Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Pada era yang kompleks ini, perusahaan yang akan terus berkembang dan bertahan hidup harus menyediakan produk, baik barang dan jasa yang berorientasi pada pelanggan dengan meningkatkan mutu produk dan pelayanan secara terus-menerus. Sebelum tahun 1990, banyak perusahaan masih menggunakan alat ukur tradisional yaitu analisis keuangan dan alokasi biaya untuk departemen dan unit bisnis; sedangkan untuk menciptakan produk yang berorientasi pada pelanggan diperlukan alat ukur yang lain selain aspek keuangan.
2

Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja finansial bisa memberikan sinyal yang tidak benar tentang kondisi perusahaan BSC sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara luas baik dalam organisasi yang berorientasi laba maupun dalam organisasi nirlaba di seluruh dunia.

Balanced Scorecard

Salah satu alat untuk mengukur kinerja organisasi Menjelaskan visi organisasi kepada seluruh lini di organisasi Menciptakan pemahaman bersama Menciptakan model holistik yg membuat seluruh karyawan mengerti bagaimana cara mereka berkontribusi untuk kesuksesan organisasi Memfokuskan agar perubahan terjadi sesuai dengan objective perusahaan
4

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun non-keuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Gambar: Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Pengukuran
Keuangan

Bagaimana harus menunjuk kan keberhasilan kinerja keuangan kepada pemegang saham?

Pengukuran

Untuk mencapai visi perusahaan, bagaIimana harus tampil kepada pelanggan perusahaan?

Visi dan Strategi

Untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis internal apa yg dikuasi dengan baik?

Pengukuran

Pelanggan

Inisiatif

Target

Tujuan

Proses bisnis Internal

Inisiatif

Pengukuran

Pembelajaran Pertumbuhan

dan

Untuk mencapai visi perusahaan, apa yang harus selalu diperbaiki dan diubah?

Sumber: Robert S Kaplan dan David Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action , HBS 1996
6

Inisiatif

Target

Tujuan

Inisiatif

Target

Target

Tujuan

Tujuan

Balanced Scorecard
Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996): Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan) Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan) Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal) Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
7

Keunggulan Balanced Scorecard

1. Komprehensif, perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan menghasilkan manfaat sebagai berikut: Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. 2. Koheren, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. 3. Seimbang, garis keseimbangan keempat perspektif dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik. 4. Terukur, sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
8

Prespektif Keuangan
Tiga Tahapan Siklus Kehidupan Bisnis

Berkembang (growth) Bertahan (sustain) Panen (harvest) Balance scorecard memberikan penekanan yang berbeda terhadap pengukuran kinerja pada tiap siklus tersebut

Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap berkembang :

Tingkat pertumbuhan revenue Penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan

Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap bertahan :

Besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan

Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap panen :

Cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu

10

Prespektif Pelanggan
Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan :

Kelompok pertama : Pengukuran inti :

Pangsa pasar, bagian yang dikuasi perusahaan atas keselurahan pasar yang ada. Retensi pelanggan, tingkat dimana perusahaan berhasil memelihara dan mempertahankan hub baik terus menerus. Akuisisi pelanggan, berapa banyak perusahaan mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Kepuasan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kreteria kinerja perusahaan. Profitabilitas pelanggan, laba bersih yang dihasilkan perusahaan.

11

Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan :

Kelompok kedua; proposisi nilai pelanggan (customer value preposition): Produk/service attributes (fungsi, harga, kualitas, dan waktu) Customer relationship, menyangkut penyampaian produk atau jasa yang meliputi dimensi waktu penyerahan dan ketanggapan atas permintaan pelayanan setelah produk atau jasa dibeli, serta bagaimana perasaan pelanggan. Citra dan reputasi, menggambarkan faktor- faktor yang tidak terwujud yang menarik seorang pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.

12

Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal yang terdapat di dalam perusahaan :

Inovasi, proses dilakukan riset pasar sehingga perusahaan dapat menghasilkan produk/jasa yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dalam hal bentuk, cita rasa, kualitas dan harga. Operasi, proses untuk memproduksi dan mendistribusikan produk atau jasa ke tangan konsumen. Layanan Purnajual,

13

Balance Scorecard bisa disusun berdasarkan tahapan proses bisnis internal : Inovasi

Banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan Besarnya penjualan produk-produk tersebut, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan. Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk berhasil menjual produk-produk baru Besarnya biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan Frekuensi modifikasi yang harus dilakukan selama proses pengembangan produk-produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan.
14

Operasi

Tingkat kerusakan produk pra penjualan (defect rate) Banyaknya bahan baku yang terbuang percuma Frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan Banyaknya permintaan-permintaan para pelanggan yang tidak terpenuhi Penyimpanan biaya produksi aktual terhadap anggaran biaya produksi Tingkat efisiensi perkegiatan produksi

15

Layanan Purnajual

Jangka waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pemeliharaan produk Perbaikan kerusakan atau penggantian suku cadang dari para pelanggan (respond rate) Tingkat efisiensi perkegiatan atau perpelayaan purna jual, banyaknya pelanggan yang mampu dilayani hanya dengan satu kali permintaan Jangka waktu perolehan pembayaran penuh (collection time) bagi para pelanggan secara cicilan Jangka waktu penyelesaian perselisihan (dispute resolution period) Tingkat atau kadar limbah berbau, beracun, berbahaya (B3) yang dihasilkan oleh proses produksi
16

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terdapat perbedaan dalam perspektif proses bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard, antara lain:
No Balance Scorecard Tradisional

Berusaha mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan

Berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki jika terjadi kesalahan produksi atau hasil produksi (throughput) yang menurun.

sistem pengukuran kinerja hanya roses inovasi turut dipusatkan pada bagaimana cara dimasukkan dalam perspektif menyampaikan barang atau jasa proses bisnis internal. saja

17

Prespektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuahan

Tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi menjadi tiga kelompok :

Kelompok pertama : kemampuan pegawai : Tingkat kepuasan para pegawai Tingkat perputaran (turn over) para pegawai Besarnya pendapatan perusahaan per-pegawai Nilai tambahan per-pegawai Tingkat pengembalian balas jasa (return on compensation)

18

Kelompok kedua: kemampuan sistem informasi :

Tingkat

ketersediaan informasi yang dibutuhkan Tingkat ketepatan informasi yang tersedia Jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan

Kelompok ketiga: motivasi :

Jumlah

saran per pegawai Jumlah saran yang diimplementasiksan Jumlah saran yang berhasilguna Banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan tujuan perusahaan
19

Prespektif
Keuangan

Pengukuran Kinerja
Tingkat Pengembalian Total Aset (ROTA)

Pelanggan

Loyalitas Pelanggan

Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pengiriman tepat waktu

Kualitas Proses

Penurunan waktu proses

Keterampilan Pekerja

Gambar: Hubungan keempat perspektif dalam Balance Scorecard

20

Penerapan Balanced Scorecard

Menjelaskan misi, goal dan strategi perusahaan Identifikasi critical success factor Menterjemahkan faktor-faktor penting untuk sukses kedalam pengukuran

Mempermudah proses ini, Kaplan dan Norton memberikan suatu cara yang disebut strategi map

21

Menterjemahkan strategy map kedalam critical success factor dan pengukuran

22

Keuntungan Penerapan Balanced Scorecard

Membantu suatu perusahaan atau organisasi untuk mendesain suatu system pengukuran kinerja secara terintegrasi Menuntut manajemen puncak untuk membuat strategi yang jelas dan membuat consensus atas strategi tersebut

Proses penterjemahan strategi kedalam alat ukur memberikan kesempatan kepada para manajer menengah untuk lebih mengerti apa sebenarnya strategi itu berari untuk mereka
Proses pembuatan Balanced Scorecard juga membantu untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh lini diperusahaan serta menghubungkan goal unit dan goal individu kepada strategi perusahaan

23

Faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan implementasi Balanced Scorecard:

1. Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced

Scorecard khususnya perspektif non keuangan. Padahal perspektif ini merupakan indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang. 2. Definisi pengukuran matriks terhadap perspektif nonkeuangan sangat minim menyebabkan pengukuran yang susah. 3. Adanya "negosiasi" dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak berdasarkan pada kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan kemampuan proses perbaikan.
24

Faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan implementasi Balanced Scorecard:

4. Tidak adanya sistem yang terintegrasi dari tingkat

manajemen puncak kepada bawahan sehingga tidak diketahui perbaikan kegiatan yang sebenarnya terjadi. 5. Tidak adanya metode dan sistem perbaikan yang baku dalam penerapan Balanced Scorecard. 6. Kurang mampu membuat hubungan kuantitatif antara perspektif keuangan dengan perspektif non keuangan.

25