menos un experto acadmico recomienda 1 lo siguiente:

Caso

Recomendacin de capacidad Recomendacin de capacidad mnima de proceso para mnima de proceso para especificaciones con 2 lmites especificaciones con 1 lmite

Proceso existente

1.33

1.25

Proceso nuevo

1.50

1.45

Parmetros crticos o de seguridad para 1.50 procesos existentes

1.45

Parmetros crticos o de seguridad para 1.67 procesos nuevos

1.60

Proceso de calidad de 2.00 Six Sigma

2.00

Es importante destacar que en casos en los que el ndice C pk de un proceso es superior a 2.5, disminuir este ndice puede resultar caro sin un beneficio directo

17 Seis Sigma
18 De Wikipedia, la enciclopedia libre
(Redirigido desde Six Sigma) Saltar a navegacin, bsqueda

Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma. Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada

milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente

Anexo I Referencia Bibliogrfica

1. JURAN, J. M, Managerial Breakthrough (A New Concept of the Manager`s Job). Mac Graw-Hill Company, New York, 1984. 2. NEMOTO, M. Total Quality Control for Managers, Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei, Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, N.J, 1987. 3. KAMIKUBO, M. JUSE- Union of Japanese Scientists and Engineers, Consultor, Contactos Personales, Belo Horizonte, 1986. 4.