Systme Organisationnel : Cours 1

Notions de base, Dfinition, Objectifs,

Systme Organisationnel ?
Un systme est un ensemble d'lments interagissant entre eux selon certains principes ou rgles. SO : tout ce qui est lintrieur de lorganisation !

Organisme & Organisation

ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilits, pouvoirs et relations
EXEMPLE : Compagnie, socit, firme, entreprise, institution, uvre de bienfaisance, travailleur indpendant, association, ou parties ou combinaison de ceux-ci.

ensemble de responsabilits, pouvoirs et relations entre les personnes

Approche systmique de lorganisation

Une organisation peut tre envisage comme un systme dans lequel on retrouve un ensemble de composants inter relis et organiss en un tout, qui est spar de son environnement par une frontire. Ce systme transforme des entres en sorties (processus de transformation) pour raliser la mission/vision pilote par des processus de management.

Les processus entres : :lensemble de management des ressources : lensemble qui proviennent des activits de et la rtroaction est un flux de donnes relatives de la Les Les La sorties frontire processus : qui lensemble de transformation des ressources : d'acteurs lensemble produit par des le activits systme La L' interface mission est les est la frontire limites la qui commune dtre sparent dune entre lorganisation organisation deux systmes. tandis son Lenvironnement :raison un ensemble qui ont une des lenvironnement dcisions de planification, et qui seront de transformes direction, dorganisation par le systme et performance du processus de transformation. D'une part, la et qui (actions) sont qui transforment et consommes des entres en les sorties acteurs pour de son environnement que la vision est la place que l'organisation veut occuper dans Elle changes permet des changes entre des systmes. influence sur lorganisation, et/ou quipar sont influencs par de contrle qui permettent la coordination etorganisation) l'intgration, qui va leur ajouter de lamanagement valeur rtroaction informe le processus de sur la atteindre une mission environnement. (la raison dtre dune le futur lorganisation grce aux donnes de rtroaction, des entres, du processus performance du processus de transformation et des sorties, ded'autre transformation, des sorties pour raliser la mission. et part, transmet des dcisions duprocessus de management au processus de transformation pour s'assurer de la performance du processus de transformation dans un environnment en volution.

SO
des systmes finaliss puisquelles ont une mission des systmes ouverts puisquelles interagissent avec leur environnement externe et partage une frontire commune, appele interface des systmes adaptatifs qui peuvent se transformer soit pour rpondent lvolution des attentes et exigences de son environnement ou soit pour proposer des innovations lenvironnement.

Mission
La mission est la raison dtre fondamentale dune organisation. En effet, une organisation existe ou est constitue pour remplir une mission, cest-dire pour atteindre un ou plusieurs buts fondamentaux. Pour atteindre ce ou ces buts, donc pour raliser la mission, lorganisation transforme des lments de lenvironnement dune manire dtermine. La mission peut tre implicite, c'est--dire dans la tte des dirigeants, ou explicite. Lorsqu'elle est explicite, elle s'exprime par un nonc de mission synthtique et durable de la raison dtre spcifique une organisation. Cet nonc est aussi concis et clair que possible dans lequel on prcise la vocation profonde de lorganisation. On veut rpondre la question : Qui sommes- nous ?. Cet nonc dfinit son domaine daction, ses produits ou services, sa clientle et ses principales ressources. Il permet de la distinguer de ses concurrents. La mission dune organisation est intemporelle alors que sa vision est tourne vers lavenir. Dans certaines organisations, mission et vision sont toutefois regroupes dans un seul nonc. Dans dautres, la mission inclut lnonc des principales valeurs.

nonc de mission
Est le point de dpart dune dmarche stratgique. Il permet dtablir qui nous sommes et est donc ncessaire avant de pouvoir dfinir ce que nous voulons tre et comment y parvenir. Il est le contexte lintrieur duquel sinscrivent les stratgies. Il guide laction en distinguant ce qui est propre lorganisation de ce qui lui est extrieur. Il motive par un nonc clair et stimulant du mandat commun.

Certains noncs de mission peuvent contenir deux ou trois priorits de lorganisation, dautres sarticulent en plusieurs composantes dtailles. Lintrt dun nonc de mission, sil est largement diffus, devient avec les valeurs organisationnelles lun des fondements culturels du management d'une organisation.

Vision
Il ne faut pas confondre la mission de la vision mme si quelquefois pour certaines organisations entreprises la vision est un concept plus large, englobant la mission, les valeurs organisationnelles et parfois mme les objectifs stratgiques en un seul nonc. Un nonc de vision est une dclaration brve et inspirante de ce quune organisation veut devenir dans un avenir prvisible, des dfis quelle se donne. Elle exprime des aspirations de haut niveau, en particulier vis- -vis des parties prenantes de lorganisation que sont les actionnaires (les propritaires), les clients, le personnel, les partenaires, et/ou la socit toute entire souvent formules en termes d'objectifs stratgiques, sans prciser les moyens pour les atteindre. Elle vise rpondre la question : Que voulons-nous devenir ? sans prciser les moyens.

nonc de vision
Fournit la direction qui orientera les actions futures. Des objectifs stratgiques nont de sens que sils reposent sur une vision de lavenir souhaitable Dynamise lorganisation en cristallisant ses espoirs et ses ambitions Est un lment fondamental du leadership stratgique Oblige un effort danalyse et de rflexion qui permet lorganisation de mieux comprendre ses capacits organisationnelles et son environnement interne et externe.

Objectifs stratgiques
La rflexion stratgique fonde sur des noncs de mission et de vision permet de formuler des objectifs stratgiques.

 Un objectif stratgique est une cible, un indicateur gnralement quantifi, exprimant dans l'action la mission et la vision. Par exemple, l'entreprise GLV, aprs une rflexion stratgique, le Prsident formule ainsi les objectifs stratgiques: notre entreprise entend occuper 9% de parts de march, dans la prochaine anne, au Canada dans le domaine de production de raquette de randonne et assurer une rentabilit de 10% nos actionnaires Les objectifs stratgiques fournissent la fois :
Le cadre lintrieur duquel laborer et arrimer les projets et les transformation organisationnelle. Les transformations organisationnelles qui seront ncessaires pour actualiser les objectifs stratgiques dans les activits quotidiennes de l'organisation. Les indicateurs fondamentaux permettant de mesurer la performance organisationnelle aussi bien quindividuelle.

Projet
Un projet est la fois: Un dfi fond sur une rflexion stratgique, des objectifs stratgiques et des indicateurs fondamentaux atteindre, et Un mode de production pour implanter la rflexion stratgique, un planning des activits et dorganisation spcifique. Par exemple, une organisation pour mettre en oeuvre sa rflexion stratgique et les objectifs stratgiques dcide d'laborer un portefeuille de projets: construire une nouvelle usine, d'implanter un systme informatique, dvelopper un nouveau produit, ...

Composants d'un systme organisationnel

LeStructure Un la Les Management Processus Technologies Personnes organisationnelle est & correspond relations est unelensemble misehumaines en aux correspond ordre des mcanismes spcifique ressources correspondent entre de des matrielles autres direction activits aux la et (des actions) immatrielles dfinition aspects (p.ex. : mission, psychodesau qui tches sociales leadership, travers sont et utilises du des dune temps valeur, responsabilits, organisation dans et vision, de leslespace, activits style des savoir de procdures, avec dule un dbut, processus la personnel management, division unetelles du en fintant travail propension etque des que en des objets personne Direction, matires aux changs risques, humaine. Service, premires, (des mobilisation Dpartement inputs des et et outputs) et clairement quipements, aux Les gouvernance), relations mcanismes dfinis humaines des deformels planification machines, : unecorrespondent structure de coordination des (p.ex. procdures, pour : stratgies, aux laction. et aspects de des Par objectifs, savoirs, relis exemple, aux des un processus savoir-faire communication personnes programmes, humaines etde plans, pratiques ainsi commande budget, que tels prouves, que les est procdures, mandats leur une comptence des mise confis mthodes, rgles en ordre personnelle, de desgestion, dactivits des groupes outils, telles des formels leur normes), logiciels comportement, que de dorganisation : travail saisir dapplication la et commande, leur des (p.ex. motivation, ou quipes toutes : dfinition livrer de autres leur la projets. commande, des satisfaction ressources. postes, . Par exemple, emballer des au Par exemple, dans travail, structures un leurs processus dans organisationnels valeurs un processus de personnelles, commande, et de des commande mcanismes les leur tches personnalit les des ressources de prposs ainsi que aux la commande, livrer la commande, etc. utilises commandes la coordination) culture sont organisationnelle, ainsi :et quipements de que contrle leurs responsabilits les (p.ex. informatiques, conflits : systme interpersonnels, sont des dvaluation, formulaires formalises les de papiers, par rseaux suivi, une de description informels des comparaison botesde de de communication et carton, poste. de correction). Les tlphones, prposs et defax, pouvoir. auxetc. commandes Parmi les ressources travaillent Par exemple, pour techniques, pour le Service les activits ondes y retrouve Ventes. daccueil lesdans techniques la restauration La et lhtellerie, gestion des et on ressources prfre des humaines personnes correspond ayant des aux aspects informatiques des tlcommunications. contractuels relis comportements chaleureux la gestion et des orients ressources vers lahumaines satisfaction tels des que les(qui clients conventions sont considrs collectives, comme les avantages des invits). sociaux et les systmes dvaluation des personnels.

 Ces composants dun systme organisationnel forment un tout cohrent et en quilibre. Tout changement dans lun des composants organisationnels a des impacts plus ou moins importants sur les autres composant. Par exemples, une modification dun systme dvaluation du personnel (management) peut affecter la motivation des personnels valus (Personne). Ou encore, un changement dans lordonnancement des activits dun processus (processus) peut demander des changements aux tches et la division du travail (structure organisationnelle). Il existe une seule bonne manire de combiner les composants de l'organisation pour atteindre les objectifs stratgiques. C'est ce qu'on nomme l'quifinalit, savoir qu'il existe plusieurs chemins pour arriver un mme but. Toutefois, le nombre de bonne manire n'est pas illimite, il correspond un certain nombre de bonnes pratiques de

Processus
Dans le modle de lorganisation, on peut remarquer que le processus est au centre du modle organisationnel. Ce modle correspond une approche de management par processus. L'approche processus est une approche de management. Elle vise dcrire ou de modliser de faon mthodique une organisation ou une activit dans le but d'agir dessus. Cette approche de management par processus (par laction) est le fondement de nombreux projets, par exemples: gestion de la qualit, ringnierie des processus (innovation majeur de processus induit par les technologies de linformation), danalyse de la chane de valeur, danalyse des processus de dcision et de communication, danalyse des comptences et danalyse de lapprentissage organisationnelle avec la gestion des connaissances. L'approche processus utilise le processus (l'action) comme est lunit principale danalyse de la performance de lorganisation en y intgrant et combinant les autres composants d'un systme organisationnelle: attentes clients, comptences des personnels qui travaillent dans le processus, les systmes d'information et de communication ncessaires pour raliser les activits d'un processus, ....

 Voici quelques raisons exprimes par des organisations pour dmarrer un projet sur les processus peuvent tre :
Mieux prendre en compte les attentes des bnficiaires du processus Amliorer les produits et services fournis au client ; Transformer un processus, crer un nouveau processus pour rpondre de nouveaux besoins ou liminer un processus devenu inutile. Diminuer le temps de cycle du processus ; Diminuer les cots de fonctionnement dun processus ; Corriger les dysfonctionnements, prvenir les erreurs et rduire les gaspillages; Identifier les informations et les systmes d'information ncessaire pour raliser un processus et/ou pour aider son pilotage ; Simplifier lorganisation ; Mieux identifier les comptences requises pour lacteur du processus ; Mieux travailler en rseaux avec d'autres entreprises,

Dans certains cas, lenjeu est vital pour lentreprise et les processus doivent tre redfinis pour rpondre de nouvelles exigences telles que des changements technologiques, nouveaux clients,....

Modle de maturit
Le modle de maturit des processus est un modle de gestion rationel fond sur l'apprentissage organisationelle. Le tableau ci-dessous montre que lon peut analyser les activits dun processus selon diffrents critres dvaluation qui correspondent des lments des autres composants d'un systme de lorganisation. Par exemples, on peut analyser les relations entre processus et procdure (un lment du sous- systme Structure/GRH) ou encore les relations entre processus et systme d'information et de communication (un lment du sous- systme (Technologies). Exemple de grille danalyse de la maturit dun processus