Anda di halaman 1dari 61

Bab 1 Pendahuluan

1.1 Latar belakang Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu tewujudnya organisasi. Setiap organisasi pernah mengalami perubahan, baik dari segi struktur organisasi sampai pada budaya organisasi. Salah satu perubahan yang terjadi secara konstan dalam organisasi yaitu adanya penambahan atau pergantian karyawan baru pada tiap tingkat jabatan. Tidak hanya karyawan baru yang membutuhkan pekerjaan tetapi perusahaan juga membutuhkan sumber daya manusia. Rekrutmen dan seleksi menjadi bagian tidak terpisahkan dalam

manajemen sumber daya manusia di bidang kesehatan. Melalui inilah, organisasi mampu mendapatkan sumberdaya manusia terbaik dan kompeten. Seperti pendapat dari Werther&Davis (1996) Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik para pelamar yang memenuhi syarat untuk dipekerjakan. Oleh sebab itu, desain dari mekanisme rekrutmen harus mampu menarik kandidat terbaik untuk mengisi formasi yang tersedia. Selain itu seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif agar diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya

yang

tepat

sehingga

pembinaan,

pengembangan,

pengendalian,

dan

pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan. Menjadi seorang karyawan baru bukanlah hal yang mudah. Apabila seseorang tidak siap menghadapi tantangan atau pun kesulitan sebagai karyawan baru, maka ia bisa mengalami kegagalan. Kegagalan yang dimaksud adalah ketika seorang karyawan baru hanya bertahan dalam jangka waktu yang pendek di suatu organisasi sehingga dapat mengakibatkan peningkatan angka karyawan yang keluar (turnover). Oleh karena itu sebuah organisasi berupaya menjalankan proses orientasi atau perkenalan bagi karyawan baru agar dapat beradaptasi pada lingkungannya sehingga produktivitas kerja bisa dicapai secara maksimal.

1.2 Rumusan Masalah Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain: a. Apakah pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi? b. Apakah tujuan dari rekrutmen, seleksi, dan orientasi? c. Bagaimana proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi? d. Apa saja kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi? e. Bagaimana mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif? f. Bagaimana penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi terutama di bidang kesehatan?

1.3 Tujuan Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

a. Mengetahui pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi. b. Mengetahui tujuan dari rekrutmen, seleksi dan orientasi. c. Mengetahui proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi. d. Mengetahui kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi. e. Mengetahui cara mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif. f. Mengetahui penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi terutama di bidang kesehatan.

1.4 Manfaat Adapun manfaat yang diharapkan akan diperoleh dari makalah ini adalah: a. Makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman bagi penyusun dan pembaca dalam hal rekrutmen, seleksi, dan orientasi. b. Makalah ini diharapkan dapat memberikan kontribusi praktis untuk organisasi di bidang kesehatan manusianya. c. Makalah ini diharapkan dapat menambah referensi dan bahan dalam mengelola sumber daya

perbandingan bagi pembaca yang tertarik untuk meneliti dan mengkaji pada bidang yang sama khususnya rekrutmen, seleksi, dan orientasi.

Bab 2 Rekrutmen, Seleksi, dan Orientasi

2.1 Rekrutmen 2.1.1 Definisi rekrutmen Setelah diadakan perencanaan sumber daya manusia, analisis dan klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutmen. Rekrutmen adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi atau perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.). Definisi lain menyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001). Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (Mondy, 2008). Menurut Simamora (2006,p170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau

organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.

2.1.2 Tujuan dan Alasan Dasar Rekrutmen Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Gomes (2003,p105) mengemukakan rekrutmen dilaksanakan oleh organisasi disebabkan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, yaitu: a. Berdirinya organisasi baru b. Adanya perluasan kegiatan organisasi c. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat sebagai tindakan punitif f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun g. Adanya pekerja yang meninggal dunia Agar kegiatan produktifitas di suatu organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai faktor seperti yang

disebutkan di atas, maka organisasi tersebut berupaya dengan cara merekrut tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

2.1.3 Alternatif Perekrutan Biaya perekrutan dan seleksi cukup signifikan ketika

memperhitungkan semua pengeluaran yang terkait dengan proses pencarian, wawancara, uang jasa agen, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Dengan demikian, perusahaan harus

mempertimbangkan alternatif seperti alih daya, penggunaan karyawan tidak tetap, organisasi pemberi kerja professional (persewaan

karyawan), dan penerapan lembur sebelum menjalankan perekrutan. a. Alih daya Alih daya (outsourcing) adalah proses memperkerjakan pemasok jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Dalam beberapa tahun terakhir, alih daya telah menjadi alternatif yang diterima luas dan meningkat popularitasnya dengan melibatkan hampir seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya manusia. b. Karyawan tidak tetap Karyawan tidak tetap (contingent workers) adalah orang yang bekerja sebagai karyawan paruh waktu, karyawan sementara, atau kontraktor independen. Alasan yang diungkapkan oleh organisasi untuk menggunakan karyawan tidak tetap tersebut sangat beragam

dan mencakup fluktuasi musiman, pekerjaan berbasis proyek, keinginan memperoleh keterampilan yang tidak tersedia dalam populasi karyawan yang ada, pembekuan penarikan karyawan, dan pertumbuhan yang cepat. c. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan) Organisasi pemberi kerja profesional (professional employer organization/PEO) adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada perusahaan lain. Ketika diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan melepaskan karyawannya yang kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian mengelola kebutuhan administratif yang berhubungan dengan para karyawan. PEO adalah pemberi kerja sah para karyawan. Perusahaan tersebut bertanggung jawab atas aktivitas perekrutan. d. Kerja lembur Kerja lembur adalah alternatif perekrutan yang paling umum digunakan, terutama dalam memenuhi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja. Kerja lembur bisa membantu pemberi kerja dan karyawan. Pemberi kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Karyawan

memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur. Namun ada masalah potensial dalam kerja lembur. Beberapa manajer yakin bahwa ketika karyawan bekerja untuk periode panjang dari biasa, perusahaan akan membayar lebih banyak dan

menerima hasil yang sedikit. Para karyawan bisa menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada tingkat normal.

2.1.4 Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen Proses perekrutan tidak terjadi di ruang hampa. Faktor di luar organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya perekrutan perusahaan. Faktor yang mempengaruhi rekrutmen adalah sebagai berikut: a. Kondisi Pasar Tenaga Kerja Sangat penting untuk diperhatikan adalah penawaran dan permintaan keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja. Proses perekrutan perusahaan bisa menjadi sederhana ketika tingkat pengangguran pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja

menyediakan peluang yang lebih baik untuk menarik para pelamar yang memenuhi syarat. b. Pertimbangan Hukum Masalah hukum juga memainkan peran signifikan dalam praktik perekrutan. Hal ini tidaklah mengejutkan karena calon karyawan dan pemberi kerja melakukan pertemuan untuk pertama kalinya dalam proses perekrutan. Proses perekrutan yang tidak dirumuskan dengan baik bisa menciptakan masalah dalam proses

seleksi.

Dengan

demikian,

penting bagi

organisasi

untuk

menekankan praktik nondiskriminatif pada tahap ini. c. Kebijakan Promosi Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam strukturnya sendiri atau kebijakan di mana posisi secara umum dari luar perusahaan. Bergantung pada kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki kelebihannya masing-masing. Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah kebijakan mengisi lowongan di atas posisi tingkat pemula ( entry level) dengan karyawan yang ada saat ini. Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyawannya mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Ketika para karyawan menyaksikan para rekan kerja dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri. Motivasi yang diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan semangat karyawan. Keuntungan lain perekrutan internal adalah bahwa organisasi biasanya menyadari dengan baik kapabilitas para karyawannya.

2.1.5 Tipe Rekrutmen Tipe pelaksanaan rekrutmen di sector public maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasi atau didesentralisasikan,

tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

a. Rekrutmen yang disentralisasikan Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggung jawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja baru yang dibutuhkan di waktu yang akan datang. b. Rekrutmen yang didesentralisasikan Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi yang relatif kecil, kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu digunakan untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, permintaan akan pekerjaan pemerintah meningkat tetapi

lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif. Beberapa instansi menggunakan kombinasi dari kedua jenis rekrutmen, baik yang disentralisasikan atau yang

didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan memberikan kepada instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.

10

2.1.6 Sumber dan Metode Perekrutan a. Sumber dan Metode Perekrutan Internal Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi

spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal (Mondy,2008), yaitu: 1) Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan Job posting adalah prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan mengenai adanya lowongan pekerjaan. Job bidding adalah prosedur yang memungkinkan karyawan yang yakin bahwa mereka memenuhi persyaratan yang diminta untuk melamar kerja pada posisi lowongan yang diumumkan. Manajer perekrutan biasanya ingin memberikan prioritas kepada kandidat internal karena mereka telah memahami budaya perusahaan dan mengetahui misi, tujuan, dan prioritas perusahaan.

11

Seiring berkembangnya zaman dan teknologi saat ini perusahaan memanfaatkan intranet, internet, atau selebaran (newsletter) online untuk mengumumkan pekerjaan. 2) Referensi Karyawan Referensi karyawan (employee reverals) terus menjadi cara di mana para karyawan berprestasi puncak teridentifikasi. Organisasi tersebut telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat memainkan peran penting dalam proses

perekrutan dengan secara aktif mengajak teman dan kolega mereka untuk mengajukan lamaran. Mobilisasi karyawan (employee enlistment) adalah bentuk unik referensi karyawan di mana setiap karyawan menjadi perekrut perusahaan. Hal ini tidaklah sama dengan sekedar meminta para karyawan untuk merujuk teman-temannya kepada perusahaan. Keunggulan dari metode perekrutan secara internal adalah: 1) Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong. 2) Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan. 3) Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan. 4) Waktu perekrutan relatif singkat.

12

5) Pekerja memiliki motivasi yang tinggi karena mengetahui kemungkinan peningkatan 6) Pengembangan karier jelas 7) Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan organisasi. Kelemahan dari metode perekrutan secara internal adalah 1) Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan. 2) Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya. b. Sumber dan Metode Perekrutan Eksternal Perekrutan eksternal diperlukan untuk (1) mengisi pekerjaanpekerjaan tingkat pemula (entry-level); (2) mendapatkan

ketrampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat ini; dan (3) memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide. 1) Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan Organisasi yang berminat merekrut karyawan tingkat pemula (entry-level) seringkali bergantung pada Sekolah Menengah Umum (high schools) dan Sekolah Kejuruan (vocational schools). Banyak dari lembaga tersebut memiliki program pelatihan yang unggul untuk keterampilan kerja khusus. 2) Community Collage

13

Banyak

community collage juga memiliki program

manajemen unggulan yang dikombinasikan dengan pelatihan untuk profesi khusus. 3) Akademi dan Universitas Para direktur penempatan, pengajar, dan administator bisa membantu organisasi dalam pencarian mereka akan para karyawan baru. Karena perekrutan dalam kampus bersifat saling menguntungkan. Ketika suatu perusahaan menciptakan suatu program perekrutan bersama lembaga pendidikan, perusahaan tersebut harus melanjutkan program tersebut dari tahun ke tahun untuk memelihara hubungan yang efektif dengan setiap lembaga pendidikan. Penting bagi perusahaan untuk mengenal lembaga pendidikan dan sebaliknya. 4) Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja Ketika pengalaman terkini dibutuhkan, para pesaing dan perusahaan/organisasi lain dalam industri atau wilayah geografis yang sama mungkin menjadi sunber paling penting dari karyawan baru. Para pelamar berkualifikasi tertinggi seringkali datang langsung dari para pesaing pada pasar tenaga kerja yang sama, mengingat biasanya orang tidak memasuki angkatan kerja yang telah penuh dengan pengalaman dan keterampilan kerja. 5) Mantan Karyawan

14

Mantan karyawan yang meninggalkan perusahaan dengan reputasi dan kinerja terbaik akan tetap dihubungi oleh para penyedia karyawan (staffer). Melacak, merekrut dan

memperkerjakan mantan karyawan (disebut boomeranging) bisa memberi manfaat besar dan bisa mendorong para karyawan lainnya untuk tetap tinggal bersama perusahaan. 6) Pengangguran Pengangguran seringkali merupakan sumber karyawan baru yang berharga. Perusahaan bisa melakukan perampingan, meninggalkan bisnis, atau melakukan merjer dengan perusahaan lain, meninggalkan para karyawan yang terampil bekerja tanpa pekerjaan. Para karyawan terkadang juga dipecat hanya karena perbedaan pandangan pribadi dengan para atasan mereka. Tidak jarang, para karyawan merasa frustasi terhadap pekerjaan mereka dan kemudian berhenti. 7) Personil Militer Mempekerjakan mantan anggota militer mungkin masuk akal bagi pemberi kerja karena banyak dari mereka memiliki riwayat kerja yang sudah teruji serta bersifat fleksibel dan termotivasi. Karakteristik penting lainnya dari seorang veteran adalah sasaran dan orientasi tim mereka. 8) Karyawan yang Bekerja Mandiri

15

Karyawan yang bekerja mandiri (self-employedworker) adalah mungkin seorang wirausahawan cerdas dan kreatif. Bagi perusahaan kualitas tersebut penting untuk daya saing yang berkelanjutan. Orang seperti ini adalah sumber pelamar untuk setiap pekerjaan yang membutuhkan atau keahlian teknis, dalam

profesional, perusahaan.

administratif,

kewirausahaan

Metode yang sering digunakan dalam sumber perekrutan eksternal adalah sebagai berikut: 1) Metode Perekrutan Online Para profesional sumber daya manusia yakin bahwa dari semua media, internetlah yang memberikan kualitas tertinggi bagi pelamar kerja, dan juga tingkat pengembalian investasi perekrutan terbaik. Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan

dibandingkan metode perekrutan tradisional. Pertama, metode ini memakan biaya lebih sedikit karena iklan online lebih murah. Di samping itu, mudah untuk memasang iklan serta respons datang lebih cepat dan dalam jumlah lebih besar. Tugas mengontak para kandidat dan memproses daftar riwayat hidup juga bisa dikomputerisasikan. Iklan online memungkinkan perusahaan mencari pelamar yang lebih luas. Manfaat lain perekrutan online adalah memendeknya siklus waktu

perekrutan: waktu mulai dari munculnya lowongan hingga

16

terisinya posisi, kini menjadi lebih pendek. Ada keterbatasan potensial yang harus diperhitungkan. Karena begitu mudahnya bagi seseorang untuk melamar pekerjaan secara online, harus ada proses untuk menyaring pelamar yang tidak memenuhi persyaratan minimum. 2) Iklan Media Iklan mengomunikasikan kebutuhan ketenagakerjaan

perusahaan kepada masyarakat melalui media seperti koran, jurnal perdagangan, radio, televisi, dan billboard. Sebuah iklan menciptakan kesadaran, memunculkan ketertarikan dan

mendorong para calon untuk mencari informasi lebih banyak mengenai perusahaan dan peluang kerja yang diberikannya. Bentuk umum tradisional dari iklan yang memberikan liputan luas dengan biaya relatif rendah adalah iklan koran. Iklan tersebut harus berisi hal yang membuat karyawan berpotensial tertarik pada pekerjaan dan organisasi tertentu. Pesan tersebut harus pula menunjukkan bagaimana pelamar harus memberi respons, seperti melamar secara pribadi, lewat telepon, lewat surat, atau mengirimkan resume melalui faksimili atau e-mail. 3) Agen Tenaga Kerja Agen tenaga kerja adalah organisasi yang membantu perusahaan merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong orang dalam usaha mereka mencari pekerjaan.

17

a)

Agen Tenaga Kerja Swasta. Agen tenaga kerja swasta, sering disebut head hunter, dikenal karena merekrut para karyawan kerah putih dan menawarkan layanan penting dalam membawa para pelamar berkualitas sekaligus juga posisi lowong, selain itu agen tenaga kerja swasta juga memanfaatkan untuk hampir setiap jenis posisi.

b) Agen Tenaga Kerja Publik. Agen tenaga kerja publik kini semakin terlibat dalam mencocokkan orang dengan posisi teknis, profesional, dan manajerial. Beberapa agen

menggunakan

sistem

pencocokan

pekerjaan

terkomputerisasi untuk membantu proses perekrutan, dan mereka memberikan layanan-layanan mereka tanpa baiaya untuk pemberi kerja maupun karyawan prospektif. 4) Bursa Kerja Bursa kerja adalah metode perekrutan yang dilaksanakan oleh pemberi kerja tunggal atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik pelamar ke satu lokasi untuk wawancara. Dari sudut pandang pemberi kerja, keunggulan utama bursa kerja adalah peluang untuk bertemu dengan banyak sekali kandidat dalam waktu singkat. Di sisi lain para pelamar bisa mendapatkan akses mudah ke sejumlah pemberi kerja. Bursa kerja seringkali diorganisasikan oleh universitas untuk membantu para mahasiswa memperoleh pekerjaan. Para pemberi kerja dari berbagai organisasi

18

berkumpul pada satu lokasi di kampus. Para mahasiswa dari beragam disiplin ilmu yang ada di universitas tersebut secara keseluruhan terwakili. Para pemberi kerja dan para mahasiswa bisa bertemu untuk menjawab pertanyaan dan menyerahkan resume. 5) Magang Magang adalah bentuk khusus perekrutan yang melibatkan penempatan mahasiswa pada pekerjaan sementara tanpa adanya kewajiban bagi perusahaan untuk memperkerjakan mahasiswa secara tetap maupun kewajiban untuk memberi mahasiswa posisi tetap dalam perusahaan tersebut setelah yang

bersangkutan lulus. 6) Perusahaan Pencari Eksekutif Perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) adalah organisasi yang digunakan beberapa perusahaan untuk mencari para profesional dan eksekutif ketika sumber lainnya terbukti tidak cukup. Diperkirakan bahwa perusahaan pencari eksekutif menangani lebih dari separuh lowongan posisi senior secara keseluruhan. Ada dua jenis perusahaan pencari eksekutif: a) Perusahaan Pencari Kontingensi Perusahaan Pencari Kontingensi menerima fee hanya atas dasar penempatan yang sukses dari kandidat pada suatu lowongan pekerjaan. Fee perusahaan pencari umumnya

19

adalah persentase kompensasi tahun pertama seorang eksekutif hasil pencarian. Klien membayar pengeluaran sebagaimana juga fee. Perekrut kontingensi bekerja ketika ada kebutuhan mendesak untuk mengisi suatu pekerjaan, lowongan terbuka untuk posisi yang sulit, atau ketika eksekutif penarikan karyawan ingin tahu mengenai talenta terbaik ketika orang tersebut muncul, terlepas dari ada tidaknya lowongan. b) Perusahaan Pencari Tetap Perusahaan Pencari Tetap ( retained search firm) dianggap sebagai konsultan bagi perusahaan klien mereka, bekerja atas dasar kontrak eksklusif, dan biasanya merekrut para eksekutif bisnis puncak. Industri pencarian eksekutif telah berkembang dari sekedar layanan perekrutan dasar menjadi profesi yang begitu canggih yang menjalankan peran yang sangat luas. Perusahaan tersebut membantu organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusianya, menyusun paket kompensasi, dan merevisi struktur organisasi. 7) Open House Open house merupakan alat perekrutan yang penting, terutama pada saat pengangguran sedikit. Perusahaan mempertemukan para calon karyawan potensial dengan para perekrut dalam suasana hangat dan santai. Open house lebih murah dan lebih

20

cepat dibandingkan menarik karyawan melalui agen perekrutan, dan cara tersebut juga lebih popular dibandingkan bursa kerja. 8) Perekrutan Acara Perekrutan Acara (event recruiting) mengharuskan para perekrut untuk menghadiri acara di mana orang yang dicari perusahaan hadir. Perekrutan acara memberi perusahaan peluang untuk menyampaikan citranya. Keunggulan dari metode perekrutan secara eksternal adalah: 1) Memiliki gagasan dan pendekatan baru 2) Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman 3) Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. Kelemahan dari perekrutan secara eksternal adalah: 1) Moral dan komitmen karyawan rendah 2) Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan 3) Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi. 4) Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi. 5) Waktu perekrutan relatif lama. 6) Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

2.1.7

Proses rekrutmen

21

Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya kebutuhan akan karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif penarikan karyawan. Jika alternatif tidak layak, maka proses perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer mengeluarkan permintaan karyawan (employee requisition), sebuah dokumen yang merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan dibutuhkan untuk bekerja, dan rincian lainnya.
LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL Perencanaan Sumber Daya Manusia

Allternatif-Alternatif Rekrutmen

Rekrutmen

Sumber-Sumber Internal

Sumber-Sumber Eksternal

Metode-Metode Internal

Metode-Metode Eksternal

Orang-Orang yang Direkrut

Gambar 1. Proses Rekrutmen (Mondy,2008) Konsep di atas menggambarkan proses rekrutmen berawal dari perencanaan sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi secara sistematik kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang akan datang. Adanya kebutuhan karyawan dari organisasi membuka peluang atau lowongan pekerjaan dengan persyaratan yang telah ditetapkan sesuai dengan jabatan.

22

Sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan tinggi dan perusahaan pesaing. Kemudian rekrutmen dilakukan dengan metode tertentu atau cara spesifik yang digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.

2.1.8 Kendala Rekrutmen Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam

menjalankan tugasnya mencari calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa menghadapi berbagai kendala. Kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak (Siagian, 2006,p104). a. Faktor Organisasional Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen antara lain: 1) Kebijaksanaan promosi dari dalam Dengan kebijaksanaan ini lowongan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah lagi mencari sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga kemungkinkan memperoleh tenaga baru dengan pandangan, pendekatan, keahlian, dan keterampilan baru sangat terbatas.

23

2) Kebijaksanaan tentang imbalan Dengan kebijaksanaan ini para pencari tenaga kerja baru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi. 3) Kebijaksanaan tentang status kepegawaian Maksud dari kebijaksanaan ini ialah ketentuan para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya. 4) Rencana sumber daya manusia Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan. b. Kebiasaan pencari tenaga kerja Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendala dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat

24

kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi. c. Kondisi eksternal 1) Tingkat pengangguran Ketika tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pelamar. Sebaiknya, ketika tingkat pengangguran rendah, pencari tenaga kerja tidak tepat kalau jual mahal karena pencari pekerja tidak terlalu sulit untuk memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya. 2) Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru dengan organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis Analisis tentang kedudukan relatif suatu organisasi turut menetukan sikap para pencari tenaga kerja dalam

menyelenggarakan rekrutmen. 3) Langka tindaknya keahlian atau keterampilan tertentu Di pasaran kerja, tersedia atau tidaknya orang memilih pengetahuan dan keterampilan tertentu itu tidaklah konstan, bisa saja suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memeilki keahlian tertentu. Dengan demikian sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru berbeda dibandingkan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan. 4) Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

25

Hal ini berkaitan dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, jenis kelamin, jumlah dan jenis keluaran lembaga pendidikan. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak dan dengan kualifikasi tertentu. 5) Peraturan perundang-undangan dibidang ketenegakerjaan Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan di taati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimim, upah lembur, ketentuan memperkerjakan wanita dalam persentase tertentu, hak cuti pegawai. 6) Praktek rekrutmen oleh organisasi lain Kondisi ideal dalam dunia keniagaan ialah apabila semua organisasi menerapkan norma etika yang telah disepakati bersama. Akan tetapi dalam kenyataan tidak selalu demikian, banyak praktek pengelolaan organisasi, termasuk rekrutmen yang melanggar norma etika. 7) Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru Peranan informasi tentang analisis pekerjaan adalah sangat penting, dengan informasi ini para pencari kerja tidak lagi semata-mata berpedoman kepada keinginan manajer yang akan memperkerjakan tenaga baru itu kelak, tetapi sudah

26

memperhitungkan diperhitungkan.

faktor

lain

yang

memang

harus

2.1.9 Rekrutmen yang Efektif Rekrutmen dikatakan efektif apabila: a. b. c. Membuat analisa jabatan. Menentukan kualifikasi dari calon karyawan yang dibutuhkan. Mencantumkan spesifikasi ini pada lowongan pekerjaan yang dipubikasikan sehingga para pelamar dapat

mempertimbangkannya. d. Mencocokkan karakteristik pelamar yang ada baik pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan lain-lain dengan klualifikasi yang dibutuhkan. e. Melakukan test atau interview dengan mengacu kepada spesifikasi jabatan yang sudahada serta kualifikasi yang dibutuhkan. f. Agar rekrutmen efektif, tidak saja harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi tetapi harus juga memperhatikan kepentingan masyarakat dan individu. g. Pada proses rekrutmen harus disesuaikan antara kemampuan pelamar kerja dan deskripsi pekerjaan yang ada. h. dalam mengembangkan kebijakan rekrutmen juga perlu

memperhatikan struktur dan fungsi pasar tenaga kerja internal dan eksternal.

27

2.2 Seleksi 2.2.1 Definisi Seleksi Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Menurut pendapat lain dikemukakan bahwa pengertian dari seleksi ialah: The selection process is a series of specific steps used to decide which recruits should be hired(Werther&Davis, 1996). Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan (Malayu Hasibuan,2009). Menurut Dale Yoder (1981,p 291), Selection is the process by with candidates for employement are divided into two those who be affered employed and who will not.Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian, yaitu yang akan diterima dan yang ditolak. The selection process is a series of specific steps used to decide which recruits should be hired (Werther & Davis, 1996). Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik yang digunakan untuk menentukan calon pekerjaharus dipekerjakan. Menurut Mitton M. Mandel, The carefull selection and placement of employees to make sure that they are physically, mentally and temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that new employees can reasonally be expected to develop to develop into desirable employees, and so that there will be a minimum number

28

of square pigs in round holes. Seleksi atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan tempramen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya. Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik yang digunakan untuk menentukan calon pekerjaharus dipekerjakan. Proses dimulai ketika calon pekerja melamar pekerjaan dan berakhir dengankeputusan perekrutan. Meskipun proses perekrutan akhir dibuat oleh atasan langsung atau managerdalam banyak kasus, departemen sumber daya manusia mengevaluasi pelamar dalam hal kesesuaianpotensi mereka melalui penggunaan prosedur yang valid.

2.2.2 Tujuan dan Fungsi Seleksi Mondy dan Noe (1993) mengatakan bahwa tujuan seleksi adalah untuk memasangkan secara tepat antara individu pelamar dengan pekerjaan atau posisi yang ditawarkan. Apabila pemasangan tersebut tidak tepat sehingga seorang individu terlalu atau kurang memenuhi syarat pekerjaan atau untuk alasan lain dia tidak cocok dengan pekerjaan maka dia mungkin akan meninggalkan organisasi tersebut kelak. Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal berikut. a. Karyawan yang qualified dan potensial.

29

b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin. c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat. d. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja. e. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan. f. Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun horizontal. g. Karyawan yang dinamis dan kreatif. h. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. i. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya. j. Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan. Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.

2.2.3 Tahapan Seleksi a. Wawancara Pendahuluan Tujuan dari wawancara ini adalah untuk menyisihkan mereka yang sudah jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Sebagai contoh, sebuah posisi mungkin membutuhkan persyaratan khusus seperti menjadi certified public account (CPA). Jika wawancara

menunjukkan bahwa pelamar yang bersangkutan tidak memiliki CPA, diskusi lebih lanjut berkenaan dengan posisi tersebut akan membuang waktu perusahaan maupun si pelamar. b. Pemeriksaan Lamaran

30

Tujuannya untuk memilih surat lamaran dan mengelompokkan surat lamaran yang memenuhi syarat dan surat lamaran yang tidak memenuhi syarat. Formulir lamaran biasanya berisi bagianuntuk nama, alamat, nomor telepon, wajib militer, pendidikan, dan riwayat kerja. c. Tes Seleksi Tes ini merupakan untuk tes penilaian bakat, kepribadian, kemampuan, dan motivasi para karyawan potensial yang

memungkinkan para manajer dalam memilih karyawan yang sesuai dengan posisi yang dibutuhkan. d. Wawancara kerja Adalah perbincangan berorientasi tujuan dimana pewawancara pelamar saling bertukar informasi. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sebagaimana jauh kemampuan praktis pelamar dalam mengerjakan pekerjaan dan juga untuk memperoleh gambaran apakah pelamardapat diajak bekerja sama atau tidak. e. Penilaian akhir Tujuannya untuk melakukan evaluasi terhadap hasil serangkaian tes dan wawancara untuk menentukan apakah kandidat diterima atau ditolak. Yang juga ditindak lanjuti dengan memperhatikan hasil tes kesehatan. f. Pemberitahuan dan wawancara akhir

31

Kandidat yang diterima dipanggil untuk mengikuti wawancara akhir untuk diterangkan mengenai berbagai kebijakan perusahaan, seperti misalnya masalah gaji. g. Penerimaan Kandidat menerima surat keputusan tentang diterimanya kandidat untuk menjadi bagian dari perusahaan. Proses seleksi ini tidak mutlak harus sesuai dengan urutan yang telah disebutkan di atas, setiap perusahaan memiliki proses seleksi yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan perusahaan masing-masing.

2.2.4 Pendekatan Seleksi a. Successive Hurdles Selection Approach Pendekatan ini mengharuskan setiap calon karyawan untuk mengikuti semua prosedur seleksi secara bertahap. Setiap tahapan seleksi, pelamar diuji dan dievaluasi oleh tim seleksi. Hanya calon yang lulus dari seleksi tahap pertama dapat mengikuti tahap selanjutnya, demikian seterusnya. b. Compensatory Selection Approach Dalam pendekatan ini, setiap calon karyawan diberi kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari setiap seleksi dikumpulkan dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan. Dengan pendekatan ini, semua kelebihan dan

kelemahan calon karyawan dapat diketahui dan dapat dicari yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

32

2.2.5 Tantangan seleksi a. Tantangan-tantangan Suply Semakin besar jumlah bagi pelamar yang qualified maka untuk akan

semakinmudah

departemen

personalia

memilih

karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. b. Tantangan-tantangan Ethis Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisidan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakantantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat. c. Tantangan-tantangan Organisasional Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan dan sasarannya.Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan, sepertianggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi prosesseleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan.

33

2.2.6

Penyeleksi Kendala penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar qualified, jujur, dan objektif penilaiannya. Penyeleksi sering memberikan nilai atas pertimbangan peranannya, bukan atas fisis pikirnya, bahkan pengaruh efek halo sulit dihindarkan.

2.3 Orientasi 2.3.1 Definisi Orientasi Hasil dari proses seleksi adalah penerimaan dan penolakan. Karyawan yang diterima bisa jadi sudah memahami dengan baik mengenai aspek umum organisasi, seperti strategi, kompensasi, peraturan, dan sebagainya. Namun ada juga karyawan yang belum mengerti budaya dalam organisasi tersebut. Sedikit banyak dari mereka pasti mengalami kecemasan terkait masalah interpersonal dan hal yang berhubungan dengan pekerjaan barunya. Setelah karyawan diterima, organisasi harus bertanggungjawab untuk mengembangkan potensi karyawan. Sebagai tahap awal,

karyawan memerlukan proses orientasi agar dapat beradaptasi dengan lingkungan barunya. Program orientasi atau sering disebut dengan induksi adalah program memperkenalkan karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain (Handoko,2009,p104). Orientation is the initial training and devolepment effort for new employees that strives to inform them about the company, the job, and

34

the work group (Mondy, 2005). Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja. Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan dengan rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama. This lesson may apply to new employees impressions of their employers, and orientation programs give organizations an opportunity to begin the relationship with a good start (Mondy, 2005). Orientasi dapat memberi kesan para karyawan baru terhadap para atasan mereka, dan program orientasi memberi organisasi sebuah kesempatan untuk memulai hubungan dengan awal yang baik. Dapat juga didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan, mengkomunikasikan kebijaksaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja, prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjungan perusahaan, meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik di dalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya. Seseorang disebut sebagai karyawan baru karena dia baru diterima, dia dipromosikan atau dia dipindahkan dari unit yang lain. Salah satu hal yang tercakup dalam program orientasi adalah adanya masa percobaan. Pada Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu dapat mensyaratkan masa percobaan kerja paling lama 3 (tiga)

35

bulan. Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu mengatur tentang hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan tetap. Calon karyawan yang terikat perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu yang dapat menyelesaikan masa percobaan dan dinyatakan lulus dapat menjadi karyawan tetap. Masa percobaan dihitung sebagai masa kerja karyawan.

2.3.2 Tujuan Orientasi (Mondy, 2005) Format orientasi bersifat unik untuk setiap organisasi/perusahaan. Namun beberapa kegunaan dasar diuraikan sebagai berikut: a. Situasi Pekerjaan (The Employment Situation) Karyawan baru perlu mengetahui bagaimana jabatannya

diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuan perusahaan. b. Kebijakan dan Aturan Perusahaan (Company Policies and Rules) Para karyawan harus memahami kebijakan dan aturan yang terkait dengan jabatannya masing-masing. c. Kompensasi dan Keuntungan (Compentation and Benefits). Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai sistem imbalan. Manajemen biasanya menyediakan informasi ini selama proses rekruitmen dan seleksi dan sering di review (diulang kembali) pada masa orientasi d. Budaya Perusahaan (Corporate Culture).

36

Budaya perusahaan mencerminkan panduan perilaku bagi para karyawan yang meliputi segala sesuatu mulai dari cara berpakaian hingga cara berbicara. e. Keanggotaan Tim (Team Membership). Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dan berkontribusi dalam tim perlu diperkuat. f. Pengembangan Karyawan (Employee Devolepment). Para karyawan perlu disadarkan akan pentingnya kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus berubah. g. Sosialisasi (Sosialization). Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah untuk mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi informal.

2.3.3 Pelaksanaan Program Orientasi (H. Hadari Nawawi) Program orientasi dapat dilakukan dalam dua bentuk atau tingkatan penyelenggaraannya. Kedua tingkatan tersebut adalah : a. Orientasi Tingkat Organisasi atau Perusahaan Kegiatan organisasi yang dimaksudkan pada tingkat ini adalah yang diselengarakan oleh organisasi atau perusahaan, untuk semua pekerja baru yang diterima dalam suatu periode tertentu. Pada tingkat ini orientasi diselenggarakan dengan materi yang bersifat umum, karena diperlukan oleh semua pekerja baru. Materi tersebut

37

perlu dirancang dengan memberikan kesempatan pada semua atau sebagian besar manejer ikut serta, untuk memberikan penjelasan yang agak rinci mengenai tugas dan taggung jawab unit kerjanya masing-masing, dan hubungannya dengan unit kerja yang lain secara operasional. Kemudian harus disediakan juga kesempatan bagi top manajer atau seseorang yang mewakilinya untuk menyampaikan menyeluruh. Pelaksanaan orientasi tingkat organisasi lebih sering dilakukan orientasi tipe induksi. Yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan, di mana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan, dan prosedur yang penting, dan seterusnya. Tahap induksi (induction) dan orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru, penyelianya langsung, dan program orientasi formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut: 1) Sejarah organisasi Keberadaan suatu organisasi tidak dapat dilepaskan dari sejarahnya. Melalui pemahaman sejarah organisasi, para pegawai baru mengetahui posisi organisasi sekarang dan ke arah mana organisasi akan bergerak kedepan. 2) Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi Setiap pegawai baru harus mengetahui dengan tepat produk organisasi dan proses yang ditempuh untuk menghasilkan tentang organisasi atau perusahaan secara

38

produk tersebut. Sasarannya adalah agar dengan mengetahui proses itu, kegiatan berlangsung dengan efisien dan efektif. 3) Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi. Pemilihan struktur organisasi tertentu dimaksudkan untuk dua kepentingan utama, yaitu: a) Mewadahi semua kegiatan yang melembaga berdasarkan prinsip organisasi yang rasioanal b) Memperlancar jalannya interaksi antar orang dan berbagai satuan kerja sedemikian rupa sehingga seluruh komponen organisasi bergerak ssebagai suatu kesatuan yang bulat meskupun didasarkan pada hubungan yang simbiotik. Kedua hal tersebut perlu dipahami oleh para karyawan baru karena dengan demikian mereka mengetahui secara pasti dimana kedudukan meraka dan peranan apa yang diharapkan dari mereka. 4) Hukum, peraturan, dan kebijakan mengenai hal seperti keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi formal. Setiap organisasi digunakan nomenklatur dan titelatur tertentu. Pemahaman tentang berbagai nomenklatur juga dirasakan penting untuk kepentingan pemanfaatan jalur komunikasi secara efektif.

39

5) Kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa karyawan lainnya. Selama masa pengenalan, pegawai baru tentu ingin mengetahui berbagai hal yang menyangkut pemenuhan kepentingannya. Berbagai kepentingan pegawai baru itu meliputi: a) Penghasilan b) Jam kerja c) Hak cuti d) Fasilitas yang disediakan e) Pendidikan dan pelatihan f) Perihal pensiun 6) Menjumpai rekan karyawan lainnya secepatnya. Seorang pegawai baru agar merasa diterima sebagai keluarga dan tidak sebagai orang luar, pegawai baru tersebut perlu segera diperkenalkan kepada berbagai pihak, terutama dengan orang dengan siapa dia akan sering berhubungan dalam rangka pelaksanaan tugasnya kelak. Proses orientasi dan pengalaman kerja karyawan yang pertama kalinya mempunyai efek signifikan pada komitmen karir jangka panjang karyawan terhadap organisasi. Faktor yang paling krusial adalah pengharapan. Yaitu, individu memiliki harapan tertentu dari organisasi dan organisasi juga mempunyai harapan tertentu dari karyawan baru. Apabila harapan ini saling bersesuaian, iklim kerja yang baik antara karyawan dan organisasi telah terbentuk dan

40

apabila pengharapan tersebut bersimpangan, bentuk ketidakpuasan dapat berkembang, menciptakan tekanan, stres, yang kemungkinan dapat menyebabkan terminasi. b. Orientasi Tingkat Departemen (unit kerja) Orientasi pada tingkat ini sifatnya harus operasional dan kongkrit, yang dilakukan oleh masing-masing unit kerja yang mendapat penempatan pekerjaan baru, yang sejak awal sudah dapat diketahui melalui hasil perencanaan SDM. Oleh karena tujuannya bermaksud membantu para pekerja baru agar bekerja secara efektif dan efisien, maka materinya harus yang relevan dengan tugas departemen (unit kerja) masing-masing, sebagaimana terdapat didalam deskripsi dan atau spesifikasi pakerjaan atau jabatan. Disamping itu juga orientasi pada tingkat ini perlu memperjelas jaringan kerja dan hubungan sosial yang dikembangkan unit kerja masing-masing Pada orientasi ini lebih sering dilaksanakan tipe orientasi sosialisasi. Sosialisasi adalah yang berjangka lebih panjang di mana karyawan baru mempelajari norma sistem nilai dan pola perilaku yang disyaratkan organisasi dan kelompok. Upaya departemen sumber daya manusia membantu

mengintegrasikan karyawan baru ke dalam organisasi dan memungkinkan sosialisasi berlangsung. Sosialisasi (socialization) adalah proses berkesinambungan melaluinya para karyawan mulai

41

memahami dan menerima nilai, norma, dan keyakinan yang dianut oleh orang lainnya di dalam organisasi. Tujuan umum sosialisasi meliputi tiga aspek, yaitu perolehan keahlian dan kemampuan kerja, penerapan perilaku peran yang tepat, dan penyesuaian terhadap norma dan nilai kelompok kerja. Dengan demikian, di samping memenuhi persyaratan khusus pekerjaan, karyawan baru biasanya menemui nilai baru, hubungan pribadi yang baru, dan model perilaku yang baru. Karena pengalaman awal dalam sebuah perusahaan dapat menjadi sangat penting bagi perilaku karyawan di masa mendatang. Sosialisasi lazimnya berlangsung pada saat seorang individu pertama kali memasuki sebuah organisasi. Biasanya, program orientasi mengajarkan individu mengenai dasar perilaku yang dapat diterima karyawan baru ketika menjumpai anggota organisasi yang lain, mempelajari kebijakan yang berhubungan dengan kehadiran dan keterlambatan, dan mendengarkan filosofi serta tujuan organisasi. Sosialisasi juga berlangsung pada saat seorang individu naik jabatan atau menjadi lebih sentral perannya di dalam organisasi sebagai akibat meningkatnya senior atau pengalamannya. Para manajer harus memikirkan aktivitas pelatihan dan pengembangan tertentu mensosialisasikan karyawan mereka. Mereka harus menentukan apakah mereka menginginkan perilaku karyawan baru

42

yang inovatif ataukah penyesuaian diri, dan apa hasil strategi sosialisasi dalam hasil yang diinginkan.

2.3.5 Kendala Orientasi Setiap karyawan pasti memiliki karakteristik berbeda. Terkadang ada karyawan yang kurang bisa untuk beradaptasi dengan lingkungan barunya secara baik. Ada juga karyawan yang segan untuk mengembangkan kemampuannya karena mereka berfikir bahwa masih menjadi karyawan baru. Sehingga semua itu akan menjadi kendala dalam proses oerientasi karyawan baru.

2.3.6 Orientasi yang efektif Komponen penting dari sistem orientasi yang efektif adalah : a. Persiapan bagi karyawan baru Karyawan baru harus merasa bahwa mereka dimiliki dan penting bagi organisasi. Baik atasan langsung maupun unit Sumber Daya Manusia harus siap memberikan presepsi ini kepada setiap karyawan baru. b. Menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan Terkadang karyawan baru menerima sejumlah besar informasi yang mereka tidak butuhkan secara langsung, dan mereka gagal mendapatkan informasi yang mereka butuhkan untuk hari pertama di pekerjaan baru mereka. Beberapa organisasi mensistematiskan

43

proses ini dengan membuat suatu daftar periksa untuk orientasi (checklist). Daftar periksa ini dapat memastikan bahwa hal-hal yang penting sudah dipenuhi pada satu waktu, mungkin minggu pertama. Untuk membantu mereka memahami organisasi secara menyeluruh, karyawan baru sebaiknya juga melakukan orientasi terhadap budaya organisasi. Hal penting lainnya dari informasi perkenalan adalah dengan memberikan karyawan baru kebijakan-kebijakan, peraturan kerja, dan nilai tambah dari perusahaan. c. Menyampaikan informasi orientasi secara efektif Manajer serta perwakilan dari Sumber Daya Manusia harus menetapkan cara yang paling tepat untuk menyampaikan informasi orientasi. Satu kegagalan yang umum terjadi dalam banyak program orientasi adalah kelebihan informasi. d. Evaluasi dan tindak lanjut Program orientasi yang sistematis harus mempunyai tahap evaluasi dan pengenalan kembali setelah satu titik tertentu dari orientasi awal.

44

Bab 3 Contoh Aplikatif Rekrutmen, Seleksi, dan Orientasi di RSU Al-Islam H.M. Mawardi

Sumber

: dr. Suhadi, Sp. Rad Dirut RSU Al Islam H.M. Mawardi Krian

Bagaimana pelaksanaan rekrutmen yang ada di RSU Al Islam H.M. Mawardi? Ditempat saya rekrutmen mengambil dari sumber internal dan eksternal. Tetapi jika kita membutuhkan karyawan, maka kita lebih sering mengambil atau mencari orang baru untuk dipekerjakan. Kita bisa mengambil dari bank lamaran ataupun menempelkan pengumuman di papan pengumuman yang ada RS. Untuk sumber eksternal, kita lakukan dengan cara menempelkan pengumuman di RS. Jika di RS biasanya walaupun tidak menempelkan pengumuman untuk membutuhkan karyawan baru, banyak orang yang menaruh surat lamaran. Surat lamaran tersebut akan ditampung di bank lamaran. Mencari orang yang baru itu juga dibutuhkan. Jika tidak mempunyai stok untuk posisi dari jabatan tersebut, maka kita bisa mengambil di bank lamaran atau menempelkan pengumuman di RS. Contoh: di bidang akunting, kita tidak ada karyawan, maka terpaksa kita mengambil dari luar.

45

Sedangkan untuk sumber internal, seperti promosi, memang ada seperti dari yang jabatannya rendah ke jabatan yang lebih atas, tetapi biasanya hanya beberapa jabatan saja yang mungkin bisa dipromosikan seperti ini. Contohnya Kepala SDM, biasanya mengambil atau mempromosikan orang yang sudah bekerja disana untuk dinaikan jabatannya. Karena tidak mungkin kita mengambil orang baru yang belum mengetahui RS ini untuk menjadi Kepala SDM.

Apakah rekrutmen di RS ini diatur oleh pusat atau masing-masing bagian? Tergantung dengan kebutuhan, jika bagian itu membutuhkan karyawan mendesak atau cepat maka biasanya bagian tersebut akan mencari sendiri orang tersebut. Jika tidak terlalu mendesak membutuhkan karyawannya maka bagian tersebut bisa melapor ke pusat dan pusat yang akan mencarikan karyawan tersebut. Jika bagian tersebut mengambil atau memilih sendiri karyawannya maka karyawan tersebut disebut karyawan kontrak (yang menggaji adalah bagian tersebut bukan dari RS).

Apa saja kendala-kendala yang dialami saat pelaksanaan rekrutmen tersebut? Kendala rekrutmen adalah apabila posisi yang dibutuhkan itu susah atau spesifik, karena sedikit lulusannya. Contohnya kita susah mencari petugas rekam medik, karena lulusan rekam medik itu jarang atau sedikit.

Jika RS ini belum mendapatkan karyawan untuk suatu posisi pekerjaan, apakah tindakan awal yang biasanya dilaksanakan?

46

Sebelum mendapatkan karyawan yang baru maka kita memaksimalkan tenaga yang ada atau dilemburkan sampai mendapatkan tenaga yang baru. Jadi jika ada karyawan yang pindah ke luar kota, maka kita memaksimalkan tenaga yang ada terlebih dahulu, agar pelayanan tersebut tidak kosong atau ada lemburan sampai mendapatkan karyawan atau tenaga yang baru.

Bagaimana proses seleksi yang dilaksanakan di RS ini? Proses seleksinya, mula-mula kami mengambil atau melihat-lihat apakah di bank lamaran itu ada orang yang cocok dan memenuhi syarat dengan apa yang sedang kita cari, jika ada kita akan melihat-lihat biodatanya jika cocok maka kita akan memanggil pelamar tersebut. Jika lamaran yang ada di bank lamaran tidak ada yang cocok maka kita melakukan rekrutmen dulu dengan cara menempelkan pengumuman membutuhkan karyawan apa dan bagaimana syarat yang di inginkan. Jika sudah ada pelamarnya maka akan kita panggil untuk di wawancara, setelah lolos wawancara akan di adakan test seleksi yang berupa test teori, test psikotest, test praktek, berhubung ini adalah RS spesifikasi agama maka kita akan menambahkan test wawasan agama islam orang tersebut.

Berapa lama pengumpulan berkas dan berapa lama ? Jarak pengumpulan berkas hingga di panggil untuk test biasanya 3 bulan sampai 6 bulan.

47

Siapa yang bertugas menyeleksi calon karyawan di RSU Al Islam H.M. Mawardi? Untuk seleksi, biasanya ada tim pengujinya sendiri, dari SDM itu ada tim pengujinya sendiri untuk mengetest calon karyawan. Setiap RS biasanya ada caranya masing-masing. Biasanya test tulis tentang keilmuannya, psikotes, test teori praktek tentang keilmuannya masing-masing. Tetapi ada juga test yang lebih spesifik, contohnya RS ini kan RS Islam, maka juga ada tes tentang pengetahuan agama islam, karena orang yang kerja di sini harus mengerti tentang agama islam. Seleksi di RS ini ada beberapa macam, yaitu untuk bagian medis, paramedis, dan non paramedis. Medis yang menguji adalah bagian krudensial, jadi dokter itu yang menguji bukan dari bagian SDM tetapi dari krudensial. Sedangakan untuk non paramedis, yang menguji dari bagian SDM dan untuk paramedis yang menguji adalah panitia keperawatan. Paramedis itu seperti perawat, dll. Skema Penyeleksi Krudensial (Krudensial = Komite medis) Panitia keperawatan

medis

Seleksi

paramedis

non paramedis

Bagian SDM

Gambar 2 Skema Penyeleksi

48

Apa tujuan dari pelaksanaan dari seleksi ini? Tujuannya adalah untuk mendapatkan orang yang benar-benar cocok atau pas dengan pekerjaan yang sedang kita butuhkan.

Apa saja hambatan yang dialami dalam proses seleksi? Hambatan seleksi biasanya di testnya. Karena test hanya dilaksanakan selama dua hari, maka kita tidak bisa melihat ketrampilannya, dengan waktu yang sedikit itu kita juga belum bisa mengevaluasi kejujuran, keseriusan, kepribadian orang tersebut. Selain itu, karena lulusan yang kita inginkan sedikit, sehingga kita tidak bisa mempunyai banyak pelamar untuk di seleksi. Pada saat test kita kurang cocok dengan kepribadiannya.

Bagaimana sistematis untuk proses orientasinya? Setelah lulus test seleksi, maka ada masa orientasi selama 3 bulan. Pada saat masa orientasi karyawan bisa lebih mengerti tentang RS tersebut. Selain itu pada saat masa orientasi manajemen SDM juga bisa melihat dan menilai apakah orang ini pas atau tidak di posisi ini dan juga melihat perilaku dan sikapnya. Karena test nya kan hanya 2 hari, belum tentu perilaku orang tersebut sama sepinter dan sebagus dia pada saat menjawab atau mengerjakan test tersebut. Jika perilakunya cocok, maka orang tersebut bisa diangkat sebagai pegawai tetap di RS ini. Pada masa orientasi, karyawan bisa diterima sebagai pegawai tetap atau tidak diterima sebagai pegawai tetap. Karena setelah masa orientasai

49

karyawan tersebut akan ditest kembali, berupa test tertulis ataupun test wawancara.

Selama 3 bulan apa saja yang dilakukan dan materi apa saja yang disampaikan? Selama 3 bulan calon karyawan akan diberi tahu tentang seluk beluk RS ini dan juga standart pelayanannya. Setelah itu karyawan akan ditempatkan sesuai dengan lamarannya. Setelah mereka ditempatkan, maka orang tersebut akan diberi tahu juga tentang apa saja yang akan dikerjakan dan tugasnya. Diharapkan selama calon karyawan tersebut dapat bersosialisasi dengan karyawan lain atau pun dengan lingkungan sekitar.

Apa hambatan yang dialami untuk orientasi? Hambatannya adalah pada saat orientasi kita belum sepenuhnya mengetahui bagaimana perilaku orang ini dan belum bisa membuktikan daya kemampuannya apakah cocok atau tidak dengan posisi pekerjaannya.

50

Bab 4 Pembahasan

4.1 Analisis Rekrutmen Rekrutmen di RSU Al-Islam H.M. Mawardi tersebut menggunakan dua sumber rekrutmen, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari pekerja yang ada di RSU Al-Islam H.M. Mawardi sendiri, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Metode yang dilaksanakan untuk sumber internal seperti promosi, yaitu karyawan yang awalnya memiliki jabatan rendah menjadi naik jabatannya. Tetapi cara ini biasanya hanya digunakan pada beberapa jabatan saja yang mungkin bisa dipromosikan seperti ini. Cara ini lebih pada posisi jabatan manajerial, misal kepala bagian tertentu. Di RSU Al-Islam H.M. Mawardi contohnya adalah jabatan Kepala SDM, biasanya mengambil atau

mempromosikan orang yang sudah bekerja disana untuk dinaikan jabatannya. Karena tidak mungkin mengambil orang baru yang belum mengetahui RSU Al-Islam H.M. Mawardi ini untuk menjadi Kepala SDM. Kelebihan dari metode ini adalah Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan sesuai untuk jabatan yang kosong. Biaya perekrutan relatif kecil dan waktu pelaksanaan juga relatif singkat. Selain itu juga mampu meningkatkan motivasi pekerja karena mengetahui kemungkinan peningkatan jabatan.

51

Rekrutmen dengan sumber eksternal dilakukan dengan cara menempelkan pengumuman tentang lowongan kerja di RS tersebut. Surat lamaran yang didapatkan akan ditaruh di bank lamaran, kemudian surat tersebut baru dipilah dan diproses saat tenaga baru dibutuhkan. Contoh bidang yang cocok dengan metode ini adalah akuntan. RSU Al-Islam H.M. Mawardi juga melakukan alternatif rekrutmen sebelum dilaksanakannya proses rekrutmen. Alternatif yang dilakukan adalah dengan memaksimalkan tenaga kerja yang ada. Selain itu, juga mungkin diadakan lembur sampai tenaga baru tersebut ditemukan. Kerja lembur bisa membantu pihak RS dan karyawan. Pihak RS memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Sedangkan karyawan memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur. Namun ada masalah potensial dalam kerja lembur, yaitu karyawan bisa menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada tingkat normal, sehingga hasil kerjanya kurang maksimal, tapi pihak RS harus membayar lebih. Hambatan rekrutmen yang sering dialami di RSU Al-Islam H.M. Mawardi adalah ketrampilan, kejujuran, keseriusan, dan kepribadian orang yang dipilih tidak bisa dilihat secara langsung. Selain itu juga tidak mudah mendapatkan tenaga baru untuk posisi yang spesifik, dikarenakan sedikitnya lulusan yang bersangkutan. Contohnya adalah bagian rekam medis. Sebaiknya sebelum melaksanakan rekrutmen, bisa dilakukan alternatif rekrutmen untuk menghemat biaya yang dikeluarkan. Alternatif rekrutmen

52

lain yang bisa dilakukan, selain kerja lembur adalah mengangkat pekerja outsourcing. Outsourcing adalah proses memperkerjakan pemasok jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Metode lain yang bisa dipakai untuk rekrutmen adalah secara online. Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metode perekrutan biasa. Iklan online melalui internet lebih murah sehingga biaya rekrutmen dapat dikurangi. Selain itu, pemasangan iklan lebih mudah dan respons yang didapat lebih banyak dan lebih cepat. Manfaat lain perekrutan online adalah memendeknya siklus waktu perekrutan, yaitu waktu mulai dari munculnya lowongan hingga terisinya posisi menjadi lebih pendek.

4.2 Analisis Seleksi Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan. Sesuai dengan prinsipnya, sebelum melakukan seleksi pada orang luar perusahaan, menyeleksi terlebih dahulu pada orang dalam perusahaan, supaya lebih efektif. Seperti yang telah dijelaskan di makalah, proses penyeleksian bersifat kondisional, tidak harus mutlak seperti yang dijelaskan. Seperti contoh di atas proses seleksi ditambah dengan tes tentang keagamaan karena RSU ini berbasis Islam.

53

Sesuai dengan referensi yang ada di makalah, hambatan yang dialami oleh RS ini termasuk tantangan supply, Karena keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

4.3 Analisis Orientasi Orientasi merupakan proses yang mencoba menyediakan bagi seorang karyawan informasi, keahlian-keahlian, dan pemahaman atas organisasi dan tujuan-tujuannya. Materi orientasi disesuaikan dengan tujuan, kebijakan, Rumah Sakit/Puskesmas. Orientasi menjadi program penting yang perlu dipersiapkan dan diberikan kepada para karyawan baik yang baru atau maupun pindahan yang akan melaksanakan tugas di Rumah Sakit/Puskesmas. Orientasi dilaksanakan pada tingkat organisasi atau perusahaan dan tingkat departemen (unit). Orientasi tingkat organisasi atau perusahaan pada tingkat ini orientasi diselenggarakan dengan materi yang bersifat umum. Pada orientasi tingkat departemen (unit kerja) sifatnya harus operasional dan kongkrit (spesifik). Orientasi ini dilakukan oleh masing-masing unit kerja yang mendapat penempatan pekerjaan baru yang sejak awal sudah dapat diketahui melalui hasil perencanaan SDM. Dalam konteks ini, orientasi yang dilaksanakan RSU Al Islam H.M. Mawardi cukup signifikan. Orientasi pada tingkat organisasi dilakukan dengan cara memberi tahu karyawan baru tentang seluk beluk Rumah Sakit ini dan juga standart pelanyannya. Karyawan baru akan ditempatkan di unit yang sesuai dengan lamarannya selanjutkan dilakukan orientasi tingkat departemen atau unit yang dilakukan dengan cara memberi tahu karyawan tentang apa saja

54

yang akan dikerjakan dan tugasnya. Diharapkan selama calon karyawan tersebut dapat bersosialisasi dengan karyawan lain atau pun dengan lingkungan sekitar. Program orientasi yang dilaksanakan pada RSU Al Islam H.M. Mawardi tidak hanya berupa program pengenalan, tetapi selama 3 bulan ini juga dilakukan masa percobaan karyawan baru. Sesuai dengan Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu dapat mensyaratkan masa percobaan kerja paling lama 3 (tiga) bulan. Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu mengatur tentang hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan tetap. Calon karyawan yang terikat perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu yang dapat menyelesaikan masa percobaan dan dinyatakan lulus dapat menjadi karyawan tetap. Para karyawan baru di RSU Al Islam H.M. Mawardi bisa diterima sebagai pegawai tetap atau tidak diterima sebagai pegawai tetap. Karyawan baru dapat diterima menjadi pegawai tetap jika berhasil saat ditest kembali yang berupa test tertulis ataupun test wawancara yang dilakukan setelah masa orientasi. Kelebihan dari orientasi yang dilaksanakan di RSU Al Islam H.M. Mawardi adalah orientasi dilakukan dalam jangka waktu yang cukup lama (3 bulan) sehingga karyawan lebih bisa mengenal lingkungan barunya dengan baik. Selanjutnya masih akan dilakukan tes lanjutan untuk menguji

kemampuan karyawan sehingga karyawan yang dipilih benar-benar tepat untuk menempati jabatan tersebut. Selain itu dengan diberlakukannya masa percobaan selama 3 bulan bermanfaat bagi Rumah Sakit untuk mengetahui kemampuan, minat, bakat, disiplin, perilaku dan interaksi dengan rekan dan

55

atasan sehingga Rumah Sakit dapat mendapatkan karyawan terbaik yang sesuai dengan posisinya. Kekurangan dari orientasi yang dilaksanakan di RSU Al Islam H.M. Mawardi adalah jika setelah diterapkan 3 bulan masa percobaan lalu

dilakukan tes ulang pada karyawan baru dan ternyata hasil tes karyawan tersebut tidak sesuai dengan yang ditentukan maka karyawan tersebut gagal diterima untuk menjadi pegawai tetap. Hal ini mungkin akan merugikan karyawan tersebut. Untuk hambatan yang dihadapi alangkah baiknya jika jangka waktu pelaksanaan orientasi ditambah untuk pemantapan karyawan baru. Selain itu karyawan baru harus lebih aktif agar dapat diketahui seberapa besar kemampuan dan pengetahuan karyawan baru dan agar setelah orientasi dapat bekerja mandiri. Setelah dilakukan orientasi juga diharapkan karyawan dapat melaksanakan tugas-tugas dengan lancar dan memberikan kontribusi profesionalnya untuk pencapaian misi, visi, prinsip dan tujuan dari organisasi tempat ia bekerja. Rekomendasi untuk pelaksanaan program orientasi yang dilaksanakan di RSU Al Islam H.M. Mawardi yaitu dengan menerapkan orientasi efektif yang mempertimbangan beberapa komponen antara lain persiapan bagi karyawan baru, menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan, menyampaikan informasi orientasi secara efektif, dan dilakukan evaluasi dan tindak lanjut terhadap program evaluasi yang dilakukan.

56

Bab 5 Penutup Kesimpulan 5.1 Rekrutmen a. Rekrutmen adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi atau perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.). Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (Mondy, 2008). b. Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. c. Proses rekrutmen berawal dari perencanaan sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi secara sistematik kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang akan datang. d. Kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak ( Siagian, 2006,p104). Kendala tersebut meliputi faktor organisasional, kondisi eksternal, dan kebiasaan pencari tenaga kerja e. Rekrutmen yang efektif adalah sebagai berikut: Identifikasi jabatan yang lowong dan jumlah tenaga yang diperlukan, mencari informasi jabatan,

57

menentukan kandidat yang tepat, memilih metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan, memanggil kandidat. f. Penerapan rekrutmen di RSU Al-Islam H.M. Mawardi menggunakan dua sumber rekrutmen, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Terselenggara dengan efektif, namun tidak menutup kemungkinan terdapat beberapa hambatan yang seharusnya masih dapat teratasi.

5.2 Seleksi a. Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik yang digunakan untuk menentukan calon pekerja yang akan dipekerjakan. Proses dimulai ketika calon pekerja melamar pekerjaan dan berakhir dengan keputusan perekrutan. b. Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan. c. Proses seleksi meliputi: wawancara pendahuluan, pemeriksaan lamaran, tes seleksi, wawancara kerja, penilaian akhir, pemberitahuan dan wawancara akhir, penerimaan. d. Tantangan dalam seleksi dibedakan menjadi: tantangan-tantangan suply, tantangan-tantangan ethis, tantangan-tantangan organisasional e. Seleksi yang diselenggarakan di RSU Al-Islam H.M. Mawardi meliputi: wawancara pendahuluan, pemeriksaan lamaran, tes seleksi, dan

wawancara kerja

58

5.3 Orientasi a. Orientasi didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru
dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi. b. Tujuan orientasi adalah berkaitan dengan hal sebagai berikut: situasi

pekerjaan, kebijakan dan sturan perusahaan, kompensasi dan keuntungan, budaya perusahaan, keanggotaan tim, pengembangan karyawan,

sosialisasi.
c. Pelaksanaan program orientasi (H. Hadari Nawawi) terdiri dari: orientasi

tingkat organisasi atau kerja)

perusahaan, orientasi tingkat departemen (unit

d. Kendala orientasi adalah terkadang ada karyawan yang kurang bisa untuk beradaptasi dengan lingkungan barunya secara baik. Ada juga karyawan yang segan untuk mengembangkan kemampuannya karena mereka berfikir bahwa masih menjadi karyawan baru. e. Komponen penting dari sistem orientasi yang efektif adalah : persiapan bagi karyawan baru, menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan, menyampaikan informasi orientasi secara efektif, evaluasi dan tindak lanjut f. Pelaksanaan orientasi di RSU Al-Islam H.M. Mawardi cukup efektif. Selain untuk memperkenalkan karyawan baru dengan lingkungan barunya, proses orientasi yang dilaksanakan juga bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana kompetensi dan pengetahuan karyawan baru.

59

Daftar Pustaka

Gomes, F 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, ANDI, Yogyakarta. Handoko,T 1987, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta. Hadari, H 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Mondy, RW, Noe, RM & Mondy, JB 2005, Human Resources Management. Pearson Prentice-Hall. New Jersey. Panggabean, M 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Bogor. Robert L. Mathis, John H. Jackson 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.. Penerbit Salemba Empat. Sondang, P 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Orientasi 2010, Program Orientasi dan Penempatan Karyawan, viewed 21 March 2012, <http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-danpenempatan.html>. Orientasi kerja 2010, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012, <http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/orientasi-kerja-karyawan-definisidan.html>. Orientasi kerja,n.d, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012, < http://www.pinasthika.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id=52 %3Aartikel-2&catid=1%3Alatest-news&Itemid=62>. Orientasi,n.d., viewed 26 March 2012, <www.portalhr.com> Rekrutmen 2009, viewed 21 March 2012, <http://artikelduniakerja.wordpress.com/2009/08/31/proses-rekrutmen-yangefektif/>. Rekrutmen 2011, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012, <http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/manajemen-sdm%E2%80%9Crekrutmen%E2%80%9D/>. Rekrutmen 2011, viewed 21 March 2012, <http://juliharyono.wordpress.com/2011/12/22/recruitment-and-selection/>.

60

Rekrutmen 2012, viewed 21 March 2012, <http://indonesiannursing.com/2012/01/rekrutmen-dan-seleksi-sdm-kesehatan/>.

<http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_manusia>. www.bayuairlangga.dosen,narotama.ac.id

61