ELEMEN 4 MEMBUAT KEPUTUSAN

KURSUS TRANSFORMASIONAL PEMIMPIN PENDIDIKAN NEGERI JOHOR

MEMBUAT KEPUTUSAN
KE MANA ARAH TUJU KERETAKU

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Idea awal oleh JAMES McGREGOR BURNS (1978). Diikuti oleh BERNARD (Tumpuan dalam perniagaan, ketenteraan dan politik).

LIONTOIS (1992) Meluaskan kepada kepemimpinan sekolah.

LEITHWOOD Matlamat Kepimpinan Transformasional

BASS & STEIDLMEIER(1998) - Karismatik, inspirasi, motivasi,keintelektualan dan pertimbangan individu. (charisma, inspirational, motivation, intellectual stimulation and individualized consideration)

PERANAN PEMIMPIN
Merancang Mengurus Menyelaras Menentukan Mengawal
(Henri Fayol)

Sebagai pengurus dan pemimpin Membuat keputusan berlaku di semua peringkat

ALAH BISA

TYPEPUTER

DEFINISI MEMBUAT KEPUTUSAN

R.Forgarty & J.Bellanca (1990) membuat pilihan berasaskan pertimbangan bersebab (reasoned judgement) J Jot down occasion (catatan / rekod) U Use brainstorming (percambahan idea) D Decide on best possibilities (keputusan) G Gauge positive & negative outcomes (menjurus +/- hasil) E Express selection (penekanan pilihan)

MEMBUAT KEPUTUSAN (MK)

Membuat keputusan di kalangan pemimpin merupakan fenomena yang unik dan sering mendapat perhatian masyarakat umum. Ianya suatu yang kompleks. Ini kerana, gelagat pemimpin dan hasil keputusan merupakan pembolehubah yang seringkali berkait antara satu sama lain serta berupaya memberikan implikasi tertentu.

- sambungan
Membuat keputusan merupakan aktiviti kritikal dalam kehidupan seseorang pemimpin. Nelson dan Quick (2002) Satu proses membuat pilihan yang disedari (conscious) terhadap satu atau lebih alternatif untuk mencapai sesuatu keadaan yang diingini.
Shull Jr, Delbecq, dan Cummings (1997)

- sambungan Kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada keupayaan pemimpin untuk menjadikan keputusan lebih efektif
Nelson and Quick (2002)

Pendekatan sistematik digunakan dalam menghasilkan keputusan efektif

- sambungan
Muncul akibat reaksi terhadap kekurangan pandangan teknikal. Kegagalan mengambil kira pekerja sebagai manusia (bukannya mesin) Kegagalan mengambil kira peranan kumpulan-kumpulan kecil, normanorma kumpulan.

- sambungan
Kegagalan mengambil kira persekitaran luaran di mana operasi beroperasi Pertikaian sosial akibat wujudnya kesatuan-kesatuan sekerja yang kuat. Penerimaan dan kesan sains sosial : sosiologi dan psikologi

SAKSIKAN

ANTARA DUA PILIHAN

POSISI MEMBUAT KEPUTUSAN

INDIVIDU

KUMPULAN
ORGANISASI METAORGANISASI

The Scope of Decision Making

Decisional Inputs
(Objectives, information, resources, energy)

Organization Metaorganization

Group Individual

Interactional Levels

Permeable Boundaries

Organization

Decisional Outputs
(Actions transactions, outcomes)

External Environment

Gaya Pemimpin Dalam Membuat Keputusan

1.Membuat Keputusan dan Mempengaruhi

2.Mengumpul Fakta dan membuat Keputusan

Ketua menyelesaikan masalah dan membuat keputusan Fakta fakta Ketua mengumpul 5.Keputusan Kumpulan berdasarkan maklumat yang daripada bawahannya orangorang bawahannya diperolehi, tiada penglibatan dan membuat keputusan. daripada orang bawahan. Ketua berkongsi masalah dengan kumpulan dan menerima Ketua bertindak Keputusan yang dibuat dalam kumpulan, bertindak 3.Konsultasi dan Membuatsebagai coach. 4.Konsultasi dalam kumpulan sebagai coach kepada Keputusan Dan membuat Keputusan kumpulan dalam proses keputusan.

Ketua

Gaya manakah yang TUAN gunakan dalam membuat keputusan ?

Ketua berunding dengan orang Berunding dengan bawahan secara individu, mendapatkan Idea dan orang pandangan mereka Seterusnya bawahan . membuat keputusan.

Ketua berunding dengan Berunding dengan sekumpulan orang bawahan, sekumpulan mengumpul idea secara kolektif, seterusnya membuat orang bawahan, keputusan. 15

STRATEGI MEMBUAT KEPUTUSAN

THE RACE

GELAGAT MEMBUAT KEPUTUSAN

Terdapat beberapa faktor gelagat yang mempengaruhi proses membuat keputusan.

Gibson, Ivancevich dan Donnelliy (1997)

FAKTOR GELAGAT
1. Faktor persekitaran (dalaman dan luaran)
Porter et. al., (2004)

2. 3. 4. 5.

Nilai Personaliti Kecenderungan kepada risiko Potensi kepada percanggahan

Gibson, et al. (1997)

FAKTOR PERSEKITARAN
Boleh mewujudkan tekanan kepada pemimpin Ini kerana sesuatu keputusan mempunyai risiko signifikan dan ketidakpastian. Ia dipengaruhi oleh faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Selalunya pemimpin tidak mempunyai maklumat yang mencukupi dari segi kualiti dan kuantiti untuk tujuan MK dan peranan pihak yang berkepentingan. Perubahan persekitaran memberi kesan terhadap maklumat (Kuantiti & Kualiti)

NILAI
Panduan asas dan kepercayaan yang ada dalam membuat keputusan

Bila bercanggah dengan situasi yang ada , apakah pilihan yang perlu dibuat Nilai adalah perkara perlu dalam kehidupan dan merupakan asas pegangan dalam diri individu

- sambungan
Pengaruh nilai dalam proses membuat keputusan memerlukan :
Objektif yang jelas / kukuh Membina alternatif Memilih alternatif Melaksanakan keputusan Penilaian dan fasa kawalan

Expanded Model of Ethical Judgments

Data Gathering Gather the facts concerning the act or policy Is the act or policy acceptable according to the four ethical norms?

Analysis

Utility: Does it optimize the satisfaction of all constituencies? Rights: Does it respect the rights and duties of the individuals involved? Justice: Is it consistent with the canons of justice? Caring: Is it consistent with the responsibility to care?
No on all criteria No on one or two criteria Yes on all criteria Yes

Judgment

No

Are there overriding factors? Is one concern more important? Are there any incapacitating factors?

The act or policy IS NOT ethical

The act or policy IS ethical 22

PERSONALITI
Sikap suka menolak kepada orang lain untuk buat keputusan. Pertimbangan kurang wajar kerana kesibukan tugas Mentaliti bahawa orang lain patut buat kerja =>Pemimpin sebagai penyelesai masalah, mendahului dan mengambil tugas itu sebagai tanggunjawab fasilitate situation

KECENDERUNGAN KEPADA RISIKO

DATA LENGKAP
Keputusan mempunyai hasil ataupun akibat yang jelas

DATA TIDAK LENGKAP

Keputusan mempunyai hasil ataupun akibat yang tidak dapat diketahui dengan pasti.

DATA ANGGARAN
Keputusan mempunyai hasil ataupun akibat yang tidak dapat diketahui lansung

Keputusan dengan Kepastian

Keputusan dengan risiko yang dijangkakan

Keputusan tanpa kepastian

Keputusan yang dibuat ada kadangkalanya tepat dan ada kadangkalanya tidak tepat. Secara am, keputusan yang dibuat boleh dibahagikan kepada tiga kategori.

POTENSI PERCANGGAHAN
Kebimbangan - percanggahan kognitif ditunjukkan bila ada konflik antara kepercayaan individu dengan realitinya. Kebanyakan individu bermotivasi untuk mengurangkan percanggahan sebaliknya berusaha untuk bersetuju / selari pandangan

 Peningkatan komitmen berlaku apabila mementingkan permuafakatan. Ia mengabaikan pemikiran yang kritikal. (Decision makers who are unclear of their goals, have a fear of failure, are feeling pressure, and work in a culture with low trust are likely to be candidates for escalation of decision making)

PENINGKATAN KOMITMEN (Escalation of commitment)

MODEL MEMBUAT KEPUTUSAN

MODEL RASIONAL DAN MODEL RASIONAL BERHALANGAN Mc Shane and Von Glinow(2005)

PERBANDINGAN
Perkara Model Rasional
Model Rasional Berhalangan

Definisi Merujuk kpd logikal /Konsep Keputusan langkah demi langkah. (consequences) Andaian Sistem pilihan yang konsisten daripada alternatif yang ada. Boleh mengambil kira kebarangkalian kejayaan pilihan alternatif yang ada.

Merujuk teori pengurusan Terdapat halangan menyebabkan keputusan kurang rasional Pengurus membuat keputusan tanpa mengambilkira kesemua alternatif. => Perlu berdasarkan rules of thumb or heuristics (penyiasatan)
28

Fasa 1
Mengenalpasti masalah atau peluang
Mengenalpasti peluang atau permasalahan sebenar organisasi. Permasalahan adalah mengenalpasti perbezaan antara situasi sebenar dengan situasi yang dikehendaki.

HATI-HATI.

JANGAN SALAH TOLONG

 Memilih Gaya Pemutusan Yang Terbaik - Memilih kaedah berprogram @ tidak berprogram
Keputusan berprogram rutin ikut S.O.P/ tidak perlu membuat pilihan alternatif lain. Keputusan tidak berprogram unik, kompleks, pembuat keputusan mengikuti keseluruhan proses membuat keputusan dengan mengambil kira beberapa fenomena @ situasi terdahulu atau jangkaan.

Fasa 2

Fasa 3
Membangunkan Alternatif Penyelesaian Bermula dengan mengambil kira penyelesaian sedia ada untuk masalah yang sama. Jika kurang sesuai ia perlu merekabentuk penyelesaian yang diubahsuai mengikut situasi yang ada.

Fasa 4
Memilih Penyelesaian Terbaik
Mengenalpasti pelbagai faktor dan mengambil kira setiap nilai keseluruhan alternatif mengikut rating dan factor ( pemberat / pemfaktor)

Keputusan ditentukan berdasarkan pemberat pilihan

Fasa 5
Melaksanakan Alternatif Terpilih
Pelaksanaan terhadap alternatif terpilih dilakukan selepas pertimbangan dilakukan dengan berhati-hati.

 Menilai Hasil Keputusan Melibatkan analisis jurang (gap) antara situasi sebenar dengan situasi dijangka Maklumat yang digunakan dalam penilaian berasaskan systematic benchmarks. Maklumbalas yang relevan lebih objektif di samping memudahkan pemerhatian dilakukan

Fasa 6

MODEL RASIONAL
Rangka kerja model rasional
SUMBER MAKLUMAT MODEL RASIONAL KEPUTUSAN

Inovasi Model Rasional (Kerana faktor persekitaran)

Ekonomi , SUMBER MAKLUMAT Sosial , MODEL RASIONAL Politik , KEPUTUSAN MAKLUMBALAS
36

Teknologi IMPAK KPD STAKEHOLDER

LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN

MENGENALPASTI MASALAH KEPERLUAN MEMBUAT KEPUTUSAN

MENGENALPASTI OBJEKTIF KEPUTUSAN

MEMPEROLEHI DATA / MAKLUMAT, MENILAI DAN MENDIAGNOS SITUASI MEMPEROLEHI MAKLUMBALAS

- sambungan
MENYENARAI DAN MENILAI ALTERNATIF

MEMILIH TINDAKAN YANG TERBAIK

MELAKSANAKAN KEPUTUSAN

MEMPEROLEHI MAKLUMBALAS
TINDAKAN SUSULAN

KEPUTUSAN ORGANISASI
KEPUTUSAN TERPROGRAM
KEPUTUSAN RUTIN DIBUAT OLEH PERSONEL LEVEL BAWAH MENGIKUT PROSEDUR/RUTIN ORGANISASI YANG TELAH DITETAPKAN

- sambungan KEPUTUSAN TIDAK TERPROGRAM

KEPUTUSAN TENTANG MASALAH BARU DAN BELUM ADA KAEDAH PENYELESAIAN YANG DIBUAT. KEPUTUSAN STRATEGIK OLEH LEVEL EKSEKUTIF TENTANG ARAH ORGANISASI MENCAPAI VISI

PEMBUAT KEPUTUSAN BERKESAN

SIFAT-SIFAT Berpengetahuan memahami semua faktor dan bagaimana ia dibentuk bagi MK yang berkesan. Inisiatif mengambil tanggungjawab di semua proses MK dan aktif dalam memastikan keputusan yang dihasilkan terbaik.

- sambungan
Mendapat nasihat ia tahu keperluan bantuan dari orang lain yang telah dikenalpasti. Berhati-hati ia memerlukan data-data yang tepat bagi mengelakkan kebuntuan oleh faktor luaran. Menyeluruh (comprehensiveness) ia melihat semua pilihan dan mengambil kira pilihan yang terbaik.

- sambungan
Semasa (currency ) mengambil kira keadaan semasa dan mengambil peluang dalam masa yang terbaik. Kelenturan berfikiran terbuka. Bersedia menukar pendekatan jika itu lebih baik hasil keputusannya.

- sambungan
Pertimbangan yang baik membuat latihan pertimbangan berdasarkan faktorfaktor utama situasi. Mencongak risiko (calculated risk-taking) risiko dan keputusan dari pelbagai pilihan mesti diambilkira dan diterima sama ada positif @ negatif. Kenali diri ia tahu kebolehannya, biases dan kekangan pada dirinya.

KESIMPULAN
PELBAGAI MODEL PERLU DIPERTIMBANGKAN SET ALTERNATIF PENYELESAIAN PERLU DISEDIAKAN MK BOLEH MENDATANGKAN RISIKO BUKAN SAHAJA MIKRO MALAH MAKRO KEPADA ORGANISASI BOLEH MEMBERI KESAN KEPADA KEMAJUAN DAN PRODUKTIVITI SAMADA JANGKA PENDEK ATAU JANGKA PANJANG

Remember Everybody makes mistakes; that's why they put erasers on pencils

SEKIAN TERIMA KASIH