4.2.

3 Sarana dan Standar Deviasi Variabel Penelitian Tabel 4-3 memberikan nilai-nilai mean dan deviasi standar dari semua variabel ini studi. Ada 25 item ciri kepribadian, 22 item budaya organisasi, 10 item kepemimpinan transformasional, 5 item kreativitas organisasi dan 10 item perilaku inovatif yang membuat total 72 item. Berdasarkan Tabel 4-3, responden cenderung untuk melihat tingkat tinggi perjanjian pada item pengukuran sifat kepribadian dengan nilai rata-rata lebih dari 4,0 dalam skala Likert 7-titik untuk semua 25 variabel. Hasil ini menunjukkan bahwa responden memiliki evaluasi positif pada aspek kreativitas mereka sedang memegang. 43

Adapun membangun kepemimpinan, semua item memiliki rata-rata lebih tinggi dari 5,0 kecuali angka 1, 2, dan 3. Ini berarti bahwa responden menganggap bahwa tingkat mendukung kepemimpinan dalam perusahaan yang membantu mereka untuk lebih kreatif dalam berorientasi pekerjaan mereka. untuk membangun budaya organisasi, hasil menunjukkan bahwa semua item berarti skor yang lebih besar dari 4.0, yang menunjukkan bahwa responden mempersepsikan tingkat tinggi perjanjian dengan mengatakan item. Untuk membangun kreativitas organisasi, nilai rata-rata dari semua variabel juga lebih tinggi dari 5.0, kecuali untuk item 1 dan 2 dan untuk perilaku inovatif konstruksi, responden cenderung untuk melihat tingkat tinggi perjanjian dengan hal tersebut diatas mengatakan item. Semua item memiliki skor rata-rata lebih besar dari 5.0. Ini berarti responden tampaknya melihat tingkat tinggi perilaku inovatif di mana kreativitas organisasi adalah tinggi baik. Tabel 4-3 Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel Mean dan Standar Deviasi Variabel Trait Kepribadian Deskripsi Produk Berarti Std. Dev. 1. extraversion Saya merasa nyaman di sekitar orang extra1 5,21 1,159 Saya memulai percakapan extra2 5,00 1,149 Saya berbicara dengan banyak orang yang berbeda di pesta-pesta. extra3 4.92 1.213 Aku bicara banyak extra4 5,08 1.220 Akulah kehidupan partai extra5 4,97 1,266 2. Keramahan Saya tertarik pada orang agree1 5,20 1.055 Aku membuat orang merasa nyaman agree2 5,18 0,955 Saya bersimpati dengan perasaan orang lain agree3 5.38 0.882 Saya merasakan emosi orang lain agree4 5,52 0.853 Aku meluangkan waktu untuk orang lain agree5 5,31 0,893 3. sifat berhati-hati Saya selalu siap consc1 5,22 1,048 Saya berlanjut sampai semuanya sempurna consc2 5.43 0,951 Saya memperhatikan detail consc3 5.49 1.044 Saya menuntut dalam pekerjaan saya consc4 5.46 1.091 Saya suka rangka consc5 5.43 1.222 44

4. Stabilitas Emosional Saya jarang merasa biru emotstab1 4.93 1,098 Aku jarang marah emotstab2 4,82 1,137 Saya santai sebagian besar waktu emotstab3 4,53 1,154 Saya tidak mudah terganggu oleh hal-hal emotstab4 4,91 1,122 Saya jarang merasa kesal emotstab5 4,97 1,104 5. Keterbukaan Saya penuh dengan ide-ide open1 5,28 0,954 Saya cepat untuk memahami hal-hal open2 5,47 0.936 Saya memiliki imajinasi yang jelas open3 5.51 1.001 Saya memiliki ide yang sangat baik open4 5.49 0.994 Aku menghabiskan waktu merenungkan hal open5 5.64 0.999 Budaya Organisasi Deskripsi Produk Berarti Std. Dev. 1. Dukungan Organisasi Di departemen ini biasanya ada orang yang mampu orgsup1 5,07 1,026 yang dapat membantu dengan masalah yang sulit Departemen ini mengakui dan menyambut orgsup2 5,04 1,048 inovasi dengan karyawannya Departemen ini menunjukkan komitmennya dalam inovasi orgsup3 5,00 1,005 melalui keputusan dan kebijakan Uang dan bahan yang mudah tersedia untuk orgsup4 4,82 1,144 proyek di departemen kami Bagi orang-orang proyek dengan mudah mengakses relevan orgsup5 5,00 1,104 informasi Orang yang saya melaporkan kepada mendorong saya untuk mengejar ide orgsup6 5,14 1.085 meskipun mereka mungkin tidak akan berhasil Saya merasa bahwa pekerjaan saya dihargai oleh orang yang saya orgsup7 5.57 4,573 melaporkan kepada 2. Otonomi Saya akan tinggal untuk menyelesaikan pekerjaan saya sendiri auto1 5.39 1,168 Saya mampu melakukan pekerjaan saya terpisah dari orang lain auto2 5.43 1.064 Saya memiliki kebebasan untuk melakukan cukup banyak apa yang saya inginkan pada auto3 5.29 1,086 pekerjaan Ada banyak kesempatan untuk berpikir independen dan tindakan auto4 5.33 1.023 Saya memiliki kontrol atas kecepatan kerja saya auto5 5,61 3.870 3. Job Tantangan Saya telah menantang pekerjaan jobch1 5,06 1,105 Ada banyak insentif bagi saya dalam pekerjaan saya untuk mencoba dan melakukan yang lebih baik jobch2 4,86 1.055 Mengingat pelatihan saya, pendidikan dan persiapan, saya Pekerjaan ini sangat sesuai dengan kemampuan saya jobch3 4.93 1,157 Pekerjaan saya memberi saya kesempatan untuk melakukan hal-hal yang saya merasa bahwa saya melakukan yang terbaik jobch4 5,21 2,756

Pekerjaan saya memberi saya kesempatan untuk menggunakan keterampilan baru dan teknik jobch5 5.16 1,134 45 Tabel 4-3 Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel (lanjutan) 4. Keterbukaan Komunikasi Komunikasi antara rekan-rekan di departemen ini adalah baik commopen1 4.93 1.005 Supervisor di departemen ini bersedia untuk berbagi semua informasi yang relevan dengan bawahan commopen2 4.87 0.966 Komunikasi antara pekerja dan supervisor di perusahaan ini baik commopen3 4.90 0.991 Informasi dalam perusahaan ini berasal dari orang commopen4 4.96 1.020 Ada peluang bagi pekerja untuk memiliki informal yang percakapan dengan supervisor commopen5 5,19 1,067 Gaya Kepemimpinan Deskripsi Produk Berarti Std. Dev. Atasan saya menghabiskan waktu pembinaan saya di pekerjaan saya transfor1 4.70 1,179 Dalam pikiran saya supervisor saya adalah simbol keberhasilan dan prestasi transfor2 4,85 1,126 Jika ada resiko yang terlibat, supervisor saya akan mengambil langkah pertama transfor3 4.93 1,151 Supervisor saya memberi saya alasan untuk percaya pada apa yang saya lakukan transfor4 5.00 1.055 Supervisor saya bekerja dengan saya secara satu-satu transfor5 5,08 1.170 Supervisor saya membutuhkan waktu untuk mencari tahu apa yang saya butuhkan transfor6 5.05 1,203 Atasan saya membangkitkan rasa ingin tahu saya tentang cara-cara baru melakukan hal-hal transfor7 5.24 1,135 Saya siap untuk percaya atasan saya untuk mengatasi kendala transfor8 5,30 1,184 Atasan saya ternyata ancaman menjadi peluang transfor9 5,53 3,915 Supervisor saya tidak mengizinkan saya untuk menerima kekalahan transfor10 5.34 1.239 Kreativitas Organisasi Deskripsi Produk Berarti Std. Dev. Iklim di departemen ini pada dasarnya positif dan mendorong ide-ide baru orgcreat 4,97 1,005 Orang-orang di departemen ini dapat memunculkan ide-ide baru dan pendapat tanpa cepat dikritik orgcreat 4.89 0.910 Departemen ini memungkinkan Anda untuk memecahkan masalah dan mengambil tindakan yang menurut Anda paling cocok dalam diberikan Situasi orgcreat 5.07 0.934 Ada suasana bebas di departemen, di mana keseriusan tugas dapat dicampur dengan yang tidak biasa ide dan humor orgcreat 5,09 0,959 Departemen ini memiliki suasana orgcreat dinamis 5,19 1.016

46 Tabel 4-3 Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel (lanjutan)

Perilaku Inovatif Detail Produk Berarti Std. Dev. Saya ingin bereksperimen dengan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu innoBhv1 5.33 0.977 Saya mencoba ide-ide baru dan pendekatan baru untuk masalah innoBhv2 5.33 0.938 Aku akan diandalkan untuk menemukan penggunaan baru untuk ada metode atau peralatan innoBhv3 5,33 0,989 Di antara rekan kerja saya, saya akan menjadi yang pertama untuk mencoba ide baru atau metode innoBhv4 5.24 1.031 Aku akan bekerja pada suatu masalah yang telah menyebabkan orang lain besar kesulitan innoBhv5 5.33 0.983 Aku berusaha untuk berkomunikasi dengan orang luar dari tugas saya saat innoBhv6 5,51 0,993 Saya seorang pengambil resiko sejauh pekerjaan saya khawatir innoBhv7 5.48 1,058 Saya menunjukkan orisinalitas pada pekerjaan saya innoBhv8 5.57 1,056 Saya memberikan masukan kritis terhadap ide baru innoBhv9 5.57 0.963 Saya membuat komentar pada rapat staf innoBhv10 5,61 1,179

4.3 Faktor Analisis dan Uji Reliabilitas Analisis faktor, analisis korelasi dan alpha dilakukan untuk mengamati dimensi dan keandalan konstruksi studi tersebut. Analisis faktor digunakan terutama untuk memverifikasi dimensi dari konstruk, untuk memilih item kuesioner dengan faktor tinggi beban dan untuk membandingkan item yang dipilih dengan item yang disarankan secara teoritis. ItemtoTotal korelasi, koefisien alpha dan matriks korelasi digunakan untuk mengidentifikasi intern konsistensi dan kehandalan dari konstruk penelitian. Dalam rangka untuk mengidentifikasi item yang signifikan, seperti yang disarankan oleh Kim dan Muller (1978) dan Hair et al (1995): (1) Faktor beban = 0,575, (2) nilai eigen = 1, (3) Item-to-berjumlah = 0,5 dan (4) Cronbach alpha (a) = 0,6.

47

4.3.1 Kepribadian Trait Lima Besar ciri-ciri kepribadian yang diukur dengan 25 item direvisi oleh Goldberg (1993). Sebagaimana dinyatakan dalam bab sebelumnya, semua item yang dipilih untuk mengukur tingkat dari sifat kepribadian. Dengan menggunakan analisis faktor utama dengan rotasi varimax, satu set dimensi yang mendasari konstruksi itu diidentifikasi. Kepribadian sifat konstruk memiliki total lima faktor. Tabel 4-4 menyajikan hasil faktor loadings untuk pengukuran sifat kepribadian. Untuk faktor 1, 2, 3, 4 masing-masing memiliki 4 item yang memiliki skor pemuatan cukup tinggi (lebih tinggi dari 0.575) dalam setiap dimensi. mengenai faktor, extra1, agree5, consc5, emotstab3 dihapus dari analisis karena rendahnya skor pemuatan (lebih rendah dari 0,575). Hasil juga menegaskan keandalan item pertanyaan karena berpegang pada kriteria nilai Eigen yang lebih besar dari 1, butir-to-jumlah korelasi lebih besar dari 0,5 dan akhirnya, alpha Cr onbach ini yang berkisar antara 0.709 sampai 0,857. Tabel 4-4 Faktor Analisis dan Keandalan Pengujian Sifat Kepribadian Analisis Faktor dan Tes Keandalan untuk Sifat Kepribadian Faktor Eigen Item-To-Cronbach Variabel Nama Membuka Total nilai Alpha korelasi Extraversion 2,544 0,798 extra2 Saya memulai percakapan 0,651 0.550 extra3 Saya berbicara dengan banyak orang yang berbeda di pihak. 0,796 0,672 extra4 Aku bicara banyak 0,789 0,623 extra5 Akulah kehidupan partai 0.774 0.599 Keramahan 2.600 0,785 agree1 Saya tertarik pada orang 0.691 0.548 agree2 Saya membuat orang merasa nyaman 0,813 0.650 agree3 Saya bersimpati dengan perasaan orang lain 0,836 0,668 agree4 Saya merasakan emosi orang lain 0.647 0.500

48 Kesadaran 2,598 0,815 consc1 saya selalu siap 0.578 0.504 concs2 saya terus sampai semuanya sempurna 0,839 0,727 consc3 Saya memperhatikan detail 0,822 0,702 consc4 Saya menuntut dalam pekerjaan saya 0.716 0.607 Stabilitas Emosional 2,277 0,709 emotstab1 Saya jarang merasa biru 0,685 0,489 emotstab2 saya jarang marah 0,791 0,622 emotstab4 Saya tidak mudah terganggu oleh hal-hal 0.595 0.410 emotstab5 Saya jarang merasa kesal 0,714 0,467 Keterbukaan 3,219 0,857 open1 Saya penuh ide 0,783 0,671 open2 Saya cepat untuk memahami hal-hal 0,743 0,635 open3 Saya memiliki imajinasi yang jelas 0,836 0,754 open4 Saya memiliki ide yang sangat baik 0,784 0,726 open5 Aku menghabiskan waktu merenungkan hal-hal 0,653 0,579

4.3.2 Budaya Organisasi Tabel 4-5 menyajikan faktor dan uji reliabilitas dari budaya organisasi. ada empat faktor, dukungan, otonomi, tantangan pekerjaan organisasi dan komunikasi keterbukaan dalam membangun ini. Semua beban faktor yang 0,622-0,850, item yang memiliki beban lebih rendah dari 0.575 dihilangkan dari analisis lebih lanjut. Nilai eigen lebih dari 1, butir-to-total correlation semuanya lebih besar dari 0,5 kecuali untuk auto1, yang memiliki nilai 0,488 namun masih dianggap dalam analisis karena sangat dekat dengan 0,5. di Selain itu, alpha mencapai lebih dari 0,8, yang selanjutnya membuktikan pentingnya item di bawah ini.

49

Tabel Analisis 4-5 Factor dan Keandalan Pengujian budaya organisasi Analisis Faktor dan Reliabilitas Pengujian budaya organisasi Faktor Eigen Item-To-Cronbach Var Nama Memuat Nilai Alpha total korelasi Dukungan Organisasi 2,671 0,812 orgsup3 departemen ini menunjukkan nya komitmen terhadap inovasi 0.582 0.701 melalui keputusan dan yang kebijaksanaan orgsup4 Uang dan bahan yang mudah tersedia untuk proyek kami 0,807 0,635 departemen orgsup5 Bagi orang proyek memiliki dengan mudah mengakses relevan 0.850 0.744 informasi orgsup6 Orang yang saya melapor ke mendorong saya untuk mengejar ide-ide 0,679 0,569 meskipun mereka mungkin tidak sukses

otonomi 2,922 0,814 auto1 Saya akan tinggal untuk menyelesaikan sendiri bekerja 0,622 0,488 auto2 saya bisa melakukan pekerjaan saya independen lain 0.787 0.640 auto3 saya memiliki kebebasan untuk melakukan cukup banyak apa yang saya inginkan pada pekerjaan 0.805 0.680 auto4 Ada banyak kesempatan untuk berpikir independen dan 0,739 0,661 tindakan auto5 Saya memiliki kontrol atas laju 0,547 pekerjaan saya 0,668

50 job Tantangan 2,998 0,857 jobch2 Ada banyak insentif bagi saya dalam pekerjaan saya untuk 0.710 0.619 mencoba dan melakukan yang lebih baik jobch3 Dalam terang pelatihan saya, pendidikan dan persiapan, saya 0,843 0 .. 737 Pekerjaan ini sangat tepat untuk saya kemampuan jobch4 Pekerjaan saya memberi saya kesempatan untuk melakukan hal-hal yang saya merasa bahwa saya lakukan 0,880 0,795 terbaik jobch5 Pekerjaan saya memberi saya sebuah kesempatan untuk menggunakan keterampilan baru 0,735 0,657 dan teknik

Keterbukaan komunikasi 2,636 0,832 commo Komunikasi antara rekan-rekan pen1 di departemen ini sangat baik 0,816 0.630 commo Supervisor di departemen ini pen2 bersedia untuk berbagi semua yang relevan 0,844 0,735 informasi dengan bawahan commo Komunikasi antara pen3 pekerja dan pengawas dalam hal ini 0,702 0,679 perusahaan yang baik Informasi commo di perusahaan ini pen4 berasal dari orang 0,613 0,596

4.3.3 Gaya Kepemimpinan

Sepuluh item yang dipilih untuk mengukur gaya kepemimpinan. Tabel 4-6 menunjukkan bahwa dari sepuluh item, 6 item memiliki nilai beban cukup tinggi (lebih tinggi dari 0,8). Tak satu pun dari

item yang dihapus, karena semua item menunjukkan faktor tinggi pemuatan (lebih rendah dari 0,575). Itemke-jumlah nilai yang cukup tinggi (0,6-0,7), membuktikan konsistensi internal yang tinggi dan tinggi alpha (0,928) menunjukkan keandalan yang tinggi. 51

Tabel 4-6 Faktor Analisis dan Pengujian Keandalan Gaya Kepemimpinan Analisis Faktor dan Reliabilitas Pengujian Gaya Kepemimpinan Faktor Eigen Item-To-Cronbach Variabel Nama Membuka Total nilai Alpha korelasi Gaya Kepemimpinan 6,123 0.929 transfor1 atasan saya menghabiskan Waktu pelatihan saya pada saya 0,696 0,627 bekerja transfor2 Dalam pikiran saya saya supervisor simbol 0,779 0,720 keberhasilan dan prestasi transfor3 Jika ada resiko apapun terlibat, supervisor saya 0,812 0,752 akan mengambil langkah pertama transfor4 atasan saya memberi saya alasan untuk percaya pada 0,816 0,758 apa yang saya lakukan transfor5 atasan saya bekerja dengan saya pada satu-satu 0,815 0,755 dasar transfor6 atasan saya mengambil waktu untuk mencari tahu apa yang saya 0,816 0,758 perlu transfor7 atasan saya membangkitkan rasa ingin tahu saya tentang baru 0,828 0.775 cara melakukan sesuatu transfor8 Saya siap untuk mempercayai saya pengawas untuk mengatasi 0,842 0,794 rintangan transfor9 atasan saya berubah ancaman menjadi peluang 0,753 0,701 Transfor10 atasan saya tidak memungkinkan saya untuk menerima 0.646 0.580 mengalahkan

4.3.4 Kreativitas Organisasi

Hasil dari konstruk kreativitas organisasi ditunjukkan pada Tabel 4-7 menunjukkan bahwa semua variabel memiliki faktor signifikan yang tinggi pemuatan (lebih dari 0,6).

52

Selain itu, alpha cronbach yang tinggi (0.845) jelas menegaskan keandalan tinggi item pengukuran. Tabel 4-7 Faktor Analisis dan Pengujian Keandalan Kreativitas Organisasi Analisis Faktor dan Reliabilitas Pengujian Kreativitas Organisasi Faktor Eigen Item-To-Cronbach Variabel Nama Membuka Total nilai alpha korelasi Kreativitas Organisasi 3,076 0,845 orgcreat1 Iklim dalam hal ini departemen dasarnya 0,751 0,633 positif dan mendorong baru ide orgcreat2 Orang-orang di departemen ini dapat memunculkan ide-ide baru dan 0.790 0,705 pendapat tanpa cepat dikritik orgcreat3 departemen ini memungkinkan Anda untuk memecahkan masalah dan mengambil tindakan yang menurut Anda 0,785 0,709 paling cocok dalam diberikan situasi orgcreat4 Ada suasana bebas dalam departemen, di mana keseriusan tugas dapat 0,745 0,655 dicampur dengan ide-ide yang tidak biasa dan kelucuan orgcreat5 departemen ini memiliki 0,567 suasana dinamis 0,653

4.3.5 Perilaku Inovatif Tabel 4-8 menggambarkan hasil uji reliabilitas perilaku inovatif yang

menunjukkan dua faktor setelah rotasi. Dengan mengikuti prosedur yang sama dari analisis faktor, kita mampu mengidentifikasi dimensi dari konstruksi ini. Dari hasil, 2 item dihapus innoBhv4 dan innoBhv5 (faktor loading kurang dari 0,6) dan mempertahankan sisa 53

item karena mereka mampu memenuhi skor pemuatan diperlukan. Faktor pertama memiliki Eigen nilai 4,086, alpha Cronbach dari 0.827 dan barang-to-total correlation di atas 0,6. itu Faktor kedua memiliki nilai Eigen dari 2,484, alpha Cronbach dari 0,842 dan barang-to-jumlah korelasi di atas 0,7. Hal ini menunjukkan keandalan tinggi item. Tabel 4-8 Faktor Analisis dan Pengujian Keandalan untuk Perilaku Inovatif Analisis Faktor dan Reliabilitas Pengujian Perilaku Inovatif Faktor Eigen Item-To-Cronbach Memuat Nilai total alpha Nama var Correlati di Eksperimen individu 2,484 0,842 InnoBhv1 Saya ingin bereksperimen dengan yang baru cara melakukan sesuatu 0.893 0.810 InnoBhv2 saya mencoba ide-ide baru dan baru pendekatan untuk masalah 0,913 0,605 InnoBhv3 Aku akan diandalkan untuk menemukan penggunaan baru untuk metode yang ada atau 0,714 0,706 peralatan

inovasi kolaboratif 4,086 0,827 InnoBhv6 Saya berusaha untuk berkomunikasi dengan orang-orang 0,628 0,517 di luar saya saat ini penugasan InnoBhv7 Saya seorang pengambil resiko sejauh saya pekerjaan yang bersangkutan 0,726 0,641 InnoBhv8 Saya menunjukkan orisinalitas pada saya bekerja 0,791 0,681 InnoBhv9 Saya memberikan masukan kritis terhadap suatu ide baru 0,825 0,703 InnoBhv10 saya membuat komentar pada staf 0,574 pertemuan 0,756

54 BAB LIMA

ANALISIS DAN HASIL PENELITIAN

Bab ini menyajikan hasil analisis data yang terkait dengan penelitian masing-masing hipotesis. Hal ini terdiri dari empat bagian dari hasil empiris. Bagian pertama memberikan hasil regresi dan bagian berikutnya memberikan hasil Korelasi Canonical untuk menguji hubungan-antar antara konstruksi, di ketiga Cluster analisis bagian disesuaikan dengan individu kelompok sesuai dengan yang relevan variabel. Pada bagian akhir MANOVA ini digunakan untuk menentukan signifikansi perbedaan faktor lain antara kelompok. 5.1 Analisis Regresi Berganda Analisis regresi digunakan untuk mengetahui pengaruh tingkat organisasi anteseden, termasuk budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional, serta karakteristik kepribadian tingkat individu pada kreativitas organisasi. beberapa dan analisis regresi bertahap akan diterapkan untuk menganalisis hubungan antara variabel dependen dan beberapa variabel independen.

55

5.1.1Influence Individu dan Organisasi Tingkat Faktor di Organisasi kreativitas Sebagai hipotesis H1 memprediksi hubungan positif antara faktor budaya organisasi, termasuk dukungan organisasi, otonomi, tantangan kerja dan keterbukaan komunikasi, pada kreativitas organisasi. Tabel 5-1 model regresi untuk pengaruh organisasi dan tingkat individu faktor kreativitas organisasi Model regresi pengaruh organisasi dan faktor individu pada tingkat kreativitas organisasi

Kreativitas Organisasi Dependent Independent M1-1 M1-2-3 M1 M1-M1 4-5-6 M1 M1-7 variabel kontrol Firm Umur 0,004 0,034 0,012 0,060 0,073 -0,043 0,043 Ukuran Perusahaan 0,069 0,018 0,053 -0,016 -0,013 0,058. -0,006 Budaya Organisasi Dukungan 0.463 *** 0.203 *** 0.151 Otonomi 0.441 *** 0.187 *** 0,215 Tantangan 0,348 *** 0,037 -0,055 Buka Komunikasi 0,614 *** 0.430 *** 0,348 *** Gaya Kepemimpinan 0.510 *** 0.272 *** R 2 0,218 0,194 0,125 0,370 0,446 0,265 0,493 Adj R 2 0,209 0,185 0,115 0,362 0,433 0,256 0,479 F-value 23,479 20,246 11,994 49,249 33,457 30,216 34,479 p-value 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Catatan: *** koefisien beta standar adalah signifikan pada p <0.001, ** koefisien beta standar adalah signifikan pada <0,01, * koefisien beta standar adalah signifikan pada p <0.05

56

Dengan kemunduran faktor-faktor ini pada kreativitas organisasi, kita mampu untuk membandingkan bobot relatif dari koefisien regresi dan menentukan kekuatan prediksi dari ini variabel. Hasilnya diberikan di atas, Model 1-1 untuk 1-4 dalam Tabel 5-1 menunjukkan bahwa masing-masing dari budaya organisasi karakteristik berhubungan positif dan secara signifikan dengan kreativitas organisasi ( = 0,348 ~ 0,614, adj-R = 0,115 ~ 0,362, F = 11,994 ~ 49,2549, p <0,001). ketika 2 dianggap bersama-sama di Model 1-5, faktor dengan paling berpengaruh terhadap organisasi kreativitas adalah keterbukaan komunikasi ( = 0.430; p <0,001), diikuti oleh organisasional dukungan ( = 0.203) dan otonomi ( = 0.187). Ketika mempertimbangkan tingkat organisasi faktor-faktor budaya secara bersamaan, tantangan pekerjaan tidak muncul untuk menjadi sebagai kuat terkait dengan kreativitas organisasi. Faktor kedua organisasi-tingkat untuk dipertimbangkan dalam analisis regresi ini adalah transformasional kepemimpinan, seperti yang ditunjukkan dalam model 1-6 pada Tabel 5-1. Seperti yang diperkirakan oleh hipotesis H4 tingkat yang lebih tinggi dari hasil kepemimpinan transformasional di tingkat yang lebih tinggi dari kreativitas organisasi. Model 1-6 Pada kenyataannya, koefisien untuk faktor ini, 0.510, adalah signifikan pada p <0,001 tingkat, dengan koefisien determinasi dari 0,265. ini menunjukkan bahwa hampir seperempat dari varians dalam kreativitas organisasi dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan transformasional. Ketika organisasi tingkat faktor-faktor, budaya dan kepemimpinan, dipertimbangkan secara simultan, itu ini dibuktikan bahwa keterbukaan dari komunikasi dan kepemimpinan transformasional menjadi variabel yang paling signifikan dalam menjelaskan kreativitas organisasi. Ini Model keseluruhan dari faktor-faktor level organisasi 2 R menghasilkan sebuah dari,493, yang merupakan signifikan pada p <0,001 tingkat.

57

Kita sekarang harus mempertimbangkan faktor kepribadian tingkat individu. Meskipun tidak ada yang kuat hubungan prediktif diharapkan antara gaya kepribadian individu, sangat menarik untuk mempertimbangkan perspektif yang diberikan pada kreativitas organisasi dari individu tipe kepribadian. Artinya, apakah kepribadian seseorang mempengaruhi persepsi mereka kreativitas organisasi?

Tabel 5-1 model regresi untuk pengaruh organisasi dan tingkat individu faktor-faktor Kreativitas Organisasi (Lanjutan) Model regresi pengaruh organisasi dan faktor individu pada tingkat Kreativitas organisasi tergantung Kreativitas organisasi Independen M1-8 M1-9 M1-10 M1-11 M1-12 M1-13 KESELURUHAN variabel kontrol Firm Umur 0,006 0,002 0,014 0,006 0,001 0,030 0,052 Ukuran Perusahaan 0,059 0,040 0,023 0,043 0,100 0,036 -0,021 Budaya Organisasi Dukungan 0.102 otonomi 0.145 tantangan -0,061 Buka Komunikasi 0.341 *** Gaya Kepemimpinan 0,264 *** Kepribadian karyawan Extraversion 0,203 *** 0,018 0,001 Keramahan 0.239 *** 0.087 0.059 Kesadaran 0.454 *** 0.310 *** 0.112 Stabilitas Emosional 0,309 *** 0,068 0,082 Keterbukaan 0,368 *** 0,168 -0,001 * R 2 0,045 0,061 0,208 0,099 0,139 0,249 0,518 Adj R 2 0,034 0,050 0,198 0,088 0,129 0,228 0,495 F-value 3,976 5,445 22,037 9,226 13,551 11,768 21,800

p-value 0,009 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Catatan: *** koefisien beta standar adalah signifikan pada p <0,001 tingkat, ** koefisien beta standar yang signifikan pada <0,01, * koefisien beta standar adalah signifikan pada p <0.05 58

Model 1-8 untuk 1-12 Tabel 5-1 menunjukkan bahwa masing-masing kepribadian individu faktor menunjukkan kemampuan prediktif yang signifikan ( = 0,203 ~ 0,454, F = 3,976 ~ 22,037, p <0,001), meskipun koefisien determinasi untuk masing-masing model ini relatif kecil (R = 0,045 ~ 0,208). Namun demikian, hati nurani, dengan dari 0,454, menjelaskan 2 19,8 persen dari varians dalam kreativitas organisasi. Bila faktor-faktor kepribadian dipertimbangkan secara simultan di Model 1-13, hanya kesadaran ( = 0.310; p = 0,001) dan keterbukaan ( = 0,168, p = 0,05) adalah signifikan. R model ini meningkat menjadi 2 0.228. Namun, kita harus berhati-hati dalam menafsirkan hasil ini, karena tidak ada hubungan langsung adalah hipotesa antara kepribadian karyawan dan kreativitas organisasi. ini dibuktikan dalam model keseluruhan, ditunjukkan pada Tabel 5-1, di mana hanya dua faktor yang dianggap signifikan, yaitu faktor budaya organisasi komunikasi terbuka ( = 0,341, p = 0,001) dan faktor kepemimpinan transformasional ( = 0,264, p = 0,001). Adjusted R dari model keseluruhan (0.495) sebagian besar tidak berubah dari yang model Februari 0107 (0,479), menunjukkan bahwa masuknya variabel faktor kepribadian menambahkan sangat sedikit untuk kekuatan penjelas dari model. Dari analisis regresi ini kreativitas organisasi, kita menemukan bahwa salah satu Faktor budaya organisasi, khususnya, secara signifikan berhubungan dengan organisasi kreativitas - komunikasi terbuka. Demikian juga, gaya kepemimpinan transformasional adalah bermakna dikaitkan dengan kreativitas organisasi. Sebagai hasil dari analisis ini, kita bisa mendukung hipotesis H1 dan hipotesis H4. 5.1.2 Pengaruh individu dan faktor tingkat organisasi dan kreativitas organisasi pada inovasi perilaku individu Kolaborasi inovatif

Berdasarkan analisis faktor, dua faktor diekstraksi bagi individu inovatif perilaku. Ini Faktor pertama, inovasi kolaboratif, menjelaskan kegiatan yang melibatkan berkomunikasi dan memberi masukan kritis dalam organisasi. Faktor kedua, eksperimen individu, mencerminkan individu independen kreatif atau inovatif kontribusi kepada organisasi. Kedua faktor ini dianggap sebagai dependen variabel yang dapat dipengaruhi sebagian oleh kedua anteseden tingkat organisasi, seperti budaya dan kepemimpinan, serta membangun mediasi kreativitas organisasi. di kasus ini, kita berhipotesis bahwa atribut tingkat individu, yaitu kepribadian, juga akan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku inovatif individu. Kami akan melakukan analisis regresi secara independen untuk masing-masing dua perilaku inovatif individu faktor untuk menentukan pengaruh anteseden tingkat organisasi, termasuk budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional, serta tingkat individu karakteristik kepribadian, dan variabel mediasi kreativitas organisasi. Hipotesis H2 memprediksi hubungan positif antara faktor budaya organisasi, termasuk dukungan organisasi, otonomi, tantangan kerja dan keterbukaan komunikasi, dan perilaku inovatif individu. Dengan kemunduran faktor-faktor ini pada inovasi kolaboratif, kita dapat membandingkan bobot relatif dari koefisien regresi dan menentukan kekuatan prediksi dari variabel-variabel ini.

60

Tabel 5-2 model regresi untuk pengaruh organisasi dan tingkat individu faktor pada perilaku inovatif individu - inovasi kolaboratif Model regresi pengaruh organisasi dan faktor individu pada tingkat individual perilaku inovatif - inovasi kolaboratif

tergantung Individu Perilaku Inovatif: Inovasi Collaborative Kemerdekaan penyok M2-1-2 M2 M2-3 M2-4-5 M2 M2-6 M2-7 variabel kontrol Umur 0,103 0,113 0,032 0,101 0,094 0,049 0,079 Jenis Kelamin -0,038 -0,002 -0,055 -0,045 -0,018 -0,074 -0,031 Pendidikan 0,016 0,016 0,016 0,012 0,019 -0,002 0,009 Budaya Organisasi Dukungan 0.340 *** 0,239 *** 0,201 ** Otonomi 0.311 *** 0,199 ** 0,216 *** Tantangan 0,278 *** 0,118 0,061 Buka Komunikasi 0.228 *** - 0,015-0,069 Leade rship Gaya 0.311 *** 0,185 ** R 2 0,125 0,104 0,085 0,061 0,179 0,105 0,201 Adj R 2 0,111 0,090 0,070 0,046 0,156 0,091 0,175 F-value 8,927 7,271 5,801 4,079 7,730 7,347 7,762 p-value 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Model 2-1 2-4 pada Tabel 5-2, menunjukkan bahwa masing-masing budaya organisasi karakteristik yang berhubungan positif dan signifikan dengan inovasi kolaboratif ( = 0.228 ~ 0.340, adj-R = 0,046 ~ 0,111, F = 4,079 ~ 8,927, p <0,001). Kami harus dicatat pada 2 saat ini, bahwa dalam mendukung model penelitian kami, hubungan lemah ditemukan secara langsung

dari pendahulunya level organisasi (budaya organisasi yaitu) dan perilaku inovatif. yaitu, R untuk model 1-1 lewat 1-4, yang menunjukkan kekuatan prediksi dari 2 faktor budaya organisasi terhadap kreativitas organisasi (R = 0,125 ~ 0,370) 2 lebih tinggi dari R untuk model 2-1 lewat model 2-4, yang menunjukkan kekuatan prediksi dari 2

61

didukung oleh hasil analisis regresi, dimana R2 untuk regresi budaya organisasi terhadap eksperimen individu lebih tinggi (0.336) dibandingkan dengan regresi kreativitas organisasi terhadap inovasi kolaboratif (0.179). Seperti dengan analisis regresi, baik otonomi ( = 0,342, p <0,001) dan keterbukaan komunikasi ( = 0,202, p <0,01) adalah faktor organisasi yang signifikan ketika faktor-faktor budaya organisasi yang kemunduran pada eksperimen individu. Sangat menarik untuk dicatat bahwa dalam kasus kedua kreativitas organisasi dan budaya organisasi, hubungan yang paling signifikan yang diamati untuk faktor eksperimen individu, menunjukkan bahwa kedua faktor ini tingkat organisasi yang lebih berpengaruh terhadap iniinovatif individu faktor perilaku.

5.2.2 Korelasi Sifat Kepribadian dan Perilaku Inovatif Individu

Dalam hal kepribadian, kami telah memperkirakan hubungan yang signifikan antara keterbukaan untuk pengalaman dan perilaku inovatif individu, dengan ciri kepribadian lain diharapkan memiliki dampak marjinal hanya.

Tabel 5-7 Loading untuk Kepribadian dan Individu Canonical Loading untuk Kepribadian dan Perilaku Inovatif Individu CanonicalLoadings Personalit y IndividualInnovative CanonicalLoadingsSquared Personalit y IndividualInnovative

41=0.38 742=0.71 43=0.53 2 944=0.94 545=0.28 7 31=0.84 532=0.86 5

41=0.14 942=0.50 643=0.29 044=0.89 345=0.08 2 31=0.71 432=0.74 8

41Extraversio n 42Conscientiousnes s 43 Emotionalstability 44Openness 45Agreeablenes s

Personality Traits

R2=0.360***

Individual Innovative Behavior

31Collaborative Innovation 32Individual Experimentation

Ketika meneliti hubungan antara ciri-ciri kepribadian dan perilaku inovatif individu, R2 kanonik dicapai adalah 0.360 (Eigen value = 0,563, F = 12,826, P <0,001). Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat antara kedua konstruksi. Ketikamemeriksa indeks redundansi untuk independen variate (RI = 0,084), kami mencatat bahwakurangnya korelasi antara faktor-faktor yang diharapkan, karena setiap faktor kepribadiandianggap menangkap dimensi kepribadian yang berbeda. Redundansi indeks untuktergantung variate (RI = 0,192), menunjukkan bahwa ciri-ciri kepribadian menjelaskan sekitar20% dari varians dalam variate tergantung dalam fungsi ini kanonik. Ketika hubungan antara ciri-ciri kepribadian dan perilaku inovatif individudiperiksa, pemuatan kanonik yang paling signifikan untuk variate independen untuk 44keterbukaan terhadap pengalaman (0.945). Hanya satu lainnya loading factor,14 kesadaran(0,712), berada di atas 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa keterbukaan terhadap pengalaman yang paling signifikanberkorelasi dengan variate independen dalam fungsi kanonik dengan individuperilaku inovatif. Dalam variate tergantung kedua faktor memiliki beban hampir sama,dengan inovasi kolaboratif (0,865) hanya sedikit lebih tinggi daripada individu77eksperimen (0,845). Hal ini menunjukkan bahwa keterbukaan untuk mengalami memiliki dampak penting pada kedua eksperimen individu dan inovasi kolaboratif. Hal ini didukung oleh hasil analisis regresi, dimana R2 untuk regresiketerbukaan untuk mengalami pada kedua eksperimen individu (R2 = 0.240, p <0,001) dankolaboratif inovasi (R2 = 0,253, p <0,001) lebih tinggi daripada untuk faktor kepribadian lainnya. Hal ini juga menarik untuk dicatat bahwa dalam analisis regresi, nilai beta untuk ketelitian dalam model M3-13 adalah signifikan ketika semua faktor kepribadian yang kemunduran pada eksperimen individu. Ini menjelaskan adanya loading kanonik moderat untuk ketelitian dalam analisis ini korelasi kanonik. 5.2.3 Korelasi untuk Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Dalam hal budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional, kami telah memperkirakan hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan keterbukaan komunikasi dan dukungan organisasi, dengan hanya hubungan yang lemah antara kepemimpinan transformasional dan otonomi dan tantangan kerja. Ketika meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi, R2 kanonik dicapai adalah 0.409 (nilai eigen = 0.692, F = 5,546, P <0,001). Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat antara kedua konstruksi.

78 tabel 5-8 Muat kanonik untuk Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi

CanonicalLoadings TransformationalLeadershi p 51=0.83 OrganizationalCultur 352=0.74 e 153=0.71 54=0.82 5 555=0.80 56=0.61 1 157=0.71 758=0.76 59=0.61 7 1510=0.54 8 11=0.57 812=0.21 513=0.79 614=0.81 6

CanonicalLoadingsSquared TransformationalLeadershi p 51=0.69 OrganizationalCultur 352=0.54 e 53=0.51 9 154=0.68 55=0.64 0 156=0.37 357=0.51 458=0.58 859=0.37 510=0.30 3 0 11=0.33 412=0.04 613=0.63 314=0.66 5

Ketika memeriksa indeks redundansi untuk independen variate (RI = 0,214), kita menemukan korelasi yang cukup kuat dan konsisten antara beban kanonik dan variate kanonik, menunjukkan keandalan membangun. Redundansi indeks untuk dependen variate (RI = 0,171), menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional menjelaskan sekitar 17% dari varians dalam variate tergantung dalam fungsi ini kanonik. budaya. Ketika hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi yang diperiksa, pemuatan kanonik yang paling signifikan untuk variate independen adalah pembinaan (51 = 0,833), alasan untuk percaya (54 = 0,825) dan satu-satu interaksi (55 = 0,801).

79

Figure5-3. Keterkaitan antara kepemimpinan transformasional dan organisasi

Namun, masing-masing beban kanonik lainnya adalah di atas 0,5 dan hanya satu yang di bawah 0,6. Dalam tergantung variate tiga faktor memiliki beban yang signifikan, yang paling penting

keterbukaan komunikasi (0,816) dan tantangan kerja (0,796) dukungan organisasi (0.578)

juga signifikan dalam korelasi kanonik ini, namun otonomi (0,215) berada di bawah cut-off.

Jelaslah bahwa kepemimpinan transformasional tidak memiliki hubungan dengan otonomi,

yang mendukung hipotesis kami. Bahkan, gaya kepemimpinan transformasional, dalam

khususnya jenis yang melibatkan pelatihan dan satu-ke-satu interaksi seperti yang diamati dari ini

korelasi kanonik, akan cenderung untuk mempromosikan dukungan organisasi dan komunikasi

keterbukaan, sementara mungkin menyesakkan otonomi.

80

5.2.4 Perbandingan Hasil Analisis Korelasi Kanonik dan Regresi

Analisa

Ketika membandingkan hasil analisis regresi dengan orang-orang dari analisis korelasi kanonik, beberapa kesamaan muncul. Ketika meneliti hubungan antara budaya organisasi dan kreativitas organisasi, regresi komunikasi terbuka adalah yang paling signifikan dari model independen ( = 0,614; R2 = 0.370, p <0,001). Korelasi Canonical juga mengungkapkan bahwa faktor ini memiliki tertinggi

pemuatan kanonik di 0.910. Regresi dari model budaya organisasi (R2 =

0.446, p <0,001) juga mengungkapkan bahwa komunikasi terbuka memiliki nilai beta terbesar ( =

0.430) dari semua faktor. Hal ini sebanding dengan kekuatan penjelas dari korelasi kanonik (R2 = 0,448, p <0,001). Untuk hubungan antara kreativitas organisasi dan perilaku inovatif individu, analisis regresi menunjukkan R2 lebih signifikan dalam model independen untuk eksperimen individu (0,278) dibanding untuk inovasi kolaboratif (0,168). Analisis korelasi kanonik juga menemukan loading kanonik yang lebih besar untuk eksperimen individu (0.917) daripada untuk inovasi kolaboratif (0,778). Untuk hubungan antara budaya organisasi dan perilaku inovatif individu, hasil regresi menunjukkan R2 lebih signifikan dalam model independen untuk eksperimen individu (0,336) dibanding untuk inovasi kolaboratif (0.179). Analisis korelasi kanonik juga menemukan loading kanonik yang lebih besar untuk eksperimen individu (0.973) daripada untuk inovasi kolaboratif (0,654), Ketika memeriksa model regresi keseluruhan untuk kedua eksperimen individu dan kolaboratif inovasi, hanya satu faktor budaya organisasi sangat penting: otonomi

81

eksperimentasi individual ( = 0,231, p <0,001). Hal ini sangat mirip dengan hasil analisis korelasi kanonik, di mana yang terbesar beban kanonik untuk variate individu (otonomi = 0,776) dan dependen variate (eksperimen individu = 0.973). Ini membeku hubungan antara otonomi dalam organisasi dan individu perilaku individu inovatif. Mengingat prevalensi loading kanonik untuk eksperimen individu, tidak mengherankan bahwa korelasi kanonik untuk budaya organisasi dan eksperimen individu (R2 = 0.332, p <0,001) relatif sama dengan regresi untuk faktor budaya organisasi terhadap eksperimen individu (R2 = 0.336, p <0,001). Ketika meneliti hubungan antara ciri-ciri kepribadian individu dan inovatif

perilaku, regresi keterbukaan untuk mengalami adalah yang paling signifikan dari model independen untuk kedua inovasi kolaboratif ( = 0,502; R2 = 0,253, p <0,001) dan eksperimen individu ( = 0,461; R2 = 0.240, p <0,001). Korelasi Canonical juga mengungkapkan bahwa

faktor ini memiliki kanonik pemuatan tertinggi di 0.945. Regresi faktor kepribadian model untuk kedua inovasi kolaboratif (R2 = 0,277, p <0,001) dan eksperimen individu (R2 = 0,277, p <0,001) juga mengungkapkan bahwa komunikasi terbuka memiliki nilai beta terbesar ( = 0,421, 0,359) dari semua faktor. Hal ini sebanding dengan kekuatan penjelas dari korelasi kanonik (R2 = 0,448, p <0,001).

5.3 Analisis Cluster

Dalam rangka untuk menguji efek dari berbagai tingkat faktor penting pada variabel penelitian lain, analisis cluster diadopsi untuk individu kelompok sesuai dengan variabel yang relevan. Kepentingan tertentu, dari hipotesis penelitian ini, efek dari berbagai tingkat kepemimpinan transformasional, faktor budaya organisasi, karyawan

82

kepribadian dan kreativitas organisasi terhadap variabel penelitian lainnya. Dari hasil analisis regresi dan analisis korelasi kanonik, kita amati pentingnya keterbukaan komunikasi, dalam hal budaya organisasi, dan keterbukaan terhadap pengalaman, dalam hal kepribadian. Faktor-faktor ini, karena itu, akan ditekankan dalam hal mengeksplorasi perbedaan tingkat pada konstruksi lainnya. Pertama-tama kita harus menentukan jumlah klaster yang optimal melalui analisis cluster hirarkis, dan kemudian menggunakan metode k-means untuk individu cluster yang sesuai dengan faktor yang relevan.

5.3.1 Pengaruh Keterbukaan Komunikasi Variabel Penelitian

Analisis regresi dan analisis korelasi kanonik telah menunjukkan pentingnya keterbukaan komunikasi baik dari segi kreatifitas organisasi dan perilaku inovatif individu. Oleh karena itu, dimulai dengan faktor budaya organisasi keterbukaan komunikasi, hasil analisis cluster ditunjukkan dalam tabel 5-9. Dua cluster sesuai untuk faktor ini, dengan nilai rata-rata untuk kelompok pertama secara signifikan lebih rendah (P <0,001) dibandingkan nilai rata-rata untuk kelompok kedua. Oleh karena itu, klaster pertama bernama "keterbukaan komunikasi rendah" dan cluster kedua bernama "keterbukaan komunikasi yang tinggi".

Tabel 5-9

Cluster untuk faktor Keterbukaan Komunikasi

Variabel Keterbukaan Komunikasi Rendah (n = 122) Tinggi Keterbukaan Komunikasi (n = 134) F-nilai p-value Commopen1 4.31 5.50 136,658 0,000 *** Commopen2 4.20 5.49 208,273 0,000 *** Commopen3 4.25 5.50 169,932 0,000 *** Commopen4 4.30 5.57 161,305 0,000 *** Commopen5 4.56 5.78 125,183 0,000 ***

83

Untuk menguji kelayakan cluster, analisis diskriminan dilakukan. Fungsi diskriminan menggunakan klaster sebagai pengelompokan variabel dan variabel keterbukaan komunikasi sebagai independen menunjukkan bahwa klasifikasi pengelompokan diadopsi cocok dengan data. Rasio hit diberikan dalam tabel 5-10. Hal ini dapat diamati bahwa hit rasio rata-rata 96,95% diperoleh.

Tabel 5-10

Hit Rasio Komunikasi Keterbukaan Factor

Cluster Prediksi Keanggotaan Grup Rendah Tinggi Total

Realisasi K-berarti cluster Grup Low 120 2 122 98,4 1,6 100 Tinggi 6 128 134 4,5 95,5 100 Jumlah 126 130 256 100 100 100

5.3.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Variabel Penelitian Akhirnya, kita juga tertarik pada pengaruh tingkat kepemimpinan transformasional pada faktorfaktor lainnya. Oleh karena itu, analisis cluster diadopsi untuk individu kelompok ke kelompok atas dasar kepemimpinan transformasional dilaporkan dalam perusahaan. Hasil analisis cluster ditunjukkan dalam tabel 5-11.

84

Tabel 5-11

Cluster untuk faktor Kepemimpinan Transformasional

Variabel Rendah Kepemimpinan Transformasional (N = 101) Tinggi Kepemimpinan Transformasional (N = 155)

F-nilai

p-value Transfor1 4.08 5.12 57,733 0,000 *** Transfor2 4.15 5.32 88,130 0,000 ***

Transfor3 4.08 5.49 143,124 0,000 *** Transfor4 4.25 5.49 126,570 0,000 *** Transfor5 4.20 5.66 151,251 0,000 *** Transfor6 4.03 5.72 229,476 0,000 *** Transfor7 4.31 5.85 202,443 0,000 *** Transfor8 4.25 5.99 272,034 0,000 *** Transfor9 4.36 5.92 181,216 0,000 *** Transfor10 4.50 5.90 113,741 0,000 ***

Dua cluster sesuai untuk faktor ini, dengan nilai rata-rata untuk kelompok pertama secara signifikan lebih rendah (P <0,001) dibandingkan nilai rata-rata untuk kelompok kedua. Oleh karena itu, klaster pertama bernama "kepemimpinan transformasional rendah" dan cluster kedua bernama "kepemimpinan transformasional tinggi".

Tabel 5-12 Faktor Kepemimpinan Transformasional

Hit Ratio faktor Kepemimpinan Transformasional

Cluster Prediksi Keanggotaan Grup Rendah Tinggi Total

Realisasi K-berarti cluster Grup Rendah 96 5 101

95 5 100

Tinggi 6 149 155 3,9 96,1 100

Jumlah 102 154 256 100 100 100

Untuk menguji kelayakan cluster, analisis diskriminan adalah

dilakukan. Analisis diskriminan menggunakan klaster sebagai variabel pengelompokan dan

85 variabel kepemimpinan transformasional sebagai independen menunjukkan bahwa klasifikasi pengelompokan diadopsi cocok dengan data. Rasio hit diberikan pada Tabel 5-12. Hal ini dapat diamati bahwa hit rasio rata-rata 95,55% diperoleh.

5.3.3 Pengaruh faktor Kepribadian Karyawan pada Variabel Penelitian

Analisis regresi dan analisis korelasi kanonik juga menunjukkan pentingnya keterbukaan terhadap pengalaman dalam hal perilaku inovatif individu. Oleh karena itu, faktor ini dipilih untuk analisis cluster. Hasil analisis cluster ditunjukkan dalam tabel 5-13. Dua cluster sesuai untuk faktor ini, dengan nilai rata-rata untuk kelompok pertama secara signifikan lebih rendah (P <0,001) dibandingkan nilai rata-rata untuk kelompok kedua. Oleh karena itu, klaster pertama bernama "keterbukaan rendah untuk mengalami" dan cluster kedua bernama "keterbukaan yang tinggi untuk mengalami".

Tabel 5-13 Karyawan Kepribadian Factor

Cluster untuk Karyawan Kepribadian Factor

Variabel Keterbukaan Rendah ke Pengalaman (n = 94) Keterbukaan Tinggi ke Pengalaman (n = 162) F-nilai p-value open1 4.46 5.72 173,098 0,000 *** open2 4.72 5.91 150,839 0,000 *** open3 4.64 6.02 205,086 0,000 *** open4 4.65 5.99 186,243 0,000 *** open5 4.85 6.10 147,423 0,000 ***

86

Tabel 5-14

Hit Rasio Karyawan Kepribadian Factor

Cluster Prediksi Keanggotaan Grup Rendah Tinggi Total

Realisasi K-berarti cluster Grup Rendah 94 0 94 100 0 100 High 2 160 162 1,2 98,8 100 Jumlah 96 160 256 100 100 100

Untuk menguji kelayakan cluster, analisis diskriminan dilakukan. Fungsi diskriminan menggunakan klaster sebagai variabel pengelompokan dan keterbukaan untuk mengalami variabel sebagai independen menunjukkan bahwa klasifikasi pengelompokan diadopsi cocok dengan data. Rasio hit diberikan pada Tabel 5-14. Hal ini dapat diamati bahwa rasio hit ratarata 99,4% diperoleh.

5.3.4 Pengaruh Kreativitas Organisasi pada Variabel Penelitian Kami juga tertarik pada pengaruh tingkat kreativitas organisasi terhadap faktor-faktor lain. Oleh karena itu, analisis cluster diadopsi untuk individu kelompok ke dalam kelompok berdasarkan kreativitas organisasi dilaporkan perusahaan. Hasil analisis cluster ditunjukkan dalam tabel 5-15. Dua cluster sesuai untuk faktor ini, dengan nilai rata-rata untuk kelompok pertama secara signifikan lebih rendah (P <0,001) dibandingkan nilai rata-rata untuk kelompok kedua. Oleh karena itu, klaster pertama bernama "kreativitas organisasi rendah" dan cluster kedua bernama "kreativitas organisasi yang tinggi".

87

Tabel 5-15

Cluster untuk Organisasi Kreativitas Faktor

Variabel Rendah Organisasi Kreativitas (n = 108) Tinggi Organisasi Kreativitas (n = 148) F-nilai p-value orgcreate1 4.23 5.52 170,881 0,000 *** orgcreate2 4.21 5.40 180,412 0,000 *** orgcreate3 4.38 5.57 169,406 0,000 *** orgcreate4 4.44 5.58 136,487 0,000 *** orgcreate5 4.50 5.70 130,125 0,000 ***

Tabel 5-16

Hit Ratio faktor Kreativitas Organisasi

Cluster Prediksi Keanggotaan Grup Rendah Tinggi Total

Realisasi K-berarti cluster Grup

Rendah 108 0 108 100 0 100

Tinggi 5 143 148 3,4 96,6 100

Jumlah 113 143 256 100 100 100

Untuk menguji kelayakan cluster, analisis diskriminan dilakukan. Analisis diskriminan menggunakan klaster sebagai pengelompokan variabel dan variabel kreativitas organisasi sebagai independen menunjukkan bahwa klasifikasi pengelompokan diadopsi cocok dengan data. Rasio hit diberikan pada Tabel 5-16. Hal ini dapat diamati bahwa hit rasio rata-rata 98,3% diperoleh.

5.4 Analisis MANOVA

Sekarang bahwa faktor keterbukaan komunikasi, kepemimpinan transformasional, keterbukaan terhadap pengalaman dan kreativitas organisasi telah dikelompokkan berdasarkan klaster

88

analisis, kita dapat menentukan signifikansi perbedaan faktor lain antara kelompok tersebut. MANOVA dapat digunakan untuk secara bersamaan menganalisis varians antara atau di antara

kelompok-kelompok pada sejumlah variabel dependen. Dalam kasus pertama, kami akan memeriksa efek dari kadar tinggi rendahnya faktor independen pada masing-masing faktor penelitian lainnya.

5.4.1 Tingkat Berpengaruh Keterbukaan Komunikasi Faktor Penelitian

Dari hasil analisis MANOVA, dapat menunjukkan bahwa tingkat yang lebih tinggi keterbukaan komunikasi yang berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi pada banyak konstruksi penelitian lainnya. Perbedaan yang paling signifikan yang ditemukan untuk faktor budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, kreativitas organisasi dan eksperimen individu (p <0,001).

Tabel 5-17 keterbukaan komunikasi dengan penelitian

Perbandingan keterbukaan komunikasi dengan faktor penelitian

Faktor Keterbukaan Komunikasi F-nilai p-value Komunikasi Rendah Keterbukaan (n = 101) Komunikasi Tinggi Keterbukaan (n = 155) Budaya Organisasi Dukungan 4,7029 5,2575 28,874 0,000 *** Otonomi 5,0443 5,6627 43,836 0,000 *** Tantangan 4,7029 5,2799 26,112 0,000 *** Kepemimpinan Transformasional 4,7508 5,3851 35,463 0,000 *** Kreativitas Organisasi

4,6574 5,4015 80,595 0.000 *** Perilaku Inovatif Individu Kolaborasi Inovasi 5,4459 5,6509 4,163 0.042 * Individu Percobaan 5,0519 5,5970 29,706 0.000 ***

89

Ini mendukung hipotesis dari penelitian ini bahwa perusahaan dengan tingkat yang lebih tinggi keterbukaan komunikasi akan memiliki tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Perbedaan signifikan juga ditemukan antara kelompok keterbukaan komunikasi tinggi dan rendah untuk kedua inovasi kolaboratif (P <0,05) dan eksperimen individu (p <0,001).

Meskipun signifikan perbedaan antara rendah dan tinggi keterbukaan komunikasi pada inovasi kolaboratif adalah yang terendah yang diamati dalam model MANOVA ini.

5.4.2 Tingkat Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh pada Faktor Penelitian

Kami selanjutnya mempertimbangkan peran kepemimpinan transformasional dengan menguji perbedaan antara varians faktor penelitian lain untuk kedua tingkat tinggi dan rendah kepemimpinan transformasional. Dari hasil analisis MANOVA, dapat menunjukkan bahwa tingkat yang lebih tinggi kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan tingkat yang lebih tinggi pada banyak konstruksi penelitian lainnya. Hasilnya diberikan di bawah ini dalam tabel 5-18.

Tabel 5-18 faktor Kepemimpinan Transformasional dengan

Perbandingan faktor Kepemimpinan Transformasional dengan faktor penelitian

Faktor Kepemimpinan Transformasional

F-nilai

p-value Rendah Kepemimpinan Transformasional (n = 122) Tinggi Kepemimpinan Transformasional (n = 134) Budaya Organisasi

Dukungan 4,6287 5,2306 33,053 0,000 *** Otonomi 5,2693 5,4323 2,510 0,114 Tantangan 4,6411 5,2419 27,224 0,000 *** Comm. Open. 4,6634 5,0871 17,777 0,000 *** Kreativitas Organisasi 4,7366 5,2490 31,192 0,000 *** Perilaku Inovatif Individu Kolaborasi Inovasi 4,6634 5,0871 17,903 0.000 *** Individu Percobaan 5,1617 5,4516 7,414 0.007 **

90

Perbedaan yang paling signifikan yang ditemukan untuk dukungan organisasi, tantangan pekerjaan, kreativitas organisasi dan eksperimen individu (p <0,001). Ini mendukung hipotesis dari penelitian ini bahwa perusahaan dengan tingkat yang lebih tinggi kepemimpinan

transformasional akan memiliki tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Perbedaan signifikan juga ditemukan antara kelompok kepemimpinan transformasional tinggi dan rendah untuk kedua inovasi kolaboratif (P <0,01) dan eksperimen individu (p <0,001). Karena tidak ada perbedaan yang signifikan antara kelompok kepemimpinan transformasional rendah dan tinggi dalam hal otonomi yang ditemukan, ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional tidak selalu berhubungan dengan tingkat otonomi yang lebih besar. Bahkan, kepemimpinan transformasional dapat melibatkan kegiatan seperti pembinaan dan memerlukan lebih banyak interaksi antara atasan dan bawahan, mengurangi tingkat otonomi di tempat kerja. Dari analisis ini, tidak ada perbedaan yang signifikan dalam tingkat otonomi yang diamati antara perusahaan kepemimpinan transformasional tinggi dan rendah.

5.4.3 Tingkat Berpengaruh Keterbukaan terhadap Pengalaman pada Faktor Penelitian Kami selanjutnya mempertimbangkan peran keterbukaan untuk mengalami kepribadian dengan menguji perbedaan antara varians faktor penelitian lain untuk kedua tingkat tinggi dan rendah keterbukaan untuk mengalami. Dari hasil analisis MANOVA, dapat menunjukkan bahwa tingkat yang lebih tinggi dari keterbukaan terhadap pengalaman yang berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi pada banyak konstruksi penelitian lainnya. Perbedaan yang paling signifikan yang ditemukan untuk faktor budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, kreativitas organisasi dan eksperimen individu (p <0,001). Hasilnya diberikan di bawah ini dalam tabel 5-19.

91

Tabel 5-19

Perbandingan Keterbukaan terhadap Pengalaman faktor dengan faktor penelitian

Faktor Keterbukaan terhadap Pengalaman F-nilai p-value Keterbukaan rendah untuk Pengalaman (n = 94) Keterbukaan Tinggi ke Pengalaman (n = 162) Budaya Organisasi Dukungan 4,7029 5,2575 28,874 0,000 *** Otonomi 5,0443 5,6627 43,836 0,000 *** Tantangan 4,7029 5,2799 26,112 0,000 *** Comm. Open. 4,2643 5,5168 375,899 0,000 *** Kepemimpinan Transformasional 4,7508 5,3851 35,463 0,000 *** Kreativitas Organisasi 4,6574 5,4015 80,595 0,000 *** Perilaku Inovatif Individu Kolaborasi Inovasi 5,4459 5,6507 4,163 0.042 * Individu Percobaan 5,0519 5,5970 29,706

0.000 ***

Ini mendukung hipotesis dari penelitian ini bahwa perusahaan dengan tingkat keterbukaan yang lebih tinggi untuk mengalami akan memiliki tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Perbedaan signifikan juga ditemukan antara keterbukaan tinggi dan rendah untuk mengalami kelompok untuk kedua inovasi kolaboratif (p <0,05) dan eksperimen individu (p <0,001). Meskipun signifikan perbedaan antara keterbukaan rendah dan tinggi untuk mengalami pada inovasi kolaboratif adalah yang terendah yang diamati dalam model MANOVA ini.

5.4.4 Tingkat Berpengaruh Kreativitas Organisasi pada Faktor Penelitian Akhirnya, kami mempertimbangkan peran kreativitas organisasi dengan menguji perbedaan antara varians faktor penelitian lain untuk kedua tingkat tinggi dan rendah kreativitas organisasi. Hasilnya diberikan di bawah ini dalam tabel 5-20.

92

Tabel 5-20

Perbandingan Kreativitas Organisasi dengan faktor penelitian

Faktor Kreativitas Organisasi F-nilai p-value Rendah Organisasi Kreativitas (n = 108) Tinggi Organisasi Kreativitas (n = 148) Budaya Organisasi Dukungan 4,5764 5,2973 51,521 0,000 *** Otonomi 5,0648 5,5892 29,312 0,000 *** Tantangan 4,6019 5,2990 38,983 0,000 *** Comm. Open. 4,4491 5,2635 83,196 0,000 *** Kepemimpinan Transformasional 4,6667 5,3865 46,338 0,000 *** Perilaku Inovatif Individu Kolaborasi Inovasi 4,9444 5,6239 23,322 0,000 *** Individu Percobaan 5,2796 5,7527 48,039 0,000 ***

Dari hasil analisis MANOVA, dapat menunjukkan bahwa tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi yang berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi pada setiap konstruk penelitian lainnya. Ini mendukung hipotesis dari penelitian ini bahwa perusahaan dengan tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi akan memiliki tingkat yang lebih tinggi perilaku inovatif individu. Perbedaan signifikan juga ditemukan antara kelompok kreativitas organisasi tinggi dan rendah untuk kedua inovasi kolaboratif (p <0,001) dan eksperimen individu (P <0,001).

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini merangkum hasil penelitian empiris dan menyajikan kontribusi penelitian serta keterbatasan penelitian. Studi ini mencoba untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang faktor yang mempengaruhi kreativitas organisasi dan juga pengaruh relatif dari karakteristik kepribadian individu dan karakteristik organisasi terhadap perilaku inovatif individu. Selain itu penelitian ini juga mengeksplorasi jalur kasual langsung dan tidak langsung antara budaya organisasi dan gaya kepemimpinan pada kreativitas organisasi dan perilaku inovatif individu.

6.1 Pembahasan dan Kesimpulan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji kreativitas individu dan sikap inovatif, dalam organisasi. Meskipun mungkin sulit atau bahkan tidak mungkin untuk secara langsung mengamati, itu adalah bagian penting dari proses kreatif dan diwujudkan dalam kinerja kreatif karyawan. Dengan perhatian pada peran kunci dari proses kreatif, sebuah model yang menghubungkan kepribadian, budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan dengan bawahan mereka disajikan. Setiap hipotesis dalam model yang diterima di dukungan paling tidak parsial. Sebagian besar tes hipotesis yang berkaitan dengan budaya dan gaya kepemimpinan, subyek '

94

kreativitas dan perilaku inovatif yang didukung. Kegagalan untuk mendukung hipotesis cenderung berada dalam faktor kepribadian. Menggunakan pendekatan regresi, hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing karakteristik budaya organisasi yang positif dan signifikan berhubungan dengan kreativitas organisasi, di antaranya faktor yang paling berpengaruh pada kreativitas organisasi adalah keterbukaan komunikasi, diikuti oleh dukungan organisasi dan otonomi. Ketika mempertimbangkan faktor tingkat organisasi budaya secara bersamaan, tantangan pekerjaan tampaknya tidak menjadi seperti sangat terkait dengan kreativitas organisasi. Mengambil kepemimpinan mempertimbangkan hasil mendukung prediksi hipotesis H5 bahwa tingkat hasil kepemimpinan transformasional tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Ketika kedua organisasi tingkat faktor, budaya dan kepemimpinan, dianggap secara bersamaan, ini dibuktikan bahwa keterbukaan komunikasi dan kepemimpinan transformasional menjadi variabel yang paling signifikan dalam menjelaskan kreativitas organisasi. Pada memeriksa faktor kepribadian tingkat individu, meskipun tidak ada hubungan prediktif yang kuat diharapkan antara gaya kepribadian individu, adalah menarik untuk mempertimbangkan perspektif yang diberikan pada kreativitas organisasi dari tipe kepribadian individu. Namun, hasil memberikan ada hubungan langsung antara kepribadian karyawan dan kreativitas organisasi dan kami juga berhipotesis bahwa atribut tingkat individu, juga akan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku inovatif individu. Seperti yang diperkirakan oleh hipotesis H5 tingkat yang lebih tinggi dari hasil kepemimpinan transformasional di tingkat yang lebih tinggi inovasi kolaboratif. Ketika faktor tingkat organisasi, budaya dan

kepemimpinan, dianggap secara bersamaan, ini dibuktikan bahwa dukungan organisasi, otonomi dan kepemimpinan transformasional menjadi variabel yang paling signifikan dalam menjelaskan inovasi kolaboratif. Hal ini menunjukkan bahwa jalan dari budaya organisasi terhadap perilaku inovatif individu memang bisa lewat langsung melalui kreativitas organisasi. Hipotesis H7 memprediksi bahwa individu yang tinggi dalam keterbukaan terhadap pengalaman akan menjadi yang paling mungkin untuk melaporkan tingkat tinggi perilaku inovatif individu, meskipun peran extraversion, keramahan, kesadaran dan kestabilan emosi tidak diharapkan menjadi signifikan. Dukungan organisasi dirasakan juga mungkin kurang penting untuk individualis yang digambarkan oleh tingginya tingkat eksperimen individu dan kemandirian. Tantangan Kerja muncul berhubungan dengan faktor eksperimen individu. Faktor terbesar kontributif untuk eksperimen individu merupakan gaya kepribadian terbuka, difasilitasi oleh lingkungan organisasi ditandai dengan otonomi dan komunikasi terbuka. Namun, dalam model keseluruhan, peran kepemimpinan transformasional tidak signifikan untuk eksperimen individu, menunjukkan bahwa perilaku ini individualistik tergantung yang paling signifikan pada faktor moderasi kreativitas organisasi dan keterbukaan individu untuk mengalami, sementara mengandalkan tingkat budaya organisasi terhadap otonomi untuk memberikan mereka kebebasan untuk mengejar perilaku inovatif masing-masing. Dan juga kita menemukan dukungan untuk hipotesis kami H3, ketika meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi, menunjukkan bahwa hubungan yang kuat diantara dua konstruksi. Jelaslah bahwa kepemimpinan transformasional tidak memiliki hubungan dengan otonomi, yang mendukung hipotesis kami. Bahkan, gaya kepemimpinan transformasional, khususnya jenis yang melibatkan pembinaan dan satu-ke-satu interaksi seperti yang diamati dari korelasi kanonik ini, akan cenderung

96

untuk mempromosikan dukungan organisasi dan keterbukaan komunikasi, sementara mungkin menyesakkan otonomi. Dalam analisis korelasi antara budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional, telah nyata seperti yang kita memprediksi hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan keterbukaan komunikasi dan dukungan organisasi, dan

lemah antara kepemimpinan transformasional dan otonomi dan tantangan kerja. Hipotesis diuji dengan hasil seperti yang ditunjukkan pada tabel 6-1.

Tabel 6-1

Hasil Hipotesis Diuji

Hipotesis Diuji Peralatan Digunakan Hasil Budaya organisasi H1 akan mempengaruhi tingkat kreativitas organisasi dalam perusahaan.

H1a Tingginya tingkat dukungan organisasi akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi Regresi kreativitas organisasi, Resmi Korelasi Didukung

Tingginya tingkat H1b otonomi akan menghasilkan lebih tinggi tingkat kreativitas organisasi. Regresi, Resmi Korelasi Didukung

Tingginya tingkat H1c tantangan pekerjaan akan menghasilkan lebih tinggi tingkat kreativitas organisasi. Regresi, Resmi Korelasi

Agak Didukung

Tingginya tingkat H1d keterbukaan komunikasi akan menghasilkan tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Regresi, Resmi Korelasi, Sangat Didukung

Budaya organisasi H2 akan mempengaruhi tingkat individu inovasi dalam perusahaan.

H2A Tingginya tingkat dukungan organisasi akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi inovasi individu. Regresi, Resmi Korelasi Didukung

H2b Tingginya tingkat otonomi yang lebih tinggi akan menghasilkan tingkat inovasi individu. Regresi, Resmi Korelasi Didukung

Tingginya tingkat h2c tantangan pekerjaan akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi inovasi individu. Regresi, Canonical Korelasi Agak

Didukung

Tingginya tingkat H2d keterbukaan komunikasi akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi inovasi individu. Regresi, Korelasi Canonical, MANOVA

Didukung Tabel 6-1

Hasil Hipotesis Diuji (Lanjutan)

H3 Ada hubungan antara organisasi budaya perusahaan dan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh manajemen

H3a Tingginya tingkat dukungan organisasi akan ditemukan di perusahaan-perusahaan dengan kepemimpinan transformasional. Resmi Korelasi, MANOVA Didukung

H3B Tingginya tingkat keterbukaan komunikasi akan ditemukan dalam perusahaan dengan kepemimpinan transformasional. Korelasi Canonical, MANOVA Didukung

H3C Hubungan antara transformasional tantangan kepemimpinan dan pekerjaan tidak akan signifikan. Korelasi Canonical, MANOVA Tidak

Didukung

H3D Hubungan antara transformasional kepemimpinan dan otonomi tidak akan signifikan Canonical Korelasi, MANOVA Didukung

H4 Tingginya tingkat kreativitas organisasi akan ditemukan di perusahaan-perusahaan dengan kepemimpinan transformasional. Regresi, MANOVA Sangat Didukung

H5 Tingginya tingkat inovasi individu akan ditemukan di perusahaan dengan kepemimpinan transformasional, tetapi hubungan tidak akan sekuat antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas organisasi. Regresi, MANOVA

Didukung

Kepribadian Karyawan H6 akan memiliki pengaruh yang kurang pada kreativitas relatif organisasi dengan budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional. Regresi Didukung

Kepribadian Karyawan H7 akan mempengaruhi tingkat perilaku inovatif individu.

H7a Tingginya tingkat keterbukaan terhadap pengalaman akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi dari perilaku inovatif individu. Regresi, Korelasi Canonical, MANOVA Sangat Didukung

H7b Pengaruh ciri kepribadian lain akan marjinal. Regresi, Resmi Korelasi Didukung

H8 Tingkat kreativitas organisasi dalam perusahaan akan mempengaruhi tingkat perilaku inovatif individu. Tingginya tingkat kreativitas organisasi akan dikaitkan dengan tingkat yang lebih tinggi perilaku inovatif individu. Regresi, Korelasi Kanonik, MANOVA

Didukung

98

6.2 Implikasi Manajerial

Hasil analisis faktor kami mengungkapkan bahwa ada dua jenis berbeda dari perilaku inovatif individu, inovasi kolaboratif dan eksperimentasi individual. Masing-masing jenis perilaku inovatif individu penting bagi keberhasilan perusahaan. Namun, pendahulunya dua faktor ini agak berbeda. Dari analisis regresi kami, kami menemukan bahwa tingkat trait kepribadian keterbukaan individu untuk mengalami adalah faktor yang paling prediktif untuk inovasi kolaboratif, diikuti oleh tingkat kreativitas organisasi perusahaan. Dalam hal eksperimen individu, baik keterbukaan terhadap pengalaman dan kreativitas organisasi sangat prediktif, tapi begitu adalah tingkat otonomi dalam budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa sementara kreativitas organisasi dan keterbukaan individu untuk mengalami adalah faktor yang paling signifikan bagi perilaku inovatif individu, beberapa tugas termasuk dalam faktor eksperimen individu membutuhkan tingkat otonomi yang lebih besar dalam perusahaan. Untuk perilaku inovatif individu yang lebih kolaboratif di alam, otonomi tersebut tidak diperlukan. Manajer, oleh karena itu, harus berusaha untuk merekrut individu dengan tingkat tinggi keterbukaan untuk mengalami posisi yang memerlukan derajat yang lebih besar dari perilaku inovatif individu. Demikian juga, ketika tingkat yang lebih besar dari eksperimen individu diperlukan, organisasi harus mendorong tingkat otonomi yang lebih besar, dengan memungkinkan individu untuk mengejar kegiatan independen. Karena kreativitas organisasi merupakan faktor penting dalam memprediksi perilaku inovatif individu, baik dari segi eksperimen individu dan inovasi kolaboratif, kita harus memeriksa faktor kreativitas organisasi. Dari kami model regresi keseluruhan untuk kreativitas organisasi, kita menemukan bahwa organisasi

99

budaya ditandai dengan keterbukaan komunikasi dan kepemimpinan transformasional sangat terkait dengan tingkat kreativitas yang lebih tinggi organisasi. Analisis MANOVA menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang dinilai sebagai tinggi dalam keterbukaan

komunikasi lebih tinggi dalam hal kepemimpinan transformasional, kreativitas organisasi, dan perilaku inovatif individu. Dengan demikian, dalam hal budaya organisasi, ini adalah faktor yang paling penting untuk menekankan. Manajer disarankan untuk meningkatkan berbagi informasi secara horisontal dan vertikal. Meningkatkan peluang untuk percakapan informal di antara rekan-rekan dan manajer akan mengarah ke tingkat yang lebih besar kreativitas organisasi dan, kemudian, perilaku inovatif individu. Supervisor harus bersedia untuk berbagi informasi dengan bawahan dan mempromosikan budaya dimana individu bebas untuk bertukar pikiran dan memiliki akses yang sama terhadap informasi yang relevan dari departemen lain. Kepemimpinan transformasional, ditandai dengan penguatan positif, satu-satu pelatihan dan sikap terhadap pembinaan kompetensi pegawai melalui motivasi intrinsik, juga prediksi kreativitas organisasi. Untuk tujuan ini, manajer harus lebih fokus pada pekerja inspirasi, bukan memotivasi mereka dengan imbalan ekstrinsik, seperti bonus. Alih-alih berfokus pada orientasi hadiah-hukuman, manajer akan meningkatkan kreativitas organisasi yang lebih efektif dengan memberikan panutan bagi karyawan dan mengambil minat aktif dalam kebutuhan, tantangan dan aspirasi tenaga kerja mereka. Dengan mempromosikan kreativitas organisasi dengan cara ini, tingkat yang lebih besar perilaku inovatif akan menghasilkan individu.

6.3 Keterbatasan dan Rekomendasi Masa Depan Meskipun hasil penelitian ini adalah signifikan dan berkontribusi terhadap literatur yang ada pada pendahulunya kreativitas organisasi dan perilaku inovatif individu, keterbatasan tertentu harus diakui. Pertama, kuesioner diterjemahkan ke dalam bahasa Cina untuk digunakan dengan sampel insinyur Taiwan. Beberapa inkonsistensi dalam penerjemahan yang tak terelakkan, yang mengarah ke penurunan reliabilitas instrumen kuesioner. Hal ini, di samping pendekatan convenience sampling, menambahkan potensi bias pada hasil. Dalam hal pengukuran konstruk, barang-barang tertentu yang digunakan untuk kreativitas organisasi tampaknya sangat berkorelasi dengan faktor budaya organisasi lain, menunjukkan bahwa perawatan yang lebih besar dan perhatian yang diperlukan dalam pengembangan inventarisasi kreativitas organisasi yang lebih fokus pada operasi perusahaan dan bukan dari iklim perusahaan. Namun hal ini mungkin sulit untuk mencapai, membutuhkan peneliti untuk mempertimbangkan kembali peran kreativitas organisasi sebagai konstruk terpisah dari budaya organisasi. Selanjutnya, generalisasi hasil penelitian di luar perusahaan-perusahaan Asia mungkin sulit. Penelitian ini hanya melibatkan perusahaan-perusahaan dari set up Asia dan sehingga mungkin tidak sesuai baik dengan organisasi Barat lainnya.

REFERENSI

Abbey,A.,&Dickson,J.W.(1983).R&Dclimateandinnovationinsemiconductors. AcademyofManagement Journal, 26, 362-368. Amabile,T.,&Gryskiewicz,N.(1989).Thecreativeenvironmentscales:Thework environment inventory.Creativity Research Journal, 2, 231-254. Amabile, T. M. (1996).Creativity inthe context.Boulder, CO: West view Press. Amabile,T.M.(1988).Modelofcreativityandinnovationinorganizations.InB.M. Shaw&L.L.Cummings(Eds.),Researchinorganizationalbehavior(pp.123167). Amabile,T.M.(1997).Motivatingcreativityinorganizations:Ondoingwhatyoulove and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39-58 Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity. New York: Springer-verlag. Amabile, T. M. (1998).Creativity inthe context.New York: West View Press. Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, September/October, pp. 76-87. Amabile, T. M. (2000). Stimulate creativity byfuelingpassion. Malden, MA: Blackwell. Amabile,T.M.(2004).Innovationandcreativityquotes.RetrievedJuly27,2004,from http://www.innovationtool.com/Quotes/Quotes.asp. Amabile,T.M.,Conti,R.,Coon,H.,Lazen,J.,&Herron,M.(1996).Assessingthework environment for creativity.Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1185. Amabile,T.M.,&Gitomer,J.(1984).Childrensartisticcreativity:Effectofchoicein task materials. Personality and social Psychology Bulletin, 10, 209-215. Andriopoulos,C.(2001).Determinantsoforganizationalcreativity:aliteraturereview. ManagementDecision, 39(10), 834840. Angle,H. L. (1989). Psychology and organization innovation. NewYork: Harper & Row.

102

Arndt,J.,Greenberg,J.,Soloman,S.,Pyszcsynski,T.,&Schimel,J.(1999).Subliminal exposureto death-relatedstimuliincreasesdefenseoftheculturalworldview. Psychological Science, 8, 379-385. Axtell,C.J.,Holman,D.J.,Unsworth,K.L.,Wall,T.D.,&Waterson,P.E.(2000). Shopfloorinnovation.Facilitatingthesuggestionandimplementationofideas. Journalof Occupational and Organizational Psychology, 73, 265- 285. Bass,B. M. (1997). Is there universality in the full range model of relationship? AmericanPsychologist, 52, 130-139. Bass,B.M.,Avolio,B.J.,Jung,D.,&Berson,Y.(2003).Predictingplatoonreadiness andperformancefromtheleadershipfromthehomestation.JournalofApplied Psychology,88, 207-218. Bass,B.M.,Avolio,B.J.,&Goodheim,L.(1987).Biographyandtheassessmentofthe transformationalleadershipattheworld-classlevel.JournalofManagement,13, 7-19. Bharadwaj,S.,&Menon,A.(2000).Makinginnovationshappensinanorganization: individual creativity mechanism or both. Journal of Production Innovation Management, 17, 424-434. Burnside,R. M. (1990).Improving corporate climates for creativity.Wiley: Chi Chester. Cameron,M.F.(1996).Atheoryofindividualcreativeactioninmultiplesocialdomains. TheAcademy of Management Review, 21(4), 1112-1142. Campbell,J.P.,Dunnette,M.D.,Lawler,E.E.,&Weick,K.E.(1970).Managerial performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill. behavior,

Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness?Journal of Knowledge Management, 4, 87-98. Clark,K. E., & Clark, M. B. (1990).Measures of leadership.West Orange, N.J: Sage. Cook,P.(1998). Thecreativityadvantage-isyourorganizationtheleaderofthepack? Industrialand Commercial Training, 30(5), 179-184. Couger,J.O.(1996).Creativityandinnovationininformationsystemsorganizations. NewYork: Boyd & Fraser Publishing Company. Csikszentmihalyi, M. (1990).The domain creativity. Newbury Park, CA: Sage. Cummings,A.,&Oldham,G.R.(1997).Enhancingcreativity:managingworkcontexts forthehighpotentialemployee.CaliforniaManagementReview,Fall40(1),2238.

103

Denison,D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizationalclimate? Anativespointofviewonadecadeofparadigmwars. The Academy of Management Review, 21(3), 619-654. Department for culture, media and sports (1998). Creative Industries Mapping Document. London: HMSO. Drew,S. A. (1997). From knowledge to action: The impact of benchmarking on organizational performance.Long Range Planning, 30(3), 427441. Elkins,T.,&Keller,R.T.(2003).Leadershipinresearchanddevelopmentorganization: aliteraturereviewandconceptualframework.TheLeadershipQuarterly,14, 587-596. Eysenck,H. J. (1993). Creativity and personality: An attempt to bridge divergent traditions Psychological Inquiry, 4, 238246. Farr,F., &Ford, C. (1990). Individual innovation. Chi Chester: Wiley. Feurer, R., Chaharbaghi, K., &Wargin, J. (1996). Developing creative teams for operational excellence. International Journal of Operation &Production Management, 16(1), 5-18. Fiesta,G.J.(1999).Theinfluenceofpersonalityonartisticandscientificcreativity. Cambridge, UK: Cambridge university press. Ford,C.M.,&Gioia,D.A.(1995).Creativityinorganizations: IvoryTowerVisionsand RealWorld Voices. Newbury Park, CA: Sage. Ford,C.M.(1996).Atheoryofindividualcreativeactioninmultiplesocialdomains. Academyof Management Review, 21(4), 11121142. Ford,C.M.(2000).Creativedevelopmentsincreativetheory.AcademyofManagement Review,25(2), 284287. Ford,C. M., & Gioia, D. A. (1995).Multiple visions and multiple voices: Academics and practitioners conceptions of creativity in organizations.Thousand Oaks: Sage. Frese,M., Kring, W., Soose, A., &Zemple, J. (1996). Personal initiative at work: differencesbetweeneastandwestgermany.AcademyofManagementJournal, 39(1), 3763. Goldberg, L. R. (1993). The structure of phenotypic personality traits. American Psychologist,48, 26-34.

Guilford,J. P. (1950). Creativity. American Psychologist, 5, 444-454.

104

Gummesson, E. (1999). Total relationship marketing. Massachusetts: Bitter worthHeinemann. Gardner,H. (1993). Creatingminds. New York: Basic Book. Hackman,J.R.,Oldham,G.,Janson,R.,&Purdy,K.(1975).Anewstrategyforjob California Management Review, summer, 17(4), 57-71. enrichment.

Harkema, S. J., & Baets, W. (2001). Customerized innovation through the emergence of a mutuallyadaptiveandlearningenvironment.EuropeanJournalofEconomicand Social Systems, 15(1), 111129. Hesselbein,F.,Marshall,G.,&Richard,B.(1996).Theleaderofthefuture.California: JosseyBassInc. Hoeve,A., & Nieuwenhuis, A. F. M. (2003). Innovationinorganizations.Tilburg: ORD. House,R.J.(1996).Path-Goaltheoryofleadership:lessons,legacyandareformulated theory.The Leadership Quarterly, 7, 323352. Howard,L.W.(1998).Validatingthecompetingvaluesmodelasarepresentationof organizational cultures.InternationalJournalofOrganizationalAnalysis,6(3), 231-250. Hurt,H.,Joseph,K.,&Cook,C.(1977).Scaleforthemeasurementofinnovativeness. HumanCommunication Research, 4, 58-65 Irani,Z.,Sharp,J.M.,&Kagioglou,M.(1997).Improvingbusinessperformancethrough developing acorporate culture. The TQM Magazine, 9 (3), 206-216. Jassawalla,A.R.,&Sashittal,H.C.(2002).Culturethatsupportproductinnovation Academy of Management Executive, 16, 42-54. processes.

Judge,T.A.,&Bono,J.E.(2000).Fivefactormodelofpersonalityandtransformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765. Judge, W. Q., Gryxell, G. E., &Dooley, R. S. (1997). The new task of R&D management: creating goal-directed communities for innovation. California Management Review, 39, 72-85. Jung,D. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups.Creativity Research Journal, 13, 185195. Kanter,R.M.(1988).Whenathousandflowersbloom:structural,collective,andsocial conditionsforinnovationinorganization.ResearchinOrganizationalBehaviors, 10, 169211.

105

Kathuria,R.,&Davis,E.B.(2001).Qualityandwork-forcemanagementpractices:the managerial performanceimplications.ProductionandOperationManagement, 10, 460-478. Kimberley,J.R.,&Evanisko,M.J.(1981).Organizationalinnovation:Theinfluenceof individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technologicalandadministrativeinnovations.AcademyofManagementJournal, 24, 689 -713. Kivimaki,M.,Lansisalmi,H.,Elovainio,M.,Heikkila,A.,Lindstorm,K.,Harisalo,R.,& Sipila, K., &Puolimatka, L. (2000). Communication as a determinant of organizational innovation.R &D Management, 30(1), 33-42. Levitt,T. (2002). Creativity is not enough.Harvard Business Review, 137144. Lloyd,G.C(1996).Thinkingbeyondthebox.HealthManpowerManagement,22(5), 37-39. Locke, E. A., &Kirkpatrick, S. A. (1995). Promoting creativity in organization. NewburyPark, CA: Sagacious Publications. MacKinnon, D. W. (1962). The nature and nurture of creative talent. American Psychologist,17, 484-495. Madjar,N.,Oldham,G.R.,&Pratt,M.G.(2002).Theresnoplacelikehome.The contributionsofworkandnonworkingcreativitysupporttoemployeescreative performance. Academy Management Journal, 45(4), 757 767. Martensen, A. (1998). Leadership for product development: a business excellence approach. Total Quality Management, 9, S172-S176. Martin,J.(2002).Organizationalculture:Mappingtheterrain.ThousandOaks,CA: Sage. McEvily, S. K., &Chakravarthy, B. (2002). The persistence of knowledgebased advantage:an empiricaltestforproductperformanceandtechnicalknowledge. Strategic Management Journal, 23, 285-292. McFadzean,E.(1998).Enhancingcreativethinkingwithinorganizations.Management DecisionScience, 36(5), 309-315. McLean,D.(2005).OrganizationalCulturesInfluenceonCreativityandInnovation:A Reviewofthe LiteratureandImplicationsforHumanResourceDevelopment. Advances in Developing Human Resources 7(2),226-246.

Mednick,S.A.(1962).Theassociativebasisofthecreativeprocess.Psychological Review,69, 220-232.

106

Merx-Chermin,M.,&Nijhof,W.J.(2005).Factorsinfluencingknowledgecreationand innovationin anorganization.JournalofEuropeanIndustrialTraining,29(2), 135-147. Miron,E.,Erez,M.,&Naveh,E.(2004).Dopersonalcharacteristicsandculturalvalues thatpromote innovation,qualityandefficiencycompeteorcomplementeach other?Journal of Organization Behavior, 25, 175199. Morgan,R.M.,&Hunt,S.D.(1994).Thecommitment-trusttheoryofrelationship Journal of Marketing, 58(3), 2038. marketing.

Mumford, M. D., &Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 2743. Mumford,M.D.(2000).Managingcreativepeople:strategiesandtacticsforinnovation. HRMRev, 10, 313351. Mumford,M.D.,Scott,G.M.,Gaddis,B.,&Strange,J.M.(2002).Leadingcreative people:orchestratingexpertiseandrelationships.TheLeadershipQuarterly,13, 705750. Nystorm, H. (1979).Creativity and innovation. Chi Chester: John Wiley & Sons. Oldham,G.R.,&Cummings,A.(1996).Employeecreativity:PersonalandContextual at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-655. Persing, D. L. (1999). Managing in polychromic times. Journal of Managerial Psychology,14(5), 358-373. Pisano,G. P. (1997). The development factory: Unlocking the potential of process innovation. Boston: Harvard Business School Press. Quinn,R. E., Hildebrandt, H. W., Rogers, P. S., &Thompson, M. P. (1991). A competing values framework for analyzing presentational communication in managementcontexts. The Journal of Business Communication, 28(3), 213246. Rickards,T.,&Cook.C.(1994).CreativityinMSOR:Trainingforcreativityfindings European Context. Interface, 24(6), 59-65. Roberts,K.(2003).Whatstrategyinvestmentdoyoumakeduringarecessiontogain competitiveadvantage?Strategy and Leadership, 31, 31-39. Roberts,P.W.,&Amit,R.(2003).TheDynamicsofinnovativeactivityandcompetitive advantage:The caseofAustralianretailbanking.OrganizationalScience,14, in a factors

107-122. Rokeach,M.,&Kliejimas,P.(1972).Behaviorasafunctionofattitude-towardsituation. Journalof Personality and Social Psychology, 22(2), 194-201.

107

Santos,G.(2003).Action,reflection,andlearningcoachinginordertoenhancethe performanceofdrugdevelopmentprojectmanagementteamsR&DManagement, 35(5),483491. Schein, E. H. (1996). Culture: the missing concept in organization studies. (40th AnniversaryIssue).Administrative Science Quarterly, 41(2), 229 241. Schein,E.H.(2000).Senseandnonsenseaboutcultureandclimate.ThousandOaks, CA: Sage. Schneider,B. (1987). The people make the place.Personnel Psychology, 40, 437- 453. Schneider, B. (2000). Thepsychological life of organization.Thousand Oaks, CA: Sage. Schneider, B. (2001). Fits about fit. Applied Psychology, 50(1), 141152. Scott, S.G.,&Bruce,R.A.(1994).Determinantsofinnovativebehaviorapathmodel ofindividual innovationintheworkplace.AcademyofManagementJournal, 37(3), 580607. Seibert,S.E.,&Kraimer,M.L.(2001).Thefive-factormodelofpersonalityandcareer Journal of Vocational Behavior, 58, 1-21. Seltzer,J.,&Bass,B.M.(1990).Transformationalleadership.Beyondinitiationand consideration. Journal of Management, 16, 693-703. Shalley,C.E.(1995).Effectsofcoactions,expectedevaluation,andgoalsettingon creativity and productivity. Journal of Applied Psychology, 76, 179-185. Shalley,C.E.,Zhou,J.,&OldhamG.R.(2004).Theeffectsofpersonalandcontextual characteristics on creativity.Journal of Management, 30(6), 933958. Shim,D.,&Lee,M.(2001).UpwardinfluencestylesofR&Dprojectleaders.IEEE Transactions on Engineering Management, 48(4), 394-413. Smith, G. P. (2002). The new leader: bringing creativityand innovation to the workplace, Chart Your Course. Georgia: Conyers. Stavridou,A., &Furnham, A. (1996). The relationship between psychoticism, trait creativityandtheattentionalmechanismofcognitiveinhibition.Personalityand Individual Differences, 2, 143153. Sternberg,R. J., &Lubart, T. I. (1999). The concept of creativity: prospects and paradigms. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Teece, D.J.(2001).Strategiesformanagingknowledgeassets:theroleoffirmstructure industrial context.London, UK: Sage Publications. and success.

108

Tesluk,P.E.,Farr,J.L.,&Klein,S.A.(1997).Influenceoforganizationalcultureand climate on individual creativity.Journal of Creative Behavior, 31(1), 27-41. Thacker,R.A.(1997).Teamleaderstyle:enhancingthecreativityofemployeesin Training for Quality, 5(4), 146-149. Thompson, D. E. (2001). Get big enough (but not too big). Research Technology Management,44(6), 22-27. Tidd,J.B.,J.,&Pavitt,K.(1997).Managinginnovation:IntegratingTechnological, MarketandOrganizational Change. New York: John Wiley & Sons. Tropman,J.(1998).The management of ideas. London: Quorum. Unsworth, K. L., &Parker, S. K. (2003). Promoting a pro-active and innovative workforceforthenewworkplace.CreativityandInnovationManagement,14(2), 129141. VandeVen,A.(1986).Centralproblemsinthemanagementofinnovation.Management Science,32, 590-607. VandeVen,A.H.,Polley,D.E.,&Garud,S.(1999).Innovationjourney.Oxford: Press Inc. University teams.

VanDijk,C.,&Vanden,E.(2002).Suggestionsystem:transferringemployeecreativity into practicable ideas. R & D Management, 32(5), 387395. Varkking,W. J. (1990). The innovative organization.Long Range Planning, 23, 94-102. VonKroghG,I.K.,NonakaI.(2000).Enablingknowledgecreation.NewYork:Oxford UniversityPress, Inc. Waadman, R. W., Sawyer, J. F., &Griffin, R .W. (1993). Toward a theory of organizational creativity.The Academy of Management Review, 18(2), 293-321. Waldman,D.A.,&Einstein,W.O.(1987).Effort,performanceandtransformational leadership in industrial and military settings. Journal of Occupational Psychology,60, 1707-1186. Wang,C.W.,&Horng,R.Y.(2002).Theeffectsofcreativeproblemsolvingtrainingon creativity, cognitivetypeandR&Dperformance,R&DManagement32(1),35 45. West,M.A.(1987).Ameasureofroleinnovationatwork.BritishJournalofSocial Psychology,6, 83-85.

109

West,M.A.(2002).Sparklingfountainsorstagnantponds:anintegrativemodelof creativityand innovationimplementationinworkgroups.AppliedPsychology, 51,355386. Williamson,B.(2001).Creativity,thecorporatecurriculumandthefuture:acasestudy. Futures,33,541555. Wright,T.A.,&Walton,A.P.(2002).Happinessandcreativity:resultsofafieldstudy, paper presented at the 43rd Annual Meeting of the Western Academy of Management. Yukl,G. (2001). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

110

National Cheng Kung University International Master Program Administrasi Bisnis

Dear Sir / Madam, Saya seorang mahasiswa di Master Internasional Program Business Administration di National Cheng Kung University, tujuan Taiwan.The kuesioner akademik ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor penentu iklim organisasi yang berkontribusi individu untuk lebih kreatif dan inovatif di tempat kerja mereka. Survei ini kuesioner berisi item seperti Sifat Kepribadian, Budaya Organisasi dan Iklim, gaya kepemimpinan, Kreativitas Organisasi dan Perilaku Inovatif individu. Partisipasi Anda dalam survei ini adalah rahasia. Setiap informasi pribadi tidak akan diungkapkan kepada publik. Mohon mengisi kuesioner ini seakurat mungkin. Apalagi jika Anda tertarik untuk mengetahui hasil penelitian ini silakan cari nama saya pada halaman tesis diterbitkan tersedia di perpustakaan National Cheng Kung University. (Www.lib.ncku.edu.tw). Bantuan Anda sangat penting untuk penelitian ini. Kami sangat menghargai kerjasama yang baik Anda. Terima kasih banyak atas bantuan Anda di muka.

Hormat saya,

Penasihat Peneliti Dr Kevin Hwang Ph.D. P. Parimalam Einstein

Sekolah Tinggi Manajemen Internasional MBA Program Nasional Cheng Kung University National Cheng Kung University Taiwan-E-mail: geteinstein@gmail.com
112

Bagian 1: Personality Traits Kuesioner

Harap lingkari tingkat kesepakatan pada masing-masing item di bawah ini berkaitan dengan Sifat Kepribadian

Extraversion Ifeelcomfortable aroundpeople Istartconversations Italktoa lotofdifferentpeopleat parties Italkalot Iamthelifeoftheparty Agreeableness Iaminterestedinpeople Imakepeoplefeelatease Isympathizewithothersfeelings Itaketime outforothers Ifeelothersemotions Conscientiousness Iamalwaysprepared Icontinueuntil everythingperfect Ipayattentiontodetails Iamexactinginmy work Ilikeorder EmotionalStability Iseldomfeelblue Iseldomget mad Iamrelax mostofthetime Iamnoteasily botheredbythings Irarelygetirritated Openness Iamfullofideas Iamquicktounderstandthings Ihaveagoodimagination Ihaveexcellentideas Ispendtimethinkingon things

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 6 6 6 6 6

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

3 4 5 6 3 4 5 6 3 4 5 6 3 4 5 6 3 4 5 6 6 6 6 6 6

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

113

Bagian 2: Budaya Organisasi dan Kuesioner Iklim

Harap lingkari tingkat kesepakatan pada masing-masing item di bawah ini berkaitan dengan Budaya Organisasi dan Iklim
OrganizationalSupport Inthisdepartmenttherearenormallycapablepeoplewhocanassist withdifficultproblems

Thisdepartmentacknowledgesandwelcomesinnovativenesswithits Employees Thisdepartmentshowsits commitmenttoinnovationthroughits decisionsandits policy Moneyandmaterialsareeasilyavailablefortheprojectinour Organization Fortheprojectpeoplehaveeasilyaccesstorelevantinformation ThepersonIreporttoencouragesmetopursueideasalthoughthey mightnotbesuccessful Ifeelthatmyworkisappreciatedby thepersonIreportto

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

Autonomy Iwillstaytofinishmy ownwork Iamabletodomy jobindependentlyofothers IhavethefreedomtodoprettymuchwhatIwantonthejob Thereare many opportunitiesforindependentthoughtandaction Ihavecontroloverthepaceof my work

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

JobChallenge Ihavechallengingwork Thereisa greatdealofincentivefor mein my jobtotry anddo Better Inlightof mytraining,educationandpreparation, my jobisvery appropriatefor my abilities Myjobgivesmea chancetodothings that IfeelthatIdobest Myjobgivesmeanopportunityto usenewskillsandtechniques

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

CommunicationOpenness Communication betweenpeersinthiscompany isexcellent Supervisorsin thiscompany arewillingtoshareall relevant informationwithsubordinates Communicationbetweenworkersandsupervisorsinthiscompanygoo d Informationinthiscompany mainlyfromeveryone Thereareopportunitiesforworkerstohaveinformalconversations withsupervisors

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

114

Bagian 3: Gaya Kepemimpinan Kuesioner

Harap lingkari tingkat kesepakatan pada masing-masing item di bawah ini berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Silakan menanggapi setiap item dalam hal supervisor atau bos.
TransformationalLeadership(Leads withTranscendentvalues) Mysupervisorspendstimecoachingmeon my work Inmy mind my supervisorisa symbolofsuccessand accomplishment Ifthereisanyriskinvolved,my supervisorwilltakethefirststep MysupervisorgivesmereasonstobelieveinwhatI do Mysupervisorworkswithmeona one-on-onebasis Mysupervisortakestime tofindoutwhat Ineed Mysupervisorarousesmy curiosityaboutnewwaysofdoingthings Iamreadytotrustmy supervisortoovercomeanyobstacle Mysupervisorturnsthreatsintoopportunities Mysupervisordoesnotallowmetoacceptdefeat 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Bagian 4: Organisasi Angket Kreativitas Harap lingkari tingkat kesepakatan pada masing-masing item di bawah ini berkaitan denganKreativitas organisasi.
OrganizationalCreativity Theclimatein thisdepartmentisbasicallypositiveandencourages newideas Thepeopleinthedepartmentcanbringupnewideasand opinionswithoutquicklybeingcriticized Thedepartmentallowsyoutosolveproblemsandtakeactionsthat youthinkaremostsuitableina givensituation Thereisa freeatmosphereinthedepartment,wherethe seriousnessofthetaskcanbe mixedwithunusualideasandhumor Thisdepartmenthasa dynamicatmosphere 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7

115

Bagian 5: Perilaku Kuesioner Inovatif Individu Harap lingkari tingkat kesepakatan pada masing-masing item di bawah ini berkaitan dengan Perilaku Inovatif Individu
IndividualInnovativeBehavior Iliketoexperimentwithnewwaysofdoing things Itrynewideasandnewapproachestoproblems Iwillbecountedontofindanewuseforexistingmethodsor Equipments Among my coworkers,Iwillbethefirsttotry outa newideaor Method Iwillworkona problemthathascausedothersgreatdifficulty Imakeanefforttocommunicatewithpeopleoutsideof my current Assignment Iama risktakerasfarasmy jobisconcerned Idemonstrateoriginalityin my work Iprovidea criticalinputtowardsa newidea Imakecommentsat staffmeetings

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Bagian 6: Informasi Pribadi Sekarang bahwa Anda telah mengisi seluruh kuesioner, kami sangat menghargai waktu dan usaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini. Jawaban Anda akan diperlakukan secara rahasia. Untuk informasi kami, tolong menunjukkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

Sekarang bahwa Anda telah mengisi seluruh kuesioner, kami sangat menghargai waktu dan usaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini. Jawaban Anda akan diperlakukan secara rahasia. Untuk informasi kami, tolong menunjukkan pertanyaanpertanyaan berikut : 1.Jenis Kelamin Pria Perempuan
2.Status 3.Usia 4. Pendidikan 5.Posisi Lajang Kurang dari25 36-40 non-sarjana Programmer/Senior Developers Engineer Kawin 26-30 41-45 sarjana SystemAnalyst Others 500,000-750,000 750,000-1M 31-35 lebih dari 46 Ph.D TechnicalSupport

6. Pendapatan per kurang500,000 tahun 1.5M-2.0M

1M-1.5M lebih dari2M

7.Pengalaman 8. Umur Perusahaan 9.Ukuran perusahaan

kurang dari3tahun lebih dari10tahun Kurang dari5tahun 1620tahun kurang dari25karyawan 76100tahun

3-7tahun 610tahun 21-25tahun 2650tahun 100200tahun

7-10tahun 11-15tahun >25tahun 51-75 tahun >200tahun

116