Anda di halaman 1dari 51

MANAJEMEN STRATEGI

(MMS 613)

Pertemuan 12 & 13

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE


Setrihyanti-magic-fe usu

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE


HAKEKAT KERANGKA KERJA 1. 2. 3. INPUT STAGE MATCHING STAGE DECISION STAGE
Setrihyanti-magic-fe usu

Keputusan untuk menyeleksi berbagai alternatif strategi yang tersedia dan memilih strategi yang terbaik yang memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik

Strategi, tujuan dan misi saat ini + informasi audit internal & eksternal

DASAR UNTUK MENGHASILKAN & MENGEVALUASI ALTERNATIF STRATEGI YG LAYAK

Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak manajer & karyawan yg sebelumnya mengembangkan pernyataan visi & misi perusahaan, menjalankan audit eksternal & internal

FORMULATION FRAMEWORK
1) External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Stage 1:
The Input Stage

2) Competitive Profile Matrix (CPM)

3) Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)


1) SWOT Matrix

Stage 2:
The Matching Stage

2) SPACE Matrix 3) BCG Matrix 4) IE Matrix 5) Grand Strategy Matrix

Stage 3:
The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

EXTERNAL FACTOR EVALUATION - EFE MATRIX

MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN STRATEGI MERANGKUM DAN MENGEVALUASI INFORMASI DIMENSI LINGKUNGAN UMUM DAN PERSAINGAN

The External Factor Evaluation (EFE)-Matrix


5 steps:
1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. 2. Menentukan bobot dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat penting (total bobot = 1,0). Yg merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Ditentukan dgn membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dgn mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.(berdasarkan rata-rata industri) 3. Memberikan rating 1 4 yg menggambarkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dlm merespons faktor tersebut. ( company based) 1 = the response is poor (jelek) 2 = the response is average (rata-rata) 3 = the response is above average (diatas rata-rata) 4 = the response is superior(sangat baik) 4. Menentukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dgn rating) 5. Menentukan total nilai tertimbang utk perusahaan tsb

ANALISIS EFE
Total weighted score
Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4.0 artinya : organisasi merespons sangat baik peluang dan ancaman, dkl : organisasi secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yg ada saat ini dan meminimalkan efek yg mungkin muncul dari ancaman. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5 Total nilai tertimbang terendah adalah 1,0

PENTING ! Pemahaman mendalam tentang faktor yg digunakan dalam matriks adalah lebih penting daripada bobot dan peringkat yg diberikan.

EFE Gateway Computers (2003)


Factor-faktor Kunci Eksternal Opportunities
1. Pasar global PC diperkirakan meningkat 20% thn 2004 0.10 3 0.30
Bobot Pering kat

Nilai Tertim bang

2. Harga/biaya sparepart PC turun10% - 2004


3. Penggunaan Internet meningkat drastis 4. China masuk anggota WTO; pajak rendah utk impor PC 5. Pendapatan rata-rata pekerja PC mengalami penurunan dari $40K/yr ke $30k/yr

0.10
0.05 0.10 0.05 0.05 0.05

3
2 1 3 2 3

0.30
0.10 0.10 0.15 0.10 0.15

6. Modernization of business firms and government agencies


7. Perekonomian U.S. Dan dunia mulai pulih 8. 30% penduduk China population dapat menggunakan PC; hanya 10% rumah tangga memiliki PC

0.05

0.05

EFE Gateway Computers (2003) (lanj)


Factor Kunci Eksternal Threats
1. Persaingan ketat dalam industri 2. Severe price cutting in PC industry 3. Setiap negara memiliki peraturan yg berbeda utkPC 4. Palm & PDA akan menjadi brg substitusi 5. Permintaan melebihi penawaran akan pekerja PC yg berpengalaman 6. Tingkat kelahiran di U.S. Menurun setiap tahunnya 7. U.S. consumers and businesses delaying purchase of PCs 8. PC firms diversifying into consumer electronics 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 2 3 1 3 4 3 2 3 0.20 0.15 0.05 0.15 0.20 0.15 0.10 0.15
Bobot Pering kat Nilai Tertim bang

TOTAL

1.00

2.40

Analisis EFE Utk Gateway Computer

Total Nilai tertimbang 2,40 Mengindikasikan bahwa perusahaan dibawah rata-rata dalam upayanya utk memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman.

Competitive Profile Matrix (CPM)


Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan beserta dengan kekuatan dan kelemahannya dalam hubungannya dgn posisi strategis dari perusahaan

1.

5 steps
Membuat daftar faktor penentu keberhasilan ( critical success factors ) - internal and external Tentukan bobot mulai dari 0.0 s/d 1,0 the sum of all weights = 1.0 Tentukan peringkat utk masing-masing faktor 1 = major weakness 2 = minor weakness 3 = minor strengths 4 = major strengths Menentukan nilai tertimbang (perkalian bobot dgn rating) Menentukan total nilai tertimbang

2.

3.

4.

5.

CPM Gateway Computers (2003)


Gateway Faktor Penentu Keberhasilan
Pangsa Pasar Sistem Persediaan
Bobot Pering kat Nilai Terim bang

Apple
Pering kat Nilai Tertim bang

Dell
Pering kat Nilai Tertim bang

0.15 0.08

3 2

0.45 0.16

2 2

0.30 0.16

4 4

0.60 0.32

Posisi Keuangan
Kualitas Produk Loyalitas Konsumen Distribusi Penjualan

0.10
0.08 0.02 0.10

2
3 3 3

0.20
0.24 0.06 0.30

3
4 3 2

0.30
0.32 0.06 0.20

3
3 4 3

0.30
0.24 0.08 0.30

Ekspansi Global
Struktur Organisasi Kapasitas Produksi E-commerce Pelayanan Konsumen Price competitive Pengalaman Mgt

0.15
0.05 0.04 0.10 0.10 0.02 0.01

3
3 3 3 3 4 2

0.45
0.15 0.12 0.30 0.30 0.08 0.02

2
3 3 3 2 1 4

0.30
0.15 0.12 0.30 0.20 0.02 0.04

4
3 3 3 4 3 2

0.60
0.15 0.12 0.30 0.40 0.06 0.02

Total

1.00

2.83

2.47

3.49

Industry Analysis CPM

INTERPRETASI
Angka 3,49 untuk DELL dan 2,83 untuk GATEWAY bukan berarti 66% DELL lebih baik dari GATEWAY. Angka menggambarkan kekuatan relatif dari suatu perusahaan, tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah ilusi, angka tersebut bukanlah sesuatu yg ajaib.

Perhatikan bahwa pangsa pasar and expansi global adalah faktor penentu keberhasilan terpenting (bobot=0.15)
Perhatikan bahwa Apple memiliki kualitas produk dan manajemen yg terbaik (peringkat 4) Dell memiliki pangsa pasar, sistem persediaan, ekspansi global dan pelayanan pelanggan yg terbaik.(peringkat 4) Gateway has the best price (rating 4)

INTERNAL FACTOR EVALUATION - IFE MATRIX


MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN STRATEGI MERANGKUM DAN MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA DALAM AREA FUNGSIONAL BISNIS, DAN JUGA MEMBERIKAN DASAR UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENGEVALUASI HUBUNGAN ANTARA AREA-AREA TERSEBUT. 5 steps
1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.

2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat penting (total bobot = 1,0).Bobot mengindikasikan tkt penting relatif dari faktr tsb thd keberhasilan perusahaan dlm industri.
3. Memberikan rating 1 4 yang mengindikasikan : 1 = kelemahan utama 3 = kekuatan monor 2 = kelemahan minor 4 = kekuatan utama).

4. Menentukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 5. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.

THE INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX

IFE Gateway Computers (2003)


Factor Kunci Internal Strengths
1. Beberapa manajer memiliki ketrampilan dan pengalaman kepemimpinan tingkat dunia 2. Biaya operasi dan harga pokok penjualan yg terus menurun 0.05 0.05 4 3 0.20 0.15
Bobot Pering kat
Nilai Tertim bang

3. Merek yang terkenal


4. Consumer Reports (Sept 2002) merekomendasikan Gateway 500X sebagai nomor 1 5. As a direct seller, Gateway holds high brand recognition 6. Gateway mendiversikasikan ke non-PC produk 7. Hubungan yang baik dengan pemasok 8. Masuk 6 produsen PC terbesar dunia 9. Gateway memiliki retails stores yg excellent

0.05
0.10

3
4

0.15
0.40

0.05
0.10 0.05 0.05 0.05

3
3 4 4 3

0.15
0.30 0.20 0.20 0.15

IFE Gateway Computers (2003)


Key Internal Factors Kelemahan 1. Biaya operasi tinggi (22% of revenue vs. 10% for Dell) 2. Tidak ada anggaran utk R&D vs. Dells 18% of revenue 3. Return on assets rendah 4. No niche market 5. Shortage of cash due to successive losses 6. Gateway stores jumlahnya terbatas 0.05 0.10 0.025 0.025 0.10 0.05 1 1 2 2 2 2 0.05 0.10 0.05 0.05 0.20 0.10
Bobot Peringkat Nilai Tertim bang

7. Weak performance in overseas market


TOTAL

0.10
1.00

0.20
2.65

Analysis IFE
Total nilai rata-rata tertimbang tertinggi adalah 4, dan yg terendah adalah 1 Total nilai tertimbang diatas 2,50 Mengindikasikan posisi internal yang kuat

Dibawah 2,50 mengindikasikan posisi internal yang lemah


Nilai tertimbang 2,65 Mengindikasikan bahwa perusahaan pada posisi internal yang kuat.

Stage 2 : The Matching Stage


1) SWOT Matrix
Strengths

Weaknesses
Opportunities Threats

FOUR TYPES OF STRATEGIES


Strengths-Opportunities (SO)

Weaknesses-Opportunities (WO)
Strengths-Threats (ST) Weaknesses-Threats (WT)

a) SO Strategies
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT

SO Strategies

Menggunakan kekuatan internal utk memanfaatkan peluang eksternal

b) WO Strategies
Memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal

Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT

WO Strategies

c) ST Strategies
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
Menggunakan Kekuatan untuk Menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal

ST Strategies

d) WT Strategies
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
Taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal

WT Strategies

Membangun SWOT Matriks (8 steps):


Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yg ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8. Cocokkan kelemahan internal dgn ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
1.

SWOT Matrix
Strengths S Biarkan Kosong
Tuliskan kekuatan

Weaknesses W
Tuliskan kelemahan

Opportunities O
Tuliskan peluang

SO Strategies
Menggunakan kekuatan to take advantage of opportunities

WO Strategies
Memperbaiki kelemahan utk memanfaatkan peluang

Threats T
Tuliskan ancaman

ST Strategies
Use strengths untuk menghindari ancaman

WT Strategies
Minimumkan kelemahan dan hindari ancaman

Pencocokan Faktor Kunci Untuk Merumuskan Alternatif Strategi


KEY INTERNAL FACTOR KEY EXTERNAL FACTOR Pertumbuhan tahunan industri tetepon seluler 20% (opportunity)

HASIL STRATEGI

Kelebihan kapasitas kerja

Mengakuisisi Cellfone, Inc

Kapasitas tidak mencukupi (weakness)

Keluarnya du pesaing utama dlm industri (opportunity)

Menjalankan strategi integrasi horizontal dengan membeli fasilitas milik pesaing

R&D yang kuat (strength)

Berkurangnya jumlah orang dewasa muda (threat) Aktivitas serikat kerja yang kuat (threat)

Mengembangkan produk baru untuk penduduk dewasa yg lebih tua

Semangat kerja karyawan Rendah (weakness)

Mengembangkan paket kompensasi baru bagi karyawan

Diagram analisis SWOT


Banyak peluang lingkungan Sel 3: Strategi Berbenah Diri
Kelemahan Intern yang penting

(Pearce Robinson)

Sel 3: Strategi Agresif


Kekuatan intern yang penting

Sel 3: Strategi Defensif

Sel 3: Strategi Diversifikasi

Ancaman lingkungan yang besar

2.SPACE

( Strategic Position & Action Evaluation Matrix)

Kerangka kerja 4 kwadran yg mengindikasikan strategi apa yg paling cocok dengan organisasi

Aggressive Conservative Defensive Competitive

Two Internal Dimensions


Financial Strength (FS) Competitive Advantage (CA)

Two External Dimensions

Environmental Stability (ES)

Industry Strength (IS)

Developing the SPACE-Matrix (6 steps):


1. Menetapkan variabel yg mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri IS) 2. Beri nilai utk tiap variabel yg membentuk dimensi FS ,IS ,ES, CA.
FS dan IS : Nilai +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) ES dan CA : Nilai -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk)

3. Menghitung nilai rata-rata utk FS,CA,IS dan ES dgn menjumlahkan nilai yg diberikan kpd variabel setiap dimensi, kmdn membaginya dgn jumlah variabel yg disertakan dlm dimensi. 4. Tempatkan nilai rata-rata utk FS,IS,ES dan CA utk sumbu yg sesuai dlm matriks. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu Xdan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik XY yg baru 6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yg baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yg direkomendasikan utk organisasi : Agresif, Kompetitif, Defensif atau Konservatif.

SPACE Factors
Internal Strategic Position
Financial Strength (FS)
ROI Leverage Likuiditas Modal Kerja

External Strategic Position


Environmental Stability (ES)
Technological changes Rate of inflation Demand variability Price range of competing products Barriers to entry Competitive pressure Price elasticity of demand Ease of exit from market Risk involved in business

Arus Kas

Competitive Advantage CA
Market share Product quality Product life cycle Customer loyalty Competitions capacity utilization Technological know-how Control over suppliers & distributors
friska-magic-2008

Industry Strength (IS)


Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Ease of entry into market 27 Productivity, capacity utilization

SPACE Matrix
FS
+6 +5 +4 +3 +2 +1

CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6

IS

ES

FINANCIAL STRENGTH - KEKUATAN KEUANGAN =FS Ratio modal dasar bank 7,22%, Standar : 6,00% ROI : -0,77%, Rata-rata industri : +0,70 Laba bersih turun 9% dari thn sebelumnya Pendapatan bank meningkat 7%

Matriks SPACE Utk Sebuah Bank

PERINGKAT

3,0 1,0 2,0 4,0 10,0 2,50

Total Rata-rata FS INDUSTRIAL STRENGH - KEKUATAN INDUSTRI = IS

Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis Deregulasi meningkatkan kompetisi dlm industri perbankan Hukum perbankan membolehkan bank membeli bank lain
Total Ratarata IS ENVIRONMENTAL STABILITY-STABILITAS LINGKUNGAN = ES Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan ketidakstabilan politik Bank sangat mengandalkan industri baja,minyak & gas. Industri ini sedangmenurun Deregulasi perbankan menciptakan ketidakstabilan di seluruh industri Total Rata-rata ES COMPETITIVE ADVANTAGE-KEUNGGULAN KOMPETITIF = CA Bank menyediakan jasa pemrosesan data utk lebih dar 450 institusi di neg bagian Berbagai jenis Bank dan bukan bank semakin kompetitif Bank memiliki basis pelanggan yg besar Total Rata-rata CA

4,0 2,0 4,0


10,0 3,33

-4,0 -5,0 -4,0 -13,0 -4,33

-2,0 -5,0 -2,0 -9 -3

FS = +2.50 ES = -4,33 IS = +3.33 CA = - 3.00 x-axis = IS + CA = +3.33 + (-3.00) = +0.33 y-axis = FS + ES = +2.50 + (-4.33) = FS 1.83 -1
CA

(+0.33, -1,83)

IS

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

-1
+0,33 ; -1,83

-2
ES

Contoh Profil strategi


FS +3,+3 CA ES IS CA ES

Profil Agresif

FS +1,+3 IS

FS -2,+2 CA ES

Profil Konservatif
-5,+2 IS CA

FS

IS ES

Contoh Profil strategi


FS

Profil Kompetitif
IS CA

FS

CA

IS

ES

+3,-3 ES

+1,-3

FS

Profil Defensif
IS CA -1,-4

FS

CA -2,-2 ES

IS

ES

3. BCG Matrix-Boston Consulting Group Matrix


BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston Matriks BCG menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dgn mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi

Posisi pangsa pasar relatif adalah ratio dari pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yg dimiliki oleh pesaing terbesar dalam industri tersebut

BCG Matrix
Relative Market Share Position
High 1.0 High +20 Medium .50 Low 0.0

Industry Sales Growth Rate

Medium

Stars

Question Marks

Low -20

Cash Cows

Dogs

a. Question Marks
Memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat

Kebutuhan kas tinggi

Pendapatan kas rendah


Disebut tanda tanya, karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya

b. Stars
Mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas organisasi Pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi Integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan

c. Cash Cows
Memiliki pangsa pasar relatif yg tinggi tetapi bersaing dlm industri yg pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yg dibutuhkan, sering sekali Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk, atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yg dipertimbangkan untuk sapi perah yg kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah retrenchment atau divestasi lebih sesuai

d. Dogs
Memiliki pangsa pasar relatif yg rendah dan bersaing dalam industri yg pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dillikwidasi , divestasi atau dipangkas dengan retrenchment

Manfaat terbesar Matriks BCG

adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi divisi dalam organisasi berubah dari waktu ke waktu : Dog menjadi Question Mark, Question Mark menjadi Star, Star menjadi Cash Cow, dan Cash Cow menjadi Dog dalam gerak berlawanan arah jam yang terus menerus

Contoh Data Matriks BCG


DIVISI SALES ($) SALES (%) LABA ($) LABA (%) MARKET GROWTH SHARE (%) (%)

1 2 3 4

60.000 40.000 40.000 20.000

37 10.000 24 24 12 5.000 2.000 8.000

39 20 8 31

80 40 10 60

+15 +10 +1 -20

5.000

500

5
-

-10
-

TOTAL 165.000

100 25.500 100

Contoh BCG Matrix


Relative Market Share Position
High 1.0 High +20 Medium .50 Low 0.0

Industry Sales Growth Rate

39%

20%

2 1 3
Medium

8%

2%

5 4
Low -20

31%

Divisi 1 mempunyai volume penjualan terbesar, sehingga lingkaran yg mewakili divisi itu adalah yg terbesar dalam matriks. Divisi 5 yg terkecil.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu : - Total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x - Total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, yg dibagi menjadi tiga daerah utama Divisi yg masuk dalam sel I, II atau IV sebagai Grow and Build (Tumbuh dan Kembangkan) - Market Penetration Total Rata-rata - Market Development Tertimbang - Product Development 1,0-1,99 Rendah - Backward Integration 2,0-2,99 Menengah - Forward Integration 3,0-4,0 Tinggi - Horizontal Integration Divisi yg masuk dalam sel III, V atau VII sebagai Hold and Maintain (Jaga dan Kembangkan) - Market Penetration - Product Development Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah Harvest or divest (Tuai atau divestasi) - Retrenchment - Downsizing

The Internal-External (IE) Matrix

The Internal-External (IE) Matrix


Total rata-rata tertimbang IFE
GROW AND BUILD KUAT 3,0-4,0 RATA-RATA 2,0-2,99 LEMAH 1,0-1,99

4,0

3,0

2,0

1,0

Total rata-rata tertimbang EFE

TINGGI 3,0-4,0

II

III

3,0
MENENGAH 2,0-2,99

IV
V VI

2,0
RENDAH 1,0-1,99

VII 1,0

VIII

IX

HARVEST OR DIVEST

HOLD AND MAINTAIN

Contoh Data Matriks IE

DIVISI

SALES ($)

SALES (%)

LABA ($)

LABA (%)

SKOR IFE

SKOR EFE

100

25,0

10

50

3,6

3,2

2
3

200
50

50,0
12,5

5
4

25
20

2,1
3,1

3,5
2,1

4
TOTAL

50

12,5

1,8
-

2,5
-

400 100,0

20 100

The Internal-External (IE) Matrix


Total rata-rata tertimbang IFE
KUAT 3,0-4,0 RATA-RATA 2,0-2,99 LEMAH 1,0-1,99

4,0 Total rata-rata tertimbang EFE


TINGGI 3,0-4,0

3,0

2,0

1,0

1 50% 2

Penjelasan :
25%
Menurut posisi lingkarannya, Strategi Tumbuh dan Membangun sesuai utk Divisi 1,2 dan3. Sedangkan divisi 4 adalah strategi Panen atau Divestasi.

3,0
MENENGAH 2,0-2,99

20%

4
5%

2,0
RENDAH 1,0-1,99

1,0

Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari penjualan perusahaan,ditunjukkan dgn lingkaran besar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbesar dlm total laba, sehingga memperoleh potongan kue terbesar

Grand Strategy Matrix


Alat yg populer untuk merumuskan alternatif srategi Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kwadran dalam Matriks Grand Strategy Didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu Posisi kompetitif dan Pertumbuhan pasar Perusahaan yang berada pada :

Kwadran I adalah posisi yang sangat bagus Kwadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius

Kwadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah Kwadran IV memiliki posisi kompetitif yg kuat dalam industri yang tumbuh lambat

Grand Strategy Matrix


1. 2. 3.

4.
5. 6.

WEAK COMPETITIVE POSITION


1. 2.

RAPID MARKET GROWTH Quadrant I Quadrant II 1. Market development Market development 2. Market penetration Market penetration 3. Product development Product development 4. Forward integration Horizontal integration 5. Backward integration Divestiture 6. Horizontal integration Liquidation 7. Concentric diversification Quadrant III Retrenchment Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Liquidation Quadrant IV Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint ventures

STRONG COMPETITIVE POSITION

1. 2.

3.
4. 5.

3.
4.

SLOW MARKET GROWTH

Stage 3: The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)


Adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Langkah untuk mengembangkan QSPM


1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatifalternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan 4. Tentukan nilai daya tarik (Atractiveness Scores AS) 1 = daya tarik rendah 2 = agak menarik 3 = cukup menarik 4 = sangat menarik 5. Hitung total nilai daya tarik (Total Atractiveness Score TAS) 6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)


ALTERNATIVE STRATEGI FAKTOR KUNCI BOBOT
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3

AS
PELUANG

TAS

AS

TAS

AS

TAS

ANCAMAN

KEKUATAN

KELEMAHAN

AS Attractiveness Score

TAS Total Attractiveness Scores

KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN QSPM


KEUNGGULAN
Strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama Tidak ada batasan utk jumlah strategi yg dpt dievaluasi atau jumlah set strategi yg dpt dievaluasi pada saat menggunakan QSPM QSPM membutuhkan penyusun strategi utk mengintegrasikan faktor internal dan internal yg relevan ke dlm proses keputusaniadaptasikan ut QSPM dapat diadaptasikan utk digunakan oleh perusahaan kecil,besar,berorientasi laba, atau tdk dan dpt diapplikasikan utk hampir semua tipe organisasi

KETERBATASAN
Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yg mendasar Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yg penuh pertimbangan, meskipun peringkat dan nilai daya tarik selalu didasarkan pada informasi yg objektif QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yg mendasari penyusunannya

QSPM utk CS Company


ALTERNATIVE STRATEGI
FAKTOR KUNCI BOBOT
JOINT VENTURE DI EROPA
JOINT VENTURE DI ASIA

AS PELUANG 1.Satu mata uang eropa-euro 2.Meningkatnya kesadaran akan kesehatan dlm memilih makanan 3.Ekonomi pasar bebas muncul di Asia 4.Permintaan utk sup meningkat 10%/tahun 5.NAFTA ANCAMAN 1.Pendapatan makanan meningkat hanya 1% /tahun 2.Banquet TV Dinners memimpin pasar dengan 27,4% 3.Ekonomi yang tidak stabil di Asia 4.Kaleng tidak dapat di daur ulang 5.Nilai dollar yang rendah 0.10 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,05 0,10 0,05 0,15 1,00 4 4 2 3 3

TAS 0,40 0,60 0,20 0,45 0,30

AS 2 3 4 4 4

TAS 0,20 0,45 0,40 0,60 0,40

4 4

0,40 0,60

1 2

0,10 0,30

ALTERNATIVE STRATEGI FAKTOR KUNCI KEKUATAN BOBOT


JOINT VENTURE DI EROPA
JOINT VENTURE DI ASIA

AS 1.Laba meningkat 30% 2.Divisi baru Amerika Utara 3.Sup baru yang sadar kesehatan berhasil 4.Pangsa pasar Swanson TV Dinner meningkat menjadi 25,1% 5.Seperlima dar bonus semua manajer didasari pada kinerja perusahaan 6.Utilisasi kapasitas meningkat dari 60% menjadi 80% 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 4 4 4 -

TAS 0,40 0,40 0,20 -

AS 2 2 3 -

TAS 0,20 0,20 0,15 -

0,15

0,45

0,60

KELEMAHAN

1.Penjualan Pepperridge Farm menurun 7% 2.Biaya restrukturisasi $ 302 juta 3.Operasi perusahaan di Eropa merugi 4.Perusahaan lambat dalan globalisasi 5.Margfi laba sebelum pajak 8,4% hanya separuh dar rata-rata industri

0,05 0,05 0,15 0,15 0,05

2 4 -

0,30 0,60 -

4 3 -

0,60 0,45 -

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

1,00

5,30

4,65 4,65 50

IMPLEMENTASI STRATEGI