Formulasi Strategi Lanjutan

Dr HM Yuli Prapancha Satar MARS

1

Model Manajemen Strategi
Feedback

Audit Ext
Visi & Misi
Tujuan Jk Panjang
Alternatif Evaluasi & Seleksi Penetapan Strategi Implementasi Strategi Corporate Implementasi Strategi fs Mkt, Keu R.D all Ukur dan Evaluasi Kinerja

Audit Int.

Formulasi Strategii

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Perumusan Strategi Tahap 1 : Tahap Pengumpulan Data (input stage) Evaluasi Faktor Eksternal Matrik Profile Kompetitif Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Analisis (Matching Stage) Matrix TOWS Matriks SPACE Matrix BCG IE Matrix Matrix Grant Strategy Tahap 3 : Tahap Pengambilan Keputusan Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) .

Kerangka Analisis Formulasi Strategi    Kerangka Formulasi Strategi : 9 Tehnik EFE.jadi bias personal.CPM (Stage 1) TOWS/SPACE/BCG/IE/GS Matrix (Stage 2) QSPM (Stage 3) Integrasi Analisis + Intuisi Tanpa Inf Obj + An.IFE.Kepribadian & Halo error (cenderung memberi bobot terlalu tinggi pd satu faktor) bisa mendominasi 4 .Politik. Emosi.

The Input Stage    EFE/IFE Matrix & CPM Inf dari 3 Matrix bagi Matching/Decision Stage Good Intuitive Judgment menetapkan bobot & nilai yg sesuai 5 .

The Matching Stage    Matching Faktor Int (Sumber daya Int + Skill) & Faktor Ext (Peluang + Resiko) 5 Tehnik : TOWS.BCG.SPACE.IE & GRAND STRATEGY MATRIX Matching Ext/Int Critical Success Factor menjadi Alternatif Strategi (One to One Matching) 6 .

Boston Consulting Group (BCG) Matrix    Divisi otonom=Profit center=SBU=Bisnis Portofolio Strategi terpisah setiap unit bisnis Relative Market Share (RMS) & Industry Growth (IG)   RMS=RatioMS unit dg MS pesaing terbesar Nilai IG tergantung jenis industri 7 .

000 150.1% 20.000 745.000 50.75 1.1% 26.25 0.6 0.500 TARIP (RIBU) 600 500 400 500 500 600 PENERIMA AN (RIBU) 120.2% 20.MS DAN RMS RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2008 HARI JUM'AT 200 300 500 100 150 250 1.000 75.000 200.0 0.1% 100% RS X Y Z P Q R TOTAL RELATIF MS 0.8% 6.75 .7% 10.000 MARKET SHARE 16.000 150.375 0.

RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2010 HARI RAWAT 240 320 480 160 TARIP (RIBU) 625 540 420 600 PENERIMA AN (RIBU) RS X Y Z P TOTAL MS RELATIF MS .

000 1.000 RATA-RATA GROWTH 17.500 RATA-RATA GROWTH 20% 25% 22.2008 TAHUN 2.006 2.7% .007 2.000 745.1% 19.5% PENJUALAN (RIBU) 520.008 HARI RAWAT 1.PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2006 .3% 22.000 610.200 1.

000 RATA-RATA GROWTH .007 2.PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2007 .000 360.009 HARI RAWAT 1.200 1.500 RATA-RATA GROWTH PENJUALAN (RIBU) 520.000 480.2009 TAHUN 2.008 2.000 1.

0 G r o w t h R a t e Stars II Question Marks I Medium o Cash Cows III Dog IV Low -20 .0 High +20 Medium 0.5 Low 0.Boston Consulting Group (BCG) Matrix POSISI RMS High 1.

MS dan GR relatif tinggi sebaiknya mendapat investasi .Tanda tanya.Conc Divest.Low RMS.Bl Dogs.Profitability .Divest Dogs (IV) .Posisi Ext/Int lemah .Kebutuhan cash tinggi.PD.Menghasilkan cash(diperah).sesudah kurangi asset.atau jual Stars (II) .RMS tinggi tp bersaing dlm industri dg low growth .HI.bl jadi lemah maka Retrench.Pertahankan posisi kuat selama mungkin .Keterangan     Questions Marks (I) .cost jadi Viable/Profit .MD.MP.bersaing dlm industri dg growth tinggi .Divest.posisi sebelumnya Stars .dirampingkan mel Retrench .BI.cash generation rendah .perkuat strategi intensif(MP.Memperkuat posisi dominan dg FI.PD).Low RMS & bersaing di industri dg tanpa/lambat Market Growth .MD.krn bs naik lg.Joint Venture Cash Cows (III) .terbaik Retrench.Likuidasi.Peluang terbaik jk panjang utk Growth.

mis. Pd posisi dititik tengah -Growth berubah terus.Keterbatasan : -Terlalu menyederhanakan. karena itu hanya cross section (snap shot) -Indikator hanya dengan sales .

VII : HOLD MAINTAIN (MP PD) VI. F1. H1) III.PD ATAU INTEGRATIF (BI.99 HIGH 3.INTERNAL – EXTERNAL (IE) MATRIX GROW & BUILD Total Skor IFE Strong 3.0 Average 2. MD.99 I. IX : HARVEST OR DIVEST .99 Weak 1.0 – 1.0 – 2.0 – 4. II. VIII. IV GROWTH & BUILD : INTENSIVE (MP.99 IV VII Hold & Maintain V VIII VI IX Harvest & Divest LOW 1.0 I TOTAL SKOR EFE MEDIUM II III 2 – 2. V.o – 4.0 – 1.

5 100 1 20 5 100 2 3 .50% 25% 5% 20% DIVISI 1 2 3 SALES 100 200 50 %SALES 25 50 12.5 PROFIT 10 5 4 % PROFIT 50 25 20 IFE SKOR 4 2 3 EFE SKOR 3 4 2 4 TOTAL 50 400 12.

Posisi Kompetitif .Grand Strategy Matrix 4 Kuadran 2 Dimensi : .Market Growth .

GRAND STRATEGY MATRIX RAPID MARKET GROWTH KUADRAN II KUADRAN I WEAK COMPETITIVE POSITION KUADRAN III STRONG COMPETITIVE POSITION KUADRAN IV SLOW MARKET GROWTH .

Concentric Diversification/Horizontal Diversification/Conglomerate Diversification ./Product Development .Market Development/Market Penetration/Product Development .Concentric Diversification/Horizontal Diversification/Conglomerate Diversification .Forward Integration/Backward Integration/Horizontal Integration ./Market Penetration.Joint Ventures .Concentric Diversification Kuadran II .Horizontal Integration .Market Development.Grand Strategy Matrix     Kuadran I .Retrenchment .Divestiture/Liquidation Kuadran III .Divestiture/Liquidation Kuadran IV .

Luncurkan program Diversifikasi .Conc.Bila Resource berlebih bs BI.Grand Strategy Matrix     Kuadran I .Org bersaing dlm industri dg pertumbuhan lambat .bl gagal Divestiture/Likuidasi Kuadran IV .MD)&(PD) .Horizontal.Posisi bersaing lemah mk reduksi cost/asset extensif strategi Retrenchment .Conglomerate Diversifikasi bl sukses bs Joint Venture .FI.Konsentrasi terus pd pasar& Produk yg ada (MP.Industri meningkat tp tdk mampu bersaing efektif .Posisi Strategis Excelent .Evaluasi keberadaan dan pendekatan pd pasar .Rapid Market Growth.strategi intensif BI.Geser resource pd bisnis lain.Slow Growth tapi posisi bersaing kuat .FI.HI Kuadran II . serta Likuidasi Kuadran III .HI.High cash flow dan pertumbuhan Int terbatas .

The Decision Stage    Analisis + Intuisi = Formulasi Strategi Matching Tehnik = Alternatif Strategi yg mungkin Rating 1 – 4 Skala Prioritas Alternatif (QSPM) .

CPM Matrix Input dari Stage II: TOWS.IFE.BCG.SPACE.The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)    Input dari Stage I : EFE.IE & GS Stage III Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasarkan Faktor Critical Sukses Int/Ext menjadi good intuisi .

IE.utk menentukan pilihan dr Alternatif Strategi EFE/IFE/CPM (stage 1) dipadankan dg TOWS.pemadanan dr An Stage 2.GRAND STRATEGY (STAGE 2) melengkapi inf yg dibutuhkan bg stage 3 Alat Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasar faktor2 sukses kritis Int/Ext tp jg butuh intuisi .SPACE.The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)     Memilih Strategi Terbaik Input dr An Stage 1.BCG.

QSPM Alternatif Strategi ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Faktor2 Kunci      Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi3 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------Faktor2 Kunci External Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sos/Bud/Demografi/Lingk Teknologi Persaingan Faktor2 Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasional Riset/Pengembangan Sistem Informasi Komputer       .Quantitative Strategic Planning Matrix .

min 10 ext/10 int CSF Pembobotan utk setiap faktor = bobot pd IFE/EFE Uji matrix -matrix pd stage 2 membentuk alternatif strategi Tetapkan Attractiveness Score (AS) dr Int/Ext.6 Langkah QSPM       List SWOT dr IFE/EFE pd kolom kiri.dg pertanyaan apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi.bila yaa maka AS ditetapkan dan dibandingkan satu strategi dg yg lain.2=agak menarik/mungkin diterima.4=sangat menarik/sangat diterima Hitung TAS (Total Attractiveness Score) = Bobot x AS(attractiveness score) Hitung Jumlah TAS = Daya tarik relatif dr setiap strategi .bila jawaban tidak maka AS stop 1=tdk menarik/tdk ditrima.3=cukup menarik/bisa diterima.

40 3 0.85 .05 2 0.10 0.20 0.30 0.45 0.30 0.15 0.10 0.05 3 0.30 0.05 0.10 0.60 0.15 0.45 0.10 0.20 0.10 4 0.10 4 0.05 0.15 0.45 0.86 2.10 0.05 0.20 0.05 0.20 0.20 0.05 PENETRASI AS TAS 4 4 2 2 3 2 2 3 4 INTEGRASI AS TAS 3 4 3 3 2 4 3 2 3 Pasar Lokal Luas Peningkatan Demand Peningkatan Promosi 0.30 0.0 2.Tabel QSPM RS X Alternatif Strategi Faktor Kunci Peluang    Bobot 0.15 2 0.10 0.20 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Jmlh Total Attractiveness Score 1.15 Ancaman    UU Rumah Sakit Kompetisi Meningkat Pasar Pesaing Dekat Kekuatan    Manajemen Baik SDM cukup Keuangan Kuat Kelemahan    Disiplin Kurang Visi/Misi tdk ada Pesaing Kuat 0.15 0.

TERIMA KASIH .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful