1. Introducere n studiul organizaiilor.

Necesitatea studiului organizaiilor

II. ORGANIZAIA. CLARIFICRI CONCEPTUALE

Dup cum reiese i din denumire, teoriile organizaionale au ca i obiect de interes organizaiile i dinamica acestora. Totui, ce sunt aceste organizaii i de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca model i existen sau exist mai multe tipologii de organizaii? Cum anume funcioneaz ele? Acestea sunt cteva dintre ntrebrile la care ncercm s rspundem n acest capitol.

Ce sunt organizaiile i de ce avem nevoie de ele? Abordrile referitoare la definirea organizaiilor i analiza raiunii acestora de a exista sunt extrem de variate i complexe (s-ar putea chiar comenta c adresarea unei asemenea ntrebri de ce exist organizaii?- este chiar retoric). Fr a inteniona s abordm exhaustiv problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordri referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor. Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariiei organizaiilor formale este cea a limitelor tehnologice, enunat de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur i simplu nu pot fi realizate la nivel individual 1, motiv pentru care este necesar concursul mai multor indivizi care s i cumuleze efortul pentru ndeplinirea acestora2. W. Ouchi critic aceast viziune susinnd c imperativul tehnologic nu implic n mod necesar dezoltarea de organizaii formale, ci mai degrab cooperarea ntre cei interesai de depirea acestor limitri, cooperare ce poate foarte bine s aib un caracter mai puin formalizat (Ouchi, 1980, p. 129). O alt viziune referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor este abordarea economic care justific existena organizaiilor prin prezena unor situaii n care tranzaciile de pe pia sunt mai eficiente, n sensul n care implic marje mai reduse de costuri, dac sunt realizate la
1

Inportana organziaiilor n ndeplinirea unor sarcini care depesc potenialul individual este evideniat i de Paterson (1960, p.41). 2 n aceeai idee, Meyer i Rowan (1977) i Zucker (1988) n Aldrich i Ruef (2006, p. 5).

nivel organizaional det la nivel individual. O astfel de perspecti este susinut de teoreticieni precum Williamson (1975). Nu n ultimul rnd, de o larg acceptare (dar i de contestaii pe msur) se bucur abordarea scopului comun, abordare care vede organizaia ca fiind un efort concentrat al unor indivizi n vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind raiunea de a fi a organizaiei. Acest scop comun difereniaz organizaia n mod fundamental de alte instituii sociale, precum familia sau grupul de prieteni 3 (Parsons, 1960, p. 17) a cror coeziune este pstrat mai degrab prin legturile de snge sau aspecte de natur emoional dect de aspecte raionale. Printre susintorii acestei perspective se numr Blau i Scott (1962) care vd organizaia ca fiind o grupare de indivizi care i concerteaz efortul n vederea atingerii unui obiectiv comun i explicit, sau de Shein (1970) care ofer o definiie mai ampl organizaiei, din acest punct de vedere: o organizaie reprezint coordonarea raional a activitii unui numr de oameni n vederea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr-o diviziune a muncii sau a funciilor i o ierarhie a autoritii i a responsabilitii (1970, p.9). Aadar, pe lng scop comun, definiia mai aduce n discuie i problema de diviziune a muncii i a ierarhiei (acestea vor fi dezbtute mai pe larg n capitolul referitor la modelul birocratic weberian). Principalul neajuns al acestei definiii este ambiguitatea obiectivului comun, n sensul n care de prea puine ori se dobndete o nelegere larg acceptat de membrii organizaiei a aceluiai obiectiv 4 (Simon, 1945, pp. 257 278 n Ouchi, 1980, Duberley et all, 2007, pp. 13-14). Aadar, analiznd raiunea de a fi a organizaiilor am ajuns la nivelul definirii acestor entiti. Mai sus au fost avansate cteva definiii (Shein sau Blau i Scott) ns evident varietatea i complexitatea acestora difer de la un autor la altul dar mai ales de la un curent la altul. Cea mai larg acceptat categorie de definiii este cea care mareaz pe dimensiunea raional a organizaiilor (Scott, 2003, pp. 26 - 27) i care vede organizaia ca entitate creat i dezvoltat n vederea atingerii unor obiecive specifice. n aceast categorie se nscriu definiiile
3

Scott (2003, p. 27) consider c organizaia este n mod fundamental difereniat de alte strucnturi sociale prin caracterul formalizat i prin exsistena unui grad ridicat de orientare nspre atingerea unui rezultat. Acesta aduce n discuie cazul altor structuri sociale cum ar fi familia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, ns fiecare au un nivel rificat de formalism i un nivel sczut al determinismului prin scop (este cazul familiilor), fie au un nivel sczut al formalitii (cum ar fi grupurile de presiune) i un nivel ridicat de dedicare a membrilor fa de un scop. 4 Ba mai mult, exist opinii conform crora nu organizaiile au obiective, ci indivizii (ex: Silverman, 1970, p. 9). Astfel de opinii, mprtite cu precdere de behvioritri, las abordarea scopului comun, n fapt, fr vreo substan.

de mai sus prezentate de Shein sau Scott i Blau, dar i cea enunat de Donaldson care vede organizaia drept creat i susinut (...) n vederea atingerii anumitor obiective (Donaldson, 1995, p. 135). Alte definiii care se nscriu n acest curent sunt cea oferit de Barnard (1938, p. 4) potrivit creia organizaia formal este acel tip de cooperare ntre oameni, contient, intenionat i cu un scop anume sau Etzioni (1964, p.3 n Scott, 2003, p. 26) care vede organizaia ca uniti sociale (sau grupuri de oameni) construite n mod intenionat pentru a atinge scopuri specifice. Aadar, abordarea raional a organizaiilor le subordoneaz existena acestora unui scop determinat, presupune structuri formalizate create deliberat i are o abordare mecanic a proceselor de funcionare intern (organizaia este vzut ca funcionnd asemeni unei mainrii, programat i orientat nspre a executa anumite funcii) (Tompkins, 2005). Dar care ar fi neajunsurile unei asemenea abordri a organizaiilor? Aa cum s-a menionat i cu alte ocazii, se pune problema ct de fezabil este o astfel de perspectiv, n condiiile n care se prea poate ca participanii s nu se identifice cu scopul organizaiei (unul ar fi scopul proprietarilor, de a obine profit, i altul ar fi scopul angajailor, de a avea un loc de munc stabil, predictibil etc). Mai mult, exist opinii confrom crora scopul exist pentru a justifica n fapt aciuni deja realizate, adic de a oferi o form de justificare pentru ce s-a realizat (Staw, 1980 n Scott 2003, p. 292) sau c acesta s fie n continu evoluie (ce se ntmpl dup ce o organizaie i ndeplinete scopul, sau dac scopul iniial stabilit nu mai corespunde nevoilor pieei? 5). Ct de determinant este scopul organizaional ntr-o astfel de situaie? Pornind de la aceste insuficiene, o nou de abordare a organizaiilor a fost dezvoltat, cea natural sistemic, promovat de teoreticieni precum Elton Mayo sau Robert Merton. Aceasta pune un accent pronunat pe aspectele informale din cadrul organizaiei i asupra relaiilor de putere care se manifest la nivelul acesteia i mai puin pe scopul formal al organizaiei, ca factor determinant al acesteia (Scott, 2003). Aadar, dac abordarea raional vede organizaia ca fiind formalizat i ghidat de un obiectiv mprtit de membrii si, perspectiva natural sistemic
5

S ne imaginm o companie care avea ca i scop producerea celor mai performante televizoare cu lmpi. Ce se ntmpl cu aceasta pe o pia pe care astfel de tehnologii nu mai sunt cerute? Practic aceasta are dou mari alternative: fie s dispar de pe pia , fie s se adapteze i s i schimbe scopul. i atunci, spun criticii abordrii determinismului scopului, cum se poate afirma c raiunea de a fi a organizaiilor e de a ndeplini un scop speciffic dac acestea i modific odat cu evoluia mediului, raiunea de a fi? Potrivit acestora se prea poate ca n timp raiunea de a fi a organizaiilor s devin nsi supravieuirea (Pfeffer, 1997, p. 7), motiv pentru care manifest o flexibilitate ridicat chiar fa de nsi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar fi scopul .

asupra organizaiilor vede astfel de entiti ca fiind n fapt ghidate mai degrab de structuri i relaii informale dect formale i ca avnd scopuri multiple i variate, chiar concureniale, dect unul singur i mprtit de toi membrii organizaiei. n aceast viziune organizaiile sunt vzute ca nite organisme vii care au anumite obiective dar pe lng care se face simit i imperativul supravieuirii, motiv pentru care se ntmpl ca unele obiective prestabilite s fie abandonate n vederea supravieuirii organizaiei. Probabil principalul punct de originalitate al acestei coli este perspectiva conform creia organizaiile sunt sisteme iar echilibrul elementelor componente ale sistemului este definitoriu n vederea atingerii obiectivelor i a supravieuirii organizaiei (Tompkins, 2005, p. 184) (mai multe n acest sens vor fi dezvoltate n capitolul 5). Totui, ambele abordri analizate pn la acest moment se focuseaz mai degrab asupra mecanismelor interne ale organizaiilor i prea puin asupra relaiilor acestora cu mediul (dei perspectiva natural sistemic, privind organizaia ca un organism ce vieuiete ntr-un mediu relativ incert la care trebuie s se adapteze face un prim pas nspre analiza raporturilor organizaie-mediu). Nu e surprinztor ca n acest context s apar un nou curent de abordare al organizaiilor tocmai din aceast perspectiv, a relaiilor acestora cu mediul din care fac parte i cu care interacioneaz. Printre susintorii acestei abordri se gsesc Joan Woodward sau Lawrence i Lorsch. Pornind de la perspectiva natural sistemic, i aceasta din urm, denumit generic a sistemelor deschise (Scott, 2003, Tompkins, 2005) vede organizaia asemeni unui organism care urmrete supravieuirea, dar care, n vederea atingerii acestui deziderat nu adopt o conduit pasiv fa de mediu ci ncearc s l influeneze, manifestnd aadar o atitudine proactiv fa de acesta din urm. Importana interaciunii cu mediul i a schimburilor cu acesta din urm este punctul central al teoriei i componenta principal de originalitate fa de celelalte doua abordri anterior prezentate. Tabel 1: Sintez a perspectivelor asupra organiztiilor (adaptat dup Tompkins, 2005). Perspectiva raionalist Perspectiva sistemic natural Perspectiva deschise sistemelor

axeaz pe analiza Organizaiile: instrumente Se sistemului create i planificate n mod deliberat pentru atingerea unor Organizaia: organism viu obiective comune care ncearc s supravieuiasc
4

Organizaia: organism viu care ncearc s supravieuiasc ntr-un mediu incert i ostil

Accentul pus pe structura ntr-un mediu incert i ostil formal ca garanie a (organizaia reactiv, strict ndeplinirii eficiente a adaptativ) obiectivelor Componentele nu sunt Asimilarea organizaiei unei organizaionale mainrii (perspectiva exclusiv rezultatul planificrii raionale, ci i adaptri mecanicist) spontane la mediu

Se focuseaz pe analiza mediului i pe schimbul dintre organizaie i mediu i mai puin pe analiza intraorganizaional (diferena fa de precedentele 2) Organizaia proactiv (se adapteaz mediului i ncerc s l influeneze)

Organizaia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) i Rolul managementului: obiectiv n sine gestionarea (supravieuirea) (2) pentru activitilor interne i a supravieui abandoneaz vechi obiective n favoarea aciunea asupra altora noi. mediului Se pune accent pe dimensiunea informal din cadrul organizaiilor

De ce s studiem organizaiile? Dup ce am clarificat ce sunt organizaiile i de ce exist ele, probabil c este oportun s ne adresm ntrebarea de ce s le studiem? De ce e important s cunoatem modul lor de funcionare? Numrul, complexitatea i prezena acestora reprezint cteva dintre posibilele argumente pentru studiul organizaiilor. n primul rnd este important s le nelegem ntruct toi suntem sub o form sau alta parte din cel puin o organizaie (n fapt majoritatea dintre noi suntem membrii ntr-o plenitudine de organizaii: suntem studeni la facultate, suntem angajai ntr-o firm, ong. sau n administraia public, majoritatea dintre noi mprtim o anumit confesiune, organizat formal ntr-o Biseric) sau intrm n contact cu organizaii n fiecare zi (locul unde muncim, coala la care nva copii, magazinul de unde ne facem cumprturile, banca unde avem un credit, primria unde ne pltim impozitele etc). Contactul att de frecvent cu aceast form de structur social este un argument, credem, suficient de consistent nct s justifice acordarea unei atenii deosebite i nsemnate organizaiilor.
5

Totui nu este vorba numai despre frecvena contactelor, ci i despre numrul organizaiilor. Contemporaneitatea este caracterizat de o explozie a numrului de organizaii (nu este nevoie dect s ne uitm la numrul i varietatea acestora n Romnia postrevoluionar). nelegerea raiunilor apariiei acestora, a mecanismelor de funcionare i supravieuire, a relaiilor dintre ele i mediu este fundamental pentru a putea, pe de-o parte, anticipa evoluii viitoare, iar pe de alt parte pentru a putea ncuraja sau descuraja anumite forme organizaionale (spre exemplu n prezent se discut din ce n ce mai frecvent despre ncurajarea formelor de organizare pe baz de proiect n vederea ncurajrii eficeintizrii sau inovaiei sau despre viciile formelor de organizare birocratic tradiional. Cum altfel se poate stabili ce form e de ncurajat i ce form e de descurajat n absena nelegerii mecanismelor interne de funcionare a organizaiilor?). Foarte important ca argument este puterea din ce n ce mai mare pe care anumite organizaii o dobndesc la nivel societal i chiar global. Criza economic nceput n 2008 i are originile n disfuncionalitile sistemului financiar i a fost ncurajat de crearea unor situaii n care sectorul bancar deinea resurse considerabil mai importante dect statul care l gzduia. Nu trebuie dect s privim cazul UK unde primele ase bnci dein active cumulate de patru ori PIB naional, doar Barkley singur avnd active echivalente a 104% PIB-ul naional n 2009. (Sursa: Bloomberg: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601068&sid=aRDrzOAWRekc). nelegerea mecanismelor de funcionare intern precum i a influenelor mediului care au permis apariia unei asemenea situaii nu se poate face n absena unei analize temeinice a acestor organizaii. Nu n ultimul rnd, dorina omului de eficientizare a activitii (dorina justificat att la nivel subiectiv, de dorina de maximizare a beneficiilor, ct i la nivel obiectiv, datorit limitelor naturale ale resurselor disponibile), sau de realizare a unor deziderate precum eficacitate, echitate etc. nu poate fi atins n absena nelegerii mecanismelor i a factorilor care condiioneaz asemenea performane. ntregul efort intreprins de Taylor este subsumat dorinei de eficientizare (a se vedea studiile timp micare) i este puin probabil sau chiar de neneles o cretere a performanelor organizaionale n absena unei analize detaliate a mecanismelor organizaionale, indiferent c vorbim de aspecte de management operaional (cotidian i rutinier) sau management tactic sau strategic (cu un nivel ridicat de incertitudine i caracter nonrutinier).
6

Tipuri de organizaii Evident, niciun demers teoretic nu este complet n abesna dezvoltrii anumitor tipologii sau categrii mai largi de organizare a teoriilor existente n raport cu o anumit probmel. n continuare vom ncerca realizarea unui astfel de demers prin prezentarea principalelor categorizri referitoare la organizaii.

Qui Bono? (Cine beneficiaz?) Scott (2003) Pornind de la ideea de a clasifica organizaiile n funcie de beneficiarul lor primordial, Scott identific patru mari categorii de organizaii. Prima dintre aceastea are ca beneficiari membrii organziaiei (sau rank and file participants), astfel de organizaii sunt definite ca fiind mutual benefice. Din aceast categorie fac parte organizaii precum partidele politice, sindicatele sau diverse asociaii de ni, i practic urmresc interesul tuturor membrilor organizaiei. A doua categorie are ca i principali beneficiari proprietarii sau patronii, organizaiile incluse n aceasta fiind definite ca interesate de afaceri (business concernes). n aceast categorie pot fi incluse majoritatea firmelor private care urmresc obinerea profitului n beneficiul proprietarilor sau acionarilor. Cea de-a treia categorie are ca principali beneficiari, sau puncte de interes, clienii sau publicul cu care intr n contact, i poart denumirea de servicii. Scott d ca exemplu de organizaii care fac parte din aceast categorie clinicile medicale. Nu n utlimul rnd, cea de-a patra categorie de organziaii, care are ca beneficiar primordial publicul n general poart denumirea de organizaii publice (commonwealth organizations) iar din aceasta fac parte majoritatea instituiilor publice.

Corelativ cu tipologizarea de mai sus, organizaiile mai pot fi categorizate n organizaii publice, private i nonprofit, aadar n funcie de sectorul de apartenen. Din perspectiva sectorului de apartenen, organizaiile pot lua dou mari forme: guvernamentale i nonguvernamentale. Acestea din urm pot fi la rndul lor orientate spre obinerea profitului sau din contr nu urmreasc un asemenea obiectiv. Avnd n vedere aceste considerente, organizaiile pot fi: guvernamentale sau publice (primriile, instanele de judecat, Guvernul), nonguvernamentale i orientate spre profit (societile comerciale, societile pe aciuni, societile cu rspundere limitat etc) i nonguvernamentale i nonprofit (asociaii, fundaii, federaii). Totui, de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizaii? De ce nu ar exista doar organizaii private, dat fiind c potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezint cea mai eficient form de organizare fiind ghidate de dorina individual de maximizare a profitului i determinnd binele universal conform principiului minii invizibile? Tocmai acest eec al pieei sau al funcionrii minii invizibile justific existena organizaiilor publice. Conform lui Joseph Stieglitz exist ase eecuri ale pieei i care fac util prezena organizaiilor publice: 1. Concurena imperfect sau acea situaie n care exist ofertani pe pia care pot influena preul (altfel spus, preul nu este fixat de cerere i ofert). Concurena imperfect mbrac mai multe forme, dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul (exist un singur ofertant, sau ecartul dintre cel mai important ofertant i restul este foarte ridicat), oligopolul (exist un numr redus de ofertani) sau cartelul (n care productorii se neleg s fixeze anumite marje maximale i/sau minimale ale preului, alternd astfel mecanismul pieei sau al cererii i al ofertei, de reglare a preului. Dac avem astfel de situaii, cine le poate rezolva? Poate o organizaie privat, care prin natura ei, reprezint interese private? i mai mult, are o asemenea organizaie puterea de constrngere ca s oblige o organizaie sau un grup de organizaii s nu mai adopte practici neconcureniale? Rspunsul este de ordinul evidenei, i anume nu, motiv pentru care este necesar existena unor organizaii publice, care s urmreasc un alt interes dect cel privat, i anume cel public (indiferent ct de dificil de definit

este acesta, la nivel teoretic6) i care, pe deasupra, s beneficieze de dreptul de utilizare legitim a puterii n caz de nerespectare a reglementrilor impuse. 2. Bunurile publice sau acele bunuri cu privire la care este greu sau chiar imposibil s limitezi accesul unor persoane dac permii accesul altora, cu att mai mult cu ct un consumator suplimentar nu ar aduce nici un fel de costuri suplimentare (sau 0 costuri marginale). Bunurile publice perfecte beneficiaz de dou trsturi fundamentale: sunt nondivizibile (adic nu pot fi mprite i vndute) i nonexclusive (adic dac sunt folosite de o persoan nu nseamn c nu mai poate fi folosit, sau c este mai puin rmas la dispoziia altei persoane). Exemplul clasic este aprarea naional: este nondivizibil ntruct nu poi s mpari acest serviciu i s l vinzi dac trieti n Romnia, indiferent c plteti impozite sau nu, eti n vizit sau locuieti aici, beneficiezi de acest serviciu i este nonexclusiv naterea unei noi persoane n Romnia nu atrage dup sine creterea costurilor cu aprarea naional 7. Dac ne confruntm cu o astfel de situaie, de ce ar vrea un producrtor privat s furnizeze aprarea naional? Nu ar fixa el preul i cum ar mpiedica pe cei care nu doresc s plteasc s nu beneficieze de serviciile sale (free rider problem de ce s pltesc dac oricum nu m pot exclude?) O astfel de insuficien justific existena unor organzaii publice (sau a statului) care s furnizeze asemenea servicii care nu prezint potenial de profit pentru furnizorii privai. 3. Externaliti negative sau acele situaii n care participanii dintr-o tranzacie impun costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzacie (Samuelson, Nordhouse, 2004); altfel spus fptuitorii nu suport plenitudinea consecinelor ce deriv din aciunile lor, motiv pentru care le vor practica n exces i afecteaz interesele legitime ale altor indivizi. Exemplul clasic de externalitate negativ este poluarea. Imaginai-v o situaie n care productorul unor cosmetice deverseaz n apa din apropierea fabricii o serie de substane care fac apa neutilizabil nici pentru but nici pentru agricultur pe
6

Mai mult, este imposibil ca interesul public s fie total independent de cel privat i este imposibil ca anumite reguli care urmresc interesul public (spre exemplu ncurajarea produciei de energie regenerabile sau ecologice cu scopul de a reduce poluarea, ca neres public, are ca efect creterea cererii pentru productorii de panouri solare sau alte echopamente adiacente, favoriznd astfel un interes privat). 7 Facei un exerciiu de imaginaie similar cu farul unui port sau cu iluminatul public. Dar cu un drum public? Este acesta un bun public perfect?

o lungime de 100 km, pn cnd se deverseaz n fluviul din apropiere, a crui debit este mult mai ridicat i dilueaz polarea chimic, neutraliznd parial efectele acesteia. Pn s ajung n fluviu, rul trece pe lng o ferm de animale. Din cauza faptului c apa este poluat, proprietarul fermei nu o mai poate folosi nici pentru adpatul animalelor i nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a hrni animalele n anul care urmeaz. Ce poate face el? O astfel de situaie justific prezena statului care prin instituiile sale s descurajeze astfel de comportamente din partea participanilor pe pia. Pentru a putea face asta, din nou, aceste instituii trebuie s beneficieze de dreptul de a exercita for i de a urmri interese superioare celor private. Doar instituiile publice pot s ndeplineasc un asemenea rol i acesta este un nou argument pentru necesitatea existenei acestora. 4. Piee incomplete apar n acea situaie n care dei exist cerere i disponibilitate de a plti peste costul de producie, nu exist furnizori. n mod normal o astfel de conduit pare iraional din perspectiva legilor pieei, ns sunt situaii n care ofertanii nu sunt dispui s i asume riscul unui eec, cum ar fi situaia de a asigura locuinele pentru inundaii ntr-o zon cu un potenial ridicat de inundare. Cauzele unei asemenea situaii pot fi de natura riscului prea ridicat sau datorate informaiei incomplete la nivelul prilor implicate n tranzacie. 5. Informaie imperfect (incompetena individual) este un alt eec al pieei care justific intervenia statului prin instituiile sale pe pia. Exemplul clasic adus n acest sens este cel al pieei medicamentelor n care pur i simplu prile (productorul i clientul) nu se afl pe poziii de egalitate, altfel spus este foarte greu ca un cumprtor al unui medicament s neleag plenitudinea consecinelor pe care respectivul medicament le are, motiv pentru care exist o agenie guvernamental care are menirea de a verifica respectivele produse i de a permite lansarea acestora pe pia (pe orice cutie de medicament pe care o cumprai ar trebui s fie un ordin al ministrului sntii prin care se permite comercializarea respectivului produs). Cum ar putea o firm privat s furnizeze n condiii de ncredere aces serviciu, avnd n vedere cele menionate anterior?

10

6. omajul i inflaia reprezint cel de-al aselea eec al pieei menionat de Stieglitz i apare cu regularitate n sistemul pieei libere (este vorba despre ciclurile economiei sub forma de spiral). n absena unei intervenii din partea statului, consecinele acestor cicluri la nivel social risc a fi extrem de ridicate, pe de-o parte, iar pe de alt parte pierderile din economie risc s fie prea mari. Sigur, pe lng aceste ase eecuri ale pieei mai exist i alte argumente pentru organizaii publice, printre acestea regsindu-se eficiena colectiv sau echilibrarea interesului public cu cel privat (urmrirea binelui comun), asigura respectrii legii (enforce rule of the game) - ex: aplicarea contractelor i protejarea unor valori fundamentale (libertate, echitate, egalitate, proprietate etc). Din nou, fa de acestea nu exist acel stimul pe pia care s justifice apariia unor furnizori privai, iar pe de alt parte chiar dac asemenea furnizori ar aprea, acetia nu ar avea nici un temei n vederea exercitrii legitime a forei. Pn la acest punct am argumentat de ce exist organizaii publice i organizaii private. ns se pune ntrebarea de ce ar fi nevoie de organizaii nonguvernamentale i nonprofit? Un posibil rspuns rezid n dezinteresul pieei de a furniza anumite servicii fie din cauza posibilitior reduse de profit, fie din cauza riscurilor prea ridicate, dar i din imposibilitatea statului de a se adresa tuturor problemelor specifice care apar ntr-o societate. Astfel, se consider c ONG-urile pot s rspund n mod adecvat nevoilor unor categorii specifice de indivizi care nu sunt deservii nici de pia nici de stat sau pot s fie deservii mai bine dect de acestea. Spre exemplu, n cazul bolnavilor de cancer n stadiul final exist ONG-uri specializate care asigur asisten medical i social familiei i pacientului, n schimbul unei finanri din partea statului care s acopere costurile de subzisten ale organizaiei. n absena unor astfel de posibiliti, fie statul ar trebui s furnizeze respectivele servicii, ceea ce aduce dup sine riscul de a supraaglomera serviciile statulului i de a crete ineficiena n activitate, fie se pltesc furnizori privai, caz n care costurile cu asistena ar crete, sau pur i simplu nu se intervine i rmne pe seama familiei gestionarea problemei. Chiar i n acest din urm caz ONG-urile pe baza resurselor obinute prin alte mijloace (cum ar fi sponsorizri, donaii sau diverse proiecte) pot s asigure asisten familiilor aflate n dificultate.

11

Elementele unei organizaii (adaptat dup Scott, 2003) Dup cum a fost mai sus definit organizaia, aceasta implic un grup de oameni (deci beneficiaz de o serie de participani) care i pun n comun eforturile (deci interacioneaz) n vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv, utiliznd anumite tehnici i tehnologii. Evident, o organizaie nefiind autosufiecient, ci vieuind ntr-un anumit mediu, un alt factor organizaional ar fi mediul acesteia. Pe aceeai logic a marat i Scott n analiza sa a componentelor organizaionale, pe care le consider sine qua non pentru nelegerea oricrei organizaii. 1. Structura social Se refer la relaiile cotidiene dintre membrii organizaiie, fie ele regulamentare sau cutumiale. Structura social mbrac trei forme simultane: normativ ( cum ar trebui s se deruleze relaiile dintre membrii organizaiei) care se refer la valorile, normele i rolurile atribuite membrilor organizaiei (rolul trebuie vzut ca ateptrile legitime ale celorlali membrii ai organizaiei fa de un anumit membru); cultural-cognitiv (se refer la credinele comune ale membrilor organizaiei i este cunoscut altfel i drept cultura organizaional) i structura comportamental (care spre deosebire de cea normativ nu vizeaz probleme de cum ar trebui ci aspecte concrete, cum se deruleaz efectiv relaiile dintre membrii). Cele trei, dei teoretic distincte, sunt fundamental interdependente, comportamentul membrilor fiind n mod evident influenat de regulamentul n funciune (aspect normativ) sau de cultura organizaional. De asemenea, structura social este formalizat (poziiile i relaiile dintre acestea sunt expres prevzute n regulamente i sunt definite independent de persoana ocupantului respectivei poziii) i informalizate (n care relaiile i poziiile sunt subiective, stabilite n funcie de persoanele implicate). 2. Participanii n termeni simplii, participanii pot fi definii drept indivizii care n schimbul unor beneficii i pun resursele la dispoziia organizaiei. Privindu-i astfel, acetia depesc graniele strict a angajailor sau a managementului unei organizaii i cuprind pe oricine prezint o form de interes fa de organizaie i afecteaz ntr-o form sau alta atingerea obiectivelor acesteia.
12

Printre acetia se regsesc: proprietarii, membrii comunitii n care organizaia i desfoar activitatea, furnizorii etc. 3. Scopul Dac pornim de la definiia de mai sus a organizaiilor, i anume entiti orientate nspre atingerea anumitor obiective predeterminate, scopul unei organizaii, ca i element constitutiv al acesteia este unul fundamental reprezentnd nsi raiunea de a fi a organizaiei. Mai mult, se poate afirma c n funcie de acesta este conturat structura organizaional, sunt definite rolurile membrilor organizaiei, sunt create posturile i sarcinile organizaionale. 4. Tehnologia Tehnologia se refer la munca prin care organizaia ncearc s i ndeplineasc obiectivele, fie c vorbim de organizaii focusate pe producie (unde munca nseamn transformarea materiilor prime n produse finite sau cvasifinite) sau de organizaii focusate pe servicii (unde munca nseamn utilizarea resursei umane ca input nspre realizarea unui output, i anume serviciul n cauz ex: traducerea unui document, educarea unor elevi, servirea unui cetean). Munca, sub orice form e ea, manifest un anume grad de dependen fa de tehnologie (care poate s fie mai mare, spre exemplu dac vorbim de industria software sau a televiziunii digitale) sau mai mic (spre exemplu dac vorbim despre activitatea de primire a cererilor de ctre funcionarul de la registratura de la primria X). Pe lng tehnologia fizic utilizat n procesul muncii, factorul tehnologie ca i element organizaional mai include i tehnica indivizilor care realizeaz procesul muncii, expertiza i cunotinele lor care permit pe de-o parte utilizarea tehnologiilor disponibile, iar pe de alt parte le completeaz pe acestea (imaginai-v pui n faa unui aparat de operaie chirurgical prin satelit. Ct de bine ai putea s l folosii i n ce msur ai putea maximiza utilitatea acestuia? Aceasta este distincia dintre tehnic i tehnologie). 5. Mediu Problema mediului organizaional este una deosebit i va fi pe larg dezbtut ntr-un alt capitol. La acest moment ne vom rezuma la a preciza c organizaiile sunt dependente de mediul n care acestea vieuiesc, de dinamica acestuia. Dei la origini studiul organizaiilor a ignorat
13

componenta mediului ca factor organizaional (a se vedea coala clasic a teoriilor organizaionale), curentele succesive au nceput s acorde o importan din ce n ce mai ridicat mediului ajungndu-se pn la punctul n care anumite coli, precum cea contingenial, s condiioneze ntru totul organizaia de mediul ei.

Alte concepte eseniale n studiul organizaiilor Asadar am clarificat ce nseamn o organizaie, de ce exist ea, cte tipuri de organizaii sunt i care sunt componentele acesteia. Sigur c fiecare dintre conceptele tratate anterior pot constitui tema unor volume independente, prin amploarea literaturii existente, ns cum rolul acestui capitol este de a pune bazele nelegerii mecanismelor organizaionale i nu de a trata exhaustiv problemele n cauz, ne-am rezumat la a prezenta cteva dintre cele mai relevante perspective referitoare la temele n cauz. n continuare vor fi abordate o serie de concepte necesare ndeplinirii obiectivului nostru de a nelege mecanismele organizaionale. Un element esenial pentru orice organizaie este structura organizaional. Mintzberg (1993, p.2) definete structura, n termeni simplii, drept totalitatea modalitilor prin care munca este mprit n sarcinile sale componente i regrupat apoi ntr-un tot, prin procesul de coordonare. Structura organizaional mbrac dou mari forme: formal i informal. Structura formal este cea prevzut de documentele statutare ale organizaiei (spre exemplu Regulementul de funcionare intern), n timp ce structura informal este reprezentat de ansamblul relaiilor sociale ce se stabilesc ntre membrii organizaiei, aceasta putnd sau nu s dubleze organizaia formal. Asadar, cele dou elemente centrale ale structurii unei organizaii sunt diviziunea muncii8 (mprirea muncii n sarcini) si coordonarea diviziunilor cu scopul de a obine garania c la finalul procesului rezultatul dorit este obinut. S ne nchipuim procesul de realizare a unei piese de mobilier n stil rococo: este nevoie de achizitia lemnului, pregtirea lui pentru a fi prelucrat, conceperea modelului, msurarea prilor, tierea lor, amplasarea lor ntr-un tot, finisarea acestora, slefuirea lui, realizarea ornamentelor, tapiarea i trasportarea sa la clinent. Imaginai-v c o singur persoan ar trebui s realizeze toate activitile. n primul rnd,
8

Bazele diviziunii muncii au fost puse de Adam Smith n Avuia Naiunilor (1776, Cartea 1, Capitolul 1) i conceptul a stat la baza teoriilor organizaionale clasice, permond la nivel practc trecerea la societatea de consum de mas prin creterea accesibilitii bunurilor altcnva restrnse la o elit social.

14

omului i-ar lua timp pn s termine corpul n cauz, ceea ce nseamn c nu poate s ia alt comand prea curnd, de unde i posibilitatea ca alte cereri (nevoi) s nu fie satisfcute. n al doilea rnd, depunnd un asemenea efort, omul nostru probabil va cere un pre ridicat, pentru a compensa efortul i migala depus, de unde i accesibilitatea redus pentru anumite categorii sociale. n al treilea rnd, trebuind s se ocupe de attea aspecte, se prea poate ca omul nostru s greeasc undeva n procesul de ansamblare a piesei, de unde alte pierderi de timp si resurse. n al patrulea rnd, munca fiind att de complex, nvarea sa necesit timp, aptitudini i interes, de unde i existena unui numr limitat de artizani buni, fapt care din nou reduce accesul unui numr ridicat de oamni la aceste bunuri. Care ar fi soluia? Diviziunea muncii. n acest scenariu fiecare dintre activitile mai sus menionate se afl n responsabilitatea unei persoane determinate (cineva se ocupa doar de aducerea lemnului, altcineva de designul mobilierului, altcineva de finizare etc). Aceasta fiind situaia, se poate presupune c numrul de corpuri de mobilier realizat va crete. Mai mult, ocupndu-se de o sarcin determinat, salariul va fi unul mai mic, proporional cu complexitatea i efortul depus, de unde i preul mai redus al bunului. Limitarea activitii la o singur sarcin determin pe de-o parte, o specializare fa de aceasta, de unde anse mai mici de a grei, iar pe de alt parte, complexitatea fiind mai redusa, o face mai usor de nvat i deci ofer posibilitatea mai multor oameni de a reaza aceeai sarcin, ne mai fiinf nevoie de un om bun la toate. Toate acestea cresc cantitatea de produse realizate si accesibilitatea acestora. Totui, dac acestea sunt beneficiile diviziunii muncii, trebuie acordat o atenie nsemnat coordonrii activitilor de aa manier nct la finalul procesului corpul de mobilier s fie cel dorit9. Responsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie s aduc esena care trebuie n cantitate suficient, cel care este responsabil de finisare trebuie s se sincronizeze cu cel responsabil de ansamblare astfel nct s nu existe situaii n care acesta nu are ce finisa sau, din contr, este supraaglomerat s.a.m.d. n absena coordonrii diviziunea muncii nu produce niciu rezultat pozitiv ntruct nu are o finalitate. Coordonarea urmrete atingerea finalitii. Structura

Potrivit lui Mintzberg (1993, pp. 5-6) coordonarea se realizeaz prin intermendiul a cinci instrumente: ajustarea mutual sau comunicarea informal dintre angajai, supervizarea direct (caz n care o persoan i i asum rspunderea pentru munca altora, mai exact a subordonailor), standardizarea muncii (cnd coninutul muncii este programatsi specificat), standardizarea rezultatelor (cnd se precizeaz caracteristicile produsului final, spre ex: nlimea mobilierului) i standardizarea abilitilor (care se obine prin trainiguri).

15

organizaional este aadar organizarea sarcinilor i a activitilor de aa manier nct la final s fie obinut n condiii optime corpul de mobilier n stil rococo. Pe lng diviziune a muncii, specializare i coordonare, un alt concept ce apare cu regularitate n studiul organizaiilor este ierarhia, reprezentat de raporturile de supra respectiv subordonare stabilite ntre membrii organizaiei. Nivelul ierarhic indic sucesiunea de posturi de conducere aflate pe aceeai linie ierarhic, n timp ce nlimea piramidei indic distaa dintre baza piramidei i vrful acesteia (o nlime mai mic sugereaz o piramid aplatizat, n timp de o nalime mai mare indic o structur piramidal mai nalt). Principalul factor car influeneaz nlimea piramidei este ponderea ierarhic sau numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager (pe lang aceasta, ali factori de infleun sunt dimensiunea organizaiei, diversitatea activitilor, dispersia activitilor i dispersia cadrelor Lazr, 1997). Este evident c pe msur ce ponderea ierarhic scade, nalimea are tendina s creasc ntruct e nevoie de mai julte niveluri intermediare. Factorii care afecteaz ponderea ierarhic sunt (Lazr, 1997): natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al subordonailor, posibilitatea de pricepere i prelucrare a informaiilor sau dispersia teritorial a obiectivelor conduse.

Concluzii Pe parcursul primul capitol au fost abordate probleme legate de definirea organizaiilor, justificarea raiunii de a fi a acestora, posibile tipologizri ale organizaiilor, componentele unei organizaii tipice. S-a discutat despre abordarile raional, natural sistemica i cea a sistemelor deschise a organizaiilor, evidenindu-se principalele trsaturi comune i de difereniere dintre acestea (a se vedea Tabelul 1). Un alt punct esenial este prezentarea elementelor componente ale organizaiilor, un prim pas n a nelege ansamblul factorilor care pot afecta succesul sau insuccesul organizaional. Scopul tuturor acestor demersuri a fost de a pune bazele necesare nelegerii mecanismelor de funcionare intern a organizaiilor organizaionale. Cum poate fi neles modelul birocratic sau cel taylorian, spre exemplu, n absena nelegerii unor concepte de
16

baza precum specializarea sau diviziunea muncii? n capitolele care urmeaz vor fi tratate n detaliu o serie de aspecte referitoare la funcionarea organizaiilor pornind tocmai de la aceste concepte de baz fundamentate la acest nivel.

Bibliografie: 1. Aldrich, H.E., Ruef, M., Organizations Evolving, Sage Publications, London, 2006.
2. Barnard, C. I., The Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard. University

Press, 1968. 3. Blau, P.M., Scott, W.R., Formal organizations: a comparative approach, Stanford University Press, 2003.
4. Cunliffe, A. I., Organization Theory, Sage Publications, London, 2008.

5. Donaldson, I,

American anti-management theories of organization: A critique of

paradigm proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995. 6. Duberley, J., Johnson, P., McAuley, J, Organization Theory. Challenges and Perspectives, Pearson Education Limited, Essex, 2007. 7. Ouchi, W., Markets, bureaucracies, and clans, 1980, Administrative Science Quarterly, V. 25, No. 1, pp. 129-41. 8. Parsons, T. Structure and Processes in Modern Society, New York: Free Press of Glencoe, 1960. 9. Pfeffer, J., New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects, Oxford University Press, New-York, 1997.
10.

Samuelson, Paul A.; William D Nordhaus, Economics, 18th edition, . McGraw-

Hill, 2004. 11. Schein, E., Organizational Psychology, 2nd edn, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1970.
17

12. Scott, W.R., Organizations. Rational, Natural, and Open Systems Fith Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003. 13. Silverman, D., The Theory of Organization, ed. Heinemann., Londra, 1970. 14. Staw, Barry M., Rationality and Justification in Organizational Life, Research in Organizational Behavior, 1980, vol. 2, pp. 45-80, ed. Barry M. Staw and L. L. Cummings. Greenwich, CT: JAI Press. 15. Tompkins, J. R., Organization theory and public management, WadsworthThomson Learning Inc, Belmont, USA, 2005.

MEDIUL ORGANIZAIONAL
Problematica mediului organizaional sau a influenei pe care mediul o exercit asupra organizaiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizaiilor dect dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Pn la acel moment, conceptele care sintetizeaz abordarea organizaional erau raionalitatea, structura i performana, acestea monopoliznd interesul analitilor (nu este necesar dect s interpretm ntrega coal clasic i vom constanta c teoriile care o caracterizeaz nu fac dect s extrapoleze pe marginea acestor concepte a se vedea raionalitatea i one best wayul taylorian, modelul birocratic i rolul jucat de structur n designul acestuia sau asigurarea unui management performant prin aplicarea unor principii manageriale general valabile, fie c este vorba de planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul lui Fayol sau de POSDCORB ul lui Gulick). ns un aspect mereu prezent n teoriile organizaionale a determinat o lrgire a sferei de interes pentru practicieni i teoreticieni: motivul pieei. Ce pot eu s fac s mi mbuntesc situaia fa de competitorii mei? Cum pot eu s mi sporesc productivitatea, performana i profitul? Aplicnd clasicele principii de management intern obin rezultate pozitive (ntr-un scenariu optimist) dar nu mai mi ofer niciun avantaj competitiv. O variant de rspuns o constituie analiza mediului i ncercarea de a maximiza beneficiile oferite de acesta si de a minimiza impactul negativ pe care l-ar putea avea.
18

Atenia acordat mediului a dat natere colii sistemelor deschise care se axeaz tocmai pe modul n care organizaia interacioneaz cu mediul n care vieuiete i a alimentat abordarea contingenial a organizaiilor care pornete de la ideea c nu exit un one best way de organizare, valabil pentru orice situaie, ci, n funcie de mediul extern, o organizaie trebuie s i structureze procedurile si mecanismele de funcionare intern. O prim problem care se ivete la acest nivel este ce nseamn mediul organizaional? Un rspuns evident ar fi tot ce este n afara organizaiei. ns fa de acest rspuns se ofer ca i contraargument variabilitatea n timp (Scott, 2003): se prea poate ca n timp un element ce apartinea mediului exterior sa devin component a mediului intern (spre exemplu, cazul n care un productor de automobile achizitioneaz o companie siderurgic, care anterior era unul dintre furnizorii productorului dintr-o organizaie exteroar aceasta a devenit o component intern) sau cazul invers n care o organizaie hotrte s externalizeze un anumit domeniu de activitate (cum ar fi serviciul de contabilitate) caz n care o component a mediului intern devine parte a mediului estern. Mai mult, se poate ca n anumite situaii acelai element s fie inclus cnd n mediul intern, cnd n cel extern10 (Scott, 2003). n al doilea rnd, este importam s clarificm unitatea de analiz a mediului organizaional. Scott (2003) aduce n discuie trei posibile alternative: (a) organizaia, (b) populaia organizaional (organizaii similare n majoritatea punctelor de vedere ex: populaia universitilor) sau (c) grupul organizaional sau ansamblul de organizaii intedependente ntre ele indiferent ca au acelasi obiect de activitate sau nu (spre exemplu productorul, furnizorul, distribuitorul, clientul ca organizatie etc). Unitatea de analiz este relevat ntruct in funcie de aceasta anumii factori de mediu se pot schimba (spre exemplu, daca alegem grupul organizaional ca unitate de analiza, ceva ce anterior era element extraorganizaional furnizorul, spre exemplu de aceast dat devine element intern unitii de analiz). Mai mult, nelegerea interaciunii dintre organizaii poate clarifica lanul potenial de influen reciproc (spre exemplu, schimbarea condiiilor legale referioate la creterea animalelor poate determina ieirea de pe piat a mai multor cresctori de animale, motiv pentru care un producator de mezeluri va trebui s gseasc ali ofertani chiar i de pe piata extern pentr-u a-i satisgface
10

S luam spre exemplu Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. Dac analizm mediul acesteia, structuri similare din componena UBB, departamente ale universitii granturi, resurse umane, informatic sau organele de conducere, din elemente intraorganizaionale devin elemente extraorganizaionale daorit faptului c unitatea de analiz s-a modificat.

19

cererea). Fiecare dintre alternative prezint avantaje i dezavantaje motiv pentru care, n funcie de obiectivele analizei, se poate alege una sau mai multe dintre acestea. n al treilea rnd se cuvine a analiza ce anume nseamn mediul extern . Cel mai frecvent la acest nivel se aduce n discuie analiza PEST sau variaiuni ale acesteia. PEST este abrevierea de la Politic, Economic, Social i Tehnologic. Aadar, la nivel simplist mediul extern este format din totalitatea factorilor de natura economica, politica, social sau tehnolologic care exercit influene asupra unei anumite organizaii. Gilligan i Wilson (2009, p.157) fac o descriere a elementelor care trebuie urmrite la nivelul celor patru mari factori de mediu. Astfel, la nivel politic trebuie urmrite aspecte precum structuri politice i legale, aliane politice, structuri legislative, reglementri anti monopol, stabilitatea politic, orientarea politic, politica fiscal, politica sociala i de omaj, politica comercial, politica de mediu, puterea grupurilor de interese i a sindicatelor. Interesant de observat este c la acest nivel regsim deoporiv elemente instituionale, de genul politica de mediu sau fiscala, dar i elemente micro, sau mai puin instituionalizate, precum alte organizaii (sindicate, grupuri de interese). Aadar, n analiza mediului se au n vedere i alte organizaii care ar putea s influeneze bunstarea propriei noastre entiti. La nivel social, autorii recomand s avem n vedere aspecte demografice, stilul de viat, mobilitate social, nivel de educaie, comportamentul consumerist11, patternurile comportamentale sau zeitgeist sau spiritul vremii. La nivel economic de avut n vedere sunt elemente precum ciclurile economice, lichiditatea de pe pia, nivelul inflaiei, nivelul investiiilor, rata omajului, costul energiei, evoluia PIB -ului, tipul competiiei de pe pia, blocuri de schimb comercial sau patternuri de proprietate. n ceea ce privesc aspectele de natur tehnologic, de avut n vedere sunt interesul autoritilor fa de activiti de cercetare-dezvoltare, investiiile n cercetare-dezvoltare, viteza de transfer tehnologic, durata de via a produselor sau costul schimburilor tehnologice.

11

Fiecare dintre factorii menionai la acest nivel exercit o influen direct sau indirect asupra tuturor organizaiilor. Spre exemplu, calitatea ridicat a produselor electronice japoneze nu se datoreza doar unor strategii de management focusate pe Total Quality Management (sau managementul centrat pe calitate) ci i pe exigena ridicata a consumatorului japonez. Confruntarea cu un consumator exigent a pus presiune asupra producatorilor japonezi, permindu-le acestora ca la momentul ieirii pe peiele externe s beneficieze de un avantaj competitiv, i anume un standard ridicat de calitate al produselor lor (Hill i Jones, 2009, p. 249).

20

O tipoligizare similar a factorilor de mediu a realizat i Rainey (2003, p.81). Astfel, acesta identific printre condiiile de mediu care afecteaz organizaiile: condiiile tehnologice, condiiile legale, condiiile politice, condiiile economice, demografice, ecologice i culturale. Dup ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizaional, este momentul sa vedem cum influeneaz acesta organizaiile i ce rol i pot asuma acestea n raport cu mediul n care vieuiesc. Printre primii care au analiza modul n care mediul influeneaz organizaiile au fost Tom Burns i G.M. Stalker (1961). Acetia au studiat 20 firme englezeti i scoiene n anii 1950, firme care i-au schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii n cel al produciei electrocasnicelor. Acest fapt le-a oferit posibilitatea de a observa reacia organizaiilor la transferul dintr-un mediu relativ stabil la unul instabil. Ceea ce ei au constatat a fost c succesul comercial depinde de msura n care organizaiile s-au adaptat la mediul n care vieuiau. Mai exact, acetia consider c orice organizaie se afl din punct de vedere structural ntre dou mari alternative: o structur mecanic i o structur organic. Nicio organizaie nu este total mecanic sau total organic, iar proximitatea fa de una din cele dou limite este dat de stabilitate mediului n care acestea vieuiesc. Mai exact, acetia susin c o structur mecanic se potrivete unui mediu stabil, predictibil, n timp ce o structur organic se potrivete unui mediu instabil, mai puin predictibil12 (n acelai sens Mintzberg, 1983). Stabilitatea mediului ei ai judecat-o dup patru mari factori: (a) cererea fa de produsele sau serviciile organizaiei; (b) numrul i natura competitorilor; (c) natura inovaiei tehnice i (d) politica guvernamental n domeniul de activitate al organizaiei si la nivel de fiscalitate. Astfel, dac cererea fa de produsele i serviciile organizaiei este constant si predictibil, dac numrul i natura competitorilor este cunoscut i relativ fix, dac inovaia tehnic este evolutiv i mai puin revoluionar13, iar politica guvernamental n domeniul de

12

Burns i Stalker analizeaz modul n care stabilitatea mediului afecteaz organizaia ca ansamblu. Duncan (1972) aduce n discuie ns problema perceptiei individuale asupra stabilitii mediului, sustinnd c este important ca i aceasta s fie avut n vedere intruct afecteaza procesele intraorganizaionale. n lucrarea sa acesta evideniaz, pe langa rolul percepiei individuale asupra mediului, i impactul superior pe care l are instabilitatea factorilor decizionali fa complexitatea acestora n definirea incertitudinii organizaionale. 13 Este foarte important cum abordam aceasta stabilitate a mediului, n sensul este de evitat ca s se considere ca un mediu cu un ritm rapid de schimbare este mai degraba o ameninare pentru organizaie dect un avantaj. Intr-un articol publicat n, Sharfman i Dean (1991) argumenteaz c, spre exemplu, un ritm ridicat de evoluie tehnologic ofer oportunitatea productorilor s dezvolte produse de ni, posibilitate care i pune practic n ipostaza de cvasioligolol, aducnd importante beneficii pentru organizaie.

21

activitate i cel fiscal este predictibil i stabil, atunci mediul organizaional este unul stabil iar structura potrivit pentru o astfel de situaie este una mai degrab mecanic dect organic. La acest nivel se ridic ntrebarea ce nseamn organic i ce nseamn mecanic. n Tabelul 2 sunt prezentate caracteristicile celor dou alternative de organizare. Tabel 2: Modelul mecanic si modelul organic (adaptat dupa Burns si Stalker, 1961 n Tompkins, 2005, pp. 262 - 264)
Trsturile modelului mecanic Condiionarea aciunea asupra evenimentelor nonrutiniere de emiterea unor instruciuni din partea superiorilor Definire exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei (altfel spu,s reguli clare de organizare intern) Concentrarea pe mijloace, pe procesul muncii Comunicarea: cu precdere pe vertical Interaciunea limitat cu precdere la raporturile superior/subordonat Se aeapt supunere strict din partea subordonailor Luarea deciziei: concentrat n vrful ierarhiei Motivarea prin sanciuni i recompense extrinseci Trsturile modelului organic Soluii de grup la problemele organizaionale Coordonarea se face prin credinele comune i printr-un sentiment de responsabilitate colectiv i nu att prin structura ierarhic sau sistemul de reguli Comunicarea att pe orizontal ct i pe vertical (are caracter de consultare i informare mai mult dect de comand) Interaciunea ntre indivizi n termeni de echilibru (spre deosebire de supra/subordonare). Dedicarea primeaz n faa loialitii i supunerii Decizia se ia n proximitatea problemei, n funcie de competen i nu la vrful ierarhiei, n funcie de autoritatea formal Motivarea intrinsec prin identificarea membrului organizaiei cu obiectivele organizaionale (de unde un nivel crescut de autocontrol i mai puin control extern)

Sigur, aa cum s-a specificat i cu alte ocazii, nicio organizaie nu este dezirabil s se plaseze cu desvrire doar n una din cele doua alternative de organizare i asta ntruct nicio organizaie nu se poate gsi ntr-un mediu total stabil sau total instabil. Ba mai mult, se prea poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil s devin mai degrab stabil (spre exemplu, daca vorbim de o nou pia a produselor, cum ar fi telefonia mobil; pn s se ajung la maturitatea pieei vor aprea numeroi furnizori de servicii de telefonie, reglementrile publice sunt mai dinamice pn are loc o familiarizare cu problemele specifice ale domeniului, numrul clienilor este n cretere, iar ritmul descoperirilor este ridicat i revoluionar. Apoi, odat cu maturizarea pieie se reduce numrul de furnizori, clientela se stabilizeaz, legislaia se
22

familiarieaz cu problemele specifice ale domeniului). n acest caz se impune i o revizuire a structurii intraorganizaionale, pentru a rspunde in mod optim schimbrilor externe i a eficientiza efortul membrilor organizaiei. Dup cum era de ateptat, abordarea sistemelor organice i mecanice a suferit n timp critici i completri. Una dintre acestea este reprezentat de detalierea realizat de Sine, Mitsuhashi i Kirsch (2006) care precizeaz spre exemplu c o organizare organic ntr-un mediu instabil nu este ntotdeuna potrivit, aducand ca exemplul noile organizaii care intr pe piee relativ tinere (ex: IT) i care, datorit unie mai slable formalizri fa de furnizorii deja existeni pe piat nu sunt la fel de performante si competitive, susinnd ca new ventures cu un nivel de formalizare i specializare ridicat depaesc ca performane structuri organizaionale mai organice. Aadar, pn la acest moment am abordat problema delimitrii dintre mediul extern i cel intern, a factorilor mediului extern, a raporturilor dintre dinamica mediului extern si structura organizaional. n cele ce urmeaz vom trata n continuare problema modului complex n care mediul organizational influeneaz activitatea organizaional. n lucrarea sa Organization theory and public management (2005) Tompkins realizeaz o sumarizare a principalelor teorii referitoate abordarea contingenial a structurii organizaionale sau a elementelor care influeneaz structura pe care o organizaie hotrte s o adopte. Printre factorii enunai se gsesc i o serie de factori din mediul extraorganizaional, iar n cele ce urmeaz vom purcede la o prezentare a acestora. Astfel, referitor la incertitudine, ca factor de mediu, Tompkins evideniaz consecinele aparent contradictorii pe care le are asupra organizaiilor. Astfel, dac n accepiunea lui Burns i Stalker incertitudinea determin o organizare mai flexibil, adaptabil, ntr-un studiu realizat de Warwick asupra Departamentului de Stat American (echivalentul Ministerului de Externe) incertitudinea a determinat o cretere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia. Astfel, incertitudinea referitor la semnificaia evenimentelor din celelalte state determin o cantitate mare de informaii trimis spre department. Mai mult, miza ridicat a acestor informaii determin tendina nalilor oficiali de a controla tot ce intra i tot ce iese din organizaie. Acteast stare de fapt a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare de unde i nevoia apariiei unor filtre i reguli de gestiune a informaiei, mai exact mai multor niveluri ierarhice i a unui nivel mai nalt de formalism procedural. Ceea ce m mod normal trebuia s
23

determine o structur mai plat si mai puin formalizat, n caest caz specific a determinat o intensificare a naturii birocratice. Sigur, inclusiv Warwick admite c specificul activitii Departamentului de Stat ar putea determina aceast stare de fapt (Warwick 1975). Un alt factor de mediu discutat de Tompkins este tehnologia. La nivelul acestuia sunt abordate dou cercetri realizate de Pugh i Worward. Primul dintre acetia, n urma studierii a 52 de organizaii publice i private n anii 1960 a constat o slab corelare ntre tehnologia folosit i specializarea sarcinilor, standardizare si formalizare. Totui, s-a constatat c organizaiile cu un proces al muncii mai automatizat i rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor i la specializarea sarcinilor, prezentnd totodat o mai redus concetrare a autoritii datorit muncii rutiniere. Concluzia studiuliu a fost c tehnologia nu influeneaz prea puternic structura. La o concluzie contrar a ajuns Worward care a constatat c structura organizaional este influenat de complexitatea procesului tehnologic, acesta constantnd o pondere ierarhic14 mai mare pentru firmele de producie n mas decat pentru cele mici, o standardizare mai mic pentru firmele mici dect pentru cele mari15, respectiv o delegare superioar la nivelul celor mici dect la nivelul celor mari. Un alt factor de influen adus n discuie de Tompkins i ce poate fi considerat factor de mediu este reprezentat de dependena de resurse. Mai exact, pentru a putea rspunde actorilor externi care aduc resurse eseniale pentru organizaie, managementul poate proceda la modificarea i adaptarea relaiilor i proceselor de lucru astfel nct s se rspund ateptrilor actorilor sau chiar la crearea de noi subuniti pentru a rspunde mai bine incertitudinii16. Nu n ultimul rnd, responsabilitatea public este caracterizat de Tompkins drept un element ce influeneaz structura organizaional n sensul n care expunerea managerilor la control extern sau la opinia public afecteaz delegarea i descentralizarea. n acelai sens Pugh consider c ce psur ce responsabilitatea public e mai ridicat, probabilitatea ca autoritatea s
14

Prin pondere ierarhic se nelege numrul oamenilor condui nemijlocit de un superior, sau numrul subordonailor direci ai unui superior. 15 Situaia este de neles dac ne gndim c o standardizare superioar creste caracterul rutinier al munci i identitatea activitii subordonailor, fapt ce permite superiorului s coordoneze un numr mai ridicat de subordonai. Spre exemplu, este mult mai uor s coordonezi zece subordonaicare trebuie s lipseasc tlpile la pantofi dect zece care fac observaii moleculare, dat fiind c probabilitatea s apara probleme n activitate este mai ridicat n cel de-al doilea caz dect n primul. 16 Spre exemplu o Universitate, pentru a se asigura c studenii, ca furnizori de resurse (word of mouth, posibile donaii etc) poate crea departamente de consiliere profesional pentru studeni, funcii de reprezentare, cum ar fi cea de senator sau prefect al studenilor; sau pentru relaia cu finanatorii poate sa creeze un centru ce management al proiectelor etc. Un alt exemplu, la nivel macro este crearea unui minister pentru relaia cu Parlamentul astfel nct Guvernul s se asigure de sprijinul Legislativului n demersurile legislative iniiate.

24

fie concentrat n vrful ierarhiei crete17. O atstfel de situaie poate explica rezultatul obinut de Warwick pentru Departamentul de Stat American. Dup ce am analizat cum poate mediul s afecteze organizaiile, se cuvine s ne ndreptm i asupra modului n care organizaiile pot influena mediul. Aceast calitate de a influena mediul de existen i nu doar de a reaciona evoluiei acestuia poarta denumirea de proactivitate. Exist mai multe alternative prin care mediul poate fi alterat de organizaii (adaptat dup Scott, 2003). n primul rnd o organizaie poate foarte bine s i schimbe n bun masur mediul de existen prin schimbarea domeniului de activitate. Un astfel de scenariu practic pune organizaia ntr-un alt mediu tehnologic, social, legal i chiar economic (spre exemplu, se poate ca preul creditelor pentru activiti din domeniul respectiv s fie unul prefereniat dect pentru restul activitilor de pe pia). Mai mult, clientela, furnizorii, competiia etc este fundamental diferit decat cea anterioar. O astfel de posibilitate reprezint o form de alterare a mediului de ctre organizaie. n aceeai direcie, dar nu att de radical, este alternativa de a schimba mixul de bunuri furnizate cu scopul de a altera cel puin o parte din mediu (spre exemplu clientela i competiia18), de a intra pe alte piee (spre exemplu decizia unui productor de elctrocasnice Samsung de a intra pe piaa telefoniei mobile sau Daewoo avea ramuri att n industria auto ct i n cea financiar bancar), de a se extinde pe orizontal (fuziuni, cum a fost tentativa DaimlerChrysler) sau pe vertical (caz n care un productor achiziioneaz furnizori sau distribuitori 19). Sigur, o organizaie are si alternative mai soft de a influena mediul de existen, cum ar fi prin campanii publicitare (caz n care se ncearc alterarea clientelei i a competitorilor), lobbying (caz n care se ncearc alterarea politicilor guvernmanetale, cum este cazul sectorului financiar american care a lansat campanii agresive de lobby pentru adoptarea unor reglementri ct mai favorabile acestora http://www.usatoday.com/news/washington/2010-04-22-lobbying_N.htm), crearea de asociaii mpreun cu organizaii similare etc. Toate acestea indic faptul c organizaiile nu se afl n poziia dezavantajoas de a asista pasiv la influena mediului asupra lor ci, din contr, dispun de
17

Este de neles c dac riscul ca o greeal s devin public crete, iar implicaiile la nivelul percepiei publice a erorii n cauz este ridicat, managerul s incerce s pstreze ct mai mult controlul asupra deciziilor organizaionale astfel nct s se evite alterarea pulic a propriei imagini. 18 Dezvoltarea Iphone-ului de catre Apple sau mai recent a Ipad ului reprezint exemple de astfel de situaii. Noile produse au creat o noua gam de consumatori ai produselor Apple i a pus compania n poziia de monopol cel puin pentru o perioad determinat - pn cand ceilali ofertani de pe piat dezvolt produse similare. 19 Cum este cazul Ford care pn in 1920 deinea ntregul lan de furnizori: oel, crbune, cauciuc etc (http://www.economist.com/business-finance/management/displaystory.cfm?story_id=13173671)

25

mijloace complexe de alterare a acestuia. Astfel de scenarii sunt valabile i pentru organizaiile publice, un exemplu fiind oferit de universiti care anual lanseaz campanii de promovare pentru atragerea de studeni. Concluzii La nivelul acestui capitol am abordat problema mediului organizaional, dat fiind rolul important pe care acesta l joac n managementul organizaiei, n performanele acesteia i n evoluia sa viitoare. n abseba nelegerii la un nivel minimal a factorilor de mediu ce influeneaz organizaia, este dificil de continuat la analiza unor concepte mai complexe precum cultur organizaionala, management strategic, learning organizations etc. Astfel, printre aspectele clarificate n acest capitol se regsesc: problema limitelor dintre organizaie i mediul su, problema elementelor mediului organizaional (unde au fost abordate printre altele influenele exercitate de factorii economici, sociali, politici, culturali sau tehnologici), modului n care mediul poate s influeneze organizaia sau invers, a modului n care organizaia poate s altereze mediul. Concluzia general este c nu doar mediul influeneaz organizaia, existe. interaciunea dintre cele dou pri fiind mult mai complex, bidirecionat, i aceasta din urm avnd la dispoziie instrumente pentru a afecta mediul de

Exerciiu Pornind de la prezentarea factorilor de mediu, realizat de Rainey (2003), elaborai o analiza a mediului Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. ncercai s folosii date empirice concrete i mai puin percepii personale asupra situaiei de fapt.

Bibliografie
1. Burns, T., Stalker, G.M., The management of innovation. London: Tavistock, 1961.

26

2. Duncan,

R.B.,

Characteristics

of

Organizational

Environments

and

Perceived

Environmental Uncertainty, 1972, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 313-327.

3. Gilligan, C., Wilson, M.S., Strategic Marketing Planning, Butterworth-Heinemann, 2009. 4. Hill, C., Jones, G., Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Florence,

Cengage Learning, 2009.

5. Mintzberg, H., Structure in fives: designing effective organizations, Prentice-Hall, New

Jersey, 1993.
6. Rainey, H. G., Understanding and managing public organizations. Third Edition, Jossey-

Bass, San Francisco, 2003.

7. Scott, W.R., Organizations. Rational, Natural, and Open Systems Fifth Edition, Prentice

Hall, New Jersey, 2003.

8. Sharfman, M. P, Dean, J. W., Jr., Conceptualizing

and

Measuring

the

Organizational

Environment: A Multidimensional Approach, 1991, Journal of Management, Vol. 17, No. 4, 681-700.
9. Tompkins, J. R., Organization theory and public management, WadsworthThomson

Learning Inc, Belmont, 2005.

10. Warwick, D., A Theory of Public Bureaucracy: Politics, Personality, and Organization in the

State Department, Harvard University Press, 1975.

11. Sine, W.D., Mitsuhashi, H., Kirsch, D.A., Revisiting Burns and Stalker: Formal structure

and new venture performance in emerging economic sectors, 2006, Academy of Management Journal, Vol. 49, No. 1, 121132.

27

Teorii organizaionale clasice Max Weber, Frederick Taylor, Henry Fayol

Nu exist o data exact care s poat fi reinut pentru primele preocupri privind modul de funcionare a organizaiilor sau cum ar trebui s fie structurate sau conduse. Primele scrieri despre management i despre organizaii i gsesc originile n trecut odat cu originile comerului. Aristotel a fost primul care a scris despre important culturii sistemului de management i Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitiv a folosirii puterii. Dei e interesant s analizezi scrierile anticilor, muli analiti care s-au ocupat de originile teoriei organizaionale au identificat nceputurile sistemului antreprenorial din Marea Britanie din secolul XVIII ca i punctul de plecare al organizaiilor economice complexe i, deci, al domeniului teoriei organizaionale. Teoriile organizaionale clasice, dup cum arat i numele, au fost primele teorii de acest gen, considerate tradiionale, i continu s fie baz pe care alte coli organizaionale s-au construit. Astfel, o nelegere a teoriilor organizaionale clasice este esenial nu doar datorit intereselui istoric ci pentru c analize i teorii ulterioare presupun o cunoatere a lor. coal clasic a dominat teoria organizaionala pn n anii 1930 i are o mare influen i n zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizaionale clasice s-au extins i s-au maturizat. Principiile sale de baz au fost stabilite odat cu revoluia industrial din 1700. Aceste principii sunt urmtoarele: 1. Organizaiile exist pentru a realiz producie i obiective economice 2. Exist o singur cale pentru a organiza producia i aceast poate fi gsit prin cercetare tiinific 3. Producia poate fi maximizat prin specializare i diviziune a muncii 4. Oamenii i organizaiile acioneaz n concordan cu principiile economice raionale. Evoluia oricrei teorii trebuie vzut n context. Credinele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcioneaz organizaiile sau cum ar trebui s funcioneze reprezint o reflectare direct a valorilor societale a acelor timpuri. Apariia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizaii economice i organizaii de producie. Managerii trebuie s organizeze producia pe scar larg,
28

s coordoneze i s controleze activitile unui numr larg numr persoane i funcii, i s menin o for de munc bine pregtit i motivat. Centralizarea muncii n fabrici, diviziunea muncii, managementul specializrii au fost preocuprile lui Adam Smith n lucrarea sa Avuia naiunilor: cercetare asupra naturii i cauzele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) i pe James Watt (1736-1819) ca persoanele cele mai reprezentative pentru evoluia gndirii economice i sociale n perioada industrializrii. Smith, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuia Naiunilor dedic primul su capitol despre diviziunea muncii unei discuii despre organizarea optim a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de pia principiul minii invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obinute de aceia care au fost cei mai eficieni pe pia competitiv (piaa liber). Productorii tradiionali pot produce pe zi doar o mic parte. Cnd exist organizare n fabric i fiecare muncitor realizeaz o operaie limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul despre diviziunea muncii este cea mai influent i mai faimoasa declaraie despre raiunea economic a sistemului productiv. Smith a revoluionat concepiile despre economie i organizaii. De aceea, am definit n mod operaional anul 1776, anul n care cartea Bogia Naiunilor a fost publicat, drept punctul de nceput al teoriei organizaionale c i tiin aplicat i disciplin academic. Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinztoare a managementului. n timp ce Taylor ntrzia cu tehnologia folosit de muncitori pe cont propriu, Fayol teoretiza n legtur cu toate elementele necesare organizrii i conducerii unei mari corporaii. Lucrarea de baz a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale (publicat n Frnt n 1916), a fost aproape ignorat n Statele Unite pn la traducerea s n limb englez, care a aprut n 1949 . Din momentul acela, contribuia teoretic a lui Fayol a fost recunoscut i lucrarea s e considerat la fel de important ca i a lui Taylor. Frederick Taylor, printele binecunoscut al micrii managementului tiinific, a iniiat dezvoltarea studiilor timp-i-micare, original sub numele taylorism sau sistemul taylor. Taylorismul sau managementul tiinific care a urmat nu a fost o invenie singular ci mai degrab o serie de metode create de Taylor i asociaii lui pentru a crete eficient i vitez produciei industriale. Avnd c punct de plecare ideea c exist one best way (o cale unic bun) pentru ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul tiinific al lui
29

Taylor a ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente i mai puin obositoare metode de producie. Sarcin managerului tiinific, odat ce one best way a fost gsit, era s impun aceast procedura n propria organizaie. Taylor (1911) a oferit managementul tiinific ca i o modalitate pentru firme pentru a-i crete profitul, i pentru a crete productivitatea astfel nct marea majoritate a societii s poat intr ntr-o noua era de armonie bazat pe un consum larg al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare. Taylor a avut un efect profund - aproape revoluionar - asupra domeniului administraiei publice i a business-ului. Taylor a ctigat ncredere pentru ideea c operaiile organizaionale pot fi planificate i controlate sistematic de ctre experi folosind principiile tiinifice. Lucrarea cea mai cunoscut a lui Taylor este cartea s din 1911 Principiile Managementului tiinific. Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaiile birocratice. Birocraia a aprut c i un viitor luminos i dominant al lumii contemporane. Practic fiecare poate s vad att n rile dezvoltate ct i n curs de dezvoltare faptul c via economic, social i politic este influenat n mare msur de organizaiile birocratice. n mod caracterisitc birocraia se refer la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut faptul c aceste caracteristici numite birocratice influeneaz comportamentul indivizilor - clieni sau birocrai deopotriv - care interacioneaz cu ei. Concepiile contemporane referitoare la acest subiect ncep cu lucrarea lui Max Weber. Analiz s asupra birocraiei, prima data publicat n 1922, rmne singur cea mai influenabila declaraie i punctul de plecare pentru toate viitoarele analize ale acestui subiect. Notes on the Theory of Organization a lui Luther Gulick care a fost influenat cu siguran de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaraiile majore ale abordrii principiilor pentru a conduce organizaia. A aprut n Paper on the Science of Organisation o colecie editat de el i de Lyndall Urvick n 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele apte funcii majore ale managementului executiv a planificare, organizare, staff, directing, coordonare, raportare, i buget. Principiile administrrii ale lui Gulick includ de asemenea i unitatea de comand i controlul. Studiul organizaiilor prin intermediul analizrii funciilor managementului continu n cadrul domeniului teoriei organizaionale. Frederick Taylor
30

F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. El este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului tiinific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicat n 1911, el devenind astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Este probabil pentru prima dat cnd se susine n mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru. Un concept nou la acea vreme pe care l introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii ntre grupul managerial i grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strnge informaii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a executa o anumit sarcin. Lucrurile mrunte nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregti toi muncitorii n vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii lor. Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp-micare implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc (plasarea instrumentelor i mainilor n relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele). Obiectivul acestui studiu a fost obinerea unei hri care s duc la o cretere a performanei pentru o anumit sarcin. F. W. Taylor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. Primul principiu este studiul tiinific al muncii care trebuie s fie fcut de ctre o echip de specialiti. El va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea produs de un muncitor plasat n condiii optime de lucru. Al doilea principiu este selecia tiinific i pregtirea muncitorului. O selecie sistematic dup aptitudinile necesare specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. Al treilea principiu reprezint de fapt relaionarea primelor dou: este vorba despre aplicarea tiinei de ctre muncitor. Al patrulea este cooperarea strns ntre nivelul managerial i muncitor. Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un profit maxim att pentru patron ct i pentru angajat. El este ferm convins c managementul tiinific
31

va permite muncitorilor s-i mreasc ctigul ct i calitatea muncii. Taylor afirm c pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai important dect un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugereaz o interdependen a prosperitii patronului i a angajatului. Taylor afirm c exist o fals opoziie ntre patron i angajat care pornete din convingeri greite (o cretere a produciei antreneaz o cretere a omajului), ct i din sisteme de management prost concepute (dac muncitorul i mrete ritmul de munc, patronul face n aa fel nct s nu-i mreasc salariul). Accentul pus de Taylor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenelor sociale constituie principalele puncte n care concepia sa a fost atacat, concluzia general a analitilor fiind aceea c Taylor a simplificat complexitatea poziiei individului la locul de munc. Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925) a publicat n 1916 cartea Administraia industrial i general Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale administrative. Fayol credea c managementul este universal aplicabil oricrui tip de organizaie . Dei avea ase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumprare, vnzare i activiti de schimb), financiare (creterea i folosirea capitalului), securitate (protecia proprietii i a persoanelor), contabilitate i management (coordonare, control, organizare, planificare i conducerea), interesul i accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final - cel managerial. Principiul managerial se adres variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate, i responsabilitate, disciplin, unitate de comand, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, echitate, stabilitatea personalului, iniiativ i spirit de corp. Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii ntreprinderilor din epoca sa au fost formai n marea lor majoritate n colile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. El consider c pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilor; Taylor va
32

sugera o impunere a tiinei administrative n nvmntul francez insistnd pe importana i valoarea acesteia. Fayol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din ntreprindere (indiferent de locul su n ierarhie) i trage dou concluzii: activitile administrative sunt prezente peste tot i au o pondere din ce n ce mai mare pe msura avansrii n ierarhie, astfel c pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea tiinei administraiei. Fayol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, considernd c celelalte activiti nu mai au nevoie de teoretizare n timp ce n domeniul administrativ lipsete o doctrin specific. Activitile administrative nu se refer la activitile despre material i maini, ele privesc doar personalul. Fayol stabilete n urma acestei analize principii de administrare cu o larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializai pentru a crete productivitatea), unitatea de comand (fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl fiind o surs de conflicte), unitatea de conducere (persoanele care lucreaz avnd acelai scop trebuie s aib un singur ef i un singur program), gradul de descentralizare (depinde de calitatea i activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe orizontal), o ordine material i moral (ordinea social ar reprezenta o organigram a ntreprinderii), autoritate i responsabilitate (este dreptul de a da ordine i putere de a determina executarea lor; sanciunea este marca responsabilitii), disciplina (obligaia de a respecta conveniile stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile ntreprinderii sunt prioritare n faa celor personale), echitatea (ea rezult din convenii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitnd o foarte mare experien), remunerarea (trebuie s fie proporional cu eforturile ntreprinse pentru firm), stabilitatea i unitatea personalului (un factor de reuit i de for a ntreprinderii) i iniiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuita). Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficiente: orice persoan care ar cunoate i ar respecta aceste principii i va ndeplini n mod corect ntreaga activitate administrativ. Nu este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ coerent. n analiza sa asupra ntreprinderii Fayol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia. El claseaz aceste activiti n ase grupe:
33

1. activiti tehnice: producie, prelucrare, fabricare; 2. activiti comerciale: vnzare, cumprare, schimb; 3. activiti financiare: cutarea i administrarea capitalului; 4. activiti de securitate: protecia bunurilor i persoanelor; 5. activiti contabile: inventar, bilan, statistici; 6. activiti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control. Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activiti: prevedere, organizare, comand, coordonare i control: Prevederea nseamn a evalua viitorul i a-l pregti printr-un program de aciune. Aceasta este una din operaiile cheie ale ntreprinderii, ea punnd n joc toate serviciile i toate funciile. Un program trebuie s reuneasc mai multe caliti: unitate (trebuie s existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie. Organizarea nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor. Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram. Comanda este sarcina particular a managerului necesitnd, pe lng o cunoatere a principiilor generale de administrare, anumite caliti personale. Coordonarea nseamn armonizarea tuturor activitilor unei ntreprinderi. Fayol insist pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. Aceast funcie a managementului trebuie realizat prin ntlniri regulate (conferine sptmnale a efilor de serviciu sau prin ageni de legtur). Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul, ordinele i principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de sanciuni. Ca i n cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficace. Ambii teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile n orice situaie (pentru orice organizaie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activitilor administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii (folosite i de
34

continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney i Brech) au fost foarte criticate insistndu-se pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei neglijri a dimensiunii psihologice i psiho-sociale a organizaiei.

Max Weber Termenul de birocraie este unul utilizat intens att de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o nelegere greit a semnificaiei sale i atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaii negative. Studiul administraiei este indisolubil legat de conceptul de birocraie i de printele su, Max Weber (1864-1920). n construcia modelului birocratic al administraiei Weber pornete de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnific dominaie sau dominare, ns majoritatea autorilor traduc acest cuvnt prin autoritate). Autoritatea se refer la ansa ca un set de comenzi s fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. Autoritatea legitim este cea recunoscut i acceptat att de conductor (cel care i manifest autoritatea) ct i de condus (cel asupra cruia se manifest autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a ndeplini dorina cuiva indiferent de propria dorin n varianta extrem, abilitatea de a fora indivizii s se conformeze unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deine puterea, cum e perceput acea persoan i de situaia particular n care este invocat/utilizat puterea. Este clar c nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratic ns trebuie menionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta s considere aceast forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera c civilizaia uman e evoluat, trecnd prin diverse stadii de fundamentare a autoritii, pornind de la autoritatea de tip tradiional (chiar mistic) ajungnd n secolul XIX la cea raional. Aceast demistificare continu l-a condus la catalogarea autoritii n trei mari categorii: 1. Autoritatea Tradiional n acest caz autoritatea are la baz normele, cutumele i tradiia existent care determin restul indivizilor s accepte autoritatea conductorului. Ei consider poziia conductorului legitim deoarece lucrurile s-au desfurat asfel de o lung perioad de timp. Weber folosete
35

expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arat sursa de legitimitate a acestui tip de autoritate. Autoritatea tradiional se bazeaz pe pretenia liderilor i acceptarea supuilor a virtuii regulilor i competenelor din trecut (Ritzer, Goodman, 2003). Exemple de astfel de organizare social, care are la baz autoritatea tradiional, sunt triburile, sau societiile patriarhale/matriarhale din trecut n aceste cazuri un criteriu important n stabilirea poziiei n cadrul grupului l reprezenta vrsta, cei mai vrstinici ocupnd o poziie de autoritate (ex. sfatul btrnilor). 2. Autoritatea Carismatic Weber sugereaz c acest tip de autoritate are la baz devotamentul de netgduit fa de santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conductorului i fa de normele i regulile instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai specific, autoritatea conductorului asupra celorlali se bazeaz pe carism o calitate, pe care supuii o vd ca fiind unic i supranatural. Existena sau inexistena calitii n sine este irelevant, credina supuilor n existena ei este ceea e conteaz. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca o for creatoare, opus tradiiei i regulilor existente (caracter revoluionar). Singura surs de legitimitate a autoritii carismatice este recunoaterea sa de ctre supui. Dei este iraional, n sensul n care nu poate fi calculat/msurat, poate avea un caracter revoluionar, i poate n unele situaii contesta autoritatea legal. (Giddens, 1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatic este considerat de Weber cea mai puin stabil deoarece are o baz inspiraional i dispariia persoanei duce la dispariia autoritii (urmtorul lider ar putea s nu aib acele caliti). Exist nenumrate exemple n istorie de astfel de lideri carismatici Iisus, Ioana DArc, Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy etc. 3. Autoritatea Legal-Raional Acest tip de autoritate are ca fundament existena unui set de reguli/proceduri legale care definesc obiectiv i raional modul n care este exercitat puterea. Autoritatea de acest fel are la baz raionalitatea ncrederea n legalitatea legilor existente i dreptul celor care dein o poziie de autoritate s emit ordine/comenzi (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de autoritate e mult mai stabil i longeviv dect cele anterioare, deoarece se presupune c apariia cadrului legal s-a realizat ntr-o manier just, acceptat de membrii comunitii. Weber
36

consider civilizaia occidental un exemplu n acest sens (ncepnd cu secolul XIX), consolidarea autoritii legal raionale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariia unui sistem politic raional (ex. democraia reprezentativ) n acest sens vorbim despre constituii, legi i documente scrise privind drepturile i libertile individuale sau regulamente privind modul de ocupare a funciilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau alte forme de organizare tradiionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important n aceast ecuaie este asocierea autoritii cu funcia/postul nu cu individul care ocup pentru o anumit period de timp acea funcie/post, mai specific, ocuparea funciei pe baza legii ofer autoritate individului exp. Studentul i face tema deoarece este o cerin impus de profesor (indiferent de cine ocup poziia de profesor). Weber consider c acest tip de autoritate va domina societatea modern, deoarece organizaiile tind spre formalizare, raionalizare i rutin, iar autoritatea legal-raional este interpretat n acest sens i se exercit prin intermediul birocraiei. Organizarea birocratic Observaiile lui Weber asupra birocraiei au fost puternic influenate de analiza societii americane ncercnd s identifice rolul pe care l ocup acest tip de organizare (birocratic) n societatea democratic modern. El a ajuns la concluzia c ntr-o democraie modern, birocraia este indispensabil. O societate democratic are nevoie de structuri birocratice att la nivelul administraiei dar chiar i n organizarea partidelor politice. Problema major era nmnarea autoritii ctre un corp de experi publici nealei care vine n contradicie cu principile democraiei pluraliste responsabilitatea n faa cetenilor i reprezentativitate. O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizrii birocratice se concentreaz pe apariia i evoluia acesteia. Apariia birocraiei n civilizaia occidental dateaz din perioada de sfrit a evului mediu, atunci cnd domeniile regalitii au crescut i nu mai puteau fi administrate direct de ctre monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, i-au creat diverse tehnici/proceduri care s le sporeasc i n acelai timp s le legitimize autoritatea. Un loc propice pentru birocratizarea administraiei a fost creterea sarcinilor administrative, meniona Weber (1946). Organizarea birocratic a aprut deoarece societatea avea nevoi din ce n ce mai numeroase i mai diverse - de la construcia de drumuri pn la servicii de sntate, educaie, aprare sau justiie.
37

Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raionalitatea autoritii. Weber susinea c organizaiile trebuie construite i structurate pe baze legal-raionale astfel nct atingerea scopurilor i obiectivelor s fie guvernate de raionalitate. Paradoxal, raionalitatea birocraiei a reprezentat cea mai apreciat calitate dar i-a adus i cele mai aprigi critici ulterior, datorit dezumanizrii tuturor activitilor administrative. Adoptarea organizrii birocratice de ctre susintorii liberalismului clasic i are rdcinile n nevoia de a limita sau a ndeprta total arbitrariul din activitatea statului20. Interesul lui Weber pentru raionalizare l-a condus la analiza modului de organizare i conducere a unor organizaii de dimensiuni mari att din sectorul public ct i din cel privat. n aceast not, birocraia poate fi considerat un efort de raionalizare sau o ncercare de raionalizare aplicat organizaiilor umane. Iat cteva definiii pentru conceptul de birocraie: Definiia dicionarului Merriam Webster ( Meriam Webster, 1995) 1. un corp de funcionari publici nealei; un grup administrativ de formulare a politicilor publice; 2. guvernmntul caracterizat de specializarea funciilor, ader la un set de reguli fixe i cu autoritate distribuit ierarhic; 3. un sistem administrativ caracterizat de formalism, multitudine de proceduri, cadru legal stufos i rigiditate. Enciclopedia Columbia definete birocraia ca structura administrativ a unei organizaii (publice sau private). n mod ideal, birocraia e caracterizat prin distribuia autoritii n cadrul unei structuri ierarhice, sfere de competen clar definite, reguli i proceduri formale, impersonalitate, recrutare pe baz de competen, remunerare fix n funcie de poziia ierarhic. Scopul birocraiei este s fie raional, eficient i profesionist. Weber a definit birocraia ca o organizaie ghidat de scop (goal oriented organization) creat pe baza unor principii de organizare raionale astfel nct s ating ntr-un mod ct mai eficient scopul propus. Mai mult, Weber considera complexitatea societii moderne ca un factor determinant al apariiei i dezvoltrii organizaiilor de tip birocratic, singurele capabile s rezolve n mod eficient problemele.

20

Mai multe pe aceast ideee pe adresa web: <a href="http://science.jrank.org/pages/8499/Bureaucracy-MaxWeber-Idea-Bureaucracy.html">Bureaucracy - Max Weber And The Idea Of Bureaucracy</a>

38

Modelul ideal al birocraiei Weber a dezvoltat un model ideal al birocraiei cu urmtoarele caracteristici: 1. Existena unor domenii jurisdicionale n care i desfoar activitatea fiecare membru al organizaiei, guvernate de reguli i proceduri clare (proceduri i regulamente administrative). Acest principiu se refer la aa numita autoritate birocratic care ofer pe de-o parte avantajul continuitii i al stabilitii celor care dein o anumit funcie n cadrul organizaiei i de asemenea reglementarea clar a atribuiilor i sferei de aciune a fiecrui post n parte. La nivel organizaional acest principiu se traduce n urmtoarele: activitile din cadrul organizaiei sunt distribuite n mod clar conform normelor i sunt denumite activiti oficiale; autoritatea de a da comenzi pentru ndeplinirea acestor activiti n cadrul organizaiei este distribuit pe baza unor reguli i proceduri fixe; ndeplinirea acestor activiti se realizeaz pe o baz continu i doar de ctre persoanele comopetente pe baza funciei pe care o ocup. 2. Distrubuia autoritii ntr-o ierarhie. Acest principiu semnific crearea unei ierarhii stricte n cadrul organizaiei, unde poziia ocupat dicteaz nivelul de autoritate deinut. Organizaia n acest fel poate fi reprezentat sub forma unei piramide cu autoritatea decizional suprem concentrat n vrf nivelurile inferioare fiind subordonate celor superioare. Pe lng distribuirea autoritii ntr-un mod ordonat, ierarhia permite i apelul celor de la nivelurile inferioare ctre nivelurile superioare n momentul n care doresc s conteste un anumit ordin/decizie venit/ de la superiorul direct. 3. Reguli i proceduri scrise guverneaz ntreaga activitate. Tot ceea ce se petrece n cadrul organizaiei se bazeaz pe un set de regulamente interne i proceduri bine definite care dau caracterul legal-raional al birocraiei. Aceste reguli i proceduri sunt nvate i apoi aplicate de ctre membrii organizaiei. Aceast caracteristic este motivat de nevoia eliminrii arbitrariului din cadrul oricrei activiti. Apelul la reguli i proceduri soluioneaz inconvenientul arbitrariului formelor de organizare precedente (unde favoritismul sau subiectivismul erau prezente, activitatea organizaiilor publice fiind mai degrab impredictibil). Activitatea bazat pe reguli i proceduri clare conduce la impersonalitate,
39

predictibilitate i tratament egal al cetenilor indiferent de statutul social sau material pe care l dein dealtfel aceast caracteristic, argumenta Weber, era cea care conduce la supremaia organizrii birocratice fa de celelalte forme de organizare. 4. ntreaga activitate a organizaiei se bazeaz pe documente scrise. Activitatea organizaiei n opinia lui Weber trebuie s fie consemnat pentru a putea fi consultat oricnd este nevoie - adic organizaia trebuie s aib memorie. Documentele scrise sunt cuprinse n dosare, iar dosarele mpreun cu oficialii (funcionarii publici) alctuiesc biroul structura de baz din cadrul organizaiei birocratice. De aici decurge o alt caracteristic semnificativ: activitatea din cadrul biroului activitatea oficial este distinct de activitatea din viaa privat a oficialului. 5. Specializare diviziunea muncii. Funcionarii publici i desfoar activitatea pe baza principiului specializrii i a diviziunii muncii. Acest principiu e strns legat de abordarea managerial a lui F. Taylor, argumentul principal fiind creterea eficienei organizaionale odat introduse. n practic, el se traduce prin existena unor sarcini i activiti specifice pentru fiecare birou/department din cadrul organizaiei. n prezent toate instituiile publice aplic acest principiu ex. Guvernul este organizat pe ministere, Primaria este organizat pe direcii i departamente etc. De aici decurge urmtoarea caracteristic a acestui mod de organizare. 6. Funcionarii publici au pregtire de specialitate. Ocuparea funciei publice este o vocaie. Selectare, promovarea sau destituirea se realizeaz pe baz de merit respectiv rezultate. Nu oricine poate ocupa o funcie public, n aceast accepiune. Funcionarii publici au o pregtire de specialitate i sunt selectai pe baza profesionalismului i meritelor (merit system) i nu datorit afiliaiei politice sau unor relaii de prietenie sau rudenie (spoil system) 21. De asemenea funcia public i resursele disponibile postului ocupat nu pot fi folosite dect n interesul organizaiei (interesul public) i nu n interes personal. Sistemul promovat este cel al carierei, adic funcionarul promoveaz pe baza vechimii i a rezultatelor obinute, urcnd n
21

Aa numitul spoil system a funcionat n SUA pn spre sfritul secolului XIX. Funciile publice erau ocupate pe baza afiliaiei politice i a loialitii fa de partid, partidul care ctiga urmnd s i numeasc oamenii de ncredere n funcie pe baza principiului nvingtorul ia totul ( to the victor belong the spoils). Sistemul a nceput s fie criticat spre sfritul secolului XIX culminnd cu asasinarea preedintelui James A. Garfield n 1881de ctre un individ nemulumit c nu fusese numit ntr-o funcie public i care a dat natere unui act de reform Pendleton Act 1883 care impunea o serie de condiii prin care puteau fii ocupate funciile publice pe baza criteriilor de merit i profesionalism

40

timp de la baza organizaiei spre vrf n poziii cu autoritate sporit. De asemenea funcionarului i se cere dedicare total fa de munca sa, realizarea sarcinilor primeaz n faa intereselor personale (Weber considera c funcionarul va rmne la birou pn cnd i duce sarcinile la bun sfrit chiar dac asta ar nsemna munc suplimentar, peste program). De asemenea n modelul ideal funcionarul este numit de ctre o autoritate superioar, deoarece alegerea funcionarilor ar diminua importana i supremaia autoritii ierarhice oferind o oarecare autonomie funcionarului. Nu n ultimul rnd remunerarea se face pe baza funciei ocupate, crescnd odat cu funcia. Dintr-un punct de vedere pur tehnic, birocraia este capabil s ating cel mai nalt nivel de eficien, i este n acest sens formal cel mai raional mod de exercitare a autoritii asupra indivizilor. Este superioar (birocraia) oricrei alte forme de organizare prin precizie, stabilitate, disciplin i siguran. Astfel ofer un grad foarte ridicat de predictibilitate a rezultatelor n special conducerii organizaiei. n final e superioar att n gradul de eficien ct i din punct de vedere al activitilor pe care le poate acoperi fiind capabil s rezolve orice fel de sarcin administrativ (Weber, 1947) Beneficiile modelului birocratic Weber vedea organizaiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri (goal oriented) structurate pe baza unor principii raionale care s le permit atingerea acestor scopuri ct mai eficient. Organizarea birocratic (ideal) comparat cu alte tipuri de organizare seaman mai degrab cu o mainrie dect ceva organic. Precizie, rapiditate, lipsa ambiguitii, acces la informaie pe baza documentelor scrise, continuitate, imparialitate i impersonalitate, reducerea costurilor sunt aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte forme onorifice sau colegiale de organizare, iar sarcinile complexe sunt rezolvate precis, rapid i eficient. Diferena major fa de formele de organizare precedente esta baza legal raional a autoritii, organizaia funcioneaz ca un instrument mecanic precis ct timp regulile i procedurile care o guverneaz sunt clar definite. De asemenea o consecin a prevalenei raionalitii n faa preferinelor personale este impersonalitatea i predictibilitatea activitilor. Cum am precizat anterior, dezideratul era eliminarea arbitrariului din activitatea instituiilor statului. Odat cu introducerea birocraiei acest lucru a fost atins. Pe scurt avantajele modelului birocratic ideal sunt:
41

precizie; predictibilitate; impersonalitate; tratament egal al cetenilor; reducerea costurilor prin diviziunea muncii i specializare; eliminarea favoritismelor i actelor de corupie; capacitatea de rezolvare a unor sarcini complexe; introducerea profesionalismului i a expertizei n activitatea public.

Critici ale modelului birocratic Dei modelul birocratic a fost un adevrat pas nainte la momentul introducerii sale sfritul sec XIX i nceputul secolului XX - ncepnd cu anii 70 datorit complexitii crescnde a activitilor statului i a crizei economice din perioada respectiv 22, modelul birocratic a nceput s fie din ce n ce mai criticat. Apelul permanent la proceduri i reguli ngreuna considerabil activitatea administrativ i consuma resurse enorme, resurse tot mai reduse n timp. Incapacitatea de adaptare la condiii schimbtoare a fost un al inconvenient major al sistemului. Principalele critice care au fost aduse organizrii birocratice pot fi rezumate astfel: Datorit structurii ierarhice, exerciiul autoritii poate deveni haotic, unele nivele fiind excluse din procesul decizional; Angajaii evit asumarea responsabilitii i ncearc s rmn anonimi; evit responsabilittea prin apelul la proceduri i se refugiaz n spatele documentelor scrise; Lipsa de transparen; Contrar spiritului, birocraia poate conduce la nepotism i corupie atunci cnd cei din vrful ierarhiei numesc funcionarii dup alte criterii dect cele de competen (vezi oligarhia); Supraspecializare vedere ngust a angajailor care gndesc lucrurile de pe o zi pe alta. Nu exist o abordare strategic;
22

Rigiditate i funcionare din inerie;

Este vorba despre prima criza a petrolului - odat cu atingerea produciei maxime n 1970 de ctre SUA rile membre OPEC s-au simit suficient de puternice s contracareze SUA i au crescut substanial tarifele n 1973. Totui contextul i decizile luate atunci indic mai degrab o criz de natur politic

42

Proces decisional lent i anevoios; Lips de creativitate i gndire critic; Reacie lent n situaie de criz. Inadaptabilitate.

Din cele menionate mai sus putem concluziona c organizarea birocratic a avut un rol deosebit de important n apariia i funcionarea administraiei publice moderne. Dar, ca orice form de organizare, birocraia are neajunsurile ei, schimbrile petrecute n decursul secolului XX au scos la iveal acest fapt. Moldoveanu i Pleter (Shrinking Bureaucracy) vd aceste dezavantaje astfel: Supraspecializarea i structurarea tuturor activitilor sunt incompatibile cu nevoia de dezvoltare i continua schimbare a activitii umane conducnd la un sentiment de alienarea al funcionarilor. Dependena puternic fa de autoritatea formal corelat cu centralizare excesiv elimin orice form de creativitate. Referina permannet la reguli i proceduri formale reduc performana.

43

Teorii Organizaionale Neoclasice Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert
Nu exist o definiie precis a neoclasicului n contextul teoriei organizaionale. Conotaia general este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste i/sau critic teoriile organizaionale clasice - n mod particular cele legate de comportamentul membrilor organizaiei, relaiile organizaionale interne-externe, i procesul de decizie organizaional. Autorii neoclasici i-au ctigat reputaia c i teoreticieni ai organizaiei atacnd autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, ntr-o mare msur, - obinute intelectual, mai degrab dect empiric, presupunerile lor artificiale le-a fcut vulnerabile n fa criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credina c organizaiile pot s se bazeze pe o serie de principii tiinifice, universal aplicabile. n ciud atacurilor lor frecvente i viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat un ansamblu de teorii care s poat n mod adecvat nlocui coal clasic. coal neoclasica a modificat, a completat i ntr-o anumit msur a extins teoria clasic. coal neoclasica a ncercat s salveze teoria clasic introducnd modificri bazate pe constatri ale cercetrii n tiinele behavioriste. n ciud limitelor sale, coal neoclasica a fost foarte important pentru dezvoltarea istoric a teoriei organizaionale. A fost o coal de tranziie, ntr-un fel o coal reacionar. De ce atunci, coal neoclasica a fost att de important? n primul rnd, pentru c a iniiat o micare teoretic departe de poziia mecanicist a colii clasice. Neoclasicii au pus n discuie cteva din principiile de baz ale colii clasice. i, s nu uitm, coal clasic era singura coal la acea vreme. Teoria organizaionala i teoria organizaionala clasic erau n mod virtual sinonime. n al doilea rnd, n procesul de contestare al colii clasice, neoclasicii au avansat probleme i au iniiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majoritii colilor care au urmat. coal neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole scrise dup 1960 aparinnd oricrei coli a teoriei organizaionale i citeaz pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaionale. Chester Barnard n lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o teorie a comportamentului pentru organizaiile formale care era centrat pe nevoia oamenilor de a
44

coopera n organizaii. n concepia lui Barnard, cooperarea ine o organizaie mpreun. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea i menine un cod moral pentru organizaie (2) de a stabili sisteme de comunicare formal i informal; i (3) de a asigur asentimentul oamenilor pentru cooperare. n The Economy of Incentives, capitolul prezentat din cartea The Functions of the Executive, Barnard argumenteaz c indivizii trebuie s fie determinai s coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaiei. Executivul trebuie s impun strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a gsi i a folosi obiectiv stimulente pozitive i modaliti de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea s schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente s poat deveni efective. Barnard vorbete i despre persuasiune, i n fiecare tip de organizaie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum i un anumit grad de persuasiune, pentru a asigur i menine contribuiile care sunt cerute de ctre organizaie. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile teoriei organizaionale clasice. n mult menionatul articol The Proverbs of Administration publicat n revist Public Administration Review, Simon este devastator n criticismul sau asupra abordrii clasice n ceea ce privete principiile generale de management (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick i alii) considerandu-le inconsistente, conflictuale, i inaplicabile pentru multe din situaiile administrative cu care se confrunt managerii. El sugereaz c asemenea principii precum diviziunea muncii i unitate de comanda pot, cu o logic asemntoare, s fie aplicate n situaii opuse diametral aceluiai set de circumstane. Simon conchide c aa-numitele principii de administrare sunt defapt situaii paradoxale. Temele de baz ale articolului au fost incorporate n cartea s de cpti Administrative Behavior (1947). Herbert Simon i asociaii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori i la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor n organizaii. Simon a fost ferm convins c luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi tiine administrative. Herbert A. Simon s-a nscut n 1916. El a obinut doctoratul n tiine politice n anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea s a Administrative Behavior, publicat n 1947, s-a bucurat de un mare succes n S.U.A.. C o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978 a primit premiul Nobel pentru economie. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile teoriei clasice afirmnd c acestea sunt de fapt doar nite proverbe.
45

Un lucru interesant despre proverbe, care le sporete considerabil credibilitatea, spune Simon, este acela c ele aproape ntotdeauna se gsesc n perechi contradictorii. De exemplu : Uita-te nainte s sari, dar i Cel ce ezit este pierdut. Deoarece tot timpul pot fi gsite proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte utile n convingere, dezbateri politice i retoric. Dar cnd unii caut s folosesca proverbele la baz unei teorii tiinifice situaia nu mai este aa plcut. Problem proverbelor este c ele deseori dovedesc prea mult, iar o teorie tiinific trebuie s spun ce este adevrat dar i ce este fals. Simon consider c un mare defect al principiilor de administrare este c acestea se gsesc n perechi. Pentru aproape orice principiu se poate gsi un principiu contradictoriu la fel de plauzibil i de acceptabil. Chiar dac cele dou principii din pereche vor duce la recomandri organizatorice opuse, nu exist nimic n teorie care s indice care e variant corect de aplicare (H. A. Simon, 1976, p.20). Pentru a-i formul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii i prin intermediul unei analize critice punctuale, reuete s demonstreze c, n situaii administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii practic incompatibile dar, n aparen, n mod egal aplicabile Simon considera c majoritatea propoziiilor care formau teoria administrativ n zilele lui aveau din pcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare principiu Simon gasete unul contradictoriu la fel de plauzibil i acceptabil. Printre cele mai comune principii ce apr n teoria clasic sunt acestea: Eficiena administrativ crete prin specializarea sarcinilor n cadrul grupului Eficiena administrativ crete prin aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat Eficiena administrativ crete prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei Eficiena administrativ crete prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces, clientel i loc. Avnd n vedere c aceste principii par relativ simple i clare, se crede c aplicarea lor la situaii concrete ale organizaiilor administrative este neambigu i c validitatea lor este uor de supus la teste empirice, dar n realitate nu este aa. Pentru a dovedi aceast Simon ia fiecare principiu pe rnd i l formuleaz contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.
46

Specializarea: Eficiena administrativ se presupune c va crete prin specializarea sarcinilor. Dar aceast nu nseamn c orice cretere a specializrii duce la creterea eficienei. Specializarea pote fi de dou feluri: prin loc i prin funcii, dar acest principiu este nefolositor n alegerea unei variante din cele dou. Se pare c simplicitatea principiului specializrii este neltoare, o simplitate care ascunde ambiguiti fundamentale. Specializarea pur i simplu nseamn c diferite persoane fac lucruri diferite, dar avnd n vedere c este fizic imposibil c dou persoane s fac acelai lucru n acelai loc i timp, este normal ca dou persoane s fac ntotdeauna lucruri diferite. Unitatea de comand: Eficiena administrativ se presupune c este sporit de aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat cu un singur superior. Analiza acestui principiu cere o nelegere clar a ceea ce se nelege prin termenul autoritate. Un subordonat se poate spune c accept autoritatea atunci cnd el permite ca, comportamentul lui s fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva, independent de voina sa. Principiul unitii de comand, ca i principiul specializrii nu poate fi nclcat pentru c este fizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi contradictorii. Presupunnd c unitatea de comand este un principiu de administrare, el ar trebui s afirme ceva mai mult dect aceast imposibilitate fizic. Gulick era de prere c acest principiu afirm c; este de nedorit s aezi un membru al unei organizaii ntr-o poziie unde el primete ordine de la mai muli superiori. Simon afirm ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu principiul specializrii, dar n acelai timp el crede c principiul este mult mai corect s fie exprimat astfel n cazul n care dou comenzi autoritare sunt n conflict, ar trebui s fie o singur persoan determinat la care subordonatul s se supun i c sanciunile s fie aplicate mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedien sa fa de superior. Aria de control: Eficiena administrativ se consider c este crescut de limitarea numrului de subordonai, care rspund direct unui administrator, la un numr mic, aproximativ 6 angajai. Aceast noiune de arie de controleste afirmat ncreztor ca al treilea indiscutabil principiu de administrare. Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administraiei poate fi afirmat i care chiar dac nu este aa familiar c i principiul ntinderii controlului, el poate fi susinut ns de argumente cu plauzabilitate egal. Proverbul n discuie este urmtorul: eficiena administrativ este crescut de meninerea la un numr minim de nivele
47

organizaionale prin care o problem trebuie s treac nainte de a fi luat o hotrre. Acest principiu duce la simplificarea muncii. ntr-o organizaie mare relaiile complexe dintre oameni i o strict ntindere a controlului duce la o birocraie excesiv. Alternativa este s se creasc numrul persoanelor care sunt sub comand unui superior, n aa fel nct decizia s ajung ct mai repede la vrf. Dar i aceast duce la dificulti, dac un funcionar trebuie s supravegheze prea muli angajai, controlul lui va fi slbit. Att creterea ct i scderea ntinderii controlului au efecte negative. Atunci care este numrul optim? 3, 5, 11 subordonai. Simon a ajuns la concluzia c nu exist un numr optim. Organizarea dup scop, proces, clieni i loc : Eficiena administrativ se presupune c sporete atunci cnd angajaii sunt grupai dup: scop, proces, clientel i loc. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din organizaie trebuie decis dac specializarea la nivelul superior va fi realizat prin distincia dintre: scopul major, procesul major, cileni sau zon. Simon consider c exist ambiguiti fundamentale ntre termenii cheie: scop, proces, clieni i loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfritul unei aciuni ncepute. Proces nseamn mplinirea scopului. Procesele sunt realizate n ordine pentru a atinge scopul, dar chiar i scopurile pot fi n general aranjate ntr-un fel de ierarhie. Organizarea dup scopuri majore spunea Gulick c servete la a aduce mpreun ntr-un singur departament mare pe toi cei ce lucreaz pentru a oferi un serviciu particular. Organizarea dup procese majore spunea Gulick c tinde s aduc mpreun ntr-un singur departament pe toi aceia ce se folosesc n munc lor de o abilitate special sau de o tehnologie, sau au aceeai profesie. Deci nu exist o diferen esenial ntre scop i proces, exist doar o distincie de grad. Clienii i locul ca baz a unei organizaii nu sunt n realitate separate de scop, ci sunt o parte a lui. Dup aceast clarificare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui Simon este se se reconsidere problem specializrii ntr-o organizaie. Chiar dac problema utilizrii corecte a termenilor a fost rezolvat, principiile administrative nu dau nici un fel de ghid n ceea ce privete ce baze ale specializrii sunt aplicabile ntr-o situaie particular.

48

Impasul teoriei administrative const n faptul c nici unul din cele patru principii deja enunate, dup ce au fost supuse analizei critice nu a supravieuit n aceeai form. Pentru fiecare s-a gsit un set de dou sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situaiile administrative. Simon n urma acestui studiu ajunge la concluzia c prin principii administrative(cum spuneau reprezentanii colii clasice) s-a vorbit defapt doar despre nite criterii pentru a descrie o situaie. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide s fie luate n considerare, fiecare situaie avnd n vedere toate criteriile existente i crearea unor principii aplicabile n realitate. Richard Cyert si James March Ambii autori au lucrat n colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o carte mpreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar n 1963 au publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm. Unul din primii pai fcui n conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica teoriei microeconomice clasice a ntreprinderii. Aceast teorie vede firma ca un antreprenor care nu are dect un obiectiv: maximizarea profitului, care posed o cunoatere perfect a pieei i care decide tot timpul n mod raional. Aceast teorie, conform autorilor este mai degrab o teorie a pieei care ncearc s explice la un nivel foarte general, modalitatea n care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preuri. Aceasta nu explic, n cazul unei ntreprinderi date, alocarea resurselor interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. O alt constant a operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice i sociologice pentru a explica comportamentul ntreprinderii vzut ca o organizaie care are motivaii multiple (altele dect profitul), care are angajai cu capaciti de informare i raionare limitate. Ei folosesc o abordare original descriind orice organizaie n termeni de proces de luare a deciziei, ncercnd s cunoasc cum se iau deciziile de fixare a preurilor i a cantitii de producie. Cyert i March consider firma ca un grup de participani la cereri disparate (angajai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au cu toii un interes n sistem. Ei analizeaz ntregul proces de decizie mprindu-l n trei componente: obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile organizaiei.

49

Scopurile firmei nu pot fi descrise n termeni de preferin a majoritii cum o fac multe teorii politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt definite n cursul negocierii ntre coaliiile existente asupra recompenselor dorite ca i contravaloare a participrii lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma constrngerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) i prin diviziunea funciilor. Cyert i March enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei organizaii: variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor (formarea de coaliii n organizaii, diviziunea muncii n luarea deciziei, definirea problemelor organizaiei) i variabile care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop determinat (scopul precedent, performana precedent, performana precedent a altor organizaii similare). Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i March ca funcionnd precum un filtru ce ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care corespund ateptrilor. Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care ncearc cel mai adesea s: evite incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un domeniu incert sau nesigur) menin regulile existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard i influeneaz obiectivele individuale ale membrilor i percepia lor asupra strii mediului. Cyert i March ncearc s-i raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte fundamentale: 1. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaie este o coaliie de membri avnd scopuri diferite; exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a conflictelor: raionalitatea local i tratarea secvenial a problemelor. Raionalitatea local nseamn c fiecare unitate sau departament i rezolv singur problemele la nivelul su. Tratarea secvenial a problemelor nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale existente fr a ncerca s le fuzioneze ntr-o soluie global. 2. eliminarea incertitudinii: o firm funcioneaz ntr-un mediu care este compus dintr-o multitudine de incertitudini. Ea ncearc s le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevzutului), ea ncearc s-l fac controlabil folosind uneori practici ilegale. 3. rezolvarea problemelor: o problem apare atunci cnd o firm nu poate s-i realizeze unul dintre scopuri. Cutarea unei soluii nu apare deci dintr-o simpl curiozitate. Ea este limitat
50

n sfera simptomului care cauzeaz problema i n vecintatea alternativei obinuite (oamenii cred c o cauz trebuie s fie localizat aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s fie aproape de cea veche). Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va ntreprinde o cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluiei noi. Un demers fcut de March i Cyert a fost presupunerea faptului c raionalitatea firmei nu exist ca atare, ea cednd locul raionalitii oamenilor care o compun. La nivelul fiecrui individ ns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele raionalitii individuale. mpreun cu J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus mai multor ambiguiti: ambiguitatea inteniei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite), ambiguitatea nelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de interpretat), ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoate ntotdeauna ceea ce s-a realizat ct i de ce) i ambiguitatea organizaiei (variaia n timp a proiectelor derulate). Aceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, ns ea nu a oferit reguli operaionale simple, avnd deci slbiciuni n plan practic, lucru acceptat i de Cyert i March.

51

coala resurselor umane Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

Teoreticienii i practicienii managementului au fost tot timpul interesai i preocupai de comportamentul indivizilor n organizaii. ns nsuirile fundamentale despre comportamentul oamenilor la locul de munc nu s-au schimbat radical de la primele eforturi privind organizarea pn acum cteva decade. Hugo Munsterberg (1863-1916), psiholog german a crui ultima lucrare la Harvard i-a adus titlul de printe al psihologiei industriale, a ncercat s mbine abilitile angajailor cu nevoile de munc ale unei companii, pentru a influena pozitiv atitudinile angajailor n ceea ce privete munc i organizaia i pentru a nelege impactul condiiilor psihologice asupra productivitii salariailor. n contrast cu perspectiva specific lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului organizaional, varianta moderna a anilor 1960, 1970 i 1980 a cercettorilor behavioriti i-a concentrat atenia pe ncercarea de a rspunde ntrebrilor precum: cum ar putea sau ar trebui organizaiile s-i ncurajeze oamenii s se dezvolte. Din aceast perspectiv, se presupune c creativitatea, flexibilitatea i prosperitatea organizaionala decurg n mod natural din dezvoltarea angajatului. Esena relaiei dintre organizaie i oameni este redefinit de la dependen la codependen. Oamenii sunt considerai a fi la fel de sau mai importani dect organizaia nsi. Dei cercettorii au fost interesai pentru o lung perioad de timp de comportamentul oamenilor n interiorul organizaiei doar prin jurul anului 1957 cnd ideile de baz privind relaia dintre organizaii i oameni a nceput ntr-adevr s se schimbe teoria resursei umane a nceput s existe. Aceia care vd organizaiile prin perspectiva organizaional behaviorist se centreaz pe oameni, grupuri i pe relaia dintre ei i mediul organizaiei. Perspectiv organizaional behaviorist acord o foarte mare important oamenilor c indivizi. Teoria resurselor umane ia form unui corp de teorii construit n jurul urmtoarelor caracteristici: 1. Organizaiile exist pentru a servi nevoilor omului (mai degrab dect reversul). 2. Organizaiile i oamenii au nevoie unii de alii. (Organizaiile au nevoie de idei, energie i talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii i oportuniti de munc).
52

3. Cnd legtur dintre individ i organizaie este slab, unul sau ambii vor avea de suferit: indivizii vor fi exploatai sau vor caut s exploateze organizaia, sau ambele. 4. O bun legtur ntre indivizi i organizaii se traduce n avantaje pentru ambele pri: indivizii vor gsi munc semnificativ i satisfctoare iar organizaiile primesc talentul indivizilor i energia de care au nevoie. Unul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului organizaional a fost munc de muli ani realizat de echip lui Elton Mayo la laboratoarele Hawthorne care au nceput n anul 1927. Este important de subliniat faptul c echip lui Mayo ia nceput munc ncercnd s o ncadreze n matri concepiei teoriei organizaionale clasice. Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea factorilor de influena asupra performanelor muncitorilor. De la nceput muncitorii au fost informai despre participarea lor la aceste experimente. Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration, ntr-un prim experiment, au mprit muncitorii n dou grupuri. La primul grup au fost meninute aceleai condiii de munc n timp ce la al doilea grup au fost schimbate condiiile de iluminat. Ei se ateptau c fluctuarea nivelului de iluminare s influeneze performanele muncitorilor. n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine c urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat. ntr-un al doilea experiment au fost create din nou dou grupuri, primul grup rmnnd cu condiii neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au fost operate urmtoarele modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn. Cercettorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosfer relaxat de lucru. Odat nceput experimentul, performanele n producie au crescut n ambele grupuri. n urma efecturii acestor experimente cercettorii au ajuns la concluzia c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creaz o atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe. Mayo i colaboratorii si au concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mrirea salariului, creterea perioadei de odihn, scurtarea zilei de munc etc.,
53

acioneaz i factorii de relaii umane, care pot influena eficiena i performanele muncitorilor. J. Ott grupeaz literatur teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai importante: Motivare; Comportamentul grupului; Leadership; Efecte ale mediului asupra indivizilorsi organizaiilor; Putere i influena; Procesul de schimbare organizaional Toate discuiile despre motivaie ncep cu Abraham Maslow. Ierarhia nevoilor constituie alturi de experimentele de la Hawthorne i Teoria X i Teoria Y a lui Douglas Mcgregor puncte de plecare pentru studiul motivaiei n organizaii. O privire general asupra teoriei nevoilor lui Maslow este prezentat n articolul din revist Psychological Review (1943) A Theory of Human Motivation. Premisele teoretice ale lui Maslow pot fi sintetizate n cteva fraze: Toate peroanele au nevoi care subliniaz structur lor motivaionala Dup ce nevoile de baz sunt satisfacute, acestea nu conduc pentru mult timp comportamentul Nevoile satisfacute nu sunt motivatoare Dup ce nevoile de baz ale muncitorilor ncep s fie satisfacute, nevoi de ordine mai nalt trec peste ca i fore motivatoare. Teoria lui Maslow a fost atacat frecvent. Cteva studii empirice au susinut-o i au simplificat structur complex a nevoilor umane i motivaiilor. Multe ierarhii ale nevoilor modificate au fost propuse de-a lungul anilor c fiind mai capabile s reziste testelor empirice. Dar, n ciud criticismului i a promovrilor continue vizavi de spectrul tiinelor behavioriste aplicate, teoria lui Abraham Maslow continu s ocupe cel mai onorabil i mai proeminent loc n comportamentul organizaional i crile de management. Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamantului, Maslow a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza
54

motivaiei umane. Dup ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin i-a ntrerupt cariera universitar timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Revenit la catedr ca profesor de management, i-a petrecut o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practic a teoriei motivaionale a mentorului su Douglas McGregor. Combtndu-l pe McGregor, Maslow arta c teoria X este inuman i imatur ntruct frustreaz individul de responsabilitate. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului. ntre 1957 i 1960 perspectiv organizaional behaviorist a explodat n scen organizaionala. n 9 aprilie 1957 Douglas Mcgregor a inut discursul la a Fifth Anniversary Convocation colii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. El i-a intitulat discursul The Human Side of Entreprise. Mcgregor i-a extins spusele n unele din cele mai influente articole i cri despre comportamentul organizaional i teoria organizaional. El a lansat dou seturi de caracteristici contradictorii c Teoria X i Teoria Y, ns ele sunt mai mult dect doar nite teorii. Mcgregor a articulat nsuirile de baz ale perspectivei organizaionale behavioriste. The Human Side of Entreprise este o articulare puternic a nsuirilor de baz ale perspectivei organizaionale behavioriste. Teoria X i Teoria Y sunt presupuneri manageriale de baz, aflate n contradicie, despre angajai (despre comportamentul lor). nsuirile manageriale cauzeaz comportamentul angajailor. Teoria X i Teoria Y sunt modaliti de a vedea i de a gndi despre oameni. Presupunerile Teoriei X reprezint o reafirmare a principiilor micrii managementului tiinific. De exemplu, Teoria X susine c fiinele umane au o aversiune inerent fa de munc i caut pe ct posibil s o evite. Majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a-i determin s munceasc; i oamenii prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relative puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate. Aceste presupuneri servesc c i pol opus pentru Teoria Y a lui Mcgregor. Presupunerile Teoriei Y susin, de exemplu, c oamenilor nu le displace munca n mod inerent; munca poate fi o surs de satisfacii. Oamenii pot exercit autoconducere i autocontrol
55

n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lor. Oamenii nva nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma responsabiliti; evitarea responsabilitii nu este un lucru normal. Potenialul intelectual al majoritii oamenilor este doar parial utilizat la locul de munc. Perspectiva organizaionala behaviorist este cea mai optimist din toate perspectivele teoriilor organizaionale. Construit pe presupunerile Teoriei X i Teoriei Y a lui Douglas Mcgregor comportamentul organizaional presupune c n circumstane propice, oamenii i organizaiile se vor dezvolt i prospera mpreun. Indivizii i organizaiile nu sunt neaprat ntr-o relaie de antagonie. Managerii pot nva s declaneze energiile i creativitatea. Principiul general care rezult din teoria Y este cel al integrrii i autocontrolului care presupune crearea unor condiii n ntreprindere astfel nct membrii acesteia s-i poat realiza sarcinile individuale n condiii optime. Principiul subliniaz c ntreprinderea sau organizaia economic i va realiza mult mai bine obiectivele dac reueste o integrare ct mai profund a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele ntreprinderii sau organizaiei. Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungndu-se astfel la structurile tradiionale de tip autoritar, paternaliste i mecaniciste care pun accent pe control. Mc.Gregor arat c n spatele fiecrei decizii luate de conducere sunt supoziii asupra naturii i comportamentului uman. Tezele teoriei X 1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil; 2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara; 3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate. Tezele teoriei Y 1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca i distracia sau odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;

56

2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate exercita autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui; 3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii acestora; 4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma responsabiliti. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiene sau a unor metode moderne de management; 5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n soluionarea problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor; 6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai parial utilizat. Construcia pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor comportamentul organizaional presupune c n circumstane propice, oamenii i organizaiile se vor dezvolta i prospera mpreun. Indivizii i organizaiile nu sunt neaprat ntr-o relaie de antagonie. Managerii pot nva s declaneze energiile existente i creativitatea. Dup cum se poate observa cele dou teorii (Teoria X i Teoria Y), sunt de fapt percepii contrare n ceea ce privete natura uman. McGregor spune c liderul i schimb comportamentul n funcie de modul n care el i percepe subordonaii (filozofia despre oameni). Astfel, dac conductorul (persoana care deine o funcie de conducere) percepe atitudinea fa de munc a subordonailor, n conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrngerea, ameninarea i controlul ca metode de motivare (negativ); iar, dac conductorul percepe subordonaii n baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va cuta s gseasc metode de motivare a subordonailor care s-i fac pe acetia s-i ndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaiei. Datorit implicaiilor pe care cele dou seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial, unii autori separ persoanele care dein o funcie de conducere n efi (persoane care adopt premisele Teoriei X) i n lideri (persoane care adopt premisele Teoriei Y). O observaie care mai trebuie fcut n legtur cu percepiile Teoriei Y se refer la faptul c acestea nu neag folosirea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. n 1981, alturi de teoria X i Y a aprut teoria Z a lui William Ouchi.

57

Esena teoriei const n aceea c pentru a se ajunge la finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executani. Aceasta evideniaz virtuile managementului participativ i ntrete aspectele pozitive ale teoriei Y. Tezele teoriei Z sunt urmtoarele: 1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor; 2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai; 3. Importan deosebit are responsabilitatea individual; 4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; 5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte. Model lui Ouchi este un model ideal, n realitate rareori pot fi respectate n totalitate aceste principii sau condiii enunate de autor. Totui Teoria Z ofer o viziune (chiar dac geeral i relativ simplist) diferit asupra modului n care trebuie perceput latura informal a organizaiei.

58

Teoria sistemic
Teoria organizaionala structural (modern) se ocup de diferenierile verticale nivelele ierarhice ale autoritii organizaionale i coordonrii - i diferentierile orizontale dintre unitile organizaionale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii i diversele arii geografice unde organizaia are brane. De ce folosim etichet modern pentru a modific teoria organizaional structural? Cei mai muli teoreticieni organizaionali ai colii clasice erau structuraliti. Ei i-au concentrat atenia pe structur sau design-ul organizaiilor i pe procesele lor de producie. Cteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor i Max Weber. Astfel vom folosi cuvntul modern doar pentru a face diferenierea ntre teoreticienii organizaiei structurale a anilor 1960 i 1970 i cei de dinainte de cel de-al doilea rzboi mondial structuralitii colii clasice. Structuralitii moderni sunt preocupai de multe din problemele care au reinut i atenia structuralitilor clasici, dar teoriile lor au fost influenate de i au beneficiat n mare msur de descoperirile din teoria organizaionala pn la al doilea rzboi mondial. Originile structuralitilor moderni se gsesc n ideile lui Fayol, Taylor, Gulick i Weber i principiile lor sunt aproape similare: Eficiena organizaional este esena raionalitii organizaionale; scopul raionalitii este de a crete producia n termeni de adevrate bunuri i servicii. Tteoreticienii structurali moderni au fost influenai puternic i de neoclasici, i coala resurselor umane. Bolman and Deal (1991) identific caracteristicile de baz ale perspectivei structurale: 1. Organizaiile sunt instituii raionale al cror principal scop este de a ndeplini obiectivele stabilite; comportamentul organizaional raional este obinut cel mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite i autoritate formal. Controlul organizaional i coordonarea sunt puncte cheie pentru meninerea raionalitii organizaionale. 2. Exist o structur perfect pentru orice organizaie i aceast se stabilete n funcie de obiectivele date, de condiiile de mediu ce o nconjoar (de exemplu, pia, competiie, i ntinderea reglementrilor guvernamentale), natur propriilor produse i/sau servicii (structur pentru o firm de consultan n management probabil este substanial diferit de cea a unei firme acreditate de contabilitate public) i tehnologia procesului de
59

producie (o companie de minerit are o structur diferit de cea a unui productor de microcomponente pentru computere). 3. Specializarea i diviziunea muncii cresc calitatea i cantitatea produciei mai ales pentru profesiile i operaiile ce necesit abiliti deosebite. 4. Cele mai multe probleme ntr-o organizaie rezult din deficienele structurale i pot fi rezolvate prin schimbarea structurii. Tom Burns i G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul unde s-a nscut abordarea socio-tehnic a organizaiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a sistemelor mecanice i organice ale organizaiei n timp ce examinau schimbrile tehnologice rapide din industria electronic britanic i scoian n anii de dup cel de-al doilea rzboi mondial. Burns and Stalker au constatat c, condiiile stabile ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a organizaiei unde ierarhia, sprijinul pe reguli i reglementri formale, comunicarea vertical i luarea deciziei structurate este posibil . Condiii mult mai dinamice, situaii n care mediul extern se schimb rapid solicit folosirea unei forme organice a organizaiei unde exist mai puin rigiditate, mai mult participare i mai mult suport acordat muncitorilor pentru a-i defini i redefini poziiile i relaiile . De exemplu, creativitatea, un ingredient esenial ntr-un sistem organic, solicit un climat organizaional i sisteme de management care s susin inovaia. Impactele acestor dou forme organizaionale asupra indivizilor sunt n mod substanial diferite. Supervizorii i managerii consider c formele mecanice le furnizeaz informaii cu mai mult securitate n ceea ce privete relaia cu mediul lor dect o face form organic, care aduce mai mult nesigurana. Burns and Stalker concluzioneaz c ambele forme de organizaii pot fi potrivite n situaii specifice. Cele dou tipuri reprezint o form rational a organizaiei n care cele dou teorii pot fi create i meninute pentru a exploata resursele umane ale organizaiei n cel mai eficient mod posibil. Cele dou forme au primit diferite interpretri. Astfel, descoperirile fcute au fost clasificate mai mult n funcie de ideologia sociologic dect n funcie de specificul funcional al organizaiei, al ndatoririlor i nevoilor cu care aceast se confrunt. Forma mecanic a organizaiei pune accentul pe impunerea unor condiii ferme i are urmtoarele caracteristici: Natur abstract a fiecrei sarcini , care este urmat de scopuri diferite de cele ale organizaiei
60

Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei i datoria superiorilor de-a lu n considerare faptul c fiecare nivel are rolul su n cadrul ndeplinirii sarcinilor Definirea exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei Structur ierarhic bazat pe control, autoritate, comunicare(n special pe vertical) ntrirea structurii ierarhice prin localizarea lurii deciziilor n vrful ierarhiei. Tendina comunicrii pe vertical ntre membrii organizaiei, comunicare bazat pe comand Tendina ca munca i comportamentul subordonailor s fie guvernate de instruciunile i deciziile venite de la superior Se pune accentul parteneriatului. pe loialitate fa de organizaie i superiori, ca o condiie a

Delimitarea clar ntre problemele individuale i cele ale organizaiei Forma organic a organizaiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbrii

anumitor decizii, condiii, ceea ce va da natere la noi provocri n activitatea organizaiei. Aceast organizaie are urmtoarele caracteristici: Profesionalismul, competena i experiena joac un rol important n rezolvarea problemelor organizaiei Continu adaptare i redefinire a nevoilor individuale n relaiile cu ceilali Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i cunoasc foarte bine drepturile, obligaiile i responsabilitile Respectarea obligaiilor fa de organizaie dincolo de orice alt definiie tehnic n ceea ce privete controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde n reea Comunicarea n cadrul organizaiei ia o poziie lateral, iar comunicarea ntre membrii de diferite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dect comand. Relaia dintre membrii organizaiei se bazeaz pe informare, sftuire dect pe instruciuni i ordine. Rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia, punerea accentului pe progres i expansiune valoreaz mai mult c loialitatea i supunerea.
61

Pe baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluzii: cele dou forme nu sunt structurate ierarhic n acelai mod, dar rmn stratificate; poziiile sunt diferite din punctul de vedere al lurii deciziilor; rolul de conducere n luarea deciziilor este preluat de superiori, dar n cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedete mai informat i mai capabil, locaia autoritii fiind data de consens. Relaia dinte cele dou forme este elastic, astfel nct, o organizaie oscileaz ntre stabilitatea relativa i schimbrile relative. Deoarece n cadrul formei organice structura ierarhic nu este caracterizat de stabilitate, cel ce se afl n vrf nu tie foarte bine ce ar trebui s fac, ce se ateapt de la el sau ce fac membrii organizaiei de la alte nivele. Pentru aceast este nevoie s se pstreze n mod constant o bun relaie ntre membrii organizaiei, relaie bazat pe nite reguli de comportament bine stabilite. Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i fac treab, dar singurul mod n care aceast poate fi fcut , este prin munc n echip, participarea continu alturi de ceilali membri la rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia. Putere i politic n organizaii Conform teoriei structurale moderne organizaiile sunt instituii a cror principal scop este ndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de oameni situai n poziii cu autoritate formal. Principala problem se pune n legtur cu ct de bine se poate face o structur i se pot conduce organizaiile pentru a obine obiectivele declarate n mod efectiv i eficient. Preferinele personale ale membrilor organizaiei sunt restrnse de sisteme de reguli formale, autoritate i de norme de comportament raional. coala care teoretizeaz puterea, respinge aceste asumpii despre organizaii considerandu-le nerealiste i astfel de o valoare practic minimal. n schimb, organizaiile sunt vzute ca sisteme complexe de indivizi i coaliii, fiecare avnd propriile interese, credine, valori, preferine, perspective i percepii. Coaliiile subt n competiie continu pentru resurse organizaionale. Conflictul este inevitabil. Influena i activitile politice i de putere prin care autoritatea este dobndit i meninut este arma principal ce se folosete n competiie i conflicte. Astfel, puterea politic i influena sunt n mod critic factori importani i permaneni pentru via organizaional. Doar rar obiectivele organizaionale sunt stabilite de cei n poziii cu autoritate formal. Obiectivele rezult din manevre i tocmeli continue ntre indivizi i
62

coaliii. Coaliiile tind s fie tranzitorii. Adesea depesc graniele organizaionale verticale i orizontale - de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele n ierarhia organizaionala i de la diferite departamente funcionale i/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaionale se schimb odat cu variaii n balana puterii dintre coaliii. J. V. Baldridge (1971) consider c organizaiile au multe obiective conflictuale, i c diferite seturi de obiective au prioritate pe msur ce balana puterii se schimb ntre coaliii, pe msur ce diferite coaliii ctig i folosesc suficient putere pentru a le controla. De ce sunt obiectivele organizaionale aa importante n teoria organizaionala care trateaz puterea i politica? Pentru c ele furnizeaz raiunea de a fi i legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor. coala structurala modern ca parte a teoriei organizaionale acord mare importan autoritii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaional) i regulilor formale (promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul c comportamentul organizaional este direcionat n jurul atingerii obiectivelor organizaionale stabilite. Structuralitii tind s defineasc puterea ca sinonim cu autoritatea. n contrast, John Kotter (1985) argumenteaz c n lumea organizaional de astzi, exist o prpastie tot mai mare ntre puterea de care cineva are nevoie pentru a-i realiza munca i puterea care n mod automat vine odat cu postul (autoritate). coala care trateaz puterea i politica n organizaii consider autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaionale, iar puterea este ndreptat n toate direciile nu doar n jos prin intermediul ierarhiei. Alte forme de putere i influen prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere n organizaii, deci vom da doar cteva exemple aici: control asupra resurselor limitate (de exemplu, spaiu din birou, fonduri, informaii curente i precise i timp i abiliti de munc pentru proiecte), acces uor la persoane care sunt percepute ca avnd putere (de exemplu, consumatori sau clieni importani, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formal sau care controleaz puinele resurse), un loc central ntr-o coaliie puternic, abilitatea de a influena regulile organizaionale (s tii cum s faci lucrurile sau s-i previi pe alii cum s le fac) i credibilitate (de exemplu, dac poi s ai ncredere n cuvntul cuiva). Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen i James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A fost
63

publicat i ntr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President. ntregul studiu a fost realizat ca rspuns la crizele aproape continue, demonstraiile i deteriorarea fiscal a numeroase colegii i universiti din Statele Unite n anii 1960 i 1970. Pe parcursul acestor turbuleni ani, preedinii universitilor au pierdut mult din puterile lor; rolul prededintelui universitii care n mod istoric (tradiional) era o mbinare de mediare i funcii autoritare a devenit predominant mediativ. Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse n cadrul i n jurul campusurilor Cohen i March au descoperit c universitile au obiective nesigure, o familiar dar neclar tehnologie i cunotine inadecvate legate de cine se ateapt la ce. Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate organized anarchies pentru a comunica de ce universitile americane sunt forme organizaionale distinctive cu nevoi i probleme de leadership unice: Caracteristica major a preediniei este ambiguitatea. Preedinii descoper c ei au mai puin putere dect se crede, c puterea lor de a ndeplini lucruri depinde n mare msur de ceea ce vor s ndeplineasc, c acceptarea autoritii nu este automat, c detaliile necesare vieii organizaionale induc n eroare puterea i c mai degrab colegii lor par s se complac n a se plnge simultan n legtur cu slbiciunile i ncpnrile prezideniale. Ambiguitatea puterii este una din cele patru importante ambiguiti ale anarhiei cu care se confrunt preedinii universitilor: Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experienei i succesului. Cohen i March propun tactici elementare de aciune administrativ tactici efective pentru a conduce ntr-o anarhie organizat care reflect caracteristicile i strategiile teoriei organiaionale care trateaz puterea i politica. Ei accentueaz de asemenea importana prostiei sensibile: Contribuia unui preedinte de colegiu poate adesea s fie msurat prin capacitatea sa de a susine aceast interaciune creativa dintre raionalitate i prostie. Henry Mintzberg s-a nscut n anul 1939. Este absolventul colii Sloan School of Management, care aparine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost profesor de management la Mc. Gill University. Public n 1973 lucrarea Natur muncii manageriale. n 1975 a publicat n Harvard Business Review articolul Munc managerului: folclor i realitate, ceea ce l-a impus in literatur de specialitate. n anul 1983 public lucrarea Puterea organzatiei n interiorul i n jurul ei, n care revine aupra activitii manageriale, menionnd puterea ca un factor complementar.
64

Subiectul pe care-l dezbate n profunzime n cartea s Puterea organizaiei n interiorul i n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organizaionala. Este construit pe premis c anumii membri ai organizaiei au puterea de a-i influena pe ceilali ncercnd s le controleze deciziile i aciunile. Organizaia a funcionat prima data cnd un grup de persoane care aveau influena asupra celorlali s-au reunit pentru a realiza o misiune comun. Alte persoane sunt atrase frecvent s-i satisfac propriile nevoi prin intermediul organizaiei. Pe parcurs ns necesitile persoanelor care au puterea s-i influeneze pe ceilali, s-au schimbat, iar acetia au nceput s acioneze individual folosindu-i puterea pentru a controla. Comportamentul organizaional este vzut c un joc al puterii. Jucatorii sunt influenatori cu nevoi personale variate, care ncearc s controleze deciziile i aciunile organizaionale. Astfel, pentru a nelege comportamentul organizaiei, este necesar s nelegi care influenatori sunt prezeni, ce nevoi caut fiecare sai ndeplineasc n organizaie i cum este capabil fiecare s-i exercite puterea pentru a-i ndeplini aceste nevoi. Capitolul The Power Game and the Players se concentreaz asupra influenatorilor cine sunt ei i de unde vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influenatori sunt prezentate: cinci sunt n coaliia extern iar ase n coaliia interna. Coaliia intern cuprinde ase grupuri de influenatori: funcionarul executiv ef operatorii managerii de linie (supervisor) analitii (staff specialists) i support staff proprietarii asociai (stakeholders - furnizori, clieni, parteneri comerciali i competitori), asociaii de salariai (sindicat i asocaiii profesionale), publicul variat al organizaiei directorii corporaiei

Coaliia extern const din

65

Actorul final n coaliia intern a lui Mintzberg este ideoogia organizaiei setul de credine mprtit de proprii influenatori interni care organizaional) Ca s fie o baz a puterii, o resurs trebuie s fie: esenial pentru funcionarea organizaiei; trebuie s fie concentrat n minile unei persoane sau a unui grup care coopereaz cu exteriorul trebuie s nu aib nlocuitor (adic nu poate fi substituit) (aceste trei caracteristici au creat o anumit dependen care arat c organizaia chiar dac are nevoie de ceva nu poate obine dect de la membri pe care i are) prerogativele legale care prevd existena drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile. accesul la celelalte patru elemente menionate anterior. Acest acces poate s fie personal. Prietenii i partenerii i garanteaz unul altuia activitile. n acest caz originea puterii vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru. distinge organizaia de altele (cultura

66

Organizaiile care nva

Organizaiile care nva Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sa-i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare pentru oameni si organizatii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este sa distruga iluzia ca lumea este creata din forte separate, fara legatura. Cand indepartam aceasta iluzie atunci vom putea construi organizatiile care invata organizatii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete impreuna (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete sa detecteze sapte disabilitati de invatare organizationala si cum sa foloseasca 5 discipline ca si antidot pentru ele. Conceptul de organizaie care nva (Learning organization) n continuare vom prezenta o serie de definiii ale organizaiei care nva: Organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a noilor comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare(Cyert&March-1963) Organizaii caracterizate de de o gndire tot mai profund intermediul asupra problemelor care o

organizaionale,preocupat compun(Simon,1969) Organizaii care

restructurare

prin

indivizilor

dezvolt

nelegerea

realitii,observnd

rezultatele

cu

mult

precauie(Hedberg,1981) Proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i aprofundarea nelegerii(Fiol & Lyles,1985) proces prin care echipele de conducere schimb percepiile ntreprinderii asupra pieelor sale i ale concurenilor si;organizaie caracterizat prin percepie mai intuitiv i noi comportamente(Stata,1989).

67

Organizaia n care un grup de persoane muncesc mpreun pentru mbuntirea capacitilor lor colective,n vederea obinerii rezultatelor dorite(Senge,1990) O organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti nencetat randamentul su,bazndu-se pe idei,percepii i cunotine noi.Acest tip de organizaie este ntotdeauna n msur s prevad,s inoveze, i s gseasc mijloace tot mai eficiente pentru atingerea obiectivelor sale(CCG,2000) Firul rou al acestor definiii adaptare i inovare pentru creterea eficienei prin nvare individual i colectiv este relevant pentru ceea ce se nelege astzi prin organizaia care nva. In Strategia privind nvarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai 2002, organizaia care nva este definit astfel: Organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe oameni,pe cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Ea are ca miz perfecionarea continu,prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze ,s inoveze i s caute n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar ctre nvare continu a membrilor si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare i nvare s fie permanent meninute Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie care nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor universitare,a specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care neleg mai repede exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai vechi(conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns niciodat pn azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient) Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea conceptelor de

68

economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului Canadian de Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000: In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect n ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii dect avea intreaga lume n 1960.Dac n anii `40 bagajul de cunotine mondiale se dubla la un interval de 30 de ani,n anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util nelegerea conceptelor conexe: Formarea reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau profesii.Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv. Perfecionarea nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competenelor,

capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic ,la un nivel superior a cunotinelor i experienei. Invarea - este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea de noi cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe ,nelege i acioneaz.Invarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii. Invarea organizaional descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt descoperite i promovate idei,cunotine i perspective noi.Este produsul unei opere colective centrat pe cercetarea mijloacelor noi i imbuntite n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Invarea continu este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i nvarea.Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei activiti i la care particip n mod activ,nseamn c avem de-a face cu un proces de nvare continu. Planul de nvare personal este o metod ce permite planificarea eforturilor viitoare de nvare n vederea satisfacerii nevoilor,intereselor i stilului de nvare al fiecrui individ. Modelul organizaiei care nva este organic legat de o funcie public,profesional i imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al funciei publice,l consolideaz ,i furnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.
69

Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de organizaii care nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care nva, deoarece funcia public este un instrument mult mai puin eficace dect piaa.Invarea este apreciat ,n acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei politice.Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure realizarea obiectivelor(P.AUCOIN) Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i

impariale,bazat pe modelul organizaiei care nva, are ca principiu ntemeietor parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.Funcionarii sunt specialiti bine informai,capabili s ajute guvernul s-i implementeze politicile.Ei modeleaz instituiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i comunitilor.Conductorii politici coopereaz n procesul de formare al deciziilor i dezvolt politici privind propria lor nvare pentru a se adapta realitii n schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul comunitar al lui Peters ,n care funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au interese comune sau conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile i obiectivele guvernrii. Principiile si caracteristicile organizaiei care nva In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de lucru i programatice,reunite sub titulatura Funcia public- o organizaie care nva , de la un ocean la altul.Conform acestor documente noiunea de organizaie care nva este articulat n jurul a 6 principii fundamentale: 1. Principiul ncurajrii nvrii 2. Principiul asimilrii leciilor experienelor anterioare 3. Principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii 4. Principiul aplicrii invrii n practici de administrare 5. Principiul invrii pentru a servi mai bine
70

6. Principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor Vizitnd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii organizaiei care nva am identificat 30 de nsuiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine aleatorie: 1. Cultiv gndirea sistemic 2. Dezvolt preocupare pentru evaluare,urmrete formarea unei culturi de evaluare 3. Promoveaz dezvoltarea personal (accent pe planul de dezvoltare personal)ca surs a creterii performanelor(resursele umane sunt abordate n procesul nvrii ca adaptabile pentru responsabiliti viitoare:se urmrete dezvoltarea autocunoaterii,a abilitilor relaionale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunotine necesare pentru cerinele prestabilite ale unui post. 4. Internalizeaz i difuzeaz un climat deschis transparent ,profund comunicativ. 5. Stimuleaz educaia continu, multi i interdisciplinar 6. Susine principiul conducerii active , al angajamentului n aciune 7. Dezvolt exerciiul analizei personale; ncurajeaz funcionarii s si selecteze propriile nevoi de nvare. 8. Promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune. 9. Difuzeaz o cultur bazat pe mprtirea cunotinelor i aplicarea celor nvate. 10. Cultiv nvarea celorlali; nvarea este neleas ca i cercetare ,achiziie,creaie i difuzare a cunoaterii 11. Cultiv schimbarea fundamentat pe cunoatere 12. Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe creterea abilitilor de a administra eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative 13. Stimuleaz reflecia i nvarea interactiv;caut s produc experiene noi din care membrii si s nvee. 14. Sfideaz clieele mentale,ncremenirile n proiect,procedurile prestabilite.

71

15. Promoveaz spiritul critic(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii modelele de funcionare organizaional tradiionale) i acord ntietate intereselor publice. 16. Afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere 17. Abordeaz cunoaterea ca bun public: disponibil,accesibil,supus unui evantai larg de critici si analize 18. Accentueaza componenta soft a schimbarii: noile mentalitati,noile valori,noile ritmuri,noile provocri. 19. Stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare. 20. Incurajeaz membrii s i planifice,s regndeasc,i s finalizeze nvarea. 21. Pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii. 22. Promoveaz ideea capitalizrii de cunotine.Angajarea/investiia resurselor n personal i n timpul personalului,dedicat nvrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea investiiei n nvare este direct proportional cu calitatea informaiei strategice. 23. Msoar succesul prin utilitatea transformrii iar nu prin radicalitatea ei 24. Implic membrii de pe toate nivelurile ierarhice n procesul de nvare ,afirm c organizaiile nu pot nva independent de membri lor. 25. Cultiv ncredere n permanena schimbrilor pozitive,n depirea limitelor inovrii. 26. Promoveaz un management performant al timpului. 27. Susine consolidarea carierei pe baza performanelor corect evaluate iar nu pe criteriile vechimii,disciplinei,loialitilor administrative sau politice. 28. Folosete nvarea ca instrument de schimbare cultural ;promoveaz cultura de nvare. 29. Cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli 30. Este preocupat de realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii. Ca o concluzie la acest portret-robot putem spune c organizaia care nva este un organism viu n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.
72

Cerine organizaionale pentru o organizaie care nva Invarea ntr-o organizaie care nva presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a trei condiii eseniale: Resursele O organizaie care nva presupune investiii importante n capitalul uman,deopotriv pentru formare,nvare , evaluare i motivare.Nivelul de resurse investite trebuie modelat astfel nct s garanteze acea mas critic a personalului competent,ce ndeplinete funciile de baz ale administraiei,absolut necesar schimbrii pozitive.Calitatea investiiilor n formare i perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizaional. Sistemele Rolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca funciei publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Ele contribuie la furnizarea de mijloace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate nivelurile pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii randamentului.Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre Resurse financiare i tehnologice Sisteme adaptate de nvare Reele de nvare

funcionari a valorilor ministeriale,a ideii de schimbare pozitiv continuu,presupune consecven n nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor administrative,nelegerea guvernrii n ansamblu. Reelele Acestea reprezint mijloace organizate prin care funcionarii nva n urma contactelor cu ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparinnd sistemului lor de guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu specialiti din afara sistemelor de guvernare.Reelele redeseneaz limitele organizaionale i reunete funcionari provenind din diferite programe i specialiti funcionreti i stabilesc sinapsentre
73

funcionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele permit funcionarilor s capitalizeze noi cunotine ,s nvee unul de la cellalt, abordnd probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale.Participarea la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o varietate de misiuni i prioriti. Accesul la aceste bucle de cunotine sporete capacitatea de nvare a acelor organizaii care ncurajeaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete organizaia pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri.Reelele devin adevrate colegii invizibile de profesiuni n care membrii nva prin generarea,difuzarea i discutarea cunotinelor i experienelor.(P.Aucoin) Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i preocuprile comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative,n special din societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale legitime ale cetenilor. In pofida specificului tranziiei de la pseudodezvoltare:constrngeri

financiare/bugetare,cultura politic i administrativ limitat democratic,inerie instituional i administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice romneti au obligaia s fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i filosofii de reform,precum i a noilor realiti produse de acestea. Intrzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a marilor cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a capacitii administrative romneti,s pericliteze atingerea obiectivului naional fundamental integrarea n Uniunea European la termenul autoasumat-2007,i n mod cert s multiplice costurile n viitor. Organizaiile administrative romneti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti administrativiste.

74

Cultura Organizaional
Organizaia ntre raiune i simboluri Abordrile clasice ale managementului au considerat organizaia c reprezentnd un spaiu raional i ordonat. Managementul organizaiei se bazeaz pe abordri formale i consider c totul poate fi neles prin analiza structurilor i reglementarilor legale. Max Weber considera c doar sistemul raional legal poate s duc la funcionarea corect a organizaiei. Fayol sau Taylor au susinut c aplicarea managementului tiinific este secretul succesului organizaional. Teoria X (McGregor, 1960) presupune c oamenii sunt lenei i dezinteresai n ceea ce privete funcionarea organizaiei; ca atare managerul trebuie s i monitorizeze n mod continuu i s i controleze strict pentru a avea rezultate pozitive. Aceste abordri au adus elemente majore n dezvoltarea sistemelor moderne de management dar nu au reuit s neleag organizaia n ansamblul sau. coala relaiilor umane a adus un nou punct de vedere axat pe resursa uman: pe lng relaiile formale (importante) exist n organizaie i aa-numitele relaii informale, invizibile din punct de vedere al organizrii oficiale dar vitale: nenelegerea i desconsiderarea lor duce la blocaje majore n organizaie. Este greu s analizezi i s nelegi n mod pur formal i raional o organizaie format din oameni, pentru c acetia nu sunt ntotdeauna previzibili i posibil de ncadrat n modele de funcionare clare (cum se poate face cu robotii). Teoria Y (McGregor, 1960) susine c oamenii din organizaie sunt de fapt responsabili, muncitori i interesai n dezvoltare; activitatea managerului nu se refer la control i sanciune ci la susinere, ncurajare i suport pentru eforturile personalului. Aceste puncte de vedere au fost accentuate de autori eseniali n ceea ce privete cultura organizaional precum Peters i Waterman (1982), Ouchi (1981) sau Schein (1985). Peters i Waterman au artat c formarea companiilor excelente s-a bazat n bun msura pe un tip de cultur a performanei. Ouchi a dezvoltat (n ncercarea de a defini modul n care companiile americane pot rspunde provocrii japoneze) aa-numita teorie Z, bazat pe ideea construciei unei filosofii organizaionale bazate pe idei precum:
75

angajaii sunt persoane importante, ce vor petrece o persoan lung de timp n firm; ei trebuie susinui i ncurajai s se simt parte a organizaiei prin diferite mijloace de la programe de training oferite i pltite de angajator la beneficii care s relaioneze prosperitatea firmei cu prosperitatea personal;

managementul ncurajeaz munca n echip, cooperarea i participarea angajailor la procesul de luare a deciziilor; comunicarea ntre nivelul managerial i angajai este intens i bazat pe deschidere; ntreaga organizaie reprezint o familie bazat pe valori i credine comune, lucru ce duce la implicarea personalului i, implicit, creterea performanei.

Toate aceste lucrri (ca i multe altele) au atras atenia asupra unui element esenial: latura simbolic a organizaiei i importana ei n definirea succesului organizaional. Ce semnific abordarea simbolic i de ce este ea att de important? S ne gndim la cteva situaii simple: De ce fiecare McDonalds ncearc s dea persoanei care intr n el impresia de deschidere, prietenie, comunicare? De ce n anumite organizaii membrii sunt implicai, sunt 24 de ore la dispoziia acesteia, iar n altele ei nu vor dect s i termine programul de lucru i s plece acas? Ct este de important pentru o organizaie o abordare de genul: noi nu lsm pe nimeni n urm? Este greu s rspundem la aceste ntrebri dintr-un punct de vedere formal, punct bazat doar pe reglementri oficiale i organigrame. De multe ori atunci cnd ne ntoarcem din strintate le povestim prietenilor cazuri interesante vzute acolo care reprezint deosebiri sau asemnri fa de ceea ce se ntmpl acas. Ci dintre noi nu am fost tentai s comparm aciunea poliistului, funcionarului public, chelnerului, etc. dintr-o ar occidental cu aciunea corespondentului de acas? De obicei concluzia se leag de existena unei mentaliti anume. Oricum, pentru orice romn care a cltorit n strintate exist o diferen clar de culturi evident n comportamente, limbaj, valori, etc. Acelai lucru se ntmpl i n cazul organizaiilor. Ele nu au acelai tip de atitudini sau comportamente chiar dac au aceeai organizare formal i funcioneaz pe baza acelorai legi. ntr-un articol publicat de un ziar romnesc autorul a ncercat s afle care sunt preurile la care se vnd spaiile publice firmelor private n diferite orae din Transilvania. Din 4 primarii dou au rspuns rapid i amabil iar dou nu au fost deloc interesate sau capabile s rspund unei
76

ntrebri simple. De unde aceast diferen? Poate fi ea explicat exclusiv pe baza unei analize a structurilor formale? Pe de alt parte interpretarea unui concept sau a unei situaii poate fi diferit ntre diferite organizaii. S lum o ntrebare simpl: de ce dorete cineva s intre n funcia public? Putem avea diferite feluri de rspunsuri: 1. inspiraionale: dorina de a face ceva pentru comunitate, de a face o diferen, de a ajuta alte persoane, etc.; 2. raionale : funcia public ofer stabilitate i un anumit status social; 3. deviante: accesul la funcia public este asociat cu mbogirea rapid a individului n cauz, familiei sau prietenilor lui.

De ce exist diferene att de mari n nelegerea unei probleme care la o prim vedere pare clar i simpl? Pentru c diferite culturi pot nelege diferit sau total diferit un concept sau obiect. Acest lucru este foarte vizibil atunci cnd dou culturi diferite intr n contact direct i interacioneaz. Modul n care un francez de la Renault i un romn de la Dacia neleg conceptul de calitate poate fi semnificativ diferit; modul n care un german sau un francez neleg rolul managerului firmei poate s fie la fel de diferit. Ceea ce trebuie s nelegem nc de la nceputul discuiei referitoare la cultura organizaional este c organizaia are o latur simbolic foarte important care trebuie luat n considerare de managementul public. Simbolul poate fi definit ca un obiect un cuvnt sau o declaraie, o aciune sau un fenomen material care reprezint n mod ambiguu altceva sau mai mult dect obiectul n sine (Cohen, 1974). Bolman i Deal (1997) au atenionat asupra importanei nelegerii cadrului simbolic al organizaiei pe baza unor constatri simple: Ceea ce este important n legtur cu un eveniment nu se refer la ceea ce s-a ntmplat cu adevrat ci la semnificaia acestuia; Activitile i nelegerea lor sunt strns legate: evenimentele au nelesuri i semnificaii multiple pentru c oamenii au o capacitate diferit de interpretare;
77

Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur ce s-a ntmplat, de ce s-a ntmplat, ce se va ntmpla toate acestea reprezint necunoscute; Gradul nalt de ambiguitate i nesiguran afecteaz analiza raional i procesul de luare a deciziilor; n condiii de ambiguitate i nesiguran oamenii creeaz simboluri pentru a risipi confuzia, crete gradul de predictibilitate, construi o direcie clar i oferi speran i ncredere.

Evoluiile societii moderne au condus la situaii n care managementul tradiional nu mai poate rspunde suficient de bine prin recursul exclusiv la structuri formale. Problema principal n organizaii nu mai ine n mod esenial de control i monitorizare ci de motivare spiritual a angajailor i de implicare a acestora n activitatea organizaiei (Alvesson, 2002, p.8). Observaiile de mai sus pun n eviden realiti cu care ne confruntm n viaa de zi cu zi dar pe care tindem s le ignorm. Oamenii sunt speriai de incertitudine i nesiguran. Ei doresc s aib reguli i norme care s i ghideze n activitatea zilnic; ei doresc s aib o explicaie ct mai simpl pentru ceea ce se ntmpl n jurul lor i tind s devin dependeni de simboluri (imaginai-v ce s-ar ntmpla dac pentru cteva zile o mare comunitate urban din Romnia nu ar mai avea deloc acces la nici un canal de televiziune sau radio). Perspectiva simbolic o organizaiei publice ofer un punct de vedere complementar fa de abordrile tradiionale care neleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al selectrii unei resurse umane necesare i al construciei structurilor corespunztoare; performana organizaional nu poate fi atins n instituiile moderne fr luarea n considerare a laturii spirituale. Construcia unei culturi care s furnizeze un corp comun de credine, valori i nelesuri este esenial n reformarea administraiei publice. Ceea ce propunem n acest capitol este o nelegere cultural a organizaiei, bazat pe simboluri, interpretri i ambiguiti: ntr-un cuvnt bazat pe analiza culturii organizaionale.

Ce este cultura organizaional?

78

Cultura organizaional se bazeaz pe credina c organizaia nu nseamn doar structuri formale i raiune ci i valori, atitudini, credine. Vom oferi n ceea ce urmeaz cteva definiii din literatura de specialitate: Vorbind despre cultura organizaional nseamn s vorbim despre importana simbolismului pentru oameni ritualuri, mituri, povestiri i legende i despre interpretarea evenimentelor, ideilor i experienelor care sunt influenate i structurate de grupurile n care triesc (Frost et als, 1985, p.17); Prin dezvoltarea unei nelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor i oamenilor membrii organizaiei dezvolt un sens comun al experienelor ce faciliteaz aciunea lor coordonat (Smircich, 1985 p.55); Cultura poate fi neleas ca un set de soluii definite de un grup de oameni pentru a confrunta probleme specifice... pe care le experimenteaz n comun (Van Maanen i Barley, 1985, p.33). Schein (1985, p.9) consider cultura organizaional ca un model de presupuneri fundamentale pe care grupul i l-a asumat pe msura rezolvrii problemelor de adaptare exterioar i integrare intern i care a funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid i deci transmis noilor membri c mod corect de gndire i percepere n relaia cu aceste probleme. Un set de credine/interpretri mprtite de un grup de oameni. Aceste credine sunt n general tacite, sunt relevante pentru grupul n cauz i sunt distinctive pentru grup. De asemenea ele sunt transmise noilor membri (Louis, 1980a). O definiie standard a culturii ar conine sistemul de valori, simboluri i nelesuri comune a grupului transfernd aceste valori, simboluri, nelesuri n obiecte materiale i practici rituale. Cultura arat ce este important pentru un grup particular i cum ar trebui s gndeasc, simt i s se comporte membrii grupului. Elementele culturii includ obiceiuri i tradiii, amintiri istorice, fie ele mitice sau reale, nelegeri tacite, obiceiuri, norme i ateptri, nelesuri comune ..., presupuneri comune (T. J. Sergiovanni i J. E. Corbally, pVII).

79

Kunda (1992, p.8) consider cultura organizaional ca fiind un grup de simboluri i nelesuri comune ce furnizeaz regulile mprtite care guverneaz aspectele cognitive i afective ale apartenenei la organizaie. Din parcurgerea diferitelor definiii putem identifica cteva elemente eseniale ale culturii organizaionale (Robbins, 1986, Alvesson, 2002; Hofstede, 1990; Trice i Beyer, 1993): poate cea mai important observaie se leag de complexitatea culturii organizaionale ea se bazeaz pe valori simbolice fluctuante i ca atare definirea ei n termeni formali, nelegerea i analizarea ei este dificil; cultura organizaional se refer la aspecte culturale/simbolice i nu la aspecte raionale. Ea vizeaz analizarea aspectelor complexe, mai puin evidente din viata organizaiei; cultura organizaional presupune interpretarea comun a unor evenimente i mprtirea valorilor, presupunerilor i comportamentelor de ctre membrii organizaiei. Aa cum am observat anterior, interpretarea unui eveniment sau concept poate fi diferit; cultura organizaional face ca, n interiorul unei entiti, nelegerea acestora s fie comun, unic; cultura organizaional este legat de istorie i tradiii ale organizaiei. Nici o cultur organizaional nu se construiete pe termen scurt ci se structureaz de-a lungul timpului pe baza evenimentelor cu care se confrunt i pe baza reaciilor avute; cultura organizaional ncearc s dea sens aciunii organizaiei i mediului acesteia; ea ncearc s arate membrilor si: 1. ce este important pentru organizaie 2. care sunt tipurile de comportament de succes n organizaie; cultura organizaional se bazeaz pe simboluri i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul n care ei acioneaz; cultura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia s triasc, s comunice i s lucreze n comun; n descrierea culturii organizaionale Ott (1989, p.50) a luat n considerare urmtoarele elemente principale: 1. cultura organizaional este cultura ce exist ntr-o organizaie;
80

2. cultura organizaional este format din elemente precum: valori, credine, presupuneri, norme de comportament, modele de comportament, etc.; 3. cultura organizaional reprezint o for invizibil, construit social (Berger i Luckmann, 1966) ce st n spatele aciunilor organizaiei; 4. cultura organizaional este o energie social ce face membrii organizaiei s acioneze; 5. cultura organizaional este o for unificatoare ce furnizeaz direcie, claritate, neles i mobilizarea membrilor; 6. cultura organizaional funcioneaz ca un organism de control ce aprob sau dezaprob anume comportamente. Aceast ultim definire ne ajut s trecem de problema iniial (ce este cultura organizaional) i s ne apropiem de problema urmtoare (ce face cultura organizaional).

Funciile culturii organizaionale Relevana culturii organizaionale n domeniul managementului public se leag de influena pe care o are asupra diferitelor aspecte ale vieii organizaiei. n sintez putem considera c principalele funcii ale culturii organizaionale se refer la (Robbins, 1986; Alvesson, 2002; Ott, 1989; Siehl i Martin, 1984; Sims, 2002): consideraii de ordin strategic: cultura organizaional ajut la realizarea unui consens referitor la misiunile i obiectivele organizaiei. Este evident c nici un fel de strategie organizaional nu are anse de succes dac ea nu este susinut de cultura organizaional la nivelul valorilor, normelor, atitudinilor membrilor; depirea nivelului strict individual de interpretare a vieii organizaionale ; valorile i obiectivele urmrite de membri sunt colective i se bazeaz pe construcia unui ataament pentru organizaie. Individul nu mai consider important doar propriul interes ci l relaioneaz cu interesele organizaiei; construcia unui mecanism de control intern n organizaie; cultura organizaional definete informal sau formal ce este bine i ru n aciunea funcionarului i modalitile de sancionare/recompensare. Pe baza valorilor comune definite fiecare membru tie care sunt consecinele probabile ale unui comportament pozitiv sau negativ (reacia managerului, colegilor, etc.). Cultura organizaional acioneaz deci
81

ca un ghid n ceea ce privete comportament; -

prioritile organizaiei i standardele de

definirea unui mod comun de a nelege performana organizaiei . Aa cum am observat ntr-un capitol anterior msurarea rezultatelor n organizaia public nu este la fel de simpl ca i n cea privat. Pentru firma privat rezultatele bune sunt legate de noiunea de profit; pentru organizaia public rezultatele bune reprezint o noiune subiectiv, ce ine de interpretare n multe cazuri. Ca atare rolul culturii organizaionale n definirea performanei organizaionale este foarte important: ea ncearc s defineasc ce semnific un rezultat bun i cum trebuie el msurat;

Construcia unor modele comune de interpretare i percepie a realitii . Pe baza acestor modele membrii organizaiei i pot construi un tip de comportament aflat n concordan cu cel al colegilor;

Construcia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale organizaia modern tinde s reuneasc persoane cu diferite specializri i pregtiri, lucru care poate duce la o separare periculoas i la dificultate de comunicare ntre grupuri. Cultura organizaional acioneaz ca un element de coeziune social n care valorile i atitudinile comune au un efect de integrare a diferitelor entiti specializate;

Definirea granielor organizaionale care fac clar distincia ntre membri i persoane din exterior; de asemenea cultura organizaional structureaz criteriile de acceptare n grup i cele de stratificare n interiorul instituiei. Aa cum se poate observa din cazul nr. 3 acceptarea noilor venii este relaionat de acapararea unor norme specifice de comportament;

Definirea tipurilor de relaii dominante n organizaie : spre exemplu este vorba de o instituie n care valoarea dominant se refer la cooperare (binele individual este legat de binele colectiv) sau o instituie n care relaiile sunt bazate pe confruntare (rezist doar cei mai buni fiecare pentru el nsui)?;

Furnizarea unor modele de aciune moral i afectiv , raportate la valori i norme etice precum i la latura sentimental a vieii colective (prietenie, suport moral pentru membrii aflai n dificultate, etc.). Este vorba de un mecanism de reglementare a emoiilor cum i cnd trebuie ele exprimate;

82

Construcia unui set de idei i valori eseniale ale organizaiei , care stau la baza aciunii acesteia i care sunt acceptate fr discuie. Membrii i vor ajusta n mod automat aciunea proprie la acestea. Putem considera c avem aici o ideologie a organizaiei, definit ca fiind un set de valori generale care reunete toate presupunerile de baz ale organizaiei (Deal, Kennedy, 1982);

Construcia unui mecanism de comunicare i transmitere a ideologiei organizaiei ctre membri; nlturarea ambiguitii n organizaie; funcionarul tie clar ce trebuie s fac i cum s se comporte, care este sensul aciunilor sale. Diferenele ntre organizaii sunt vizibile din acest punct de vedere spre exemplu n anumite organizaii funcionarul este chemat s gndeasc i s fie creativ; n altele acelai tip de comportament i poate aduce probleme mari.

Din analiza acestor funcii putem deduce importana culturii organizaionale. Organizaia modern, fie ea public sau privat, trebuie s acorde o atenie deosebit nivelului simbolic/cultural ce afecteaz ntreaga sa activitate. ncepnd cu definirea strategiilor i terminnd cu msurarea performanelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultur organizaional este indispensabil pentru manager. Apariia, transmiterea i meninerea culturii organizaionale

Cum apare i cum se dezvolt cultura organizaional? Aa cum s-a precizat anterior ea nu apare de la o zi la alta ci reprezint experiene trite de organizaie de-a lungul timpului. Majoritatea autorilor din domeniu leag formarea culturii organizaionale de urmtorii factori ( Robbins, 1986, p.437; Ott,1989,p.75; Sims, 2002, p.306): cultura societii de apartenen. Valorile i credinele societii au un impact semnificativ asupra elementelor culturale ale organizaiei; tradiia i comportamentele de succes. Istoria organizaiei are un rol important n dezvoltarea unor tradiii ce se menin de-a lungul timpului i n evidenierea tipurilor de comportament care s-au dovedit a fi de succes;
83

natura activitilor organizaiei i mediul imediat (comunitatea) n care aceasta funcioneaz. Activitatea organizaiei determin natura funciilor dominante i apropierea acestora (spre exemplu n spitale vor aprea categorii profesionale bine definite, cu valori proprii medici, farmaciti, asistente, personal administrativ, etc.). De asemenea comunitatea local are o influen semnificativ n construcia culturii organizaionale a unei organizaii;

fondatorii. De multe ori cultura organizaional se construiete n jurul valorilor, credinelor i comportamentelor definite de fondatori, personaliti puternice care au definit o filosofie proprie pentru funcionarea organizaiei. Succesul acestora face c valorile s fie pstrate i promovate i dup dispariia liderilor iniiali ai organizaiei;

Situaii de criz. n cazul unor situaii de criz care pun n discuie supravieuirea organizaiei sau schimbri majore, cultura organizaional tinde s se construiasc mult mai uor; membrii trebuie s rspund unei ameninri externe i ca atare ncearc s gseasc o soluie mpreun, lucru ce stimuleaz procesele colective de nvare.

Odat ce cultura organizaiei este structurat, una din problemele principale se refer la modul n care ea va fi transmis ctre membrii instituiei ntr-o form eficient. Principalele modaliti de transmitere a culturii organizaionale se refer la (Robbins, 1986; Ott, 1989; Sims, 2002):

Povestiri care transmit valori i comportamente privilegiate de organizaie.

Exemplu: ntr-o organizaie managementul anun c fumatul n interiorul cldirilor proprii este interzis iar cei care vor ncalc aceast regua vor fi prima dat avertizai iar apoi sancionai. n una din zilele urmtoare unul din paznici (nou angajat) vede un grup de angajai care discuta pe coridor, iar unul dintre acetia fumeaz. El se ndreapt spre persoana n cauz i i cere s prseasc imediat cldirea.

84

De asemenea l anun c n cazul n care se va repeta abaterea va fi sancionat i i cere numele. Membrii grupului intr n panic i i spun paznicului s dispar imediat pentru c persoana n cauz este preedintele companiei i c va fi sancionat pentru impertinen. Preedintele i oprete i declar c toat lumea trebuie s respecte regulile; iese din cldire i i fumeaz igara afar. Mai mult, acord o prim paznicului. Acest tip de povestiri transmit un mesaj foarte clar pentru membrii i sunt eficiente. O alt relatare celebr este cea care se refer la replica pe care Ford a dat-o unui subordonat cu care a intrat ntr-o disput: firma e numele meu nu al tu. Spre deosebire de mituri povestirile sunt adevrate/corecte din punct de vedere istoric. Ritualurile organizaionale ocup un loc foarte important n transmiterea i perpetuarea culturii organizaionale. Ele pot mbrac forme diferite: de la butul cafelei sau luatul mesei n comun de ctre membrii pn la ceremonii de absolvire, convenii, banchete, etc. Ceremoniile sunt de fapt momente n care cultura organizaional este reprezentat vizibil; ele pot transmite regulat i n mod organizat semnale clare n ceea ce privete valorile organizaiei, pe baza unei simbolistici clare i uor de neles. Un exemplu interesant se refer aici la cunoscutul ceai de la ora 5 n tradiia britanic. De ce este att de important pentru britanici s fac acest lucru pe timp de rzboi sau pace? Probabil pentru a transmite o imagine de calm, ordine i control asupra evenimentelor. Simboluri (materiale sau spirituale). Modul n care sunt construite cldirile, mobilierul birourilor, mainile deinute de organizaie, mbrcmintea, etc. toate acestea pot s exprime valori i comportamente preferate: agresivitate, abordri formale/informale, comportament autoritar/participativ, etc. De-a lungul istoriei multe state au ncercat s transmit fora i puterea proprie prin construcia unor cldiri publice care s uimeasc i s impresioneze vizitatorul strin. De asemenea putem vorbi de simboluri spirituale precum sloganurile organizaionale (cunoscutul slogan al infanteriei marine americane este semper fidelis i ncearc s transmit importana spiritului de corp). Limbaj terminologia specific ajut organizaia s diferenieze proprii membri de persoanele din exterior. Formele adoptate sunt diferite, de la jargon la metafore, dar
85

urmresc acelai obiectiv: definirea unui set propriu de termeni care s ajute la identificarea membrilor. Limbajul poate transmite mesaje foarte importante despre cultura organizaional: Ott (1989) observa c un trib indian (Navajos) nu are n limbajul propriu cuvinte corespondente pentru: ef, supervizor, subordonat sau ierarhie, ceea ce exprim o filosofie mult mai puin ierarhizat i strict dect cea a civilizaiilor europene. Mituri. Acestea reprezint relatri despre ntmplri trecute care au un mesaj puternic pentru ceea ce nseamn valori, credine sau comportamente acceptate n organizaie. Ele pot s conin pri adevrate sau s fie pur fantezie. Miturile au rolul de a servi ca legtura ntre trecut, prezent i viitor (Strauss, 1963, p.208). dac sunt sau nu adevrate este mai puin important ceea ce e important se refer la mesajul transmis. Multe din mituri nu au nici o legtur cu realitatea i prezint pericole legate de crearea unor cliee periculoase de gndire: eful are ntotdeauna dreptate, exist ntotdeauna o soluie ideal de rezolvare a oricrei situaii, mai bine s pedepsim 10 nevinovai dect s scape un vinovat, etc. Eroii reprezint indivizi care furnizeaz un exemplu personal important i care prin actele lor au accentuat valorile organizaiei. Dezvoltarea unor norme care arat cum trebuie s se comporte membrii organizaiei dac doresc s aib succes (spre exemplu: ajut-i colegii mai tineri; nu trda niciodat colegii autoritii, etc.). Declaraii de principii care se refer la exprimarea culturii organizaionale n scris, fie c e vorba de coduri etice sau de principii de funcionare (cele 10 reguli de baz ale organizaiei, cele trei principii ale organizaiei, etc.). Ele au meritul de a exprima ntr-o form direct i vizibil a valorilor i credinelor organizaiei. Organizaia poate pune la punct o serie de modaliti i tehnici de meninere a valorilor, credinelor i comportamentelor ce stau la baza culturii organizaiei: politicile de selecie a personalului. Organizaia va ncerca s selecteze noi membri care sunt dispui s accepte i s promoveze valorile sale dominante. Acest lucru se poate face prin selectarea unor persoane ce provin din medii apropiate (sociale, educaionale) i care, ca atare, mprtesc perspective comune. Exist aici i ceea ce
86

se numete socializarea anticipat care presupune c organizaia vizeaz pentru selecie acele persoane care mprtesc valorile sale chiar nainte de a deveni membri (Merton, 1957, p.265). socializarea membrilor. odat intrai n organizaie membrii sunt supui unui proces puternic de socializare. Socializarea poate fi definit (van Maanen, 1976) ca fiind procesul prin care membrii nva valorile culturale, normele, credinele, comportamentele necesare pentru a deveni membri ai organizaiei . Prin intermediul unor instrumente complexe (proceduri, recompense/sanciuni, simboluri, materiale scrise, formare continu, etc.) noii membri interiorizeaz valorile i credinele organizaiei. Procesul de socializare este evident n cazul unor organizaii fie ele ale statului (precum armata camaraderia, spiritul de sacrificiu, etc.) sau criminale (mafia legea tcerii, ierarhie, etc.). Socializarea este mult mai simpl atunci cnd membrii organizaiei provin din acelai mediu, au acelai tip de educaie, etc. Spre exemplu serviciile secrete engleze au avut o tradiie de selectare a membrilor din cadrul unor universiti precum Cambridge sau Oxford; e vorba de aa numiii Oxbridge). aciunea managerilor, care au o influen semnificativ n definirea regulilor, sistemelor de motivare, procedurilor, etc. Managementul poate s transmit semnale diverse de ajustare a comportamentului membrilor. Kaufman (1960) a oferit un exemplu interesant: n cazul n care un membru al organizaiei lua o decizie conform cu opinia nivelului managerial totul era n regul; n cazul n care decizia era considerat incorect de management, funcionarul n cauz trebuia s scrie rapoarte i s completeze formulare pn nelegea mesajul transmis i i modifica atitudinea; nlturarea membrilor care nu accept valorile exprimate de cultura organizaional. Procesul n sine poate fi mai mult sau mai puin elegant dar are un mesaj clar: iat ce se ntmpl cu cei care nu respect regulile. Analiza culturii organizaionale Pentru a crea, menine sau schimba cultura organizaional managerul trebuie n primul rnd s o neleag; c atare vom ncerca n continuare s prezentam cteva posibiliti de analiz a acesteia.

87

Datorit complexitii sale analiza culturii organizaionale nu este uoar. De multe ori avem tendina de a vedea n organizaie ceea ce dorim i nu ceea ce exist cu adevrat. Analiza culturii poate prea un efort simplu i rapid, care da (n mod fals) sigurana nelegerii valorilor i comportamentelor. Cultura organizaional are o calitate special de a te lsa s crezi ceea ce doreti. Ne putem ntreba ct de mult este capabil o persoan din afara organizaiei s neleag cu adevrat ceea ce se ntmpl n interiorul acesteia? Odat ce vorbim de valori, credine, comportamente, atitudini construite de-a lungul timpului i nestructurate formal ct de mult poate analistul sau managerul s le neleag? Pe de alt parte membrul organizaiei poate fi atras s vad doar prile care i convin i s se raporteze subiectiv la cultura organizaional, refuznd s vad prile negative sau s accepte necesitatea schimbrii. O alt eroare posibil este presupunerea c avem de-a face cu o cultur unitar i ca atare la orice nivel am face analiza ea va da aceleai rezultate: spre exemplu pentru a nelege cultura organizaiei este suficient s administrm cteva chestionare managerilor... De asemenea apare de multe ori pericolul generalizrii (Louis,1985, p.77): o caracteristic a organizaiei A este valabil pentru ntreaga zon profesional. Spre exemplu dac ministerul X are deficiene majore n construcia unei culturi organizaionale bazate pe ncurajarea participrii publicului, atunci ntreaga administraie public local din Romnia promoveaz valori opuse ceteanului i comunitii. Din punct de vedere metodologic trebuie s precizm c este imposibil s nelegem cultura organizaional pe baza unei abordri pur cantitative; aplicarea ctorva chestionare nu este capabil s surprind ntreaga complexitate a acesteia i c atare cercettorul trebuie s foloseasc i mijloace calitative pentru a ajunge la rezultate notabile. Unii autori (Loius, 1985,p.91) susin c cel mai interesant moment pentru a analiza cultura organizaional se refer la momentele de criza sau schimbare, pentru c atunci manifestrile acesteia sunt mult mai vizibile. Poate cel mai cunoscut model de analiz este cel oferit de Schein (1985). Acesta considera c putem nelege cultura organizaional pe baza unei analize la trei niveluri diferite:

88

1. Primul nivel este cel al artefactelor. Este vorba de manifestri vizibile ale culturii organizaionale: limbajul folosit n organizaie; aranjamente fizice, precum arhitectura cldirilor, amenajarea spaiilor interioare sau tipul de mobilier; structurile organizaionale; tipul de mbrcminte dominant; nivelul tehnologic folosit; normele de comportament. Faptul c aceste manifestri ale culturii organizaionale sunt vizibile nu nseamn c sunt i uor descifrabile ( ... sunt uor de vzut dar dificil de interpretat fr nelegerea celorlalte niveluri, Sathe, 1983, p.10. Cu alte cuvinte dac observm c o organizaie folosete tehnologie modern (calculatoare, faxuri, etc.) i stimuleaz angajaii s se mbrace i comunice formal nu nseamn c am neles cultura organizaional, ci doar c ncepem s colectm nite date necesare dar nu i suficiente. 2. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizaiei. Acest nivel este mai dificil de vizualizat i se refer la valorile vizate/dorite de organizaie: ce trebuie s fie n contrast cu ce este (Schein, 1985, p.15). ca atare analiza valorilor trebuie s vizeze compararea valorilor declarate ale organizaiei cu cele promovate n mod real de aceasta. Cazurile nefericite sunt cele n care cele dou categorii sunt total diferite: spre exemplu organizaia proclam ca valoare dominant competena, dar n mod real avansarea se face pe criterii ce in de obediena fa de efi. De asemenea trebuie s atragem atenia c valorile organizaiei pot s fie pozitive sau negative. Valorile sunt importante pentru c ele definesc ce este bine i ru, acceptabil i inacceptabil n organizaie. 3. Presupunerile de baz. Aa cum primul nivel poate fi considerat a fi vrful aisbergului acest ultim nivel poate fi considerat a fi baza acestuia invizibil dar esenial. Aceste presupuneri sunt acceptate de membrii organizaiei fr comentarii i sunt puternic impregnate n subcontientul colectiv. Ele tind s fie de neconfundat i de nedezbtut (Schein, 1981, p.64). Presupunerile de baz se refer la probleme eseniale n viaa societii i organizaiei precum: natura realitii, (deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice) timpului sau spaiului; caracteristicile naturii umane (omul ca fiin pozitiv sau negativ; omul ca fiin posibil de schimbat sau imobil); rolul statului (dominant, suportiv, etc.); natura relaiilor umane (cooperare sau conflict); rolul i poziia individului n societate (individul este sau nu mai important dect comunitatea?); natura puterii (care este rolul puterii i fundamentele ei), etc.

89

Acest tip de abordare ne permite nelegerea culturii organizaionale n complexitatea ei i sugereaz structurarea analizei la niveluri diferite, bazate pe elemente fizice sau spirituale. Ea se leag de existena unor coli de antropologie cultural cu impact la nivelul teoriilor culturii organizaionale (Kessing, 1974; Ott, 1989): adaptaionitii care se bazeaz pe ceea ce este direct observabil n comportamentul membrilor comunitii: elemente fizice, modele de comunicare, etc. ideaionitii care se bazeaz pe ceea ce exist i este mprtit n mintea membrilor comunitii: valori, credine, etc.

Cultura organizaional a organizaiilor publice Diferite organizaii i construiesc diferite tipuri de cultur organizaional; ne putem ntreba care ar fi caracteristicile specifice culturii organizaiilor publice. Teoretic, valorile de baz ale administraiei publice ar trebui s fie legate de concepte precum: servirea interesului public, justiie social, participare public, apropierea de comunitate, etc. ns aceste valori nu se ntlnesc ntotdeauna la nivelul aciunii administraiei; de multe ori cultura organizaional a instituiei publice pare a fi orientat mai mult nspre protejarea intereselor birocraiei i a intereselor statului, chiar n detrimentul ceteanului i comunitii. Dincolo de declaraii pline de bune intenii, organizaia public are uneori tendina de a nu lua serios n considerare ceteanul n activitatea sa. Ranson i Steward (1994) au sugerat o list de elemente pe care orice organizaie public trebuie s le promoveze n procesul de construcie a culturii organizaionale: apropierea de client; atenie acordat nevoilor exprimate ale ceteanului; accesul publicului la instituiile administrative; ncercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al ceteanului; luarea n considerare a sugestiilor, plngerilor i opiniilor venite din partea ceteanului; acceptarea i promovarea dreptului ceteanului de a fi informat;
90

promovarea calitii serviciilor; considerarea publicului ca element esenial de testare al calitii serviciilor.

Aceste elemente pot fi incluse ntr-o ideologie organizaional bazat pe dou consideraii principale: 1. importana ceteanului i comunitii n activitatea administraiei publice. Raiunea de a exista a administraiei se refer la servirea interesului public iar furnizarea serviciilor publice nu se refer numai la cantitate ci i la calitate. 2. importana resursei umane n construcia culturii organizaionale a instituiei publice. Este imposibil s cerem funcionarilor publici s promoveze n relaia cu ceteanul valori pe care ei nu le ntlnesc niciodat n cadrul propriei organizaii. Cum poi s solicii unui funcionar care nu a fost tratat niciodat cu respect de ctre superiori s trateze cu respect un cetean? Funcionarul public tinde de multe ori s reproduc fa de exterior un tip de comportament nvat n interiorul organizaiei. Resursa uman este unul din factorii de baz al dezvoltrii culturii organizaionale iar aciunea managerului trebuie s vizeze construcia unor valori, credine, atitudini i comportamente potrivite pentru o administraie public modern. Pentru a face acest lucru el deine instrumente diferite: selecia personalului corespunztor, comunicarea intern, pregtirea continu, socializarea, sisteme de motivare, furnizarea unor modele de comportament. Cultura organizaional este foarte important pentru managerul public. Ea condiioneaz succesul organizaiei n domenii diferite, de la managementul strategic la managementul resursei umane. Autoritatea managerial (Starr, 1983) se poate baza nu doar pe aspecte coercitive (puterea de a da ordine i de a sanciona/recompensa) ci i pe aspecte culturale (bazate pe capacitatea de a inspira i conduce). Trebuie s nelegem c nici o organizaie care nu va reui s defineasc un set minim de valori, credine, atitudini i comportamente comune ale membrilor si nu va fi capabil s acioneze coerent i s obin rezultate pozitive. Succesul managerial poate fi reprezentat de capacitatea managerului public de a stimula construcia unei culturi organizaionale care s susin dezvoltarea armonioas a organizaiei.

91

Leadership
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip-management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul
92

grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat atta timp ct efortul su este ncununat cu succes. Toate definiiile referitoare la leadership au n comun cel puin dou elemente (Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): a) ideea c acest termen se refer la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai muli oameni); b) ideea exercitrii unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea liderului. Aceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate oferi liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n
93

care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat: resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale; modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare; mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi. Exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat diferite tipuri de influen la nivelul leaderhip-ului organizaional: Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate; Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
94

Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Schimb: Agentul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere; Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale; Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.

Aceast descriere ne face s nelegem nu doar multitudinea formelor de influen care stau la dispoziia liderului ci i complexitatea rolului acestuia. Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influen. Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile formale i de coerciie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French i Raven, 1959); n afara coerciiei (legat de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament
95

pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea dovedit). Aa cum se poate observa liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981): 1. Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat; 2. Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice; 3. Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela; 4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; 5. Status: poziie socio-economic, popularitate; 6. Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins, etc. ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce l definesc; ntre numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):
96

Conformitatea: respectarea reglementrilor; realizarea a ceea ce este acceptat, corespunztor, corect din punct de vedere social; Suport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu consideraie i nelegere; recunoatere: atragerea ateniei n sens pozitiv; a fi admirat i considerat important; independen: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aa cum se crede de cuviin; libertatea de aciune; benevolen: generozitate; ajutor pentru cei mai puin norocoi; leadership: deinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea ntr-o poziie de influen i putere.

Alturi de valori un loc extrem de important l joac elementele ce in de motivarea managerial; care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n organizaiile publice? Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit deseori n toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la latura sa motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este dublat/moderat de preocupri legate de mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate n subordine; aceste preocupri nu vor modifica doar nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat). n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorinele i interesele comunitii, bazat pe dominare i coerciie i furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce l exercit i cei apropiai lui (din nefericire istoria, chiar i cea recent ne-a furnizat numeroase exemple din aceast categorie). Alte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine (pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie ncrederea n sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere (interaciunea social, loialitatea, angajamentul se manifest att din partea liderului ct i din cea a grupului). Aa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat liderii n dou categorii distincte: una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor.
97

Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s ntreasc ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n considerare sugestiile subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de munc, ntr-un cuvnt s fie deschis n relaia cu acetia). Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou observaii semnificative la acest capitol: ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. Pe de alt parte este important de reinut c succesul organizaional este legat de combinarea celor dou seturi amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce beneficiaz de restricii manageriale importante); folosirea exclusiv a unui set poate duce la disfuncionaliti majore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru obiective. Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de uniti componente teoretic: 1,1: Managerul care acord o atenie sczut att obiectivelor ct i oamenilor i care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor; 1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie obiectivelor; 9,1: Managerul dur, autoritar; 5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele dou componente; 9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate extrem de eficient i eficace. 9 8 1,9 Management indulgent
98

9,9 Management integrator

Preocupare pentru personal

7 6 5 4 3 2 1

5,5 Management de compromis 1,1 Management 4 5 6 7 9,1 Management autoritar 8 9

minimal 1 2 3 Preocupare pentru obiective

Aceast gril s-a dovedit a fi extrem de popular att n organizaiile private ct i n cele publice i a furnizat un model de analiz interesant; totui anumite critici au considerat c ea realizeaz o nelegere simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea legat obiective i cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n considerare elemente extrem de influente precum designul organizaional, cultura organizaional sau mediul organizaiilor publice (sau private). Atenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu (LPC - last preffered co-worker). Aceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i-ar dori cel mai puin s colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (plcut/neplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat, etc). Concluziile studiilor au artat existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluri pozitive i cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai puin favorabil. n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective (i nu accept ca colegii de munc s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiecare dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul n cauz; principalele trei elemente situaionale sunt:
99

relaia lider-membru al organizaiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, ncrederea, susinerea, cooperarea i de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora; poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere formal el va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele subordonailor; dac el nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de control; structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinut; n cazul n care organizaia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai sczut.

n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC sczut va fi cel mai eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaiilor personale este mai puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin funcionale). Teoria n cauz a pus n eviden faptul c comportamentul de succes al liderului trebuie definit n funcie de situaia specific la care se refer. O alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974; Rainey, 1997): liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt clare i cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism i redundane;
100

liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonai; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare i stres; liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe n ceea ce primete performanele i responsabilitatea subordonailor; liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime opinii i sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaz un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de luare a deciziilor; n cazul existenei unor obiective clare promovarea eficient a managementului participativ este condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i auto-controlului. Este bine s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul administraiei nu doar de obstacole tradiionale legate de centralizare ci i de incapacitatea de asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre anumii funcionari.

n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat de nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situaional (Hersey i Blanchard, 1977) consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n funcie de maturitatea grupului n cauz (att n termeni de atitudini - ct de dispui sunt acetia s se implice n munc - ct i n termeni de abiliti - ct de capabili sunt s realizeze activitile desemnate). Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila managerial a lui Blake i Mouton - obiective (gradul n care liderul se implic n definirea responsabilitilor individuale sau de grup) i resurs uman (gradul n care liderul se implic n comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puin capabile s accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului trebuie s in seama de acest lucru. n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt pregtite, apte s i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare n interiorul lor. n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat liderul se bazeaz pe participare, accentund componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promovnd o atitudine mai relaxat n ceea ce privete definirea obiectivelor.
101

n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine general capabil s asume responsabiliti strategia managerial se bazeaz pe accentuarea ambelor dimensiuni - obiective i oameni. n cazul cel mai puin fericit, n care grupul este incapabil i neinteresat n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor liderul va promova o strategie paternalist ce se bazeaz n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune (i mai puin pe relaii interumane/comunicare). O sintez a acestor nivele poate fi reprezentat astfel: nivelul 1 (minim) - liderul trebuie s furnizeze direcie unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti i neinteresai de acest lucru; nivelul 2 - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti dar interesai i motivai n aceast direcie; nivelul 3 - liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri i schimb de idei fa de subordonai capabili s i asume responsabiliti dar nesiguri i neinteresai n domeniu; nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili, interesai i motivai n ceea ce privete asumarea responsabilitilor. n cadrul definirii mai largi a funciilor manageriale tipice (planificare, coordonare, organizare, mobilizare, control, evaluare, etc) este necesar de definit ceea ce liderul organizaiei publice este obligat s fac la nivelul activitii zilnice. Exist cel puin patru funcii considerate universale n ceea ce privete leadership-ul (Selznick, 1957): definirea misiunilor i rolurilor instituionale; stabilirea obiectivelor organizaiei; reprezentarea instituional a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor n interiorul structurilor organizaionale); aprarea integritii instituionale (meninerea valorilor i identitii instituionale); controlul conflictelor interne (reconcilierea intereselor competiionale).

Imaginea raional i coerent pe care o are liderul organizaiilor moderne nu este ntotdeauna confirmat de realitate; de foarte multe ori managerul se implic n aciuni i activiti care nu in de rolul su teoretic; de foarte multe ori aciunea sa este caracterizat de o abordare direct, personalizat, bazat pe relaii informale, intuiie i evaluri directe.
102

Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile aferente pe care liderul organizaiei le asum cu adevrat n viaa de zi cu zi. Managerii includ n munca lor o varietate de activiti, trecnd rapid de la o problem la alta (aceste probleme avnd ncrcturi, importan i semnificaie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin n cadrul activitii (ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni). Ocuparea unei poziii manageriale presupune totodat confruntarea cu un volum imens de munc i cu un ritm susinut; managerii tind deseori s devin persoane dependente de munc pe baza a dou explicaii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare i furnizare de satisfacii se refer chiar la exercitarea eficient a activitilor; integrarea ntr-un tip de activitate ce presupune folosirea capacitilor de analiz i sintez la grade nalte face dificil deconectarea de la ritmul specific odat cu terminarea orelor de program. Managerii tind s se orienteze mai puin nspre discutarea unor concepte abstracte sau construcia unor planuri elaborate de viitor i mai mult nspre ceea ce pare a fi mai activ n munca lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific i pe actual i mai puin pe abstract i trecut, pe aciune i nu pe reflecie. Managerii sunt profund implicai n activiti de comunicare intern i extern pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, ntlniri planificate i ad-hoc i mesaje telefonice (la care putem aduga la acest moment i comunicarea electronic); ei tind s privilegieze comunicarea oral, bazat n special pe ntlniri ad-hoc i convorbiri telefonice. reprezentare; deinerea unor poziii formale n cadrul organizaiei semnific pentru manageri exercitarea unor obligaii n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse (semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diveri vizitatori, etc). Chiar dac acest rol nu are o importan operaional direct el promoveaz un mesaj psihologic necesar organizaiei; leadership; acest rol se refer n principal la crearea de condiii (specifice n funcie de mediul i organizaia existente, precum i de personalitatea managerului - fiecare manager i va dezvolta un stil propriu care const ntr-un set specific de rspunsuri i valori fa de provocrile curente, rutiniere cu care se confrunt organizaia) propice pentru atingerea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate; n formarea acestui stil managerial liderul evalueaz mediul existent (fore interne i externe care influeneaz

103

organizaia), caracteristicile organizaiei (resurse, obiective, procese, ect) i efectele pozitive i negative ale unui anumit tip de comportament; relaionare; orice organizaie se bazeaz n mod extins pe un efort de comunicare i coordonare cu uniti din interiorul i exteriorul structurilor proprii; managerii sunt implicai n stabilirea unor reele de contact cu diferii indivizi i grupuri plasai n poziii relevante; aceste poziii relevante se refer la capacitatea lor de a influena dezvoltarea instituiei n cauz, lucru care suscit un interes pentru liderul acesteia; relaionarea se refer att la elemente formale ct i informale i pare a fi extrem de important ntr-un mediu caracterizat de schimbri i provocri continue; realizarea i meninerea unor contacte reprezint deci nu doar o parte natural a activitii rutiniere a managerului ci i un mijloc de cretere a anselor organizaiei de funcionare optim; monitorizare; managerul organizaiilor moderne se confrunt cu o cantitate de informaie semnificativ; circulaia acesteia nu este att de automat i impersonal cum ar putea considera schema raional; o mare parte a informaiei va fi procesat i analizat pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor i oportunitilor existente, precum i posibilitatea de a interveni i corecta elementele disfuncionale observate; monitorizarea permite pstrarea unei imagini clare i actualizate a funcionrii organizaiei i semnific asumarea unu rol de reacie rapid la nivelul managerial; diseminare; o mare cantitate de informaie la care are acces n mod principal managerul trebuie asimilat, interpretat i transmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea; informaia n cauz nu este transmis nealterat sau doar pe cile oficiale; ea poate suferi modificri de diferite dimensiuni i poate fi folosit att la nivel tehnic i operaional ct i n ceea ce privete formarea i consolidarea culturii organizaionale; purttor de cuvnt; prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este extrem de important n relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuvnt este extrem de important pentru manager din prisma dezvoltrii unei poziii favorabile n ceea ce privete relaia cu superiorii ierarhici, grupurile i instituiile diverse interesate; antreprenor; dei la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru managerul public; existena unui mediu n continu schimbare, existena
104

unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influen sau monopol n interiorul aparatului administrativ, presiunea venit din partea instituiilor finanatoare sau a ceteanului reprezint doar cteva elemente care susin o abordare ofensiv, dinamic; liderul organizaiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la un moment dat i s iniieze schimbri necesare unui interval specific; managementul crizelor; diferitele crize care apar curent n activitatea rutinier a managerului (i care pot s mbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc) reprezint o component major a activitii manageriale; apariia constant a acestor probleme pune managerul n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel nalt pe lista de activiti operaionale), i managementul timpului (lucrurile eseniale ocup puin timp n timp ce activitile colaterale, de detaliu, din perspectiva raionalitii manageriale, consum mult timp i energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distincie ntre doi termeni care sunt deseori echivalai: urgene i importan (nu neaprat ce este urgent este i important); alocare de resurse; rolul tradiional de alocare a resurselor semnific mai mult dect o simpl distribuire; dei modelul tradiional administrativ se concentreaz nu att pe eficien (folosirea optim a resurselor) ct pe respectarea procedurilor i cadrului legal n utilizarea resurselor managerul modern vede n acest rol o modalitate de control i integrare organizaional; distribuirea resurselor semnific definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra funcionrii organizaiei; negociere; dei serviciile publice pot prea a fi situate n afara unei logici a negocierii (n special n ceea ce privete funcionarea intern) managerul public este direct implicat n acest proces dinamic; el trebuie s dein caliti semnificative n acest domeniu pentru a obine beneficii pentru organizaia sa; nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare cu succes ntr-o negociere (caliti ce se refer la puterea deinut i ncredere); dei tipurile de negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizaiei publice trebuie s i asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii.

105

Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra multitudinii de provocri/oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice. Factorii ce pot influena performana organizaiei sunt multipli i se plaseaz att la nivel individual ct i de grup (Yukl, 1994): efortul individual, abilitile subordonatului i claritatea rolurilor desemnate (nelegerea responsabilitilor avute i deinerea abilitilor de realizarea a aciunilor aferente), organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea efectiv a resurselor), cooperare i munc de echip (identificarea cu grupul, schimbul de informaii, idei, sprijinul reciproc, spiritul de corp), resurse i suport (fonduri, echipament, personal, tehnic, informaie, asisten din partea altor uniti), coordonare extern (sincronizarea cu activiti interdependente ale altor uniti din interiorul sau exteriorul organizaiei). Identificarea acestor elemente st la baza unei grile referitoare la tipurile de practici tipice pentru nivelul managerial:

106