P. 1
Formulasi Strategi Lanjutanformuulasi strategi

Formulasi Strategi Lanjutanformuulasi strategi

|Views: 40|Likes:
Dipublikasikan oleh Rahmania Fauzia
formulasi strategi
formulasi strategi

More info:

Published by: Rahmania Fauzia on Jun 22, 2013
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/24/2013

pdf

text

original

Formulasi Strategi Lanjutan

Dr HM Yuli Prapancha Satar MARS

1

Model Manajemen Strategi
Feedback

Audit Ext
Visi & Misi
Tujuan Jk Panjang
Alternatif Evaluasi & Seleksi Penetapan Strategi Implementasi Strategi Corporate Implementasi Strategi fs Mkt, Keu R.D all Ukur dan Evaluasi Kinerja

Audit Int.

Formulasi Strategii

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Perumusan Strategi Tahap 1 : Tahap Pengumpulan Data (input stage) Evaluasi Faktor Eksternal Matrik Profile Kompetitif Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Analisis (Matching Stage) Matrix TOWS Matriks SPACE Matrix BCG IE Matrix Matrix Grant Strategy Tahap 3 : Tahap Pengambilan Keputusan Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) .

Kerangka Analisis Formulasi Strategi    Kerangka Formulasi Strategi : 9 Tehnik EFE. Emosi.Politik.Kepribadian & Halo error (cenderung memberi bobot terlalu tinggi pd satu faktor) bisa mendominasi 4 .IFE.jadi bias personal.CPM (Stage 1) TOWS/SPACE/BCG/IE/GS Matrix (Stage 2) QSPM (Stage 3) Integrasi Analisis + Intuisi Tanpa Inf Obj + An.

The Input Stage    EFE/IFE Matrix & CPM Inf dari 3 Matrix bagi Matching/Decision Stage Good Intuitive Judgment menetapkan bobot & nilai yg sesuai 5 .

IE & GRAND STRATEGY MATRIX Matching Ext/Int Critical Success Factor menjadi Alternatif Strategi (One to One Matching) 6 .SPACE.BCG.The Matching Stage    Matching Faktor Int (Sumber daya Int + Skill) & Faktor Ext (Peluang + Resiko) 5 Tehnik : TOWS.

Boston Consulting Group (BCG) Matrix    Divisi otonom=Profit center=SBU=Bisnis Portofolio Strategi terpisah setiap unit bisnis Relative Market Share (RMS) & Industry Growth (IG)   RMS=RatioMS unit dg MS pesaing terbesar Nilai IG tergantung jenis industri 7 .

75 1.6 0.000 150.7% 10.000 200.1% 20.000 75.000 150.375 0.000 MARKET SHARE 16.8% 6.25 0.MS DAN RMS RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2008 HARI JUM'AT 200 300 500 100 150 250 1.000 50.000 745.1% 26.1% 100% RS X Y Z P Q R TOTAL RELATIF MS 0.500 TARIP (RIBU) 600 500 400 500 500 600 PENERIMA AN (RIBU) 120.75 .0 0.2% 20.

RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2010 HARI RAWAT 240 320 480 160 TARIP (RIBU) 625 540 420 600 PENERIMA AN (RIBU) RS X Y Z P TOTAL MS RELATIF MS .

000 745.3% 22.008 HARI RAWAT 1.7% .5% PENJUALAN (RIBU) 520.000 1.006 2.000 RATA-RATA GROWTH 17.000 610.500 RATA-RATA GROWTH 20% 25% 22.PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2006 .200 1.007 2.1% 19.2008 TAHUN 2.

007 2.PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2007 .200 1.008 2.000 1.009 HARI RAWAT 1.000 480.000 360.000 RATA-RATA GROWTH .500 RATA-RATA GROWTH PENJUALAN (RIBU) 520.2009 TAHUN 2.

0 G r o w t h R a t e Stars II Question Marks I Medium o Cash Cows III Dog IV Low -20 .Boston Consulting Group (BCG) Matrix POSISI RMS High 1.5 Low 0.0 High +20 Medium 0.

Low RMS & bersaing di industri dg tanpa/lambat Market Growth .Conc Divest.Joint Venture Cash Cows (III) .MS dan GR relatif tinggi sebaiknya mendapat investasi .HI.Memperkuat posisi dominan dg FI.MD.sesudah kurangi asset.Profitability .bl jadi lemah maka Retrench.bersaing dlm industri dg growth tinggi .RMS tinggi tp bersaing dlm industri dg low growth .dirampingkan mel Retrench .terbaik Retrench.Likuidasi.PD.Peluang terbaik jk panjang utk Growth.PD).Divest Dogs (IV) .cash generation rendah .posisi sebelumnya Stars .krn bs naik lg.MP.Divest.Keterangan     Questions Marks (I) .Pertahankan posisi kuat selama mungkin .atau jual Stars (II) .Posisi Ext/Int lemah .Tanda tanya.Menghasilkan cash(diperah).cost jadi Viable/Profit .perkuat strategi intensif(MP.BI.Low RMS.MD.Kebutuhan cash tinggi.Bl Dogs.

Pd posisi dititik tengah -Growth berubah terus.Keterbatasan : -Terlalu menyederhanakan. karena itu hanya cross section (snap shot) -Indikator hanya dengan sales . mis.

99 HIGH 3.99 IV VII Hold & Maintain V VIII VI IX Harvest & Divest LOW 1.0 Average 2.99 I. VII : HOLD MAINTAIN (MP PD) VI.0 I TOTAL SKOR EFE MEDIUM II III 2 – 2.0 – 4. VIII.o – 4. F1. IX : HARVEST OR DIVEST .0 – 1.INTERNAL – EXTERNAL (IE) MATRIX GROW & BUILD Total Skor IFE Strong 3. H1) III. II. IV GROWTH & BUILD : INTENSIVE (MP.0 – 2.0 – 1.PD ATAU INTEGRATIF (BI. V. MD.99 Weak 1.

5 PROFIT 10 5 4 % PROFIT 50 25 20 IFE SKOR 4 2 3 EFE SKOR 3 4 2 4 TOTAL 50 400 12.5 100 1 20 5 100 2 3 .50% 25% 5% 20% DIVISI 1 2 3 SALES 100 200 50 %SALES 25 50 12.

Market Growth .Posisi Kompetitif .Grand Strategy Matrix 4 Kuadran 2 Dimensi : .

GRAND STRATEGY MATRIX RAPID MARKET GROWTH KUADRAN II KUADRAN I WEAK COMPETITIVE POSITION KUADRAN III STRONG COMPETITIVE POSITION KUADRAN IV SLOW MARKET GROWTH .

Horizontal Integration .Divestiture/Liquidation Kuadran IV .Concentric Diversification Kuadran II .Grand Strategy Matrix     Kuadran I ./Market Penetration.Retrenchment .Concentric Diversification/Horizontal Diversification/Conglomerate Diversification .Divestiture/Liquidation Kuadran III .Forward Integration/Backward Integration/Horizontal Integration .Market Development.Market Development/Market Penetration/Product Development ./Product Development .Joint Ventures .Concentric Diversification/Horizontal Diversification/Conglomerate Diversification .

Org bersaing dlm industri dg pertumbuhan lambat .FI. serta Likuidasi Kuadran III .Bila Resource berlebih bs BI.Grand Strategy Matrix     Kuadran I .MD)&(PD) .Konsentrasi terus pd pasar& Produk yg ada (MP.Posisi Strategis Excelent .Posisi bersaing lemah mk reduksi cost/asset extensif strategi Retrenchment .HI Kuadran II .Horizontal.HI.Geser resource pd bisnis lain.Conglomerate Diversifikasi bl sukses bs Joint Venture .Conc.bl gagal Divestiture/Likuidasi Kuadran IV .Evaluasi keberadaan dan pendekatan pd pasar .Slow Growth tapi posisi bersaing kuat .Luncurkan program Diversifikasi .strategi intensif BI.High cash flow dan pertumbuhan Int terbatas .FI.Industri meningkat tp tdk mampu bersaing efektif .Rapid Market Growth.

The Decision Stage    Analisis + Intuisi = Formulasi Strategi Matching Tehnik = Alternatif Strategi yg mungkin Rating 1 – 4 Skala Prioritas Alternatif (QSPM) .

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)    Input dari Stage I : EFE.BCG.SPACE.IFE.IE & GS Stage III Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasarkan Faktor Critical Sukses Int/Ext menjadi good intuisi .CPM Matrix Input dari Stage II: TOWS.

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)     Memilih Strategi Terbaik Input dr An Stage 1.SPACE.IE.GRAND STRATEGY (STAGE 2) melengkapi inf yg dibutuhkan bg stage 3 Alat Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasar faktor2 sukses kritis Int/Ext tp jg butuh intuisi .utk menentukan pilihan dr Alternatif Strategi EFE/IFE/CPM (stage 1) dipadankan dg TOWS.pemadanan dr An Stage 2.BCG.

Quantitative Strategic Planning Matrix .QSPM Alternatif Strategi ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Faktor2 Kunci      Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi3 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------Faktor2 Kunci External Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sos/Bud/Demografi/Lingk Teknologi Persaingan Faktor2 Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasional Riset/Pengembangan Sistem Informasi Komputer       .

min 10 ext/10 int CSF Pembobotan utk setiap faktor = bobot pd IFE/EFE Uji matrix -matrix pd stage 2 membentuk alternatif strategi Tetapkan Attractiveness Score (AS) dr Int/Ext.4=sangat menarik/sangat diterima Hitung TAS (Total Attractiveness Score) = Bobot x AS(attractiveness score) Hitung Jumlah TAS = Daya tarik relatif dr setiap strategi .bila yaa maka AS ditetapkan dan dibandingkan satu strategi dg yg lain.bila jawaban tidak maka AS stop 1=tdk menarik/tdk ditrima.3=cukup menarik/bisa diterima.6 Langkah QSPM       List SWOT dr IFE/EFE pd kolom kiri.2=agak menarik/mungkin diterima.dg pertanyaan apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi.

86 2.05 3 0.10 0.20 0.15 2 0.85 .15 0.10 0.0 2.20 0.30 0.40 3 0.30 0.15 0.Tabel QSPM RS X Alternatif Strategi Faktor Kunci Peluang    Bobot 0.15 0.05 0.30 0.45 0.10 0.15 0.10 0.05 0.20 0.05 0.15 Ancaman    UU Rumah Sakit Kompetisi Meningkat Pasar Pesaing Dekat Kekuatan    Manajemen Baik SDM cukup Keuangan Kuat Kelemahan    Disiplin Kurang Visi/Misi tdk ada Pesaing Kuat 0.60 0.05 2 0.10 4 0.10 4 0.20 0.30 0.45 0.10 0.20 0.20 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Jmlh Total Attractiveness Score 1.05 0.05 PENETRASI AS TAS 4 4 2 2 3 2 2 3 4 INTEGRASI AS TAS 3 4 3 3 2 4 3 2 3 Pasar Lokal Luas Peningkatan Demand Peningkatan Promosi 0.10 0.45 0.

TERIMA KASIH .

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->