INTRODUCERE

Managamentul resurselor umane reprezint un complex de activiti orientate ctre realizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i implicit motivarea acestora n a fii loiali organizaiei din care fac parte. n aceasta lucrare sunt prezentate probleme i aspecte ale managamentului resurselor umane, precum i o analiz n vederea perfecionrii managamentului resurselor umane n cadrul S.C. RC ROMAN TRANS S.R.L. Lucrarea este structurat pe 4 capitole. n primele dou capitole sunt prezentate noiuni teoretice ale managamentului resurselor umane, iar celelalte prezint un studiu de caz asupra unei organizaii de producie. Primul capitol cuprinde aspecte care se refer la obiectivele i activitiile managamentului resurselor umane, dar i noiuni privind conceptul, principiile i principalele preocupri din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al managamentului resurselor umane constituie crearea performanei firmei. Aceast performana se poate realiza n condiiile n care resursele financiare, tehnice, informaionale, dar mai ales cele umane sunt utilizate n mod eficient. Noiunea de activitate n cadrul acestui domeniu reprezint acea preocupare a conducerii societii menit s gseasc i s coordoneze resursele umane. Totodat calitatea acestei activiti reprezint diferena dintre dou firme competitoare. n capitolul al doilea sunt analizate tehnicii clasice de optimizare, metode de evaluare a acestora precum i formare i perfecionare a acestuia. Tot n acest capitol sunt prezentate instrumente i surse de recrutare, selecionare i ncadrare a personalului. Recrutarea , selecia i ncadrarea personalului reprezit cerine majore ale funciunii de personal, succesul organizaiilor find asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selectionai dup proceduri adecvate. n cel de-al treilea capitol sunt prezentate resurse soft specializate din cadrul SC. RC ROMAN TRANS S.R.L, pentru evidenierea facturrii. n capitolul al patrulea sunt prezentate scurt istoric al societii SC. RC ROMAN TRANS SRL, obiectul de activitate i o analiz diagnostic.Analiza diagnostic cuprinde diagnosticul juridic, tehnic i managerial precum i o analiz a situaiei financiar patrimonale, o analiz pe baza de performan i o analiz pe baza indicilor de performan. Lucrarea se ncheie cu o serie de concluzii i propuneri, cu privire la mbuntirea procedurilor de optimizare a managamentului resurselor umane, i cu biblografia, din care sau expus, capitolele teoretice, ale acestei lucrri 8

CAPITOLUL I ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE MANAGAMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul resurselor umane un rol deosebit de important revine strategiilor i politicilor de personal, care nu reprezint un scop n sine, ci se impun tot mai mult drept componente eseniale ale managementului resurselor umane i modaliti manageriale de profesionalizare a acestuia. n domeniul resurselor umane, strategiile au urmtoarele coordonate: 1) exprim faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei; 2) desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare sau alocate care asigur c structura valorilor i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului, vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale ei; 3) indic direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, protecia i sntatea acestuia. Definiiile strategiei sunt numeroase. Dintre acestea, precizm dou: 1. M.Armstrong Strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaionale. 2. G.Milkowitch Strategiile de resurse umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si i reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii legate direct de condiiile organizaionale i de mediu. Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategiile de personal sunt sintetizate n literatura de specialitate astfel: - M.Armstrong : asigurarea cu personal, dezvoltarea angajailor, recompensarea angajailor, relaiile cu angajaii. - Galbraith i Nathanson : selecia personalului, evaluarea performanelor, recompensarea angajailor, dezvoltarea angajailor. Obiectivele strategice pe termen lung n domeniul personalului, dup Cole sunt: satisfacerea necesarului de resurse umane pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii; meninerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor;

realizarea unei relaii armonioase ntre manager i cei aflai n rspunderea acestuia; asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; asigurarea unui sistem corespunzor de comunicare; asigurarea mecanismelor neceare pentru a permite organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii. 1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Marea varietate a organizaiilor, n general, i a firmelor n special, precum i a concepiilor specialitilor se reflect i n diveristatea strategiilor din domeniul resurselor umane. 1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia global a firmei: a. Strategia de personal orientat spre investiie are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei, dar dac n viziunea tradiional strategia se limita la aspecte economice i tehnice, n prezent se au n vedere tot mai mult aspectele privind resursele umane. Avantaje: - diminueaz rezistena la schimbare; - permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane; - reduce cheltuielile de pregtire i pregtire a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii; - sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategice ale firmei; - crete considerabil capacitatea de reacie i adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i continu. b. Strategia de personal orientat valoric vizeaz respectarea intereselor, dorinelor i aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. ntructt aduce n prim plan necesitile angajailor, acest tip de strategie are avantajul c acord mai mult timp resurselor umane, dar, n acelai timp, are dezavantajul c poate ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine seama suficient de aspectele concurenei. c. Strategia de personal orientat spre resurse. Inversarea raportului scop-mijloace se caracterizeaz prin: - resursele umane sau posibiltile de asigurare cu personal influeneaz considerabil strategia firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la realizarea i dezvoltarea acesteia; - departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate cu resursele umane existente; - problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere la formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor; - ntrebarea tradiional Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? va fi nlocuit cu ntrebarea Pe ce pia se poate ptrunde cu actualul potenial uman?, fiind o premis necesar pentru a putea reaciona rapid i flexibil la schimbrile mediului concurenial; - corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea integrat a problematicilor respective, inndu-se seama de faptul c personalul nu poate fi adaptat pe termen scurt cerinelor ce decurg din strategia firmei. 10

2.

n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea potenialului uman: a. Strategia de conciliere reprezint faptul c alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte sociale, ce pot apare ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si. b. Strategia de supravieuire - constituirea la nivelul firmei a unui fond special a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal. c. Strategia n salturi se aloc importante sume pentru activitile de personal, dar cu caracter ocazional, ceea ce poate declana situaii de criz. d. Strategia investiional, fondat pe investiii continue cu sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. 3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare (pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului, pornind de la nivelul de acoperire al decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul performanei cerute de organizaie). a. Strategia colectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post la un anumit moment i performana care ar fi trebuit obinut pe postul respectiv la acelai moment. Este caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. b. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategia este adoptat de firmele care au deja o strategia global bine definit i care consider angajaii fiind o resurs productiv important. c. Strategia procesual are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor n prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat, urmrindu-se dezvoltarea capacitilor personalului de a nva continuu. Este proprie organizaiilor al cror management este orientat spre oameni i pe viitor, deci spre performana organizaional pe termen lung. 4. n funcie de etapele carierei parcurse de orice individ n cadrul organizaiei: a. Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional i const n desfurarea unor activiti care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. Dei de aplicarea acestei strategii depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai, uneori ea este neglijat, efectele devenind ireparabile. b. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptat frecvent de organizaiile din ara noastr, dar fr a fi susinut de alte strategii complementare. c. Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea pe vertical pentru a-i promova. Se depete cadrul strict al postului i se aplic personalului pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie. d. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei folosii ca mentori. 1.3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Dei nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, totui, la elaborarea lor se cere un rspuns adecvat la ntrebri ca: Unde ne situm n prezent?, Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?, Cum trebuie s acionm?. 11

Modelul strategiei de personal care ncearc s rspund la aceste ntrebri i la multe alte aspecte din domeniul managementului resurselor umane constituie rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor ctre care aceasta se ndreapt, necesitnd o evaluare general a firmei, o analiz a planului de afaceri, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Ca urmare a preocuprilor legate de aceste aspecte, au aprut concepte noi, ca: managementul strategic al resurselor umane, integrare strategic, concordan strategic. Un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane conform cruia personalul unei organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performanpotenial: nalt POTENIAL
Angajaii ?
Angajaii cu performane nalte

Angajaiiproblem

Angajaii cu performane previzibile

PERFORMAN

nalt

Categoriile de angajai care ocup cadranele acestei matrici sunt: a) Angajaii-problem sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere, ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal i anume: pot exista situaii n care se simte nevoia de a fi reluat procesul de recrutare. b) Angajaii cu performane previzibile sunt angajaii care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor preivizibile, deci la stabilirea obiectivelor i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. c) Angajaii cu performane foarte nalte sunt acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i dau dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar, avnd calitile i potenialul de dezvoltare care s asigure dezvoltarea ulterioar. d) Angajaii-? sunt angajaii care dispun de un potenial de munc, dar care lucreaz totui sub capacitatea i posibilitile lor. Dintr-o analiz atent a situaiei existen, a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional se va ajunge la folosirea ct mai deplin a ntregului lor potenial. Punctele forte ale strategiei de personal depind de particularitile strategiei globale a firmei, astfel: A) n cazul unei singure strategii de firm, orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt, ntr-un anumit segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt: 1) acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar; 2) planificarea pe termen scurt a personalului; 3) activitate redus, limitat n dezvoltarea personalului. B) Dac n cazul strategiei globale a firmei n prim plan se afl constituirea unor relaii stabile de pia sau produs, atunci strategia de personal trebuie orientat spre: 1) dezvoltarea intensiv a personalului pentru atingerea calificrii acestuia i pentru mbuntirea activitii cu clienii; 2) calificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor resursele umane necesare; 12

3) intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi potenialul acestuia ct mai eficient i ct mai mult timp. Pentru o anumit organizaie, n calitatea ei de consumator de resurse umane, este important s se poat delimita de firmele concurente cu o ofert proprie de resurse umane, care s fie bine recepionat de actualii i viitorii ei angajai, i de aceea trebuie s ofere informaii despre punctele forte i slabe ale firmei i despre ansele i riscurile ei n resurse umane. Trebuie s se verifice permanent n ce msur obiectivele din domeniul resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost ndeplinite cu succes. Procesul de elaborare i implementare a strategiilor de personal trebuie susinut printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor orgaizaiei, n sensul c: managerii trebuie s participe activ la aceste procese pentru a asigura att acceptarea de ctre angajaii firmei a strategiilor de personal, ct i creterea propriei responsabiliti pentru realizarea ei; responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine prin pregtirea i competena lor atragerea din timp, antrenarea i implicarea ct mai profund n elaborarea i aplicarea strategiilor de personal a reprezentanilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea corespunztoare a acestora. 1.4. POLITICILE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Politicile din domeniul resurselor umane reprezint o problem cheie deosebit de important i mereu actual, pentru asigurarea succesului i competitivitii oricrei organizaii. Lipsa unor astfel de politici cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal, sau promovarea unor false politici de personal (neadecvate, ireale, fr o baz real) creeaz condiii pentru reducerea competitivitii i succesului organizaiei. Specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini/elabora i propune o politic de resurse umane care odat acceptat trebuie s devin sau s serveasc ca puncte de referin pentru elaborarea programelor, procedurilor i deciziilor n acest domeniu, decizii care operaionalizeaz politicile respective. Astfel, apare necesitatea unei precizri a raporturilor n politicile de personal i obiectivele strategiile i procedurile de personal astfel: - obiectivele de personal sintetizeaz ntr-o form concret scopurile avute n vedere, reprezentnd caracteristicile cantitative ale acestor scopuri i constituind criteriile pentru evaluarea activitilor viitoare n domeniul resurselor umane; - strategiile de personal, n mod explicit i implicit, descriu direciile de urmat, precum i modalitile de realizare a scopurilor specificate sub form de obiective. Pe de alt parte, ele: vizeaz perioade viitoare n acest domeniu; servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane; - politicile de personal au un orizont mai redus, cu un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare n special cu caracter operaional. Ele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal; - procedurile ofer mijloace practice de implementare a strategiilor i politicilor de personal. Obiectivele conduc att la strategii, ct i la politici. Nu exist un punct de vedere unanim acceptat, existnd diferite formulri pentru politicile de personal. Cu toate c aceste dfiniii sunt juste i conforme cu realitatea, diferiii autori nu au conceput definiii definitive i rigurosoase ale politicilor n domeniul resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, care au scopul de a preveni apariia confuziilor n domeniu i a evidenia concepia autorilor asupra acestei probleme. 13

Aceste definiii nu conin elemente contradictorii, nu sunt iraionale i se completeaz reciproc. De aici, apare necesitatea ca firmele s neleag c trebuie s-i stabileasc sisteme proprii de valori, care s orienteze comportamentele individuale i organizaionale. Pentru ca politicile de personal s poate s fie aplicate i s-i ating scopurile, este necesar s ndeplineasc o serie de cerine: 1) s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i orientrile generale ale organizaiei; 2) s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; 3) s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; 4) s conin prevederi, precizri care s asigure transmiterea i nelegerea lor n cadrul organizaiei; 5) s aib o baz real i legal, s fie n concordan cu prevederile contractului colectiv de munc; 6) s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice, s participe activ i la procesul elaborrii lor; 7) toate politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; 8) politicile de personal trebuie s fie redactate i communicate de preferin n scris pentru ca anumite elemente s nu scape memoriei; 9) politicile de personal trebuie s fie ct mai transparente i s atrag ct mai muli manageri i angajai la conceperea elaborrii i transpunerea lor n practic.

1.5. POLITICI SPECIFICE DE RESURSE UMANE Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici specifice de resurse umane. 1) Politica oportunitilor egale (politica egalitii anselor) constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii pentru c n esen ea presupune: tratamentul corect/echitabil pentru fiecare angajat; reflectarea inteniei ferme a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie, stare civil. Aceast politic trebuie s reflecte posibilitatea angajailor de a avea acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de pregtire i promovare, la alte servicii oferite de angajator. Un aspect important al acestei politici este monitorizarea ce const n faptul c, pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia ar putea stabili unde anume ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. Ex: n procesul recrutrii pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de angajare din partea candidailor ce aparin diferitelor categorii minoritare. 2) Politica de angajare cuprinde aspecte ca: organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; angajamentul ferm al organizaiei de a dezvolta cariera fiecrui angajat; dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia de a realiza uneori o infuzie de personal nou din afar; tendina organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul. Dac nu poate fi evitat, cei n cauz trebuie asigurai de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post de munc; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiunilor lor, inclusiv asupra urmrilor nerespectrii disciplinei (dreptul la un tratament echitabil n aceast problem); 14

maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului sntatea fizic general, sntatea psihic (emoional), aspecte speciale ale sntii: fumat, alcoolism, droguri, SIDA etc. dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc (orice persoan vulnerabil poate deveni victim n caz de hruire). Recomandrile Comisieri Europene: Protejarea demnitii femeilor i brbailor n mediul profesional 91 regul: Orice comportament care afecteaz demnitatea indivizilor (comportament superiorilor / colegilor) este inacceptabil dac persoana vizat consider c respectivul comportaent este nedorit, jignitor, depete limitele rezonabile, se creeaz un mediu profesional inhibant, ostil pentru acea persoan. Cea mai frecvent este hruirea de ctre ef a unui coleg sau subordonat, dar pot fi numeroase cazuri de hruire cu tent sexual nedorite, dar care constituie o problem organizaional deosebit de complex, cu consecine imprevizibile. n Romnia, problem trecut sub tcere sau abordat implicit, hruirea este o surs de conflict comun n organizaii. Hruirea, considerat ca un comportament nedorit care proboac stare de inconfort / resentimente, mbrac forme de manifestare ca: gesturi, limbaj insinuant, diverse glume fcute n public, mesaje jignitoare la adresa unei persoane vizate, izolarea persoanei, refuzul de a colabora cu ea, rspndirea de zvonuri despre viaa personal a acesteia. Lipsa msurilor n cazurile de hruire conduce la consecine, n cazul n care nu intervin managerii de personal: rspunderea n faa unui tribunal de munc / instane, implicnd costuri, scderea performanei organziaionale, concretizat n tensiuni interne, fluctuaii crescute, absenteism crescut, moral sczut. Msurile de reducere la minim a posibilitilor de hruire: elaborarea i publicarea unei declaraii clare de politic n acest domeniu, care trebuie s clarifice normele de comportament pe care angajaii trebuie s le respecte; asigurarea unui sistem corespunztor i funcional de comunicare prin intermediul cruia angajaii vor putea reclama n mod confidenial orice caz de hruire; asigurarea unui sistem funcional de msuri disciplinare prin intermediul cruia contravenii vor fi tratai ferm i corect; asigurarea condiiilor ca acuzaiile s fie anchetate i rezolvate imediat; asigurarea unor servicii de consiliere att pentru reclamani, ct i pentru acuzai. 3) Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c antrenarea i implicarea ct mai profund i eficient a membrilor si este una din cile ct mai sigure n obinerea succesului competiional. Acest tip de politic va reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii plecnd de la premisa c dac aceste comunicaii lipsesc sau sunt defectuoase, sunt deja create cauzele sau sursele unor conflicte. 4) Politica recompenselor asigur cadrul necesar ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor. n felul acesta asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali i exprim o anumit tendin colectiv egalitar i individual, innd seama de: nivelurile de atribuire i flexibilitate (sistem de recompense); retribuirea performanei; raportul dintre echitatea intern i extern; tipul structurii sociale. 5) Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare. Noiunea de relaii cu angajaii are urmtoarele coordonate: are n vedere toate relaiile i rapoartele reciproce, att formale ct i informale, stabilite ntre angajai;

15

are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc, care se limiteaz la reglementarea acestor raporturi prin negociere. 6) Politica de protecie (de siguran i sntate) prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase. 7) Politica de utilizare indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii muncii, scderea costurilor cu personalul.

1.6. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Formularea explicit i n scris a politicilor de personal, precum i difuzarea i explicarea acestora, are cel puin trei avantaje: asigur transparena, clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si, respectul autoritii fa de individ, managerii tiind precis ce atitudine trebuie s adopte; garanteaz datarea corect i echilibrat a angajailor, prin raportarea atitudinii acestora la textul scris; asigur uniformitate n interpretarea numeroaselor politici de personal. Practica formulrii n scris a politicilor de personal are i dezavantaje: este perceput ca o limitare a libertii de aciune; politicile de personal sunt elaborate de obicei cnd problemele n domeniul resurselor umane ale unei organizaii sunt numeroase, iar n cele n care exist sindicate obiectivele politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munc, care n anumite situaii acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane. Etapele ce se parcurg n elaborarea i revizuirea politicilor n domeniul resurselor umane: nelegerea culturii organizaionale i a valorilor acestoa mprtite sau acceptate; analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practic emise de organisme i instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali, privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii datelor i informaiilor culese, precum i a analizei acestora.

16

CAPITOLUL II. TEHNICI CLASICE DE OPTIMIZARE

2.1. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

I. NECESITATEA RECRUTRII RESURSELOR UMANE

Pentru a-i asigura succesul sau pentru a supravieui, organizaiile trebuie s rezolve n mod corespunztor umrtoarele probleme: a) s identifice calificrile sau aptitudinile necesare i s atrag candidaii competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; b) s selecteze candidaii care corespund cel mai bine cerinei posturilor noi sau vacante; c) s respecte legislaia n domeniul resurselor umane, n vederea eliminrii practicilor discriminatorii i a unor eventuale dezechilibre. Rezolvarea cu succes a acestor probleme nseamn asigurarea succesului organizaiei pe parcursul procesului de asigurare cu personal i eliminarea efectelor negative ale unor posibile greeli de angajare. nainte de luarea unei decizii de angajare trebuie s se verifice realitatea necesitii de recrutare, avndu-se n vedere posibilitile de aplicare a tuturor alternativelor, cutnd rspuns la o serie de imperative legate de asigurarea cu personalul necesar. II. CARACTERISTICILE RECRUTRII

Recrutarea resurselor umane prezint urmtoarele caracteristici: a) constituie o confirmare a necesitii de a angaja personal innd seama de toate schimbrile n situaia salariailor; b) se refer la totalitatea aciunilor ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea celor competitivi, sens n care nevoile de recrutare se difereniaz prin faptul c: - pot fi strategice, corespunznd unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri); - pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, contaminarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.); - pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri etc.). c) recrutarea poate avea urmtoare tipologie: - caracter continuu i sistematic organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii; - caracter aleator numai cnd apare o necesitate. d) recrutarea mai poate fi: - spontan indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie; - provocat organizaia dorete s ocupe un anumit post. e) recrutarea este un proces activ, mai ales cnd organizaia i propune pstrarea unor contacte continue cu sursele externe de recrutare prin meninerea unor reele de solicitani calificai

17

f) g)

h) i)

j) k) l)

m)

(candidai poteniali), chiar dac momentan nu exist posturi vacante sau exist o perioad de reducere a personalului; recrutarea constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public; recrutarea, dei apare ca o activitate relativ simpl, n cadrul organizaiilor mari ea poate deveni o activitate complex i costisitoare, ce necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe i necesitile de resurse umane existente i viitoare; recrutarea tinde s devin o activitate de sine stttoare n cadrul funciunii de resurse umane, susinut de importana sa pentru organizaie i de volumul necesar de munc pentru realizarea sa; recrutarea este considerat ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, problema principal constituind-o nu att pe cine alegem, ci unde i cum s atragem un umr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele care vor fi angajate; exist dificulti mai mari sau foarte mari legate de identificarea i atragerea tipului de candidai necesar, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai; gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai complicat cu toate c exist oferte de angajare, dar i numrul de cereri (persoane ce caut de lucru) este mai mare, mai ales dac inem seama de creterea competiiei n obinerea locurilor de munc; posturile mai greu de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de poteniali candidai, folosind ct mai multe metode i surse posibile de recrutare, ntruct este posibil ca o parte din solicitani s nu satisfac cerinele posturilor vacante sau o parte a acestor s nu accepte oferta de angajare; numrul candidailor poate varia n funcie de o serie de factori: - natura postului; - dimensiunile pieii muncii; - imaginea, reputaia organizaiei; - poziia geografic a acesteia; - nivelul de salarizare; - calitatea condiiilor de munc. DEFINIREA RECRUTRII

III.

Recrutarea reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei cei capabili, care prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale sau viitoare. Din punct de vedere al managementului, recrutarea reprezint procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii de personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. IV. ACTIVITATEA DE RECRUTARE ASIGURARE CU PERSONAL BAZ A PROCESULUI DE

Diversele opinii ale specialitilor n domeniul resurselor umane relev mai multe puncte de vedere, n legtur cu asigurarea de personal a unei organizaii: a) cuprinde mai multe activiti de baz: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului; b) ntr-un sens mai larg, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane: analiza posturilor i proiectarea muncii; 18

c) poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale, activiti difereniate n funcie de aria de unde se desfoar asigurarea cu personal: i. din exteriorul organizaiei presupune recrutarea, selecia i orientarea personalului; ii. din interiorul organizaiei presupune transferul, promovarea, recalificri, rencadrri, restructurri, dezvoltri etc., innd seama de eventualele pensionri, demisii, concedieri sau decese; d) importana activitii de recrutare i considerarea ei ca baz a procesului de asigurare cu personal este susinut de urmtoarele argumente: constituie primul pas n asigurarea cu personal i n selecia acestuia. Dei n mod tradiional se apreciaz c trebuie acordat mai mult atenie seleciei, totui recrutarea trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac activitatea de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi; n acelai timp, aplicarea celor mai eficiente metode de selecie a personalului este condiionat de eficiena procesului de recrutare a acestuia, n sensul c numeroi candidai competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin activitatea de recrutare; e) trebuie avut n vedere activitatea de analiz a posturilor i proiectare a muncii, deoarece rezultatele acesteia, care sunt descrierile i specificaiile postului, sunt eseniale pentru recrutarea personalului, ceea ce nseamn c persoana care recruteaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului deintor al acestuia; f) recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor corespunztori, pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, nsemnnd efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite; g) recrutarea resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului, relaiile cu angajaii, legturi ce pot fi explicate astfel: candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei sporete calitativ activitatea de munc. Oferta de resurse umane influeneaz nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompensri, acestea la rndul lor facilitnd activitatea de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun; h) dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie la momentul respectiv de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare se simplific deoarece noii angajai pot fi pregtii corespunztor noilor condiii cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp mai scurt; i) dac noii angajai recrutai i selectai sunt integrai pe posturi ct mai adecvate, se nregistreaz o fluctuaie sczut, o satisfacie mai mare n munc, fiind influenate favorabil relaiile cu angajaii din cadrul organizaiei; j) procesul de asigurare cu personal este constituit dintr-o serie de filtre, fiind un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane, ce se desfoar succesiv (recrutare, selecie, reinere); k) toi candidaii pentru diverse posturi trebuie s cunoasc urmtoarele: i. restriciile sau obstacolele la care pot fi supui n cadrul activitii de recrutare i selecie;

19

ii. la ce tip de interviuri vor fi supui: tradiional, structurat, semistructurat, nestructurat, situaional, fr instruciuni; iii. dac vor fi testai n vederea investigrii unor aptitudini i caracteristici fizice sau a pregtirii profesionale. Pentru candidaii respini la o prim triere, se recomand anunarea acestora cu politeea cuvenit i anume, c scrisoarea de prezentare sau de introducere nu a fost pentru moment acceptat, comportament ce se impune, ntruct ei mai pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali solicitani pentru ocuparea altor posturi vacante. Un comportament asemntor trebuie abordat i de candidatul cruia postul oferit i se pare inacceptabil, refuzul trebuind formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care n viitor apare un post ce corespunde preferinelor sale. V. FACTORII INTERNI I EXTERNI AI RECRUTRII

Politicile de recrutare i practicile manageriale n domeniul recrutrii resurselor umane sunt influenate de o serie de factori ca: 1. condiiile i schimbrile de pe piaa muncii influenaz recrutarea personalului, prin modificrile i manifestrile n timp: cnd pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este relativ redus, activitatea de recrutare este destul de dificil; pentru anumite categorii de personal, piaa muncii se poate reduce la piaa local, n timp ce pentru alte categorii de personal, piaa muncii poate include disponibilul de personal la nivel judeean sau naional; politicile de recrutare i deciziile care le operaionalizeaz sunt afectate de unele schimbri eseniale n situaia pieei muncii a forei de munc feminine de vrst medie. 2. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale; 3. atracia zonei sau localitii, precum i beneficiile adiionale: locuin, transport, reele de magazine etc. 4. cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete etc.) referitor la domeniul resurselor umane ce reglementeaz diferite aspecte ale proceselor de asigurare cu personal, inclusiv a activitii de recrutare, n vederea deciziilor sau practicilor ilegale de angajare i a discriminrilor de orice natur, context argumentat de art.2 Legea 30: este interzis orice discriminare la angajarea salariailor pe criterii etnice, politice, confesionale, de vrst, sex i stare material. Lipsa unor reglementri adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Cunoaterea insuficient a unor legi i reglementri importante ce protejeaz anumite grupuri sau categorii de personal, poate afecta aplicarea politicilor de recrutare; 5. sindicatele au un rol activ n procesul asigurrii cu personal, ntruct prin prevederile contractelor colective de munc pot determina unele constrngeri i afecteaz politicile de recrutare; 6. imaginea sau reputaia organizaiei, care n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, influeneaz atragerea sau respingerea potenialilor candidai; 7. preferinele candidailor pentru anumite domenii de activitate, organizaii sau posturi, avantaje oferite, regim de munc i odihn, pot fi influenate de factorii: aptitudini i atitudini dezvoltate; experiena profesional; influenele familiei, prietenilor etc. 8.obiectivele organizaionale reflectate n primul rnd n obiectivele din domeniul resurselor umane i n al doilea rnd n politicile i deciziile de recrutare a personalului; 20

9. structura organizaional datorit promovrii unor valori relevante influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; 10. politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane, ce reprezint de fapt codul de conduit al organizaiei n acest domeniu, afecteaz att activitatea de recrutare, ct i potenialii candidai; 11. criteriile politicii etnice sau de alt natur care, n mod greit, pot constitui condiii de recrutare a personalului; 12. cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante, rezultnd necesitatea i obligaia ca aceasta s examineze cu atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile persoanelor recrutate i cerinele posturilor ce urmeaz s fie ocupate; 13. situaia economic-financiar a organizaiei, pornind de la realitatea c recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; 14. ali factori care s induc unele dificulti activitii de recrutare a personalului sau care s mreasc artificial durata de realizare a recrutrii: necesitatea de a identifica i atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial; existena unor posturi de munc mai speciale, deosebit de complexe pentru care candidaii sunt greu de gsit; nivelul mai redus al recompenselor pltite, comparativ cu cel practicat de alte organizaii pentru posturi similare; descrierea confuz sau redactarea neclar i imprecis a caracteristicilor postului. Pentru a asigura eficiena activitii de recrutare, trebuie s fie respectate anumite condiii: identificarea i atragerea candidailor competitivi trebuie s nceap mult mai devreme fa de ocuparea postului; metodele de recrutare trebuie s fie mult diversificate; pe piaa muncii trebuie avute n vedere segmentele mai puin solicitate; necesitatea ca organizaia s efectueze analize complete i complexe a tuturor factorilor de influen, anticipnd dificultile n cadrul recrutrii, prin diminuarea crora pot s-i asigure succesul i competitivitatea.

VI.

STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE

Elaborarea acestora constituie o etap deosebit de important a activitii de recrutare a personalului, n care: se stabilesc obiectivele ce trebuie urmrite; se desemneaz concepiile i codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului; se precizeaz comportamentele specifice ale acestei activiti; se indic ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea de personal. Ele definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea acestei activiti. Strategiile i politicile din domeniul resurselor umane influeneaz la rndul lor strategiile i politicile de recrutare a personalului, n sensul c o politic de recompense rigid poate avea o influen nefavorabil asupra recrutrii candidailor competitivi care ctig deja mai mult dect maximul permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: 21

1) trebuie identificat i atras un numr ct mai mare de candidai pentru a putea obine necesarul cantitativ i calitativ de angajai, organizaiile dispunnd n acest sens de numeroase metode i surse de recrutare, innd seama totodat de zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes; 2) se impune analiza msurilor n care posturile vacante pot fi ocupate prin una din urmtoarele posibiliti: a. din rndul propriilor angajai; b. din exteriorul organizaiei; c. prin combinarea celor dou variante. Alegerea surselor de recrutare reprezint una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare, datorit unor aspecte legate de promovarea din interiorul organizaiei: - este considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect, ndeosebi pentru angajaii loiali; - permite protejarea unor secrete privind posturile; - presupune aprecierea corect a performanei n munc i a altor probleme de comportament, deoarece mai toate organizaiile trebuie astzi s fac fa unui surplus de personal i nu lipsei acestuia; - n vederea unor concedieri masive, permite organizaiilor s studieze i alte strategii sau alternative ale recrutrii tradiionale, cum ar fi pstrarea unui nucleu de angajai permanent sau existena unui grup tampon de angajai temporari sau angajri externe. 3) trebuie asigurat o concordan ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, lund n considerare o serie de aspecte: reputaia organizaiei, posibilitile de plat etc. 4) se impune stabilirea msurii n care organizaia prefer una din alternativele: a. s atrag candidaii cu calificri satisfctoare care sunt n cutarea unui loc de munc i sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, aceast variant pe termen scurt realizndu-se cu minim de cheltuieli; b. s atrag pe acei candidai competitivi ce au un real interes pentru posturile libere avnd n vedere o carier pe termen lung, variant ce asigur un management performant al resurselor umane, permind dezvoltarea carierei. 5) luarea n considerare a obiectivelor ce trebuie urmate dup angajarea personalului (efectele post-recrutare): asigurarea recrutrii unui personal eficient i competitiv trebuie s fie meninut n cadrul organizaiei o perioad mare de timp, fr a fi supus omajului i protejarea temporar a unui numr de angajai care au contract de munc pe termen limitat; 6) efortul de recrutare a personalului trebuie s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei; 7) realizarea recrutrii personalului trebuie realizat ntr-un interval de timp ct mai scurt i cu cele mai mici costuri posibile, innd seama de duratele medii de la contactarea candidailor, pn la angajarea acestora i de costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de recrutare, avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz s fie ocupate i unele probleme ca: a. alegerea momentului recrutrii constituie o problem strategic a acestei activiti, sens n care, plecnd de la datele privind recrutrile anterioare, trebuie s se estimeze intervalul de timp ntre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului, n vederea estimrii duratei medii de recrutare solicitat de activitatea de recrutare; b. organizaia trebuie s-i creeze o filosofie de recrutare i s-i formeze o strategie integrat i o politic de recrutare adecvat care s rspund la imperativele majore ale acestei prime etape a procesului de asigurare cu personal. Rezolvarea adecvat a acestor imperative poate fi asigurat numai dup o analiz atent i competent a factorilor externi i interni ai recrutrii. 22

VII.

SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

O etap important a activitii de recrutare de personal o reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne i externe, majoritatea organizaiilor folosindu-le pe ambele, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att cresc ansele de atragere a candidailor competitivi. n funcie de surse, recrutarea poate fi definit ca recrutare intern sau recrutare extern. 2.1.1. RECRUTAREA INTERN n general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai, care percep promovarea ca un factor stimulativ. n general, nu este o angajare, ci o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Exist unele probleme poteniale ca: a) recrutrile interne nu sunt posibile totdeauna, mai ales n situaia cnd organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu fac fa schimbrilor sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare propriilor angajai pentru ca acetia s-i poat asuma responsabilitile noi; b) recrutarea intern se poate s nu mai fie dorit cnd se constat o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei; c) o problem special n cadrul organizaiilor dispersate geografic, o constituie msura n care organizaiile trebuie s neleag s suporte unele costuri i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; d) sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a se dispensa de el. Avantaje: 1. organizaiile au posibilitatea s cunoasc punctele forte i pe cele slabe ale candidailor, avnd informaii suficiente despre ei; 2. atragerea candidailor este mult mai facil, deoarece acestora, fiind bine cunoscui datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut n prezent; 3. selecia este mult mai rapid i eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind sarcinile organizaionale, ceea ce le permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; 4. numai recrutarea intern permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor solicitate de anumite posturi, mai ales n cadrul caracterului special sau chiar secret al unor tehnologii, cnd se impune folosirea numai a anumitor angajai ce au experiena necesar; 5. probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat, datorit volumului mare de informaii privind angajaii organizaiei, ct i datorit faptului c acestea sunt mult mai exacte; 6. timpul necesitat de orientarea i ndrumarea pe posturi a noilor angajai este mult diminuat, concomitent cu creterea vitezei de integrare, deoarece candidaii transferai sau promovai sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; 7. motivarea crete, iar climatul moral se mbuntete deoarece promovrile sunt stimulative constituind totodat recompense importante;

23

8. deoarece se folosete pe deplin capacitatea i experiena candidailor promovai din interiorul organizaiei, organizaia poate s-i mbunteasc rezultatele prin investiiile fcute n propriii angajai; 9. recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare, chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a angajailor; 10. crete sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau ataament fa de aceasta, deoarece angajaii percep clar c materializarea unei promovri duce la creterea satisfaciei n munc; 11. se reduce probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri neadecvate sau s devin dezamgii de organizaie. Dezavantaje: - mpiedic infuzia de suflu proaspt i nu favorizeaz promovarea unor idei noi, ci permite manifestarea unei inerii profesionale n faa schimbrilor, impunndu-se deci nlturarea aaziselor fore distrugtoare de idei; - presupune uneori n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai n condiiile n care li se ntrerupe vechea activitate; - favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten (oamenii sunt promovai pn ce ating un nivel de la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat), deci angajaii pot fi promovai pn la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; - cnd promovarea se face ndeosebi pe seama vrstei i a vechimii n munc, politic ce absolutizeaz rolul experienei fr a lua n seam competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau pot apare numeroase conflicte sau stri afective ca nelinite, ostilitate, rezisten etc., determinate de modul diferit de percepere a faptelor i situaiilor. - dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici,m ceea ce conduce la demoralizarea lor, scderea performanelor sau, uneori, la demisie; - provoac apariia de posturi vacante n lan, adic nevoia de recrutare i ocupare a posturilor face ca acestea s devin vacante prin succesiune, fenomen cunoscut sub denumirea de efect de und sau efect de propagare a postului liber; - implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional, care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini i responsabiliti; - procedurile de recrutare intern, foarte complicate, ale unor organizaii mari, pot provoca uneori un adevrat comar birocratic.

2.1.2. RECRUTAREA EXTERN Avantaje: 1. cnd se cunoate bine situaia pe piaa muncii, permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali; 2. datorit posibilitii de a compara candidaturile interne i externe, permite mbuntirea activitii de recrutare;

24

3. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia de suflu proaspt i o nou perspectiv pentru organizaie; 4. prin atragerea de noi candidai competitivi, permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri, diminuarea rutinei; 5. permite diminuarea costurilor cu pregtirea personalului datorat, n special, unor aspecte ca: - n general, este mai ieftin, mai avantajos i mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, dect dezvoltarea unor pregtiri profesionale a propriilor angajai; - pentru a face fa unor necesiti imediate de personal corespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a unei organizaii care necesit mult personal, se apeleaz la recrutarea extern. 6. n situaii dificile, cnd se ipun schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are obligaii fa de celelalte persoane din interior poate fi suficient de obiectiv n realizarea schimbrilor respective; 7. ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei; 8. permite satisfacerea unor necesiti suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei fr a apela la personal neexperimentat. Dezavantaje: 1. identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, innd seama pe de o parte de complexitatea pieii muncii, iar pe de alt parte de faptul c aptitudinile i alte cerine puse n faa noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; 2. exist un risc referitor la angajarea unor candidai care ulterior nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul activitilor de recrutare i selecie; 3. costul recrutrii personalului este mult mai mare, consumurile de resurse bneti i de timp fiind mult mai mari datorit identificrii i atragerii candidailor dup o pia a muncii vast, uneori mai puin cunoscut i dificil de cunoscut; 4. de asemenea, timpul necesar orientrii, adaptrii i integrrii pe posturi a noilor angajai recrutai poate fi mare; 5. n cazul unor frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumii, descurajai, propriii angajai considernd c li se micoreaz ansele de promovare, dei ndeplinesc condiiile necesare; 6. cnd noul angajat a lucrat ntr-o organizaie unde activitatea are un caracter deosebit i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine date i informaii valoroase. 2.1.3. SELECIA PERSONALULUI Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se deruleaz n cadrul departamentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac sunt angajate persoane care apoi sunt apreciate necorespunztor pentru cerinele posturilor i, de aceea, ea poate fi privit ca o activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor, plecnd de la ideea c oamenii difer unii de alii printr-o serie de caliti, iar posturile la rndul lor difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Cu ct persoanele selectate corespund mai bine posturilor oferite, cu att mai mici sunt riscurile greelilor de selecie, iar persoanele respective vor avea contract de angajare pe o perioad mai mare de timp.

25

Este o activitate de mare responsabilitate, ntruct deciziile luate n cadrul su pot influena cursul vieii unor oameni care nu sunt cunoscui dect din scurta lor biografie i din convorbirea din cadrul interviului de angajare. Ocuparea unui post de ctre un candidat competitiv necesit o strategie bine elaborat. Proiectarea unei strategii de selecie implic: criteriile folosite n selecia candidailor; tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor; folosirea informaiilor obinuite n cadrul activitii de selecie; - msurarea rezultatelor (evaluarea eficienei) activitii de selecie a personalului, criteriul de eficien fiind esenial pentru ntreaga concepie a strategiei de selecie. 2.2. METODE DE SELECIE A PERSONALULUI 1) Metode empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, mod de prezentare a candidailor, aspect fizic, menionnd i unele practici controversate, promovate n condiiile economiei de pia: analiza grafologic reprezint ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuate n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru stabilirea trsturilor de caracter; frenologia (fren = gndire, logo = studiu) existena unei corelaii ntre caracter i funcia intelectual ale individului i conformaia creierului, ceea ce impune studiul formei proeminenei i neregularitilor capului; astrologia este preocupat de prevederea destinului oamenilor din poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene cereti; Aceste practici controversate iau amploare, fr tirea candidailor, chiar la firme de prestigiu i au creat nemulumiri: poligrafe, teste pentru droguri, teste genetice. 2) Metode tiinifice se bazeaz pe criterii tiinifice, folosind metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai mari anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Activitatea de selecie a personalului este perceput n mai multe etape prin care trec solicitanii, fiecare etap fiind n mod obinuit tratat ca un obstacol care alege sistematic numrul de candidai ce avanseaz n etapa urmtoare: a. alegerea preliminar a solicitanilor; b. completarea formularului de cerere pentru angajare; c. intervievarea; d. testarea pentru angajare; e. verificarea referinelor; f. examenul medical; g. interviul final; h. decizia de angajare; i. instalarea pe post. Pentru a depi toat filiera activitii de selecie i pentru a fi instalat pe un post, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Trecerea ntr-o etap a activitii de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping n general solicitanii nedorii n fiecare etap a activitii de selecie, dar unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg ntreaga activitate de selecie, mai ales cnd numrul candidailor ese cu

26

mult mai mic dect numrul posturilor vacante, iar aceast variant nseamn consumuri suplimentare de bani i timp. n practic, nu se parcurg ntotdeauna toate etapele activitii de selecie. Spre exeplu: candidatul dovedete c posed calitile corespunztoare cerinelor postului aa c numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia de angajare dup primul interviu. Fiecare etap a activitii de selecie trebuie s fie proiectat n vederea obinerii de informaii specifice relevante i utile pentru fundamentarea deciziei de angajare. selecia personalului, ca i recrutarea, poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern, reprezentanii organizaiei aflndu-se n prezena unor persoane dornice de angajare, dar antecedentele lor nu sunt tiute, avnd nevoie de un minim de informaie despre persoana respectiv. Dup un prim interviu pentru alegerea preliminar i dup ce s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte candidatul, ia legtura cu organizaia telefonic, expediaz o cerere de angajare, scrisoare de prezentare nsoit de o biografie (CV) completat cu anumite date suplimentare. Se impun urmtoarele precizri n legtur cu cererea de angajare: - nu este tipizat, se redacteaz de candidat, anunndu-i interesul pentru un post; - trebuie s fie foarte concis i, dac este posibil, ntr-un stil direct; - se recomand s se ofere acelai tip de informaii n acelai loc, pentru efectuarea unor comparaii ntre candidai, mai ales pentru cei care solicit un post anume i se continu un spaiu n care solicitantul ofer informaii suplimentare. Reprezentantul cruia i s-a adresat cererea i care are competena pentru angajarea noilor solicitani ncearc s afle sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe candidat s ocupe postul respectiv, motivele prsirii actualului post. CV-ul are urmtoarele caracteristici: a) constituie punctul de plecare n orice proces de selecie; mediaz de regul ntrevederea ntre solicitanii posturilor i reprezentanii organizaiei, constituind unul din mijloacele de pliere preliminar; b) este un document concis, atractiv, incitant, att ca form, ct i coninut, astfel nct s trezeasc interesul pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu; c) pentru candidat, redactarea lui echivaleaz cu pregtirea unui memorium asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen , coninnd doar informaiile pe care candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol pentru angajare; d) trebuie s conin obligatoriu o scurt biografie detalind aspectele de interes pentru un potenial angajator, respectiv prezentnd date legate de starea civil, adres, natere, studii, experien profesional, posturi ocupate anterior, distincii primite; e) se menioneaz i eventuale particulariti: utilizarea calculatorului, permis de conducere, cunoaterea unei limbi strine; f) pentru completarea informaiilor despre candidat: hobby-uri care exprim interesul pentru activiti n afara profesiei, ca i alte preferine pentru petrecerea timpului liber; g) coninnd informaii, CV-ul ofer posibilitatea s-i formuleze o prim impresie, s se aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan care vrea s o angajeze, promoveze, fiind unul din cele mai practice procedee de evaluare preliminar, bazat pe informaii biografice. Se justific introducerea n procesul de selecie a unui CV numai n situaiile: - cnd n urma activitii de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de primire i intervievare sunt improprii; - cnd exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului, situaie n care pentru trierea preliminar sunt preferate procedee bazate pe ntrevedere;

27

cnd firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice; Cele mai cunoscute tipuri de CV sunt: organizaional pe etape, ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Trebuie inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post, cu precizarea c el nu trebuie s conin perioade neacoperite. Perioadele de discontinuitate trebuie eplicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n defavoarea candidatului; funcional pune accentul pe realizrile obinute fr a ine seama de cronologia lor, candidatul prezentnd posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite; Dac de cele mai multe ori primul contact verbal al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual ntre cei doi are loc odat cu desfurarea primului interviu. n mod asemntor, dac CV-ul formeaz prima impresie n scris, n momentul prezentrii candidatului la interviu reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care trebuie s fie atractiv: sntoas, dinamic, original, figur senin, calmitate, impresie de siguran pe sine. Criteriile de judecat cu influen asupra deciziei de angajare sunt constituite din cteva caracteristici ce contribuie la formarea primei impresii, referitoare la nfiarea general: - limbaj corporal; - vestimentaie; - aspect de om ordonat. Concluzie: Dac prima impresie este pozitiv, va fi ascultat, n caz contrar, interviul va fi scurtat n defavoarea candidatului. Fiind contient de starea de ncordare a candidatului, reprezentantul organizaiei deschide discuia cu unele probleme generale care s permit un dialog ce uureaz comunicarea ntre ei (se pot discuta unele aspecte pe care cei doi le au n comun). Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar interviul i s se pregteasc, dispunnd de informaiile necesare pentru a putea rspunde la o serie de ntrebri, dar fr s nceap rspunsurile cu informaiile cuprinse n CV, cererea de angajare sau scrisoarea de prezentare. Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costurile seleciei personalului, fiind necesar ca organizaia s stabileasc nivelul minim pentru respingerile care pot fi stabilite n primul interviu. Dac n urma interviului preliminar, calitile participantului par s corespund cerinelor organizaiei se poate trece la desfurarea interviului pentru selecie, cunoscut sub numele de interviu pentru angajare, scopul fiind acela de a permite organizaiei s constate i, dac este cazul, s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Interviul de selecie poate da maxim de randament cnd este utilizat pentru a evalua gradul de motivare pentru ocuparea postului, ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte, pentru c el ofer o bogie de date interpersonale care nu pot fi obinute din formularele de angajare sau din alt tip de documentare ce conin informaii despre angajai. Din prisma fiecrui candidat, pe tot parcursul interviului pentru selecie, singurul obiectiv este s obin oferta de angajare i prin urmare, cnd sunt mai muli candidai, ei trebuie s tie c sunt doar aparent concureni i n realitate fiecare se ntrece cu el nsui. Competiia are loc ntre fiecare concurent i reprezentantul organizaiei i nu trebuie s intereseze numrul candidailor, ci propria pregtire, putnd aprea situaia cnd un individ, dei e singurul candidat, s nu fie selectat sau situaia n care dei exist foarte muli candidai el s obin postul. Principalele tipuri de interviu: - structurat; - nestructurat; - semistructurat. 28

Ele difer unele de alte n funcie de rigiditate, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuiei, stresul (poate presupune aplicarea interviului sub presiune, care are drept scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice i care este recomandat pentru posturi n care deintorii acestora lucreaz sub stres). Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare care sunt elemente de evaluare nalt specializate, ce implic sarcini de executat, precum i alte condiii de aplicare i interpretare. Exist teste standard concepute pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. Ele urmresc dou aspecte: - identificarea punctelor slabe ale candidatului care pot constitui restricii sau contradicii pentru postuurile avute n vedere; - stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidatului. Aceste teste au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilior fizice i psihice i s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale, reprezntnd msura obiectiv i standardizat n nsuiri psiho-fizice. Trebuie s fie grupate astfel nct s nceap cu cele mai uoare, simple, ajungnd la dificultate, pn la probe complexe (simularea). Referinele personale (recomandri) reprezint declaraii cu privire la un anumit candidat, fcute de o ter parte, asupra creia se pot face urmtoarele aprecieri: - exist opinii contradictorii asupra lor, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, c au caracter subiectiv i nici un solicitant nui ar cere referine care ar suna compromitor; - scopul este de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare, accentul punndu-se pe recomandare de la locurile de munc anterioare; Examenul medical are ca scop s afle starea de sntate. Candidaii care au depit interviul i testarea sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, cu scopul unei discuii, interviu. Angajarea oricrui candidat trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

2.3. DEFINIREA, COMPONENTELE I VARIABILELE POSTULUI Analiza muncii ocup un loc central n managementul resurselor umane. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor ct i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau nu se poate construi un sistem de evaluare a personalului. Caracteristicle posturilor de munc: - dinamism; - schimbarea continu a coninutului; - apar sarcini noi; - implicaiile psihologice se restructureaz i ele, deciziile de personal nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii; Posturile sunt deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaie. Pentru indivizi sau angajai, posturile permit determinarea statutului, standardului de via, experienei lor profesionale, pot aduce venituri, au chiar sensul unor valori: - sentimentul realizrii sensul autoafirmrii / autorealizrii; - respectul de sine nevoia de informare i comunicare; - autoaprecierea dorina de siguran. 29

Pentru organizaie posturile sunt elementele fundamentale, reprezint principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor, rolurilor care revin mai multor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, fiecare organizaie trebuind s ofere angajailor si posturi ct mai adecvate i s se asigure c posturile respective sunt astfel proiectate nct permit ndeplinirea obiectivelor stabilite. n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale personale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. Postul deinut se afl n strns legtur cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv. Referitor la definiiile date termenilor menionai n literatura de specialitate, se apreciaz c au n general acelai coninut cu acela utilizat de epartamenul muncii al SUA. Def: Postul reprezint o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumit poziie ntr-o sructur organizatoric. n aceeai concepie, postul este un sistem de activiti profesionale care presupune dou feluri de interaciuni: cu echipamente, instrumente de munc i procedee formale; cu ali oameni: colegi, superiori, subordonai, parteneri etc. Postul poate fi analizat i ca o misiune / sarcin pe care deintorii acestuia trebuie s o ndeplineasc n cadrul unei organizaii. n viziunea lui Luard Pierre postul poate cuprinde: - activitile sale prescrie determinate de natura muncii; - activitile sale nelimitate care sunt exercitate n mod autonom , acolo unde se poate da curs liber iniiativei i creativitii. n viziunea prof. Burloiu, postul reprezint gruparea unui ansamblu de sarcini care se nscrie n balana energetic a unei persoane, care devine responsabil pentru ndeplinirea lor. n literatura de specialitate din ara noastr, postul este definit n general prin ansamblul obiectelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care confer unei persoane posibilitatea de a ndeplini condiiile impuse de aceasta. Landy leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriilor din psihologia muncii i psihologia organizaional, care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes. Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv. Exist un cadru psihologic al fiecrui loc de munc pe care nu l putem neglija, relaia om-post de munc nefiind doar una mecanic, ci i una psihologic. Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc, cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performana celor care sunt angajai n practicarea activitilor respective. Postul presupune urmtoarele componente: 1) Obiectivele postului Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa. Justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Acestea se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate

30

i responsabiliti. Prin obiectivele postului se mai neleg i perspectivele sale de evoluare. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. 2) Sarcinile Sarcinile sunt o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant care reprezint o aciune clar formulat , orientat spre realizarea unui obiectiv precis. Sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, aceasta din urm cuprinznd ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate. Atribuia reclam autoritate i competen adecvate (cunotine, experien). 3) Autoritatea Autoritatea este o alt component a postului, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor . Autoritatea formal se acord titularului postului reprezentnd puterea oficializat (prin reglementri, norme, proceduri, acte interne, decizii ale conducerii), prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a ntreprinde o aciune sau a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. Titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan. Conceptul de autoritate este strns legat de cele de influen i putere. Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane sau grup de persoane, redus n urma aciunii directe sau indirecte, altei persoane sau grup. Indivizii care sunt capabili s influeneze pe alii datorit poziiei lor ntr-o organizaie. Ei dein puterea poziiei n timp ce indivizii care obin influena prin personalitate i comportament au putere personal. n funcie de bazele pe care se exercit puterea, bazele sau sursele poteniale ale puterii sunt numeroase. Tipuri de putere: - legitim (avnd o baz legal); - de referin (bazat pe dorina de imitare); - de competen; - de recompens; - coercitiv. Pentru ca sarcinile i atribuiile ce decurg din obiectivele postului s fie realizate n bune condiii este necesar ca autoritatea n ansamblul ei s fie exercitat n mod eficient, ceea ce presupune existena unei strnse corelaii ntre autoritatea acordat i dobndit prin competen (pregtire i experien). 4) Responsabilitatea Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaii de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii: autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea concretizeaz atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal fa de modul de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att subdimensionarea sa, ct i supradimensionarea. De aceea proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului i sarcini, competene i responsabiliti. Supra i subdimensionarea unei componente a postului determin ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, ceea ce se reflect n: - nendepliniri sau ndepliniri pariale ale sarcinii; - irosire de resurse umane; - abuzuri de putere; - situaii conflictuale etc. 31

Principalele variabile ale postului: 1) variabilele mediului - sistemul economic influeneaz obiectivele ntregii activiti; - sistemul tehnic (nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de organizaie); - sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, fixare a salariilor, comunicare etc. 2) variabilele titularului postului, care n raport cu strategiile sale personale intervin n mod diferit n procesul muncii. - sexul, vrsta; - situaia familial; - istoria socio-profesional din care decurg caracteristicile aptitudinale i atitudinale; - imaginea de sine i constrngerile crescute, sczute, interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri) proiectele personale strns legate de evoluia i perspectivele postului; - viaa extra-profesional, susceptibil s interfereze cu postul. 3) variabilele activitii - elementele de baz ale postului: maini, unelte, materii prime, materiale, moduri operatorii, metode de munc; - activitile legate de elemente de baz: asigurare, meninere, dezvoltare, rennoire; - activitile de producie propriu-zis: operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ; - mijloacele de motivare, control, evaluare. 2.5. DEFINIREA ANALIZEI POSTURILOR Analiza posturilor este una din cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor i nu la analiza persoanelor care le ocup: implic studiul formal al postului. Analiza posturilor constituie totodat o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane. Cele mai multe dintre acestea sunt dependente ntr-o anumit msur de analiza sistematic a posturilor. Posturile trebuie s fie analizate cu multe nainte ca alte activiti din domeniul resurselor umane s se desfoare. Avnd n vedere importana analizei postului pentru marea majoritate a activitii de personal, responsabilitatea analizei postului revine n primul rnd compartimentului de resurse umane. Sunt implicai managerii operaionali i ai celorlalte compartimente. n unele situaii cnd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se creeaz un comitet de analiz a postului sau o comisie de experi care ndrum activitatea i ia decizii deosebit de importante, adesea dificile. Analiza posturilor este iniiat n general printr-un proces de decizie managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi ce urmeaz s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, precum i timpul necesar efecturii unor asemenea analize. Pentru realizarea obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfurat ntr-o manier care s asigure o ct mai mare implicare a angajailor, precum i folosirea acelor metode i tehnici de analiz a postului, care sunt larg acceptate i utilizate n cadrul managementului resurselor umane. Cerine privind analiza postului Pentru ca analiza postului s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate pozitive trebuie respectate urmtoarele cerine: a) analiza postului trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare, s utilizeze metode i tehnici adecvate;

32

postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei, nu cum a fost n trecut sau cum ar trebui s fie i nici cum este n organizaii similare, avndu-se n vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv; c) dac se analizeaz postul de munc, trebuie nelese n priumul rnd sarcinile i cerinele postului i nu s se analizeze persoanele; d) s existe ct mai mult obiectivitate i precizie prin folosirea mai multor metode de analiz; e) deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective; f) nainte de analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei pentru a nu fi nelese greit; g) selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie angajate n procesul de analiz sistematic a postului (analist de post, de metode i norme, proiectant de posturi, tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal, etc.); h) analiza postului permanent raport la viziunea de ansamblu a proceselor de munc deoarece analizele pariale nu sunt suficiente, iar rezultatele obinute sunt nesatisfctoare; i) rezultatele analizei postului trebuie prezentate n form scris, concis, uor de neles. Rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate n general sub forma descrierii postului i a specificitilor postului. Descrierea postului. Analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) Descrierea postului + specificitile postului = analiza postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciei postului i depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n cazul posturilor inferioare sau de rutin descrierea se realizeaz relativ uor, cu accent pe sarcinile care trebuie ndeplinite, n timp ce n cadrul postuilor manageriale, descrierea postului are n vedere n special rezultatele care trebuie obinute. Descrierea postului trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. n general pentru realizarea unei analize sunt necesari ase pai: 1) colectarea i analiza documentelor privitoare la postul de munc analizat: manuale de instruciuni, fie tehnice; 2) interpretarea managerilor despre specificul postului de munc: obiectivele postului, relaiile deintorului postului cu ali angajai de pe alte posturi de munc); 3) interpretarea deintorilor posturilor de munc i a efilor; 4) observarea la deintorii postului a modului n care lucreaz i nregistrarea evenimentelor mai importante; 5) ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul respectiv; 6) redactarea descrierilor activiilor de munc specifice postului respectiv (fia postului de munc). n Romnia, descrierea postului de munc se face prin fia postului de munc. n general descrierea postului se elaboreaz astfel nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: - denumirea postului; - obiectivele postului; - nivelul ierarhic; - superiorul direct; - relaiile organizatorice; - sarcinile cheie; 33

b)

autoritatea acordat; marja de autonomie; limitele de competen; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini, atitudine).

Fia postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizaionale, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

CAPITOLUL III RESURSE SOFT SPECIALIZATE

3.1. LOCUL I ROLUL SISTEMULUI INFORMATIC N CADRUL MANAGAMENTULUI RESURSELOR UMANE Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.n ceea ce privete evaluarea competenelor legate de activitatea profesional, aceasta servete unei mai bune contientizri a atuurilor i calitilor fiecrui angajat evaluat, a punctelor slabe i slbiciunilor sale, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. n urma acestor evaluri, angajatul i poate verifica n mod optim potenialul i poate beneficia de o evoluie ct mai benefic n carier. Aceasta se face pornind de la aptitudinile i calitile de baz, la care se adaug trepte diverse de competene i abiliti achiziionate pe parcursul evoluiei sale. Concepte despre sistemele informatice Conducerea moderna a activitatii economice implica n mod obligatoriu folosirea tehnicilor noi de calcul n prelucrarea datelor. n acest sens, informatica devine un instrument nu numai util, dar si necesar de constituire, conservare si dezvoltare a resurselor informationale. Prin sistem informatic se ntelege acea parte din sistemul informational n care prelucrarea, transmiterea si arhivarea datelor se face n mod automat. Utilizarea calculatoarelor electronice prezinta o serie de avantaje, printre care enumeram: capacitate mare de stocare a informatiilor si de regasire rapida a datelor; precizia incomparabil mai mare a informatiilor datorita utilizarii unor proceduri mai fiabile, care reduc la minim posibilitatile de eroare; viteza de calcul net superioara prelucrarii manuale a informatiilor, acces usor si n timp util la informatii; asigurarea continuitatii informatiei prin miscarea acesteia chiar de la aparitia fenomenului; punerea datelor n diferite forme n functie de cerintele utilizatorilor, datorita flexibilitatii si adaptabilitatii programelor.

34

Sistemul informatic nu este prin el nsusi un sistem de conducere, ci un sistem pus n slujba conducerii. Introducerea sistemului informatic aduce o contributie de seama la mbunatatirea cunoasterii si valorificarii tuturor capacitatilor si a ntregului potential de productie, a tuturor rezervelor. Calculatorul nu-l elimina pe om ci constituie un factor activ pentru sporirea productivitatii muncii acestuia, pentru largirea posibilitatilor sale de abordare a obiectivelor. Sistemul informatic este cuprins n sistemul informational. Sistemele informatice pot fi grupate dupa gradul de cuprindere al diferitelor functiuni ale organismului economic, n sisteme partiale, totale si integrate. Sistemul informatic partial preia numai o parte din operatiunile de colectare, transmitere, prelucrare, nmagazinare si redare a informatiilor. Sistemul total presupune efectuarea automata a tuturor operatiunilor, prelucrarea pe calculator a activitatilor facnduse treptat. Sistemul informatic integrat presupune introducerea tuturor activitatilor pe calculator prin organizarea unor fisiere unice si a stabilirii unor canale unitare de circulatie a informatiilor, din care se extrag apoi toate situatiile necesare unitatii. La proiectarea si realizarea sistemelor informatice trebuie respectate urmatoarele deziderate: proiectarea sa se faca n conceptie sistemica; exploatarea sistemelor sa fie coordonata pe o schema prestabilita; structura hard trebuie sa aiba arhitecturi deschise, calculatoarele trebuie sa poata prelua aplicatiile de prelucrare a datelor de la alt subsistem fara restrictii majore; asigurarea comunicarii datelor la toate nivelele pe verticala si orizontala si posibilitatea vehicularii on line a deciziilor pe ntreaga structura a sistemului, prelund reactiile proceselor la comunicarile facute; asigurarea calitatii resurselor cu ajutorul modelelor procedurale; ntretinerea si rennoirea periodica a structurilor hard - soft n vederea mentinerii performantelor ridicate.

Orice persoana din cadrul firmei care foloseste un sistem informatic este considerata utilizator final. Cei mai importanti utilizatori finali sunt managerii, care si fundamenteaza eficient deciziile pe baza rapoartelor furnizate de sistemele informatice. n cadrul firmelor putem ntlni sase tipuri de sisteme informatice, utilizate de manageri, structurate pe patru nivele: nivelul strategic: sistemul informatic executiv; nivelul tactic: sistemul suport al deciziilor; sistemul informatic managerial; nivelul de cunostinte: sistemul bazat pe cunostinte; nivelul operational: sistemul de automatizare a activitatilor din birouri; sistemul de procesare a tranzactiilor.

Sistemele informatice executive sunt sisteme de suport a activitatilor de management care au drept obiect furnizarea informatiilor strategice top-managementului unei 35

firme. Un sistem informatic executiv nregistreaza si ofera acces la o gama larga de date interne si externe. Ele sunt utilizate direct de managerii de vrf fara a se apela la specialisti n tehnologia informatiei. Factorii cheie necesari pentru succesul unui sistem informatic executiv sunt: implicarea top-managementului presupune identificarea unui manager de nalt nivel, care are o viziune strategica asupra sistemelor informatice si abilitati n utilizarea strategica a tehnologiei informatiei; concentrarea doar pe ceea ce este cu adevarat important - implica cunoasterea procedurilor de selectare a informatiilor; disponibilitatea surselor de date - existenta unor baze de date complexe si complete; timp de raspuns ct mai scazut; flexibilitate ridicata - nevoile de informatii ale managerilor evolueaza si se schimba n timp, deci sistemele informatice executive trebuie sa fie ct mai flexibile; posibilitati de actualizare continua, care sa satisfaca schimbarile aparute n organizatie.

Sistemul suport de luare a deciziilor se concentreaza pe generarea unor informatii predefinite suport a deciziilor si se focalizeaza pe punerea la dispozitie a unui suport interactiv, pentru diferite tipuri de decizie. Sistemele suport a luarii deciziilor sprijina cele patru etape ale procesului de luare a deciziilor: inteligenta; design; alegerea solutiei optime; implementarea deciziei.

Utilizarea unui sistem suport de luare a deciziilor implica un proces de modelare analitica interactiv. Exista mai multe modele analitice utilizate n proiectarea unui sistem de suport a deciziilor: analiza de tip "ce s-ar ntmpla daca." - utilizatorul final modifica unele variabile sau relatii existente ntre variabile si observa schimbarile rezultate, n valoarea celorlalte variabile din model; analiza de sensitivitate - valoarea unei singure variabile este schimbata n mod repetat si se observa schimbarile care afecteaza celelalte variabile ale modelului; analiza de urmarire a scopului - defineste o valoare tinta (scop) pentru o variabila si efectueaza modificari a celorlalte variabile, pna cnd valoarea tinta este atinsa; analiza de oportunitate - se definesc mai multe variabile tinta si n functie de anumite constrngeri se cauta valoarea optima, apoi, una sau mai multe variabile sufera modificari pna cnd este acoperita valoarea-tinta optima.

Sistemul informatic de management fundamenteaza managerilor informatii pe baza carora acestia si fundamenteaza deciziile tactice. Sunt mai multe posibilitati de punere la dispozitia managerilor a informatiilor necesare: rapoarte periodice prestabilite; rapoarte furnizate n conditii speciale; rapoarte furnizate la cererea managerilor. 36

n general sistemul informatic managerial opereaza cu bazele de date interne ale firmei, are o orientare interna, catre raportare si faciliteaza luarea deciziilor tactice structurate si semistructurate tactice de catre managerii de nivel mediu. Diferentele ntre un sistem suport a deciziilor si un sistem informatic managerial sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Sistem informatic managerial Forma si frecventa Rapoarte periodice, la informatiilor cerere sau n momente exceptionale Formatul informatiilor Predefinit - format fix Metodologia de procesare Informatiile sunt produse a informatiilor prin extragerea si manipularea datelor operationale Tip de suport Furnizeaza informatii despre performanta organizatiei Informatii furnizate Tipul de decizii vizate Decizii structurale pentru planificarea si controlul la nivel tactic si foarte rar la nivel operational Suport indirect pentru luarea deciziilor manageriale

Sistem de suport a deciziilor Formulare si raspunsuri interactive Format adaptabil si flexibil Informatiile sunt produse prin modelarea analitica a datelor, n special externe Furnizeaza informatii pentru luarea deciziilor, n conditiile confruntarii cu probleme ale lumii reale. Decizii semistructurate sau nestructurate pentru planificarea si controlul la nivel tactic si foarte rar, la nivel strategic Suport direct nevoilor specifice managerilor.

Tip de suport a deciziilor

Sisteme informatice bazate pe cunostinte furnizeaza raspunsuri la ntrebarile dintrun domeniu specific, accesibil doar expertilor care detin cunostintele necesare. El este capabil sa explice modul sau de rationament si concluziile la care a ajuns, unui utilizator final, care poate fi sau nu expert n acel domeniu. Integrarea sistemelor informatice bazate pe cunostinte n sistemul suport a deciziilor precum si n alte tipuri de sisteme informatice se asteapta a deveni o tendinta majora a sistemelor informatice. Practic, aceste sisteme informatice constituie baza informaticii manageriale moderne. Sistemele de automatizare a activitatilor sunt sisteme informatice bazate pe sisteme de comunicatii care colecteaza, proceseaza, nregistreaza si distribuie mesaje electronice, documente n format electronic si alte forme de comunicatii electronice ntre indivizi, grupuri de lucru si organizatii. Aceste sisteme informatice permit indivizilor sa se ntlneasca, pentru a discuta diferite probleme, fara a fi necesara deplasarea lor fizica. Principalele tipuri de sisteme de automatizare a activitatilor sunt:

37

sisteme de publicare electronice - consta n manipularea datelor de tip text (caractere, cuvinte, fraze, paragrafe), precum si a imaginilor, sunetelor, animatiilor, pentru a produce documente. ; sisteme de comunicatii electronice - (e-mail, voice mail, sisteme bulletin board, videotext, etc.) - reprezinta sistemul nervos central digital al organizatiilor performante; sisteme de colaborare electronice - implica utilizarea comunicatiilor audio si video, care faciliteaza derualrea ntlnirilor; sisteme de procesare a imaginilor - permit utilizatorilor finali sa primeasca, sa nregistreze si sa proceseze imagini ale unor documente sisteme de programare electronica a sarcinilor - includ calendare electronice, fisiere de avertizare a unor date, soft-uri de planificare a activitatilor, etc. Ele ofera un suport real managerilor de la toate nivelurile ierarhice n organizarea si planificarea activitatilor lor. De asemenea, delegarea unor responsabilitati si urmarirea modului cum acestea au fost realizate, pot fi facilitate de astfel de sisteme informatice. Sistemele informatice de procesare a tranzactiilor - nregistreaza si proceseaza date rezultate din operatiuni de afaceri. Ele produc o varietate de informatii pentru uz intern sau extern.

38

CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ LA S.C. RC ROMAN TRANS SRL 4.1. PREZENTAREA SOCIETII
SC RC ROMAN TRANS S.R.L, are sediul n comuna Crpini, jud.Timi, strada a VII a, nr. 5 nregistrat n scopuri de TVA, avnd cod fiscal RO 26273055, nregistrat la Registrul Comerului din Timioara cu numrul J35/2339/2009, cu form de proprietate privat , avnd ca obiect de activitate serviciile i anume, conform codului CAEN 4941 Transport naional si internaional de marf. Firma deine un parc auto propriu avnd urmtoarea componen: - 10 maini autoutilitare avnd sarcina util ntre 1,5-3,5 tone; - 2 maini autoutilitare avnd sarcina util de 6.000 tone; - 3 capuri tractoare cu semiremorc avnd sarcina util de 20.000 tone; - 9 maini de colectare a laptelui avnd sarcina util ntre 8.000-20.000 tone. Organizarea ntrepinderii. Firma are la sfritul exerciiului financiar 2012 un numr mediu de slariai egal cu 45, avnd urmtoarea structur: manager general -1 contabil ef -1 coordonator transport -1 gestionar magazie -1 inginer mecanic -1 personal intretinere parc auto-5 personal direct productiv conductori auto -26 paznic- 2 Managerul general are conform fiei postului, funcia de contactare a noilor clieni, semnarea contractelor, monitorizarea activitii angajaiilor ntreprinderii, reprezint ntreprinderea n cazuri de necesitate, negocierea contractelor semnate cu clienii i furnizorii, rspunde de campania de promovare a firmei pe pia. Se subordoneaz i rspunde n faa Consiliului de Administraie conform statutului societii. Contabilul ef ,n cazul de fa execut, decide i semneaz pn la nivelul bilanului, realizarea drilor de seam, aduce propuneri de investire i folosire a capitalului din profit. Se subordoneaz managerului general. 39

Coordonatorul transport planific, organizeaz i controleaz activitile legate de transport, reprezint societatea n raport cu ARR, RAR, Poliia, gsete soluii optime de desfurare a transporturilor, duce la ndeplinire dispoziiile primite de la eful ierarhic.Se subordoneaz managerului general i contabilului ef. Gestionarul magazia de materiale rspunde de gestionarea intrrilor i ieirilor materialelor de orice tip, verific i nregistreaz n fia de magazie micrile materialelor de orice tip, colaboreaz i se subordoneaz n ordine ierarhic cu managerului general, contabilului ef, coordonatorului de transport i inginerului mecanic. Inginerul mecanic asigur executarea n atelierul propriu al firmei lucrrile de revizie i reparaii al parcului auto deinut, rspunde de calitatea lucrrilor executate, vine cu propuneri n vederea mbuntirii calitii i cantitii lucrrilor executate.Rspunde i completeaz fisele de protecie a muncii a ntregii societi, n urma cursului i examenului susinut i absolvit conform legii n vigoare. Se subordoneaz managerului general, contabilului ef, colaboreaz cu coordonatorul de transport i la nevoie cu magazionerul. Personalul de ntreinere este alctuit din 3 mecanici, 1 electrician, 1 sudor care execut lucrri de reparaii i revizii parcului auto deinut de societate n funcie de defectele aparute. Se subordoneaz inginerului mecanic. Personalul direct productiv este alctuit din 26 de conductori auto posesori prin lege a permisului de conducere i a atestatului de marf n cazul nostru, respect actele normative care reglementeaz circulaia pe drumurile publice, verific starea tehnic a autovehiculului, nainte de plecarea n curs, are obligaia de a avea n posesie toate actele necesare pentru autovehicul, pentru marfa transportat i conform reglementrilor n vigoare a actelor personale, adeverintele i diagramele n care se prezint perioada de conducere.Se subordoneaz coordonatorului de transport sau nlocuitorului. Paznicul asigur paza obievtivului, 24 de ore din 24, semnarea procesului verbal de predare-primire i consemnarea tuturor evenimentelor. Legitimeaz persoanele nesalariate ale societii i i ndrum spre persoanele cutate. Respect normele de protecia muncii i PSI, respect prevederile Regulamentului intern. Se subordoneaz managerului general. Structura organizatoric a firmei.n vederea realizrii optime a obiectivelor mai sus prezentate, SC RC ROMAN TRANS SRL adoptat o structura organizatoric pe ct de complet, pe att de elastic n scopul simplificrii muncii, pentru a optimiza gestionarea forei de munc, a reducerii cheltuielilor materiale, concomitentcu realizarea unor servicii pertinente fa de consumatori. Aceasta structur organizatoric ine seama att de volumul activitii sucursalei ct ide dispersia teritorial a instalaiilor firmei. n cadrul acestei lucrri, se va trata funcia de personal, retribuirea forei de munc.Funcia de personal n cadrul organizaiei este n consens cu noiunea de managementde personal. Managementul de personal are n structura sa urmtoarele activiti tipice: selecia personalului;introducerea noului personal;antrenamentul i dezvoltarea performanelor la noul personal;aprecierea performanelor personalului;negocierea cu reprezentanii organizaiei;

40

4.2. SISTEME DE EVIDEN A FACTURILOR N CADRUL S.C. RC ROMAN TRANS SRL

Configurare

Cu ajutorul acestui meniu se configureaza datele programului. Se introduc datele firmei care emite facturile. Aceste date vor aparea tiparite in antetul facturii sau al chitantei. Acesasta se realizeaza cu ajutorul ferestrei Date Firma. Se introduc utilizatorii care au acces la acest program (fiecare cu parola lui) si se poate specifica ce drepturi are fiecare. Acesasta se realizeaza cu ajutorul ferestrei Useri. Se vizualizeaza activitatea fiecarui utilizator cu ajutorul ferestrei Jurnal de activitate. Se introduc seriile si plajele de numere pentru facturi si chitante cu ajutorul ferestrei Se realizeaza backup-ul datelor cu ajutorul ferestrei Salveaza Datele (Backup). Se poate configura tiparirea facturii pe un tipizat (pretiparit) cu ajutorul ferestrei Tipizat. Se configureaza traducerea facturii in orice limba cu ajutorul ferestrei Facturi Externe. Se pot configura documente ce contin date de pe factura si se pot salva cu ajutorul ferestrei Documente atasate de Factura Se poate configura orice fel de raport cu ajutorul ferestrei Rapoarte

Configurare - Date Firma

Cu ajutorul acestei ferestre se introduc datele firmei care emite facturile si chitantele.

41

Se introduc toate datele cerute. Dupa ce se introduc toate datele corect se apasa butonul Modifica. De asemenea se poate introduce si sigla firmei pentru a aparea tiparita pe factura. Se apasa butonul Browse si se selecteaza sigla firmei. Titlul facturii poate fi configurat din program. Initial apare FACTURA FISCALA. Se poate modifica in FACTURA Se modifica titlul facturii si se apasa butonul Modifica Cum se configureaza numarul de cifre pentru numerele facturilor si al chitantelor ? Daca numarul facturii este 9 - si numarul de cifre este 0 atunci pe factura va aparea 9 - si numarul de cifre este 5 atunci pe factura va aparea 00009 - si numarul de cifre este 6 atunci pe factura va aparea 000009 Se modifica numarul de cifre si se apasa butonul Modifica

42

Programul permite configurarea datelor ce apar pe factura. Pot sa apara sau sa nu apara pe factura urmatoarele date : - Data Scadenta : se selecteaza numarul de zile dupa data emiterii (aceasta valoare pentru data scadenta va aparea implicit in fereastra cu factura, dar ea poate fi modificata pentru fiecare factura in parte) - Modaliatea de plata : ori se selecteaza o modalitate de plata dintre cele implicite, ori se scrie ce se doreste in acest camp. - Date priovind expeditia : vor aparea pe factura datele delegatului cu loc pentru semnatura acestuia si loc pentru stampila si semnatura furnizorului. - Cod Produs (inainte de denumire) : va aparea pe factura codul fiecarui produs (definit in Nomenclator - Produse) inainte de denumirea acestuia. - Semnatura de primire : va aparea in partea de jos a facturii textul : "Semnatura de primire : ......... " Aici va semna delegatul pentru primire. - "Stampila si semnatura" : va aparea in partea de jos a facturii textul : "Stampila si semnatura" - Ora facturii : va aparea langa data facturii si ora cand a fost emisa - Valoarea in valuta a produselor si cursul : se poate bifa daca sa apara sau nu dupa denumirea produsului (in paranteza) valoarea in valuta si cursul - Persoana livrare : se poate modifica textul de Persoana livrare in factura ... se poate pune Emisa de : - Persoana Juridica : Bife implicite pe factura - cand se deschide factura este bifata persoana juridica (daca se doreste se poate modifica in Persoana fizica) - Se emite si chitanta : Bife implicite pe factura - daca se doreste ca bifa de emitere chitanta sa fie bifata de fiecare data cand se face o factura noua. Se poate configura cate zecimale sa apara pe factura la pretul fara TVA. Se pot alege 2,3 sau 4 zecimale. Pentru configurea programului pentru reea se procedeaz n felul urmtor Programul poate rula si in retea (pe mai multe calculatoare legate in retea avand o singura baza de date - comuna). Programul se inregistreaza DOAR pe server, iar celelalte calculatoare se conecteaza la server. Pasii pentru configurarea in retea : - se instaleaza programul pe toate calculatoarele - se stabileste care dintre ele este serverul - pe acesta se va tine baza de date - numai pe server se inregistreaza programul (celelalte calculatoare vor verifica daca programul este inregistrat pe server) - se da FULL ACCES (sharing in retea) la directorul unde este baza de date (de ex. D:/Programe/Facturis) - pe restul calculatoarelor se fac urmatoarele : * se intra in aceasta fereastra (Configurare - Date Firma) * se se apasa butonul rosu Baza de date si se selecteaza fisierul 'date.mid' de pe server trebuie sa apara un mesaj de OK si in partea de jos a ferestrei apare calea (de retea) catre baza de date de pe server

Butonul Configureaza STOC Daca se apasa acest buton se pot face cateva setari pentru lucrul cu STOCul. 43

Afiseaza in STOC si produse care au STOC = 0 - daca se bifeaza aceasta optiune atunci cand se afiseaza STOCul vor aparea si produsele care nu sunt in stoc. (toate produsele din Nomenclator - Produse) Afiseaza PRET de FACTURARE din - se poate selecta ca pretul ce apare in factura sa fie cel definit in NIR sau cel din Nomenclator - Produse. Bineinteles ca in factura se poate modifica pretul afisat cu orice pret dorit. Calculeaza Valoarea Totala la NIR (pret achizitie) sau (pret vanzare) - se poate folosi una din cele doua formule : - Valoare Totala fara TVA * cota TVA - Pret per bucata cu TVA * buc - in functie de formula aleasa valoarea totala la NIR poate se difere (in functie de locul unde se fac rotunjirile) - aceste formule sunt pentru calculul automat, utilizatorul putand sa intervina asupra calculelor in NIR (si vor aparea valorile introduse - programul nu verifica daca aceste valori sunt corecte) Serii Produse in STOC - se alege daca se folosesc serii de produse pentru fiecare produs in parte. Printeaza serii pe factura / NIR - se alege daca sa se printeze sau nu si seriile produselor pe factura si pe NIR. Numerotare NIR-uri : incrementare pe - se poate alege ca numerotarea NIR-urilor sa fie pe toate gestiunile sau pe fiecare gestiune in parte. Facturare din - se poate alege daca facturarea se face din toate gestiunile sau doar din gestiunea default. Butonul Configurare Casa de Marcat Se poate seta casa de marcat care este conectata la calculator pentru imprimarea automata a bonului fiscal. 44

La fiecare factura exista posibilitatea printarii direct din aplicatie a bonului fiscal. Butonul Browse Cu ajutorul acestui buton se poate pune sigla firmei pe factura. Aceasta sigla apare in partea de sus a facturii intre datele furnizorului si datele cumparatorului. Trebuie sa se selecteze un fisier de tip imagine clasic (.jpg, .gif, .bmp). Nu conteaza dimensiunea pozei deoarece programul scaleaza poza ca sa incapa in factura. Aveti aici un model de factura salvata in PDF in care apare si sigla firmei. Butonul Configureaza Imagini Factura Cu ajutorul acestui buton se configureaza imaginile de fond si a stampilei si semnaturii scanata ce pot aparea pe factura. Daca se apasa acest buton va aprea fereastra unde se pot configura aceste imagini :

Cu ajutorul fiecarui buton Selecteaza se selecteaza poza pentru : - fundal pentru modelul cu 2 facturi pe A4 - fundal pentru modelul cu o factura pe A4 - semnatura si stampila Aceste poze trebuie sa fie in formatul clasic (doar .jpg). Aveti aici un model de factura salvata in PDF cu semnatura si stampila. Cu ajutorul fiecarui buton rosu Sterge se sterg imaginile selectate anterior. Daca se configureaza poza pentru stampila si semnatura, acestea apar si pe factura si pe chitanta. Model de chitante salvate in PDF cu semnatura si stampila.

45

Chitanta printata separat.

Model de factura salvata in PDF cu fundal.

46

Bifa Printeaza Facturile si Chitantele in chenar colorat Daca se bifeaza aceasta optiune atunci facturile si chitantele se vor printa in chenar colorat astfel : - Exemplarul 1 - albastru - Exemplarul 2 - rosu - Exemplarul 3 - verde Exemplu de 3 facturi colorate

47

Exemplu de 3 chitante colorate

48

Model de factura salvata in PDF cu mai multe optiuni. In poza de jos sunt explicate unde apar : - sigla firmei - date ce se adauga sub datele firmei emitente - numele facturii - ora facturii

49

- date ce se adauga sub ultimul produs din lista - date privind expeditia - semnatura de primire - data scadenta - modalitatea de plata

50

CONCLUZII

n urma documentrii teoretice, precum i a cercetrii practice n vederea elaborrii acestei lucrri s-au desprins mai multe concluzii i anume. Din cercetarea literaturii de specialitate a rezultat c la ora actual managamentul resurselor umane, la nivel mondial se afl sub influena consecinelor unei multiple restructurri. - Partajarea funciunii ntre sistemul social i sistemul organizatoric - Evoluia tehnologiei informaiei informaiei i comunicaiei conduc la reconstrucia managamentului resurselor umane, la o reconfigurare a organizailor. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s respecte att coninutul managementului resurselor umane sau al activitilor acestuia, ct i intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv ce poate fi realizat printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor adoptate. Politicile de personal se concretizeaz n programe i proceduri speciale care, o dat puse n aplicare, trebuie nelese, acceptate de colectivele de angajai, s fie credibile. Politicile de personal au un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic reflectnd de fapt ceea ce ateapt angajaii i patronii unii de la alii; politicile se modific n mod continuu datorit schimbrilor din mediul firmei, trebuind s fie realiste, moralizatoare, s favorizeze un comportament organizat eficace Dup aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie s se angajeze s sprijine aplicarea acestora, astfel nct deciziile de personal care operaionalizeaz aceste politici s fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale. Politicile de personal trebuie s fie difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea implic o supraveghere permanent din partea managerilor de personal, pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective i pentru a fi capabili s dea un rspuns la numeroase probleme. Strategiile n domeniul resurselor umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile viitoare. Strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global. Strategiile de personal se concretizeaz n politicile i programele n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele angajate au dimensiuni mai reduse, dar ele au aceleai componente i implic o metodologie de elaborare similar strategiilor globale.

51

BIBLIOGRAFIE

1. Haiduc,C.-Economia i managementul firmelor mici i mijlocii, Vasile GoldiUniversity Press, Arad, 2000. 2. Haiduc,C.-Management. Probleme specifice intreprinderilor mici i mijlocii, Ed.Mirton, Timisoara, 2002. 3. Haiduc,C.-Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau,2006. 4. . Haiduc, C., Mulcuta Monica.-Marketingul micilor afaceri, Ed. GutenbergUnivers, Arad, 2009. 5. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh.-Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010. 6. Matei, L. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Strategii i performane,Editura Fundaiei "Romnia de mine",Bucureti, 1998. 7. Neck, P.A.- Small Entreprise Development. Policies and Programmes, DevelopmentSeries, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977. 8. Nicolescu O.- Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economica,Bucureti, 2001. 9. Rac, L- Succesul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Tehnic, Bucureti, 1998. 10. Roca, C. (coord.)- Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997. 11. Rusu, C. (coord.)- Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,Chiinu, 1993. 12. Russu, C.- Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert,Bucureti, 1996.13. Sandu, P. Managementul pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti,1997 13. Dumitru ucu, Vasile Rotrescu Economia i managementul ntreprinderii, Editura Orizonturi Universitare, Timioara 2006. 14. Dumitru ucu, Vasile Rotrescu Introducere n economia ntreprinderii, Editura Orizonturi Universitare, Timioara 2007 15.Assael, H. Consumer Behavior and Marketing Action. P.W.S. Kent Publishing Company, 1992 16. Berlescu Elena, Dicionar enciclopedic medical de balneoclimatologie a Romniei , Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti. 17. Burdu E., Managementul comparat, Bucureti, Editura ECONOMIC, 1999. 18. Dalot, M.D., Dalot, S., Management strategic ntocmirea planului strategic, Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2000. 19. Gates, B., Afaceri cu viteza gndului spre un sistem nervos digital, Editura AMALTEA, Bucureti, 2000. 20. Silai, G., Stanc, A., Sava, V., Inteligena economic arm a rzboiului global, Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2000.

52