Anda di halaman 1dari 76

DISAIN KPI BERBASIS BSC

Presented by Iman N Bajuasijadji, MM., CBSCP., CPHR., CPLP.

Iman/Apr 2013

ESENSI TUJUAN DARI BISNIS


PROFIT (UNTUNG) KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (CONTINUOUS COMPETITIVE ADVANTAGE), tidak sekedar.. SURVIVE (BERTAHAN)

Iman/Apr 2013

FOKUS MANAJEMENT

KINERJA (PERFORMANCE)
Iman/Apr 2013 3

I. MANAJEMEN KINERJA PERFORMANCE MANAGEMENT

Apa yang terpikir oleh anda ketika mendengan istilah Performance Management/ Manajemen Kinerja ?

Apakah Manajemen Kinerja ?


Sebuah Sistem untuk mengelola Kinerja Perusahaan/Organisasi Sebuah Sistem untuk mengelola Kinerja Karyawan Sebuah Sistem untuk meng-integrasikan pengelolaan Kinerja Perusahaan dan Kinerja Karyawan.

Apakah Manajemen Kinerja ?


Manajemen Kinerja adalah Sistem, Proses, Budaya, dan Perilaku yang mengubah Keinginan, Kemauan, Ambisi Perusahaan menjadi Nyata.

Sistem untuk Mengelola Kinerja Perusahaan


Sebuah pendekatan rasional yang meliputi :
Pernyataan Misi yang berupa penentuan tujuan dan nilai-2 dari perusahaan Perencanaan Perusahaan/Korporat yang berisi penentuan sasaran (tujuan jangka menengah/pendek) dari perusahaan Perencanaan Bisnis yang berisi perencanaan spesifik, penentuan anggaran, tarjet, dan standar kinerja dari semua bagian dalam perusahaan

Ketiga hal di atas, secara reguler dan sistematis akan selalu di-reviewe

Sistem untuk Mengelola Kinerja Karyawan


Perencanaan & penentuan area hasil utama (KRA), termasuk target kinerja, perilaku/proses yang dikehendaki, serta penentuan kriteria pengukurannya. Pemantauan perilaku dan sasaran Memastikan perilaku/tindakan yang diinginkan dan sekaligus meluruskan tindakan-2 yang tidak sesuai/tidak dikehendaki. Menilai Pelatihan & Pengembangan, serta Rewards Perencanaan selanjutnya

Sistem Pengelolaan Kinerja


PLANNING Sasaran Kinerja & Target Identifikasi Perilaku/Tindakan Menyiapkan Tuntunan - Arahan MANAGING Memantau Sasaran & Tindakan Memperkuat dengan Reward Menyediakan sarana kontrol APPRAISING Penilain formal Kinerja Pelatihan Pengembangan Menentukan reward

II. BSC - Fundamentals

Iman/Apr 2013

11

Histori BSC
Diperkenalkan pada Tahun1992, oleh Robert Kaplan and David Norton, BSC merupakan alat yang paling banyak digunakan untuk memastikan perusahaan meng-eksekusi strategi mereka Balanced Scorecards digunakan sebagai roadmap dalam membuat Strategic Management System.
Balanced Scorecard adalah sebuah Sistem Manajemen ( tidak sekedar sistem pengukuran ) yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas visi dan strategi mereka serta menterjemahkan kedalam tindakan.
Iman/Apr 2013 12

Berikut ini Definisi BSC menurut Kaplan & Norton


Balanced Scorecard menyampaikan pada kita : Pengetahuan, ketrampilan dan system yang di-butuhkan karyawan (learning and growth) untuk ber-inovasi dan membangun kemampuan strategis serta efisien (internal processes) yang akan

memberikan nilai tertentu pada pasar (customer) yang akan senantiasa Mengarahkan pd ketercapaian nilai yang lebih tinggi bagi para pemegang saham (financial).
Having Trouble with Your Strategy? Then Map It by Robert S. Kaplan and David P. Norton Iman/Apr 2013

Harvard Business Review


13

Balanced Scorecard
Sebuah tools/alat manajemen kinerja. untuk komunikasi strategis dan

BSC di-rancang untuk membantu semua komponen dalam tim manajemen dalam menerjemahkan serta mengkomunikasikan strategi management dalam bentuk sasaran strategis, pengukuran, dan inisiatif sebagai bagian komunikasi strategi yang dilakukan secara terus menerus. BSC membantu menterjemahkan VISI perusahaan ke-dalam perencanaan operasional yang senantiasa dapat di-ukur pelaksanaannya.
Iman/Apr 2013 15

ARSITEKTUR BSC
Mission
Why We Exist
Courtesy: BSC Collaborative

Values
Whats Important to Us

Vision
What We Want to Be

Strategy
Our Game Plan

Strategy Map
Translate the Strategy

Balanced Scorecard
Measure and Focus

Targets & Initiatives


What We Need to Do

Personal Objectives
What I Need to Do

Strategic Outcomes
Satisfied SHAREHOLDERS / COMMUNITY Delighted CUSTOMERS Efficient & Effective PROCESSES Motivated & Prepared WORKFORCE

16

Iman/Apr 2013

Perusahaan membutuhkan Strategy maupun Kemampuan Operasional untuk mencapai Tujuan

PENYEBAB KEGAGALAN PELAKSANAAN STRATEGY


4 Key Barriers
Vision Barrier
5% of workforce understands strategy

Rewards Barrier
25% of managers Incentives linked to strategy
90% companies fail to execute strategy

Focus Barrier
85% of executives spend < than 1 hour / mth making strategic decisions

Resource Barrier
60% dont link budgets to strategy

Companies need to operationalize their Strategy

Karena itulah diperlukan Alat atau Tools agar Strategy dapat di-Laksanakan oleh Seluruh Tingkatan dalam Perusahaan

Kunci Keberhasilan Perusahaan


Vision Values Strategy Resources & Processes Capability Motivation & Feedback Money

= Organization Success

LACK OF Vision NO Values LACK OF Strategy LACK OF Process LACK OF Capability LACK OF
Motivation

= Confusion

= Corruption

= Diffusion

= Frustration

= Fatigue

= Crawl

LACK OF Money

= Loss

Iman/Apr 2013

19

Mengapa Balanced Scorecard


Menghubungkan antara Perencanaan Strategis & Kontrol Manajemen
STRATEGY

60% perusahaan tdk mengkaitkan antara strategi & budget

update strategi

Perencanaan Strategis
BALANCED SCORECARD

test hipotesis

85% tim management meluangkan waktu kurang dari satu jam dalam 1 bln untuk membahas strategi

78% perusahaan mematok/mengunci budget dalam agenda tahunan 20% perusahaan membutuhkan waktu lebih dari 16 minggu dalam menyiapkan budget
Courtesy: BSC Collaborative

BUDGET
funding

Management Control Loop


PERFORMANCE

reporting

92% perusahaan tidak melaporkan lead indikator

Input (Resources)

Initiatives & Programs

Output (Results)

Iman/Apr 2013

20

PEMAHAMAN
BSC Framework Perspectives Measurement Metrics Targets

Strategy Map

Initiatives

Iman/Apr 2013

21

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard mempertahankan pengukuran secara tradisional, yaitu pengukuran finansial. Ukuran Finansial tidak memadai, perusahaan harus mendapatkan informasi untuk menciptakan nilai lebih bagi dimasa mendatang, informasi tersebut baik sepeti dari pendekatan pelanggan, inovasi, tekhnologi maupun karyawan.
Iman/Apr 2013 22

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard perusahaan dari pendekatan/perspektif : Financial Perspective

memandang 4 (empat)

Customer Perspective
Internal Process Perspective

Learning & Growth Perspective


Iman/Apr 2013 23

Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Iman/Apr 2013

24

EMPAT PERSPEKTIF
Effect
Visi & Strategy

1. 2. 3. 4.

Return on Investment Profitability Revenue / Sales Cost per Unit

Financial
Untuk memuaskan pemegang saham, sasaran finansial apa yang harus dipenuhi

1. Market Share 2. Service Quality Rating 3. Customer Satisfaction

Customer
Untuk mencapai tujuan finansial, kebutuhan pelanggan apa saja yg harus diberikan agar mereka puas

Results

Cause

Internal Process
Untuk memuaskan pelanggan proses bisnis apa saja yg harus kita lakukan dengan sangat baik

1. Product Re-Engineering 2. Technology Collaboration 3. Enterprise Resource Planning

Learning & Growth


Untuk mencapai & memaintain posisi agar tetap kompetitif, bagaimana organisasi belajar dan meningkatkan kualitas Iman/Apr 2013

1. Capability / Skill Level 2. Knowledge Management 3. Organization Climate Score

Actions
25

III.
Iman/Apr 2013 26

Iman/Apr 2013

27

Iman/Apr 2013

28

Iman/Apr 2013

29

Iman/Apr 2013

30

Iman/Apr 2013

31

Iman/Apr 2013

32

Iman/Apr 2013

33

Iman/Apr 2013

34

Iman/Apr 2013

35

Iman/Apr 2013

36

Iman/Apr 2013

37

Iman/Apr 2013

38

Iman/Apr 2013

39

Iman/Apr 2013

40

Iman/Apr 2013

41

Iman/Apr 2013

42

Iman/Apr 2013

43

IV. STRATEGY MAP (PETA STRATEGI)

Iman/Apr 2013

44

Apakah Peta Strategi itu ?


Sebuah peta strategi adalah piranti bisnis yang sangat penting untuk mengkomunikasikan nilai dan strategy baik secara internal maupun eksternal : o Menentukan hubungan sebab akibat antara sasaran strategis sebab dan sasaran strategis hasil o Membantu terbentuknya keseimbangan antara sasaran, pengukuran kinerja, dan inisiatif di semua perspektif o Membantu untuk memvisualisasikan konsistensi logis dari scorecard o Membantu menyelaraskan strategi-strategi dalam perusahaan/organisasi

45

Sasaran strategis
Pernyataan tentang yang ingin dicapai (SS bersifat outcome) atau apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input)

PETA STRATEGI MERUPAKAN SATU SET SASARAN STRATEGIS YANG SALING BERHUBUNGAN

47

PETA STRATEGI SEKTOR SWASTA

48

Iman/Apr 2013

49

CARA MUDAH MENEMUKAN KETERKAITAN ANTAR SASARAN STRATEGIS


Dengan menggunakan formulasi :

BAGAIMANA.. APABILA.. (Effect Causal) JIKA..MAKA (Causal Effect)

BAGAIMANA.. APABILA (Effect Causal)


Profit meningkat

Pelanggan Setia

Bagaimana Profit bisa meningkat ? Apabila Pelanggan setia..

JIKA.. MAKA (Causal Effect)


Meningkatkan Kualitas dari Pelayanan

Meningkatkan Kompetensi Karyawan

Jika Kompetensi Karyawan Meningkat Maka Kualitas Pelayanan Meningkat

PENYUSUNAN SASARAN STRATEGIS PADA LEVEL LEBIH BAWAH

Iman/Apr 2013

53

CASCADING (MENURUNKAN)
Cascading adalah proses menurunkan sasaran strategis, pengukuran, target, maupun inisiatif dari level/bagian perusahaan yg lebih tinggi ke level yang lebih rendah.

Iman/Apr 2013

54

TAHAPAN PENYUSUNAN SASARAN STRATEGIS DIV./DEPT./INDIVIDUAL

Tentukan Strategi Korporat yang sesuai

Tentukan Tupoksi

Tentukan Output dan Customer

Buat Sasaran Strategis

Iman/Apr 2013

55

Iman/Apr 2013

56

DEPARTMENT SDM
Meningkatkan Keahlian & Perilaku Karyawan Melakukan proses rekrutmen & seleksi Menyiapkan proses pelatihan & pengembangan Menjaga hubungan industrial agar harmonis Menegakan kedisplinan karyawan

Iman/Apr 2013

57

PENULISAN SASARAN STRATEGIS


Berupa kata kerja yang berarti adanya suatu PENINGKATAN/PERBAIKAN/PENGEMBANGAN o Meningkatkan produktifitas karyawan o Menurunkan tingkat rework Berupa kata keadaan/kondisi yang berarti positif/perbaikan o Menciptakan suasana kerja yang kondusif
Iman/Apr 2013 58

TULIS SASARAN STRATEGIS TUGAS-2 SDM


Meningkatkan Keahlian & Perilaku Karyawan . Melakukan proses rekrutmen & seleksi . Menyiapkan proses pelatihan & pengembangan . Menjaga hubungan industrial agar harmonis Menegakan kedisplinan karyawan ..........................
59

Iman/Apr 2013

V. KEY PERFORMANCE INDICATORS INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)

Indikator Kinerja Utama (IKU) Key Perfomance Indicator (KPI)


Ukuran atau indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan (panduan implementasi BSC Kementerian Keuangan RI)

FILOSOFI PENGUKURAN
Improve Control Understand Measure

If you cant measure it, you cant understand it. If you cant understand it, you cant control it. If you cant control it, you cant improve it.

INDIKATOR LAG & LEAD


Indikator Lagging biasanya berupa pengukuran hasil, seperti customer satisfaction atau return on investment Pengukuran Leading adalah bersifat pendorong, mengukur proses dan lebih dimelihat dimasa depan.

Pengukuran Outcome (Lagging) Percent Growth in Revenues Return on Capital Customer Satisfaction Rating Product Contribution Margin

Pengukuran Driver (Leading) Bipartit Frequency meeting No. of Agent Gathering Training hours completed No.of Kaizen initiatives

Balanced scorecards sebaiknya memuat Pengukuran leading maupun lagging


Iman/Apr 2013 63

BERBAGAI FORMAT PENGUKURAN


Measurement Form
Numbers Index Percentages Ratings Ratios Rankings

Advantage
Simple and easy to understand Allows combining several measurements Good measure for time span Good measure for qualitative information Measures critical relationships Close gaps for top ranked companies

Disadvantage
Only as good as the strategic objective Hard to understand what is happening May be not be used correctly Can be subjective on how it was derived May require additional analysis to reach conclusion Not appropriate for lower ranked companies

Measurement Type
Outcomes Drivers

Advantage
Objective and easy to capture Predictive and leading the organization

Disadvantage
Focused on past, not current Difficult to derive and support

Iman/Apr 2013

64

PENENTUAN IKU
SMART C Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan SS-nya Memiliki penanggung jawab yang jelas Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/individu

PENENTUAN IKU
Dalam satu SS hendaknya terdiri atas 1-2 IKU Suatu organisasi yang memiliki peta strategi hendaknya memiliki tidak lebih dari 25 IKU, kecuali memiliki core business yang sangat heterogen dan menjadi fokus suatu unit

VALIDITAS IKU
Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut dengan tujuannya (SS)-nya

TINGKAT VALIDITAS IKU :


Exact : ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian SS yang diharapkan Proxy : indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut.

TINGKAT VALIDITAS IKU :


Activity : IKU yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatankegiatan yang berdampak pada SS yang bersangkutan

TINGKAT VALIDITAS IKU :

CONTOH :
SASARAN STRATEGIS PT. Maju Sejahtera adalah Meningkatkan Kompetensi Sumber Daya Manusia dalam Penguasaan Bahasa Inggris.

CONTOH IKU :
IKU EXACT : Jumlah SDM dengan Nilai Toefl di-atas 550 IKU Proxy : Jumlah SDM yang dapat berbicara bahasa Inggris secara aktif IKU Activity : Jumlah SDM yang telah mengikuti pelatihan bahasa Inggris lebih dari 100 jam pelatihan

DEGREE OF CONTROLLABILITY
Menunjukan tingkat atau level kemampuan pengendalian dari Bagian Perusahaan atau Individual dalam mencapai Target IKU

DEGREE OF CONTROLLABILITY

High : Pencapaian target secara dominan ditentukan oleh unit/individu ybs. Moderate : Pencapaian target juga dipengaruhi unit/individu lain. Low Pencapaian target sangat dipengaruhi secara dominan oleh unit/individu lain.

Penyelarasan Komponen-2 dalam Scorecard


Pastikan semua komponen saling selaras, terkait, dan sesuai.

Goal
Mencapai Perusahaan yang efisien dalam operasionalnya dengan menjalankan implementasi praktis yg terbaik

Objective
Menurunkan Biaya Jasa Operasional lebih dari 50% dalam jangka waktu 5 tahun Menurunkan pengulangan pekerjaan pd proses utama lebih dari 805 dalam jangka waktu 3 tahun

Measurement
Biaya per Kantor Outlet, Biaya per Region, Biaya per Karyawan

Target
5% - Year 1 10% - Year 2 15% - Year 3

Initiative
Activity Based Costing / Management (ABC/M)

Nilai Waste, Jumlah Rework, Cycle Time

Pengurangan waste sebesar 5% per tahun, Pengurangan Rework sebesar 50% dalam 3 tahun kedepan

Lean / Six Sigma

Iman/Apr 2013

76

Initiatif harus dapat digunakan untuk mencapai Sasaran Strategis


Initiatives
Employee Rotation Program Knowledge Center

Objectives
Meningkatkan pengetahuan karyawan dan kepuasan kerja Mengembangkan pengetahuan di semua level untuk seluruh fungsi dan meningkatkan kemampuan untuk belajar Meningkatkan kepuasan karyawan

Survey Kepuasan Karyawan

Gathering Management Karyawan

Meningkatkan iklim kerja yang kondusif

Iman/Apr 2013

77

TERIMA KASIH
iman_bayu_adji@yahoo.co.id 081357997936

Iman/Apr 2013

78