Assessment Center es una tcnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la gestin, en la que se utilizan varias

tcnicas de evaluacin. La aplicacin de este mtodo se basa en la bsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de seleccin, promocin interna, evaluacin, identificacin de necesidades de formacin, planes de carrera y desarrollo. En la puesta en marcha se agrupa a un colectivo de entre 8 a 12 personas lo ms homogneas posibles, que sern observadas por varias personas especialmente entrenadas (consultores y tcnicos), de entre 3 y 4 observadores por grupo. La metodologa que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de varias tcnicas de evaluacin, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestin, role-plays, dinmicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc, en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: la planificacin, habilidades directivas, gestin, negociacin, etc..., de los candidatos. En este tipo de tcnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. Actividades de contacto inicial: Estn orientadas a "romper el hielo" entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. 2. Actividades individuales ante el grupo: Para realizar una observacin "uno a uno" de los participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. 3. Actividades en grupo: Se evala en detalle el comportamiento y la adopcin de roles de las personas en el grupo. El fin del proceso se realiza con la entrega de los informes de los observadores y su discusin. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras tcnicas de evaluacin, ya que tiene una sencilla aplicacin, tiene una alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Con la prctica de los ejercicios se potencia el entrenamiento y con ello la apreciacin de las habilidades existentes o carentes del candidato, y a su vez se ven conductas de carcter grupal. Con todo, este mtodo elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace ms objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez ms se est utilizando como una ayuda en la gestin de recursos humanos. El inconveniente del assessment center es su coste, ya que en l, se emplean elevados activos personales (los observadores), que adems han tenido que ser formados y entrenados para poder evaluar utilizando este mtodo. Cuando el objetivo que buscamos no es solo medir las conductas, sino la mejora de las capacidades de las personas, entonces estaramos hablando de un Development Center. El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluacin es un mtodo de evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos humanos creen que con esta metodologa se garantiza las mejores contrataciones combinando las tcnicas ms completas y fiables. Con eso las empresas mejoran la gestin de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa. Su desarrollo ha sido paralelo al de la economa de la segunda mitad del siglo XX. Byham (1970) lo define como un procedimiento formal que incorpora ejercicios tanto individuales como grupales para la identificacin de dimensiones de xito gerencial o de competencias establecidas como importantes para una posicin a nivel gerencial particular. El Assessment Center se usa para todo tipo de perfiles aunque sea un instrumento especialmente til para evaluar directivos y perfiles comerciales. Como muchos mtodos multidisciplinarios, el assessment center encuentra su origen en las necesidades blicas del ser humano. Es de 1920 hasta 1942 que Alemania empieza a usar diversos mtodos de evaluacin para contratar a sus oficiales. Estos mtodos consisten entonces en el uso de simulaciones de trabajo complejas as como de tests psicotcnicos. El objetivo de las

pruebas, que duraban entre 2 y 3 das, era medir la capacidad de liderar de cada individuo. Como en un AC actual se usaban varios observadores y varias tcnicas de medicin y de evaluacin del comportamiento. Tras la observacin de estos mtodos de evaluacin, los ingleses pensaron en importarlos. De esta manera el British War Office Selection Board inici en 1942 procesos de seleccin dnde se evaluaba de forma clara la vocacin para el liderazgo de los oficiales britnicos. Como en el caso de Alemania se realizaban simulaciones en grupo e individuales as como tests psicotcnicos. La decisin final la tomaban psiclogos y psiquiatras. Estas tcnicas se desarrollaron rpidamente en el RU generando mucho inters e investigacin y viajaron a Canad y Australia dnde se aplicaron casi sin modificaciones. Al finalizar la segunda guerra mundial, estas tcnicas suscitan mucha curiosidad e inician su carrera en el mbito extra blico. Como base de desarrollo de la tcnica se toma en cuenta los estudios de Henry Murray sobre la teora de la personalidad (Harvard Psychological Clinic Study 1938). Henry Murray usa un mtodo que ser muy til a la realizacin de Assessment Centres. Decide evaluar a 50 individuos mediante medidas mltiples de evaluacin, la observacin de los comportamientos en grupo y la observacin de diferentes tareas en condiciones diferentes, usando varios observadores. Junto a MC Kinnon y Gardner, Henry Murray desarrolla el programa OSS Assessment Staff y publica en 1948 Assessment of Men donde se evidencian la validez de las pruebas desarrolladas as como numerosas sugestiones para mejorar su mtodo. De esta manera se asentaran las bases del Assessment Center, cuyo objetivo es observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la observacin en varias tareas y condiciones. A partir de este momento el desarrollo del AC esta por empezar. La primera gran experiencia desarrollada por una empresa en este mbito es la de AT&T. En 1956, la empresa desarrolla el AT&T Management Progress Study diseado y dirigido por Douglas Ray. Este programa tena como objetivo la evaluacin de 274 universitarios y 148 tcnicos no universitarios mediante el estudio de 25 caractersticas encontradas en directivos de xito. El programa de evaluacin de AT&T se compona de: una entrevista ejercicios in basket juegos de rol discusiones sin lder test de personalidad test cognitivos el anlisis del curriculum un esquema personal del candidato. Este programa muy completo y muy cercano al Assessment Center tal como lo conocemos hoy asent las bases de las pruebas, la evaluacin y l mtodo que se desarrollaran de una forma explosiva en los aos 70. Tras AT&T, llega el turno de Michigan Bell que en 1958 lleva a cabo su programa de Assessment: es la primera aplicacin industrial del mtodo de evaluacin. Tras ellos vinieron, IBM, Sears, Standard Oil, General Electric y JC Penney y para coronar este gran avance en 1969 se llevan a cabo dos conferencias sobre el tema. La explosin de los 70 est lista para estallar. En 1973 se inicia el primer congreso sobre los mtodos del AC y abren las primeras consultoras que llevan a cabo el proceso. En 1975, se publican las primeras tcnicas y consideraciones ticas y al final de los 70, un millar de organizaciones ya haba usado el AC para evaluar a su personal. El AC se desarrolla mucho sobre todo en el mundo anglosajn y ayuda a numerosas organizaciones a seleccionar y a evaluar las personas. Tras varias dcadas de desarrollo el AC sigue siendo vigente y sobre todo muy eficaz. Su vertiente multidisciplinaria y la variedad de las pruebas llevadas a cabo dan un imagen muy fiel del candidato lo que permite: - seleccionar a personas con mucha fiabilidad. - evaluar a candidatos y enfocar su vida profesional con seguridad. - enfocar la problemtica humana de la empresa tomando en cuenta la realidad de su potencial humano. - formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial. ahorrar dinero a las empresas e instituciones evitando malas contrataciones. - crear programas de formacin adecuados para los empleados de una o varias secciones. - evaluar potenciales y conocimientos. - establecer programas de coaching y plan de desarrollo. - y finalmente fomentar con todos estos factores una mejor productividad gracias a una mejor gestin del capital humano. Para llegar al mejor candidato se llevan a cabo: tests de personalidad especficos a los perfiles de los candidatos, entrevistas focalizadas individuales, pruebas en grupo y pruebas individuales escritas y orales. Las pruebas en grupo son diversas y proporcionan mucha informacin.

Normalmente, un assessment center est formado por 6 candidatos, si el nmero de observadores son 2 por sesin entonces se podr considerar mximo 8. Segn el objetivo y la cultura de la empresa los profesionales encargados del AC disearan un tipo de pruebas o otra. El grupo se puede componer de maneras diversas segn el objetivo del AC. Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada prueba se pueden designar roles o no. - Pruebas estructuradas o no. Todos estos parmetros son a eleccin del equipo que disea el AC. Todos los AC llevan a cabo por lo menos una discusin en grupo. La observacin de los comportamientos y de la reparticin de los roles de los candidatos es una parte esencial de la evaluacin e impactar de forma importante en el resultado final. Para los candidatos asumir el papel ficticio en una situacin concreta es muy formador e informativo sobre sus competencias y potencial. Poder ser por un momento un Director de Compras o un Responsable de Departamento pone en evidencia rpidamente competencias o carencias de los candidatos. Queremos subrayar la importancia del diseo de las pruebas y de su adecuacin con los objetivos del AC. Todos los tipos de pruebas tienen un inters y ser la responsabilidad de los consultores que disean el AC elegir las pruebas ms convenientes al caso en el que trabajan. Para disear un AC es necesario tener una slida formacin en RR.HH. y conocer todas las tcnicas de las pruebas. Pruebas individuales: - in tray o bandeja de pendientes: Se trata de un dossier de aproximadamente 40 pginas con documentos que versan sobre un tema a resolver por el candidato. Esta prueba suele dividirse en 3 partes independientes: la primera parte suele durar 40 min., la segunda 20 min. y la tercera 25 min. Aqu damos un ejemplo que fcilmente puede ser modificado pero que sirve de referencia. En la primera parte: el candidato deber ordenar y definir prioridades en la documentacin presentada segn las instrucciones del ejercicio. Segunda parte: Toma de decisin. Se desarrolla uno de los temas del dossier y se pide al candidato que tome una decisin en referencia a este tema. Tercera parte: Redaccin o resumen de una nota de prensa o de un memento relativo a la problemtica desarrollada. Ejemplo de competencias valoradas: autoorganizacin, disciplina, rapidez, anlisis, decisin, juicio , conocimiento del entorno, tenacidad, atencin al detalle, redaccin, comunicacin escrita, flexibilidad, tolerancia al estrs, anlisis de problemas, decisin, energa, juicio, sensibilidad interpersonal, impacto, anlisis numrico, identificacin directiva, atencin al detalle, dominio de la comunicacin verbal y no verbal, liderazgo de personas. - Role playing Se entrega al candidato un dossier con una problemtica. El candidato deber desempear un papel durante una entrevista ficticia con un miembro del personal de la empresa del caso. Estos ejercicios son importantes y tambin proporcionan mucha informacin sobre la vala y el comportamiento de los candidatos. Competencias valoradas: adaptabilidad, anlisis de problemas, decisin, energa, juicio, sensibilidad interpersonal, impacto, comunicacin oral, negociacin, desarrollo de colaboradores, escucha activa, identificacin directiva. Cada prueba tiene objetivos diferentes, pero el conjunto del AC analiza en profundidad las competencias y las habilidades de los candidatos. Cunto dura un AC? Un AC suele durar entre uno y dos das. Durante este tiempo los candidatos muestran el conjunto de sus habilidades, conductas y competencias. Cmo funciona un AC? En el caso de querer cubrir un puesto, la organizacin define el puesto de trabajo segn el mtodo de la Descripcin del Puesto de Trabajo. Se pone en marcha un proceso de seleccin tradicional y se seleccionan un mximo de 6 candidatos. Se disea un AC especfico al puesto de trabajo y a la organizacin. Se presentan las pruebas a la organizacin, la cual lleva a cabo las modificaciones que desea y valida el proceso. En este apartado se definen las competencias esenciales para el proceso. Se organizan los aspectos logsticos y tras esta parte se imparte el AC los das acordados. Tras la realizacin de las pruebas se redactan los informes finales y se emite un consejo sobre la eleccin del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La decisin final ser de la empresa que tendr un informe detallado de cada candidato que llego al proceso final.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER El Assessment Center tiene como objetivos: La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales: Seleccin y Reclutamiento Externo. Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin. Medicin de Potencial de Gestin. Planificacin de Carrera. Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management. Seleccin de Supervisores. Seleccin de la Gerencia Media. Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales. Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. Seleccin de individuos con habilidades especializadas. Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER Preparacin 1. Determinacin de objetivos y grupo target 2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador 3. Definicin del perfil demandado 4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar 5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Desarrollo 1. Entrenamiento de los observadores 2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad 3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes 4. Observacin y evaluacin de las conductas Cierre y devolucin 1. Discusin de las evaluaciones 2. Informacin de resultados a participantes PREPARACIN 1.- Determinacin de objetivos y grupo target En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar. Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario. La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna;

sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores. Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular. 2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final. Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento. Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin. Rol del moderador El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en: Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal. No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse. Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador. El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad. 3.- Definicin del perfil deseado A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos: a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin de eventos/tareas b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente. c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior. Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada. d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca. 5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin: Lugar y fecha del evento Duracin prevista del mismo Descripcin genrica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible. En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: Recepcin y ubicacin de los participantes Indicacin sobre aspectos logsticos Provisin de servicios de cafetera Disposicin fsica DESARROLLO 6.- Entrenamiento de los observadores Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar: Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin. Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.) tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones. ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO 1. Introduccin a los grupos de evaluacin. 2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados. 3. Discusin del rol observador. 4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin. 5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas. 7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin. 8. Evaluacin y resolucin de dudas. 7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su

nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas: 1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin) 2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas) 3.- Descripcin de las actividades a desarrollar 4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a emprender la actividad. En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes de comenzar las actividades. 8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido. Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones. Ejemplo Empresa: Terminal automotriz Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior) Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios Plan: 8.30 hs. Presentacin 8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin 9.00 hs Desayuno 9.20 hs. Discusin tema libre 10.00 hs. Anlisis de caso 10.40 hs. Refrigerio 11.00 hs. Discusin tema: El auto 11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada 12.30 hs. Reunin de observadores 13.30 hs. Redaccin de informes Fin del proceso 9.- Observacin y evaluacin de conductas La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas. A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin. Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio. (Articulo original de RHfactor+ Barcelona)