Anda di halaman 1dari 22

BAGIAN 1 Negotiating : The Top Ten Ways That Culture Can Effect Your Negotiation

Dalam dunia bisnis terutama untuk perusahaan perusahaan besar, mereka tidak akan puas dengan hanya memiliki pangsa pasar dalam negeri tetapi mereka pasti berusaha untuk membangun bisnisnya berskala international. Penawaran bisnis internasional tidak hanya lintas batas negara namun juga lintas budaya karena setiap negara memiliki budaya yang bermacam macam. Budaya sendiri sangat mempengaruhi bagaimana orang berpikir, berkomunikasi, dan berperilaku. Hal ini juga mempengaruhi jenis transaksi yang mereka buat dan cara mereka bernegosiasi. Perbedaan budaya antara bisnis eksekutifdapat menciptakan hambatan yang

menghambat atau menghalangi sepenuhnya proses negosiasi. Keragaman budaya dunia yang besar atau beragam membuat tidak mungkin bagi negosiator siapapun, untuk memahami sepenuhnya semua budaya yang mungkin dihadapi. Dan dari penelitian yang ada, terdapat sepuluh elemen tertentu secara konsisten muncul mempersulit negosiasi antarbudaya. Kesepuluh unsur negosiasi perilaku merupakan kerangka dasar untuk mengidentifikasi perbedaan budaya yang mungkin timbul selama proses negosiasi. Menerapkan kerangka ini dalam negosiasi bisnis internasional mungkin akan membantu untuk memahami rekan binis yang lebih baik dan untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahpahaman. Dan kesepuluh kerangka kerja dan cara menerapkannya akan dibahas berikut ini :

1) Tujuan Negosiasi: Kontrak atau hubungan relasi?

Negosiator dari budaya yang berbeda cenderung untuk melihat tujuan negosiasipun juga berbeda. Untuk pembuat kesepakatan dari beberapa budaya,

1|Page

tujuan dari negosiasi bisnis adalah kontrak yang ditandatangani antara para pihak. Budaya lain cenderung untuk mempertimbangkan bahwa tujuan negosiasi bukanlah kontrak yang ditandatangani melainkan penciptaan hubungan antara kedua belah pihak. Meskipun kontak tertulis mengungkapkan hubungan, esensi dari kesepakatan adalah hubungan itu sendiri. Perbedaan dalam pendekatan mungkin menjelaskan mengapa negosiator Asia tertentu, yang tujuannya adalah negosiasi sering penciptaan hubungan, cenderung memberikan lebih banyak waktu dan usaha untuk negosiasi pendahuluan, sementara Amerika Utara sering ingin terburu-buru melalui tahap pertama membuat kesepakatan. Pendahuluan negosiasi, di mana para pihak berusaha untuk mengenal satu sama lain secara menyeluruh, adalah dasar yang penting bagi hubungan bisnis yang baik. Mereka mungkin tampak kurang penting ketika tujuannya hanyalah kontrak.Hal tersebut penting untuk menentukan melihat tujuan negosiasi.

2) Negosiasi sikap: Menang-Kalah atau Menang-menang?

Perbedaan budaya, kepribadian, atau keduanya, pengusaha tampaknya mendekati kesepakatan dengan membuat salah satu dari dua sikap dasar: bahwa negosiasi adalah berupa proses di mana kedua bisa mendapatkan (win-win) atau perjuangan di mana, kebutuhan , satu pihak menang dan pihak lain kalah (winlose). Win-win negosiator melihat membuat kesepakatan sebagai kolaboratif, proses pemecahan masalah, menang-kalah perunding melihatnya sebagai konfrontatif. Saat memasukkan negosiasi, adalah penting untuk mengetahui jenis negosiator yang duduk di seberang meja dari Anda.

3) Gaya pribadi: Informal atau formal?

Yang dimaksudkan dengan gaya pribadi disini adalah cara negosiator berbicara kepada orang lain, menggunakan gelar, gaun, berbicara dan dan berinteraksi

2|Page

dengan orang lain. Kebudayaan sangat mempengaruhi gaya pribadi seorang negosiator. Contohnya saja Jerman memiliki gaya yang lebih formal daripada orang Amerika. Seorang perunding dengan gaya formal yang bersikeras menangani rekan-rekan dengan gelar mereka, menghindari anekdot pribadi, dan menahan diri dari pertanyaan menyentuh pada kehidupan pribadi atau keluarga dari anggota tim negosiasi lainnya. Seorang perunding dengan gaya informal mencoba untuk memulai diskusi dengan nama depan, dengan cepat berusaha untuk mengembangkan pribadi, hubungan persahabatan dengan tim lain, dan dapat mengambil jaketnya dan menyingsingkan lengan baju ketika membuat kesepakatan dimulai dengan sungguh-sungguh. Setiap kebudayaan memiliki formalitas sendiri dengan makna khusus mereka sendiri. Sarana komunikasi antara orang-orang berbagi budaya itu, bentuk lain dari perekat yang mengikat mereka bersama-sama sebagai sebuah komunitas. Untuk Amerika, panggil seseorang dengan nama depan adalah tindakan persahabatan dan oleh karena itu hal yang baik. Untuk Jepang, penggunaan nama pertama pada pertemuan pertama adalah tindakan tidak hormat. Negosiator dalam budaya asing harus menghormati formalitas yang sesuai. Sebagai aturan umum, selalu lebih aman untuk mengadopsi sikap formal dan pindah ke sikap resmi, jika situasi menjamin, daripada menganggap gaya informal terlalu cepat.

4) Komunikasi: Langsung atau tidak langsung?

Metode komunikasi sangat bervariasi di antara budaya budaya yang ada. Beberapa menekankan metode komunikasilangsung dan sederhana, yang lainnya sangat bergantung pada metode tidak langsung dan kompleks. Metode tidak langsung ini dapat menggunakan perkataan panjang lebar, bentuk kiasan, ekspresi wajah, gerak tubuh dan jenis lain dari bahasa tubuh. Dalam budaya yang menghargai kejujuran atau keterusterangan, seperti Amerika atau Israel, dapat diharapkan untuk menerima respon yang jelas dan pasti untuk proposal dan pertanyaan. Dalam budaya yang mengandalkan komunikasi tidak langsung,

3|Page

seperti

Jepang,

reaksi

terhadap

proposal

bisa

diperoleh

dengan

menginterpretasikan komentar yang tampaknya jelas, gerak tubuh, dan tandatanda lainnya. Konfrontasi dari gaya komunikasi dalam negosiasi yang sama dapat menyebabkan gesekan. Misalnya, cara yang tidak langsung negosiator Jepang mengungkapkan ketidaksetujuan sering mengarah eksekutif bisnis asing untuk percaya bahwa proposal mereka masih dalam pertimbangan padahal sebenarnya pihak Jepang telah menolak mereka.

5) Sensitivitas terhadap waktu: Tinggi atau rendah?

Dalam proses negosiasi, waktu merupakan aspek penting yang perlu diperhatikan. Diskusi gaya negosiasi nasional selalu memperlakukan sikap budaya tertentu terhadap waktu. Jerman yang selalu tepat waktu, orang Latin yang biasa terlambat, Jepang bernegosiasi perlahan, dan Amerika yang cepat untuk membuat kesepakatan. Para komentator terkadang mengklaim bahwa beberapa budaya menghargai waktu lebih dari yang lain, tapi pengamatan ini mungkin tidak menjadi karakterisasi akurat tentang situasi. Sebaliknya, negosiator dapat menghargai berbeda jumlah waktu yang dihabiskan untuk dan diukur terhadap tujuan dikejar. Untuk Amerika, kesepakatan itu adalah kontrak ditandatangani dan waktu adalah uang, sehingga mereka ingin membuat kesepakatan dengan cepat karena itu mencoba untuk mengurangi formalitas untuk minimum dan turun ke bisnis dengan cepat. Jepang dan Asia lainnya, yang tujuannya adalah untuk menciptakan hubungan bukan hanya menandatangani kontrak, harus menginvestasikan waktu dalam proses negosiasi sehingga pihak dapat mengenal satu sama lain dengan baik dan menentukan apakah mereka ingin memulai jangka panjang hubungan. Mereka dapat mempertimbangkan upaya agresif untuk mempersingkat waktu negosiasi sebagai upaya untuk menyembunyikan sesuatu.

4|Page

6) Emotionalism : High or Low?

Cerita dari perilaku negosiasi dalam beberapa budaya yang lain, kebanyakan selalu menunjukkan kecenderungan kelompok-kelompok tertentu untuk

bertindak emosional. Menurut tipe stereotip, di Amerika Latin menunjukkan emosi mereka di meja perundingan, sedangkan di Jepang dan kebanyakan orang Asia lainnya menyembunyikan perasaan mereka. Jadi, dari sini kepribadian individu memainkan perannya. Yaitu orang Latin yang pasif dan orang-orang Jepang yang berkepala panas. Meskipun demikian, berbagai budaya memiliki aturan yang berbeda untuk kesesuaian dan dari cara menunjukkan emosinya, serta aturan ini dibawa ke meja perundingan juga. Jadi, para pembuat kesepakatan harus berusaha untuk belajar dari mereka. Dalam survey penulis, Amerika Latin dan Spanyol adalah kelompok-kelompok budaya yang mempunyai peringkat tertinggi sehubungan dengan emosionalisme secara jelas dengan signifikannya yang secara statistic. Antara orang Eropa, Jerman dan Inggris, berperingkat paling tinggi emosionalnya. Sementara diantara orang Asia dan orang Jepang yang ada dalam posisi itu, namun untuk tingkatannya lebih rendah.

7) Form of Agreement : General or Specific?

Sebenarnya tujuan dari negosiator adalah sebuah kontrak atau hubungan, transaksi yang dinegosiasikan di hampir semua kasus akan dikemas dalam semacam perjanjian tertulis. Factor-faktor budaya sangat mempengaruhi bentuk perjanjian tertulis yang para pihak pembuat telah dibuat. Umumnya orang Amerika lebih memilih kontrak yang sangat detail, terperinci dan lebih kritis yang mencoba untuk mengantisipasi semua keadaan yang mungkin dan memungkinkan, tidak peduli seberapa besar kemungkinan tersebut ada. Mengapa demikian? Karena kesepakatan adalah sebuah kontrak itu sendiri,

5|Page

dan salah satu harus mengacu pada kontrak untuk menangani situasi baru yang mungkin akan timbul. Pada budaya lain, seperti orang-orang Cina lebih memilih kontrak dalam bentuk prinsip-prinsip umum yang lebih biasa digunakan daripada aturan yang terperinci atau detail. Mengapa demikian? Karena itu sudah diklaim, bahwa esensi dari kesepakatan adalah hubungan antara para pihak. Namun jika keadaan tak terduga muncul, para pihak harus melihat terutama untuk hubungan mereka, bukan kontrak untuk memecahkan masalah. Jadi, dalam beberapa kasus, seorang negosiator Cina dapat menafsirkan sebuah kendali untuk menetapkan semua kontijensi sebagai bukti kurangnya kepercayaan dalam stabilitas hubungan yang sudah mendasarinya. Diantara semua responden dalam survey yang telah dilakukan, 78% lebih memilih perjanjian yang lebih detai dan lebih spesifik, sementara itu hanya 22% lebih memilih perjanjian dengan kesepakatan umum. Di sisi lain, tingkat intensitas tanggapan terhadap pertanyaan yang bervariasi diantara kelompokkelompok budaya. Sementara hanya 11% daro orang-orang Inggris lebih memilih perjanjian yang bersifat umum, dan 45.5% dari orang-orang Jepang dan orangorang Jerman mengaku melakukannya. Beberapa manajemen eksekutif berpengalaman berpendapat bahwa perbedaan atas bentuk kesepakatan yang lebih dipengaruhi dan disebabkan oleh daya tawar yang tidak seimbang antara pihak-pihak dari budayanya. Dalam situasi daya tawar yang tidak sama, pihak yang lebih kuat selalu mencari kesepakatan yang bersifat rinci dan detail untuk mengunci kesepakatan dalam suatu dimensi yang mungkin, sedangkan pihak yang lemah lebih suka dengan kesepakatan umum yang memberikan ruang untuk keluar dari situasi yang buruk, yang nantinya pasti terjadi. Menurut konteks pandangan ini, bukan budaya yang menentukan sifat negosiasi.

6|Page

8) Building an Agreement : Bottom Up or Top Down?

Terkait dengan bentukn perjanjian adalah pertanyaan tentang apakah negosiasi kesepakatan bisnis adalah termasuk proses induktif atau proses deduktif, dan apakah itu mulai dari kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum dan melanjutkan ke suatu item yang lebih spesifik atau tidak dimulai dengan kesepakatan mengenai sesuatu yang spesifik seperti harga, tanggal pengiriman, kualitas produk, atau jumlah total yang menjadi kontrak? Adanya kebudayaan yang berbeda cenderung menekankan pada suatu pendekatan lain. Beberapa pengamat yakin bahwa orang-orang Perancis lebih memilih untuk memulai dengan kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum, sementara orangorang Amerika cenderung mencari kesepakatan induktif yaitu menekankan pada spesifikkannya. Bagi orang-orang Amerika, perundingan pada suatu kesepakatan, pada dasarnya membuat serangkaian kompromi dan trade-off pada daftar panjang yang khusus. Bagi orang-orang Perancis, esensinya adalah untuk menyepakati prinsip dasar yang akan memandu dan memang menentukan proses negosiasi sesudahnya. Disepakati prinsip-prinsip umum menjadi kerangka kerja, kerangka, di mana kontrak akan dibangun. Sebuah survey yang telah dilakukan yaitu tentang gaya negosiasi menemukan bahwa orang-orang Perancis, orang-orang Argentina dan orang-orang Indian cenderung memandang membuat kesepakatan sebagai top down (proses deduktif), sedangkan orang-orang Jepang, orang-orang Meksiko dan orang-orang Brasil cenderung melihatnya sebagai bottom-up (proses induktif) . Perbedaan lebih lanjut dalam gaya negosiasi terlihat dalam dikotomi antara Pendekatan "building-down" dan Pendekatan "building-up. Dalam Pendekatan Buildingdown, negosiator memulai dengan menunjukkan kesepakatan maksimal jika pihak lain menerima semua kondisi yang disebutkan. Dalam Pendekatan Building-up, satu sisi dimulai dengan mengusulkan kesepakatan minimum yang dapat diperluas dan ditingkatkan sehingga pihak lain menerima kondisi tambahan.

7|Page

Menurut banyak pengamat, orang-orang Amerika cenderung mendukung Pendekatan Building-down, sedangkan Jepang cenderung memilih gaya Pendekatan Building-up pada perundingan sebuah kontrak.

9) Team Organization : One Leader or Group Consensus?

Dalam berbagai perundingan yang lain, adalah penting untuk mengetahui bagaimana sisi lain yang diselenggarakan, yang memiliki wewenang untuk membuat komitmen, dan bagaimana keputusan akan dibuat. Kebudayaan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi bagaimana para eksekutif mengatur diri untuk menegosiasikan suatu kesepakatan. Beberapa budaya menekankan pada individu, sementara yang lain menekankan pada kelompok. Nilai ini mungkin mempengaruhi organisasi dari masing-masing pihak dalam suatu perundingan. Satu yang lebih ekstrim adalah tim negosiasi dengan pemimpin tertinggi yang memiliki kewenangan penuh untuk memutuskan segala hal. Banyak tim Amerika cenderung mengikuti pendekatan ini. Pada budaya lain, terutama di Jepang dan di Cina, stress tim perundingan dan consensus pengambilan keputusan. Ketika bernegosiasi dengan tim seperti itu, mungkin tidak terlihat mana yang pemimpin dan siapa yang berwenang untuk melakukan kesepakatan tersebut. Pada tipe pertama, tim negosiasi biasanya berskala kecil, sedangkan pada tipe kedua, tim negoisasi ini seringnya berskala besar. Misalnya, dalam negosiasi di China pada sebuah kesepakatan yang besar, itu tidak akan terlihat biasa bagi orang Amerika, yaitu pasti tiba di meja dengan tiga orang dan Cina muncul dengan sepuluh orang. Demikian juga, tim dengan satu pemimpin biasanya siap untuk membuat komitmen lebih cepat dari tim negosiasi yang diselenggarakan atas dasar konsensus. Sebagai akibatnya, jenis konsensus organisasi biasanya membutuhkan lebih banyak waktu untuk bernegosiasi sebuah kesepakatan. Di antara semua responden dalam survei yang telah dilakukan, 59% cenderung memilih satu pemimpin, sementara 41% lebih memilih bentuk organisasi yang

8|Page

lebih konsensual. Di sisi lain, berbagai kelompok budaya menunjukkan berbagai preferensi mengenai masalah organisasi tim. Kelompok dengan preferensi kuat bagi organisasi konsensus adalah diterapkan di Negara Perancis. Banyak penelitian telah mencatat bahwa di Perancis ini bersifat individualisme. Mungkin kesepakatan bersama itu di mata orang Perancis adalah cara terbaik untuk melindungi individualisme itu. Meskipun reputasi Jepang untuk perjanjian konsensus, hanya 45% dari responden Jepang mengaku lebih memilih tim negosiasi berdasarkan konsensus. Orang-orang Brasil, Cina dan para orang Meksiko memiliki tingkat yang jauh lebih besar daripada kelompok lain yang lebih memilih satu orang pimpinan, mungkin ini semua menganut refleksi atau anggapan dari tradisi politik negara-negara yang ada.

10) Risk Taking : High or Low?

Penelitian mendukung kesimpulan bahwa budaya tertentu lebih menentang resiko daripada yang lain. Dalam pembuatan kesepakatan, budaya negosiator dapat mempengaruhi kesediaan satu sisi mengambil risiko, untuk membocorkan informasi, mencoba pendekatan baru, dan mentoleransi ketidakpastian dalam kursus yang diusulkan dalam tindakan. Di Jepang dengan penekanan pada yang lebih membutuhkan sejumlah besar informasi dan proses pengambilan keputusan kelompok mereka yang rumit, cenderung menentang adanya resiko. Di Amerika, dengan perbandingan yang ada, termasuk dalam pengambil risiko yang besar. Di antara semua responden dalam survei penulis, sekitar 70% menyatakan kecenderungan pengambil resiko, sementara 30% ditandai diri mereka sebagai pengambil risiko rendah. Antara tanggapan dari budaya yang ada untuk pertanyaan ini menunjukkan variasi yang signifikan. Jepang dikatakan sangat menolak resiko dalam negosiasi, dan kecenderungan ini ditegaskan oleh hasil survei yang menemukan bahwa responden Jepang yang paling menentang adanya resiko yaitu dari dua belas budaya yang telah ada. Orang-orang Amerika

9|Page

dalam survei, dengan perbandingan, menganggap diri mereka sebagai pengambil risiko yang tinggi, tetapi persentase yang lebih tinggi dari Perancis, The British, dan India diklaim sebagai pengambil risiko yang tinggi juga.

Gaya negosiasi, seperti kepribadian, memiliki berbagai variasi. Sepuluh ciri negosiasi dibahas di atas dapat ditempatkan pada spektrum atau kontinum, seperti yang diilustrasikan dalam bagan di bawah ini. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ciriciri spesifik negosiasi dipengaruhi oleh budaya dan menunjukkan variasi kemungkinan bahwa setiap sifat atau faktor dapat mengambil suatu keputusan. Dengan pengetahuan ini, kita mungkin lebih mampu memahami gaya dan pendekatan dari rekan-rekan dari negosiasi budaya lain. Sama pentingnya, mungkin membantu Anda untuk menentukan bagaimana style negosiasi Anda sendiri. Dihadapkan dengan bagian-bagian yang menentang risiko, bagaimana

seharusnya pembuat kesepakatan melanjutkan? Berikut ini adalah beberapa langkah yang perlu dipertimbangkan : 1. Jangan buru-buru melakukan proses negosiasi. Negosiasi yang bergerak terlalu cepat untuk salah satu pihak hanya mempertinggi persepsi orang itu dari risiko yang akan muncul dalam kesepakatan yang diusulkan. 2. Mencurahkan perhatian untuk mengusulkan peraturan dan mekanisme yang akan mengurangi risiko jelas dalam kesepakatan untuk sisi lain. 3. Memastikan bahwa rekan-rekan Anda memiliki informasi yang cukup tentang Anda, perusahaan Anda dan kesepakatan yang diusulkan. 4. Fokus pada usaha Anda dengan membangun hubungan dan membina kepercayaan antara para pihak. 5. Mempertimbangkan restrukturisasi kesepakatan sehingga kesepakatan melanjutkan langkah demi langkah dalam serangkaian kenaikan, bukan sekaligus.

10 | P a g e

BAGIAN 2 KASUS : BWA Discovers the Indonesian Way


Jared campbell, seorang manajer proyek untuk BWA, duduk di meja dan bertanya-tanya di mana ia harus mulai untuk memperbaiki masalah di lokasi bangunan. BWA adalah sebuah perusahaan Kanada / Amerika yang memiliki $ 200 kontrak untuk perencanaan, pengadaan, dan membangun pembangkit listrik untuk perusahaan listrik yang nasional (NEC) di Indonesia. Proyek ini merupakan bagian dari inisiatif yang dibiayai Bank Dunia dengan pembangunan pembangkit listrik nilai dekat $ 1.000.000.000 Dolar AS. Banyak menumpuk pipa casing baja yang merupakan langkah pertama dalam pondasi sebuah bangunan - yang rusak dan perlu diganti. Kemunduran ini akan menambahkan penundaan enam bulan atau lebih untuk jadwal proyek. Selain harus menjadwal ulang materilas dan tenaga kerja, Jared harus menghitung dampak biaya dan memperluas keluarganya direncanakan tiga tahun tinggal. Meskipun Jared adalah Manajer Proyek US experiened yang berhasil proyek lain dengan ukuran yang sama dan kompleksitas, ini adalah tugas internasional. Dia berharap lokasi Asia akan menambah masalah tambahan, terutama dalam hal komunikasi, tetapi ia merasa ini bisa diselesaikan dengan pertemuan kemajuan sering dan catatan yang baik menjaga. Untuk mempersiapkan tugas, Jared berbicara dengan manajer proyek lainnya BWAs lainnya yang berpengalaman, yang telah menyelesaikan kompleks untuk tugas eign. Dia belajar bahwa penundaan yang umum, khususnya dalam memperoleh pembayaran dan komunikasi bisa menjadi masalah. Ketika Jared tiba di Indonesia, beberapa peralatan sudah di tempat kerja. Bahan lain masih dalam proses dikirim melalui laut dan lebih berada di fabrikasi di toko-toko di seluruh dunia. Mesin konstruksi khusus dan pekerja terampil dari Jepang telah siap untuk melakukan perjalanan ke situs. Sekarang, segala sesuatu harus diubah dan dijadwal ulang. Penundaan tersebut membuat kebutuhan untuk menyimpan materilas dan meningkat biaya konstruksi. Arus kas terganggu dan biaya modal kerja terjadi. Jared

11 | P a g e

diperlukan untuk memperkirakan kenaikan biaya dan menyiapkan klaim kontrak dengan kenaikan harga bagi pembeli, NEC. Karena pembayaran untuk BWA didasarkan pada persen pekerjaan proyek yang sebenarnya selesai, ini berarti bahwa pembayaran untuk konstruksi dan kemajuan situs akan tertunda enam bulan. Personil kunci harus tetap pada proyek lama dan biaya situs ditambahkan lain $ 600 ribu. Personil konstruksi dan biaya peralatan dan biaya penyimpanan tertentu. Ketika ditambahkan ke biaya personel dan situs, membuat biaya keterlambatan $ 5 juta. Jared dihitung sekitar $ 45 juta dalam pembayaran tertunda. BWA biaya standar modal (18% dari $ 45 2 juta) adalah $ 4,5 juta. Di AS, Jared akan menyiapkan perhitungan klaimnya, disampaikan dengan faktur, dan bertemu dengan klien untuk mendiskusikan dan menegosiasikan resolusi finacial. Jared tidak begitu yakin bagaimana untuk melanjutkan di Asia, sehingga minggu berikutnya, selama pertemuan proyek reguler dengan NEC dan perusahaan teknik mereka MEC, ia mengangkat masalah keterlambatan dan biaya itu akan menciptakan. Para insinyur NEC tampak kejutan dan tidak nyaman ketika Jared menjelaskan bahwa penundaan akan memiliki biaya. Mereka bertanya ada pertanyaan, bahkan tidak apa biaya-biaya tersebut akan. Sebaliknya, mereka mengatakan bahwa Jared proyek mengalami keterlambatan, yang satu ini tidak signifikan dan perusahaannya harus diharapkan dan menganggap mereka. Mereka kemudian pindah topik lainnya. Jared memutuskan untuk tidak menekan masalah ini lebih lanjut pada pertemuan ini. Kembali di kantornya, jared disebut anwar, yang bekerja untuk perusahaan lokal layanan purna jual, PT Fagar. Di Indonesia, agen penjualan lokal menyediakan akses ke pembuat keputusan dan membantu untuk mempengaruhi keputusan pembelian. Anwar adalah bertanggung jawab untuk penjualan ke NEC di bawah perjanjian komisi. PT Fagar menjual proyek ini dan diharapkan untuk memberikan dukungan. Anwar menyarankan Jared bahwa mendapatkan lebih banyak uang untuk keterlambatan akan sulit, karena penundaan semacam itu umum dan diharapkan di negaranya. Anwar tahu bahwa NEC telah sedikit tambahan dana untuk proyek tersebut dan mereka tidak akan sangat reseptif terhadap klaim besar. Ini wolud mungkin menjadi masalah yang sangat kontroversial, sulit untuk hadir, dan sulit untuk menyelesaikan. Jika

12 | P a g e

Jared harus mengejar klaim, maka cara terbaik adalah dengan pertama kali bertemu secara informal dan mempelajari apa yang mungkin dilakukan. Anwar sepakat untuk mengatur pertemuan makan siang dengan beberapa NEC dan MEC insinyur proyek. Informal gaya kampanye-Asia Saat makan siang, anwar mengangkat isu keterlambatan proyek selama percakapan tentang proyek. Dia menjelaskan bahwa biaya tambahan akan terjadi dan bertanya apakah para insinyur bisa membantu menemukan cara untuk menutupi sebagian biaya thrde. Dia berbicara tentang komitmen dari BWA dan PTF untuk bekerja sama dengan NEC dan membuat sebuah proyek sukses. Dia mengatakan bantuan apapun yang mereka bisa menyediakan akan diterima. Percakapan makan siang pergi ke topik lain dan pada akhirnya, Anwar mengucapkan terima kasih para insinyur untuk datang. Seminggu kemudian, Jared kebetulan bertemu beberapa insinyur yang sama di pesta. Ketika mendiskusikan proyek, Jared bertanya tentang biaya keterlambatan. Para insinyur mengatakan bahwa itu adalah masalah yang sangat sulit, tetapi mereka telah mendiskusikan secara internal. Mereka mengatakan itu mungkin mengambil beberapa waktu untuk menemukan jawaban. Mereka menawarkan apa-apa lagi dan Jared berterima kasih pada mereka atas upaya mereka. Ketika Jared dan Anwar menceritakan tentang percakapan di pesta, anwar mengatakan akan menyelidiki. Satu minggu lagi berlalu sebelum Anwar dipanggil kembali untuk mengatakan bahwa insinyur dari NEC telah menyarankan pertemuan dengan bos mereka, manajer senior proyek, Hasan Madjid. Anwar menjelaskan bahwa ini harus menjadi pertemuan informal untuk mendengarkan tawaran yang NEC akan mengusulkan. Dia mengatakan kepada Jared pertemuan harus ditangani oleh presiden PTF, Abdul Hasan. Presiden Hasan tahu senior manager Madjid dengan baik dan dan merupakan orang yang tepat untuk membuka diskusi ini. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan, presiden PTF dan bos Anwar. Mereka menjelaskan masalah penundaan dan biaya yang diciptakannya. Jared memberi Hasan perkiraan sebesar $ 5 juta. Mereka bercerita tentang diskusi awal, respon, dan memintanya untuk menyenangkan berbicara dengan Madjid NEC tentang masalah keterlambatan. Hasan sepakat untuk bertemu secara informal dan mengeksplorasi berapa banyak NEC akan bersedia membayar untuk

13 | P a g e

mengkompensasi penundaan. Hasan disebut Madjid dan diatur untuk mengunjunginya beberapa hari kemudian di malam hari di rumahnya. Hasan mempresentasikan perkiraan sebesar $ 5 juta dan mendiskusikan alasan untuk estimasi. Mandjid mengatakan dia terkejut dan rhe NEC tidak mampu seperti pembayaran. Dia setuju bahwa biaya untuk menutupi tambahan personil, peralatan penyimpanan, dan tingkat tenaga kerja meningkat yang wajar, tetapi ia tidak setuju dengan 18% untuk biaya modal atau untuk setiap biaya interst. Dalam kasus apapun, ia mengatakan bahwa perusahaan tidak mampu membayar lebih dari tawaran maksimum sebesar $ 1 juta. Hasan menunjukkan bahwa ia mengerti dan akan melakukan yang terbaik untuk menyelesaikan masalah atas dasar ini. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan mendengar hasil pertemuan dengan Madjid. Ketika Hasan menjelaskan tawaran sebesar $ 1 juta, ia menyarankan Jared untuk mengulang perkiraan biayanya. berdasarkan spesifik, kenaikan biaya yang diharapkan dalam material dan tenaga kerja, penyimpanan dan personil. Tidak ada arus kas atau biaya bunga dapat dimasukkan, karena ini tidak akan diterima. Total biaya di perkirakan harus mendekati batas $ 1.000.000 disarankan. Perkiraan revisi ini harus tetap resmi untuk saat ini, dan harus giveb tanpa surat pengantar resmi. Hasan kemudian akan bertemu secara informal lagi dengan madjid NEC untuk mengkonfirmasi kesepakatan. Setelah konfirmasi resmi, Jared dapat mencakup klaim sebagai agenda untuk proyek reguler berikutnya pertemuan proyek reguler dan secara resmi menyajikan estimasi. NEC kemudian akan secara resmi menerima klaim dan Jared bisa mengirimkan faktur. PERBEDAAN PENDEKATAN Setelah mendengar rekomendasi ini, Jared memerlukan pemberbaruan bosnya dan memperoleh persetujuan untuk terus melanjutkan keputusan. Jadi, Jared menyusun laporan, dikirim kembali ke bosnya, Malcolm johns, wakil presiden manajemen proyek di Ohio, dengan perhitungan asli dari biaya keterlambatan, dan melaporkan hasil dari banyak pertemuan informal. Jared merekomendasikan bahwa perusahaannya sementara menerima $ 1 juta dalam pembayaran penundaan yang ditawarkan, dan mencari cara lain

14 | P a g e

untuk meminimalkan biaya keterlambatan. Jared merasa bahwa ia menangani masalah dengan baik, meskipun tawaran itu jauh di bawah perkiraan, itu mungkin yang bisa mereka harapkan. Dalam seminggu, Jared menerima faks secara langsung dari wakil presiden divisi, Alex Steward. Dia diberitahu bahwa $ 1.000.000 tidak cukup dan ia harus mempersiapkan dan menyajikan faktur untuk memenuhi klaim $ 5 juta. Ketika Jared memanggil Alex dan mencoba untuk menjelaskan situasi dan alasan untuk rekomendasinya, Alex mengatakan pendekatan ini salah. Tidak ada kebutuhan untuk semua ini dari diskusi informal. Anwar dan perusahaan lokalnya, PTF, hanya kelompok penjualan dan tidak tahu apa-apa tentang pengelolaan proyek konstruksi dan klaim keterlambatan. Kontrak itu cukup jelas, NEC harus membayar semua biaya yang wajar karena mereka bertanggung jawab atas keterlambatan dan perhitungan biaya didasarkan pada standar industri lama. Ia memerintahkan Jared bertemu langsung dengan NEC dan untuk merundingkan kesepakatan yang lebih baik. Alex juga mengatakan kepada Jared bahwa ia mengirim Malcolm, bos Jared, untuk membantu dalam perundingan klaim tersebut karena Malcolm memiliki banyak pengalaman yang berguna dalam jenis klaim. Jared diberitahu untuk mengatur pertemuan dengan Madjid di NEC untuk awal pekan depan. Malcolm akan terbang pada hari sebelumnya, bertemu dengan Madjid untuk pertama kalinya, menyajikan faktur, dan menegosiasikan pembayaran tambahan. Jared menutup telepon. Jared mencoba menelepon Malcolm mempromosikan penerimaan penyelesaian $ 1 juta, tapi Malcolm tampak yakin ia bisa membuat kesepakatan yang lebih baik dalam pertemuan minggu depan. PERTEMUAN, GAYA AMERIKA Ketika ia tiba, Malcolm menghabiskan beberapa waktu meninjau perhitungan biaya penundaan dengan Jared, tapi tidak membuat perubahan. Hari berikutnya Jared dan Malcolm bertemu dengan dua insinyur yang telah terlibat secara informal dan dua manajer NEC lainnya. Setelah perkenalan dan pertukaran kartu nama, Malcolm

15 | P a g e

langsung pergi ke topik. Dia pingsan melihat perhitungan biaya keterlambatan dan faktur sebesar $ 5 juta. Dia membahas rincian dari perhitungan klaim dan menunjukkan bahwa format standar industri yang digunakan dalam perhitungan. Dia menyimpulkan dengan menyatakan bahwa biaya keterlambatan dibenarkan dan mencapai $ 5 juta dolar AS, yang NEC diwajibkan untuk membayar di bawah syarat-syarat kontrak. Ketika ia selesai menjelaskan, ada keheningan. Akhirnya, Madjid tenang mengatakan, "Kami menolak biaya keterlambatan klaim kepada Anda. Anda tidak akan dibayar. Tidak ada gunanya untuk membicarakan masalah ini lebih lanjut. "Lalu ia berdiri, seperti yang dilakukan orang lain di dalam ruangan, dan kiri. Malcolm menatap Jared dan bertanya, "Apa yang terjadi?" EPILOG Tak seorang pun dari NEC pernah bersedia untuk membahas klaim keterlambatan lagi, secara formal maupun informal, baik dengan Anwar atau perwakilan dari PTF. Jared mulai memiliki masalah proyek lainnya, khususnya pengolahan setiap faktur untuk pembayaran. Tagihan yang belum dibayar menumpuk dan Jared menerima kerjasama yang sangat sedikit dari siapa pun di NEC dalam menyelesaikan masalah. Proyek ini menjadi semakin sulit untuk dikelola. Beberapa bulan kemudian pada akhir Ramadan, bulan suci Islam, Anwar memanggil Jared dan menyarankan solusi. Dua hari terakhir Ramadhan adalah hari suci dan hari penebusan dikenal sebagai Idul Fitri. Penebusan berarti bahwa pengampunan dapat ditanyakan, dan jika diminta, harus diberikan. Anwar menyarankan pergi ke Madjid di NEC selama hari-hari ini dan meminta pengampunan. Madjid memang melihat mereka, Jared meminta maaf untuk setiap kesalahan dia atau perusahaannya telah berkomitmen dalam satu tahun terakhir. Madjid menyampaikan apresiasinya dan meyakinkan Jared bahwa mereka akan bekerja sama di tahun mendatang. Tidak disebutkan terbuat dari masalah proyek tertentu atau klaim. Jared tidak bisa membahas klaim penundaan lagi dan tidak ada pembayaran yang pernah dibuat, tetapi hubungan kerja proyek lainnya

16 | P a g e

meningkat sangat besar. Pembayaran $ 1.000.000 yang ditawarkan tidak pernah disebutkan lagi. Ketentuan kontrak bisa mendukung pembayaran klaim keterlambatan, tapi BWA mungkin harus mengajukan gugatan di pengadilan setempat, pilihan yang bijaksana bagi perusahaan asing. Biaya keterlambatan diminimalkan dengan cara lain.

17 | P a g e

BAGIAN 3 MENAFSIRKAN KOMUNIKASI ANTARBUDAYA PADA PERTEMUAN BISNIS


Realitas kerja global saat ini adalah bahwa alat-alat teknologi seperti email, panggilan konferensi, konferensi video, dan internet telah membuatnya sangat mungkin bahwa individu dalam satu negara akan berinteraksi langsung dengan rekan kerja, pelanggan, dan pemasok di negara-negara lain dan budaya. Globalisasi dan teknologi telah membuat tantangan komunikasi yang unik sebagian orang menemukan bahwa meskipun ketidakterhubungan geografis dapat diatasi dengan relatif mudah,

ketidakterhubungan yang diciptakan oleh sistem nilai yang berbeda dan asumsi diinternalisasi lebih sulit untuk mendiagnosa dan karena itu, sulit untuk diatasi. Menambah komplikasi adalah kenyataan globalisasi bukan konsep statis, melainkan dinamis, mempengaruhi kelompok berbeda dan terpengaruh oleh pasukan yang tampaknya diskrit, seperti acara-acara nasional atau regional dan gaya hidup.

Pengantar Latihan Simulasi yang berikut adalah contoh bagaimana sebuah pertemuan bisnis virtual manajer budaya dapat sadar dengan cepat menjadi tidak efektif. Titik dari beberapa exaggregations tampak adalah untuk menampilkan pentingnya pemahaman budaya. Juga penting untuk memperjelas bahwa karakteristik budaya negara digambarkan di sini tidak boleh digunakan untuk stereotip orang-orang yang milik negara itu. Setiap individu adalah ras, etnis, dan isyarat visual lainnya mungkin hilang dan meningkatkan kemungkinan peserta dengan asumsi beberapa tingkat dasar homogenitas. Di samping budaya, hal-hal seperti jenis kelamin, usia, dan yang paling penting, kepribadian, interaksi pengaruh orang satu sama lain. Namun, untuk kesederhanaan, simulasi ini hanya berfokus pada aspek budaya, karena tujuan dari latihan ini adalah untuk menunjukkan dinamika budaya yang berbeda dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi komunikasi rutin

18 | P a g e

Hambatan Budaya untuk Komunikasi Bisnis

Budaya sering didefinisikan, historis dan antropologis, sebagai pola berbagi keyakinan, nilai, norma, sikap, dan perilaku yang ditransfer dari generasi ke generasi. Namun, semakin diakui bahwa budaya mengacu pada kesamaan yang telah dikembangkan dan terus envolve dalam konteks lingkungan sociopolitical berdasarkan berbagai dimensi termasuk ras, etnis, seksualitas, gender, agama, dll. Di Amerika Serikat, atribut yang membentuk budaya dominan adalah kulit putih, christiany, fisik, dan kemampuan ekonomi, heteroseksualitas, dan bahasa Inggris sebagai bahasa utama. Penduduk yang memiliki satu atau lebih dari karakteristik dominan juga menikmati hak istimewa dan akses, yang berarti antara mereka, bahwa mereka memiliki akses terhadap sumber daya, koneksi, dan status. Di Amerika Serikat, sebagian besar bisnis, para pemimpin cenderung sesuai dengan profil ini dan lebih sering daripada tidak, adalah laki-laki. Namun, perusahaan global terkandang memiliki pemimpin dalam unit bisnis mereka yang berbeda dari counterpants Amerika mereka dalam hal satu atau lebih dari atribut tersebut. Hak istimewa bagi kelompok dominan observiously menciptakan potensi dinamika dominasi. Perilaku, ini diterjemahkan ke dalam bahasa sehari-hari seperti menggunakan contoh atau olahraga terminologi dimana anggota kelompok 'dominan' mengasumsikan bahwa orang lain mengerti apa yang dimaksud. Hofstede (2001) telah mengukur nilai-nilai dominan lebih dari 50 negara di lima dimensi yang dapat mempengaruhi perilaku masyarakat dalam cara yang dapat diprediksi. Dimensi tersebut adalah adalah sebagai berikut: Jarak Kekuasaan Sejauh mana anggota yang kurang kuat organisasi dan lembaga menerima dan berharap bahwa kekuasaan didistribusikan tidak merata. Penghindaran Ketidakpastian Sejauh mana program budaya anggotanya merasa tidak nyaman baik atau nyaman dalam situasi yang tidak terstruktur (sejauh mana masyarakat mencoba untuk mengontrol terkendali)

19 | P a g e

Individualisme atau Kolektivisme Sejauh mana individu seharusnya menjaga diri mereka sendiri atau tetap diintegrasikan ke dalam kelompok, biasanya sekitar keluarga.

Maskulinitas atau Femininitas Pembagian peran emosional antara jenis kelamin (tidak peduli maskulin, peduli - masyarakat feminin)

Orientasi Jangka Pendek atau Jangka Panjang Sejauh mana program-program budaya anggotanya untuk menerima menunda kepuasan materi mereka, kebutuhan sosial, emosional

Nilai-nilai manajer global yang dapat mempengaruhi gaya komunikasi mereka. Sedangkan model Hofstede memiliki keterbatasan dan pencela, itu masih salah satu model yang dominan untuk memprediksi perbedaan budaya. Dalam kehidupan nyata, situasi seekstrim ini, di mana setiap anggota tim adalah dari budaya yang berbeda dan semua perbedaan begitu jelas dimanifestasikan, mungkin tidak terjadi. Namun, jarak budaya bahkan satu anggota tim dari seluruh tim cenderung memiliki dampak yang merugikan pada komunikasi dan efektifitas kelompok dan menciptakan kesalahpahaman. Etnosentrisme adalah hambatan besar untuk kesuksesan komunikasi bisnis antarbudaya. Etnosentrisme didefinisikan sebagai "kecenderungan berlebihan untuk berpikir bahwa karakteristik kelompok seseorang sendiri atau ras lebih unggul dengan kelompok-kelompok lain atau ras". Implikasi praktis dari ini adalah bahwa anggota kelompok yang berbeda cenderung untuk menarik kesimpulan tentang orang lain berdasarkan apa yang mereka pikirkan adalah perilaku 'tepat' dalam konteks budaya mereka sendiri. Misalnya, seseorang yang berakulturasi untuk percaya bahwa kontak unwaveringeye adalah tanda ketulusan, dapat melompat ke asumsi ketidakjujuran ketika dihadapkan dengan seseorang dari negara seperti banyak negara Arab atau India. Dimana penurunan mata adalah tanda hormat kepada atasan. Bahkan ketika orang membuat upaya untuk peka terhadap perbedaan-perbedaan, kesalahan informasi budaya dapat menimbulkan masalah yang signifikan. Misinformasi

20 | P a g e

budaya adalah tindakan menerapkan informasi sejarah tentang sekelompok orang sebagai generalisasi untuk individu milik kelompok itu. Contoh akan mencakup pernyataan seperti "perempuan lebih memelihara daripada pria", "India menghargai keluarga besar", "laki-laki memiliki kemampuan mekanik yang lebih baik daripada wanita, dan sejenisnya. Generalisasi seperti menutup pintu untuk memahami perbedaan individu. Budaya individu salah informasi cenderung memperkuat stereotip tentang kelompok dengan generalisasi asumsi umum dipegang, tapi individualistis deviasi dari asumsi-asumsi. Misalnya, jika mereka bertemu dengan seorang perempuan dengan keterampilan mechanical sangat sehat, mereka akan mengatakan sesuatu seperti "tidak seperti wanita lain, dia memiliki kemampuan mechanical yang baik, "bukannya mengakui bahwa mungkin ada wanita lain di luar sana yang mungkin memiliki keterampilan machanical sama atau lebih baik daripada beberapa pria. Generalisasi tersebut juga sering digunakan untuk menetapkan bagaimana kebanyakan orang dari kelompok harus bersikap. Misinformasi budaya feed ke stereotip, yang adalah tindakan pelabelan lain hanya berdasarkan keanggotaan mereka dalam satu kelompok dan kemudian label lain yang seperti mereka dalam satu karakteristik seolah-olah mereka mirip dalam semua karakteristik. Stereotip merupakan bagian dari proses psikologis yang normal, namun, di bawah kondisi yang relevan, dapat menyebabkan untuk asumsi tidak akurat dan generalisasi tentang individu

Menjadi Peka Budaya

Ackbar Abbas (1997) mengacu pada pengaruh yang diciptakan oleh globalisasi yang dia sebut "dislokasi" budaya. Ia berbicara tentang kebingungan yang dibuat sebagai hasil dari budaya abstrak dan fakta bahwa hal ini menjadi sulit untuk memprediksi budaya mungkin diberikan bahwa penampilan permukaan mungkin tidak menjadi refleksi akurat dari realitas. Setiap individu merupakan produk nya atau pengalaman budaya yang unik sendiri. Pengalaman ini mengakibatkan asumsi tentang kelompok sendiri referensi individu (baik itu ras, jenis kelamin, etnis, atau lainnya) serta kelompok lain. Tanpa intervensi dalam satu arah atau yang lain, manifestasi asumsi ini bisa positif

21 | P a g e

atau negatif. Namun, banyak yang dapat dicapai dalam hal produktivitas dan efisiensi jika upaya sadar dibuat untuk memahami dampak dari perbedaan budaya. Sementara kebanyakan orang menyadari alat teknis yang tersedia bagi mereka yang memfasilitasi interaksi seluruh hambatan geografis, mereka cenderung

mengabaikan alat kognitif yang melayani tujuan yang sama. Orang sering mengabaikan fakta bahwa teknologi yang digunakan untuk menjembatani hambatan fisik antara orang canbe digunakan secara efektif untuk menjadi lebih baik berkenalan dengan budaya, nilai, dan asumsi yang beragam dari berbagai kelompok yang mereka lakukan atau mungkin untuk menangani. Ada banyak informasi yang tersedia dalam domain publik pada negara yang berbeda, nilai-nilai mereka, etika bisnis dan budaya yang dapat dengan mudah diakses dan digunakan untuk memahami perilaku. Perbedaan budaya yang anggotanya membawa ke tim lintas budaya dapat dimanfaatkan dalam berbagai cara. Untuk perubahan yang efektif dalam perilaku terjadi empat komponen penting yang harus hadir, yakni : Intens Kesadaran Pengetahuan Keterampilan

22 | P a g e