Anda di halaman 1dari 20

Chapter 9 BUDGET PREPARATION Sifat Anggaran Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan

dalam satu periode tertentu. Karakteristik Anggaran Mengestimasi potensi laba unit bisnis Dinyatakan dalam istilah moneter Biasanya mencakup periode satu tahun Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis.

Hubungannya dengan Perencanaan Strategis Perencanaan strategi dan persiapan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, tetapi aktivitas perencanaannya berbeda. Proses penganggaran fokus pada tahun tunggal (tahun tertentu), sedangkan perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang terjadi dalam beberapa tahun (misal periode lima tahunan). Anggaran merupakan potongan dari perencanaan strategis perusahaan. Perbedaan dengan Peramalan (forecasting) Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter Dapat disusun sewaktu-waktu Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan perubahan Selisih ramalan tidak dianalisis

Manfaat Penganggaran Alat tepat untuk perbaikan rencana strategis Membantu koordinasi Menyerahkan tanggung jawab Dasar evaluasi kinerja

Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1) Rencana Strategis Pendapatan dan beban untuk tiap program Anggaran Operasional Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk unit Anggaran Modal o Untuk tiap proyek modal yang di-list secara terpisah

Tidak melibatkan pusat pertanggungjawaban Tidak serinci anggaran operasional

Sebagian besar beban merupakan variabel Untuk beberapa tahun Jumlahnya direkonsiliasi dengan anggaran operasional

bisnis Diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban Mencakup : pendapatan, kos produksi dan kos penjualan, beban pemasaran, beban logistik, beban umum dan admin, beban R&D, PPh, Laba bersih Beban terdiri dari flexible, discretionary, dan commited Untuk satu tahun, dibagi ke dalam bulanan atau kuartalan Jumlahnya direkonsiliasi dengan rencana strategis Anggaran Lainnya

o Total pengeluaran proyek yang dibagi per kuartal

Anggaran modal menyatakan proyek modal yang disahkan. Anggaran biasanya disiapkan terpisah dari anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca atas keputusan yang mencakup anggaran operasional dan anggaran modal. Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun tertantu yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa jumlah yang harus diperoleh melalui peminjaman dari luar. Proses Penganggaran

Organisasi Departemen Anggaran biasanya melaporkan ke CFO Komite Anggaran terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, dan Chief Operating Officer) Penerbitan Petunjuk petunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh manajer Proposal Anggaran Awal Perubahan tekanan eksternal perubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga jual, dll Perubahan praktik & kebijakan internal perubahan kos produksi, perubahan kombinasi produk, dll Negosiasi pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait anggaran Review dan Pengesahan direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu ke dewan direksi untuk ratifikasi Revisi Anggaran 1) Prosedur yang disediakan unutk update anggaran sistematis 2) Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu Anggaran Kontinjensi anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal penurunan penjualan hingga 20%)

Aspek Perilaku Partisipasi dan Proses Penganggaran Top-down Bottom-up Participative lebih baik, karena semua orang terlibat dalam penyusunan anggaran sehingga semua pihak bertanggungjawab mencapai target anggaran. Implikasinya (1) probabilitas pencapaian target anggaran lebih besar (2) Pertukaran informasi lebih efektif. Tingkat Kesulitan Target Anggaran Achievable budget untuk unit bisnis target anggaran yang menantang tetapi tetap memungkinkan untuk dicapai. Keterlibatan Manajemen Senior Tujuan sistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran (budgetee) Departemen Anggaran Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan informasinya akurat. Teknik Kuantitatif Simulasi membangun suatu model layaknya situasi nyata dan kemudian memanipulasi model ini dalam berbagai cara untuk menarik beberapa kesimpulan terkait situasi nyata. Estimasi Probabilitas distribusi probabilitas untuk tiap poin estimasi

Chapter 10 ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORTS Perhitungan Selisih Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan atas selisih antara pendapatan dan biaya aktual dengan anggaran untuk tiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi, lalu melaporkannya. Sistem yang efektif mengidentifikasi selisih hingga ke tingkatan manajemen terendah. Selisih bersifat hierarkis. Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit Break down selisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab Tambahkan rangkaian kompleksitas Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak disesuaikan Selisih Pendapatan Selisih harga jual selisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume aktual Selisih volume dan campuran selisih volume aktual dengan volume yang dianggarkan pada unit kontribusi yang dianggarkan Penetrasi pasar dan volume industri Selisih Beban Fixed cost selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan Variable cost selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP variabel Selisih-selisih dalam Prakteknya Periode Pembandingan Perbandingan anggaran tahunan dengan ekpektasi kinerja aktual selama tahun ini menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis mencapai target laba tahunan. Masalah dalam kinerja aktual merupakan masalah pencatatan. Solusinya yaitu dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun dengan tanggal tertentu dan untuk tahun secara keseluruhan. Fokus pada Margin Kotor Margin kotor adalah selisih harga jual aktual dengan kos manufaktur standar. Analisis selisih dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan. Standar Evaluasi Standar atau anggaran yang ditentukan di awal dasar perbandingan kinerja aktual Standar historis kinerja aktual masa lalu

Kelemahan kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode sebelumnya mungkin tidak dapat diterima. Standar eksternal standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain dalam industri yang sama benchmark Sistem Full-Cost Full-cost system kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada kos standar per unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan volume penjualan. Jumlah Rinci Perincian tambahan untuk kos manufaktur dapat dikembangkan melalui penghitungan selisih untuk pusat pertanggungjawaban tingkat yang lebih rendah dan melalui pengidentifikasian selisih dengan faktor input spesifik, seperti tingkat upah dan harga bahan baku. Engineered and Discretionary Cost Selisih menguntungkan dalam engineered cost biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik (semakin rendah kos, semakin baik kinerja). Sebaliknya, kinerja dalam pusat discretionary expense dinilai memuaskan jika biaya aktual sama atau mendekati jumlah yang dianggarkan. Keterbatasan Analisis Selisih Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut terjadi atau apa yang sedang dilakukan untuk selisih tersebut. Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak. Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, maka offset selisih mungkin akan menyesatkan pembaca. Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan untuk kedepannya.

Chapter 11 PERFORMANCE MEASUREMENT Sistem Pengukuran Kinerja Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan kemungkinan organisasi akan mengimplementasikan strateginya dengan baik. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang. Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk memperoleh profit jangka pendek. Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data.

Pertimbangan Umum Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks sehingga seharusnya menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial. The Balanced Scorecard Financial profit margin, ROA, cash flow Customer market share, customer satisfaction index Internal business cycle time production, employee retention Innovation&learning percentage of sales from new product

Kelebihan membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi, menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas strategi. Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan Outcome and driver measure Ukuran outcome mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini merupakan lagging indicator, karena memberi tahu manajemen tetang apa yang telah terjadi. Sedangkan ukuran driver adalah leading indicator karena menunjukkan perkembangan area-area kunci dalam mengimplementasikan strategi. Financial and nonfinancial measure Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat kompleks untuk mengukur kinerja finansial. Meskipun organisasi mengakui pentingnya ukuran nonfinansial, banyak organisasi yang gagal untuk melibatkan ukuran nonfinansial ke dalam telaah kinerja level eksekutif karena ukuran ini cenderung rumit sehingga manajer jarang menggunakannya. Internal and external measure

Contoh ukuran eksternal yaitu kepuasan konsumen. Contoh ukuran internal yaitu hasil produksi. Faktor Kunci Keberhasilan Customer focused key variables booking, backorder, market share, key account order, customer satisfaction, customer retention, customer loyalty. Key variables related to internal business process capacity utilization, ontime delivery, turnover, quality, cycle time. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja (1) Menentukan strategi (2) Menentukan pengukuran strategi (3) Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen (4) Review pengukuran dan hasilnya secara teratur Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil Terlalu terpaku pada hasil finansial Pengukuran tidak diperbaharui Measurement overload Kesulitan dalam menetapkan trade-off Interactive Control Tujuan memfasilitasi pembelajaran bagi organisasi Karakteristik : Subset informasi pengendalian manajemen Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi Pertemuan face-to-face berupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan tindakan yang tepat

Chapter 12 MANAGEMENT COMPENSATION Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan hukuman. Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu penting, maka manajer operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga sebaliknya. Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas kinerja mereka. Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan balik terlalu lama Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin tercapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi paling kuat ketika para manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target anggaran. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif Komponen paket kompensasi manajer 1) Gaji 2) Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll) 3) Kompensasi insentif Rencana kompensasi insentif Rencana insentif jangka pendek berdasarkan kinerja periode berjalan Total bonus pool Carryover Deferred compensation Rencana insentif jangka panjang terkait dengan harga saham perusahaan Stock option Phantom share Performance share Performance unit Insentif untuk Manajer Unit Bisnis A. Type of Incentive 1. Financial reward a. Salary increase b. Bonus c. Benefit d. Perquisite 2. Time period a. Annual financial performance b. Multiyear financial performance 3. Nonfinancial criteria a. Sales growth b. Market share

2. Psychological & social reward a. Promotion possibility b. Increased responsibility c. Increased autonomy d. Better geographical location e. Recognition B. Size of Bonus Relative to Salary 1. Upper cutoff 2. Lower cutoff C. Bonus based on 1. Business unit profit 2. Company profit 3. Combination of the two D. Performance Criteria 1. Financial criteria a. Contribution margin b. Direct business unit profit c. Controllable business unit profit d. Income before taxes e. Net income f. ROI g. EVA

c. Customer satisfaction d. Quality e. New product development f. Personnel development g. Public responsibility 4. Relative weights assigned to financial and nonfinancial criteria 5. Benchmark for comparison a. Profit budget b. Past performance c. Competitors performance E. Bonus Determination Approach 1. Formula based 2. Subjective 3. Combination of the two F. Form of Bonus Payment 1. Cash 2. Stock 3. Stock option 4. Phantom share 5. Performance share

Insentif untuk Corporate Officer Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan direksi setelah CEO menyajikan rekomendasi untuk kompensasi para bawahannya. Komite ini yang akan menetapkan tingkat persentase untuk kompensasi CEO disertai dengan penjelasan terkait keputusan tersebut. Beberapa proposal dibuat untuk memastikan bahwa dewan direksi bertindak sesuai dengan kepentingan para pemegang saham dan tidak bekerja semata-mata untuk kepentingan CEO : a) Mencegah direksi menjual sahamnya b) Menyusun batasan wajib atas masa jabatan direksi c) Menahan review kinerja tahunan direksi d) Mencegah CEO bertindak layaknya pemimpin direksi Agency Theory

Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain (agent) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan kepada agent. Dalam sebuah perusahaan, para pemegang saham adalah principal, sedangkan CEO adalah agent. Salah satu elemen kunci teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini. Perbedaan Tujuan antara Principal dengan Agent Teori keagenan mengasumsikan bahwa seluruh individu bertindak sesuai kepentingan mereka masingmasing. Agent diasumsikan untuk mendapatkan kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial tetapi juga dari perquisite dalam hubungan keagenan, seperti waktu istirahat yang cukup, kondisi kerja yang menarik, jam kerja yang fleksibel, dan lain-lain. Di lain pihak, principal diasumsikan tertarik hanya pada pengembalian finansial yang diperoleh dari investasi mereka dalam perusahaan. Agent dan principal juga berbeda dalam hal respek terhadap preferensi risiko. Teori keagenam mengasumsikan bahwa manajer memilih lebih makmur, tetapi kepuasan akan menurun jika kemakmuran diakumulasikan. Mekanisme Pengendalian Pengawasan Kontrak insentif Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

Chapter 13 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES Strategi Level Perusahaan Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications Single Industry Organizational structure Functional Related Diversified Business unit Unrelated Diversified Holding company Low

Industry familiarity of corporate High management Functional background of Relevant experience More centralized High High High Strong operating

Mainly finance

corporate management Decision-making authority Size of corporate staff Reliance on internal promotion Use of lateral transfer Corporate culture

More decentralized Low Low Low Weak

Different Corporate Strategies : Management Control Implications Single Industry Strategic planning Vertical-cum-horizontal Related Diversified Unrelated Diversified Vertical only High

Budgeting : relative control Low of business unit manager over budget formulation Importance attached to Low

High

meeting the budget Transfer importance pricing Transfer pricing : sourcing Constrained flexibility Incentive compensation : Financial and nonfinancial bonus criteria criteri Arms length market pricing Primarily criteria Primarily based formula financial pricing of : High Low

transfer

Incentive compensation : Primarily subjective bonus approach Incentive compensation : Based both on business unit bonus basis manager and corporate determination

Based primarily on business unit

performance

performance

Strategi Unit Bisnis Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process Build Importance of strategic Relatively high planning Formalization of capital Less formal DCF analysis : expenditure decision Capital longer payback emphasis data on (market More formal DCF analysis : shorter payback More financial emphasis data on (cost Hold Harvest Relatively low

expenditure More

evaluation criteria

nonfinancial share, dll)

efficiency, dll) Relatively high and More objective and

Discount rate Capital analysis

Relatively low investment More qualitative subjective

quantitative Relatively low

Project approval limits at Relatively high business unit level

Different Strategic Missions : Implications for Budgeting Build Role of the budget Business influence budget Revision to the budget during Relatively easy the year Frequency on informal reporting More frequent on policy and contract with superior issue ; less frequent on operating issue Frequency of feedbackk from Less often superior on actual performance versus the budget Control limit used on periodic Relatively evaluation against the budget flexible) high (more Relatively flexible) Relatively high low (less Less frequent on policy issue : more frequent on operating issue More often Relatively difficult unit in More a short-term Hold Harvest More a control tool

planning tool managers Relatively high the Relatively low

preparing

Importance attached to meeting Relatively low

the budget Output versus behavior control Behavior control Ouput control

Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation Build Percent compensation as bonus Bonus criteria Relatively high More emphasis on nonfinancial criteria Bonus determination approach Frequency of bonus payment More subjective Less frequent Hold Harvest Relatively low More emphasis on

financial criteria More formula based More frequent

Chapter 14 SERVICE ORGANIZATION Gambaran Umum Organisasi Jasa Karakteristik Organisasi Jasa Tidak memiliki persediaan Sulit untuk mengendalikan kualitas Intensif dalam hal tenaga kerja Organisasi multi-unit Organisasi Jasa Profesional Karakteristik Khusus Tujuan Profesional Pengukuran input dan output Berukuran kecil Pemasaran Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga Pusat laba dan penetapan harga transfer Perencanaan strategis dan penganggaran Pengendalian operasi Pengukuran dan penilaian kinerja Organisasi Jasa Finansial Karakteristik Khusus Aset moneter Periode untuk transaksi Risiko dan penghargaan Teknologi Organisasi Layanan Kesehatan Karakteristik Khusus Kesulitan permasalahan sosial Perubahan dalam kombinasi penyedia Pembayaran oleh pihak ketiga Profesional Pentingnya pengendalian kualitas

Organisasi Nonprofit Karakteristik Khusus Ketiadaan ukuran laba Modal yang dikontribusikan Akuntansi dana Pengelolaan

Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga produk Perencanaan strategis dan penganggaran Operasional dan evaluasi

Chapter 15 MULTINATIONAL ORGANIZATION Perbedaan Budaya Dimensi Kebudayaan menurut Hofstede Power distance Individualism/collectivism Uncertainty avoidance Masculinity/femininity

Para eksekutif MNC harus paham dan respek terhadap perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen antarnegara. Dalam budaya individualistik, karyawan lebih menyukai penghargaan berdasarkan kinerja individual, dan sebaliknya. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam penganggaran mungkin akan lebih disukai, dan sebaliknya. Transfer Pricing Hal-hal yang perlu dipertimbangkan Perpajakan Peraturan Tarif Pengendalian perdagangan luar negeri Akumulasi dana Joint venture Metode penetapan harga intraperusahaan yang dapat diterima Comparable uncontrolled price method arms length price diperoleh dari perbandingan penjualan barang/jasa antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan khusus dengan perusahaan tersebut, atau antardua perusahaan yang tidak memiliki hubungan khusus. Resale price method harga jual dikurangi dengan persentase mark-up berdasarkan penjualan yang tidak dikendalikan oleh perusahaan afiliasi atau oleh penjual produk serupa di pasar. Cost-plus method kos untuk memproduksi produk Implikasi dari Section 482 Masih terdapat celah dalam pembatasan transfer pricing Terkadang, kendala hukum dapat mendikte jenis transfer harga yang harus digunakan. Nilai Tukar (Exchange Rates) Exchange rate adalah harga salah satu mata uang dalam istilah mata uang lainnya.

Direct quote jumlah mata uang domestik yang dibutuhkan untuk membeli 1 unit mata uang asing Indirect quote jumlah unit mata uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang domestik Jenis Ekposur Nilai Tukar Translation exposure eksposur laporan rugi laba dan neraca MNE untuk mengubah ke dalam nilai tukar nominal penyesuaian neraca dan R/L perusahaan induk dan anak atau pusat dan cabang uang berbeda mata uang. Transaction exposure eksposur nilai tukar yang perusahaan miliki dalam transaksi lintas negara ketika transaksi tersebut dicatat saat ini, namun pembayarannya di masa depan kurs saat transaksi di masa lampau berbeda dengan kurs saat ini. Economic/operating exposure eksposur nilai tukar dari arus kas perusahaan ke nilai tukar riil. Isu Desain Sistem Pengendalian Apakah manajer perusahaan anak bertanggungjawab atas efek fluktuasi kurs? Apakah perusahaan induk menggunakan home country currency atau menggunakan local currency dalam evalusi kinerja? Apakah perusahaan induk membedakan pengaruh eksposur kurs yang berbeda ketika mengevaluasi perusahaan anak? Bagaimana seharusnya eksposur jenis nilai tukar mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi perusahaan anak Kinerja Perusahaan Anak Penting untuk mengakui bahwa kinerja ekonomi perusahaan anak seharusnya merefleksikan konsekuensi positif atau negatif dari eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi. Pertimbangan Manajemen Manajer perusahaan anak tidak seharusnya bertanggung jawab untuk efek translasi Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi tersentralisasi dari kebutuhan hedging perusahaan secara keseluruhan Manajer perusahaan seharusnya bertanggung jawab untuk pengaruh terikat nilai tukar yang dihasilkan dari economic exposure Evaluasi perusahaan anak sebagai dasar keputusan untuk mengadakan operasi dalam negara

Chapter 16 MANAGEMENT CONTROL OF PROJECTS Karakteristik Proyek Proyek adalah seperangkat aktivitas yang dimaksudkan untuk memenuhi suatu hasil akhir khusus atas hal-hal yang cukup penting yang menjadi perhatian manajemen. Perbedaan dengan Operasi Berkelanjutan (Ongoing operation) Tujuan tunggal Struktur organisasi Fokus pada proyek Kebutuhan akan trade-off Standar yang kurang andal Frekuensi perubahan dalam rencana Perbedaan ritme Pengaruh lingkungan yang lebih besar Pengecualian Lingkungan Pengendalian Struktur Organisasi Proyek Suatu proyek merupakan organisasi temporer. Suatu tim dibentuk untuk melaksanakan proyek tertentu, dan kemudian dibubarkan ketika proyek telah selesai. Jika anggota dari tim proyek adalah karyawan dari organisasi sponsor, maka mereka memiliki 2 atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen fungsional dimana mereka ditugaskan secara permanen. Susunan seperti ini disebut organisasi matriks. Hubungan Kontraktual Kontrak harga tetap (fixed price contract) kontraktor menyetujui untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu pada tanggal tertentu dan harga tertentu/spesifik pula. Kontrak pengisian kembali kos (cost reimbursement contract) sponsor menyetujui untuk membayar kos plus laba yang layak. Sponsor memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kos. Struktur Informasi Work packages. Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun oleh elemen proyek. Elemen paling kecil disebut work packages. Indirect cost accounts. Akun kos ditetapkan untuk aktivitas administrasi dan pendukung. Perencanaan Proyek Karakteristik Rencana Proyek Scope spesifikasi tiap work package dan nama orang/unit organisasi yang bertanggung jawab

Schedule estimasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap work package dan hubungan diantara work package Cost anggaran proyek (anggaran pengendalian) Analisis Jaringan Program evaluation and review technique (PERT) Critical path method (CPM) Pelaksanaan Proyek Karakteristik Laporan Trouble report melaporkan masalah yang telah terjadi dan antisipasi atas masalah mendatang Progress report membandingkan jadwal dan kos aktual dengan jadwal dan kos yang dianggarkan Financial report laporan akurat atas kos proyek yang harus disiapkan sebagai dasar untuk pembayaran progress jika merupakan cost reimbursement contract atau dibutuhkan sebagai dasar untuk pencatatan akuntansi keuangan jika merupakan fixed price contract. Penggunaan Laporan Trouble report manajer akan menghabiskan banyak waktu untuk menghadapi laporan ini. Progress report manajer juga harus menaruh perhatian pada analisis progress report Kos untuk penyelesaian Revisi Rencana yang telah direvisi merupakan indikasi kinerja yang lebih baik dari apa yang diekspektasikan, tetapi dalam hal ini terdapat bahaya bahwa ajakan manajer proyek dapat menegosiasilan kenaikan yang tidak wajar dalam kos yang dianggarkan atau bahwa rencana yang telah direvisi mengandung inefisiensi yang telah diakumulasikan pada tanggal tertentu. Audit Proyek audit operasional oleh auditor internal. Evaluasi Proyek Evaluasi Kinerja Evaluasi manajemen proyek Evaluasi proses dalam mengelola proyek Evaluasi Hasil Proyek seharusnya cukup penting untuk menjamin pengeluaran atas usaha yang terkandung dalam evaluasi formal Hasilnya biasanya dapa dikuantifikasi

Pengaruh variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui dan seharusnya tidak menimbulkan pengaruh perubahan dalam asumsi atas proyek yang disetujui.