Anda di halaman 1dari 20

GILLIES (1994) Adalah suatu proses analisa data yang menilai tentang proses keperawatan/hasil asuhan keperawatan pada

pasien untuk mengevaluasi kelayakan dan keefektifan tindakan keperawatan akan bertanggung jawab hal ini akan meningkatkan akuntabilitas dari perawat. TUJUAN AUDIT KEPERAWATAN Mengevaluasi keefektifan asuhan keperawatan Menetapkan kelengkapan dan keakuratan pencatatan asuhan keperawatan. MANFAAT AUDIT KEPERAWATAN UNTUK TINGKAT MANAJEMEN (1) 1. Administrator a. Memberikan evaluasi program tertentu b. Mendukung permintaan untuk akreditasi c. Melandasi perencanaan program baru oleh perubahan d. Memungkinkan identifikasi kekuatan dan kelemahan e. Menentukan pengaruh pola ketenagaan f. Sebagai data pengkajian efisiensi 2. Supervisor a. Mengidentifikasi area asuhan keperawatan yang diperlukan b. Memberikan landasan rencana diklat c. Mengidentifikasi kebutuhan pengawasan bagi perawat pelaksana. 3. Kepala Ruangan dan Perawat Pelaksana a. Introspeksi dan evaluasi diri b. Identifikasi jenis asuhan keperawatan c. Identifikasi kebutuhan tambahan pengetahuan LINGKUP AUDIT KEPER AWATAN 1. Audit Struktur Berfokus pada tempat dimana pemberian askep dilaksanakan a. Fasilitas b. Peralatan c. Petugas d. Organisasi, prosedur dan pencatatan pelaporan 2.Audit Proses Merupakan penilaian terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan apakah dilaksanakan sesuai standar. Proses audit menggunakan pendekatan retrospektif yaitu dengan mengukur kualitas asuhan keperawatan setelah pasien pulang atau setelah beberapa pasien dirawat (Swansbrug, 1990) 3.Audit Hasil Dapat dilakukan secara Concurrent atau Retrospective yang berdasarkan konsep HENDERSON sehingga asuhan keperawatan yang diberikan akan menghasilkan - Kebutuhan pasien terpenuhi - Pasien memiliki pengetahuan untuk memenuhi kebutuhannya

- Pasien memiliki keterampilan dan kemampuan - Pasien memiliki motivasi PELAKSANAAN PROSES AUDIT HASIL: Identifikasi kesenjangan Analisa penyebab Tindakan perbaikan: a. Menyusun rencana b. Implementasi Kaji tindakan keberhasilan, tindakan kebaikan Proses Audit Keperawatan Tentukan aspek yang akan dievaluasi dan pendekatan yang akan digunakan Identifikasi kekurangan dan tentukan langkah perbaikan Tentukan standar dan kriteria Susun instrumen evaluasi Tentukan jumlah sampel dan lamanya waktu penilaian Kumpulkan data dan susun data serta penilaiannya Analisa data Buat kesimpulan tingkat mutu aspek yang dinilai Identifikasi kekurangan dan tentukan langkah perbaikan Sumber : Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI Peningkatan Kemampuan Teknis Perawat dalam Sistem Pemberian Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit September 2008

PENGENDALIAN

KOMPETENSI KHUSUS 1. Mahasiswa mampu menjelaskan tahapan kontrol kualitas dengan runtut 2. Mahasiswa mampu menjelaskan strategi tindakan disiplin dengan runtut 3. Mahasiswa mampu menyusun instrumen penilaian kerja yang terukur

Pengendalian Kualitas

Pengendalian Sebagai Suatu Proses

Mendefinisikan dan mencoba mengukur kualitas asuhan bukanlah hal baru. Dr. Codman (1869) menyarankan agar setiap rumah sakit seharusnya mengikuti perkembangan pasien yang diobatinya agar mengetahui keberhasilan terapi. Institut of Medicine (1994) mendefinisikan kualitas pelayanan kesehatan sebagai suatu tingkatan dimana pelayanan terhadap individu atau kelompok meningkatkan kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan dan konsisten dengan pengetahuan profesional yang saat sekarang (Marquis dan Huston, 2002. hal. 443). Shi dan Singh (1998) menyarankan bahwa definisi tersebut mengimplikasikan hal-hal berikut: 1. Kualitas berada pada kontinum antara unacceptable to excellent. 2. Berfokus pada layanan yang disediakan oleh sistem penyelenggaraan kesehatan sebagai kebalikan dari perilaku individual. 3. Kualitas dapat dievaluasi dari perspektif individual, populasi atau komuntas. 4. Menekankan pada hasil yang diharapkan. 5. Fakta dari riset akan memperbaiki hal-hal yang mengembangkan hasil kesehatan. Pengukuran kualitas pelayanan kesehatan adalah kompleks, pengumpulan data kuantitatif dan kualitatif membutuhkan penggunaan sesuatu yang khusus dan proses sistematis. Proses sistematis tersebut terdiri meliput: membuat kriteria pengendalian, identifikasi informasi yang relevant dengan kriteria, menentukan cara untuk mengumpulkan informasi, mengumpulkan dan menganalisis informasi, membandingkan informasi yang terkumpul dengan kriteria yang dibuat, membuat penilaian kualitas, menyediakan informasi dan mengambil tindakan korektif berkaitan dengan temuan untuk menyesuaiakan sumbersumber, menentukan cara mengumpulkan informasi. Tahap pertama seperti adalah membangun kriteria pengendalian. Pengukuran tidak mungkin dilakukan jika standar-standar belum jelas dirumuskan. Standar di setiap organisasi sangat bervariasi karena itu setiap orang harus menyesuaikan dengan standar yang ada di tempat masing-masing. Banyak perusahaan memulainya dengan benchmarking sebagai alat untuk mengidentifikasi standar penampilan organisasi yang diinginkan. Benchmarking adalah proses mengukur produk, praktik, layanan dibandingkan dengan penampilan organisasi terbaik yang sudah ada. Dalam hal ini mereka dapat menemukan perbedaan yang ada yang merupakan ciri khas masing-masing. Pemerintah setempat biasanya memulai dengan menerapkan program praktik terbaik (best practice). Program ini berupa mengundang institusi pelayanan kesehatan untuk

mendaftarkan program atau protokol yang berkaitan dengan peningkatan kualitas hidup,

asuhan, pelayanan, pengembangan staf atau praktik cost-effective. Para pakar di bidang tersebut akan secara panel mereviu program yang didaftarkan dan mendesain best practice. Tahap kedua adalah mengidentifikasi informasi yang relevan dengan kriteria. Informasi apa yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi kriteria. Misalnya untuk menilai kualitas

pembedahan dibutuhkan informasi: lama penyambungan jaringan, infeksi nosokomial, kemampuan pasien merawat sendiri dll. Tahap ketiga adalah menentukan cara mengumpulkan informasi. Ketika sedang dalam pengumpulan data, manajer harus yakin untuk menggunakan berbagai sumber yang tersedia. Misalnya dalam menilai kualitas pembedahan, catatan medis, isntruksi dokter, catatan keperawatan. Wawancara dengan pasien dan perawat juga dapat menghasilkan data yang diinginkan. Langkah keempat adalah mengumpulkan dan menganalisis informasi. Contoh, suatu standar perawatan pasca operasi telah menetapkan pengukuran tanda vital pasca operasi harus dilakukan setiap 30 menit untuk 2 jam pertama dan setiap jam sampai 8 jam berikutnya. Melihat catatan frekuensi pengukuran tanda vital yang ada pada flowchart kemudian dibandingkan dengan standar (langkah kelima). Hasil dari perbedaan dan kesesuaian memberikan informasi pada manajer sehingga mereka dapat memberikan penilaian terhadap kualitas (langkah keenam). Manajer kemudian dapat memberikan konseling kepada karyawan yang belum dapat memenuhi standar atau memberikan penghargaan kepada yang melebihi standar (langkah ketujuh) Langkah terakhir dalam proses pengendalian kualitas adalah reevaluasi. Jika hasil dari langkah sebelumnya baik maka kebutuhan reevaluasi masih rendah. Sebaliknya jika pencapaiannya sangat rendah atau hanya tercapai sebagian, kebutuhan reevaluasi menjadi tinggi. Pemimpin yang efektif menjamin kualitas masalah secara proaktif dengan menekan standar pada tingkat paling maksimal untuk mengurangi permasalahan pada tahap awal sebelum kualitas dikompromikan. Proses ini secara sederhana dapat dipecah menjadi 3 langkah dasar yaiatu: penentuan kriteria atau standar, pengumpulan informasi untuk menentukan apakah standar telah terpenuhi dan tindakan pendidikan atau korektif diberikan jika kriteria belum terpenuhi. Proses ini berlangsung terus menerus sebagai suatu proses.

Pengembangan Standar

Standar merupakan suatu tingkat keungulan yang ditentukan sebelumnya yang bertindak sebagai petunjuk untuk praktik. Standar memiliki karakteristik pembeda, ditetepkan sebelumnya, dibuat oleh para ahli, dikomunikasikan dan diterima oleh orang-orang yang terpengaruh olehnya. Praktik keperawatan adalah tindakan mandiri perawat profesional melalui kerjasama berbentuk kolaborasi dengan klien dan tenaga kesehatan lain dalam memberikan asuhan keperawatan atau sesuai dengan lingkungan wewenang dan tanggungjawabnya. Sumbersumber standar keperawatan berupa standar yang dibuat oleh Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI), Departemen Kesehatan RI, rumah sakit, Undang-undang , Keppres, Peraturan Pemerintah. Tujuan standar keperawatan adalah: meningkatkan kualitas asuhan keperawatan, mengurangi biaya asuhan keperawatan, melindungi perawat dari kelalaian dalam melaksanakan tugas dan melindungi pasien dari tindakan yang tidak terapeutik. Jenis-jenis standar profesi keperawatan meliputi: standar pelayanan keperawatan, standar praktik keperawatan d, standar pendidikan keperawatan, dan standar pendidikan keperawatan berkelanjutan. Selain standar tersebut, perawat yang bekerja di rumah sakit berdasarkan SK Direktorat Jenderal Pelayanan Medis Nomor: YM.00.03.2.3.7637 harus melaksanakan standar asuhan keperawatan di rumah sakit. Standar asuhan keperawatan di rumah sakit, yang meliputi: Standar 1: Falsafah keperawatan Standar 2: Tujuan Asuhan Keperawatan Standar 3: Pengkajian Keperawatan Standar 4 : Diagnosa Keperawatan Standar 5 : Perencanaan Keperawatan Standar 6: Intervensi Keperawatan Standar 7 :Evaluasi Keperawatan Standar 8: Catatan Asuhan Keperawatan Audit Jika standar adalah ukuran untuk menilai kualitas asuhan, audit adalah alat ukurnya. Terdapat 3 jenis audit, yaitu audit hasil, audit proses dan audit struktur.

Audit hasil menentukan apakah hasil jika ada, terjadi akibat intervensi keperawatan. Audit ini mengasumsikan bahwa hasil secara akurat mendemonstrasikan kualitas asuhan yang diberikan. Audit proses digunakan untuk mengukur proses asuhan atau bagaimana asuhan diberikan dan berasumsi bahwa suatu hubungan ada antara proses yang digunakan oleh perawat dan kualitas asuhan yang disediakan. Contoh yang paling sering adalah alur pelayanan, atau alur penanganan pasien gawat darurat. Audit struktur mengasumsikan bahwa suatu hubungan ada antara kualitas asuhan dan struktur yang tepat. Suatu audit struktur termasuk sumber-sumber input seperti lingkungan dalam pelayanan keperawatan diberikan. Termasuk di dalamnya semua elemen yang ada sebelumbnya dan terpisah dari interaksi antara klien dan pekerja kesehatan.

Total Quality Management Total Quality Management (TQM) juga mengarah pada pengembangan kualitas yang kontinyu, secara filosofi dikembangkan oleh Dr. Edward Deming. TQM merupakan proses yang tidak pernah berhenti, segala sesuatu dan setiap orang dalam organisasi adalah sumbyek dari usaha pengembangan kualitas. Filosofi TQM adalah selalu ada ruang untuk pengembangan. Kebutuhan pelanggan dan pengalaman dengan produk terus menerus

dievalusi. Data ini dikumpulkan oleh pekerja itu sendiri bukan oleh pusat pengendalian kualitas, sehingga menimbulkan suatu jalur umpan balik antara administrasi, pekerja dan konsumen. Komponen kritis TQM yang lain adalah pemberdayaan (Empowerment) karyawan dengan menyediakan umpan balik positif dan memperkuat perilaku yang mendukung kualitas dan produktivitas. Siapa yang terlibat dalam pengendalian kualitas? Idealnya, setiap orang dalam organisasi harus berpartisipasi dalam pengendalian kualitas karena setiap individu adalah penerima keuntungan. Pengendalian kualitas memberi umpan balik pada karyawan tentang kualitas yang mereka berika pada saat sekarang dan bagaimana asuhan yang mereka berka dapat dikembangkan.

Dampak Eksternal Terhadap Pengendalian Kualitas

Adanya pengendalian kualitas memberikan dampak terhadap perkembangan faktor eksternal. Muncul badan-badan penilai standar kualitas baik versi pemerintah maupun versi swasta. Badan-badan sertifikasi semacam ini bekerja sebagai surveyor atau reviuer eksternal yang mempunyai dampak sendiri terhadap produk. Contoh yang sering kita lihat adalah status akreditasi rumah sakit, sertifikasi ISO dll. Dampak yang lain adalah adanya sistem pembayaran yang prospektif. Seringkali ketika diskusi dalam pembelajaran asuhan keperawatan di rumah sakit, yang diperdebatkan adalah tidak adanya ketepatan kriteria waktu. Kriteria waktu pencapaian tujuan asuhan keperawatan masih belum dapat disintesis dengan tepat karena kurangnya penelitian terkait dengan hal tersebut. Di Amerika ada Diagnosis-Related Groups (DRG) yang disering digunakan sebagai patokan pembayaran klaim asuransi. Untuk praktik keperawatan swasta dan prakti keperawatan mandiri , standar ini penting sekali. Karena dari standar tersebut menentukan berapa pasien harus membayar pelayanan profesional Anda.

Disiplin Pengertian Disiplin dapat didefinisikan sebagai suatu pelatihan atau pembentukan pikiran atau karakter untuk memperoleh perilaku yang diinginkan. Disiplin berbeda dengan hukuman. Hukuman didefinisikan sebagai suatu peristiwa yang tak diinginkan akibat sesuatu hal dari perilaku yang tak dapat diterima dan tidak diinginkan untuk mengurangi frekuensi perilaku tersebut (Guffey & Helms, 2001 dalam Marquis dan Huston , 2003, hal 493).

Disiplin yang konstruktif Disiplin konstruktif artinya menggunakan disiplin dalam arti bantuan untuk pertumbuhan karyawan, bukan sebagai bentuk hukuman. Hukuman selalu berkaitan dengan disiplin. Dalam disiplin konstruktif, hukuman mungkin saja diberikan pada tingkah laku yang tidak sesuai, tetapi hal tersebut disampaikan dalam tindak-tanduk yang penuh dengan suportif dan korektif. Karyawan diyakinkan bahwa hukuman yang diterimanya merupakan akibat dari tindakannya bukan karena siapa dirinya.

Disiplin diri dan norma kelompok

Tingkat tertinggi dan paling efektif dari disiplin adalah disiplin diri. Disiplin diri terdorong jika karyawan merasa aman, jelas dan dihargai nilainya, identitasnya dan integritasnya. Curtin mendefinisikan disiplin diri sebagai proses ketika peraturan dan terinternalisasi dan menjadi bagian dari kepribadian seseorang (Marquis dan Huston , 2003, hal 494). Norma kelompok adalah standar perilaku yang diharapkan yang dibangun kelompok itu sendiri yang dipaksakan oleh tekanan social. Norma kelompok memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap iklim dalam kelompok dan juga perilaku individunya. Pemimpin yang mengerti norma kelompok dapat memanfaatkannya untuk membentuk perilaku kelompok. Meskipun norma kelompok sudah terinternalisasi, pemimpin harus berperan aktif dalam mengembangkan lingkungan yang mendorong disiplin diri dari karyawan. mungkin ada jika setiap anggotanya: Mengetahui aturan-aturan Memahami manfaatnya Menyetujui bahwa mereka memiliki keterbatasan Disiplin diri

Manajer harus mendiskusikan dengan jelas aturan dan kebijakan tertulis dengan bawahannya, menjelaskan manfaat keberadaanya dan mendorong pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengannya. Atmosfir rasa saling percaya juga harus terbentuk. Manajer harus mempercayai bahwa bawahannya mampu dan secara aktif membentuk disiplin diri. Faktor yang lain adalah kekuasaan formal harus digunakan sebaik-baiknya. Jika disiplin formal diterapkan secara cepat dan luas, bawahan tidak punya kesempatan untuk membentuk disiplin diri.

Aturan yang adil dan efektif McGregor (1967) mengembangkan empat aturan untuk membuat aturan-aturan adil dan menumbuhkan produktifitas. Aturan ini disebut dengan Hot Stove Rules karena dapat hal tersebut dapat diterapkan pada orang yang menyentuh tungku panas (hot stove): Setiap karyawan harus diperingatkan sebelumnya jika dia menyentuh tungku yang panas (melanggar aturan), mereka akan terbakar (dihukum atau didisiplinkan). Mereka harus mengetahui aturan sebelumnya dan tahu hukumannya. Jika seseorang menyentuh tungku panas (melanggar aturan), mereka akan segera menanggung konsekuensinya (terbakar). Semua disiplin harus diterapkan segera.

Jika seseorang menyentuh tungku panas lagi, mereka akan terbakar lagi.Oleh karena itu ada konsistensi; setiap kali aturan dilanggar, ada konsekuensi segera dan konsisten Jika ada orang lain menyentuh tungku panas, dia juga akan terbakar. Disiplin harus tidak pandang bulu, dan setiap orang harus diperlakukan dengan tindakan yang sama ketika melanggar aturan.

Karyawan bermasalah Karyawan bermasalah adalah orang yang melakukan pelanggaran kronis, atau berperilaku yang membutuhkan intervensi disiplin. Terdapat banyak karyawan bermasalah, dalam hal ini akan disampaikan beberapa saja. Salah satu karyawan bermasalah adalah rogue nurse (perawat penjahat) adalah suatu yang berkaitan dengan pola praktik yang membahayakan pasien. Misalnya memberikan

pelayanan tidak berkualitas, tidak tuntas, tidak sesuai standar. Perawat penjahat ini juga cenderung melakukan tindakan criminal yang membahayakan pasien. Karyawan tipe ini harus diatasi dengan tegas dan segera, pemecatan disarankan jika sampai membahayakan pasien. Biasanya teman sejawat melaporkan perawat penjahat ini. Oleh karena itu setiap laporan yang masuh harus dipelajari. Tipe yang lain adalah disruptive super-achiever (orang hebat pengganggu). Walaupun mereka sangat produktif tapi selalu mengganggu unit fungsional melalui gaya interaksi interpersonalnya, intimidasi dan pemarah. Russel (1989) mengidentifikasi karakter disruptive super-achiever. Tipe yang paling umum adalah Bulls atau a-Bomb. Mereka yakin bahwa hanya pikiran-pikiran, keyakinan, gagasan, dan cara kerjanya yang mungkin dilakukan. Interaksinya biasanya mengutuk, kasar, mengintimidasi dan selalu berlebih-lebihan biasanya diarahkan pada mereka yang kurang percaya diri atau tidak asertif. Perilaku tanpa henti ini membuat orang lain membiarkannya disamping juga pertimbangannya lebih baik. Hal pertama yang harus disadari oleh manajer terhadap karyawan tipe ini adalah bahwa perlilakunya tidak akan begitu saja hilang. Manajer harus menegur secara tenang dan asertif. Batasan harus diberikan beseta konsekuensinya jika terus melakukan hal itu, tidak perlu harus buang waktu dan ego untuk berperang dengannya hanya untuk membuktikan siapa yang berkuasa. Tipe yang lain adalah killer angels (malaikat pembunuh). Mereka memiliki tujuan yang sama dengan Bulls dan a-Bomb tetapi mencapai tujuannya dengan cara yang kurang berisiko. Killer angels umumnya pasif-agresif dalam berinteraksi dan menggunakan perangkap yang

terpilih dan komentar menghina yang menjatuhkan orang lain. Untuk menunjukkan superioritasnya mereka killer angels keluar dari jalan mereka untuk membuat orang lain terlihat buruk. Kadang intervensi yang dibutuhkan oleh manajer hanyalah

mengkonfrontasikan perilakunya secara terbuka. Killer angels sering mengalah ketika perilakunya dikonfrontasikan karena ketidaksukaannya terhadap kebingunan social. Jika strategi ini berhasil, manajer harus menerpkan disiplin secara tegas untuk menghentikan perilakunya. Disiplin sebagai suatu tindakan progresif Empat langkah progresif untuk menghadapi perlawanan karyawan yang sama: Langkah pertama adalah informal reprimand (teguran informal) atau teguran lesan. Termasuk diantaranya adalah mengadakan pertemuan informal antara manajer dengan karyawan. Manajer dapat memberikan saran-saran untuk dapat mengubah perilakunya agar tidak melanggar aturan lagi Langkah kedua adalah formal reprimand (teguran formal). Jika aturan tetap dilanggar setelah diberikan teguran lesan, manajer dapat memberikan bentuk yang lebih formal dengan tulian resmi. Teguran ini jelas tertulis aturan mana yang telah dilanggar oleh karyawan tersebut. Juga tertulis referensi yang harus dilakukan dan rencana perbaikannya. Baik manajer dan karyawan harus menandatangani teguran formal ini. Langkah ketiga biasanya berupa pembebasan dari tugas. Biasanya disarankan cuti sementara. Cuti sementara ini seharusnya tanpa dibayar. Langkah keempat penegakan disiplin progresif adalah penghentian sukarela atau mengundurkan diri atau pension.

Strategi disiplin untuk perawat manajer Penting bagi perawat manajer untuk mengetahui kekuasaannya dalam mengevaluasi atau memperbaiki perilaku karyawan. Karena pekerjaan sangat penting bagi seseorang, tindikan disiplin sebaiknya jangan jangan dipandang sepele. Langkah pertama manajer adalah inverstigasi sedalam-dalamnya atas segala situasi yang mengarahkan seorang karayawan terkena tindakan disiplin. Supervisor harus

menginvestigasi tuduhan-tuduhan meskipun hal tersebut hanya surat kaleng (laporan tanpa nama).

Pertanyaan yang harus ditanyakan adalah: 1. Apakah aturan sudah jelas? 2. Apakah karyawan tahu kalau dia melanggar aturan? 3. Adakah perbedaan kultur yang menyebabkan pelanggaran aturan? 4. Apakah karyawan telah terlibat sebelumnya? 5. Sudahkah dia mendapatkan tindakan disiplin sebelumnya? 6. Apa reaksinya terhadap tindakan untuk membetulkannya? 7. Seberapa serius potensi masalah sekarang? 8. Siapa lagi yang terlibat dalam situasi tersebut? 9. Apakah karyawan ini punya sejarah berkaitan dengan masalah itu? 10. Bagaimana kualitas kerja karyawan tersebut? 11. Pernahkah orang lain melakukan hal serupa? 12. Bagaimana mereka didisiplinkan? 13. Adakah masalah dengan aturan dan kebijakannya? 14. Adakah keruwetan tertentu yang menyebabkan munculnya situasi tersebut? 15. Tindakan disiplin atau kebijakan apa yang disarankan organisasi? 16. Akankah tindakan tersebut menjamin dari kekambuhan? Manajer yang bijak akan menanyakan kata-kata tersebut sehingga keputusan yang adil betul-betul telah diberikan. Strategi yang lain yang harus dilakukan adalah selalu berkonsultasi dengan atasan yang lain atau manajer SDM. Performance deficiency coaching. Performance deficiency coaching adalah strategi lain yang dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang disiplin. Tipe coaching dapat dilakukan problem-centered oriented atau ongoing coaching. Problem-centered

oriented membutuhkan perencanaan dari manajer ongoing coaching. Dalam performance deficiency coaching, manajer secara aktif membawa perilaku yang tidak dapat diterima menjadi perhatian karyawan yang bersangkutan dan bekerja bersamanya untuk

memperbaiki membetulkan kekurangannya. Disciplinary conference. Jika coaching tidak berhasil memperbaiki perilaku, manajer harus mengambil tindakan yang lebih agresif. Langkah untuk konferensi disiplin sebagai berikut: menyatakan permasalahan secara jelas menanyakan pada karyawan mengapa tidak ada kemajuan menjelaskan langkah disiplin yang sedang dilakukan menggambarkan perubahan perilaku yang diinginkan

membuat perjanjian. Termination conference. Suatu ketika konferensi disiplin dapat menjadi konferensi terminasi. Langkah-langkah dalam konferensi terminasi: Nyatakan secara tenang situasinya, jelaskan alasannya untuk melakukan terminasi Jelskan proses terminasi, tanggal dan peran karyawan dalam proses Tanyakan masukan dari karyawan, respon secara tenang dan terbuka Akhiri pertemuan dengan catatan positif.

Penilaian Kinerja 1. Prinsip-Prinsip Penilaian Menurut Gillies (1996), untuk mengevaluasi bawahan secara tepat dan adil, manajer sebaiknya mengamati prinsip-prinsip tertentu. Evaluasi pekerja sebaiknya didasarkan pada standar pelaksanaan kerja orientasi tingkah laku untuk posisi yang ditempati (Romber, 1986 dikutip Gill ies, 1996). Karena diskripsi kerja dan standar pelaksanaan kerja disajikan ke pegawai selama masa orientasi sebagai tujuan yang harus diusahakan, pelaksanaan kerja sebaiknya dievaluasi berkenaan dengan sasaran-sasaran yang sama. Contoh tingkah laku perawat yang cukup representanif sebaiknya diamati dalam rangka evaluasi pelaksanaan kerjanya. Perhatian harus diberikan untuk mengevaluasi tingkah laku umum atau tingkah laku konsistennya serta guna menghindari hal-hal yang tidak diinginkan. Perawat sebaiknya diberi salinan deskripsi kerjanya, standar pelaksanaan kerja, dan bentuk evaluasi untuk peninjauan ulang sebelum pertemuan evaluasi sehingga baik perawat maupun sepervisor dapat mendiskusikan evauasi dan kerangka kerja yang sama. Dalam penilaian pelaksanaan kerja pegawai, manajer sebaiknya menunjukkan segisegi dimana pelaksanaan kerja itu bisa memuaskan dan perbaikan apa yang diperlukan. Supervisor sebaiknya merujuk pada contoh-contoh khusus mengenai tingkah laku yang memuaskan maupun yang tidak memuaskan supaya dapat menjelaskan dasar-dasar komentar yang bersifat evaluatif. Jika diperlukan, manajer sebaiknya menjelaskan area

mana yang akan diprioritaskan seiring dengan usaha perawat untuk meningkatkan pelaksanaan kerja. Pertemuan evaluasi sebaiknya dilakukan pada waktu yang cocok bagi perawat dan manajer, diskusi evaluasi sebaiknya dilakukan dalam waktu yang cukup bagi keduanya. Baik laporan evaluasi maupun pertemuan sebaiknya disusun dengan terencana sehingga perawat tidak merasa kalau pelaksanaan kerjanya sedang dianalisa (Simpson, 1985). Seorang pegawai dapat bertahan dari kecaman seorang manajer yang mempertimbangkan perasaannya serta menawarkan bantuan untuk meningkatkan pelaksanaan kerjanya.

2. Manfaat Yang Dapat Dicapai Dalam Penilian Kerja Manfaat penilaian kerja dapat dijabarkan menjadi 6, yaitu: Meningkatkan prestasi kerja staf baik secara individu atau kelompok dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan pelayanan RS. Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara perorangan pada gilirannya akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhannya. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi dengan cara memberikan umpan balik kepada mereka tentang prestasinya. Membantu RS untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan staf yang lebih tepat guna. Sehingga RS akan mempunyai tenaga yang cakap dan tampil untuk pengembangan pelayanan keperawatan di masa depan. Menyediakan alat dan sarana untuk membandingkan prestasi kerja dengan meningkatkan gajinya atau sistem imbalan yang baik. Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaannya atau hal lain yang ada kaitannya melalui jalur komunikasi dan dialog, sehingga dapat mempererat hubungan antara atasan dan bawahan. Dengan manfaat tersebut di atas maka dapat diidentifikasi siapa saja staf yang mempunyai potensi untuk dikembangkan karirnya dapat dicalonkan untuk menduduki jabatan serta tanggung jawab yang lebih besar pada masa yang akan datang atau mendapatkan imbalan yang lebih baik. Sedangkan bagi karyawan yang terhambat disebabkan karena kemauannya

serta motivasi dan sikap yang kurang baik maka perlu diberikan pembinaan berupa teguran atau konseling oleh atasannya langsung.

3. Proses Kegiatan Penilaian Kerja Penilaian prestasi kerja merupakan suatu pemikiran sistematis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan Proses penilaian kerja meliputi: Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh staf keperawatan. Rumusan tersebut telah disepakati oleh atasannya sehingga langkah perumusan tersebut dapat memberikan kontribusi berupa hasil. Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk kurun waktu tertentu dengan penempatan standar prestasi dan tolak ukur yang telah ditetapkan. Melakukan monitoring, koreksi, dan memberikan kesempatan serta bantuan yang diperlukan oleh stafnya. Menilai prestasi kerja staf dengan cara membandingkan prestasi yang dicapai dengan standar atau tolok ukur yang telah ditetapkan. Memberikan umpan balik kepada staf/karyawan yang dinilai. Dalam proses pemberian umpan balik ini atasan dan bawahan perlu membicarakan cara-cara untuk memperbaiki kelemahan yang telah diketahui untuk meningkatkan prestasi pada periode berikutnya.

4. Alat Ukur Bermacam-macam alat ukur telah digunakan dalam penelitian pelaksanaan kerja keperawatan. Agar efektif, alat evaluasi sebaiknya dirancang untuk mengurangi bias, meningkatkan objektivitas serta menjamin keabsahan dan ketahanan. Setiap supervisor menunjukkan beberapa tingkatan bias dalam evaluasi kerja bawahan. Beberapa supervisor biasanya menilai pelaksanaan kerja perawat laki-laki terlalu tinggi dan beberapa supervisor yang lain biasanya juga meremehkan pelaksanaan kerja perawat asing. Beberapa diantaranya menaksir terlalu tinggi pengetahuan dan ketrampilan dan setiap perawat itu sangat menarik, termasuk juga dalam hal kerapian dan kesopanan. Objektivitas, yaitu kemampuan untuk mengalihkan diri sendiri secara emosional dari suatu keadaan untuk mempertimbangkan fakta tanpa adanya penyimpangan oleh perasaan

pribadi. Keabsahan diartikan sebagai tingkatan alat mengukur pokok isi serta apa yang harus diukur. Alat pengukur yang digunakan dalam menilai pelaksanaan kerja dan tugastugas yang ada dalam diskripsi kerja dan kepala perawat perlu dirinci satu demi satu dan dilaksanakan secara akurat. Jenis alat evaluasi pelaksanaan kerja perawat yang umum digunakan ada lima yaitu; laporan tanggapan bebas, pengurutan yang sederhana, checklist pelaksanaan kerja, penilaian grafik, dan perbandingan pilihan yang dibuat-buat (Henderson, 1984). Laporan tanggapan bebas. Pemimpin atau atasan diminta memberikan komentar tentang kualitas pelaksanaan kerja bawahan dalam jangka waktu tertentu. Karena tidak adanya petunjuk yang harus dievaluasi, sehingga penilaian cenderung menjadi tidak sah. Alat ini kurang objektif karena mengabaikan satu atau lebih aspek penting, dimana penilaian hanya berfokus pada salah satu aspek. Checklist pelaksanaan kerja. Checklist terdiri dan daftar kriteria pelaksanaan kerja untuk tugas yang paling penting dalam diskripsi kerja karyawan, dengan lampiran formulir dimana penilai dapat menyatakan apakah bawahan dapat memperlihatkan tingkah laku yang diinginkan atau tidak.

5. Standar II

(Instrumen Penilaian Kerja Perawat Dalam Melaksanakan Asuhan

Keperawatan Kepada Klien) Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada klien digunakan standar praktik keperawatan yang merupakan pedoman bagi perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. Standar praktik keperawatan telah dijabarkan oleh PPNI (2000) yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan, yang meliputi : (1) Pengkajian, (2) Diagnosa keperawatan, (3) Perencanaan, (4) Implementasi, (5) Evaluasi. Standar I: pengkajian keperawatan. Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan kilen secara sistematis, menyeluruh, akurat, singkat, dan berkesinambungan. Kriteria pengkajian keperawatan, meliputi: Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis, observasi, pemeriksaan fisik serta dan pemeriksaan penunjang. Sumber data adalah klien, keluarga, atau orang yang terkait, tim kesehatan, rekam medis, dan catatan lain. Data yang dikumpulkan, difokuskan untuk mengidentifikasi: Status kesehatan klien masa lalu. Status kesehatan klien saat ini. Status biologis-psikologis-sosial-spiritual. Respon

terhadap terapi. Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal. Resiko-resiko tinggi masalah. Standar II: diagnosa keperawatan. Perawat menganalisa data pengkajian untuk merumuskan diagnosis keperawatan. Kriteria proses meliputi: Proses diagnosis terdiri dari analisis, interpretasi data, identifikasi masalah klien, dan perumusan diagnosa keperawatan. Diagnosa keperawatan terdiri dari: masalah (P), Penyebab (E), dan tanda atau gejala (S), atau terdiri dan masalah dan penyebab (PE). Bkerjasama dengan klien, dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosa keperawatan. Mlakukan pengkajian ulang dan merevisi diagnosa berdasarkan data terbaru.

Sandar III: erencanaan keperawatan. Prawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan peningkatkan kesehatan klien. Kriteria prosesnya, meliputi: Perencanaan terdiri dan penetapan prioritas masalah, tujuan, dan rencana tindakan keperawatan. Bekerjasama dengan klien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan. Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan klien.

Mendokumentasi rencana keperawatan. Standar IV: Implementasi. Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. Kriteria proses, meliputi: Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. Kolaborasi dengan tim kesehatan lain. Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan klien. Memberikan pendidikan pada klien dan keluarga mengenai konsep, ketrampilan asuhan din serta membantu klien memodifikasi lingkungan yang digunakan. Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respon klien. Standar V: evaluasi keperawatan. Perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan. Adapun kriteria prosesnya adalah: Menyusun perencanaan evaluasi hasil dan intervensi secara komprehensif, tepat waktu dan terus menerus. Menggunakan data dasar dan respon klien dalam mengukur perkembangan kearah pencapaian tujuan. Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat. Bekerjasama dengan klien keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan. Mendokumentasi hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan.

Dengan standar asuhan keperawatan tersebut, maka pelayanan keperawatan menjadi lebih terarah. Standar adalah pernyataan deskriptif mengenai tingkat penampilan yang diinginkan ada kualitas struktur, proses, atau hasil yang dapat dinilai. Standar pelayanan keperawatan adalah pernyataan deskriptif mengenai kualitas pelayanan yang diinginkan untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien (Gillies, 1989).

6. Masalah Dalam Penilaian Pelaksanaan Kerja Dalam penilaian pelaksanaan kerja perawat sering ditemukan berbagai permasalahan antara lain (Gillies, 1996): Pengaruh haloeffect. Pengaruh halo effect adalah tendensi untuk menilai pelaksanaan kerja bawahannya terlalu tinggi karena salah satu alasan. Misalnya pegawai yang dekat dengan penilai keluarga dekat akan mendapat nilai yang tinggi dan sebaliknya pegawai yang sering menyatakan pendapat yang tidak sesuai dengan pendapat penilai akan mendapat nilai yang rendah. Pengaruh horn. Pengaruh horn adalah kecenderungan untuk menilai pegawai lebih rendah dan pelaksanaan kerja yang sebenarnya karena alasan-alasan tertentu. Seorang pegawai yang pelaksanaan kerja di atas tingkat rata-rata sepanjang tahun sebelumnya namun dalam beberapa hari penilaian pelaksanaan kerja tahunannya telah melakukan kesalahan terhadap perawatan pasien atau supervisi pegawai, cenderung menerima penilaian lebih rendah daripada penilaian sebenarnya.

PENUTUP

Soal Latihan: Kerjakan soal latihan berikut segera setelah Anda membaca akhir bab ini. Bandingkan dengan kunci yang disediakan. Cobalah untuk tidak melihat kunci terlebih dulu. Jelaskan tahapan pengendalian kualitas sebagai proses, berikan contoh konkritnya! Jelaskan urutan strategi penegakan disiplin.

Susunlah suatu instrumen penilaian kinerja perawat dalam pelaksanaan asuhan keperawatan.

Umpan Balik Pengendalian sebagai suatu proses berarti suatu tahapan yang saling berkaitan dan berurutan. Proses penegakan disiplin dimulai dari yang paling ringan sampai penghentian dari pekerjaannya, meskipun demikian karena pekerjaan adalah penting untuk setiap orang, perlu tindakan yang bijaksana Instrumen penilaian asuhan keperawatan harus mengacu pada standar asuhan

keperawatan yang telah ditetapkan organisasi profesi PPNI.

Tindak Lanjut Setelah menyelesaikan kuliah ini, silakan Anda menyusun suatu program pengendalian terhadap suatu pelayanan kesehatan. Misalnya pencegahan infeksi nosokomial, Bekerja yang menyenangkan, Membangkitkan rasa kepemilikan dsb.

Kunci: Menyusun standar, mengidentifikasi informasi yang relevan, menentukan cara

mengumpulkan informasi, menganalisis, membandingkan dengan standar, memberikan penilaian, memberikan koreksi, reevaluasi. penelitian mendalam, teguran lesan, teguran tulisan, coaching, konferensi disiplin dan konferensi terminasi. Instrumen dapat diukur dan obyektif

Referensi

Adhitama, TY. 2004. Manajemen administrasi rumah sakit. Edisi kedua. Jakarta: UI Press. 371 hal.

Ellis, JR., and Hartley, CL. 1999. Philadelphia: Lippincott. 378 pp.

Managing and coordinating nursing care. 3rd Ed.

Gillies, DA. 1994. Nursing management: a system approach. 3rd Ed. Philadelphia: WB Saunders. 625 pp.

Marquis, BL and Huston, CJ. 1998. Management decision making for nurses: 124 case studies. 3rd Ed. Philadelphia: Lippincott. 470 pp. _______________________. 2002. Leadership roles and management functions in

nursing: theory and application. 4th Ed. Philadelphia: Lippincott. 651 pp. Nursalam. 2002. Manajemen keperawatan: Aplikasi dalam praktik keperawatan profesional. Jakarta: Salemba Medika. 314 hal.

Senarai Benchmarking, proses mengambil standar yang sudah diterapkan di tempat yang sudah baik Cost-effective, efektif secara finansial, bukan pemborosan Coaching , Pelatihan Best practice, suatu cara menyusun standar oleh para pakar dengan cara mendaftar standar dari unit pelayanan yang ada kemudian direviu dan disusun lagi oleh pakar. Biasanya dilakukan oleh pemerintah. Empowerment, pemberdayaan

Haloeffect, penilaian melebihi dari kenyataan karena hubungan kedekatan Horn, penilaian lebih rendah dari sebenarnya karena alasan tertentu Kontinum, rentang Performance, penampilan kerja