Resumen del libro

Los 7 hbitos autodestructivos de las grandes empresas

por Jagdish N. Sheth
Por qu algunas empresas arruinan su futuro y cmo evitarlo

Introduccin
Por qu fallan las grandes empresas? Esta es la gran pregunta que da inicio a un libro que se sita en las antpodas de los recetarios al uso para triunfar en los negocios. Si examinamos las empresas que hace 30 aos o ms estaban en la cumbre del xito, comprobaremos con estupor cmo muchas de ellas han sido destronadas o, simplemente, han desaparecido. La primera conclusin a la que lleg el autor, en su camino por encontrar una respuesta a tal incgnita, fue que las empresas modlicas entran en barrena porque se resisten a cambiar cuando el entorno exterior se modifica de forma significativa. Los sntomas de esa resistencia al cambio son una serie de hbitos autodestructivos que las grandes empresas van asumiendo en su devenir. Existen dos teoras que tratan de explicar por qu desaparecen las empresas. La primera establece que solo los mejores sobreviven. As pues, las empresas mueren porque aparecen otras ms grandes o con mejores competencias que desplazan a las que en un momento determinado de la historia estn establecidas en el mercado. La segunda teora afirma que, al igual que ocurre con los seres vivos, las empresas nacen y mueren y no hay nada que pueda hacerse para impedirlo. Sin embargo, en opinin de Jagdish Sheth, las organizaciones pueden sobrevivir para siempre si saben reconocer los sntomas que generan hbitos autodestructivos y les hacen frente desde el primer momento. La razn es que los hbitos son comportamientos aprendidos, no factores determinantes e inevitables. El proceso de romper con estas rutinas letales comienza, pues, con su reconocimiento. En muchas ocasiones, solo nos damos cuenta de que hay problemas cuando nos enfrentamos a una crisis. Sucede igual que cuando comemos demasiado, no hacemos ejercicio e, incluso, fumamos: no somos conscientes de vida insana que llevamos hasta que un pequeo infarto nos recuerda fulminantemente nuestro ser mortal. De forma casi inmediata, nos imponemos seguir una dieta sana y caminar varios kilmetros al da. En el caso de las empresas, las crisis pueden sobrevenir bajo la

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Los 7 hbitos autodestructivos de las grandes empresas, por Jagdish N. Sheth, 2007 Wharton School Publishing. 1

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forma de un competidor, una repentina prdida de cuota de mercado o la aparicin de una nueva tecnologa que nos hace perder el norte. Estos hechos pueden desencadenar una emergencia que haga reaccionar al equipo directivo. Pero siguiendo con la analoga mdica, siempre es preferible prevenir que curar. Y esta es precisamente la mejor razn para conocer los 7 sntomas destructivos de las grandes empresas.

Sntoma n 1: Negacin de lo evidente

En el campo de la psicologa se define la negacin de lo evidente como un mecanismo de defensa inconsciente utilizado para reducir la ansiedad, negando pensamientos, sentimientos o hechos que se consideran como intolerables. En nuestro caso, estos pensamientos, sentimientos o hechos intolerables bien podran ser los que recuerdan a las empresas que han llegado al xito gracias a la fortuna (adems del talento o los mritos propios), y que pudiera suceder que ese xito se tornara en fracaso por el propio azar de la vida. En muchas empresas, la negacin de la evidencia comienza cuando se olvidan los orgenes humildes y se empieza a fabricar una mitologa acerca de la propia grandeza. Este patrn de conducta es particularmente chocante cuando se sabe la gran cantidad de empresas que triunfaron por accidente. No hay mejor ejemplo de este tipo de fortuna por accidente que el caso de Daimler-Benz (hoy en da Daimler-Chrysler). En 1926, uno de sus Mercedes se vio envuelto en un choque frontal. El conductor sali ileso y qued profundamente impresionado por la seguridad de su vehculo. Se trataba nada menos que de Adolf Hitler, quien decidi que el Mercedes-Benz sera el automvil oficial del gobierno y que Daimler-Benz construira todos los vehculos militares del estado. En poco tiempo, Daimler-Benz se convirti en la mayor corporacin empresarial de Alemania. No hay nada malo en triunfar por azar. El xito es bueno, siempre que llegue. En numerosas ocasiones, no son los fundadores de una empresa los que deciden derrochar su capital y morir de xito, sino las generaciones que les suceden. Cuando los fundadores se han ido, los mitos hacen acto de presencia. Pero el tiempo hace que esos mitos se conviertan en ortodoxia, se transformen en rituales y se oxiden, y los rituales pueden funcionar siempre que el entorno no se altere. Pero cuando una ola de cambio arrasa los cimientos de una empresa, la ortodoxia tiende a responder negando la realidad. Caso de estudio. Si hay un ejemplo de empresa que transform el paisaje de los negocios en Estados Unidos con el desarrollo de una nueva tecnologa, ese es el de Xerox. Estamos ante la historia de un mito y una leyenda. La tecnologa de la xerografa hay que atribursela a Chester Carlson, hijo de un barbero que luch por salir de la pobreza y se convirti en inventor. Desde que en 1937 diera con su genial idea, pas ms de 10 aos sumido en la frustracin. Ofreci su invento a empresas como IBM, RCA, GE o Kodak, de las que solamente obtuvo una entusiasta falta de inters. Las cosas cambiaron en 1947 cuando Carlson encontr al socio que estaba buscando: Joe Wilson, un emprendedor dedicado al suministro de papel fotogrfico en Rochester, Nueva York. Wilson abraz con entusiasmo la patente de la xerografa y rebautiz su empresa con el nombre de Xerox. Tardaron 12 aos en fabricar la primera copiadora seca, pero cuando lo lograron la joven compaa tena el mundo a sus pies.

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Durante los aos 60, amparada por sus patentes, la compaa disfrut de un monopolio virtual en el terreno de las copiadoras. Adems, Xerox PARC, la famosa sede de su departamento de investigacin y desarrollo en Palo Alto, California, era un hervidero de nuevas ideas. Pero precisamente aqu, en Xerox PARC, es donde empiezan a aparecer los primeros sntomas de la negacin de la evidencia. A PARC se le encomend liderar el desarrollo de la oficina del futuro. En el marco de esta misin construyeron un prototipo de ordenador personal llamado Alto. Sin embargo, en 1977, despus de varios meses de sopesar la presentacin o no de Alto en el mercado como el primer ordenador personal, Xerox apost por una mquina de escribir elctrica de ltima generacin, la Xerox 850. Desde el primer da de su aparicin en pblico, la 850 qued obsoleta y Xerox perdi la oportunidad histrica de haber sido el pionero de la computacin personal. Al mismo tiempo, la empresa estaba perdiendo fuelle en su posicin dominante en las copiadoras. Los japoneses invadieron el mercado con mejores modelos y ms baratos, y los mrgenes y beneficios de Xerox comenzaron a hundirse. La solucin pareci llegar con la contratacin de un ex-directivo de IBM, Rick Thoman, para introducirse en el mercado de las impresoras lser e ir minando el podero de HP. Pero en el ao 2000 estall la tormenta. Las dificultades econmicas obligaron a la empresa a suprimir ms de 5.000 empleos y a una reduccin de costes multimillonaria. Xerox daba una imagen de advenedizo en el mercado de la impresin y tena que hacer frente a una competencia encarnizada. Cmo era posible que uno de los mayores lderes tecnolgicos de la historia hubiera llegado a ser percibido como un advenedizo? La respuesta, de nuevo, la negacin de lo evidente. La nueva visin introducida por Rick Thoman fue considerada como obscena por una cultura corporativa que sufra la enfermedad de resistirse al cambio. Sorprendentemente, la nueva direccin de la empresa se centr en rescatar las viejas glorias de las copiadoras y abandon todo intento de liderar la revolucin digital del futuro que, a principios del nuevo siglo, todava estaba al alcance de Xerox. Sntoma n 1: Negacin de lo evidente. Seales de la negacin de lo evidente: Yo soy diferente: ese convencimiento lleva a pensar que nada malo puede ocurrirnos. No inventado aqu: es una forma de orgullo, que impide admitir que alguien ha encontrado una manera mejor de hacer las cosas. Buscar respuestas en los peores sitios: frente a una situacin adversa, se toman diversas vas de escape, como ignorarla, racionalizarla o culpar a otros de la misma.

Sntoma n 2: Arrogancia
La arrogancia lleva a alguien a deleitarse tanto con su propia voz que se vuelve incapaz de escuchar lo que los otros tienen que decir. Al igual que los dems hbitos autodestructivos, la arrogancia puede surgir de unos resultados empresariales excelentes. Una situacin en la que resulta bastante predecible la aparicin de la arrogancia es la de una empresa que, gracias a unos beneficios inesperados o sorprendentes, es catapultada a la posicin de lder en su sector. De forma natural, ese tipo de empresas comienzan a sentirse inmunes a las fuerzas externas, hecho que se ve reforzado por las loas que llegan desde los medios de comunicacin. Gradualmente, las empresas arrogantes llegan 3

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a creerse todo lo que dicen sus propios recortes de prensa. Caso de estudio. Alfred P. Sloan dirigi el rumbo de General Motors durante 33 aos. Bajo su mandato, GM lleg a la cumbre de los negocios en Estados Unidos y adems-desarroll una cultura de suprema arrogancia. Y por qu no?, podramos preguntarnos: al fin y al cabo, la compaa aplastaba a la competencia, controlaba a los trabajadores y a los legisladores y dominaba el corazn de los consumidores. La mayor victoria de Sloan frente a la competencia no fue sobre Ford ni sobre los fabricantes extranjeros de automviles. Sloan prepar el terreno para la hegemona de GM al destruir la industria domstica del tranva. A principios de los aos 20, solo el 10% de la poblacin tena automvil y fue precisamente ah donde Sloan encontr a su competencia real. A la vez que desmantelaba las fbricas de tranvas, organiz una campaa masiva para convencer a los usuarios de que el automvil era la forma de transporte que realmente necesitaban. Esta actuacin se convirti en la primera fuente de arrogancia. La actitud de GM hacia sus trabajadores sali a la luz en 1937, cuando organizaron una violenta protesta que paraliz las plantas de produccin. Sloan quera que el gobernador enviara tropas, pero ste se neg y pidi que se negociara con los trabajadores. El acuerdo lleg en 1940, cuando GM acept el derecho a formar parte de un sindicato, pero las relaciones entre la empresa y los trabajadores siempre permanecieron tensas. De hecho, el sndrome de GM no era nada raro en las grandes corporaciones de la poca: el equipo gestor estaba ah para tomar decisiones y los empleados nica y exclusivamente para cumplirlas. Quiz la forma ms acentuada de arrogancia en GM vino en la respuesta a la invasin de vehculos japoneses entre 1970 y 1980. A la vista de que los gustos de los consumidores parecan estar cambiando, y de que los norteamericanos necesitaban un segundo automvil para ir al trabajo, GM tendra que haber pensado en fabricar modelos ms pequeos. En lugar de ello, cometi el tremendo error de permitir a sus distribuidores vender marcas como Honda, Toyota o Nissan. En el mercado norteamericano, establecer un mercado de distribucin tiene unos costes prohibitivos, pero GM hizo algo tan sencillo e impensable como regalrselo a sus competidores japoneses. GM pensaba que nadie comprara esas cajas de cerillas que parecan los Toyota Corolla, y de esa forma colabor en crear al monstruo que ms tarde volvera para aterrorizarle. El ascenso de Toyota es uno de tantos ejemplos de cmo la competencia ms peligrosa adopta la forma preliminar de baja calidad / bajo precio. Utilizando el precio como seuelo, ciertas empresas logran afianzar su presencia en el mercado. Los competidores establecidos, por su parte, ridiculizan su deficiente calidad o simplemente las ignoran. Pero si estos rivales inferiores consiguen superarse en cuanto a calidad se refiere, manteniendo su ventaja relativa de precios, se vuelven irresistibles para los consumidores. Esta historia se repite una y otra vez, ya sea en la industria del automvil o en la de mrmoles, cueros, textiles, acero o semiconductores. Las compaas coreanas como Samsung o Hyundai son algunos otros casos ms recientes, pero ya comienzan a aparecer seales en el horizonte de la llegada inminente de multinacionales procedentes de pases emergentes, como China, India, Brasil o Rusia. Sntoma n 2: Arrogancia. Seales de la arrogancia: No escuchar: se piensa que ya se ha visto todo y no se escucha ni a clientes, empleados, 4

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inversores ni agencias gubernamentales. Ostentacin: se siente la necesidad de mostrar a todos el xito que se est disfrutando. Amenazas: se intenta intimidar a todos los actores, tanto en el seno de la empresa como fuera de ella. Prepotencia: se abusa de las normas y procedimientos en la creencia de que nadie puede poner en cuestin el negocio. Arbitrariedad: se favorece a los que validan las propias actuaciones y se elimina a los disidentes.

Sntoma n 3: Complacencia
La complacencia es el sentimiento de seguridad derivado de la creencia de que el xito pasado y actual se perpetuar de forma indefinida. Se nutre de la idea de que el futuro ser como el pasado o el presente y que nada cambiar. La complacencia adora el statu quo, odia la urgencia y cree en la deliberacin pausada y cautelosa. Es un convencimiento que suele establecerse fcilmente en grandes instituciones, donde el tamao y la escala proporcionan una armadura natural que protege del cambiante mundo real. La complacencia est basada en una gentica superior; en otras palabras: Amigo, esas cosas no pueden pasar aqu. Caso de estudio. Fundado en 1899 por Giovanni Agnelli, Fiat lleg a convertirse en el fabricante nmero uno de Italia antes de la Segunda Guerra Mundial. Despus de la contienda, con el beneplcito del gobierno, diversific su negocio en reas como la aeronutica, el ferrocarril, los tractores, los seguros o las empresas de comunicacin. En la actualidad, el conglomerado Fiat es el mayor empleador del pas transalpino y, sin embargo, se encuentra atrapado entre graves dificultades. Fiat es una ntida demostracin de cmo los negocios tutelados por los gobiernos, aunque estn basados en la necesidad, desembocan en una simbiosis insana. Es muy fcil para un gobierno proteger a una corporacin y que esta le devuelva los favores. Sin embargo, semejante escenario es un campo abonado para que florezca la autocomplacencia. Las complicaciones para Fiat comenzaron a salir a la superficie cuando en 1992, varios magistrados de Miln, en el transcurso de la llamada Operacin Manos Limpias, encarcelaron a algunos dirigentes de la empresa. Pero el verdadero problema no radicaba en la corrupcin. Fiat se encontraba frente a la novedad de que el concepto de automvil extranjero haba dejado de existir. La compaa no poda seguir dependiendo tranquilamente de un mercado domstico, simplemente porque sus vehculos vinieran con la marca de hecho en casa. El mercado protegido de Fiat se haba convertido en su peor enemigo. En el ao 2002, la situacin se agrav an ms y las reestructuraciones comenzaron a estar a la orden del da. Por aquellas fechas, Jack Welch fue contratado como consultor y lleg a la conclusin de que la empresa se resenta de excesivas capas en su gestin y de una cultura de consenso que favoreca unos resultados mediocres. Tena razn. Adems, Fiat era una empresa antigua, fraguada durante dcadas por un Agnelli que haba convencido a los polticos de que lo mejor era mantener a Fiat protegido de la autntica competencia. 5

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Con la llegada al poder de Berlusconi (supuesto defensor del libre mercado), Fiat ya no poda esperar una infusin de fondos por parte del Estado. Pero, a la vez, los polticos no podan permitirse la cada de la mayor empresa italiana. En medio de este conflicto de intereses, en 2003 mora Giovanni Agnelli, nieto del fundador, lo que permiti desviar momentneamente la atencin de los problemas reales de Fiat a otras historias de color ms rosa. En un obituario publicado en el diario londinense The Independent se poda leer que los problemas de Fiat se deben en su mayor parte a su incapacidad de producir automviles que sepan satisfacer las necesidades del competitivo mercado europeo... En aos recientes los italianos han dejado atrs su lealtad a los nada fiables Fiat y han comenzado a exigir calidad. En el ao 2004 algo empez a moverse en Fiat. Se contrat a Sergio Marchionne, un hombre de amplia experiencia en el sector, como nuevo CEO del grupo. Marchionne comenz a deshacerse de los gestores que ms se resistan al cambio y a contratar a lo ms selecto de la industria internacional del automvil. Se salvar Fiat? Es posible. A finales de 2005 present unos resultados positivos por primera vez en 6 aos. En cualquier caso, no hay nada mejor que la perspectiva de un hundimiento cercano para ponerse rpidamente a rescatar de su complacencia a una empresa. Sntoma n 3: Complacencia. Seales de la complacencia: No hay prisa para tomar decisiones: la cultura de la empresa se basa en movimientos lentos y cualquier intento de acelerar se considera una molestia. La burocracia lo invade todo: los procesos de decisin estn coartados por la tirana de los comits. Existe una cultura del consenso altamente descentralizada: todos tienen que subirse al carro antes de tomar una decisin. La estructura de la empresa se basa en una integracin vertical: todo se hace internamente y no se buscan alternativas ms rentables.

Sntoma n 4: Dependencia
La mayora de las empresas depende de una habilidad especial para su triunfo, pero la dependencia de esa habilidad se convierte en un hbito autodestructivo cuando limita la visin e impide aprovechar otras oportunidades. Este tipo de dependencia es como la rana de Mao Zedong en el fondo del pozo: piensa que el cielo es de grande como la altura del pozo. Solo si saliera a la superficie tendra una visin totalmente distinta. Qu hacer cuando una habilidad que ha sido esencial se convierte en obsoleta o deja de ser competitiva? Cmo comportarse cuando alguien est realizando un trabajo mejor o los clientes empiezan a desertar? Si no se encuentra una respuesta, es seal de que se est atrapado en la red de la dependencia. Cuando se es el nmero uno, se hace muy penoso verse obligado a cambiar; adems, las habilidades esenciales de la empresa estn imbricadas con su cultura corporativa. No resulta fcil tener que admitir que un producto estrella est en declive. Caso de estudio. Lego, la famosa empresa de juegos de construccin, naci en 1932 en 6

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Dinamarca, de la mano del carpintero Ole Kirk Christiansen. Pero no fue hasta 1950, cuando la compaa introdujo el sistema de bloques de plstico, cuando las ventas se dispararon y Lego lleg a ser una de las empresas ms populares de juguetes en Europa. De hecho, se convirti en uno de los negocios ms rentables del mundo, que ofreca un producto que nadie poda copiar. En 1999, Fortune defina a Lego como el juguete del siglo. Sin embargo, ya en la dcada de los 90 haban aparecido los primeros sntomas de que algo no marchaba todo lo bien que deba. En 1994, por ejemplo, las ventas cayeron por primera vez en 20 aos. La empresa culp de ello a los imitadores, que invadieron el mercado en la campaa de Navidad de aquel ao. De hecho, la patente de Lego haba caducado en los aos 80, aunque las especificaciones exactas del diseo continuaban siendo un obstculo para los imitadores. A pesar del batacazo en las ventas, Lego se neg a despedir a nadie de su extremadamente leal fuerza de trabajo. En 1996 la situacin pareci remontar e, incluso, se abri el segundo parque temtico Legoland a las afueras de Londres y se anunciaron planes para abrir 14 ms en todo el mundo. Pero en 1998 Lego experiment sus primeras prdidas desde la Gran Depresin de los aos 30 y no hubo ms remedio que recortar en un 10% el nmero de empleados. Esta vez las culpas fueron a parar al giro que haban dado los mayoristas hacia los ordenadores o los videojuegos. Por primera vez desde su creacin, Lego design como director a una persona que no perteneca a la familia Christiansen: Poul Plougmann. El nuevo responsable prometi un crecimiento anual del 10% en las ventas y, de hecho, lo logr mediante la diversificacin en el mercado de productos electrnicos y otra serie de acuerdos de licencia altamente onerosos. En 2002, Leg sufri las mayores prdidas de su larga historia y Plougmann fue despedido. Sus iniciativas, como spin-offsde merchandising con Harry Potter o Star Wars, fueron un completo fracaso. El representante de la familia Christiansen explicaba as el desastre: Entramos en demasiadas categoras y fabricamos excesivos productos, sin darnos realmente cuenta de dnde venamos. Era el momento de regresar a los orgenes y restaurar el lustre de la marca. Sin embargo, nada mejor lo ms mnimo. De hecho, y en previsin de mayores prdidas, se pusieron a la venta muchos de los parques temticos Legoland para hacer frente a las deudas. En 2006 se cerr totalmente una planta en Suiza y, lo que es ms significativo, se redujo drsticamente la plantilla en Dinamarca. El caso de Lego es un ejemplo clsico de dependencia de las competencias fundamentales de una empresa. La cultura corporativa se forj en torno al esmero y el saber hacer con el que el fundador dise los primeros bloques de construccin y, precisamente por esto, el diseo del producto se convirti en el nico y exclusivo punto fuerte de la empresa. Desde los aos 80 todo ha cambiado muy rpidamente, incluidas las necesidades de ocio de los nios, pero Lego no ha sabido hacerlo ni seguir el ritmo de los tiempos. Sntoma n 4: Dependencia. Seales de la dependencia: Los esfuerzos por transformar la empresa son en vano: se ensaya la reingeniera, la reorganizacin, la actualizacin de procesos..., pero nada cambia. La pasin se esfuma: la empresa es presa del desnimo. 7

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Los stakeholders abandonan el barco: la lealtad de inversores, proveedores o clientes se desvanece.

Sntoma n 5: Miopa competitiva

La miopa competitiva surge cuando se comete el error de interesarse solo por los competidores situados justo enfrente de nosotros, que son los que plantean los retos ms directos e inmediatos. La visin perifrica, la que permite discernir las amenazas menos evidentes, se pierde. Es sorprendente la gran cantidad de empresas de envergadura que han cado en esta trampa competitiva. General Motors, Ford o Chrysler se enfrascaron durante aos en una guerra sin cuartel, mientras los fabricantes japoneses se colaban por la puerta de atrs. De hecho, es un fenmeno que tambin puede observarse en la competencia entre naciones. Durante cuatro dcadas, los Estados Unidos se dedicaron a mirar con lupa los movimientos de la Unin Sovitica. Solo despus de la cada del Muro de Berln empezaron a notarse el riesgo y la inestabilidad provenientes de Oriente Medio, un peligro que haba estado gestndose durante aos sin que a nadie pareciera preocuparle. Caso de estudio. Los competidores amenazan con forzar su entrada en cualquier industria, pero cuando no se reconoce dicho riesgo se es vctima de una miopa letal. Sony, por ejemplo, tiene muchos competidores de los que preocuparse. Al nacer fuera de las compaas bendecidas de los keiretsu japoneses, tuvo que enfrentarse desde el principio a conglomerados como Matsushita, Hitachi o Sharp. En su expansin por Europa se top con Thomson o Philips y, en Norteamrica, Zenith o General Electric esperaban el envite. Sony hizo mucho ruido en los mercados internacionales y lleg a convertirse en una de las marcas ms conocidas del planeta. Quiz por ello se olvid de mirar a los lados y echar un vistazo a lo que vena de un pas, por entonces humilde, como Corea. Incluso aunque hubiera mirado ms all de sus competidores evidentes, no habra podido prever la competencia de Samsung, una empresa cuyos orgenes fueron la industria del arroz y el procesamiento de pescado. Su entrada en el mercado de los productos electrnicos fue muy poco convencional: simplemente se dedic a desarmar productos fabricados en Occidente (televisores, vdeos o microondas), estudiar cmo estaban hechos y despus intentar construirlos ms baratos. Adems, en un principio no se preocup por su propia marca, sino que venda sus productos a fabricantes occidentales como General Electric o distribuidores como Sears. Fue a mediados de los aos 90 cuando Lee Kun Hee, hijo del fundador, decidi transformar Samsung, y de un fabricante de gama baja hacer de l uno de gama alta. As, de forma repentina, la batalla qued servida. Queremos batir a Sony, declar Eric Kim, director de Marketing Global en 2001. Sony es la marca ms reconocida, pero para el ao 2005 queremos ser mejores que ellos. Los lderes de Samsung creyeron que la revolucin digital les dara la oportunidad de imponerse. Por aquel entonces, ya eran lderes en produccin de chips de memoria (irnicamente, incluido el que usa la PlayStation 2 de Sony) y Samsung despleg un enorme esfuerzo para ser considerada como la gran compaa digital. El sueo de Eric Kim se cumpli un ao antes de lo previsto. A pesar de que su marca no era la ms valorada, a finales de 2004 Samsung s consigui ser la marca ms rentable del mundo en el mercado de los productos electrnicos, liderando los sectores de la TV, VCR, pantallas de cristal lquido y memorias digitales. Solo Nokia le aventajaba en el mercado de telfonos celulares y en 8

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DVDs se encontraba muy cerca de Sony. Adems de un diseo de vanguardia, Samsung aadi un elemento extra a su estrategia digital: la velocidad. El modus operandi de la empresa consiste en adoptar cualquier nueva tecnologa disponible, perfeccionarla de forma inmediata e introducir en el mercado nuevos productos ms rpidamente que nadie. Incluso el pescado de lujo baja de precio en dos o tres das, comentaba el CEO Yun Yong Yong en una entrevista en Newsweek. De este modo, aunque Samsung no invent el telfono celular, introduce 100 nuevos modelos en el mercado cada ao, frente a los 24 que presenta Nokia. El modelo de negocio de Sony se basaba en la antigua premisa de introducir un producto (por ejemplo, el Walkman) cada cierto nmero de aos e ir bajando los precios a medida que el mercado se haca mayor. Samsung es el maestro de una nueva era en la que las empresas sacan al mercado una mirada constante de productos para vender grandes volmenes a bajo precio, y que rpidamente son desplazados por un nuevo gadget. En tal contexto, Sony debera haberse percatado de que el Made in Korea tiene un nuevo significado en los tiempos que corren. Sntoma n 5: Miopa competitiva. Seales de la miopa competitiva: Se mira con indulgencia a los pequeos jugadores de nicho: solo se tiene en cuenta a los grandes competidores, y no se presta atencin a las empresas que estn centradas en un nicho del mercado porque no se les llega a imaginar como una amenaza. La lealtad de los proveedores se pone en entredicho: hay empresas que no son conscientes de que un proveedor fundamental puede pasarse a la competencia de la noche a la maana. Se desprecia a los posibles nuevos jugadores del mercado: se trata con displicencia a los potenciales competidores, especialmente a los de pases emergentes. Una nueva tecnologa se impone: la amenaza siempre ha estado presente, pero no se reacciona a tiempo y hay que rendirse a la evidencia.

Sntoma n 6: Obsesin por el volumen

Quiz una definicin ms acadmica de este hbito autodestructivo sea la ineficiencia de costes. Pero en el fondo se trata de lo mismo: los costes son demasiado altos para los ingresos que se estn generando o, en una formulacin ms simple, se est gastando demasiado dinero en conseguir dinero. En una situacin de no monopolio, esto ocurre cuando los precios se hunden pero los costes permanecen inalterados. Al igual que el resto de los hbitos autodestructivos, la obsesin por el volumen parece ser un subproducto del crecimiento. Los atletas ofrecen una buena analoga con lo que les ocurre a ciertas empresas: durante sus carreras en activo son el paradigma de la salud para el resto de la poblacin. Ingieren gran cantidad de caloras pero, en un modelo de eficiencia, las queman para conseguir un rendimiento ptimo. Sin embargo, cuando se retiran, suelen seguir comiendo en abundancia pero ya no transforman esa energa como hacan antes. Lo que era un componente necesario para la eficiencia se convierte entonces en un hbito autodestructivo con consecuencias, a veces, 9

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desastrosas. En algunas empresas ocurre lo mismo: se consume demasiado y se produce poco. Caso de estudio. Cuando en 1981 IBM introdujo en el mercado su modelo de Personal Computer , fue una mquina revolucionaria. Rpidamente se convirti en un xito de ventas entre las empresas deseosas de beneficiarse de las ventajas de una mezcla sin precedentes de potencia, funcionalidades y accesibilidad. Para las finanzas de IBM tambin supuso una bendicin, porque logr vender 500.000 mquinas en los dos primeros aos con un beneficio sustancial. Desde entonces, es patente que el margen de los PC se ha colapsado e IBM entr en la estrategia de licenciar la arquitectura de sus PCs a otros fabricantes (IBM-compatible). Lo interesante de este caso es que, a pesar de la expansin de la capacidad de produccin y de las supuestas economas de escala, los costes no han disminuido de forma dramtica. Segn un informe del Boston Consulting Group, el valor aadido de los tres gigantes de la industria IBM, Compaq y HP- era solo del 11%. El 89% de los costes procedan de los componentes y, de ese 89%, el 79% corresponda a dos proveedores, Intel y Microsoft. No hay duda de que un esculido 11% de valor aadido no puede crear suficiente margen para soportar el negocio. Est, por decirlo sencillamente, por debajo del nivel de supervivencia. La asuncin de que cuanto ms se pulen los procesos empresariales en los niveles de ensamblaje y manufactura-, ms valor aadido se crea y ms margen se obtiene, se demuestra falsa ante la estructura de costes impuesta por Microsoft e Intel. De esta forma, es fcil entender por qu IBM, pionero de la industria, finalmente tir la toalla. De hecho, cuando a principios de 2005 IBM vendi su unidad de PCs a la empresa china Lenovo, nuevos datos salieron a la luz: desde 2001, IBM perda ms de 1.000 millones de dlares en el mercado de los ordenadores personales. Ante estas cifras, la pregunta que surge no es por qu IBM decidi vender, sino cmo es posible que Lenovo se lanzara a comprar un negocio ruinoso. Es cierto que Lenovo, al hacerse con la marca IBM (durante 5 aos) ms su base de clientes se convirti, de la noche a la maana, en el tercer fabricante del mundo. Pero si IBM no pudo hacer dinero con la venta de PCs, podr conseguirlo Lenovo? Los inversores de esta tenan sus ms que razonables dudas. Conscientes de los riesgos de la operacin, se apresuraron a vender grandes paquetes de acciones tras el anuncio de la adquisicin, hasta hacer bajar la cotizacin un 24% en dos meses. La respuesta a esta incgnita puede encontrarse en que Lenovo no basar su poltica empresarial en las mismas estructuras de coste que llevaron a IBM a la prdida de lustre. Para escapar a la trampa de Microsoft, Lenovo se mover hacia el software no propietario (open-source) de Linux. Por otra parte, hay que tener en cuenta la diferencia de actitudes entre las empresas de Occidente y las asiticas. Estas ltimas hunden sus orgenes en culturas de intermediacin (trading), donde los mrgenes al igual que los costes- histricamente se han mantenido bajos. En los pases asiticos no hubo una casta de inventores ni una mentalidad obsesionada con los altos mrgenes. Ganancias que seran inaceptables para los occidentales, son vistas con buenos ojos por los asiticos. Estamos ante el modelo del restaurante chino, donde los volmenes altos y el trabajo duro llevan al xito en un mercado de mrgenes muy reducidos. Sntoma n 6: Obsesin por el volumen. Seales de la obsesin por el volumen: Ligereza en el control de costes: la empresa tiene asuntos ms importantes que resolver como para preocuparse por los costes.

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Centros de coste a nivel funcional: la empresa calcula los beneficios o prdidas a nivel corporativo, a pesar de que no sea una forma eficiente ni sensata de hacerlo. Cultura de subsidios cruzados: se permite que el xito de una unidad de negocio oculte el fracaso de otra. La verdad en los nmeros: los auditores, la cotizacin de la accin o los anlisis de la industria revelan que los nmeros no juegan a favor de la empresa.

Sntoma n 7: El impulso territorial

Conforme las empresas crecen y alcanzan el xito, tienden a organizarse en una especie de silos funcionales. Cuando se expanden todava ms, aaden otra caracterstica: silos geogrficos (oficinas regionales, operaciones internacionales,...). Esta organizacin de los procesos es normalmente necesaria. El estilo libertario del emprendedor/fundador es el adecuado en los inicios de una empresa, pero el crecimiento sostenido requiere unas reglas, polticas y procedimientos, divisiones, unidades, etc. Lo que en un principio es algo intuitivo y sano puede convertirse en una enfermedad. De forma general, las distintas unidades en torno a las cuales se organiza una empresa no siempre crean armona. Normalmente buscan su autonoma, desprecian la visin general de la empresa, trabajan con intereses contrapuestos y se enzarzan en guerras intestinas. En una empresa de alta tecnologa puede suceder, por ejemplo, que el departamento de desarrollo considere un derroche el gasto de la divisin de marketing. Del conflicto cultural lo nico que se obtiene es un resultado bastante alejado del ptimo. En ausencia de un lder que inocule su visin integradora en la mente de los caciques, las empresas malgastan sus energas y recursos en sofocar enfrentamientos tribales. Resulta lamentable que, en empresas de alto potencial, haya que preguntarse por qu todos los componentes de la organizacin parecen andar en crculo en lugar de moverse hacia delante. Caso de estudio. Uno de los ejemplos ms conocidos de empresa en la que una cultura funcional domina la organizacin, en detrimento de otra, es Motorola. A principios de los 90, Motorola era ya un gigante que revolucionaba las comunicaciones con sus telfonos celulares, buscapersonas ( beepers) o microchips que se utilizaban en artefactos distintos a los ordenadores personales. Pero en solo cinco aos, su cuota de mercado se vio reducida a la mitad frente a rivales como Nokia. Desde ese momento, Motorola dej de liderar el nuevo mundo de las telecomunicaciones. Qu ocurri? Nokia pareci entender que no todo en este negocio est basado en la ingeniera. Funciones como las ventas, el diseo o mantener a los clientes satisfechos son igualmente esenciales. Mientras Motorola jugaba el papel del sabelotodo, dando incluso instrucciones a los distribuidores sobre cmo tenan que disponer los telfonos en sus escaparates, Nokia se enfrascaba en la dura tarea de fraguar acuerdos mutuamente satisfactorios con compaas como Verizon o Cingular. El vicepresidente de Cingular, Frank Boyer, revelaba en una entrevista en The Wall Street Journal: Siempre fue difcil atraer la atencin de los grandes ejecutivos de Motorola. Sin embargo, todos los meses tengo una reunin con el director nacional de ventas en Estados Unidos de Nokia. Nokia ha convertido en arte el hecho de escuchar y responder a las demandas de sus clientes.

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Resumen del libro: Los 7 hbitos autodestructivos de las grandes empresas

Cuando el riesgo de hablar por el celular mientras se conduca salt a la palestra, Cingular pidi a sus proveedores que sacaran una nueva lnea de telfonos en los que, al conectarlos, apareciera un mensaje similar a La seguridad es tu llamada ms importante. Nokia respondi a la demanda en 24 horas; Motorola tard dos semanas. Incluso en marketing, Nokia demostr su inteligencia en repetidas ocasiones. Por ejemplo, cre una serie de telfonos con los colores de los equipos de ftbol en la zona de influencia de uno de sus distribuidores (Alltel). Las ventas subieron un 20%. Alltel ni siquiera se aproxim a Motorola, ya que, en palabras de su portavoz, sabemos que no tienen capacidad para hacerlo. Mientras Motorola y otros fabricantes parecen haber encontrado en el outsourcing la panacea para recortar costes, Nokia ha insistido en fabricar todo bajo su techo. En Nokia tienen claro que fabricar sus propios aparatos es la mejor forma de estar por encima de los rivales y responder de forma inmediata a las necesidades de los consumidores. Lo ms importante en este mercado son los diseos innovadores, un marketing poderoso y la seguridad de estar entendiendo lo que los clientes demandan: es decir, unas funciones no relacionadas con la ingeniera que Motorola parece haber descuidado. Si se fabrican terminales poco agradables que nadie desea comprar, los bajos costes no servirn de mucho. En 2003 Motorola nombr a Edward Zander como nuevo director ejecutivo. Zander haba presidido anteriormente Sun Microsystems y tena claro que Motorola deba centrarse en el cliente. Los espectaculares crecimientos de ventas en 2004 es posible que no se deban en un cien por cien a la nueva actitud de Zander, pero no hay duda de que ha conseguido remover los cimientos de 50 aos de historia de la compaa. Tenemos que romper algunos muros que hemos construido entre nuestras diversas unidades de negocio, explic a la prensa. No en vano una de sus primeras actuaciones fue recorrer medio mundo para entrevistarse con los clientes ms importantes de Motorola. Conseguir Zander transformar la cultura de Motorola? Muchos analistas as lo creen: estn convencidos de que esta empresa necesita un lder que no solo est al tanto de la tecnologa, sino que entienda y sienta como propias las necesidades de los clientes. Sntoma n 7: El impulso territorial. Seales del impulso territorial: Disensin: en lugar de un general con firmes convicciones, la empresa est plagada de caciques tribales. Indecisin: la toma de decisiones trascendentales es un proceso complicado o totalmente inviable. Confusin: la mano derecha no sabe lo que hace la izquierda. Enfermedad: nadie est contento con lo que hace, especialmente los soldados rasos.

fin del resumen

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Resumen del libro: Los 7 hbitos autodestructivos de las grandes empresas

Jagdish N. Sheth es una autoridad mundialmente reconocida en materia de competencia global, pensamiento estratgico o CRM (Customer Relationship Management). En la actualidad ostenta la ctedra de Estrategia de Marketing en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, en Atlanta. Ha publicado varias decenas de libros y cientos de artculos de investigacin en diferentes reas del marketing y estrategia de negocios.

Ficha tcnica
Editorial: Wharton School Publishing Fecha de publicacin: 23/04/2007 ISBN: 9780136117414
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