Anda di halaman 1dari 15

TINGKAH LAKU KEPEMIMPINAN PENGAJARAN PENGETUA: SATU KAJIAN TERHADAP PERSEPSI GURU-GURU KANAN DI BEBERAPA BUAH SEKOLAH MENENGAH

DI KOTA KINABALU, SABAH1

Adi Fahrudin Abdul Sani Bin Paijo Ahmad Rozelan Yunus Universiti Malaysia Sabah ABSTRAK
Kertas kerja ini merupakan hasil kajian tentang persepsi guru-guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua di beberapa buah Sekolah Menengah di Kota Kinabalu, Sabah. Seramai 150 orang guru kanan telah dijadikan subjek kajian ini. Alat kajian yang digunakan adalah Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS). Tujuan kajian ini adalah untuk melihat perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua antara guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh dan separuh bantuan kerajaan. Tujuan lain dari kajian ini adalah untuk melihat perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua dikalangan guru-guru kanan berdasarkan jantina dan tahap pendidikan.

PENGENALAN Kemajuan teknologi maklumat dan komunikasi yang turut mewarnai sistem pendidikan, membolehkan pelajar berdikari dan memperolehi pelbagai maklumat dengan pantas dan kemaskini. Golongan pendidik bukan lagi menjadi rujukan utama untuk memastikan kecemerlangan pendidikan ataupun akademik para pelajar. Malah dalam konteks pendidikan masa kini, apatah lagi dalam konsep sekolah bestari, guru bukan lagi seorang pendita yang dianggap memiliki pelbagai ilmu dan kepakaran yang perlu dijadikan rujukan oleh setiap pelajar. Situasi di atas sebenarnya memperlihatkan kepada kita bahawa dunia pendidikan kini semakin rencam dan mencabar. Pendidik yang benar-benar mantap, berdedikasi dan mempunyai komitmen tinggi dalam kerja, sangat perlu untuk menyahut cabaran-cabaran ini. Pada masa yang sama pentadbir dan
Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar Kebangsaan Profesion Perguruan bertema Profesion Perguruan: Cabaran Pendidikan Masa Kini , Anjuran Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia dan Kesatuan Guru-Guru Melayu Malaysia Barat (KGGMB), 10-11 Jun 2002 di Residence Hotel UNITEN.
1

pengurus sekolah, juga perlu melengkapkan diri dan meningkatkan tahap profesionalisme. Kepimpinan pengetua dalam era pendidikan kini, perlu benarbenar mantap untuk memastikan sekolah dan golongan pendidik dapat menjalankan fungsi dan peranan mereka dengan berkesan. Tanpa kepimpinan pengetua yang berkesan, harapan membentuk sekolah berkesan ataupun sekolah cemerlang sukar untuk dicapai. Sebenarnya dapatan kajian Coleman (1966) yang bertajuk Equality of Educational Opportunity dan Jencks et al., (1972) ini telah menjadi landasan kepada kajian-kajian tentang sekolah berkesan, yang sekali gus menyentuh tentang kualiti kepimpinan pengetua. Pada tahun 1970-an, kajian-kajian tentang sekolah berkesan ini telah dibuat dengan lebih komprehensif dan efektif. Dapatan-dapatan kajian berikutnya yang dilakukan oleh Weber (1971), Hoover (1978), Edmonds (1979), Brookover dan Schneider (1975), Brookover dan Lwzotte (1977), telah menafikan dapatan kajian yang dilakukan oleh Coleman dan Jencks et al. Dapatan kajian yang terkemudian ini membuktikan bahawa faktor-faktor sekolah mempunyai dan membawa kesan kepada pencapaian pelajar. Kualiti kepimpinan pengetua terutamanya kepimpinan pengajaran telah dikenal pasti akan dapat mempengaruhi pencapaian ataupun prestasi pelajar. Dwyer (1983) dalam kajian cerapan berstruktur tentang pengaruh komuniti terhadap tingkah laku pengetua berhubung dengan tugas seharian mereka (pengetua) dan peranan mereka sebagai pemimpin pengajaran juga membuktikan bahawa pengetua kini lebih banyak menumpukan kepada hal-hal pentadbiran berbanding dengan kepimpinan pengajaran mereka. Dapatan kajian Dwyer menunjukkan bahawa pengetua telah menumpukan sebahagian masanya kepada hal-hal luar sekolah, seperti berunding dengan pihak polis (berkaitan disiplin dan tahap keselamatan di sekolah) ataupun ibu bapa dan semakin kurang memberi tumpuan kepada kepimpinan pengajaran. Dapatan kajian Dwyer ini telah memperkukuhkan lagi dapatan kajian yang dijalankan oleh Hill, et al., (1981), yang menunjukkan bahawa kebanyakan pengetua kini lebih banyak menumpukan hal-hal bukan pengajaran. Malah mengikut Ramaiyah (1999), dalam beberapa kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat, Eropah dan Australia, mendapati bahawa peranan pengetua telah berubah dan akan terus berubah disebabkan oleh faktor politik dan sosio ekonomi. Perubahan-perubahan ini sebenarnya telah meletakkan pengetua dalam keadaan dilema kerana peranan yang mereka mainkan lebih kepada tugas-tugas seorang pentadbir organisasi berbanding peranannya sebagai seorang profesional dalam bidang pendidikan. Mereka lebih banyak menggunakan masa mengurus hal-hal rutin pentadbiran berbanding hal-hal yang berkaitan dengan pengajaran dan akademik.

Glasman (1984, 1986), dan Neidermeyer (1977) ketika mengemukakan model kepimpinan pengajaran juga menyatakan bahawa peranan pengetua yang sebenarnya ialah dalam aspek pengajaran dan bukannya dalam bidang pengurusan. Malah teori kepimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh Leithwood dan Montgomery (1982, 1986) juga menjelaskan bahawa pembelajaran para pelajar secara tidak langsung dipengaruhi oleh pengetua, iaitu melalui faktor yang berkaitan dengan sekolah dan faktor yang berkaitan dengan kelas atau bilik darjah. Green (1988) juga menegaskan bahawa peranan utama pengetua ialah sebagai pemimpin pengajaran. Malah pengetua harus mahir dalam tugasan pengajaran ini. Mengikut kajian yang dijalankan oleh Cawelti (1980; 1982), Keefe (1987), Duke (1982; 1987), dan Hoyle (1987) didapati bahawa kemahiran pengetua dalam pengajaran merangkumi empat perkara iaitu kurikulum dan pengajaran, penilaian, penyeliaan dan perkembangan staf. Sekolah yang efektif ataupun berkesan dipimpin oleh pengetua yang berkesan, manakala sekolah yang kurang efektif pula dipimpin oleh pengetua yang kurang berkesan dan kurang berminat untuk memajukan diri dan meningkatkan tahap profesionalisme mereka (Hussein Mahmood, 1993). Sementara itu Edmonds (1982) pula menyatakan bahawa ciri yang amat nyata dan diperlukan bagi mewujudkan keberkesanan sekolah ialah pengetua yang memberi perhatian kepada kualiti pengajaran. Bahkan yang tidak kalah penting adalah bagaimana para guru mempersepsikan kepemimpinan pengajaran pengetua yang pada akhirnya akan mempengaruhi keseluruhan pelaksanaan tugasnya sebagai pengetua dan proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah. OBJEKTIF KAJIAN Kajian ini dijalankan berdasarkan beberapa objektif kajian iaitu seperti berikut: (i) Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan persepsi yang signifikan di kalangan guru-guru kanan yang berasal daripada sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dengan sekolah menengah separuh bantuan kerajaan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua. (ii) Mengenal pasti adakah wujud perbezaan persepsi yang signifikan di kalangan guru-guru kanan berdasarkan jantina terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua. (iii) Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan persepsi yang signifikan di kalangan guru-guru kanan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua berdasarkan tahap pendidikan.

METOD KAJIAN Lokasi Kajian Terdapat 9 buah sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan 7 buah sekolah menengah separuh bantuan kerajaan di daerah Kota Kinabalu. Oleh itu ditetapkan 5 buah sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan 5 buah sekolah separuh bantuan kerajaan untuk dijadikan lokasi kajian. Sekolah-sekolah yang terpilih sebagai lokasi kajian ini ialah terdiri daripada sekolah-sekolah menengah harian yang mempunyai kelengkapan dari segi fizikal, fiskal dan personel. Subjek Kajian Subjek kajian ini ialah guru-guru kanan yang telah menjawat jawatan sebagai guru kanan sekurang-kurangnya setahun. Guru-guru kanan di setiap sekolah menengah harian terdiri daripada Penolong Kanan I, Penolong Kanan HEM, Penyelia Petang, 4 orang Ketua Bidang dan sekurang-kurangnya 15 orang Ketua panitia mata Pelajaran. Penolong Kanan I, Penolong Kanan HEM, Penyelia Petang dan 4 orang Ketua Bidang dipilih dan ditetapkan sebagai subjek kajian. Sementara itu 8 orang (iaitu lebih daripada separuh) Ketua Panitia mata pelajaran dipilih secara rawakmudah. Oleh itu subjek kajian ini terdiri daripada 15 orang guru kanan dari setiap sekolah. Keseluruhan subjek kajian ini ialah 15 x 10 buah sekolah = 150 orang, iaitu 75 orang guru kanan daripada sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan 75 orang guru kanan daripada sekolah menengah separuh bantuan kerajaan. Alat Kajian Alat kajian yang digunakan adalah Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) dari Philip Hallinger yang telah diubahsuai dalam konteks Malaysia oleh Arbain Bin Subki (1998). Berdasarkan soal selidik ini responden diminta menjawab soalan-soalan berkaitan kepimpinan pengajaran pengetua iaitu dengan menandakan Tidak Pernah (1) kepada Selalu (5). Item-item dalam skala ini meliputi aspek-aspek kepimpinan pengetua yang dibahagikan kepada 10 subskala tersebut ialah seperti berikut: i. Merangka matalamat-matlamat sekolah ii. Menjelaskan matlamat-matlamat sekolah iii. Menyelia dan menilai pengajaran guru iv. Menyelaras kurikulum v. Pemantauan kemajuan akademik pelajar vi. Mengawal dan melindungi waktu pengajaran vii. Selalu kelihatan di kawasan sekolah viii. Insentif untuk guru-guru ix. Memaju dan menggalakkan perkembangan profesional staf x. Menyediakan ganjaran untuk pelajar

KEPUTUSAN KAJIAN Data Demografi Subjek Kajian Subjek kajian terdiri daripada 81 orang (54 %) guru kanan berjantina lelaki dan 69 (46 %) guru kanan berjantina perempuan. Bilangan ini menunjukkan bahawa lebih ramai guru lelaki menjawat jawatan sebagai guru kanan berbanding dengan guru perempuan. Dari segi pendidikan, 10 subjek kajian (6.7%) memiliki kelulusan Diploma Pendidikan daripada Maktab Perguruan, 52 responden (34.7%) memiliki tahap kelulusan Diploma Pendidikan Lepasan Ijazah (KPLI) ataupun Diploma (KPLD). Sementara itu terdapat 78 subjek kajian (52 %) memiliki kelulusan Sarjana Muda Pendidikan. Hanya terdapat 10 subjek kajian (6.7%) yang memiliki tahap kelulusan Sarjana ataupun pascasiswazah. Jadual 1 Subjek kajian berdasarkan ciri-ciri demografik
No 1 Pembolehubah Jantina a. Lelaki b. Perempuan Kelulusan Akademik a. Diploma Pendidikan(Maktab) b. Diploma Pendidikan (KPLI/KPLD) c. Sarjana Muda Pendidikan d. Sarjana Lama pengalaman mengajar a. 6 10 tahun b. 11 15 tahun c. 16 - 20 tahun Lama pengalaman sebagai guru kanan a. 1 2 tahun b. 3 4 tahun c. 5 6 tahun d. 7 8 tahun e. 9 10 tahun Bilangan 81 69 10 52 78 10 32 87 31 1 12 69 64 4 Peratusan 54 46 6.7 34.7 52 6.7 21.3 58 20.7 0.7 8 46 42.7 2.7

Berdasarkan jadual 1 di atas, majoriti subjek kajian merupakan guru-guru kanan yang memiliki kelulusan iktisas Ijazah Sarjana Muda ataupun dalam kategori jawatan DG3, iaitu seramai 78 orang (52%). Hanya sedikit sahaja subjek kajian yang memiliki kelulusan di peringkat Maktab Perguruan, iaitu berjumlah 10 subjek kajian (6.7%). Dalam konteks perjawatan Kementerian Pendidikan Malaysia mereka ini menjawat kategori jawatan DG 6. Dilihat dari pengalaman mengajar pula, terdapat 32 subjek kajian (21.3%) mempunyai pengalaman mengajar antara 6 hingga 10 tahun. Sementara itu terdapat separuh daripada subjek kajian, iaitu 87 orang (58%) telah mengajar selama 11 hingga 15 tahun.

Manakala subjek kajian yang mempunyai pengalaman mengajar antara 16 hingga 20 tahun ialah seramai 31 orang (20.7%). Disamping itu, terdapat 1 orang (0.7%) subjek kajian mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 1 hingga 2 tahun. Subjek kajian yang lain telah mempunyai pengalaman sebagai guru kanan antara 3 hingga 10 tahun. Terdapat 12 subjek kajian (8 %) yang memiliki pengalaman sebagai guru kanan selama 3 hingga 4 tahun, 69 subjek kajian (46 %) mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 5 hingga 6 tahun, dan 64 subjek kajian (42.7 %)mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 7 hingga 8 tahun. Hanya terdapat 4 subjek kajian (2.7 %) yang mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 9 hingga 10 tahun. Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Jenis Sekolah
Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian t perbezaan persepsi guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan jenis sekolah
Pembolehubah Merangka matalamat-matlamat sekolah Menjelaskan matlamat-matlamat sekolah Menyelia dan menilai pengajaran guru Menyelaras kurikulum Pemantauan kemajuan akademik pelajar Mengawal dan melindungi waktu pengajaran Selalu kelihatan di kawasan sekolah Insentif untuk guru-guru Memaju dan menggalakkan perkembangan professional staf Menyediakan ganjaran untuk pelajar PERSEPSI TERHADAP KEPEMIMPINAN PENGETUA * Signifikan pada aras 0.05 Jenis sekolah SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK SMBPK SMSBK X 16.2667 15.0267 17.4800 15.7200 11.5333 8.7467 17.7600 15.3067 14.4597 14.4267 20.1067 22.4133 11.5067 9.8933 18.0400 16.0267 17.6933 18.0800 20.0000 19.9333 164.8133 155.5733 SP 2.0490 .2309 1.9957 1.3513 1.6052 2.2245 2.3815 1.2189 1.5524 .8570 1.8496 3.8977 1.3693 1.9422 2.1526 2.0133 2.3306 2.4092 1.1968 .8275 10.2610 7.3451 t 5.208 6.324 8.798 7.942 .379 -4.630 5.879 5.916 -.999 .397 6.341 p .000* .000* .000* .000* .672 .000* .000* .000* .319 .692 .000*

SMBPK = Sekolah Menengah Bantuan Penuh Kerajaan SMSBK = Sekolah Menengah Separuh Bantuan Kerajaan

Hasil analisis menunjukkan bahawa terdapat perbezaan yang signifikan persepsi guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan sekolah menengah separuh bantuan kerajaan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua (t=6.342, p=.000). Dari 10 sub skala persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua didapati guru-guru kanan di kedua-dua jenis sekolah berbeza yang signifikan dalam 7 sub skala, dan tiga sub skala lagi menunjukkan tidak ada perbezaan yang signifikan iaitu sub skala pemantauan kemajuan akademik pelajar (t=.379, p=.672), memaju dan menggalakkan perkembangan professional staf (t= -.999, p=.319), dan sub skala menyediakan ganjaran untuk murid (t=.397, p=692). Namun dalam hal persepsi terhadap tingkah laku mengawal dan melindungi waktu pengajaran antara guru-guru kanan sekolah menengah bantuan penuh dengan guru-guru kanan sekolah menengah separuh bantuan kerajaan, ujian t menunjukkan (t= -4.630, p=.000) dan perbandingan nilai min menunjukkan nilai min guru kanan di sekolah menengah separuh bantuan kerajaan lebih tinggi ( X= 22.4133, SP=3.8977) berbanding dengan guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh kerajaan (X=20.1067, SP=1.8496).

Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Jantina


Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian t perbezaan persepsi guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan jantina
Pembolehubah Merangka matalamat-matlamat sekolah Menjelaskan matlamat-matlamat sekolah Menyelia dan menilai pengajaran guru Menyelaras kurikulum Pemantauan kemajuan akademik pelajar Mengawal dan melindungi waktu pengajaran Selalu kelihatan di kawasan sekolah Insentif untuk guru-guru Memaju dan menggalakkan perkembangan professional staf Menyediakan ganjaran untuk pelajar PERSEPSI TERHADAP KEPEMIMPINAN PENGETUA *Signifikan pada aras 0.05 Jantina Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan Lelaki Perempuan X 15.6543 15.6377 16.7407 16.4348 10.0247 10.2754 16.5432 16.5217 14.4198 14.4348 21.6296 20.8261 10.7901 10.5942 17.1852 16.8551 17.8889 17.8841 20.0617 19.8551 160.9383 159.3188 SP 1.6137 1.5527 2.0235 1.7780 2.4747 2.2873 2.1625 2.3677 1.3025 1.1941 2.9684 3.5312 2.1255 1.4982 2.2367 2.3965 2.3875 2.3673 .6194 1.3534 9.1574 10.9672 t .064 .975 -.640 .058 -.073 1.514 .642 .872 .012 1.232 .986 p .949 .331 .523 .954 .942 .032* .522 .385 .990 .220 .326

Jadual 2 di atas menunjukkan nilai min dan sisihan piawai persepsi guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpin pengetua dan sub skalanya. Hasil analisis menggunakan ujian t menunjukkan tidak ada perbezaan yang signifikan persepsi guru-guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua dan pada semua sub skala tingkah laku kepemimpinan.

Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Tahap Pendidikan


Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian Anova tentang persepsi guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan tahap pendidikan
Pembolehubah Merangka matlamat-matlamat sekolah Tahap pendidikan Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana N 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 X 15.9000 15.6154 15.4103 17.4000 16.6000 16.5192 16.6410 16.7000 9.9000 10.1923 10.1795 9.8000 15.9000 16.9615 16.4231 15.8000 14.2000 14.4231 14.3590 15.2000 21.5000 21.5577 20.9872 21.6000 10.4000 10.9231 10.4615 11.7000 SP 1.9120 1.5737 1.2000 2.7162 1.7764 1.8523 1.9135 2.5841 2.6437 2.3012 2.4107 2.6998 1.7288 2.2835 2.0291 3.7357 1.2293 1.2263 1.0441 2.3944 3.3747 2.7753 3.4734 3.9497 1.7764 2.2391 1.4567 2.3594 F 5.177 p .002*

Menjelaskan matlamatmatlamat sekolah

.051

.985

Menyelia dan menilai pengajaran guru

.115

.951

Menyelaras kurikulum

1.315

.272

Pemantauan kemajuan akademik pelajar

1.477

.223

Mengawal dan melindungi waktu pengajaran

.378

.769

Selalu kelihatan di kawasan sekolah

1.753

.159

Insentif untuk guru-guru

Memaju dan menggalakkan perkembangan profesional staf

Menyediakan ganjaran untuk pelajar

PERSEPSI TERHADAP KEPEMIMPINAN PENGETUA

Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana Dip.Pendidikan (Maktab) KPLI/KPLD Sarjana Muda Pendidikan Sarjana

10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10 10 52 78 10

17.4000 17.0769 16.8974 17.5000 17.9000 17.7308 17.9359 18.3000 20.1000 19.9615 19.8462 20.8000 159.8000 160.9615 159.1410 164.8000

2.4129 2.0849 2.2883 3.5355 2.5144 2.3937 2.4085 2.0575 .3162 .8393 .8690 2.4404 .3162 .8393 .8690 2.4404

.312

.817

.185

.907

2.704

.048*

1.099

.352

* Signifikan pada aras 0.05

Berdasarkan jadual 3 di atas, perbezaan persepsi guru-guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua berdasarkan tahap pendidikan hanya pada sub skala merangka matlamat sekolah (F=5.177, p=.002) dan menyediakan ganjaran untuk pelajar (F=2.704 p=.048) yang menunjukan perbezaan yang signifikan. Bagi melihat perbezaan secara jelas antara kumpulan, satu ujian Post-Hoc menggunakan Tukey HSD dilakukan. Berdasarkan hasil ujian hanya terdapat perbezaan yang signifikan dalam dua sub skala iaitu sub skala merangka matlamat sekolah dan sub skala pemberian ganjaran kepada pelajar. Perbezaan dalam sub skala merangka matlamat sekolah iaitu antara guru yang mempunyai tahap pendidikan diploma pendidikan (KPLI/KPLD) (X=15.6154, SP=1.5737) dengan guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan sarjana (X=17.400, SP=2.7162) dan antara guru kanan berpendidikan sarjana muda (X=15.4103, SP=1.2000) dengan guru kanan berpendidikan sarjana (X=17.400, SP=2.7162). Pada sub skala pemberian ganjaran kepada pelajar pula didapati adanya perbezaan yang signifikan antara guru-guru kanan yang berpendidikan sarjana muda (X=19.8462, SP=.8690) dengan guru kanan yang berpendidikan sarjana (X=20.8000, SP=2.4404).

10

Sedangkan pada sub-sub skala menjelaskan matlamat sekolah, menyelia dan menilai guru, menyelaras kurikulum, memantau kemajuan pelajar, mengawal dan melindungi waktu pengajaran, selalu kelihatan di sekolah, memberikan insentif kepada guru, dan memberi galakan peningkatan profesionalisma guru diperoleh keputusan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dikalangan guru-guru kanan berdasarkan tahap pendidikan. Perbincangan Dapatan kajian secara umum menunjukkan terdapat perbezaan persepsi terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua antara guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan guru-guru kanan di sekolah menengah separuh bantuan kerajaan. Perbezaan ini menunjukkan tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua dipersepsikan secara bervariasi oleh guruguru kanan di kedua-kedua jenis sekolah. Faktor yang boleh menjelaskan perkara ini adalah besar-kecilnya sebuah organisasi sekolah boleh mempengaruhi wujudnya perbezaan persepsi ini. Sekolah bantuan penuh kerajaan merupakan organisasi yang mempunyai struktur dan deskripsi tugas yang jelas bagi seorang pengetua, guru-guru dan kakitangan sokongan lainnya. Struktur dan deskripsi tugas ini diatur dalam pelbagai peraturan kerajaan. Hal ini agak berlainan dengan pengetua sekolah separuh bantuan kerajaan yang pada satu keadaan ianya mengikut peraturan yang ditetapkan kerajaan namun pada masa yang sama ia juga bertanggungjawab kepada lembaga pengurusan. Meskipun perbezaan persepsi guru-guru terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua adalah perkara biasa dilihat dari konteks organisasi kerja. Namun ianya mengindikasikan bahawa wujud jurang kualiti kepemimpinan antara pengetua di sekolah menengah bantuan kerajaan dengan pengetua sekolah menengah bantuan separuh kerajaan seperti yang dipersepsikan guruguru kanan. Jika fenomena ini berlarutan kemungkinan jurang pencapaian prestasi akademik antara sekolah akan semakin ketara lagi. Mengikut Delapp (1988) kemahiran kepemimpinan pendidikan pengetua dapat dipertingkatkan dengan beberapa usaha dan visi yang jelas tentang apa yang harus dilakukan. Kemahiran ini berasal dari pengetahuan mengenai sekolah dan keperluan apa yang harus dilakukan untuk mempertingkatkan prestasi pelajar. Peningkatan pengetahuan dan kemahiran ini akan memperbaiki persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan seorang pengetua. Analisis keseluruhan menunjukkan min persepsi guru-guru kanan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua di sekolah menengah bantuan penuh kerajaan lebih tinggi berbanding guru-guru kanan di sekolah menengah separuh bantuan kerajaan. Namun dapatan lainnya menunjukkan persepsi guru-guru

11

kanan di kedua-dua jenis sekolah terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua terutama dalam dimensi pemantauan kemajuan akademik pelajar, memaju dan menggalakkan perkembangan professional staf dan menyediakan ganjaran untuk murid adalah tidak berbeza secara signifikan. Dapatan kajian ini menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua di kedua-dua sekolah telah mengambil berat dalam perkara-perkara pemantauan kemajuan akademik pelajar, memaju dan menggalakan perkembangan profesionalisma staf dan menyediakan gajaran untuk murid. Ketiga-tiga dimensi tingkah laku kepemimpinan ini dipersepsikan oleh guru-guru kanan di kedua-dua sekolah sebagai dimensi yang dilaksanakan oleh pengetua di sekolah masing-masing. Dalam konteks inilah, pentingnya kepemimpinan pengetua yang berkualiti, khususnya dalam kepemimpinan pengajaran. Pengetua sebagai individu utama yang boleh membawa perubahan dan mencorakkan sekolah, perlu peka dengan isu-isu semasa dalam sektor pendidikan. Pengetua yang sememangnya sangat sibuk dengan tugas-tugas rutin pentadbiran harus bertindak dengan lebih profesional dan tidak mengetepikan tugasnya sebagai seorang pendidik, iaitu memberikan keutamaan kepada hal-hal yang berkaitan dengan pengajaran dan pembelajaran. Dengan melaksanakan tugas sedemikian maka keberhasilan pelaksanaan tugas pengetua akan dirasai baik oleh guru mahupun pelajar. Jika dilihat perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua antara guru-guru kanan berjantina lelaki dan guru-guru kanan berjantina perempuan didapati hampir keseluruhanya tidak berbeza yang signifikan. Dalam perkara ini secara keseluruhan faktor jantina tidak memainkan peranan dalam perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua. Bagaimanapun wujud perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan antara guru-guru kanan berjantina lelaki dan perempuan dalam dimensi kawalan dan melindungi waktu pengajaran. Guru-guru kanan lelaki mempersepsi kepemimpinan pengajaran pengetua pada dimensi kawalan dan melindungi waktu pengajaran lebih positif berbanding guru-guru kanan berjantina perempuan. Dapatan ini menunjukkan pengetua dipersepsi oleh guru-guru kanan lelaki lebih prihatin terhadap iklim dan budaya sekolah yang kondusif terhadap proses pengajaran-pembelajaran berbanding guru-guru kanan perempuan. Dapatan ini mempertegas lagi mengenai peranan pengetua dalam mengawal dan melindungi waktu pengajaran seperti yang diutarakan oleh Harnischfeger dan Walberg (1984) yang menyatakan bahawa pengetua sahajalah yang lebih berkuasa untuk mengawal dasar pengajaran dan pembelajaran dan tindakan yang diambil pengetua pada asasnya akan dipersepsi oleh guru-guru sebagai mencari jalan terbaik untuk meningkatkan keberkesanan sekolah. Dari aspek tahap pendidikan pula, hasil kajian ini secara keseluruhan tidak menunjukkan perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan

12

pengajaran pengetua yang signifikan. Namun ditemukan adanya perbezaan hanya dalam dimensi merangka matlamat sekolah dan dimensi pemberian ganjaran kepada pelajar. Perbezaan dalam dimensi merangka matlamat sekolah iaitu antara guru-guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan diploma pendidikan (KPLI/KPLD) dengan guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan sarjana dan antara guru kanan berpendidikan sarjana muda dengan guru kanan berpendidikan sarjana. Pada dimensi pemberian ganjaran kepada pelajar pula didapati adanya perbezaan yang signifikan antara guru-guru kanan yang berpendidikan sarjana muda dengan guru kanan yang berpendidikan sarjana. Dapatan kajian ini secara umum selari dengan temuan kajian Nakornsri (1977) yang mendapati tiada perbezaan persepsi guru terhadap prestasi pentadbiran dan tingkah laku peranan pengetua berdasarkan tahap pendidikan guru. Ini menunjukkan semua guru dengan tahap pendidikan yang ada mempunyai persepsi yang relatif sama terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua mereka sesuai dengan ukuran dan standard kepemimpinan pengetua yang sedia ada. Kesimpulan dan Cadangan Selari dengan situasi pendidikan semasa, kemahiran kepemimpinan pengajaran pengetua perlu diberi perhatian agar mereka dapat menyesuaikan dengan perubahan dan inovasi pendidikan. Oleh itu kursus-kursus untuk meningkatkan kualiti kepemimpinan pengajaran pengetua terutama dalam hal kepemimpinan pengajaran. Keseimbangan kepemimpinan pengajaran dan pentadbiran boleh mempengaruhi persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua. Semakin baik kepemimpinan pengajaran pengetua maka semakin positif persepsi guru-guru terhadap kepemimpinanya. Kajian ini hanya melibatkan dua jenis sekolah iaitu sekolah bantuan penuh dan sekolah separuh bantuan kerajaan. Dicadangkan kajian lanjutan perlu diperluaskan merangkumi sekolah berasrama penuh seperti Sekolah Menengah Sains, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Agama dan Maktab Rendah Sains MARA. Ini kerana statistik Kementerian Pendidikan menunjukkan prestasi sekolah berasrama penuh lebih tinggi pencapaian akademiknya berbanding sekolah harian. Selain itu pembolehubah-pembolehubah kajian perlu diperluaskan misalnya dengan mengkaitkan kepemimpinan pengajaran pengetua dengan pencapaian akademik pelajar, komitmen guru terhadap profesion perguruan, dan lain sebagainya. Hasil kajian tersebut boleh dijadikan asas untuk mempertingkatkan kepemimpinan pengajaran pengetua di sekolah harian khususnya.

13

Hasil kajian ini memberi implikasi ke atas pendidikan/kursus kepengetuaan. Pendidikan atau kursus kepengetuaan boleh menyediakan pendidikan dan latihan yang memberi kemahiran ke arah pemberdayaan (empowering) pengetua (Reitzug, 1994; Blas & Blas, 1996) dan kemahiran pemecahan masalah dengan elemen-elemen; komunikasi yang efektif, keterbukaan dan kejujuran, kemampuan menjalankan kajian tindakan (action research), resolusi konflik dan pembuatan keputusan kelompok yang efektif. Ini kerana semua tingkah laku pengetua akan dipersepsi, dinilai, bahkan dioperlaih oleh guru-guru yang lain. Pada gilirannya konsep sekolah efektif dan seterusnya sekolah bistari hanya dapat diwujudkan dengan kepemimpinan pengajaran pengetua yang cemerlang.

BIBLIOGRAFI Blas, J. & Blas, J.R. (1994). Empowering teachers: What successful principals do. Thounsand Oaks, California: Corwin Press. Brookover, W.B., dan Lozette, L. W. (1977). Changes in School Characteristics Coincident With Changes in Student Achievement. East Lansing : Machigan State University. Brookover, W.B., dan Schneider, J. (1975). Academic Environment and Elementary School Achievement. Jurnal of Reasearch and Development in Education, 9, 83-91. Cawelti, G. (1980). Effective Instructional Leadership Produces Greater Learning. Thurst For Educational Leadership 9 (3). Cawelti, G. (19820. Training for Effective School Administrators. Educational Leadership. 39 (5). Coleman, J. S. (1966). Equality of Educational Opportunity. Washington : United State. Delapp, T. (1988). Leadership skills required in schools. Association of California School Administratin, 18(2), 3. Duke, D. L. (1982). What Can Principals do?. Leadership Functions and Instructional Effectiveness. NASSP Bulletin. 66 (456). Duke, D.L., (1987). School Leadership and Instrucational Improvement. New York: Random House. Dwyer, D.C. (1986). Understanding The Principals Contribution to Instruction. Peabody Journal of Educational. 63(1). Edmonds, R.R. (1979). Some Scholl Work and More Can. Social Policy (9), 28-32. Edmonds, R. (1979b). Effective School for the Urban Poor. Educational Leadership. Vol 37 (1). Edmonds, R. (1982). Program for School Improvement. An Overview Educational Leadership. December, Jilid 40 (3).

14

Glasman, N.S. (1984). Student Achievement and The School Principal: Educational Evaluation and Policy Analysis. Albany : State University of New York Press. Glasman, N.S. (1986). Evaluation-based Leadership: School Administration in Contemporary Perspective. Albany : State University of New York. Green, J.E.A. (1977). The Perception of Leader Behaviour of Elementary School Principals and its Relationship With Educational Innovations. Disertasi Ph.D. tidak diterbitkan, Universiti Michigan. Hill, P. et al. (1981). The Effects of Federal Education Programmes on School Principals. Santa Monica, California: Rand Corporation. Hoover, M.R. (1978). Characteristics of Blak Scholls at Gade Level: A Description. The Reading Teacher 31, 757-762. Hussein Mahmood. (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Hoyle, J.R., (1987). The AASA Model for Preparing Scholl Leaders. Dalam J.Murphy dan P. Hallinger (ed), Approaches to Adminidtrative Training in Education. New York : State University of New York Press. Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman. Jencks, C. (1972). Inequality : A Reassessment of the Effect to Family and Schooling in America. New York : Basic Books. Keefe, J.W. (1987). The Critical Questions of Instructional Ledership. NASSP Bulletin. 71(498). Keefe, J. & Jenkins, J. (1984). Instructional Leadership Handbook. Reston, Virginia : National Association of Secondary School Principals. Leithwood, K.A. & Montgomery, D.J. (1982). The Role of The Elementary School Principal in Program Improvement. Review of Educational Research, 52 (3). Leithwood, K.A., & Montgomery, D.J. (1986). Improving Principal Effectiveness: The Principal Profile. Toronto : OISE Press. Nakornsri, Tinnakorn . (1977). Principals Role Behavior and Administrative Performance as Perceived by Selected Teachers. Disertation Abstracts International. 38, 7062A. Niedermeyer, F.C. (1977). A Basic for Improved Instructional Leadership. The Elementary School Journal, 77(3). Reitzug, U.C. (1994). A Case study of empowering principal behavior. American Educational Research Journal, 31, 283-307. Weber, G., (1971). Inner-City Childern Can be Taught to Read: Four Successful Schools. Washington, DC : Center for Basic Education.

15