Anda di halaman 1dari 12

A.

Latar Belakang Dilakukannya Merger Keempat Bank menjadi Bank Mandiri Sebagai buntut dari krisis keuangan Asia, Pemerintah Indonesia telah mengembangkan sebuah strategi yang komprehensif untuk merestrukturisasi seluruh 7 bank yang dimiliki pemerintah, kemudian merekapitalisasi bank tersebut, dan akhirnya menyerahkan pengelolaannya pada swasta. Semua bank yang dimiliki pemerintahan memiliki hutang yang sangat besar namun dianggap 'terlalu besar untuk gagal'. pada bulan Agustus 1998 pemerintah mengumumkan rencana restrukturisasi besar empat bank yang dimiliki pemerintah (lihat boks) - yaitu Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Exim, dan Bapindo - akan digabung (merge) dan bank baru ini akan diberi nama Bank Mandiri. Hal ini secara luas dikritik karena biaya potensi rekapitalisasi dan resiko moral terkait dengan 'bailingout' bank yang sangat tidak efisien, tetapi pemerintah berpendapat jika empat bank ini ditutup, maka aka nada kewajiban untuk menyelesaikan semua liabilitas penggabungan bank sebesar kurang lebih 198 triliun rupiah (Sekitar, US $ 25,2 miliar) dalam waktu itu, dan akan menanggung biaya pesangon lebih dari 26.000 pegawai. Bank-bank konstituen (BDD, BDN, Exim, dan Bapindo) ini bersama-sama mencakup hampir 30% dari seluruh bisnis perbankan diIndonesia dan memiliki sekitar 26.000 karyawan, 740 cabang domestik, dan 15 kantor cabang luar negeri serta anak perusahaan. Kerugian dari masing-masing bank konstituen sangat besar. Mereka menimbulkan kerugian tambahan Rp 2,5 triliun per bulan (sekitar US $ 318 Juta), sebagai akibat suku bunga negatif yang meluas. Per tanggal 31 Desember 1998, profil neraca bank konstituen adalah sebagai berikut: (Dalam Miliar Rupiah) Bank BBD BDN Asset Liabilitas Ekuitas (28,956) (U.S.$3.69 M) (28,495) (U.S.$3.62 M) (27,045) (U.S.$3.44 M) (9,058) (U.S.$1.15 M)

24,639 (U.S.$3.14 M) 53,595 (U.S.$6.82 M) 32,051 (U.S.$4.08 M) 60,546 (U.S.$7.71 M)

Bank Exim 31,709 (U.S.$4.04 M) 58,754 (U.S.$7.48 M) Bapindo 13,335 (U.S.$1.70 M) 22,393 (U.S.$2.85 M)

Sumber: Merger plan, Bank Mandiri. Tanggal 23 Juni 1999 Restrukturisasi yang komprehensif diperlukan dengan segera untuk meningkatkan kualitas aset produktif dan meningkatkan efisiensi dengan membuat perbaikan organisasi, sistem, dan sumber daya manusia dari peninggalan bank konstituen.

B. Tujuan dan Sasaran Sebuah komite merger didirikan dengan tujuan berikut: Integrasi Operasional bank yang akan bergabung ke Bank Mandiri. Penggabungan legal dan aset serta transfer liabilitas dari bank yang akan bergabung kepada Bank Mandiri. Persiapan Rekapitalisasi. Dukungan dalam operasi yang efektif dari pengembangan usaha di tahap awal penggabungan pasca legal. Unifikasi budaya perusahaan. Visi Visi Bank Mandiri adalah menjadi 'bank terpercaya pilihan Anda dan melakukannya dengan menjadi bank yang lebih baik setiap hari. Misi bank dirumuskan mencakup lima aspek, yaitu: memberi prioritas pada minat pasar, mengembangkan SDM profesional, memberikan manfaat yang maksimal kepada pemegang saham, menerapkan manajemen terbuka, dan memiliki kepedulian bagi masyarakat dan lingkungan. Penampilan fisik bangunan, penggunaan yang berbeda, aturan bentuk dan peraturan, perilaku kepemimpinan, pola kerja, peraturan disiplin karyawan, kebijakan pengaturan perusahaan, dan kode etik dirancang untuk terkait dengan visi, misi, dan logo baru. Membuat organisasi baru yang lebih ramping dari sebelumnya, dengan tiga, bukan empat, lapisan hirarki di kantor pusat. Struktur organisasi yang baru memungkinkan pimpinan untuk memiliki lebih banyak kontak langsung dengan orangorang orang-orang yang bertanggung jawab atas kelompok fungsional. Strateginya adalah berkembang pesat menjadi bank universal, melayani perusahaan besar, konsumen dan usaha kecil-menengah dan kecil. Mampu memberikan layanan perbankan modern yang paling komprehensif di Indonesia, pasar terbesar Asia Tenggara, karena kami memiliki kekuatan modal dan jangkauan geografis, dan akan memiliki sarana teknologi untuk melakukan hal itu. " Bank Mandiri dapat menjadi bank universal, yang terdiri dari investasi perbankan 'Mandiri Security', sebuah bank komersial yang melayani korporat, konsumen dan usaha kecil dan menengah (UKM), dan perbankan Islam dalam bentuk 'Bank Syariah' Neloe memiliki tiga prioritas utama: pertama adalah mengembangkan bisnis perbankan ritel, yang dikombinasikan dengan target pasar yaitu konsumen dan

perbankan bisnis UKM, yang kedua yaitu untuk lebih meningkatkan kemampuan Bank Mandiri dan terakhir, untuk memprivatisasi bank. Target utama Bank Mandiri di segmen perbankan ritel adalah 'Konsumen Level Atas dan segmen 'Bisnis Kecil / Owner Operator' komersial. Bank Mandiri telah meluncurkan berbagai inisiatif sekitar empat tema utama (a) pembentukan kembali saluran distribusi, (b) membangun penjualan dan kapabilitas produk yang proaktif, (c) meningkatkan efisiensi proses dan infrastruktur, dan (d) menangani NPL dan menetapkan harga yang bersaing. Inisiatif utama adalah cabang perbankan konsumen dengan prioritas tinggi, dan pusat bisnis komersial (CBCs) bagi UKM.

C. Proses tersebut disebut dengan Transformasi Strategik Proses merger dari keempat bank tersebut disebut dengan tranformasi strategik, dikarenakan pada pelaksanaan merger keempat bank tersebut yang akhirnya diubah namanya menjadi Bank Mandiri, dilakukan perubahan visi misi, yang dari tadinya setiap bank konstituen mempunyai visi dan misi yang berbeda, kemudian bank-bank tersebut demerger, maka visi dan misi dari bank baru tersebut akan berbeda dengan keempat bank konstituen. Perubahan ini dapat dilihat dari sector bisnis yang dilakukan dari yang tadinya dari sector bank corporate kemudian dikembangkan menjadi bank retail yang mulai mengembangkan juga usaha kecil dan menengah. Ketika visi dan misi baru ditetapkan maka dibutuhkan juga pembaharuan perencanaan strategi. Perubahan sektor bisnis dari bisnis bank korporat menjadi bank retail, membutuhkan orang dengan sumber daya manusia yang sesuai dan siap dengan perubahan, zona nyaman yang selama ini terbentuk terutama untuk karyawan-karyawan senior akan menghambat perubahan strategi yang akan dilaksanakan sehingga perlu adanya restrukturisasi karyawan, dengan adanya restrukturisasi ini pimpinan mengharapkan tidak ada yang sampai harus di PHK, selain dengan restrukturisasi apabila ada karyawan yang tidak mampu dan tidak sukadengan kebijakan yang diambil maka dilakukan perampingan jumlah karyawan, terlihat dari jumlah karyawan yang pada awalnya berjumlah sampai lebih dari 26.000 menjadi sekitar 21.250 orang karyawan. Kemudian mengintegrasi sistem IT dari empat bank juga akan membutuhkan strategi baru, pilihannya adalah membuat sistem baru yang belum pernah dipakai oleh keempat bank tersebut atau memilih salah satu sistem yang sudah ada yang dianggap sebagai sistem yang terbaik.

D. Karakterisitik kepemimpinan Robby Djohan

Kepemimpinan Robby Djohan cenderung otoriter namun terbuka dan gamblang, dia datang dengan membawa pemikiran idealnya dan datang dengan membawa berbagai perubahan dan mengubah yang sudah ada dengan kurang memahami kondisi yang sudah ada sebelumnya. Robby Djohan membawa orang baru beberapa untuk posisi manajemen atas ke bank peninggalan ini, tapi banyak promosi disediakan untuk menjanjikan karyawan junior untuk maju ke posisi senior dengan target untuk memiliki darah baru di dalam organisasi saat merger terjadi setelah restrukturisasi bank-bank konstituen. Dia merasa bahwa personil manajemen senior kehilangan motivasi dan frustrasi serta sebagai 'PNS' mereka tidak terbiasa menghadapi tantangan, sedangkan orang-orang baru yang masuk ini belum berpengalaman tapi memiliki motivasi yang besar. Gaya manajemennya terbuka dan langsung, dan sangat berbeda dari tipikal umumnya. Dia membenci birokrasi dan komunikasi yang tidak jelas, dan berangkat pun beliau mengendarai Harley Davidson. Ini adalah kejutan untuk manajemen senior tetapi kebanyakan dari mereka menyukai keterbukaannya.

E.C.W. Neloe Neloe tidak bersuara tegas & lantang, beliau adalah sosok yang tenang tapi percaya diri. Dia bergabung dengan Bank Mandiri dengan pola pikir untuk membuat yang terbaik dari situasi yang tengah dialami, terlepas dari keputusan yang telah dibuat di masa yang lalu. Beliau cenderung melihat kondisi yang sudah ada terlebih dahulu dan merestrukturisasi organisasi yang sudah ada, dan membangun kembali dengan sumber daya yang sudah dimiliki. Dia berorientasi pada prestasi, dan apabila ada yang berkberatan dan tidak masuk standar yang telah ditetapkan, dia kan dengan tegas mempersilahkan untuk keluar dari perusahaan. Filosofi manajemen Neloe "Saya datang untuk mengelola bank ini, bukan melawan apa yang sudah ada. Jika saya ingin bertarung, saya bisa saja membawa tim saya sendiri. Saya tidak membawa siapa pun. Saya datang sendirian untuk bekerja dengan dukungan dari tim yang ada saat ini. Sebuah tim baru bisa saja menciptakan pertentangan, dan itu bukan yang saya harapkan Ada tiga jenis manajemen: dengan persuasi, berorientasi prestasi, dan otoriter. Gaya yang dianut Neloe adalah kombinasi dari dua gaya manajemen terakhir. Dalam situasi kritis yang dialami, harus lebih otoriter. Para karyawan perlu memahami bahwa kita harus bergegas. Kesulitan akan tetap ada dalam jangka pendek/singkat, tapi begitu mereka mengerti Anda, mereka akan menerimanya. Saya telah berhasil mengatur orang selama 30 tahun. Dan faktanya, pada akhirnya aku tidak pernah punya musuh sama sekali. Aku

juga memberitahu karyawanku: bekerja keraslah dan nantinya pasti kamu akan dipromosikan

E. Hambatan dan cara mengatasi hambatan Integrasi TI menunjukkan tanda-tanda masalah, hingga menghambat pengumpulan informasi akuntansi. Rekonsiliasi antar-rekening bank terlambat dan adanya penumpukan item yang tidak seimbang. Meskipun pembentukan 'prinsip empat mata' untuk analisis risiko kredit untuk kredit korporasi, masih membutuhkan banyak waktu agar mendapatkan proses yang benar. Sulit untuk menanamkan budaya kredit' pada karyawan dan pelanggan. Mengubah sikap dari keseluruhan sistem yang selama bertahun-tahun telah meminjamkan uang atas dasar hubungan pribadi dan arahan pemerintah daripada prestasi komersial adalah hal yang tidak berarti. Proses analisis Risiko yang baru memakan waktu lebih lama dari yang diantisipasi dan banyak orang (dalam dan luar) menganjurkan system yang lebih ringan sehingga Bank Mandiri bisa sampai ke bisnis dan profitabilitas lebih cepat, bersikeras bahwa uang rakyat akan sia-sia jika bank mengambil waktu yang begitu lama untuk menilai aplikasi pinjaman. Pasca-merger Bank Mandiri dapat dicirikan sebagai empat 'Suku' dari bank konstituen yang bersangkutan. Meskipun dengan kelas dan sifat pekerjaan yang sama, gaji karyawan berbeda tergantung pada warisan Bank asal karyawan - secara signifikan demikian dalam beberapa kasus. Manajemen mencoba beberapa inisiatif untuk menciptakan persatuan diantara karyawan, termasuk publikasi internal dan beragamkegiatan sosial, tetapi tidak terbukti sebagai cara yang efektif. Terikat dalam masalah seperti masalah likuiditas yang bisa membahayakan keberadaan bank, manajemen memiliki sedikit waktu untuk berbicara dengan karyawan atau berkomunikasi cukup sering tentang perubahan bank yang tengah dijalani dan mengapa hal itu terjadi. Rasionalisasi tenaga kerja menyebabkan banyak pekerjaan yang belum terselesaikan. Karena kurangnya proses dan dokumentasi yang memadai, mustahil bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan yang dimulai oleh orang lain. Selama merger, telah diumumkan bahwa gaji karyawan setidaknya akan tetap sama jika karyawan bank konstituen tersebut pada dasarnya memang terpilih untuk bergabung dengan Bank Mandiri. Jelas, menyesuaikan seluruh gaji dengan gaji tertinggi pada tataran yang ada, tidak menguntungkan secara komersial bagi bank Mandiri. Situasi

ini terganggu juga oleh kondisi sosio-komersial tradisional Indonesia, dimana orang bisa mengetahui gaji rekannya baik dengan meminta informasi kepada departemen Sumber Daya Manusia atau kolega secara langsung dalam hal departemen Sumber Daya Manusia akan diwajibkan untuk memberitahu informasi tersebut. Manajemen telah berusaha untuk menghapus perbedaan dalam gaji untuk setiap tingkat dengan menawarkan bonus yang lebih tinggi dan kenaikan gaji tahunan untuk karyawan dengan gaji lebih rendah. Tujuannya adalah untuk menjembatani kesenjangan pada tahun 2003 atau seterusnya. Namun, sejak tahun 1999 tiap 'suku' bank konstituen mulai memperbesar hubungan sosial mereka dalam bank Mandiri dengan rekan-rekan dari bank konstituen lainnya. Untuk membantu menciptakan sebuah budaya efisiensi dan layanan, bank Mandiri merekrut karyawan dalam jumlah besar, baik yang berasal dari Indonesia dan ekspatriat, serta dari bank swasta. Karyawan baru ini berperan dalam menyatukan empat suku bank konstituen. Tidak ada bank negara lain memiliki begitu banyak ekspatriat seperti bank Mandiri-- meskipun banyak bank yang terlibat sebagai konsultan bagi para ekspatriat. Seperti dalam reorganisasi yang terjadi dimanapun, tidak semua karyawan senang atas perubahan yang terjadi. Meskipun manajemen telah mengupayakan komunikasi antara karyawan, banyak karyawan yang enggan untuk memahami manfaat reorganisasi ini. Sebagai hasil dari langkah-langkah seperti rasionalisasi tenaga kerja dan jaringan cabang, manajemen risiko kredit sistem yang baru, penyederhanaan proses, dan restrukturisasi sistematis NPA, menghasilkan keadaan finansial yang telah kian membaik dengan cepat. Salah satu tantangan utama bagi Bank Mandiri yang untuk menyelaraskan kembali proses bisnis korporat yang berorientasi untuk UKM dan pasar konsumen. Hal ini terutama berlaku untuk persetujuan kredit. Pada masa awal, fokus utama Bank Mandiri adalah mengembangkan sistem manajemen risiko yang komprehensif untuk kredit korporasi, karena kredit korporasi yang tersisa merupakan bagian besar dari portofolio, dan juga mengurangi Non-Performing Loan (NPL) adalah salah satu prioritas utama. Meskipun Bank Mandiri mulai merevisi proses persetujuan kredit konsumen dan UKM, proses yang lambat dan rumit terus menjadi halangan besar dalam menarik pelanggan. Ada sekitar waktu satu setengah tahun yang diperlukan untuk mengumpulkan data untuk menyempurnakan sistem manajemen risiko kredit sehingga proses persetujuan kredit bisa cukup cepat bagi pelanggan ritel sementara hal ini juga memungkinkan bank untuk membuat penilaian risiko yang tepat.

F. Intervensi yang dilakukan a. Intervensi human process Ada terlalu banyak orang dalam bank konstituen. Meskipun banyak yang tidak memiliki kemampuan yang berarti, mereka telah menghabiskan sebagian besar karir mereka di sana. Pembentukan skema settlement karyawan. Sebagai bagian dari upaya untuk membentuk skema settlement karyawan, bank memperkenalkan Skema Pesangon Sukarela (SSS) pada tanggal 27 Februari 1999. Hal ini memutuskan bahwa karyawan tidak akan mendapatkan pekerjaan di Bank Mandiri hanya karena dia telah bekerja di salah satu bank konstituen. Ini memungkinkan Bank Mandiri untuk memilih kembali karyawan terbaik untuk Organisasi yang baru ini. Salah satu rintangan terbesar adalah pola pikir karyawan bank konsituen yang sebelumnya rata-rata bergerak di bidang perbankan korporat. Kami telah berusaha untuk mengembangkan budaya korporat atas pelayanan dan efisiensi yang baru. Budaya perusahaan tergantung pada tujuan perusahaan. Kami memiliki misi dan pernyataan visi, kami mempromosikan 'Tiga Pantangan, dan kami memiliki rencana dalam rentang lima tahun. Tapi, kita belum benar-benar mampu mengembangkan budaya sebaik yang saya ingin. Saya masih mendengar karyawan mengacu kepada rekan-rekan yang berasal dari bank konstituen ini atau itu. Ini sudah lebih dari dua setengah tahun - mereka semua harus berpikir dan berperilaku seperti karyawan Bank Mandiri dan bukan dari bank konstituen. Memupuk budaya perusahaan di cabang-cabang lebih mudah daripada di kantor pusat. Dalam cabang, semuanya dapat diukur dan kita tahu bagaimana atau apa yang mereka lakukan didasarkan pada kinerja cabang. Tapi di kantor pusat situasinya sangat berbeda. Kami berharap segalanya segera membaik dengan kebijakan dan sistem yang baru. Dalam rapat dewan kebanyakan, saya berbicara setidaknya lima menit tentang pentingnya budaya perusahaan dan mendorong anggota dewan lainnya untuk mengekspresikan pandangan mereka. Namun, pertanyaannya adalah bagaimana memastikan bahwa hal itu tersalurkan dengan baik untuk semua tingkat organisasi. Neloe menyadari peran penting yang dihasilkan oleh integritas dan kualitas personel. Untuk menekankan pentingnya pelayanan tanpa kehilangan integritas, bank Mandiri mempromosikan tiga pantangan yaitu pantang menunda, pantang membuat kesalahan, pantang menerima pembayaran khusus. Untuk mengisi kekurangan dan kesenjangan yang ada, Bank Mandiri merekrut 2.000 frontliners baru dan dilatih semua staf cabang di bawah kontrak dengan

Citibank yang ditandatangani pada awal tahun 2000. Para frontliners lama dipindahkan ke operasi backoffice untuk memberikan frontliner baru kesempatan untuk memproyeksikan citra baru dari bank Mandiri.

b. Intervensi teknostruktural Membawa orang-orang baru dalam struktur organisasi yang dirasa lebih berkompeten. Membawa orang baru beberapa untuk posisi manajemen atas ke bank peninggalan ini tapi banyak promosi disediakan untuk menjanjikan karyawan junior untuk maju ke posisi senior dengan target untuk memiliki darah baru di dalam organisasi saat merger terjadi setelah restrukturisasi bank-bank konstituen. Dalam melanjutkan upaya untuk membawa para ahli berkualitas tinggi dari luar negeri, Peter Moerler, seorang warga AS dengan 20 tahun pengalaman yang relevan di bank-bank internasional, direkrut pada bulan April 2001 untuk mengelola kredit korporasi dan risiko pasar bagi Bank Mandiri. Karyawan senior di bank konstituen tidak selalu dipilih untuk posisi teratas tertentu dalam reorganisasi, itu karena hanya ada sedikit posisi atas dalam organisasi yang lebih datar saat ini karena adanya proses merger. Perusahaan ingin memilih orang-orang terbaik untuk posisi tersebut Mengintegrasikan sistem TI dari empat bank tugas yang tidak mudah, terutama karena mereka memiliki sembilan sistem core banking yang berbeda di antara bankbank tersebut. Sudah jelas bahwa tanpa memiliki platform teknologi yang umum, Bank Mandiri tidak akan dapat menawarkan tingkat pelayanan yang bisa diterima kepada nasabah setelah merger. Pilihannya adalah antara memiliki sistem yang benar-benar baru atau memilih salah satu system dari banyak system yang telah digunakan. Diputuskan bahwa operasi platform yang digunakan berasal dari Bank Exim, yang disebut BEST dan berganti nama menjadi MASTER. Untuk lebih mempermudah dan lebih fokus dalam mengintegrasikan sistem TI, dewan direksi membentuk komite pengarah TI. Susetyo bergabung dengan Bank Mandiri pada bulan Februari 2000. Dia menyarankan agar menghentikan pelaksanaan MASTER karena hal itu akan menyulitkan untuk kembali ke keadaan semula di tengah proses pelaksanaan, meskipun ia merasa bahwa MASTER mungkin terlalu tua untuk mendukung rencana Bank Mandiri. Selain mengembangkan jaringan perbankan elektronik dan memperluas jaringan ATM, bank Mandiri mulai mengevaluasi kembali desain jaringan pusat-ke-

cabang, menyadari bahwa sistem tidak bisa bekerja di Indonesia dalam bentuk aslinya. Di kota-kota dan daerah lainnya penduduk tidak tersebar merata, sehingga sentralisasi operasi back-office utamanya untuk alasan efisiensi. Dalam daerah yang saling berjauhan di mana penduduknya tidak terlalu padat dan sistem tidak bisa menawarkan pelayanan yang nyaman dan cepat kepada pelanggan perbankan ritel.

c. Intervensi manajemen sumber daya manusia Bank-bank ini beroperasi prosedur dan pedoman yang jelas. Operasi mereka tergantung pada pengetahuan dasar dan keputusan dari petugas yang bertanggung jawab. Sejak akhir 2001, Bank Mandiri berada dalam proses pembentukan Sistem Manajemen Kinerja yang baru (PMS). Sebelumnya, misalnya, cabang-cabang bekerja secara independen sebagai pusat laba. Namun, PMS baru mengharuskan tiaptiap unit bisnis dalam organisasi baru untuk menandatangani kontrak bisnis dengan satu sama lain dengan Service Level Agreement (SLA) yang telah ditetapkan. PMS yang baru ini akan memancing karyawan untuk berpikir tentang biaya distribusi dan jasa. Hal yang perlu diperhatikan juga dari manajemen adalah tingkat produktivitas karyawannya. Gaji/salary per karyawan di Bank Mandiri bisa dibilang tertinggi jika dibandingkan dengan bank-bank dalam negeri lainnya. Hal ini juga perlu dipertimbangkan karena sistem penilaian kinerja baru juga akan memungkinkan evaluasi kinerja karyawan yang jauh lebih baik. Neloe telah mendorong varians tersebut dan perbaikan dalam sistem reward. Citibank dipandang sebagai patokan umum untuk industri perbankan di Indonesia. Bank Mandiri dianggap sebagai model dan telah terlibat untuk melatih karyawan baru dan layanan representative nasabah Mandiri cukup senang dengan hasil tersebut dan telah terus terlibat dengan Citibank untuk program ODB, yang direvisi secara teratur.

d. Intervensi strategic Pembersihan dan penyeimbangan kembali portofolio pinjaman, pengesahan proses pengelolaan resiko kredit yang efektif. Portofolio pinjaman dibagi dalam kategori berikut: Saat ini [Rp 22,896.0 miliar (US $ 2,91 miliar)], dalam perhatian khusus [Rp 9,809.1 miliar (US $ 1,25 miliar)], sub-standar [Rp 14,678.7 miliar (US $ 1,87 miliar)], diragukan [Rp 22,229.1 miliar (US $ 2,83 miliar), dan Kerugian [Rp

68,684.6 miliar (US $ 8,74 miliar)] - dibersihkan dengan mentransfer semua kategori akun yang hilang ke Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yang berlangsung pada tanggal 31 Maret 1999. Robby Djohan memutuskan bahwa Bank Mandiri, yang pada akhir tahun 1998 utamanya terlibat dalam perbankan korporasi, harus menjadi bank yang lebih seimbang dengan rasio 50/50 dalam bisnis korporasi dan bisnis ritel. Karena sektor korporasi di Indonesia sedang terpukul saat itu, nampaknya Bank Mandiri harus melihat ke perbankan ritel untuk diversifikasi risiko dan mencari peluang pertumbuhan baru. Dalam rangka meningkatkan produktivitas cabang serta memperkenalkan efisiensi yang lebih besar, Bank Mandiri mengenalkan jaringan pusat-dan-cabang pada awal 1999. Di jaringan pusat-dan-cabang, sebuah cabang utama (hub) memberikan berbagai macam layanan perbankan kepada nasabah. Sisa cabang adalah versi sederhana cabang, menawarkan sejumlah layanan yag ada. Cabang tidak melakukan kegiatan back-office, hal tersebut akan ditangani oleh pusat yang ditugaskan. Seperti yang diperkirakan, bank menghadapi banyak perlawanan dari staf yang kemudian dimutasikan ke bagian 'cabang. Dalam rangka meningkatkan manajemen risiko kredit nya, bank Mandiri meminta bantuan Deutsche Bank, dalam rangka memperkenalkan prinsip empat mata.' prinsip empat mata ini, yang digunakan di sebagian besar bank-bank besar di dunia, mensyaratkan bahwa Tim hubungan dipisahkan dari tim manajemen risiko untuk menghindari konflik kepentingan dari sinilah istilah empat mata itu berasal. Dalam rangka untuk mengurangi risiko default ritel, bank Mandiri memperkenalkan sistem penilaian kredit konsumen. Tujuannya adalah untuk mengurangi tingkat default dari rentang 5% sampai 10%. Namun, risiko utama tetap ada dalam integritas karyawan bagian pinjaman/kredit, yang diharapkan dapat dihindari dengan proses yang benar. Hal ini diakui oleh Neloe bahwa proses akan berlangsung dan memakan waktu hingga beberapa tahun sebelum sistem penilaian kredit ini bisa mulai memberikan hasil yang bermanfaat, namun kerugian mungkin tidak akan terlalu besar jika mempertimbangkan bahwa kartu credit default Mandiri berada di digit tunggal. Menurut Neloe 'Kesetiaan konsumen di Indonesia cukup tinggi. Namun, dengan meningkatnya persaingan mungkin ada perang harga. Tapi, pada akhirnya, brand akan berpengaruh. Kami telah membangun sebuah brand untuk bank. Orangorang memandang kita di bank paling aman meskipun pemerintah memiliki kepemilikan yang sama atau serupa dalam 15 bank domestik terbesar di Indonesia. Namun, kami belum menghabiskan banyak uang untuk mengiklankan brand kami.

Hanya baru-baru ini bahwa kita (bank Mandiri) mulai menghabiskan uang untuk mengiklankan brand mengingat ukuran aset kami yang begitu besar.

G. Keberhasilan Proses Transformasi Bank Mandiri Menurut saya proses transformasi Bank Mandiri bisa dikatakan berhasil. Hal ini bisa dilihat bahwa Bank Mandiri di Indonesia pada saat sekarang termasuk salah satu bank yang terbesar. Dari proses perekrutan karyawan, Bank Mandiri memiliki standar yang lebih tinggi dibandingkan dengan bank-bank yang lain, bisa dilihat dari proses perekrutannya yang lebih panjang dan mengharapkan kualitas dari setiap bagian tesnya. Dengan proses perekrutan seperti ini maka sumber daya manusaia yang masuk Bank Mandiri diharapkan memiliki kualitas mumpuni yang sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan. Selain itu pengembangan sistem pelayanan di Bank Mandiri juga menjadi salah satu bank dengan pelayanan yang bagus, sistem IT sudah berkembang, pelayanan mobile banking yang ada juga semakin mempermudah konsumen dalam memanfaatkan jasa yang disediakan Bank Mandiri. Dari sektor bisnis yang dianut oleh Bank Mandiri pada saat sekarang ini juga mengalami perubahan yang signifikan, dari yang semula merupakan bisnis korporasi pada saat sekarang ini bisinis retail yang dilakukan oleh bank mandiri juga semakin berkembang. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya cabangcabang bank mandiri yang ke daerah-daerah, hal ini menunjukkan bahwa Bank Mandiri semakin mendukung dan melayani Usaha Kecil Menengah (UKM), sehingga tujuan Bank Mandiri untuk mulai berkembang di sektor bisnis retail dapat tercapai. Tingkat kesejahteraan untuk karyawannya juga termasuk yang terbaik di antara bank-bank yang ada di Indonesia.

UJIAN AKHIR MANANJEMEN PERUBAHAN

Oleh : Sri Ratri Purwoningsih NIM : P2CC11051

MAGISTER EKONOMI UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO 2013