Anda di halaman 1dari 25

NIBCOs BIG BANG:

An SAP Implementation
Nicolas Sukma K Sacha Renard

Introduction

NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana Tanggal 30 Desember 1997, adalah waktu Go LIVE penerapan SAP di NIBCO. Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461 juta Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat yang sama Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)

COMPANY BACKGROUND

Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.

Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan information poor dan dibutuhkan cut loose dari sistem yang sudah ada.

COMPANY BACKGROUND

Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi. Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun. Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru. Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan

COMPANY BACKGROUND

Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi. Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun. Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru. Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan

PRODUCT

NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa.

http://www.nibco.com/

Information System @NIBCO

Ada Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions. Masing-masing Unit Bisnis telah membeli membeli beberapa aplikasi sendiri dan pabrik juga menjalankan aplikasi versi mereka sendiri dengan model software yang sama namun data base nya terpisah. Pada saat penelitian oleh BCG, ada isu ketidakpuasan yang tersebar berkenaan dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan berbagai macam database Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah disconnects

The ERP SELECTION TEAM

Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi 7 paket ERP dan mengevaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan Salah satu keputusan kunci, apakah akan menyatukan database keuangan dan rantai pemasok dengan suatu solusi terbaik atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua modul. Beberapa hal yang akhirnya diputuskan oleh Team ERP : 1. NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3 2. Dengan dukungan ELT (Executive Leadership Team ) SAP R/3 secepat mungkin hrarus dikerjakan dan diterapkan 3.Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO Dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi. Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-kira 620 pemakai.

The TIGER TRIAD

Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3 Tim R/3 disebut tim Exceptional Results. TIGER: Total Information Generating

Kepemimpinan triad : tanggung jawab pada teknologi koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)

(Wilson),

Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek. Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997

SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER

Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen.

Akhirnya tim memilih IBM dan Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi : konsultasi implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika diperlukan Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live

SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM


Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi.
1.

2.

3.

Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut : Business review Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka. Power user Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan. Business systems analyst : Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis.

SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM


Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.

Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen : 1. Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat 2. Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan 3. Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.

SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM


paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk vanilla yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama Proyek ini melibatkan manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh) Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan. Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO. Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian. Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP

Working In The Tiger Den

Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO. Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan. Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan. Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan mereka. Direktur tim proyek, sebelumnya menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.

FINAL PROJECT PLAN

Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997 Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran. Rincian anggaran adalah : 1. Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3 2. Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan 3. Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan.

FINAL PROJECT PLAN

Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu : 1. Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak termasuk dalam penerapan big bang 2. Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi. Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah : 1. Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut. 2. Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.

FINAL PROJECT PLAN

Manajemen juga tahu bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini. Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria. Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.

ACHIEVING THE MILESTONES


Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek. Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi

BUSINESS RESPONSIBILITIES
1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM

Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi. Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik. Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi. Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama

2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM


Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik. Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya. Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan. Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online.

3.SALES/DISTRIBUTION TEAM

Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu:
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar penjualan) akan ditujukan kepada karyawan NIBCO dari

b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat perubahan pada master data pelanggan Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer.

Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows. Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan.

TECHNICAL RESPONSIBILITIES

Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO. Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien. Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian. Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.

CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES

Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan. Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda. Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut.

DELAYING THE GO LIVE


Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving.

Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu:
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan 2.Penyelesaian load master data

Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan. Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.

THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997

Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri. Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%. Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live.