Anda di halaman 1dari 19

ISI KANDUNGAN

TAJUK 1.0 PENGENALAN 1.1 MEMAHAMI MODEL KURT LEWIN 2.0 MODEL KURT LEWIN 2.1 TAHAP 1: UNFREEZING (MENCAIR) 2.2 TAHAP 2: CHANGE (PERUBAHAN) 2.3 TAHAP 3: REFREEZING (MEMBEKU KEMBALI) 3.0 APLIKASI KONSEP TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) DALAM TEORI KURT LEWIN 4.0 ORGANISASI PILIHAN DAN APLIKASI TEORI PERUBAHAN KURT LEWIN 4.1 4.2 4.3 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD CARTA ORGANISASI BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES UNFREEZING 4.4 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES CHANGE 4.5 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES REFREEZE 18 13 9 10 10 9 M/S 2 2 3 3 4 6 7

5.0 RUMUSAN 6.0 BIBLIOGRAFI

18 19

1.0 PENGENALAN Tugasan ini adalah bertujuan untuk menganalisa dan mengaplikasikan teori dan

prinsip pengurusan perubahan dalam usaha penambahbaikan kualiti dan produktiviti sesebuah organisasi. Teori atau model yang dijadikan petunjuk untuk kerja kursus ini ialah Model perubahan Kurt Lewin.

1.1 MEMAHAMI MODEL KURT LEWIN Sekiranya kita mempunyai seketul ais yang berbentuk segi empat sama dan kita ingin menukarkan bentuk asalnya kepada bentuk kon, apakah yang perlu kita lakukan? Langkah pertama, kita perlu cairkan ais tesebut untuk membolehkan kita menukar bentuknya. (Unfreeze) Langkah kedua, kita perlu memenuhi cecair ais itu ke dalam bekas yang memiliki bentuk yang kita ingin tukarkannya. (Change) Langkah ketiga, kita perlu membekukan semula air dalam bekas baru supaya air itu boleh membeku menjadi ais semula. (Refreeze)

Ais berbentuk segi empat sama

Dicairkan

Dibekukan semula menjadi ais berbentuk segi tiga

Rajah 1: Contoh proses perubahan berdasarkan teori Kurt Lewin

Berdasarkan experimen di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa kita perlu melalui prosedur yang betul sekiranya kita ingin melakukan sebarang perubahan untuk mengelakkan sebarang masalah atau keadaan menjadi lebih teruk daripada keadaan sedia ada. Untuk membuat sebarang perubahan yang berjaya, kita perlu memahami mengapa perubahan tersebut perlu dilakukan terlebih dahulu. Lewin menyatakan bahawa Motivation for change must be generated before change can occur.di mana motivasi terhadap sebarang perubahan harus digenerasikan terlebih dahulu sebelum perubahan tersebut mengambil tempat.

Banyak perkara yang telah diubah sejak teori Kurt Lewin ini diungkapkan pada tahun 1947, tetapi teori asli inilah yang masih diguna pakai dan dikatakan paling relevan. Terdapat banyak lagi teori teori baru di luar tetapi kesemua teori ini diasaskan merujuk kepada teori Kurt Lewin ini.

2.0 MODEL KURT LEWIN Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan di mana menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan menstabilkan proses perubahan. Ketiga tahap tersebut adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing).

UNFREEZE

CHANGE

REFREEZE

Rajah 2: Tiga tahap perubahan Teori Kurt Lewin

2.1 TAHAP 1: UNFREEZING (MENCAIR) Tahap unfreezing ini mungkin salah satu tahap yang penting untuk memahami secara mendalam dunia perubahan kehidupan pada hari ini. Fasa unfreezing akan berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas dan teknologi yang tidak berkesan, kemahiran atau sikap staf yang tidak sesuai lagi dengan perkembangan organisasi, kejatuhan hasil jualan, semangat kerja yang terlalu rendah. Tahap pertama ini melibatkan persiapan sesuatu organisasi tersebut untuk menerima kepentingan dan keperluan perubahan mengambil tempat di mana tahap ini melibatkan organisasi tersebut keluar dari zon peringkat keselesaan. Adalah penting untuk mengumpul maklumat mengapa kita tidak boleh meneruskan cara lama dan perlu berubah. Ianya mudah dengan menunjukkan graf penurunan jualan, penyata kewangan yang semakin merosot, soal selidik mengenai kerisauan pelanggan atau keraguan pelabur untuk melabur. Dengan ini semua pihak akan mudah faham keperluan untuk berubah. Keadaan satu atau lebih suasana ini akan mendorong ke arah pencairan

suasana yang sedia ada sebagai persediaan ke arah perubahan. Tanpa proses Unfreezing, perubahan tidak akan berlaku. Tahap pertama ini adalah tentang mempersiapkan diri kita sendiri, atau orang lain, sebelum perubahan (dan idealnya mencipta situasi di mana kita ingin perubahan). Menyediakan diri kepada satu situasi perubahan dan ia meliputi usaha untuk mewujudkan satu keinginan untuk berubah kerana rasa keperluan sesuatu yang baru. Menggantikan tingkah laku dan sikap lama selaras dengan keadaan yang berubah. Untuk menyediakan sesebuah organisasi untuk berubah, maka kita perlu mula dari bawah. Kita perlu menghadapi cabaran dengan mengubah kepercayaan, tingkah laku dan perangai sedia kala yang sememangnya cabaran besar. Contohnya, berdasarkan analogi pembinaan adalah penting untuk kita mengkaji kemampuan kuasa tanggungan asas

bangunan tersebut terlebih dahulu sebelum menambahkan tingkat pada bangunan. Jika tidak kita akan berisiko di mana bangunan tersebut akan roboh apabila siap dibina. Dalam konteks tingkah laku organisasi, pihak pengurusan adalah titik mula untuk menyedari hal ini. Biasanya ia didorong oleh situasi kemerosotan prestasi kerja atau menghadapi persaingan. Pada waktu tersebut kita sendiri akan merasakan satu perubahan perlu dilakukan untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi. Individu yang berada di tahap Unfreezing ini akan semakin bermotivasi untuk berubah dan mula menimbang semua perkara dari segi 'pro' dan 'kontra'nya. Jika faktor-faktor untuk perubahan lebih besar daripada faktor melawan perubahan maka kita akan terdorong untuk membuat perubahan. TahapUnfreezing bergerak melibatkan diri kita, jabatan, atau semua perkara terhadap motivasi untuk berubah.

2.2 TAHAP 2: CHANGE (PERUBAHAN) Kurt Lewin menyedari bahawa perubahan bukannya satu peristiwa tetapi merupakan satu proses. Beliau menyatakan bahawa proses perubahan adalah satu proses peralihan. Peralihan adalah gerakan dalaman atau satu perjalanan yang kita buat sebagai reaksi terhadap perubahan. Individu yang telah mengalami unfreezing akan menjadi sesuatu yang baru a new way of being. Fasa Peralihan berlaku apabila program program penambahbaikan dilaksanakan bagi menggerakkan organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih baik. Pada peringkat ini akan berlaku perubahan-perubahan seperti pembentukan gelagat, nilai dan sikap perubahan struktur baru yang lebih baik dan pembangunan organisasi secara keseluruhan.

Dalam konteks tingkah laku organisasi, ia adalah sesuatu yang tidak mudah kerana individu atau pekerja bawahan perlu belajar tentang perubahan dan perlu diberi masa untuk memahami dan memberikan kerjasama dengan mereka. Pihak pengurusan harus sedar sokongan ini sangat penting. Oleh itu, perubahan melibatkan pembelajaran dan kefahaman. Keadaan ini melibatkan usaha pihak pengurusan dalam memberi data baru, maklumat, pengetahuan, kefahaman dan keberanian untuk bertindak, cara baru melakukan kerja, pandangan baru tentang sesuatu keadaan (perbezaan antara pembelajaran dan kefahaman) kepada pekerjanya. Menggunakan model peranan dan membolehkan seseorang individu untuk mengembangkan penyelesaian sendiri selain juga membantu untuk membuat perubahan. Ini juga sangat berguna untuk menjaga komunikasi gambaran yang jelas dari perubahan yang diinginkan dan manfaat kepada orang lain sehingga mereka tidak kehilangan arah ke mana mereka akan melangkah untuk mula berubah. Oleh itu adalah penting pada tahap ini untuk mengamalkan perubahan sebagai proses pembelajaran yang berterusan melalui beberapa strategi perubahan terancang. Tiga strategi boleh diaplikasikan dalam melakukan proses perubahan secara terancang.

Rajah 3: Tiga strategi proses perubahan terancang

Melalui strategi memaksa, pihak pengurusan menggunakan kedudukan autoriti, ganjaran, denda sebagai pendorong perubahan. Pengurus bertindak secara satu pihak mencuba memerintah perubahan menerusi kedudukan formal. Kakitangan berubah kerana takut akan didenda, atau ingin memdapat ganjaran seperti yang dijanjikan oleh pengurus yang mempunyai autoriti formal dan kuasa sah.
5

Manakala jika melalui strategi pujukan rasional pula ianya agak lembut dan halus sedikit. Misalnya, pengurus akan cuba membawa perubahan menerusi pengetahuan, kepakaran, sokongan, hujah rasional. Pendekatan adalah berdasarkan andaian bahawa manusia dibimbing dengan hujah (reason) dan kepentingan sendiri semasa menghadapi situasi perubahan. Kuasa kepakaran digunakan untuk menyakinkan mereka bahawa perubahan akan membawa manfaat. Strategi berkongsi kuasa pula adalah lebih aktif dan secara jujur melibatkan orang yang akan terlibat dalam pembuatan keputusan dan perancangan. Strategi ini asas seperti nilai, norma, matlamat berkongsi, supaya memperoleh sokongan kepada usaha perubahan. Proses perubahan dapat dikendalikan dengan berkesan melalui berkomunikasi secara kerap antara pihak pentadbiran dan pekerja di mana hubungan mesra dapat dipupuk. Selain itu adalah dengan mengelakkan kesangsian pekerja terhadap perubahan ini di mana pihak atasan perlu menjawab sebarang persoalan yang timbul secara jujur dan terbuka selain menyelesaikan masalah yang timbul dengan cepat. Pihak atasan perlu memastikan pekerjanya mempunyai pelbagai pilihan untuk melibatkan diri dan setiap proses dalam organisasi tersebut melibatkan kesemua pekerjanya.

2.3 TAHAP 3: REFREEZING (MEMBEKU KEMBALI) Kurt Lewin merujuk pada tahap ini sebagai titik beku walaupun banyak orang menyebutnya sebagai refreezing iaitu pembekuan semula. Tahap ini adalah tentang pembentukan kestabilan perubahan yang telah dibuat kemudian diterima dan menjadi amalan baru. Akan tetapi hal ini memang memakan masa. Peringkat terakhir dalam proses perubahan terancang. Yang ditekankan di peringkat ini adalah dengan mengekalkan momentum daya perubahan dan secara beransur-ansur menjadikan perubahan sebagai cara hidup, cara melakukan kerja, dari segi perubahan tingkah laku dan sikap yang kekal. . Dalam fasa ini, organisasi akan berada pada titik keseimbangan yang baru dan keberkesanan perubahan akan diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan yang seterusnya boleh dipertimbangkan. Pembekuan semula adalah bersifat relatif dan sementara. Sekiranya kesan perubahan boleh dirasai maka pengukuh positif akan digunakan untuk mengukuhkan keinginan untuk berubah seterusnya. Antara kaedah yang boleh diaplikasikan untuk mengukuhkan kestabilan perubahan. termasuklah mentoring, latihan, memain peranan, dan modeling. Pada pandangan Lewin, perhatian lebih perlu diberikan mengenai bagaimana perubahan yang dicapai itu dapat dikekalkan pada masa akan datang. Oleh sebab itu satu
6

pengukuhan berterusan adalah penting dalam tahap ini supaya perubahan yang dilakukan benar-benar beku.

3.0 APLIKASI KONSEP TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) DALAM TEORI KURT LEWIN TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang berorientasikan pelanggan, berjalan secara berterusan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi. Proses ini bertujuan membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan budaya organisasi yang cemerlang. Oleh itu TQM dapat dilihat sebagai proses transformasi budaya, melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubah suai, ditukar atau diperkukuh dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai, sistem dan prosedur, amalanamalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya. TQM akan membawa organisasi mencapai kualiti menyeluruh dalam segala aspek operasinya. Dengan itu kualiti bukan sahaja merupakan sesuatu yang dapat dilihat pada keluaran atau perkhidmatan, tetapi juga lebih menyeluruh meliputi sebarang operasi dan urusan yang dikendalikan oleh sesebuah organisasi. Pada tahap ini kualiti akan dipamerkan melalui kecekapan pentadbiran, kebolehan kakitangan, kelicinan sistem-sistem operasi dan sebagainya. TQM mempunyai beberapa ciri penting dan boleh dilihat daripada 4 aspek iaitu matlamat TQM; fokus TQM; strategi TQM bagi meningkatkan kualiti; dan pihak yang bertanggungjawab melaksanakannya (pelaksana). Matlamat TQM ialah memberi kepuasan hati pelanggan. Ini dilakukan dengan cara menghasilkan output-output yang dapat memenuhi kehendak pelanggan serta menepati ekspektasi mereka. Setiap keluaran yang dihasilkan itu mestilah juga dipastikan tidak mempunyai kecacatan atau kesilapan kerana kecacatan atau kesilapan boleh menjejaskan kepuasan hati pelanggan. Di atas alasan yang sama juga sesebuah organisasi itu perlu memastikan sejak dari mula lagi bahawa output yang dikeluarkan adalah output yang betul seperti mana yang dikehendaki oleh pelanggan. TQM memberi fokus kepada pembangunan sistem dan proses kerja yang berkualiti. Ini kerana hanya sistem dan proses yang berkualiti sahaja dapat menjamin penghasilan output yang berkualiti. TQM, memberi perhatian kepada golongan pelanggan dan pembekal serta segala maklumbalas dan pandangan daripada pelanggan digunakan untuk tujuan membuat rekabentuk sistem dan proses-proses kerja yang akan dijalankan.

Golongan pembekal pula dianggap sebagai rakan kongsi yang sama-sama bertanggungjawab menghasilkan keluaran-keluaran yang berkualiti. Golongan ini penting kerana peranannya membekalkan input-input yang berkualiti kepada organisasi. Dari segi strategi peningkatan kualiti pula, TQM menekankan proses penambahbaikan yang berterusan. Proses ini mengandungi tindakan tindakan strategik yang dirancang dengan teliti dan berorientasikan matlamat jangka panjang. Proses ini melibatkan seluruh organisasi dimana segala sumber dan kekuatan yang ada dalam organisasi berkenaan akan dipertaruhkan sepenuhnya dalam usaha kualiti. Proses penambahbaikan yang berterusan di bawah TQM ini pada umumnya melibatkan tujuh peringkat tindakan yang bersepadu. Peringkat tindakan tersebut ialah: a) Menentukan matlamat penambahbaikan yang akan dijalankan. b) Menentukan kaedah pelaksanaannya. c) Melatih kakitangan yang akan terlibat. d) Melaksanakan penambahbaikan yang dirancang. e) Menilai pencapaian yang diperolehi. f) Menyeragamkan proses-proses kerja yang telah diperbaiki untuk diperluaskan ke bahagian- bahagian lain. g) Meneruskan tindakan-tindakan pembetulan yang masih diperlukan. TQM sentiasa memberi perhatian kepada aspek pengawalan kos kualiti. Kos ini timbul akibat daripada pembaziran sumber, penghasilan output yang tidak berkualiti, kesilapan kerja atau aktiviti-aktiviti lain yang tidak memberi kesan nilai ditambah. Bagi mencapai matlamat ini TQM menekankan aspek pencegahan. Ini dilakukan dengan memperbaiki proses proses kerja supaya peluang-peluang terjadinya kesilapan atau kecacatan dapat dikawal sepenuhnya. Di samping itu, mana-mana masalah kualiti yang dikesan akan diselesaikan dengan segera mengikut kaedah penyelesaian masalah yang sistematik. Ini adalah untuk memastikan masalah tersebut tidak berpanjangan dan terus mengganggu perjalanan organisasi. Satu lagi strategi penting TQM ialah kepastian kualiti. Matlamatnya ialah untuk memastikan setiap output yang dihasilkan oleh organisasi benar-benar berkualiti dan memuaskan hati pelanggan. Mengikut pendekatan TQM, setiap anggota di dalam organisasi sama-sama bertanggungjawab sepenuhnya menjayakan usaha-usaha peningkatan kualiti. Dengan penglibatan menyeluruh seperti ini barulah usaha peningkatan kualiti akan meninggalkan kesan yang mendalam dan berkekalan. Penglibatan ini dilaksanakan secara terkawal supaya masa dan tenaga yang disumbangkan oleh kakitangan dapat difokuskan mengikut keutamaan
8

organisasi. Namun begitu, peranan pengurusan atasan adalah sangat penting. Mereka bertanggungjawab menerajui perubahan-perubahan dan memberi kepimpinan yang berkesan. Selain daripada itu sumbangan pasukan kerja juga amat digalakkan di bawah TQM. Pasukanpasukan ini didapati berkesan dalam menghasilkan idea-idea yang kreatif dan inovatif serta mampu melaksanakan pembaharuan-pembaharuan dengan jayanya.

4.0 ORGANISASI PILIHAN DAN APLIKASI TEORI PERUBAHAN KURT LEWIN 4.1 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD Bagi menjayakan kerja kursus ini, saya telah berjaya menemubual rakan saya En. Francis Raj yang merupakan pengurus kilang bertaraf antarabangsa iaitu BKB Hevea

Products Berhad yang terletak di kawasan Perindustrian IGB, Tasek. BKB Hevea Products Berhad juga dikenali sebagai Manado Hevea Products Sdn. Bhd. ("Manado") adalah sebuah anak syarikat milik penuh Kuala Lumpur Kepong Berhad (KLK) , sebuah syarikat awam yang disenaraikan di Bursa Malaysia Securities Berhad. Manado memulakan pengeluaran pada tahun 1994 dengan kilang yang terletak di Ipoh, sebuah bandar pada pantai barat Semenanjung Malaysia. Kilang mempunyai kawasan binaan lebih daripada 28,000 meter persegi dan mempunyai beberapa terbaru state-of-seni kayu keras kejuruteraan lantai teknologi dari jentera kayu yang terkemuka di Eropah dan pengeluar peralatan. Produk teras syarikat adalah gaya Eropah parket dengan pembinaan 3 lapisan, kejuruteraan dengan kayu keras sebenar di atas dan disokong oleh Hevea kayu keras atau Pine pada venir tengah dan kayu halus sebagai belakang. Sebagai bukti komitmennya terhadap kualiti, Manado telah disahkan MS ISO 9001:2008 dan menawarkan Persijilan Alam Sekitar seperti FSC, PEFC, F4 Bintang, DIBT dan Label Hijau.

4.2 CARTA ORGANISASI


Pengarah Eksekutif En.Pecca Ropa (France) Pengurus Besar En. Francis Raj Pengurus Operasi Timber grading, Kiln Dry, Core line, Face line, Quality control. Pengurus Penjualan & Pemasaran Urusan Penjualan dan Pemasaran Pengurus Kewangan Gaji , Urusan kewangan Pengurus Sumber Tenaga Manusia Pengambilan pekerja, Hal ehwal pekerja, Pengurus IT & Komunikasi Sistem perisisan, komputer organisasi dan penyelenggaraan, Komunikasi, Pengurusan data.

4.3 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES UNFREEZING Apabila ditanya pada rakan saya mengenai kefahamannya tentang teori Kurt Lewin, beliau menerangkan dalam menguruskan kilangnya itu beliau menggunakan pelbagai teori perubahan tetapi teori Kurt Lewin merupakan asas bagi segala teori perubahan. Teori-teori yang dijadikan sebagai ilham ialah seperti Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951), Teori Motivasi dari Beckhard & Harris, Teori Proses Perubahan Manajer (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990), Teori-teori OD (Organization Development), Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma, Teori Kerja Sama. Sebagai seorang pengurus perlu mengetahui dan memahami konsep teori- teori ini dan seterusnya mengaplikasikan dalam pengurusan kilangnya. Beliau mengalih jawatan sebagai pengurus pada tahun 2002 setelah pengurus besar lamanya berhenti kerja kerana masalah kesihatan tubuh badan yang kronik. Sebelum mengambil alih jawatan tersebut beliau merupakan pengurus operasi kilang tersebut. Apabila wujudnya kekosongan maka beliau ditawarkan untuk menjawat jawatan sebagai Pengurus Besar. Beliau menambah lagi walaupun jawatannya adalah sebagai pengurus besar namun di atasnya terdapat jawatan jawatan lain seperti Pengarah Eksukutif, Lembaga Pengelola dari Wisma Taiko, dan setarafnya. Segala hal pengurusan penting perlu dibentangkan dan diluluskan dalam mesyuarat korporat .

10

Apabila En Francis ini mula mengambil alih jawatan ini, beliau bertekad akan mengembangkan pemasarannya ke seluruh dunia, menggandakan jualannya dan mencipta nama sebagai organisasi contoh. Malah itu adalah sebahagian daripada beberapa syarat yang ditandatanganinya semasa aku janji. Beliau juga mahu organisasi ini mencapai tahap kesempurnaan yang memuaskan hati pelanggan berdasarkan konsep TQM. Kualiti produk yang dihasilkan sangat penting maka pelanggan akan berpuashati.Sebelum mencapai matlamat ini beliau harus melakukan beberapa perubahan dari segi pengurusan kerana sejak beberapa tahun sebelumnya ekonomi kilang tidak begitu stabil. Pelbagai faktor yang menjadi punca kemelesetan penjualan produk. Untuk mengetahui lebih lanjut status dan kedudukan organisasi di bawah pimpinannya, beliau mengadakan mesyuarat gempak bersama semua pengurus kanan, eksekutif dan penolong eksekuti selepas waktu kilang beroperasi. Beliau meminta setiap wakil dari setiap bidang untuk membentangkan laporan terperinci dan terkini mengenai kekuatan, kelemahan, masalah yang dihadapi dan pendapat mereka terhadap masalah yang dihadapi. Untuk memudahkan pemahaman beliau meminta wakil wakilnya menggunakan bantuan graf, jadual, carta paid an sebagai mengikut kesesuaian. Pelbagai masalah dan pendapat yang diutarakan. Berdasarkan dari pembentangan mereka, En. Francis membuat kesimpulan tindakan segera harus diambil untuk membaik pulih organisasinya sebelum terlambat. Sektor Sumber Tenaga Manusia Masalah yang dihadapi atau perlu diperbetulkan 1. Pengkhususan tugasan pekerja yang tidak jelas. Pekerja sering menuding tangan pada pekerja lain dan mengatakan itu bukan kerja mereka. 2. Pekerja sering berhenti kerja dan tenaga kerja baru diambil tanpa asas kemahiran dan proses pengajaran dilakukan dari awal semula. Pekerja berhenti dengan alasan gaji rendah, terlalu banyak beban kerja, mendapat kerja yang lebih baik, faktor kesihatan. 3. Tiada tenaga mahir dan pekerja sekarang mengharapkan sentiasa mengharapkan arahan pihak atasan kerana tidak berupaya untuk bekerja tanpa pengawasan. 4. Semangat kerja yang rendah dan sikap pekerja yang sambil lewa. Sering pergi tandas, masuk line lambat walaupun

11

sudah berada awal di kilang, bersembang dengan banyak. 5. Persatuan pekerja tidak aktif dan kebajikan pekerja terabai. Kewangan 1. Kedudukan kewangan organisasi dalam keadaan tergugat dan KLK telah memberikan amaran pertama mengenainya. 2. Harga pembelian yang sangat tinggi kerana kekurangan pembekal bahan mentah seperti kayu. Operasi 1. Bahan mentah dibeli dalam kuantiti yang banyak dan tiada tempat atau stor yang sesuai dan teduh untuk menyimpan kayu kayu tersebut. Apabila kayu dsimpan di kawasan terbuka tanpa sebarang prosedur yang betul kayu mudah terdedah kepada risiko kerosakan. 2. Bahan mentah yang dibeli banyak rosak dan tidak berkualiti. Ini melambatkan proses pembuatan. 3. Mesin yang digunakan adalah sangat lama dan memerlukan penyelenggaran yang kerap dan sering rosak dan

melambatkan kerja pemprosesan. 4. Malah produk akhir dihasilkan dengan banyak dan memenuhi stor produk akhir dan tidak memberI ruang untuk produk terkini di simpan. 5. Label dan kad identifikasi bahan adakalanya hilang yang tidak memberikan data yang tepat mengenai stok walaupun pengiraan stok dilakukan setiap tahun. IT & Komunikasi 1. Sistem komunikasi yang digunakan masih yang lama dan tidak canggih. a) Menggunakan telepon untuk berhubung. b) Menggunakan Microsoft Excel untuk merekod data. 2. Maklumat dan data sering hilang kerana tidak back up yang betul dan setiap data harian perlu dicetak dan disimpan untuk rujukan masa hadapan. Penjualan dan Pemasaran 1. Tiada eksekutif pemasaran yang mahir. 2. Kilang persaingan yang semakin banyak. 3. Strategi pemasaran yang digunakan tidak berjaya menarik pelanggan.

12

4.4 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES CHANGE Setelah meneliti masalah masalah yang dihadapi, En. Francis bertekad untuk melakukan perubahan untuk menggerakkan organisasi ke arah yang lebik baik. Beliau meminta kerjasama dari kesemua pengurus kanannya dan eksekutif-eksekutif dalam menjayakan program program penambahbaikan ini. Respon yang diperolehi amat memberansangkan dan memberI semangat kuat. Sebagai langkah pertama, kekerapan mereka berjumpa dan berbincang

diperbanyakkan melalui mengadakan mesyuarat pada setiap minggu hari Sabtu selepas tamat waktu operasi kilang kerana waktu bekerja hari sabtu hanya separuh masa. Di dalam mesyuarat tersebut, masalah masalah yang dihadapi dibincangkan dan tindakan diambil segera. Segala keraguan juga dapat dijelaskan dengan tepat dan jujur bagi meraih kepercayaan mereka. Kesemua pengurus kanan diberi kuasa untuk menguruskan sektor di bawahnya atas dasar kongsi kuasa dan menepati konsep TQM. Selain kongsi kuasa, pendekatan secara turun perintah dan pujukan rasional juga diaplikasikan. Sektor Sumber Tenaga Manusia Perubahan yang dilaksanakan 1. Mewujudkan sistem Key 1. Pekerja Penerangan bekerja bersungguh-

Performance Indicator (KPI) di mana markah untuk gaji, KPI akan

sungguh untuk mencapai markah KPI kerana mahu mendapat bonus tahunan tanpa sebarang potongan.

digunakan pergerakan

menentukan

kenaikkan 2. Kegagalan memperolehi markah minimum KPI akan

pangkat, dan pemberian bonus berdasarkan peratus KPI.(TQM)

menggagalkan pergerakkan gaji pada tahun semasa. 3. Pengisian jawatan kosong adalah berdasarkan pencapaian markah KPI yang tertinggi. 4. Konsep TQM memerlukan

kakitangan yang serba kebolehan dan sistem KPI dapat digunakan sebagai seterusnya pengikhtirafan pengukuran dan

dilakukan melalui surat

13

pujian, bonus, peluang mengikuti latihan diraikan di luar Negara di dan

istimewa

Majlis

Tahunan Organisasi.(TQM) 2. Pekerja yang kerap mengambil cuti atau bersikap sambil lewa diberhentikan sebab. dengan tunjuk Kesungguhan cara bekerja dapat diperolehi kerana pekerja khuatir akan diberhentikan dan mencapai tahap kualiti yang

disasarkan.(TQM) 3. Pekerja dari luar negara diambil untuk bekerja namun keutamaan masih diberikan kepada pekerja tempatan. kemudahan Penginapan basikal dan Pekerja dari luar Negara dapat bekerja lebih masa tanpa sebarang runggutan kerana bebas ikatan kekeluargaan di sini dengan gaji yang lebih rendah.

diberikan

kepada pekerja luar negara. 4. Deskripsi tugas atau kerja dengan Pekerja maklum dengan jelas tugas yang harus dilakukan

dispesifikasikan

terperinci dan surat makluman deskripsi tugas ini ditandatangani oleh setiap pekerja dan disimpan satu salinan di fail maklumat peribadi dan salinan asal

olehnya dan dapat memastikan kualiti kerja yang

bermutu.(TQM). Semangat berpasukan juga dapat dikukuhkan apabila kelancaran tugasan dan pembentukkan

diserahkan kepada pekerja itu sendiri. (TQM) 5. Mewujudkan buku log mingguan bagi peringkat eksekutif dan ke atas di mana catatan tugasan harian dicatatkan secara ringkas dan akan disemak oleh pengurus kanan atasannya. 6. Maklumat dan data setiap pekerja disimpan dikemaskini dan dengan sentiasa teliti

pasukan.(TQM) Penyelewengan dielakkan penglibatan dan kakitangan kerja dapat menarik secara

menyeluruh.(TQM)

Dapat masalah

mengelakkan dari jabatan

sebarang sumber

tenaga dan manusia.

14

terutamanya negara luar.

maklumat

warga

7. Menggunapakai untuk

system

UBS gaji

Dapat

mensifarkan

kesilapan

mengira

mengira gaji dan baki cuti dikenal pasti tanpa kesilapan.(TQM)

pekerja,mengira kerja lebih masa dan merekod cuti 8. Mengawal pemberian kerja lebih masa berdasarkan jadual kerja lebih masa. 9. Pemotongan dilakukan dalam sekiranya gaji pekerja

Dapat mengelakkan kesangsian pekerja dalam pemilihan untuk bekerja lebih masa. Kelewatan masuk kerja dapat dikendalikan berjaya.(TQM) Kehadiran 1 hari akan diberi satu kupon berharga RM1 dan boleh ditebus di kantin organisasi. dengan

lambat masuk kerja. 10. Insentif tambahan dalam bentuk kupon makanan diberikan kepada pekerja kehadiran semasa.(TQM) berdasarkan dalam bilangan bulan

Contohnya jika hadir 26 hari sebelum maka pekerja tersebut akan mendapat RM26 pada bulan tersebut.

Kewangan

1. Segala rekod data direkodkan dalam sistem SAP dengan oleh kemudahan back up

Dapat menjimatkan masa dan tenaga untuk mencari maklumat dan data dikemaskini pada setiap hari dan mengenal kewangan pasti dengan

sistem perisian organisasi.

kedudukan

terperinci dan membantu proses perancangan berkesan.(TQM) Operasi 1. Menggunakan untuk jadual proses Dapat memastikan tiada kontena produk yang terlepas

memastikan

kelancaran

proses penghasilan produk. 2. Mengimport mesin berteknologi tinggi dari France pengurus dan operasi

pandang.(TQM) Mesin berteknologi tinggi dapat menjimatkan masa dan hasil kerja yang diperolehi lebih cantik,

menghantar

untuk belajar cara penggunaan


15

berkualiti dan kemas.(TQM)

dan penyelenggaraannya 3. Memastikan penyelenggaraan Dapat mengurangkan kemalangan atau break down mesin.

mesin dijalankan dengan kerap untuk menggelakkan kerosakkan mesin ketika sedang berfungsi. 4. Bahan buangan digunakan

Dapat menjimatkan wang dari membeli fail dan dapat membantu penjimatan sumber.(TQM)

semula contohnya bahan buangan kayu digunakan untuk membakar boiler dan recycle dijalankan bagi fail dan kertas. IT & 1. Sistem SAP, UBS dan perisian organisasi digunakan untuk dan

Kerja

dipermudahkan

dengan

Komunikasi

menyokong penggunaan kertas.

pengurangan

mempercepatkan

melancarkan kerja perekodan dan pengumpulan data. 2. CCTV dilengkapi di merata Pekerja didapati membuat kerja secara kerana diawasi. bersungguh-sungguh sentiasa Kualiti sedar kerja dirinya dapat

kawasan organisasi dan pejabat dan diawasi dan dirakam.

dicapai.(TQM) 3. SKYPE digunakan rakan untuk sekerja, Penjimatan kos komunikasi dapat digunakan bagi membeli

menghubungi

pembeli, pengarah, pembekal dan sebagainya dan dengan cara ini kos komunikasi dapat

komputer baru dengan perisian terkini dan menggalakkan

hubungan baik dengan pembekal dan pelanggan.(TQM) Kepuasan pelanggan dari segi layanan mendapat mereka.(TQM) amat penting untuk dari

dikurangkan kerana rangkaian ini adalah percuma.

sokongan

Penjualan & 1. Mempelbagaikan Pemasaran pemasaran melalui

strategi blog

Lebih ramai dapat mengetahui produk dan kewujudan organisasi ini.Mesra Pelanggan dapat

organisasi, facebook.

16

dipupuk dan keutamaan dapat diberikan.(TQM) Respon dan tindak balas dari pelanggan sepenuhnya diberikan dengan perhatian piagam

Customer Always Right dan produk yang dihasilkan menepati ekspektasi mereka.(TQM) 2. Insentif tambahan diberikan Kesungguhan eksekutif dapat

kepada eksekutif pemasaran yang dapat mencapai target penjualan bagi bulan semasa. 3. Email pekerja atas nama oleh

diperolehi untuk mencapai target minimum.(TQM)

Sabotaj dan penyelewengan dapat diatasi.(TQM)

organisasi

dipantau

pengurus kanan penjualan dan pemasaran bagi mengelakkan atau sabotaj

penyelewengan berlaku.

4. Membeli bahan mentah yang disertakan dengan sijil FSC

Kebanyakkan

Negara

hanya

membeli produk kayu dari bahan mentah yang diiktiraf dari

(Forest Sustainable Certificate) sahaja.

pembalakan

hutan

mantan.Ini

mengelakkan pembalakan haram. Pengawasan Kualiti (Quality Control) 1. Kualiti dipastikan produk diuji dan Hal ini dapat mengelakkan

menepati

prosedur

kerosakkan atau kesilapan besar yang boleh menyebabkan

seperti dalam borang langganan pelanggan setiap line yang

kerugian.(TQM). Membuat pelanggan pendapat borang dan dan selidik

dilaluinya. (TQM)

mementingkan pandangan

pelanggan secara serius kerana tanpa pelanggan organisasi ini tidak bermakna.(TQM)

17

Respon pekerja terhadap perubahan ini ialah ada yang menerimanya dengan sikap terbuka dan sedar kepentingan perubahan ini patut mengambil tempat tetapi kebanyakkan pekerja menolak perubahan ini dilakukan atau diteruskan. Demi untuk kebaikan bersama dan membangunkan organisasi, perubahan ini diteruskan secara pujukan rasional, atas perintah kuasa autoriti, memaksa dan berkongsi kuasa dengan pengurus kanan demi mencapai kualiti kakitangan dan produk yang maksimum. 4.5 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES REFREEZE Setelah beberapa bulan mengalami proses perubahan ini, lama kelamaan perubahan ini telah menjadi satu cara atau amalan melakukan kerja di organisasi ini. Pencapaian yang tinggi dapat dicapai secara keseluruhan dan berkualiti seperti dalam konsep TQM melalui hasil perubahan ini. Pada ketika itu, organisasi ini telah berada dalam keadaan titik keseimbangan dan perubahan ini menjadi normal bagi pekerja-pekerjanya. Namun sebagai seorang pengurus, En. Francis sentiasa terus memberikan perhatian dan dorongan kepada pekerja-pekerjanya untuk mengikuti dan mematuhi perubahan ini. Kestabilan perubahan ini dapat diteruskan di organisasi ini dengan pengawasan yang kerap, pemberian insentif, latihan, menghantar pekerja ke kursus, bonus, dan melayan pekerja sama rata dengan memberi keutamaan kepada pekerja dan bertindak bersama sebagai satu keluarga seperti yang tertakluk dalam konsep TQM. Adakalanya dari masa ke semasa, perubahan kecil masih dipertimbangkan dan dilakukan untuk mengikuti edaran zaman. Contohnya dalam hal komunikasi, selain SKYPE, sekarang organisasi ini menggunakan Mychat, Instagram, Viber dan sebagainya untuk berhubung mengikut keselesaan pelanggan atau pembekal. Hari Kualiti disambut dengan meriah dan pengikhtirafan diberikan kepada pekerja yang layak. Piagam Pelanggan ditampal di merata organisasi supaya pelanggan dan pembekal yang datang dapat merasakan kepentingan mereka di situ seperti yamg termaktub dalam konsep TQM.

5.0 RUMUSAN Teori Kurt Lewin dan Konsep TQM ini dapat diaplikasikan dalam usaha penambahbaikan kualiti dan produktiviti sesebuah organisasi. Sebagai titik permulaan

sebelum ingin membuat perubahan perlu kenal pasti dahulu mengapa perubahan ini perlu dibuat. Sebelum proses perubahan ini mengambil tempat, organisasi tersebut harus menerima

18

kepentingan dan keperluan perubahan ini kerana organisasi ini akan melalui peringkat kesukaran. Ini kerana organisasi ini perlu keluar dari zon keselesaan. Pekerja dalam organisasi harus diberi masa untuk memahami perubahan dan menyiapkan diri untuk memberikan kerjasama. Sepanjang proses perubahan ini, hubungan mesra di antara pihak pengurusan dan pekerja harus dikekalkan dan dipupuk. Pihak atasan perlu sentiasa bersedia untuk menerima respon dari pekerjanya. Walaupun perubahan dapat dilaksanakan, proses paling penting ialah pembekuan semula dan sebagai seorang pengurus harus mengetahui cara-cara untuk mengekalkan perubahan tersebut. Perubahan-perubahan susulan yang kecil adalah digalakkan sebagai penambahbaikan yang berterusan. Seorang pengurus harus sentiasa memastikan bagi sebarang perubahan yang dilakukan, adalah amat penting dilakukan secara terancang.

6.0 BIBLIOGRAFI

Kurt Lewin, Field theory in social science; selected theoretical papers.D.Cartwright (ed.). (New York: Harper & Row), 1951. http://www.change-management-consultant.com/kurt-lewin.html diakses pada 23 Mac 2013 http://www.sonoma.edu/users/d/daniels/lewinnotes.html diakses pada 23 Mac 2013 http://feaa.ucv.ro/AUCSSE/0038v3-025.pdf diakses pada 23 Mac 2013 Temuramah: En. Francis Raj, Pengurus Besar BKB Hevea Products Berhad @ Manado Hevea Products Sdn. Bhd.

19

Anda mungkin juga menyukai