TUGAS MANAJEMEN PROSES BISNIS

RESUME CH.4 BAGAIMANA PERUSAHAAN MENGATASI PESAING BERKANTONG TEBAL BESERTA STUDI KASUSNYA

Oleh VINANCI INTAN W YONI YUNITA R DIMAS BAGUS C R YUNUS SUHARIYADI ANGELA EKA F 040810289 040810315 040810316 040810367 040811272

Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga 2011/2012

CHAPTER 4 BAGAIMANA PERUSAHAAN MENGATASI PESAING BERKANTONG TEBAL

Sebuah perusahaan dengan sumber daya keuangan dan manajerial dapat menahan serangan gencar yang banyak dan pengepungan oleh perusahaan-perusahaan kecil dan masih keluar ke depan. Berkantong tebal memberikan pilihan kuat perusahaan dalam harga dan ekspansi pasar yang bisa membuat rekan-rekan yang lebih kecil menjadi debu. Tentu saja, kantong yang tebal juga bisa membuat pesaing kurang agresif dan kurang fleksibel, karena itu kami akan membahas selanjutnya dalam bab ini. Kekuatan dari kantong yang tebal dapat dilihat di dominasi Toyota pada industri mesin pengangkat barang Jepang. Toyota menggunakan kantong yang tebal untuk membangun jaringan layanan terbesar di industri, biaya tetap besar yang hanya beberapa orang lain yang mampu. Investasi ini memungkinkan untuk merespon di mana pun di Jepang dalam jangka waktu dua jam. Tingkat pelayanan dalam suatu industri di mana penundaan sangat mahal membantu Toyota menghancurkan pesaingnya yang lebih kecil. PANDANGAN TRADISIONAL DARI KEUNGGULAN BERKANTONG TEBAL Keuntungan berkantong tebal tampaknya intuitif jelas. Selain kemampuan untuk berinvestasi dalam aset yang orang lain tidak mampu (seperti Toyota di forklift) dan kemampuan untuk mempertahankan perang harga lebih lama dari pesaing yang lebih kecil, kantong yang dalam memberikan tiga keuntungan lain: lebar margin untuk kesalahan, jangkauan global atau nasional, dan kekuasaan politik. Masing-masing ditujukan pada gilirannya pada bagian selanjutnya. Sebuah margin yang lebar untuk kesalahan Berkantong tebal menawarkan keuntungan yang kuat karena mereka dapat digunakan untuk menetralisir efek dari strategi yang dijelaskan dalam tiga bab sebelumnya dengan cara yang sama bahwa sebuah trailer traktor dioperasikan oleh seorang sopir dengan kemampuan

menengah menang dalam kecelakaan dengan driver yang terampil dalam subkompak. Jika sebuah perusahaan memiliki kantong yang cukup dalam, dapat hidup lebih lama dari pesaingnya bahkan jika mereka memiliki strategi yang lebih baik. Dengan demikian, kantong dalam memberikan ruang bernapas untuk kesalahan perusahaan dalam tiga arena lain dari kompetisi. Jangkauan global atau nasional Berkantong tebal juga menyediakan kemampuan untuk menjangkau seluruh dunia atau bangsa untuk memanfaatkan bakat terbaik, menemukan peralatan paling modern, membeli kemajuan teknologi terbaru, berbaris para dealer yang paling responsif dan agresif, dan mencari kualitas tertinggi pemasok dalam dunia atau bangsa. Jangkauan global juga memberikan perusahaan mampu untuk memonitor pesaing-pesaingnya di mana saja yang bersaing dengan mereka, menghilangkan kejutan. Hal ini memberikan kemampuan untuk percobaan dalam satu lokasi dan transfer pengetahuan itu di tempat lain. Sehingga perusahaan dapat menguji produk dalam satu tempat, bekerja banyak bug, dan kemudian memperkenalkan ke pasar-pasar utama tanpa risiko citra merek untuk produkproduk berkualitas. Politik kekuasaan Perusahaan besar dengan kantong yang tebal juga memperoleh kekuasaan politik atas masyarakat di mana mereka beroperasi. Seringkali, perusahaan multinasional dengan anggaran yang lebih besar dari negara-negara di mana mereka beroperasi. Exxon, misalnya, lebih besar dari semua tetapi hanya di beberapa negara. Jadi, ukuran besar dan kantong yang tebal bersamaan memungkinkan perusahaan untuk mempengaruhi pemerintah di banyak lokasi dan dengan cara bahwa perusahaan kecil tidak bisa. Perbankan terhadap ukuran Selain itu, bank besar "supercommunity" dapat memanfaatkan asetnya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik untuk cabang lokal dan untuk pelanggan. Sumber daya yang lebih besar memungkinkan untuk menawarkan lini produk yang lebih luas, menghasilkan

penghematan biaya dengan memusatkan beberapa fungsi bank, dan membuat investasi dalam skala-sensitif teknologi. Bank-bank besar juga memiliki kekuatan politik. Di mana mereka berinvestasi mempengaruhi ekonomi kota dan negara, pada gilirannya mempengaruhi nasib para pemimpin politik di lokasi tersebut. Kekurangan sumber daya juga menimbulkan masalah bagi bank-bank kecil. Bawah ukuran tertentu, misalnya, bank tidak memiliki sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjadi menguntungkan. Studi bank kecil menunjukkan bahwa ukuran minimum untuk bertahan hidup terletak di antara lima puluh juta dua ratus juta dolar dalam aset. Dengan demikian, pembangunan basis aset besar adalah salah satu arena kunci di mana perusahaan bersaing. Memperluas sumber daya melalui pertumbuhan atau merger dapat menjadi alat strategis yang penting. Wawasan yang berguna dari pandangan keunggulan kompetitif Wawasan utama bahwa pandangan keuntungan kantong yang tebal telah diproduksi di ranah kebijakan publik, terutama antrtrust regulasi. Pemerintah seringkali melangkah untuk melindungi perusahaan kecil dari yang besar. Menggunakan keuntungan kantong yang tebal telah dianggap anti persaingan karena dipandang sebagai mendorong "orang kecil" keluar dari bisnis tidak adil. TAMPILAN DINAMIS Sumber daya yang unggul kadang-kadang bisa benar-benar menjadi penghalang untuk sukses. Dengan mengandalkan kekuatan superior daripada kemampuan strategis dan fleksibilitas pemain dengan kantong yang tebal kadang-kadang kehilangan keuntungan perusahaan. Ini adalah tindakan dan kemampuan yang menciptakan keuntungan. Melalui kemampuan dinamis, perusahaan yang relatif kecil dapat mengalahkan yang besar dan dalam proses menjadi sebuah perusahaan besar dengan kantong yang sendiri yang tebal. Selain itu, aliansi dapat dibangun untuk menambah sumber daya pemain kecil. Seperti dapat dilihat dari contoh NationsBank dan Uni Pertama, memanfaatkan keuntungan kantong yang tebal untuk menciptakan keunggulan kompetitif di pasar adalah tantangan yang jauh lebih besar dari yang terlihat. Luasnya tidak selalu berkelanjutan karena beberapa

mungkin berpikir. Melihat manuver jangka panjang perusahaan besar dan kecil dapat menambah pemahaman kita tentang kantong yang dalam, membawa kita pada interaksi strategis pertama yang dinamis - mencoba untuk menggunakan kantong yang tebal untuk mendapatkan keuntungan. Interaksi strategis dinamis pertama: Drive 'Em Out Dalam interaksi strategis pertama dinamis, perusahaan besar menggunakan kekuatan superior (kantong dengan keuangan tebal) untuk mendorong pesaingnya bangkrut, untuk merebut pangsa pasar, dan untuk menciptakan industri yang sangat terkonsentrasi. Dengan demikian, perusahaan berkantong tebal dapat mendorong pesaing yang lebih kecil keluar dari pasar dan kemudian menyimpan harta rampasan untuk dirinya sendiri. Perusahaan berkantong tebal akan punya waktu untuk merebut kembali kerugian dari harga rendah jika masuk kembali dengan strategi yang mudah dan cepat. Salah satu cara perusahaan melakukan ini adalah untuk menciptakan biaya switching untuk pelanggan yang menggunakan produk atau jasa mereka. Dalam industri seperti barang-barang ritel dan konsumen, dimana biaya switching umumnya sangat rendah, drive 'em out strategi mungkin sulit untuk menarik dengan sukses, seperti A & P ternyata mengetahuinya. Dalam industri seperti barang-barang tahan lama dan alat berat, di mana biaya switching jauh lebih tinggi atau frekuensi pembelian rendah, strategi ini mungkin sedikit lebih sukses. Dengan biaya switching dan insentif untuk perdagangan sampai dalam waktu garis produk perusahaan, perusahaan berkantong tebal dapat berpegang pada beberapa pelanggan yang dicuri. Menggunakan kantong yang tebal untuk memulai perang harga dapat membuat lebih sulit bagi perusahaan untuk menciptakan biaya switching. Jika pelanggan datang untuk harga yang lebih rendah, mereka hanya sebagai kemungkinan untuk meninggalkan untuk harga yang lebih rendah kemudian, kecuali perusahaan dapat menawarkan insentif lain bagi pelanggan untuk tinggal. A & P bukan meja untuk melakukan hal ini. Perusahaan agresif yang berkantong tebal tidak kebal dari serangan balik, seperti yang kita dapat lihat dalam interaksi strategis dinamis berikutnya

Dinamika kedua interaksi strategis dinamis: pesaing lebih kecil menggunakan atau congresss pengadilan untuk menggagalkan perusahaan berkantung tebal Yang menjadi lawan terbesar para perusahaan atau pengusaha di Amerika Serikat adalah pengadilan, badan hukum dan badan legislative. Bisa kita lihat dalam kasus strategi penentuan harga, atau penentuan persaingan harga dengan competitor. Dan yang menjadi pesaingnya adalah para competitor kecil yang sewaktu-waktu bisa menjadi ganjalan bagi perusahaan besar. Dalam bebeerapa industry, dimana keadaan nasional atau stabilitas keamanan menjadi issu, maka pemerintah terkadang bisa memberikan subsidi langsung atau modal minimal bagi para penguasaha kecil. Pemerintah mengakomodir dan memberikan perlindungan bagi sumber daya industri yang menjadi obyek vital dan daya tarik nasional. Dalam hokum yang berlaku di sebuah pemerintahan dimana perusahaan kecil diberikan subsidi, ini bisa digagalkan atau ditinjau ulang. Dan yang berperan disini adalah perusahaan besar, yang tidak hanya duduk diam tapi mancari dukungan pemerintah. Interaksi strategis dinamis ketiga: perusahaan besar sesuai dengan antitrust Beberapa perusahaan di amerika serikat termasuk American airlines dan IBM pernah digugat oleh undang-undang atrau perjanjian yang disebut Antitrust, dan perusahaaan tersebut bisa lolos dari jeratan hokum tanpa kerusakan atau rintangan yang berarti. Ini memungkinkan betapa sulitnya pesaing yang kecil untuk bersaing dengan pperusahaan besar ketika dihadapkan pada persoalan hokum. Selain itu, pemerintah juga membrikan dukungan untuk industry vital yang kebanyakan dikuasai oleh perusahaan besar, dan jika pesaing yang besar bisa mewujudkan san memperlihatjan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan nasional, itu akan menghancurkan para pesaing yang lebih kecil, yang tidak mendapat banyak perlindungan dan sokongan. Meskipun peraturan Antitrust sukses dijalankan, competitor atau pesaing bisa tetap menjalankan bisnis mereka dengan harga dan kualitas serta penempatan posisi mereka. Kesulitan yang banyak ditemui dalam menjalankan peraturan Antitrust adalah ketika banyak perusahaan yang harus diberikan sokongan dana serta modal dan itu harus dilawan dari sisi luar maupun dalam. Interaksi strategis dinamis keempat: perusahaan kecil menetralkan keuntungan dari Kantong Meskipun tanpa dipilih atau diseleksi dengan perjanjian Antiturst, namun perusahaan kecil juga mempunyai berbagi macam strategi untuk bertahan meskipun tanpa adanya sokongan

modal. Itu merupakan kekuatan untuk menggerakkan para competitor yang kecil didalam lingkup bisnisnya. Perusahaan kecul terkadang begerak diluar atau menghindar dari perusahaan besar, mendirikan aliansi atau bergabung dengan perusahaan kecil lainnya dan lebih memanfaatkan celah potensi pasar pasar yang telah dikuasai oleh perusahaan besar. Kita bisa terangkan ada 5 pilihan yang digunakan dan terhitung sukses untuk mengambil keuntungan dari sokongan modal.

Pilihan pertama : Sumber Daya Eskalasi Dalam hal ini ada beberapa kemungkinan untuk mengembangkan atau memeprlebar sayap bisnis perusahaan kecil dengan beberapa opsi kerjasama, diantaranya : 1. Aliansi berdasarkan kepemilikan dan institusi keuangan lain 2. Aliansi dengan pekerja dan penyokong bahan 3. Franchising 4. Aliansi-aliansi lainnya. Pilihan kedua : Mengambil Agresor Ketika beberapa perusahaan kecil tidak mampu memaksimalkan dukungan modal yang ada dalam mendapatkan pelanggan dan pangsa pasar beberapa lamgkah yang diambil adalah dengan melakukan opsi lainnya. Pilihan ketiga : Dipenuhi meskipun tanpa proses merger serta aliansi yang formal atau resmi, perushaan kecil dapat melakukan strategi yaitu bekerja secara bersama-sama dan saling memenuhi dan saling mengisi kekurangan di perusahaan-perusahaan kecil tersebut untuk memenuhi tuntutan pasar, sehingga mampu bersaing dan memberikan perlawanan terhadap perusahaan besar. Jadi, ini merupakan beberapa pandangan yang melihatdari berbagai macam dinamika, yang diantaranya menyoroti tentang bagaimana sebuah perusahaan kecil harus mampu memanfaatkan sokongan dana atau modal yang diberikan oleh pemerintah. Dan juga ada

beberapa peraturan yang diseapakati oleh berbagai pihak, sperti peraturan Antitrus contohnya. Dimana dalam penerapan aturan tersebut ternayat banyak ditemukan pelanggaran yang dilakukan oleh perusahaan besar semacam American airlines dan IBM. Selain itu, yang seringakali menjadi pengganjal atau pengahmbat majunya sebuah perusahaan besar maupun kecil adalah peraturan pemerintah, masalah hokum dan kebiajakn hokum yang berlaku dalam setiap Negara. Hal itu sewaktu-waktu bisa menjadi ganjalan besar yang akan menghambat berkembangnya perusahaan. Untuk itu, khusus perusahaan kecil diberikan sokongan modal dan ada beberapa opsi yang digunakan agar sokongan modal tersebut benar-benar bermanfaat. Pilihan keempat : Strategi Kooperatif Perusahaan kecil terkadang mencoba untuk menghindari pertempuran kompetitif hal ini dilakukan dengan cara berbagi keuntungan dengan perusahaan lain, membentuk perusahaan patungan atau melalui lisensi. Perusahaan besar mungkin setuju untuk mendistribusikan produk di perusahaan kecil Di samping keuntungan keuangan perusahaan, perusahaan kecil juga dapat belajar metode dalam melakukan perusahaan bisnis, termasuk manufaktur teknik dan strategi pemasaran dan produk desain.Perusahaan patungan sering menawarkan acces kepada perusahaan besar untuk produk-produk baru dan teknologi ,sementara perusahaan kecil mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk R&D. Salah satu perusahaan patungan adalah kesepakatan antara Gilead Sciences dan Glaxo, Incorporated, anak perusahaan Glaxo holdings, kedua terbesar pembuat obat-obatan resep. Gilead menerima sekitar dua puluh juta dolar untuk penelitian sementara Glaxo memperoleh saham ekuitas di perusahaan dan obat antikanker. Pilihan kelima : Hindari bersaing secara langsung dengan mengantongi lebih dalam Karena deep-pocketed perusahaan besar, pesaing kecil dapat menekan ke produk sehingga perusahaan-perusahaan besar dapat memperoleh keuntungan.. Niching dapat dilakukan dengan berkonsentrasi pada wilayah geografis yang kecil, specialiting produk, dan segmentasi pasar dengan berfokus pada deep-pocketed kecil pelanggan. Itu dapat dibantu oleh aplikasi teknologi manufaktur baru atau melalui peningkatan fleksibilitas.

Perusahaan kecil sering menggunakan teknologi seperti komputer desain dan manufaktur flexibel untuk mengembangkan niches dan melarikan diri dari persaingan harga dengan perusahaan besar. Pada perusahaan Kecil sering terjadi kurangnya birokrasi dan struktur biaya yang lebih fleksibel (karena sering menghindari banyak Aktiva tetap dan overhead) memberikan fleksibilitas yang lebih besar daripada pesaing yang lebih besar. perusahaan kecil harus memvariasikan output mereka agar lebih mudah dalam menanggapi perubahan kondisi pasar. Perusahaan besar, di sisi lain, harus mempertahankan output yang cukup konstan. Sebuah studi lebih lebih dari tiga ribu perusahaan dalam industri delapan puluh tiga menemukan bahwa output fleksibilitas memberikan keuntungan kompetitif yang signifikan untuk perusahaan kecil, terutama di industri padat stabil dan modal Summary : siapa yang menang - otak atau otot Brawn tidak melakukan penggantian otak, Ukurannya yang besar, karena untuk keberhasilan sebelumnya di pasar, membuatnya mampu mempertahankan kegagalan individu produk tanpa di bawah. Itu bisa meluncurkan beberapa divisi tanpa khawatir kalah perang. Di sisi lain, perusahaan seperti honda tidak akan mungkin terpilih seperti U.S beberapa dekade yang lalu. Itu kecil. sedikit reputasi dan sumber daya yang lebih kecil dasar untuk mengabdikan untuk perusahaan mobil. Tapi ini mungkin membuat lebih agresif dan kreatif dalam menggunakan sumber daya itu. Pada akhirnya, yang diproduksi dan proses inovasi lebih berharga daripada deep pocket. IBM pada dasarnya menyerah pada bisnis atm, menjadi mitra minoritas dalam usaha patungan dengan diebold (diebold memiliki 70% dari usaha ands Presiden adalah kepala itu). NCR merencanakan akan memperluas penjualan. Dengan demikian, smart bergerak dapat mengalahkan langkah besar, dan otak dapat mengalahkan brawn. namun,Untuk melakukannya, perusahaan kecil memerlukan untuk outmaneuver yang besar dengan menggunakan teknik hypercompetitive. Interaksi strategis dinamis kelima: Munculnya kekuatan countervailing Untuk mendominasi industri yang begitu banyak dengan mengembangkan kekuatan berlebih para pesaingnya, yang juga mengembangkan kekuasaan atas pemasok dan pelanggan. Pemasok dan pelanggan mungkin mencoba untuk merebut kembali kekuasaan. Mereka mungkin menggabungkan atau mengembangkan konsorsium (seperti membeli koperasi atau pemasok Dewan) yang memberikan tekanan pada perusahaan deep pocketed. Jadi, bahkan

jika pesaing tidak menghancurkan dalam mengambil keuntungan, pelanggan, atau pemasok pada akhirnya mencoba untuk melakukannya. The deep pocketed escalation ladder : deep pockets turned inside out Ada pertanyaan yang dalam deep pocket sebagai senjata strategis yang penting. tetapi mereka tidak berlangsung selamanya. Seperti yang telah kita lihat hanya, pesaing pintar dapat menghindari keuntungan dalam deep pocket. Bahkan perusahaan dengan deep pocket memiliki batas untuk tidak merusak berapa banyak dari reaksi pelanggan, atau pemasok. perusahaan dengan substansial sumber daya memiliki peluang besar pada pesaing. Namun, bertentangan dengan masa lalu, perusahaan yang kaya sumber daya ini tidak memiliki jalan yang jelas untuk sukses. Perusahaan kecil smart jalan sering berakhir outmaneuvering perusahaan deep pocket mendorong konflik kompetitif menaiki tangga eskalasi. Dengan demikian dalam deep pocket tidak berkelanjutan selamanya. Perilaku Hyper Kompetitif dalam arena Kantong Tebal Siklus dimulai ketika perusahaan deep pocket meluncurkan serangan terhadap kompetitiornya dalam upaya untuk mengusir mereka keluar dari industri. Perusahaan kecil menerapkan undang-undang antitrust atau bentuk-bentuk lain dari intervensi pemerintah. Jika tidak perusahaan kecil dipaksa untuk mencoba outmaneuver perusahaan besar , peningkatan basis sumber daya mereka sendiri, strategi koperasi, atau penghindran melalui niching dan pendekatan lain. setiap l siklus, perusahaan pindah ke langkah berikutnya sebagai cara untuk memperoleh keunggulan sementara. Hasil dari semua interaksi ini adalah netralisasi atau penghapusan Melanjutkan Eskalasi Dalam upaya untuk mengakhiri tingkat hypercompetition, beberapa perusahaan mungkin mencoba untuk memperoleh keuntungan lebih. Melalui Aliansi dan merger. Tantangan Manajemen Sketsa ini bergerak kompetitif dan membantu Anda memeriksa posisi kompetitif deep pocketed perusahaan atau penggunaan. urutan dinamis interaksi strategis dalam bab ini juga dapat membantu Anda mengantisipasi pesaing dan langkah berikutnya. Dengan melihat ke depan, Anda bisa meningkatkan kecepatan eskalasi siklus dan menangkap pesaing Anda yang lengah. Atau Anda dapat mengambil tindakan untuk memperlambat siklus jika Anda sudah

maju dan tidak ingin pesaing Anda mengetahui masa lalu Anda. Berikut ini adalah beberapa isu-isu utama yang manajer hadapi dalam mengambil kendali dari siklus ini: Untuk pesaing kecil yang menghadapi lawan dalam Kantong Tebal: 1. Bagaimana Anda dapat menetralisir keuntungan dalam deep pocket? 2. Dapatkah undang-undang antitrust digunakan untuk memperlambat atau menggelincirkan perusahaan deep pocket? 3. Dapatkah Anda membangun implisit atau eksplisit aliansi dengan pesaing lain atau dengan perusahaan itu sendiri untuk menetralisir keuntungan? 4. Apakah perusahaan deep pocket rentan terhadap pengambilalihan yang tidak bersahabat? Apakah Anda memiliki akses ke sumber daya untuk memulai salah satu? 5. Apakah Anda mengembangkan niches atau memanfaatkan teknologi dan output fleksibilitas untuk menghindari kompetisi langsung dengan perusahaan yang lebih besar? 6. Jika Anda menggunakan diam-diam koordinasi strategi (seperti swarming ) Apakah Anda rentan terhadap tindakan antitrust? Bagi perusahaan berkantong tebal 1. Apakah Anda dimanfaatkan semua keuntungan dari deep pocket (jangkauan global kekuasaan politik, ruang untuk kesalahan precing fleksibilitas)? Apakah Anda memiliki strategi untuk memperoleh keuntungan? 2. Apakah Anda bersedia untuk menggunakan deep pocket Anda untuk drive pesaing keluar dari bisnis? ketika? bagaimana Anda akan mengambil manfaat untuk melakukan hal ini? 3. Apakah Anda rentan terhadap serangan oleh pesaing kecil yang berusaha untuk menetralisir di deep pocket Anda? 4. Bagaimana bisa Anda mempertahankan fleksibilitas yang besar dan birokrasi? langkah ini dicegah? 6. Dapatkah Anda membentuk aliansi dengan pesaing yang lebih kecil untuk menguntungkan baik Anda dan mereka? deep pocket pesaing dalam industri Anda mencoba untuk melakukan hal ini untuk neutraliz deep pocket Anda? 7. Apakah Anda rentan terhadap antitrust tindakan? 5. Apakah bahaya pemasok dan pembeli mengembangkan kekuatan tandingan? bagaimana

Untuk kedua pemain 1. Apakah untuk keuntungan Anda untuk mempercepat siklus? Jika Anda ingin mempercepat, bagaimana Anda dapat membuat itu terjadi? 2. Anda memimpin industri Anda naik tangga atau berikut? Mengapa? Siapa dan apa adalah pengaturan kecepatan eskalasi dalam industri Anda? Mengapa? Tidak semua industri pada titik yang sama sepanjang siklus ini. Beberapa naik masingmasing anak tangga di tangga eskalasi yang ditampilkan pada gambar 4-2 dengan cepat. Dan yang lain bergerak perlahan-lahan. beberapa memiliki potensi untuk menjadi beku pada satu anak tanggadan yang lain tidak. Tapi sebagian besar melewati perjalanan melalui titik-titik ini dalam jangka panjang. Dengan milepost, Anda dapat mengambil biaya yang lebih besar dari arah Anda dan menghadapi lebih sedikit surprice dari pesaing. Pada bagian III dari buku ini, kami akan mengembangkan beberapa teknik dan strategi untuk menghadapi tantangantantangan managament ini dan untuk menciptakan jenis sementara keuntungan yang tersedia di setiap langkah tangga eskalasi di atena ini kompetisi.

STUDI KASUS PADA AQUA

PT. AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia. Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia. Pada operasinya, AMDK AQUA ini sudah terdistribusi sampai ke pelosok. Semua daerah sudah mengenal merek Aqua tersebut. Hal tersebut ditunjang dari titik distribusi yang dimiliki oleh AMDK AQUA sangat banyak dan luas. Dan tidak semua pesaing memiliki titik distribusi sebanyak itu. System manajemen yang di pakai oleh AMDK AQUA pun sudah tergolong sangat modern dan canggih. Hal tersebut dilihat dari sitem pabrikasi, pengemasan, distribusi yang tergolong cepat untuk standart AMDK.