ENFASIS En las tareas

TEORIA Administracin Cientfica

REPRESENTANTE PRINCIPAL Frederick W. Taylor ( 1856)

TRATADO Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la mediacin. Racionalizacion del trabajo en el nivel operacional: Consisti en sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos. Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo: 1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento 2) Estudio d la fatiga humana. 3) Dimisin del trabajo y especializacin del obrero. 4) Diseo de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por produccin. 1) Concepto de Homo Economicus. 2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros. 3) Racionalidad de trabajo 4) Estandarizacin de mtodos y de maquinas. 5) Supervisin funcional. La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo; ya que determina cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cual principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 1. Principio de planeamiento: sustituir la improvisacin por la ciencia 2.Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores, distribucin fsica, equipos y disposicin racional de herramientas y materiales 3. Principio del control: controlar el plan previsto, la gerencia debe cooperar. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades

En la estructura

Teora Clsica

Henry Farol : Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un

contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base

superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: Quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems. 8 .Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en

su lugar y en su sitio, tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13 .Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. Wilfredo Pareto (Pars 1848 -Turn 1923) El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 2080. El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad. Grfica de Pareto: Los datos pueden ser mostrados forma tubular o una grfica para resaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto, pasos: 1.Organice los datos de cada variable 2.Calcule el valor total 3. Calcule el valor porcentual de cada variable frente al total 4. Trace un plano cartesiano, el eje "y" porcentaje

de 0%-100% y el eje "x" cada variable 5. Organice las variables en forma ascendente (de menor a mayor) Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes: Unidad de mando y especializacin; formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad. En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad; los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales Autoridad de lnea y estado mayor; a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra

Teoria Neoclasica

Luther Gullick y Lyndall Urwick

Se inspira en los criterios clsicos y a a partir de ellos y su actualizacin, la Teora Neoclsica se ha desarrollado, por cierto con la adicin de nuevas herramientas tericas y cientficas Existe , por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.

responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio. Linea staff Alcance del control. consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos 1.Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones. 2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. 3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes. 4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos. 5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. 6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.

Teoria Burocracia

Max Weber (1864 1920) Subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.

7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas. 10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social. 11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse. 12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" 13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura. Teoria Estructuralista James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet. Enfocas su atencion hacia la organizacion, desde el punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus ojetivos. 1.Anlisis de las organizaciones: Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia

axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia. 2.Tipologa de las organizaciones: No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad. Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos 3.Objetivos organizacionales: Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos. 4.Ambiente y conflictos organizacionales: Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la

En las personas

Teoria de las Relaciones Humanas

predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos

organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad. 1.Estudia la organizacin como grupos de personas. 2.Hace nfasis en las personas. 3.Se inspira en sistemas de psicologa. 4.Delegacin plena de autoridad. 5.Autonoma del trabajador. 6.Confianza y apertura. 7.nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. 8.Confianza en las personas. 9.Dinmica grupal e interpersonal.

Teoria de Desarrollo Organizacional.

Herbert Shepard y Robert Blake y Kurt Lewin

Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teora del

1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en 2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo,

comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.

el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. 4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro 5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.

En el ambiente

Teoria de los Sistemas

Katz y Kant

La Teora de Sistemas, surge de la preocupacin por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente que los rodea. Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. -Los sistemas existen dentro de los sistemas. -Los sistemas son abiertos. -Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

En la Tecnologa

Teoria de la Contingencia

Lawrence y Lorsh (1967)

- No hay una mejor forma de organizar. - Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.

Busca identificar principios que orienten acciones a - Se basa en los aspectos de liderazgo de la seguir de acuerdo con las caractersticas de la Escuela Conductista situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin - Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean

- Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista