ARTA I TIINA CONDUCERII N ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL

CUPRINS

I. II. III. IV. V. VI.

Evoluie i etape n tiina conducerii (n management)..pag. 3 Conceptia manageriala si Administratia Publica....pag. 9 Managerii.....pag. 15 Management strategic. Sarcinile Administraiei Publice. ....pag. 22 Elaborarea deciziei n instituiile publice.......................pag. 31 Concepia managerial i Administraia Public Localpag. 38

VII. Modalitati de actiune specifice managementului strategic.....pag. 44 VIII. Leadership i management. Alegerea structurilor organizationale in Administratia Publica......pag. 51 IX. X. Selecia, dezvoltarea i evaluarea managerilor.......pag. 59 Comunicarea managerial n Administraia Public Local......pag. 67 BIBLIOGRAFIE ..................................pag. 79

CAP. I Evoluie i etape n tiina conducerii (n management) 1. INTRODUCERE N MANAGEMENT SCURT ISTORIC Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier n lucrarea sa Organisation susine c termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific organizarea i dirijarea unei case (lordre et le train dune maison). Corespondentul semantic al managementului n limba romn este conducere. n ultimul timp termenul de conducere este tot mai mult nlocuit cu management datorit nu numai unei anumite predispoziii a specialitilor dar i a publicului larg spre completarea limbii cu neologisme, determinat de tendina evident de deschidere a statelor spre exterior dar i pentru c acest termen are deja recunoatere internaional. Managementului este definit ca procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n care persoanele lucrnd mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite. Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David Gustafson este simpl i la obiect : Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. Managementul nu trebuie ns privit ca o profesiune pasiv care are doar scopul de a menine ordinea i a proteja status quo-ul. Trebuie subliniat de la nceput c managementul nu este nou. Conceptele sale de baz au fost descrise sub diferite forme de mii de ani. Astfel cele dinti referiri la management se pot gsi n Vechiul Testament; concepte manageriale foarte valoroase chiar i astzi au fost folosite la construirea Piramidelor din Egipt. De asemenea n Codul Bunelor Maniere din Babilonia se regsesc diverse sugestii n acest sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de secole i nu sunt singulare. n evoluia gndirii manageriale se pot identifica 4-5 teorii i anume: 1. Teoria managementului tiinific (F. Taylor) 2. Teoria modern a managementului operaional (H. Fayol) 3. Teoria tiinelor comportamentale (E. Mayo) 4. Teoria sistemelor (Ch. Barnard) 5. Alte curente moderne n management (P. Druker, A. Maslow). Principiile conducerii formulate de Taylor sunt: a. nlocuirea regulilor de ,,bun sim cu tiina (cunoaterea organizat) b. Obinerea armoniei n aciunea de grup, i nu a discordiei c. Realizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului haotic d. A lucra pentru output maximal i nu pentru output limitat e. Dezvoltarea tuturor lucrtorilor la capacitate maxim pentru a obine cel mai nalt grad de prosperitate pentru ei i pentru companie. Principiile conducerii formulate de Fayol sunt: a. Diviziunea muncii b. Autoritatea i responsabilitatea c. Disciplina d. Unitatea de comand e. Unitatea de direcie f. Subordonarea interesului personal celui general 3

g. Remunerarea h. Centralizarea i. Lanul scalar j. Ordinea k. Echitatea l. Stabilirea ocuprii postului m. Iniiativa n. Spiritul de ,,corp PRINCIPII GENERALE I TENDINE ACTUALE Ca principii generale ale conducerii pot fi descrise: a. Conducerea prin obiective b. nvarea din experien c. Diviziunea muncii d. nlocuirea resurselor rare e. Convergena muncii f. Funciile determin structura g. Delegarea autoritii h. Conducerea prin excepie i. Utilizarea celui mai scurt drum, pn la decizie. n activitatea managerial se manifest n prezent cteva tendine noi i anume: n domeniul planificrii: alianele strategice n domeniul organizrii: cultura organizaional sau corporatist 200 n domeniul personalului: competena, controlul stresului i plat n funcie de performan n conducere-dirijare: activitatea antreprenorial desfurat n interiorul organizaiei n activitatea de control: mecanismele de asigurare i evaluare a calitii ngrijirilor de sntate. Liderii buni sunt creai, nu se nasc. Dac ai dorin i voin, poi deveni un lider eficient. Liderii buni sunt creai printr-un proces fr sfrit de autodidactism, educaie, antrenament i experien. Liderul este o persoan caracterizat ca avnd capaciti i realizri deosebite i care, prin prezena i activitatea sa, conduce, reprezint un grup, i exprim interesele, obinnd n schimb recunoatere i prestigiu. Pentru a inspira lucrtorii n nivelurile cele mai nalte ale muncii n echip, sunt anumite lucruri care trebuie s le cunoti i s le practici. Acestea nu vin natural, sunt obinute printr-un proces continuu de munc i studiu. Persoanele creative se distaneaz de restul dintre noi. Contribuiile lor afecteaz grupuri mari i mping organizaiile spre ceva mai bun. Unii dintre ei i execut cea mai mare parte a activitii n afar sau departe de organizaie. Ei lucreaz n tot felul de locuri: cafenele, aeroporturi, acas i beneficiaz de o relaie neobinuit cu organizaia creia i se altur. Adesea ei au relaii de la distan dar ntr-un fel anume, instinctiv se ncorporeaz n organizaie acolo unde este nevoie de ei. Oamenii au discutat despre arta conducerii nc de pe vremea lui Platon. Dar din organizaiile din toat lumea conglomerate tip dinozaur sau afaceri noi apare aceeai problem: nu avem suficient conducere. Trebuie s ne punem ntrebarea de ce suntem att de obsedai de conducere? Rspunsul este acela c exist o criz a credinei n lumea nou care are rdcinile n evoluia raionalist din secolul al XVIII-lea. n timpul Iluminismului, filosofi ca Voltaire au susinut c numai prin aplicarea raionamentului oamenii i pot controla destinul. Acest lucru a marcat o dezvoltare incredibil de optimist n istoria mondial. n secolul al XXlea, dou credine au aprut din aceast noiune a raionalismului: o credin n progres i o credin n perfectibilitatea omului. Nici nu se sfrise secolul al XIX-lea, o dat cu scrierile lui Sigmund Freud i, mai trziu, ale lui Max Weber, c au aprut deja primele fisuri n armur. 4

Aceti doi gnditori au distrus credina omului vestic n raionalism i progres. Cutarea actual a conducerii este o consecin direct a lucrrilor lor. Fondatorul psihanalizei, Freud, a teoretizat faptul c sub suprafaa minii raionale exist incontientul. El presupunea c incontientul era responsabil pentru o proporie semnificativ din comportamentul uman. Weber, criticul de frunte al lui Marx i un sociolog sclipitor, a explorat de asemenea limitele raionamentului. ntr-adevr, pentru el, cea mai distructiv for care opereaz n instituii era ceva ce el numea raionalitate tehnic - pe scurt, o raionalitate fr moralitate. Pentru Weber, raionalitatea tehnic era reprezentat de o form particular de organizaie birocraia. Birocraiile, spunea el, erau de temut nu din cauza ineficienei lor, dar pentru eficiena i capacitatea lor de a dezumaniza oamenii. Romanele tragice ale lui Franz Kafka sunt mrturia scris a capacitii de incapacitare a birocraiei. Mai nfricotoare a fost mrturia locotenentului lui Hitler, Adolf Eichmann, care a declarat: "Eu am fost doar un bun birocrat". Weber credea c singura putere care putea rezista birocratizrii era conducerea charismatic. Dar chiar i aceasta are o istorie destul de nclcit n secolul XX. Au existat lideri de rzboi inspiraionali i transformaioniti, care au fost, de asemenea, lideri charismatici, ca Hitler, Stalin i Mao Tse Tung, care au comis atrociti greu de nchipuit. n secolul al XX-lea a existat un grad mare de scepticism despre puterea raiunii i abilitatea omului de a progresa continuu. Astfel, att din motive pragmatice, ct i filosofice, a nceput s se dezvolte cu interes conceptul de conducere. i ntr-adevr, n anii 20 a nceput prima cercetare serioas. Prima teorie asupra conducerii teoria trsturilor - a ncercat s identifice elementele comune ale liderilor eficieni. n acel scop, liderii au fost cntrii, msurai i supui unei baterii de teste psihologice. Dar nimeni nu a putut s identifice ce au n comun liderii eficieni. Teoria trsturilor a czut repede n dizgraie, dup ce studii costisitoare au ajuns la concluzia c liderii eficieni aveau o nlime peste medie sau sub medie. Teoria trsturilor a fost nlocuit de teoria stilului n anii 40, n primul rnd n SUA. Un stil particular de conducere a fost singularizat ca avnd cel mai mare potenial. Era stilul direct, deschis, democratic de conducere i mii de directori americani au fost trimii la cursuri ca s nvee s se comporte astfel. Exista numai un impediment. Teoria captura n mod esenial spiritul Americii lui Roosvelt deschis, democratic i meritocratic. i atunci cnd carthysmul i Rzboiul Rece au depit acest stil, a fost cerut un stil cu totul nou. Pe neateptate, toat lumea era ndemnat s se poarte ca un lupttor al Rzboiului Rece. Recentele teorii asupra conducerii sunt dominate de teoria contingenei, care spune c actul conducerii este dependent de o situaie particular. Acest lucru este n mod fundamental adevrat, dar ca urmare a faptului c sunt contingene infinite n via, rezult varieti infinite de conducere. nc o dat, directorul mediocru care caut un model care s-l ajute este pierdut fr speran. La fel ca i Max Weber ne referim la conducerea care este n primul rnd antibirocratic i charismatic. Din teoria trsturilor au derivat calitile slbiciunilor i diferenelor. Spre deosebire de primii teoreticieni ai trsturilor, nu credem c toi liderii au aceleai slbiciuni. Empatia dur s-a dezvoltat din teoria stilului, care s-a adresat ctre diferite tipuri de relaii ntre lideri i subordonaii lor. i, n final, teoria contextual a pus bazele pentru nevoia de a cunoate ce tehnici trebuie folosite n circumstane variate. Oricum, liderul se arat a fi eful instituional al unui grup care exercit cea mai mare influen n stabilitatea i realizarea scopurilor acestuia i, de obicei, deine puterea executiv n conducerea grupului. El alege, de regul, modelul acional menit s corespund att ateptrilor membrilor grupului, ct i posibilitilor de care grupul se poate prevala. El trebuie s aib anumite caliti: talent oratoric i capacitate de a convinge, de a persuada, simul/instinctul puterii, temperament de lupttor, ncredere n sine, bun-sim, hotrre, imaginaie, consecven i constan n aciuni, intuiie cu privire la ateptrile celor pe care i reprezint.

n continuare vom prezenta cteva tipuri de trsturi pentru lideri n viziunea unor specialiti n management. Dintre cele 10 roluri pe care Henry Mintzberg le atribuie managerului, urmtoarele patru sunt cuprinse n domeniul liderului decizional: 1. Rol de antreprenor iniiaz schimbri controlate ale organizaiei, adaptnd-o la schimbrile mediului; 2. Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile neateptate; 3. Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor organizaiei; 4. Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizaii i indivizi. Aceste patru roluri definesc dintr-o alt perspectiv domeniile n care se iau n mod curent decizii manageriale. Roger Dawson stabilete urmtoarele caracteristici pentru marii lideri decideni: 1. mare toleran pentru ambiguiti; 2. ordine de prioritate; 3. bun informare; 4. consens; 5. eliminarea stereotipurilor; 6. acceptarea slabilor i puternicilor; 7. realism n aprecierea costurilor i dificultilor; 8. eliminarea deciziilor dubioase; 9. elasticitate. n raport cu trsturile de temperament, acelai specialist i clasific pe liderii decideni n patru categorii (tipuri): 1. Pragmatici: utilizeaz mai mult emisfera stng, sunt neemoionali, ncrezui. Pot fi caracterizai prin urmtoarea remarc: Dai-mi numai fapte! 2. Analitici: utilizeaz tot emisfera stng, sunt neemoionali, dar modeti. Acetia spun: Dai-mi toate faptele ! 3. Extrovertii: folosesc emisfera dreapt, emoionali. Nu m plictisi cu faptele! 4. Amiabili: folosesc, de asemenea, emisfera dreapt, fiind emoionali. Dai-mi faptele i voi vedea ce simt eu despre ele! Dup Dearlove exist alte tipuri de decideni: 1. Flamboiani: iau decizii ndrznee, sar calul; 2. Practici: iau decizii sensibile, aplicabile, fezabile; 3. Analitici: iau decizii logice; 4. Defensivi: prefer s nu ia decizii; 5. Creatori: iau decizii numai dac pot folosi idei noi. Harold Leawit se oprete la alte tipuri de decideni: 1. Vizionari: ndrznei, charismatici, originali. Din aceast categorie fac parte John Fitzgerald Kenedy, Winston Churchill; 2. Logici (analitici): negociaz mai degrab cu numere i fapte dect cu preri, sunt calculai: Jimmy Carter este considerat un exponent al acestui tip de decident; 3. ntreprinztori: preocupai de fixare i implementare: Lindon Jhonson, Dwight York Ensenhower, Napoleon Bonaparte fac parte din acest gen. Necesitatea conducerii tiinifice In general, oamenii nu pot tri izolai, iar n domeniul economic, i nu numai, ei sunt "obligai" s-i uneasc eforturile pentru c numai mpreun i pot atinge att obiectivele comune, ct i pe cele individuale. Caracterul social al muncii este, n acest caz, unul din factorii obiectivi care explic apariia colectivelor, a ntreprinderilor (organizaiilor) i, implicit, a conducerii - ca funcie special n mecanismul de funcionare a acestora. Desigur, managementul nu este ceva nou. Napoleon practica managementul cnd i desfura 6

armatele. Vechii egipteni practicau managementul cnd construiau piramide. Grdinarii care au construit vestitele Grdini Suspendate ale Babilonului nu spau i sdeau la ntmplare, dup cum le venea prima dat n minte. Ei erau condui dup un plan.. Conducerea a aprut o dat cu munca n colectiv i este, n continuare, un proces ce evolueaz paralel cu adncirea diviziunii muncii. Specializarea, consecin a creterii complexitii produciei, atrage dup sine nevoia unui "aparat" de conducere menit s ndeplineasc un dublu rol: pe de o parte, s asigure ritmicitate i uniformitate n activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale ntreprinderii i, pe de alt parte, s ghideze (orienteze) ntreaga activitate spre un el comun. Pe de alt parte, nu este mai puin adevrat c interesul pentru tiina conducerii depinde de gradul de dezvoltare a societii. Este evident c, o dat cu dezvoltarea organizaiilor, cu creterea complexitii activitilor desfurate n cadrul acestora, cerinele fa de conducerea activitii sunt tot mai clar conturate; n consecin, teoreticienii i practicienii din rile puternic industrializate (din rile dezvoltate) i-au adus i-i aduc, n continuare, o contribuie fundamental la dezvoltarea sistematic a managementului. Analiza i studiul tiinei conducerii i teoriilor elaborate, n principal, n SUA, Frana, Marea Britanie, Germania etc. de ctre noi, economiti ntr-o ar cu o economie ale crei performane sunt greu de comparat cu cele ale rilor de origine ale acestora, ne relev o serie de concluzii utile (fr a nelege prin aceasta preluarea "tale quale" a acestora, din motive ce in, printre altele, de diferene majore n cultura organizaional a organizaiilor), oferindu-ne, n acelai timp, un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate i "testate" n rile de origine, de ctre "manageri" de mare succes, care au contribuit decisiv la dezvoltarea rilor lor. Rapiditatea schimbrilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din principalele trsturi ce caracterizeaz acest sfrit/nceput de mileniu; n aceste condiii, adaptarea "din mers" este vital, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. tiina joac un rol hotrtor n dezvoltarea societii, cu att mai mult cu ct adaptarea la transformrile pe care le nregistrm presupune prevederea lor, "cunoaterea" lor anticipat, pentru c altfel orice aciune de adaptare devine costisitoare, fiind n permanen cu un tempo n urma vieii. Mutaiile din toate domeniile nu determin doar creterea complexitii activitii i deci a sarcinilor ce trebuie rezolvat, ci, tocmai datorit acestui aspect, presupun i nlocuirea vechilor metode de conducere; nlocuirea cu metode tiinifice a intuiiei i a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, n final, eficiena muncii de conducere i, implicit, a ntregii munci prestate ntr-o organizaie. Conducerea netiinific se bazeaz pe calitile personale i experiena de via a conductorului. Reuita depinde, n acest caz, doar de intuiia, flerul, imaginaia, experiena i talentul acestuia. Conducerea tiinific, bazat pe metode i tehnici tiinifice de culegere i prelucrare a informaiilor i de analiz a realitilor economice i sociale, i d posibilitate managerului s sintetizeze principalele direcii de evoluie a factorilor interni i externi, endogeni i exogeni, care vor influena viitorul unui compartiment sau al ntregii ntreprinderi (n funcie de nivelul de decizie la care este situat conductorul respectiv) i s acioneze - s decid - n cunotin de cauz. n acest context, intuiia, flerul, bunul sim, experiena de via ("metodele" de baz ale conducerii netiinifice), n msura n care vor fi utilizate n concordan i n completarea mijloacelor tiinifice, i de altfel fr de care nu se poate, vor cpta o nou valoare. TIINA I ARTA CONDUCERII

Managementul este n acelai timp art i tiin. Este art prin componenta sa practic i este tiin prin metodele, conceptele i teoriile care ntresc eficacitatea generat de art. Arta n conducere ine de intuiie i experien, n timp ce tiina conducerii adaug elementele obiective pe care le ofer cunotinele sistematizate (=tiin). Influena, sau arta, sau procesul de a influena persoanele astfel nct acestea s se strduiasc cu bunvoin i entuziasm s ndeplineasc scopurile grupului poart denumirea de leadership. Importana managementului ca tiin poate fi dovedit statistic n sensul c firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe instrumente intuitive. De asemenea, statele care pregtesc temeinic mai muli manageri au indicatori ai performanei mai nali. n sprijinul afirmaiei fcute se prezint formula succesului managerial redat de Kreitner: S=AMO n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. De fapt, perspectiva sistemic reprezint baza conceptual pentru nelegerea managementului. ns aceast abordare nu poate explica totul despre arta i tiina conducerii. Abordarea sistemic pornete de la teoria general fondat de Bertalanffy potrivit creia ... n vederea nelegerii i organizrii ntregului este necesar s fie cunoscute att prile ct i relaiile dintre acestea. Viziunea realitii sub forma unei colecii de sisteme a mbogit managementul i a impus luarea n considerare a fenomenelor i proceselor n interdependena lor.

CAP II. CONCEPTIA MANAGERIALA SI ADMINISTRATIA PUBLICA II.1. Conceptul de management Managementul se situeaza de-a lungul preocuparilor traditionale a stiintei organizatiilor perceputa ca stiinta a bunei gestiuni, gestiunii eficace; el si fixeaza o finalitate esential utilitara si clar operationala. Ambitia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizatiilor sa atinga obiectivele pe care si le-au propus cu maximum de eficacitate. El se distinge nsa de simplele practici empirice si de primele formulari ale stiintei organizatiilor printr-o formalizare mai accentuata: dimensiunea teoretica si conceptuala este esentiala n management, care are tendinta de a combina practica cu o reprezentare a realitatii care se vrea stiintifica. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combina pragmatismul si cunoasterea stiintifica (J. P. Nioche). Pentru management conduita tuturor organizatiilor economice, sociale sau politice implica patru tipuri de operatiuni: - planificarea - organizarea - activarea (mobilizarea resurselor) - controlul La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendinta accentuata de depasire a cadrelor gestiunii operationale, fondata pe o logica a optimizarii de-a lungul activitatii cotidiene, pentru a se implica n ambitia de a atinge un management strategic, ce integreaza ntr-o strategie globala un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilitatile si resursele ntreprinderii, obligatiile si presiunile sociale, interne si externe. Aceasta gestiune se finalizeaza printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privata nu este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Aceasta viziune va deveni tot mai complexa prin asimilarea contextelor organizationale: managementul nu este de fapt dect un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, n functie de organizatia n cauza. Teoria numita a contingentei ncearca sa-i identifice formele specifice de management, ce variaza dupa configuratia mediului, natura organizatiei si strategiile urmate. Astfel, un sistem mecanic de management, caracterizat de reguli formale si o centralizare puternica va fi (Burns si Stalker) mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem organic, n care regulile formale au o importanta mai mica iar descentralizarea este mai accentuata, corespunde mai bine unui mediu instabil. Definire Managementul este meseria care consta n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitatilor organizatiei de apartenenta. 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu de experiente, cunostinte tehnice si relationale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii: se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitara; datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de teren. 2. Aceasta meserie consta n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica a dirija, a comanda, a coordona, a face sa participe, a anima. Termenul retinut nu este important pentru moment; ceea ce conteaza este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga n comun anumite obiective. 9

3. Meseria n cauza se exercita ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultura dominant, mentalitatile, traditiile ce determina aparitia unor constrngeri/oportunitati specifice. 4. Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaza atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitatile organizatiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente esentiale ale managementului public: pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, sa ai unul. un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar daca acestia au initial obiective personale divergente, chiar opuse. n secolul al douzecilea, umanitatea a descoperit managementul ca tiin, ca profesie i uneori ca o chemare. A devenit un "loc comun" afirmaia potrivit creia conducerea tiinific este principala cale de ridicare pe o treapt superioar a eficienei muncii prin valorificarea integral a rezervelor de care dispune o ntreprindere. Sau, altfel spus, c de succesul unei ntreprinderi, dar i de eecul ei, poate fi "acuzat" n primul rnd conducerea, managementul. De la acceptarea acestui adevr axiomatic pn la nelegerea faptului c, n cele din urm, o ar este bogat sau srac dup cum conducerea microeconomic este sau nu de calitate, nu mai este dect un pas. Dac aceste afirmaii au devenit, n zilele noastre, axiomatice, nu acelai lucru se poate spune despre definirea conceptului de conducere, un proces care este departe de a se fi ncheiat att datorit faptului c tiina conducerii i "descoper" permanent noi preocupri, noi domenii de interes, noi direcii de dezvoltare, ct i datorit extraordinarei complexiti a activitilor de conducere pe care suntem nevoii s le "nghesuim" ntr-un concept niciodat suficient de ncptor. n spiritul ultimei afirmaii, Cartea sfnt a Budismului, n "Parabola orbilor i a elefantului" explic extrem de plastic, dup cum vom vedea, necuprinderea de ctre oameni a nemrginirii lui Buda. Managementul este o art. Rezultatele extrem de diferite obinute de conductori care au la dispoziie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine rezultate bune, spun susintorii acestui punct de vedere, nu este suficient s-i nsueti tiina conducerii, trebuie s ai i chemare, talent. Managementul este o tiin . Respectiv, un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente i cerine ce trebuie s fie respectate n procesul conducerii efective a activitii ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul. Managementul este o categorie social. Managementul poate fi privit i drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) ale cror caracteristici de comportament i stil de via sunt similare, att n timpul serviciului, ct i n afara lui. Managementul este o profesie, o meserie . Aceast dimensiune are, la rndul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie similar cu toate celelalte, care presupune o deontologie, un cod etic, obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a cror aplicare trebuie acumulate cunotine i ndemnri n perioada de pregtire pentru profesia de conductor. Din aceast apreciere decurge un alt aspect, cel puin tot att de important: dac managementul este o meserie, atunci este absolut sigur c pentru a o practica trebuie s urmezi o "coal" al crei obiectiv este pregtirea cursanilor n vederea practicrii meseriei de cadru de conducere, i nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc. 10

Consecinele acestei constatri sunt evidente i dramatice, n acelai timp: un economist sau un inginer, pentru a fi cadru de conducere, trebuie s urmeze o coal de profil, de specialitate, de exemplu: studii de tip masterat (MBA) care au exact acest rol, i anume acela de a pregti cadre de conducere, pornind de la o pregtire superioar de baz (medic, jurist etc.). Managementul este un proces . Dimensiune, foarte popular de altfel, potrivit creia un grup de oameni (cadrele de conducere) direcioneaz aciunile colaboratorilor lor (ale tuturor celorlali angajai din ntreprinderea respectiv) n vederea atingerii unor obiective comune; n acest scop, procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de aciuni, pai etc. Nu am prezentat toate prile "elefantului", dar, pentru a ntregi imaginea noastr despre management, s trecem n revist prerile unora din cei mai importani specialiti - creatori de coal - despre rolul i esena conducerii. Mary Parker Follet afirma, n anii '20-'30, c esena actului de conducere o reprezint coordonarea colaboratorilor i a activitilor desfurate de acetia. Frederick W. Taylor aprecia c un manager trebuie s fie capabil s creeze i s aplice metode tiinifice de conducere. Frank Gilberth spunea c rolul esenial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi, prin studii i analize, "cel mai bun mod, fel" de a face ceva, de a-i face meseria. Oliver Sheldon aprecia c managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru ntre problemele produciei i umanizarea acesteia. Douglas McGregor aprecia c modul concret de a conduce al managerilor depinde, ntro mare msur, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamental a oamenilor, de filozofia lor de via. Leonard Sayles este de prere c, dat fiind faptul c managerii triesc ntr-o lume aflat n mare parte dincolo de controlul i planificarea lor, trebuie s fie capabili s accepte i s ia decizii n condiii de incertitudine. Peter Drucker apreciaz ca un cadru de conducere trebuie s ia decizii cu privire la obiectivele organizaiei, innd seama de faptul c ele se cristalizeaz n arii care afecteaz supravieuirea i prosperitatea acesteia. Panorama pe care ne-o ofer marii specialiti (teoreticieni i practicieni, deopotriv) citai reflect, n acelai timp, o imagine a nsi evoluiei tiinei conducerii, de la coala clasic a lui Taylor i Fayol la coala relaiilor umane, att de necesar astzi n Romnia. Conducerea trebuie neleas i definit evideniindu-se toate laturile muncii, respectiv economic, psihologic, tehnic etc., la fel de importante i pe care conducerea trebuie s le foloseasc integrndu-le ntr-un tot unitar, armonios, care s permit atingerea n condiii optime a obiectivelor fixate pentru o perioad dat. Ce este managementul? Recunoscnd caracterul ipotetic al oricrei definiii, mai ales pentru un fenomen att de complex cum este managementul, s analizm cteva definiii importante, mai ales prin refleciile pe care ni le prilejuiesc. Managementul este "tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a ndruma oameni cu funcii i specializri diferite (dar care coopereaz nuntrul ntreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun". Definiia evideniaz, n parte, caracterul eterogen al activitii de conducere i justific, n consecin, aptitudinile diferite (tehnice, de concepie i creativitate, umane) pe care trebuie s le aib un manager. "Managementul este realizarea, cu ajutorul comunicrii, a unui proces de influenare interpersonal exercitat ntr-o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiective." Analiza acestei definiii ne conduce la urmtoarele concluzii foarte interesante: 11

1. Conducerea nu poate exista fr un proces eficient de comunicare prin intermediul cruia conductorul i poate influena colaboratorii, n vederea modificrii comportamentului lor profesional. 2. Conducerea se exercit ntr-o situaie concret care presupune existena mai multor factori reali, fiecare dintre ei influennd ntr-un mod specific relaiile interpersonale din acel moment dat. n rndul factorilor includem: celelalte persoane implicate n procesul de munc, ntreprinderea, scopurile ei i ale compartimentelor implicate. 3. Din acest punct de vedere, definiia analizat arat c procesul conducerii urmrete modificarea, cu ajutorul mesajelor, a comportamentului colaboratorilor (sau egalilor) n sensul atingerii obiectivelor fixate. 4. n fine, conducerea este ndreptat spre atingerea unui obiectiv (sau a mai multora); n acest spirit, conductorul influeneaz oamenii ca s-i conving s acioneze pentru a le ndeplini. Obiectivele, ale ntregii ntreprinderi sau ale unui compartiment, au n vedere, de obicei, i dorinele colaboratorilor pe lng cele superioare, respectiv ale patronatului i managementului. Din multitudinea definiiilor date conducerii n literatura de specialitate din ara noastr, o prezentm pe cea a profesorului T. Zorlentan care, prin management, ca tiin, nelege "studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective" Managementul ca proces Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei. Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre manageri? Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile. Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. Structuri ierarhice ale unei organizaii: Poziia managerilor n ierarhia organizrii Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare. Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine. ,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale. Managementul ca disciplin Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes. 12

Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn abilitatea de a transpune aceast teorie n practic. Managementul ca personal Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firm are un succes att de mare, sau de ce a dat faliment? Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management bun. Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei. Managementul ca mijloc de a face carier Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare, persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele ierarhice, chiar pn n vrful piramidei. Concluzionnd, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind s-i fac o ,,carier" n domeniu trebuie s studieze ,,disciplina de nvmnt management" pentru a o practica n ,,procesul de management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nicio persoan care acioneaz singur. La ,,grania" dintre art i tiin De fapt, ce este managementul? O art sau o tiin? Fr a avea neaprat valene hamletiene, aceast ndoial st de mult vreme la rscrucea important a definiiilor care s-au dat i se dau managementului. Muli ani managerii au considerat c luarea unei decizii este pur art, un talent ce se dezvolt pe baz de experien. Aceast interpretare a aprut deoarece erau utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiiei, valorificarea judecii i experienei, toate acestea neglijnd abordarea analitic i sistematic. Absolut, fr nicio exagerare, managementul poate fi pus lng orice ,,art" -, privit ntrun sens mai larg (diagnoz medical, chirurgie), aflndu-se ntr-o permanent strdanie de a folosi i aplica cunotinele solide tiinifice n contextul decodificrii realitii dup o matrice de nevoi i dorine, pe care el o modeleaz continuu dup chipul i asemnarea oamenilor. Cele dou interpretri ale managementului se afl ntr-o perfect complementaritate, respingnd exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal, arta poate s devin ,,productiv" atunci cnd se bazeaz pe o nelegere corect i complet a tinelor cu care se afl n relaie direct. Arta managerial se manifest printr-o ,,tiin" deosebit de a utiliza i valorifica compromisul creator, ce produce adevrate miracole n creterea eficienei i eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie s fac ntotdeauna un compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte. Abilitatea acceptrii acestui compromis de ctre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevrat ,,art", n msura n care, compromisul ales reuete s reduc la maximum eventualele consecine negative ce ar izvor din activitatea de concepie. Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) i art, n msura aplicrii eficiente n practic a acestor baze teoretice. Modelele aparin teoreticului (tiinei), dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului). Managementul este deci, n acelai timp, att tiin ct i art 13

II.2 Relaia dintra arta i tiina managementului tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent, uneori n ani. Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.). Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial, respectiv procesul de producie industrial, ale crui elemente sunt: - fora de munc (salariaii); - obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc.); - mijloace de munc (maini, instalaii etc.). Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale. Relaia managementului cu alte tiine Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este managementul industrial. Este de remarcat c, dei disciplin distins, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o disciplin de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din: - discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic); - discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie); - discipline economice (economie, finane, comer); - discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie. Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale sistematice, bazat pe cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica fenomenelor. Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se dezvolt n prezent prin amplificarea i extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o parte, tendina de difereniere a ramurilor de cercetare, iar pe de alt parte, se amplific tendina de integrare n vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeaz, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline n plin evoluie, cunotiinele acestora integrndu-se ntr-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului. Se afirm c managementul este, poate, cea mai inexact dintre tiine. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiina, poate cea mai exact - fizica - sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i ipotez. Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art sau tiin este cu greu satisfcut de cercetarea teoretic, n domeniu existnd permanent nuane i conotaii, care, n fond, dau savoarea i deliciul oricrui demers intelectual de inut.

14

CAP. III MANAGERII III.1. Tipuri de manageri Analiza evoluiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai muli subordonai sau o echip de manageri cu mai muli subordonai. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluii. Structura organizaiei cu un manager i mai multi subordonai n acest caz, managerul i asum toate funciile managementului. Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti i s obin mai multe piee de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fa singur. Poate recurge la soluia de a ncredina munca de supervizare a subordonailor altor manageri de producie, marketing etc. Structura cu manageri specializai Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relaii i verticale i orizontale. Piramida managerial 1. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de secie, maistru, ef birou etc. Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei. 2. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz, comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei. 3. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii instituii i rspund n faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele instituiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale acesteia cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de noi piee etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal. Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial. III.2. Funciile managerului Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Planificarea Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte 15

funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel alinstituiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce aceasta trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. Organizarea Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, instituia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor acesteia de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. Coordonarea Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile instituiei. Indiferent de tipul instituiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale instituiei. Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; 16

- aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. III.3. Abilitile managerului Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea sunt: Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii.Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare . Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pri din instituie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale acesteia. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. 17

Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului. III.4. Rolurile manageriale Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe dect funciile managerului. Un manager are o anumit autoritate i un anumit statut, are anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o conduce sau n afara ei) care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale. Aceste activiti sau comportamente pot fi descrise ca roluri. n teatru, de pild, rolul unui personaj este definit de relaia pe care o stabilete cu celelalte personaje i de replicile din scenariu. Fiecare actor i poate construi rolul dup cum dorete cu condiia de a nu se abate de la scenariu. Fiecare dintre noi jucm mai multe roluri (ce se pot modifica de-a lungul vieii) att n viaa privat ct i n cea public. Printe sau fiu, so sau frate, manager sau angajat - fiecare dintre noi i interpreteaz rolul n felul su propriu, fiecare rol avnd un alt nivel de ateptare. Un tat are anumite responsabiliti fa de soie i de copii. Copiii au un rol de jucat n relaiile cu prinii chiar i atunci cnd au devenit aduli i au la rndul lor copii. Tot aa se contureaz mai multe roluri ale managerului. Acestea se pot clasifica n trei mari categorii:

Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele instituiei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara. Instituiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i 18

receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze institutia. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul instituiei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al instituiei cu privire la o anumit problem. Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n institutie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, institutia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final. III.5. Etica managerului astzi ,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite. Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte declanate ntre performanele economice ale instituiei (venituri-costuri-profit) i performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i n exteriorul instituiei). Natura acestor obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de meninere a competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure. Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att pentru companie - evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri - exprimate prin controale financiare. Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n acest fel se poate atepta de la orice angajat ca el s nu acioneze n detrimental instituiei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat face o reclam proast n mass-media. Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei institutii, care a trit experiena trist a transformrii unei situaii ,,de vis" ntr-un comar. Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le vor avea asupra lor, a instituiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei i aceasta, dar total nepotrivit pentru alte institutii, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase. Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor.

19

Modelul simplificat al comportamentului etic Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adoptarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane, organizaii, instituii etc. ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii. Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce acioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele. Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu pe consecine. Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru muli, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de importan: - interesul societii naintea interesului instituiei; - interesul instituiei naintea intereselor salariailor. De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei. Dup anii '90 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le provoac aciunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai uoar. Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut? preul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la aciuni etice sau nu. Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea social vzut pe trei direcii: a) obligaia social; b) reacia social; c) receptarea social. Obligaia social Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei instituiei care din punct de vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin desfurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fa de societate printr-un profit obinut legal. Or, institutia are obligaia social de a-i folosi resursele n activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud. Reacia social Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i performanelor ateptate. O firm cu o minim reacie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale aciunilor sale. Cnd instituia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac aceast rezolvare nu intr direct n atribuiile sale. Receptarea social n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia social. Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei 20

poziii ntr-o publicaie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu Guvernul despre o legislaie existent sau dorit. Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin: a) analizarea comportrii instituiei din acest punct de vedere; b) schimbarea eticii n afaceri. A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea sensurilor de ,,responsabilitate social" i ,,etic" n afaceri presupune recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.

21

CAP IV. MANAGEMENT STRATEGIC. SARCINILE ADMINISTRAIEI PUBLICE IV.1. Management strategic Managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui manager public care consta n a largi orizontul imediat pentru a gndi n perspectiva actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte: definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati; masurarea impactului, n spatiu si timp, a unei decizii importante ce este luata. Cele doua orizonturi ale managementului: - Orice manager/conducator trebuie sa asigure functionarea cotidiana a echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operational. - n acelasi timp managerul trebuie sa si largeasca orizontul, perspectiva si sa depaseasca imediatul n timp si spatiu; el trebuie sa nscrie actiunea proprie precum si cea a echipei ntr-un orizont pe termen mediu si lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic. Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati n posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa ndeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este nsa, n principal, direct legat de functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic. Mobilizarea energiilor n cadrul serviciului public Mobilizarea energiilor persoanelor care activeaza ntr-o organizatie publica constituie o conditie sine qua non a reusitei acestei organizatii. Ea este direct legata de conceptul de management strategic, odata ce consta n definirea optiunilor fundamentale pe baza carora se va ncerca o reunire a eforturilor tuturor, n vederea realizarii misiunilor ce sunt ncredintate organizatiei. Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a managerilor publici, consta n a da sens actiunii persoanelor ce activeaza n cadrul institutiilor administratiei publice, chiar n perioade de schimbari sau transformari semnificative. Expresia a da sens trebuie perceputa n doua sensuri: - a oferi o semnificatie actiunii desfasurate, - a oferi o directie de evolutie. Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul: Mobilizare = Focalizare + Motivare Focalizarea nseamna, pentru un manager, a indica sensul n care trebuie sa evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta managerul trebuie sa: 1. indice directia de urmat, 2. realizeze o convergenta ntre diferitele eforturi individuale. 1. Indicarea directiei de urmat semnifica: a spune ncotro se merge: - care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat? - care sunt obiectivele de atins n perioada considerata?

22

Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a conducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a energiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii: - prima este de a nu le avea; - a doua este de a viza obiective contradictorii. a spune cum se va actiona: - care este strategia adoptata? - care sunt valorile privilegiate? - care sunt regulile jocului? 2. Realizarea convergentei ntre diferitele eforturi individuale semnifica: a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin: - instituirea unui management care suscita/ncurajeaza adeziunea, - dezvoltarea unei politici active de comunicare, - explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute. a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor naturale, ce exista n toate grupurile si dezvoltarea sinergiilor n si ntre echipe; a identifica si stimula fortele dinamice , adica a permite celor, care, din temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze n directia dorita, sa joace rolul de locomotiva, fara a elimina spiritul de lucru n echipa. Motivarea Managerii publici dispun de doua prghii fundamentale pentru a motiva: 1. motivarea de ordin financiar, 2. motivarea non-financiara. 1. Motivarea de ordin financiar De o maniera generala experienta si studiile n domeniu au permis identificarea unor probleme semnificative: elementul financiar joaca un rol fundamental n motivarea functionarilor publici att timp ct un nivel decent de salarizare nu e atins? din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatie cu alte profesii si nu n mod absolut), factorul financiar cedeaza din importanta n fata celui nonfinanciar. Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni: - remunerarea de baza, - primele legate de rezultate individuale, - cresterile salariale legate de rezultatele echipei, - cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta. 2. Motivarea nonfinanciara Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente dect s-ar putea crede. Cele mai importante pot fi : Considerarea: - respectului fata de persoane si munca realizata, - ascultarii, informarii, dialogului, - unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, o scrisoare de multumire). Responsabilizarea cu privire la : - obiective, - rezultate, - gestionarea bugetului, 23

- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean, stat). Mndria apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata n functia publica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o organizatie ce are o imagine negativa. Continutul muncii. Puterea, prestigiul functiei ocupate. Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera). Renumele institutiei de apartenenta. Managerilor publici le revine obligatia de: - a defini fundamentele motivarii n cadrul entitatii pe care o conduc (principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate), - a le face cunoscute, - a initia o dinamica de punere n practica a acestor principii si valori n activitatea cotidiana, - a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocazia contactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.). Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici; ei sunt persoanele ce au ndatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alege elementele (financiare si non-financiare) esentiale pentru a motivacolaboratorii. Coordonarea schimbarii ntr-o organizatie publica Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice: 1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale. 2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate. 3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilul consumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica nu mai sunt aceleasi. 4. Ratiuni institutionale: integrarea Romniei ntr-un cadru international deschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale nspre o criza de solutii. Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si ntr-o perioada restrnsa de timp. A conduce ntr-o perioada de relativa stabilitate este un lucru, iar a conduce ntr-o perioada de schimbari de fond este cu totul altceva, nsemnnd nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducerea schimbarii. Obstacole n calea schimbarii Aceste obstacole, ce se constituie n principalele piedici n calea schimbarii, sunt n acelasi timp si prghii ce trebuie folosite pentru a reusi n operarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore: - mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici, - cultura organizatiei, - jocurile interne. Mentalitatile

24

De fapt, pe fondul unui mediu n schimbare, daca persoanele care lucreaza n administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nu evolueaza n acelasi ritm si din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false si vor bloca transformarile necesare. Cultura organizatiei Cultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia sa traiasca, sa comunice si sa lucreze n comun. Ea prezinta doua functii principale: Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca n colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta conservatoare, un obstacol n calea schimbarii. Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor. Componentele culturii organizatiilor: 1. La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii colective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc. 2. La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume n ce se crede n aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta n comportamentul individual. 3. La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele debaza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza n organizatie: conceptia asupra omului si societatii, rolul statului, natura puterii. Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor, chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce n organizatie este considerat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucnd un rol extrem de concret, chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traduc prin manifestari vizibile. Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a trebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme. De fapt, nu exista culturi organizationale bune sau rele n mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, n permanenta, stiu: - sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii; - sa o faca sa evolueze identificnd aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni. O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, ci condusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, n cazul carora se poate cere o interventie mai hotarta). Pentru a modifica o structura administrativa e nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor. Jocurile interne Toate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman; oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o evolutie negativa. Ori, acesti actori au o tendinta naturala de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce va cstiga. n fapt, n toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecare actor, de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza de o anumita libertate ce se bazeaza pe trei elemente esentiale: informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu i servesc n mod real dect n cadrul organizatiei proprii; experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, ntr-o organizatie modificata; 25

retelele n care functionarul este integrat si care i permit sa actioneze de o maniera eficace. Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta functionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel putin de nencredere. Pentru a aduce modificari substantiale n interiorul unei organizatii este deci necesar: sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze n cel mai bun mod posibil; sa se procedeze la o analiza strategica si anume un studiu al jocurilor interne probabile n caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, n elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se puna anumite ntrebari referitoare la modificarile n cauza: Exemplificare GRILA DE ANALIZA A CULTURII UNEI ORGANIZATII

26

Schimbari operabile ntr-o organizatie publica Ce tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimba este inutil si periculos; transformarile necesare ntr-o organizatie trebuie sa fie apreciate, decise si conduse de la caz la caz, n functie de provocarile cu care se confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice n ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza n acelasi sens: spre punerea n practica a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate, caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza. Posibilitati de operare: 1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze n profunzime, aceasta nsemnnd: - redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei; -regndirea structurilor; -conceperea unor noi modele de functionare: - orientarea activitatii pe obiective, - elaborarea unor sisteme de conducere, - punerea n practica a unui sistem de monitorizare si control, - instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii, - reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare. 2. n toate cazurile aceste schimbari de profunzime n evolutia si functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp ntr-o strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse n practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile necesare). n mod special trebuie realizate progrese n ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare ntr-un model depasit si care nu se pot schimba, miraculos, n cteva luni. Este deci convenabil sa se progreseze pna n punctul n care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaza n directia dorita (aceasta n situatii normale si nu n ceea ce priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale ntr-o perioada de timp scurta). n acest context procesul n sine este la fel de important ca si produsul finit.

27

3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot ntreba, n cazul n care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de acte simbolice destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune n practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista n toate directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea). 4. n cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mijloc esential n obtinerea adeziunii. nca de la nceput trebuie gndita orientarea comunicarii n functie de diferitele faze ale schimbarii: - nainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi n principal informativa. - ntr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care ncep sa fie destabilizati n raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci explicativa n principal. -n cea de a treia etapa apar, n mod inevitabil, ndoieli referitoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni, n acest moment, securizanta, evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale. - n fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind nca departe nsa, comunicarea poate deveni laudativa, punnd n valoare reusitele colective. IV.2. Conceptul de sarcin administrativ si impactul su n administraia public Studiate in perspectiva sistemic, o institutie public sau un organ al administratiei pot fi intelese in esenta lor, cunoscandu-se locul si importanta sarcinilor pe care le indeplineste fiecare in cadrul societii. Sistemul organizatoric al administraei este determinat de nivelul divizrii sociale a activitii de specialitate, de sarcinile ce urmeaz a fi indeplinite prin instituiile administrative si de complexitatea funciilor statului. Sarcinile administraiei sunt reprezentate prin toate misiunile (ansamblul misiunilor) pe care aceasta le indeplineste sau trebuie s le infptuiasc aceasta. Stabilite de puterea politic, indeplinirea sarcinilor este influenat de consideraii tehnice. Este de remarcat c progresul stiinific atenueaz diferenele dintre sarcinile tehnice ale administraiei dintre statele dezvoltate si cele slab dezvoltate, ajungandu-se la unele constante, la un model teoretic cu o valabilitate general. Chiar in statele subdezvoltate sau in curs de dezvoltare, administraia are aceeasi sarcin principal, de a servi omul si a satisface interesul general pe baze democratice, legale, morale. Competena este o noiune de drept public. Ea inseamn cadrul juridic, stabilit de lege, in care funcionarii publici isi indeplinesc atribuiile legale, in scopul realizrii sarcinilor administraiei. Funciunea implic un raport in sens matematic, in asa fel incat, ea poate constitui o legtur intre sarcin care se cerceteaz in stiina administraiei si competen - care face obiectul de studiu al dreptului administrativ. Atunci cand se infiineaz o instituie public, se are in vedere un anumit scop, respectiv satisfacerea cerinelor publice, de interes general. Acesta este, totodat, obiectivul principal al activitii administraiei. In perioada actual, sarcinile administraiei statului au sporit continuu, fapt care se explic prin complexitatea vieii sociale si cerinele din ce in ce mai mari ale oamenilor. Sarcinile administrative au luat proporii considerabile dup cel de-al doilea rzboi mondial, prin preluarea

28

de ctre stat, a unor misiuni economice, social-culturale sau stiinifice, pe lang cele tradiionale, politico-administrative. In ultimii ani, in grija administraiei au trecut si unele probleme foarte importante legate de protecia mediului inconjurtor si combaterea polurii. De asemenea, in toate statele, prestaiile furnizate populaiei sunt in crestere si ele atest o amplificare a sarcinilor administraiei. Pe lang volumul ridicat al prestaiilor, cerina unei caliti sporite a acestora, a impus necesitatea reorganizrii modului de repartizare a sarcinilor si folosirea unor mijloace moderne de aciune. Este de dorit ca administraia s fie in asa fel organizat, incat s poat indeplini orice sarcini, fr s se recurg la transformarea structurii sale. De exemplu, o structur poate fi considerat ca adecvat pentru rezolvarea unei probleme de coordonare intr-o anumit activitate. Aceeasi structur se poate dovedi necorespunztoare, pentru a satisface cerinele de coordonare in alte compartimente de activitate. Asadar, in realitate, pot exista tot atatea structuri adecvate, cate probleme de coordonare se pun. Existena acestor dificulti impune studierea lor in scopul imbuntirii activitii administraiei. Pentru a remedia situaiile de supraaglomerare a structurilor birocratice, de cumulare de ctre un singur organ al administraiei a unor sarcini multiple, in stiina administraiei se studiaz reguli, metode si soluii, a cror aplicare variaz, de la un caz, la altul. 4.2. Clasificarea sarcinilor administrative Sarcinile caracteristice administraiei publice se pot clasifica dup mai multe criterii, si anume: - criteriul material, al coninutului lor ca activitate cerut, care impune studierea mijloacelor juridice si a resurselor umane, materiale si financiare, utilizabile pentru indeplinirea sarcinilor; - criteriul organic, care determin descrierea unei categorii de organe de specialitate; aceasta inseamn enumerarea unor structuri administrative diversificate, precum sunt acelea ale organelor centrale ale administraiei publice. Cel mai raional criteriu este ins acela al finalitii si anume al scopului tehnic si specific urmrit in indeplinirea fiecrei sarcini. Aceste scopuri pot fi clasificate, din punct de vedere geografic, in funcie de teritoriul in care se infptuiesc. Astfel, sarcinile indeplinite de organele centrale ale administraiei au o importan general, fiind infptuite in acelasi mod pe tot teritoriul rii. Alte sarcini sunt locale, limitate la un jude, oras sau comun, urmrindu-se satisfacerea unor cerine sociale specifice. Pornind de la criteriul finalitii, in literatura de specialitate se intalnesc diverse clasificri ale sarcinilor administraiei. Asa, de pild, in opinia lui L.D. White, sarcinile administraiei pot fi clasificate in: -sarcini (misiuni) operaionale; - sarcini auxiliare; - sarcini de conducere. Misiunile operaionale reprezint categoria principal de sarcini a administraiei si se difereniaz prin coninut in: sarcini politice (aprare, poliie), educative (invmant, cultur), sociale (sntate, asisten) si economice. Prin aceste sarcini, administraia furnizeaz prestaii publicului, in mod direct, prin activitatea instituiilor specializate, cum sunt: armata, poliia, scoala etc. Sarcinile auxiliare sunt menite s sprijine infptuirea celor principale, dar Funcionarii care le infptuiesc nu vin in contact direct cu publicul si nu furnizeaz presta, decat diferitelor compartimente administrative: personal, contabilitate, documentare, oficii juridice, etc. Sarcinile de conducere sau de stat major sunt indeplinite de ctre conductorii instituiilor publice aflai in contact direct cu activitatea politic si implic dirijarea activitii administrative si elaborarea politicii acestor instituii. 29

Profesorul francez de stiina administraiei, Roland Drago reduce la patru categorii sarcinile principale ale administraiei, si anume: -misiunea de informare care constituie punctul de plecare necesar oricrei aciuni administrative. Fie c informaia este spontan sau obinut la cererea administraiei, fie c ea priveste in detaliu dorinele publicului sau principiile unei reforme importante, ea reprezint baza esenial a oricrei aciuni administrative, indiferent de nivelul acesteia. Documentarea se realizeaz cu ajutorul unor compartimente specializate; - misiunea de studiu. Sarcina de studiu are loc dup faza de informare si este premergtoare deciziei. Misiunea de studiu este obligatorie pentru administraie, chiar dac se creeaz organisme administrative specializate in studii, la orice nivel s-ar afla ele; -misiunea de pregtire a deciziilor aparine intotdeauna administraiei si de aceea se acord o deosebit importan, studierii procesului decizional; - misiunea de executare si adaptare este sarcina cea mai important a administraiei si realizeaz contactul acesteia cu populaia. In indeplinirea acestei sarcini de executare si adaptare a deciziilor la exigentele cetenilor, procesul decizional se repet pan la cele mai mici activiti administrative. Pe lang sarcinile principale, administraia are de indeplinit si sarcini secundare cum sunt cele de informare a publicului, de a realiza o activitate de relaii publice, de a-si imbunti metodele si a organiza compartimentele. Sarcinile secundare pot fi: interne si externe. Cele interne se produc in interiorul aparatului administrativ. Indeplinirea lor contribuie si la realizarea sarcinilor externe, vizand misiuni prin care instituiile publice intr in contact cu publicul. In afar de clasificarea prezentat a sarcinilor administraiei, sunt folosite si criterii de realizare optim a sarcinilor, dintre care se remarc: a) criteriul dublei ntrebuinri, care are in vedere eliminarea paralelismelor in activitatea instituiilor sau organelor publice. Aplicarea acestui criteriu permite identificarea situaiilor in care se impune desfiinarea unor compartimente inutile; atunci cand mai multe organe ale administraiei publice urmresc indeplinirea acelorasi misiuni, fr ca acestea s se refere la compartimente de activitate distincte, se impune, fie fuziunea lor, fie desfiinarea unora dintre ele. In mod concret, se analizeaz care dintre asemenea organe administrative se vor suprima, urmand ca resursele umane, materiale si financiare, ale activitilor desfiinate, s se utilizeze in alte scopuri; b) criteriul simplificrii, care urmreste evitarea supraaglomerrii si reducerea volumului lucrrilor din administraie. c) criteriul raionalizrii si al randamentului maxim. In raport cu acest criteriu, se urmresc obiective cum sunt: _ cresterea operativitii instituiilor publice; _ sporirea eficienei activitilor de conducere si execuie; _ utilizarea judicioas a forei de munc; _ reducerea la strictul necesar a numrului funcionarilor administrativi. d) criteriul utilitii si al valorii sociale. In raport cu acest criteriu, cresterea eficienei in activitatea din sfera administraiei publice nu reprezint un scop in sine ci se subordoneaz utilitii pe care serviciile administrative o au pentru societate.

CAP. V ELABORAREA DECIZIEI N INSTITUIILE PUBLICE

30

Planurile cele mai bine concepute risc s dea gre, dac nu snt puse ndat n aplicare. /Oxenstierna/ Un proiect mare pare la nceput nebunesc. /Goethe/ ndeplinirea planului trebuie s presupun nu rigiditate i formalism, ci flexibilitate, iniiativ i creativitate. Un plan bun prevede obiective strategice nsoite de sarcini detaliate pe termene ce pot fi revizuite. Acesta conine ierarhii limitate, o delegare maxim, dar poate viza i riscurile asumate. Un adevrat strateg tie c fiecare plan trebuie s dispun de variante alternative i de un mare grad de flexibilitate. Or, se pierde mai puin din cauza hiperplanificrii i rigiditii, decat prin imprecizie i tendina de a improviza dup circumstane. Planificarea trebuie neleas de manager n contextul celorlalte funcii i roluri manageriale de baz. Succesul unei planificri bine chibzuite se verific numai n cazul implementrii, organizrii i evalurii optime a proceselor manageriale. Elaborarea deciziei 1. INTRODUCERE Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager: Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung); Funcia de organizare i conducere efectiv; Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate; Luarea deciziilor. Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative. n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere: aciunea; un rezultat unic cuantificabil; un interval de timp investiia maxim pentru atingerea scopului 2.2. 2. DEFINIIA DECIZIEI Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective. 3. CONDIIILE ELABORRII DECIZIILOR Luarea unei decizii necesit anumite condiii: trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului 31

unitate de decizie i aciune; ncadrarea n perioada decizional optim; formulare clar.

4. TIPURI DE DECIZII Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: o Decizii de planificare; o Decizii organizaionale; o Decizii de conducere; o Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu); o Decizii de control. Dup nivelul de elaborare a deciziilor : o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale. o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale. o Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale. n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi: o Decizii certe o Decizii incerte o Decizii de risc n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel: o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere. o Decizii colective adoptate n grup. ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape: definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut; identificarea elementelor necesare pentru soluionare; idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor); adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuie). 5. DECIZIA ADMINISTRATIV A) Definiia deciziei administrative Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. B) Particulariti ale deciziei administrative : Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite; Exist un volum mare de munc; Avizarea o fac(e) una sau dou persoane; Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice; Presupune derularea unui proces n mai multe etape. C) Cerine ale deciziei administrative Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie fundamentat tiinific; s aib un caracter realist; 32

s intervin n timp util; s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; s fie oportun. Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni. Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale. Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale. D) Tipuri de decizii administrative Exist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative: Dup situaia concret la care se refer: o Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public; o Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari publici care au competene decizionale n acest sens. Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul: o Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern; o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului; o Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local. Dup orizontul de timp la care se refer: o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.) o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale). o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale). o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp). Dup frecvena adoptrii: o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, o Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: o Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraia central. o Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.

33

Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: o Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament. o Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: o Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice. o Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n ansamblu. o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor administrative. o Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea funcionarilor publici. Din punct de vedere al competenei decidentului: o Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile administrative. o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public. E) Fundamentarea deciziei administrative Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor. Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. (vezi figura de mai jos) n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.

Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor administrative, n funcie de: 34

Modul de implicare; Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric. o Dup modul de implicare n procesul decizional sunt: Funcionarii publici implicai direct; Funcionarii publici implicai indirect; Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect. Funcionarii publici se pot afla n trei contexte: de decizie; de consultan; de decizie, n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate. n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici pot fi grupai n dou categorii: funcionari publici din administraia central; funcionari publici din administraia local. O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care dein funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv deciziile administrative) Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor: n organele de conducere colectiv; cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii. Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane: iniiere decizie; definire obiectiv decizional; documentarea; selectare / analiza informaiei; conturarea i analiza alternativelor decizionale; adoptare decizie; urmrire aplicare decizie; formulare concluzii. F) Abordarea managerial a procesului decizional Fundamentarea deciziilor raionale nseamn: permanenta raionalizare; eficien i eficacitate ca reguli; sistem coerent de corelaii; alternative decizionale reduse; considerarea ierarhiei; atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini; stimulare, formare cultur, organizaie public; etc. Limitele de competen ale funcionarilor publici sunt dependente de poziia n ierarhie. Autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea instituiilor publice, respectiv de ierarhia acestora. ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor impun creterea competenei funcionarilor publici. G) Modelul raional comprehensiv Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o instituie public, a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin: Derulare proces decizional n etape: o Determinarea obiectivelor

35

Formularea alternative decizionale Alegerea alternativei maxime Maximizare eficien / eficacitate; Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate; Specializare accentuat a funcionarilor implicai; Costul total; etc. H) Abordarea politic a procesului decizional Caracteristici: Considerarea obiectivelor politicii; Existena coaliiei politice; Existena pachetelor de probleme; Considerare cost; Derulare n etape: o redefinirea obiectivelor i modalitilor de realizare, o obinere consens, o fundamentarea deciziei acceptabile. ntr-o societate cu politic pluralist obiectivele politicii din administraia public sunt generale contribuind la operaionalizarea programelor administrative. Modelul creterii stabilete trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative: definirea elurilor, a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora. ajungerea la un consens. fundamentarea unei decizii satisfctoare, acceptabile. I) Abordarea legal a procesului decizional Abordarea legal privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea n considerare a interesului public pe termen (crearea unui pachet de legi care s permit cunoaterea i satisfacerea interesului public). Caracteristici: Procedura special de adjudecare; Identificarea factorilor situaionali; Considerarea intereselor partidelor din Opoziie; Corelarea intereselor politice cu legislaia; Orientarea ctre satisfacerea interesului politic; Considerarea interesului public pe termen lung; Crearea pachetelor de legi; etc.
o o

6. METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL PUBLIC n funcie de obiectivele urmrite, metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii: METODA CLASIFICRI 1. EXECUTARE Constrngere Convingere Cointeresare 2. ORGANIZARE i Organizare tiinific FUNCIONARE edina Conducerea eficient Valorificarea experienei n munc Structurarea corespunztoare a programului 3 . CERCETARE Analiza / diagnostic 36

Simularea Diagrama cauz-efect Altele

A) Metode de executare Pentru a motiva funcionarii publici i cetenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale. Pentru determinarea cetenilor s respecte i s execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi condiii: politice, juridice, economice, sociale, n concordan cu normele statului de drept (metoda cointeresrii i convingerii) sau metoda constrngerii cnd este cazul. n prezentarea politicilor economice i sociale sunt necesare campaniile de informare. B) Metodele de organizare i funcionare Considerm c este util s facem o prezentare sumar a cinci metode de organizare folosite n administraia de stat: metoda organizrii raionale a activitilor administrative; metoda edinei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificrii experienei n munc; metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici. Menionm c metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei locale ori de cte ori este necesar (durata edinei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore n raport de problemele dezbtute; numrul participanilor depinde de metoda utilizat i tipul deciziilor adoptate). Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor activiti eficiente de ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine: activitatea pe care o desfoar; realitatea social; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu care colaboreaz. Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii lor prin confort, climat organizaional deschis, dotare tehnic adecvat, etc. C) Metodele de cercetare Impun analiza diagnostic prin : documentare / investigare domeniu care e abordat, analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect, identificare deficiene i aspecte pozitive, formulare propuneri de perfecionare.

37

CAP. VI. CONCEPTIA MANAGERIALA SI ADMINISTRATIA PUBLICA LOCALA Managementul se situeaza de-a lungul preocuparilor traditionale ca stiinta a bunei gestiuni, a gestiunii eficace cu o finalitate esential utilitara si clar operationala. Vom urmari sa definim clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizatiilor sa atinga obiectivele pe care si le-au propus cu maximum de eficacitate. Esentiala n management este tendinta de a combina practica cu o reprezentare a realitatii care se vrea stiintifica. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combina pragmatismul si cunoasterea stiintifica (J. P. Nioche). Managementul oricarora dintre urmatoarele organizatii:economice, sociale sau politice vor fi implicate patru tipuri de operatiuni: - planificarea - organizarea - activarea (mobilizarea resurselor) - controlul Un model de succes al managementului este firma privata , fara a avea pretentia ca este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul nonprofit este citat ca un exemplu de management de succes. Teoria numita a contingentei ncearca sa-i identifice formele specifice de management, ce variaza dupa configuratia mediului, natura organizatiei si strategiile urmate. Managementul este meseria care consta n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitatilor organizatiei de apartenenta. 1. Managementul este o meserie: Deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu de experiente, cunostinte tehnice si relationale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii: se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitara; datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de teren. 2. Aceasta meserie consta n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica a dirija, a comanda, a coordona, a face sa participe, a anima. Termenul retinut nu este important pentru moment; ceea ce conteaza este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga n comun anumite obiective. 3. Meseria n cauza se exercita ntr-un context dat; Este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultura dominant, mentalitatile, traditiile ce determina aparitia unor constrngeri/oportunitati specifice. Acest 38

context este dat. Se poate actiona n ideea de a-l face sa evolueze, sa se modifice, dar trebuie tinut ntotdeauna cont de existenta lui, iar practica manageriala trebuie sa se adapteze n functie de realitatea existenta. 4. Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni; Nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaza atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitatile organizatiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente esentiale ale managementului public:pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, sa ai unul. Asa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzu: Cel ce nu are obiective nu risca sa le atinga. Or, ntr-o organizatie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite; chiar daca ele exista uneori la nivelul organizatiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecarui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza aceasta transcriere. Un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar daca acestia au initial obiective personale divergente, chiar opuse. Managementul public - particularitati Gestiunea publica prezinta un ansamblu de particularisme care interzic o supunere neconditionata la management: 1. Managementul presupune o ratiune strategica , viznd atingerea anumitor obiective. Or, daca ntreprinderea privata are un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) n functie de care ea si poate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica n cazul administratiei publice; misiunea ei de a urmari realizarea interesului general este echivoca. Interesul general este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii. Desigur, dubla egalitate: firma privata = cautarea profitului organizatia publica = interes general reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii membrilor, etc.). Pe de alta parte, interesul general este un termen la fel de incert. Deci finalitatea ntreprinderii private este introvertita (ea gaseste n ea nsasi rationalitatea proprie de a functiona), n timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extrovertita. 2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune strategica, care i permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de puterea politica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept. Aceste elemente le priveaza de flexibilitatea necesara, interzicnd posibilitatile de reorganizare si de reorientare n functie de dificultatile ntlnite.

39

Pentru administratia publica, primul criteriu de organizare nu este cel de eficacitate economica ci cel de conformitate politica: alegeri ce par irationale n termini de management se pot dovedi necesare, datorita dorintei si actiunii exprimate de catre alesii politici. 3. Managementul este construit n functie de o lege: cea a pietei. Or, pe cnd ntreprinderea privata este inserata ntr-un sistem concurential, care o obliga la un efort permanent de rationalizare si modernizare, administratia publica se afla n parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegii care i permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica a resurselor elimina practic toate relatiile directe ntre pret si serviciile puse la dispozitie). De fapt, firma privata este, n ultima instanta, reglata n aval, de catre clientii sai, care i determina rezultatele. Organizatia publica este reglata n amonte, n functie de constrngerile etatice. Binenteles, aceste particularisme sunt mai mult sau mai putin accentuate n functie de diferitele administratii si servicii publice. Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management public. Gradul de specificitate al managementului public este contestat : pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar alegerile strategice difera n functie de finalitati; Pentru altii managementul public trebuie sa dezvolte propriile modele si propriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita ntreprinderea privata. Problema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de eficacitate, care, pentru administratie, este ireductibil la simpla eficienta. Desigur, precum ntreprinderile private, administratia trebuie sa foloseasca ct mai bine mijloacele ce i sunt afectate ; dar eficacitatea sa se apreciaza, n primul rnd, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu n functie de simpla rentabilitate financiara. Practic, managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa mbunatateasca sistemul de comunicatie cu exteriorul. Definirea managementului public nu poate fi privita ca un efort facil, datorita diferitelor modalitati de percepere a acestui domeniu precum si diferentelor amintite ntre sectorul public si cel privat. Ca o premisa de ordin general putem percepe managementul public astfel: Ca un demers de gestionare si organizare necesar organizatiilor n cadrul carora modelul traditional de construire a legitimitatii a devenit inoperant Putem considera ca exista cteva principii aplicabile ansamblului serviciilor publice, servicii ce detin n ultima instanta posibilitatea de a allege tipul de management considerat a fi cel mai performant: punerea n aplicare a unui management responsabilizant; concentrarea asupra culturii specifice administratiei publice; oferirea fiecarui manager a maximului de autonomie posibil, respectnd nsa regula celor 4C (coerenta, curaj, claritate, considerare). Managementul responsabilizant Serviciul public a fost multa vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic ce presupune : - o distinctie clara ntre cei ce concep/decid si cei ce executa o decizie ; - o lipsa de initiativa din partea executantului si un respect strict al procedurilor; - o separare extrem de puternica att pe verticala (ntre nivele ierarhice) ct si pe orizontala (ntre birouri si servicii).

40

Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul n care a fost conceput, att pentru firmele private ct si pentru administratia publica, raspunznd foarte bine situatiei existente (necesitatea asigurarii unor servicii de masa standardizate n contextul existentei unei populatii majoritare cu un nivel de educatie mai scazut). Nevoile si asteptarile clientilor administratiei publice de astazi sunt nsa profund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei , care n trecut se concentra pe respectarea regulilor de catre administrati, ci din partea consumatorilor - cetateni, care au pretentii crescute fata de serviciile publice si fata de modul n care sunt tratati de acestea. Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/asteptari sunt: - raspunsuri personalizate din partea administratiei; - simplitatea demersurilor si procedurilor administrative; - rapiditatea n rezolvarea problemelor. n mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizarea si functionarea birocratica de tip clasic. n mod egal putem considera ca cetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaza tehnici manageriale si informationale inexistente n trecut. De aici necesitatea existentei unui serviciu public performant, capabil sa raspunda n mod corespunzator cerintelor societatii. Fundamente ale managementului responsabilizant Pentru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, de simplicitate si rapiditate a procedurilor, este necesara o modificare a logicii birocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabilizant. Acesta se caracterizeaza prin patru elemente simple: - consultarea persoanelor care vor trebui sa puna n aplicare o decizie, nainte ca aceasta sa fie luata. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin compensat n momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziuni si ntelegeri crescute a executantului. - responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (si nu asupra ndeplinirii unor sarcini); - delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta existent (principiul subsidiaritatii). ncurajarea luarii de initiative, pe baza respectarii principiilor si orientarilor definite n amonte si impunerea unui sistem de monitorizare si evaluare permanenta; - favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii n functionarea administratiei, att pe plan vertical (n ceea ce priveste informatia), ct si orizontal (n ceea ce priveste concertarea si coordonarea actiunilor). Este deci vorba de principii extrem de simple care necesita nsa o inversare completa a manierei de functionare a unei bune parti din activitatile administratiei publice . Identificarea stilului managerial propriu Problematica stilului managerial a ocupat ntotdeauna un loc important n literatura de specialitate. Se poate considera ca fiecare individ detine un stil propriu n domeniu; observarea activitatii unor manageri performanti releva faptul ca se pot obtine rezultate remarcabile pe baza unor abordari diferite. Cu toate acestea se disting totusi unele caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de asa numita regula a celor 4C: 1. Coerenta 2. Curaj 3. Claritate 4. Considerare 1. Coerenta 41

Acesta reprezinta unul din cuvintele cheie ale managementului; putem fi manageri autoritari, liberali, participativi, etc., dar pentru a realiza o activitate performanta este necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor: - Coerenta declaratiilor si faptelor; nu este admisibil sa promitem tot timpul ca lucrurile se vor schimba n bine si sa nu facem nimic n acest sens; sa cerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa ncepem current sedintele cu 15 minute ntrziere; sa afirmam ca fiecare are dreptul sa greseasca si sa sanctionam cea mai mica eroare aparuta ca urmare a luarii unei initiative, etc.; - Coerenta deciziilor; este foarte greu de nteles pentru functionari faptul ca la cteva saptamni distanta (sau chiar n aceeasi zi) superiorul ierarhic ia decizii total opuse, ca accepta unora derogari de la regula refuzate categoric altora, ca ia decizii asupra unui dosar fara a-l consulta deloc pe cel care a fost delegat cu solutionarea lui, etc.; - Coerenta obiectivelor si mijloacelor; acesta reprezinta un punct sensibil n administratia publica. Sunt numeroase cazurile n care colaboratorii dvs. pot avea sentimentul ca obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mijloacele puse la dispozitie tot mai reduse. Alocarea resurselor reprezinta un act major de management si trebuie realizata n functie de prioritatile stabilite. Odata ce managerul public reuseste sa confere actiunilor sale o coerenta evidenta legitimitatea sa va fi rar contestata, chiar daca colaboratorii sai nu sunt ntotdeauna de acord cu deciziile luate; absenta coerentei duce, n mod inevitabil si rapid la contestare. 2. Curajul Curajul constituie, alaturi de inteligenta, o calitate indispensabila unui manager. Putem constata faptul ca o inteligenta analitica excesiv accentuata, pusa n fata unei alegeri, tinde sa puna n evidenta riscurile inerente oricarei decizii si sa prefere sa nu ia nici una. n mod evident termenul de curaj nu semnifica aici curajul fizic ci cel intelectual si moral. - Curajul semnifica, pentru un manager, a lua decizii ; un manager care nu decide este foarte rau perceput de colaboratorii sai (Kissinger spunea ca o decizie rea este preferabila absentei totale a luarii deciziilor). Decizia reprezinta un act dificil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea ce dorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide nseamna a renunta si nimeni nu renunta cu placere. - Curajul semnifica initiativa, tenacitate, perseverenta , pentru ca, odata decizia luata, sunt necesare multe eforturi si multa energie pentru punerea ei n practica, pentru a veghea ca toata lumea sa actioneze n directia dorita, pentru a rezista la uzura, etc. - Curajul semnifica curaj psihologic si moral ; acesta este extreme de necesar pentru a rezista multiplelor presiuni (interne si externe) ce vizeaza rediscutarea unei decizii, amendarea ei, decalarea n timp, etc. 2. Claritatea Timpul managementului secret, izolat, ascuns a trecut. Evolutia sociologica a facut sa avem tot mai mult de-a face cu colaboratori exigenti. De asemenea, managerul modern este confruntat cu necesitatea de a obtine nu doar supunerea acestor colaboratori ci si adeziunea lor, acest lucru implicnd informarea si practicarea transparentei n raporturile ntre superiori ierarhici si functionari. Pe de alta parte ne putem ntreba cum am putea spera ca functionarii sa respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc. De asemenea, este imposibil pentru colaboratori sa se implice, prin luarea de initiative, n practicarea managementului responsabilizant, odata ce criteriile de respectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate. - Claritatea semnifica mai nti clarificarea misiunii organizatiei de apartenenta si a regulilor jocului (care sunt principiile pe baza carora se fondeaza viata institutiei, valorile ce trebuie respectate, criteriile ce delimiteaza evaluarea rezultatelor). 42

- Claritatea semnifica precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, optiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate; evident confidentialitatea este necesara n actiunile/actele ce necesita discretie nsa acest lucru nu elimina necesitatea informarii referitoare la alegerile majore n materie de obiective si strategie. - Claritatea semnifica comunicarea de maniera regulata a rezultatelor atinse, a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultatilor si obstacolelor aparute 3. Considerarea Considerarea semnifica mai nti atentia acordata persoanelor, ascultarii, respectului ; abordarea manageriala ncepe nu prin strategii sau tehnici sofisticate ci prin mici semne de atentie cotidiana: salutarea colaboratorilor, rezervarea de timp pentru a-i ntlni si mai ales a-i asculta, respectarea problemelor si dificultatilor cu care se confrunta, considerarea preocuparilor acestora, etc. - Considerarea muncii colaboratorilor; evitati toate manifestarile de indiferenta fata de o munca aparent mai putin importanta. Reactionati ntotdeauna la munca depusa de un colaborator. Sanctionati pozitiv sau negativ eforturile sau greselile lor; ambele abordari sunt superioare indiferentei. - Considerarea fata de ideile si propunerile primite ; de multe ori, apartenenta la un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera conceptia conform careia ideile colaboratorilor nu prezinta o importanta semnificativa. Acest lucru este gresit: n primul rnd pentru ca n ceea ce priveste problemele practice, cele mai bune idei pot proveni de la cei ce se afla n contact permanent cu realitatea, n al doilea rnd pentru ca este periculos sa consideri ca tu esti singurul care are idei bune. n sinteza, se poate considera ca, pentru a fi performant, managementul trebuie sa tina cont de: - factori generali (contextul economic, social, politic) - factori proprii fiecarei organizatii (specificitati) - factori personali (convingerile si personalitatea managerului).

43

CAP VII. MODALITATI DE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

ACTIUNE

SPECIFICE

DOMENIUL

Managementul strategic defineste orientarile fundamentale ale unei organizatii sau unitati administrative. Tehnicile managementului strategic (TMS) sustin procesul de concepere si punere n practica a acestor orientari. n administratia publica actuala se pot utiliza diferite tehnici: 1. proiectul de serviciu 2. scrisoarea de definire a misiunilor 3. planul de activitate 4. proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor 5. controlul managerial Toate aceste elemente concureaza la punerea n practica a politicilor de modernizare n cadrul serviciului public. VII. Proiectul de serviciu Proiectul de serviciu (PS) si modernizarea PS reprezinta una din tehnicile strategice alese de administratia publica pentru a pune n practica politica de modernizare a structurilor. El este elaborat, de o maniera deconcentrata, de catre directia, serviciul sau entitatea n cauza; deciziile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei afectati n mod direct; responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie att pe plan administrativ ct si bugetar. Definirea PS Notiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte dar conectate ntre ele: - viitorul serviciului administrativ n cauza se construieste n functie de misiunile care i sunt ncredintate si de valorile care l ghideaza; -procesele prin intermediul carora serviciul elaboreaza si construieste perspectivele dorite; - documentele elaborate de catre serviciu n cursul acestor procese: - reflexiile colective rezultate din munca de echipa, - carta serviciului, document ce contine: - obiectivele vizate, proiectiile viitorului profesional, - valorile privilegiate, - axele strategice, - planurile de actiune, - planul de comunicare. Necesitatea definirii unui proiect de serviciu Un asemenea proiect se justifica n trei momente distincte ale unui serviciu administrativ: - odata cu crearea sa, un serviciu poate preciza pentru uz intern, dar si extern, care sunt principiile pe baza carora doreste sa functioneze si care sunt proiectiile sale de viitor; - atunci cnd un serviciu trece printr-un moment important (schimbare a misiunilor spre exemplu), se produc perturbari interne ce pot pune n discutie functionarea si chiar existenta proprie. Un PS poate servi la precizarea noilor reguli ale jocului; 44

- atunci cnd contextul n care institutia administrativa si desfasoara activitatea evolueaza rapid, serviciul administrativ se poate confrunta uneori cu situatii care pun n discutie activitatea sau structurile sale. Si n acest caz elaborarea unui proiect de serviciu este un mijloc de a pune n evidenta valorile sale esentiale; clarifica misiunile proprii, concentreaza energiile n jurul ctorva obiective specifice. Elaborarea unui proiect de serviciu Nu exista proceduri standard, aplicabile n toate situatiile si pentru toate serviciile. Putem identifica nsa trei tipuri de abordare n domeniul elaborarii PS: - demersul informativ: echipa de conducere alcatuieste proiectul si informeaza ulterior functionarii; - demersul asociativ: echipa de conducere elaboreaza o propunere de proiect, o prezinta functionarilor serviciului, si, tinnd cont de unele opinii sau de totalitatea lor, definitiveaza forma finala a PS; - demersul participativ: echipa de conducere fixeaza cteva orientari generale, solicitnd apoi unui numar mai mare sau mai mic de functionari sa si formuleze propunerile pe marginea acestor orientari si sa elaboreze ulterior proiectul de serviciu. Fiecare dintre aceste abordari este posibila; alegerea facuta depinde de echipa de conducere, receptivitatea persoanelor, specificitatile serviciului administrativ. Ceea ce este nsa cel mai important este respectarea a ceea ce a fost ales/anuntat . n cazul administratiei publice demersul asociativ pare a fi la acest moment cel mai adaptat culturii existente si cel mai susceptibil a permite tranzitia de la o functionare ierarhica la un management responsabilizant. n cazul acestor demersuri este vorba, asa cum se poate observa, de procese particulare ce tind sa implice/afecteze pe toata lumea, ce creeaza diferite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia unor frustrari ce vor juca un rol negativ n dezvoltarea ulterioara a serviciului. Experienta unor sisteme administrative moderne a aratat ca, atunci cnd un PS este lansat pentru prima data ntr-un serviciu administrativ, si cnd se doreste cu adevarat ca acesta sa fie un adevarat mijloc de mobilizare a personalului, este necesara o politica intensa de comunicare interna, nainte, n timpul si dupa derularea procesului. Un proiect de serviciu se traduce, inevitabil, prin noi nevoi n ceea ce priveste formarea personalului, nevoi ce trebuie vazute ca facnd parte integranta din proiectul propriu zis. Procesul de dezvoltare a proiectului trebuie sa prevada o faza n cursul careia functionarii sunt stimulati sa constientizeze propriile nevoi de formare/perfectionare, lucru ce va permite ulterior elaborarea de catre responsabilul n cauza a unui plan de formare. VII.2. 2. Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM) SDM reprezinta procedura utilizata n anumite institutii administrative pentru a preciza care sunt asteptarile fata de un functionar public aflat la un nivel de decizie superior odata cu numirea lui ntr-o noua pozitie. Aceasta procedura este o prelungire a celei folosite mult timp n cazul ambasadorilor; ea se aplica n unele administratii publice la nivelul unor directori din administratia publica, prefecti, conducatori de proiecte, etc. Practica SDM vizeaza un obiectiv dublu: - dezvoltarea unor responsabilitati specifice n interiorul administratiei publice (centrale sau locale) n ideea construirii unor institutii fondate pe ncredere si obtinerea rezultatelor vizate; - cresterea eficacitatii actiunilor n conducerea politicilor publice prin: - clarificarea misiunilor statului n fiecare regiune sau entitate teritoriala, - ntarirea coerentei actiunilor teritoriale. Utilitate Scrisoarea de definire a misiunilor prezinta o utilitate specifica: - obliga a adopta o atitudine clara si a avea o viziune prospectiva; 45

- suscita realizarea tuturor contactelor necesare nainte de a decide care sunt obiectivele de atins; - clarifica responsabilitatile diferitilor parteneri n conducerea actiunilor specifice ale administratiei publice; - permite transmiterea prioritatilor guvernamentale n teritoriu. Continut SDM poate varia n functie de destinatarul ei si nivelul la care se afla; exista nsa cteva principii generale n ceea ce priveste continutul. Ea trebuie sa contina, spre exemplu, n cazul unui sef de proiect administrativ: - natura actiunii (este vorba de punerea n practica a unei politici interministeriale sau a unui proiect de dezvoltare locala?); - durata misiunii (fixata de o maniera precisa); - fixarea obiectivelor (misiunea sefului de proiect se concretizeaza prin obiective bine definite); - modalitatile de exercitare a misiunii. Elaborarea SDM Esalonul ierarhic superior este cel care trebuie sa elaboreze scrisoarea de definire a misiunilor. Cei vizati, nsarcinati fiind sa asigure munca de coordonare si organizare pot fi nsa activi, interveni n redactarea SDM prin: - formularea de propuneri (aspectele de organizare, mijloacele necesare); - redactarea unui proiect de scrisoare de definire a misiunilor. VII.3. Planul de actiune Punerea n practica, n cadrul unui serviciu al administratiei publice, a demersului de tip plan de actiune reprezinta, nainte de toate, o modalitate de a face sa evolueze metodele de management ntr-un sens rational si participativ, un efort de a face persoanele vizate sa reflecteze asupra activitatii proprii n termeni de obiective anuale si rezultate masurabile prin intermediul unor indicatori. Planul de actiune reprezinta o procedura anuala de planificare operationala, constituind ocazia: - de a adopta un demers prospectiv, viznd sa formalizeze orientarile prioritare ale anului n curs (asupra a ce este necesar sa se concentreze eforturile n cadrul serviciului, directiei, etc.); - de a defini de o maniera rationala actiunile necesare n functie de rezultate precise de atins. Procedura n cauza permite, n functie de prioritati anuale, sa se nregistreze un progres n ceea ce priveste precizia actiunilor initiate, a obiectivelor de atins precum si n ceea ce priveste indicatorii alesi pentru supravegherea activitatilor. - de a gira n cele mai bune conditii resursele umane, financiare, tehnice, etc. puse la dispozitie n interiorul serviciului/directiei, prin concentrarea unor mijloace limitate n directia prioritatilor clar definite. Planul de actiune produce trecerea de la o logica a mijloacelor la o logica a resurselor (care este cea mai buna utilizare a resurselor alocate?). - punerea n practica a unui alt tip de management; planul de actiune presupune achizitionarea unui ansamblu de expertiza tehnica si relationala, pna atunci prea putin valorizata n cazul managementului traditional (informatia, comunicarea, delegarea, negocierea, evaluarea). Modalitati de realizare a planului de actiune Planul de actiune se afla ntr-o relatie directa cu alte tehnici ale managementului strategic:

46

Planul de actiune este acompaniat de asemenea de : 1. Un plan n domeniul formarii / perfectionarii functionarilor 2. Controlul / gestionarea angajarilor si competentelor Etape Elaborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vizeaza trei nivele: 1. Superiorul ierarhic: difuzeaza o nota de ncadrare, definind marile orientari ce trebuie urmarite n cursul anului. Conform acestor orientari responsabilii de servicii determina, pentru echipa proprie obiectivele de atins. El realizeaza, de asemenea, o munca de sintetizare a diferitelor planuri de actiune, validndu-le. 2. Responsabilul de serviciu, directie , etc.: formalizeaza obiectivele si actiunile utiliznd un formular capabil sa identifice de o maniera precisa conditiile de realizare a obiectivelor (etapele, responsabilitatile, mijloacele). Transmite superiorului ierarhic, pentru validare, proiectul sau particular al planului de actiune. 3. Colaboratorii (functionarii): participa activ la definirea obiectivelor si actiunilor necesare. Monitorizarea/supravegherea planurilor de actiune. Unul din principiile conducerii pe obiective este reprezentat de evaluarea rezultatelor; acesta implica faptul ca, la intervale regulate, se pune n aplicare un astfel de demers n ceea ce priveste stadiul la care se afla planul de actiune, raportat la obiectivele fixate. Superiorul ierarhic: - actualizeaza propria sa grila de evaluare pe baza informatiilor primite de la esaloanele inferioare, 47

- initiaza n mod regulat (cel putin o data pe semestru) o evaluare n masura sa actualizeze grila si sa estimeze ntrzierile existente. Responsabilul de servicii/directie: analizeaza lunar grila proprie de evaluare a activitatii serviciului. Colaboratorii (functionarii): sunt informati referitor la gradul de atingere a obiectivelor, ntrzieri, masuri corective. Elemente sensibile n cazul demersului de tip plan de actiune: pentru realizarea unui cadru al actiunii este necesara elaborarea unei note de orientare generala, ce poate mobiliza si motiva functionarii; distingerea obiectivelor externe (ce se refera la evaluarea serviciilor oferite cetateanului) si cele interne (ce privesc metodele de lucru, comunicarea interna, etc.); supravegherea atenta a ntrzierilor; deseori procedura planului de actiune este marcata negativ de ntrzieri accentuate; obiectivele prea putin precizate, indicatorii vagi fac demersul n cauza inoperant; demersul de tip plan de actiune este indisociabil de supravegherea si evaluarea regulata a actiunilor.

VII.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor Un proiect n domeniul formarii functionarilor vizeaza sa defineasca, peo perioada de cel putin trei ani: - locul pe care formarea/perfectionarea functionarilor l ocupa, n directa legatura cu evolutiile prevazute sau previzibile n domeniul misiunilor si functionarii institutiilor administrative n cauza (servicii, directii, ministere, etc.) si pe baza evolutiilor politice, economice si sociale. A raspunde acestei probleme nseamna, de fapt, elaborarea unei politici n domeniul formarii. - ansamblul actiunilor care trebuie puse n aplicare pentru ca obiectivele fixate n domeniul formarii sa fie realizate si sa contribuie la succesul general al institutiei. A raspunde acestei probleme nseamna, de fapt, elaborarea unei strategii n domeniul formarii. Un proiect strategic n domeniul formarii/perfectionarii functionarilor abordeaza problema perfectionarii nu att sub aspectul continutului ct n ceea ce priveste rezultatele asteptate si actiunile/mijloacele necesare pentru a le realiza. Proiectul referitor la formarea/perfectionarea functionarilor are cteva componente esentiale: - reafirma prioritatile existente la nivelul organizatiei n termeni de misiuni si rezultate ce trebuie realizate; aceste prioritati sunt detaliate n cadrul proiectului de serviciu (n cazul n care acesta exista); - defineste orientarile n domeniul formarii functionarilor pe termen mediu (trei ani) si Prioritatile pe termen scurt (un an) - n termeni de obiective, public vizat, rezultate asteptate; - prezinta mijloacele disponibile si cele care vor fi folosite; - decide modalitatile de evaluare a actiunilor desfasurate. La nivelul directiilor sau serviciilor particulare ale institutiilor administrative exista responsabilitati concrete n ceea ce priveste buna derulare a acestui tip de proiecte de formare. Persoanele responsabile trebuie sa: - identifice problemele, schimbarile existente n cadrul entitatii proprii, - initieze o analiza a nevoilor colective si individuale, - elaboreze o sinteza la nivelul propriei structuri (tinnd cont de nevoile colective si individuale, de prioritatile n domeniul formarii/ perfectionarii), - difuzeze si explice proiectul de formare, - evalueze impactul pe care actiunile de formare/perfectionare l are asupra activitatii colaboratorilor. 48

VII.5. Controlul managerial n administratia publica Cea mai mare parte a organizatiilor publice trebuie sa faca fata la momentul actual unor noi constrngeri, fiind obligate sa se justifice de o maniera crescuta n fata opiniei publice, care solicita calitate, echitate, transparenta a costurilor, eficacitate fata de obiectivele fixate. Contextul economic poate de asemenea interveni, conditionnd anumite comportamente: cautarea unui plus de rationalitate economica; cautarea obiectivitatii n domeniul arbitrajelor bugetare; concentrarea mijloacelor n directia prioritatilor identificate. Toate aceste elemente au condus managerii publici sa initieze tehnici de actiune strategica din care face parte si controlul administrarii/gestionarii. Definire Controlul managerial (CM) reprezinta ansamblul mijloacelor puse n practica de catre o organizatie publica pentru a sprijini responsabilii operationali n verificarea permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si a utilizarii resurselor existente de o maniera optima. Controlul managerial consta deci n detinerea de informatii de substanta referitoare la trei categorii de elemente esentiale: - obiectivele (ce trebuie atinse); - mijloacele (resursele si metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor); - rezultatele (ceea ce se obtine). Adaptarea controlului managerial n cazul functiei publice Cele trei elemente amintite evidentiaza faptul ca acest tip de demers solicita, pentru a fi eficace si util, o clarificare si formulare a obiectivelor, mijloacelor si rezultatelor. Chiar daca abordarea n cauza este destul de bine reprezentata n cazul sectorului privat, aplicarea ei este mult mai delicata n sectorul public. n fapt, controlul managerial este strict dependent de obiective si criterii care definesc reusita sau esecul organizatiei. n sectorul privat, unde resursele vin de pe piata, gradul de reusita se exprima n termeni de cifra de afaceri, costuri de activitate si indicatori de profit. n sectorul public, unde resursele vin de la buget (si sunt deci dependente de fiscalitate), masurarea gradului de reusita este mult mai complexa: obiectivele sunt variabile si mobile iar aprecierea mai putin obiectiva (venind din partea opiniei publice, si fiind uneori decalata n timp); toate acestea datorita faptului ca nu se dispune de acest instrument de masura eficient, imediat si permanent care este piata. Datorita acestor elemente controlul managerial n cadrul functiei publice s-a limitat mult timp la stricta estimare a conformitatii consumului bugetar, n cadrul unei logici ce nu s-a axat n mod esential pe rezultate. La ce poate servi controlul managerial n administratia publica? Administratia publica este plasata n serviciul populatiei si contribuie la punerea n aplicare a orientarilor politice, ele nsele expresie (cel putin teoretic) a nevoilor cetateanului. Putem sa constatam deci ca functia publica nu se sustrage unei anumite abordari de tip marketing a activitatii proprii, chiar daca prin natura, misiune sau vocatie, ea se concentreaza n principal n directia bunului comun si nu nspre un anumit segment de clientela. Avnd n vedere aceste lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o mai buna evaluare, masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri: 1. Considerarea asteptarilor publicului nainte de declansarea actiunii administrative propriu-zise si ntr-un context de limitare a mijloacelor bugetare si de constrngeri referitoare la costuri, controlul managerial 49

contribuie la clarificarea alegerilor necesare, pornind de la analiza nevoilor publicului. Aceasta se poate traduce prin constatari si recomandari asupra: - definirii serviciilor si prestatiilor necesare, - adaptarii de ordin structural sau geografic a organizatiei publice, - disponibilitatilor, orarului, etc. Este vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata nspre alegeri si prioritati. 2. Pertinenta orientarilor Acest aspect vizeaza asigurarea realismului deciziilor, ajustarea specifica a actiunilor, adecvarea lor la obiective si mijloace; este vorba de verificarea a priori (prealabila) a pertinentei lor politice si realismului economic. 3. Eficacitatea si eficienta actiunilor Rolul controlului managerial rezida n analiza permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si a adecvarii mijloacelor la aceste obiective: - Corespunde impactul constatat obiectivelor initiale? - Sunt resursele bugetare bine folosite? Se pot obtine rezultate mai bune pe baza acelorasi resurse? Poate chiar cu resurse mai putine? Exercitarea controlului managerial n administratia publica Exemplificare O crestere de resurse bugetare este afectata ameliorarii sigurantei/securitatii cetatenilor ntr-un oras. Obiectivul este clar: cresterea nivelului securitatii personale; el este nsa foarte larg, dificil de masurat n termeni de rezultate atinse. Cum poate managerul serviciului public sa masoare impactul acestei cresteri de resurse financiare? - Traditional, el va traduce rezultatul prin numarul de politisti angajati, numarul masinilor de politie aflate n serviciu, pentru a justifica si explica consumarea resurselor. - De fapt, veritabila masura a eficacitatii se exprima diferit, prin: diminuarea delictelor, diminuarea plngerilor, etc. Acest exemplu, usor de enuntat dar dificil de pus n practica ilustreaza foarte bine cele doua caracteristici fundamentale ale controlului administrarii n cadrul administratiei publice: 1. obiectivitate indispensabila n domeniul controlului costurilor interne, 2. obligatia de a masura rezultatele pornind de la impactul concret al actiunilor, impact analizat pe baza informatiilor externe. Lipsa unei astfel de abordari poate duce la situatii paradoxale care pot sa influenteze negativ functionarea serviciului public. Astfel, n cursul anilor 80 un oras american confruntat cu serioase probleme de criminalitate a ales ca solutie pentru rezolvarea acestei probleme sporirea numarului politistilor. Aceasta angajare masiva de noi cadre (ce a necesitat eforturi financiare semnificative) a avut un rezultat neasteptat: statisticile au indicat o crestere a numarului delictelor, acest lucru avnd, n mod evident, un efect negativ n ceea ce priveste perceptia populatiei fata de primar si consiliul local. De ce s-a ntmplat acest lucru? Pentru ca, n mod natural, angajarea a mai multi politisti a facut sa creasca numarul actiunilor specifice si a numarului de rapoarte ce semnalau diverse delicte; chiar daca aceste delicte nu erau ntotdeauna foarte grave ele apareau n statisticile oficiale. Ctiva ani mai trziu un alt primar a obtinut rezultate exceptionale n acelasi domeniu fara a creste foarte mult numarul politistilor dar insistnd asupra aspectelor manageriale (organizare si conducere a muncii) si formarii/pregatirii politistilor. Acest exemplu ne

50

demonstreaza ca o abordare simplista si prea putin elaborata poate conduce la efecte negative att pentru administratia publica ct si pentru cetatean. VIII. LEADERSHIP SI MANAGEMENT. ALEGEREA STRUCTURILOR

ORGANIZATIONALE N ADMINISTRATIA PUBLICA VIII.1. Management = tipul de resurse avute n vedere n activ, se ocup cu gestiunea resurselor umane, financiare, informaionale. - aciunile ntreprinse de manageri =(1917, Fayol )= 5 funcii: - de prevedere - de organizare - de conducere - de coordonare - de control - atingerea scopului organizaional ntr-o manier efectiv i eficient prin planificarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor. Funciile sunt difereniate dup 2 criterii: - nivelul ierarhic - Top / Middle / First Manager - specificul activitii: management financiar, operator de resurse umane - managerul execut funciile difereniat (de ex. Top managerul acord o prioritate mai mare funciei de prevedere) - abilitile managerilor: - conceptuale (top managerii) - umane (middle manag.) - tehnice (first manag.) C: - noiunea de leadership este utilizata n structurile socio-umane, iar cea de manager n structurile economice. leadership personal = persoana ce se nate cu talentul de a conduce. leadership managerial = nva s conduc 1. Identificarea celor 2 noiuni, utilizarea lor n mod aleatoriu (cnd una, cnd cealalt) => n culturile ncare nu exist termeni distinci. 2. Intre leadership i management nu exist o ruptur, o opunere: (Zalesnik, 1977):

Situaii tipice:

51

Lider atititudini personale, active stimuleaz munca sunt empatici orientai spre schimbare

Manager impersonale, inactive compromisuri mai consrevatori

creeaz posibilitatea alegerii sarcinii -

Druker: L-ship = a face ceea ce trebuie Bennis: L-ship = a face ceea ce este bine

M-ment = a face cum trebuie M-ment = a face lucrul bine

Covey: L-ship = stabil dac scara e aezat pe peretele potrivit M-ment = eficien i ascensiune pe scara succesului. 1. 2. 3. liderul este asociat planului cognitiv, imaginativ, anticipativ; managerul planului acional liderul stabilete obviectivele, managerul le transpune n produse liderul are aptitudini sociale, managerul operaionale Liderul = o parte a managerului (esenial), subiect al comportamentului managerial, una management = unul dintre instrumentele prin care se realizeaz leadershipul.

3. Situaia intermediar: stabilirea relaiilor de la parte la ntreg dintre modalitile prin care managerul asigur eficiena. Concluzia: terge diferenele dintre ele = inadmisibil; creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s se ncadreze n scheme prestabilite; conduce la o suprapunere parial; - relaia de coinciden parial a sferelor celor doua noiuni: fiecare dispune de element proprii dar exist i o zon de interferen ndeplinesc aceleai funcii ns n moduri diferite: dein aceleai caliti, nsuiri ns n proporii diferite Ex: previziune L-erii au perspective foarte largi, iar M-erii au perspective relativ limitate Ex: L-erii predomin abilitile conceptuale, M-erii cele tehnice - modul de disponibilizare a calitilor proprii se face diferit n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor: Ex: L-erii situaia presupune schimbare; M-erii situaii obinuite

Soluia:

52

potenarea reciproc a nsuirilor: echilibru/dezechilibru, comp/confl => posibilitatea ca

ele s fie det.erminate de fiecare persoan, fie lider, fie manager: Ex.: L-er: tendinta de a-i vedea realizate scopurile, dac ea nu este temperat de nsuirile managerului, se ajunge la haos. M-er: tendina spre conformism (nevoia de siguran), dac ea nu este suplimentat de nsuirile liderului se ajunge la birocraie Situaia ideal: una i aceeai persoan cu caliti de lider + manager mai frecvent: este vorba de lideri ce sunt oarecum i manageri. Ceea ce conteaz este calitatea i modul de asociere al celor 2 = 4 situaii: 1. 2. 3. 4. L-er puternic- M-er puternic (cea mai favorabil) L-er puternic M-er slab L-er slab M-er puternic L-er slab M-er slab (cea mai nefavorabil)

Adevrata provocare = s combini un lider puternic cu un M-er puternic i s-i foloseti pe fiecare pentru a-i balansa. Organizatiile de succes nu se deosebesc prin lideri i manageri ci prin modul n care ei sunt armonizai ntr-o cultur comun. Sunt astfel, recunoscute mai multe tipuri de leadership: Tipuri de LEADERSHIP 1. 2. 3. 4. 5. 6. L-shipul Previzional orientat spre modalitile viitoare de existen a organizatiilor L-shipul Strategic stabilirea strategiilor ce dirijeaz activitatea organizatiei L-shipul Dinamic se concentreaza pe evoluia organizatiei, pe procesualitate L-shipul Prin Obiective stabilirea unor obiective la toate nivelele ierarhice L-shipul Prin Excepie concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regul L-shipul Prin Inovare - centrat pe descoperirea unor forme noi, transformare etc.

Probleme: 1. 2. 3. Cum pot anumii L-eri s obin niv f. mare de motiv., admir., loialitate i respect? Cum e posibil ca ac. L-eri s conduc Organizatia/departamentul spre fondarea i dezvoltarea unor filiere de mare succes Cheia succesului particularitilor situaiei = Liderii ar trebui s creeze situaii noi? 53 = potrivirea stilului de conducere

= rspunsul adecvat al liderului n raport cu nevoile subordonailor = subordonaii ar trebui influentati, modelai pentru a manifesta nevoi noi? 4. 5. 6. 7. Particularitile L-shipului n diferite culturi = L-ship de tip A, J, Z (american, japonez, zona intermediar) Principii ce guverneaz activitatea de conducere, comportamentul L-rului => L-ship bazat pe principii (Covey) Reconsiderarea locului i rolului liderului n procesul conducerii => L-shipul Charismatic. Transformarea situaiei, subordonailor = pentru ca ei s poat obine performante maxime = L-shipul Transformaional L-shipul Charismatic form superioar de L-ship ce vine cu o serie de postulate noi Weber: caracteristici: - L-ship de excepie (situaii de criz) - misiunea salvatoare a liderului - atracia resimit de membrii fa de lider - succesul repetat al liderului 1. 2. caracteristicile sunt preluate i se adaug: Ponderea lor (n concepia lui Weber: nsuire = atracia resimtita de subordonai fa de Operaionalizarea conceptului: Charisma = nu mai este o nsuire exclusiv a liderului

lider = charisma) ci relaia social = schimbare radical a concepiei = nici nu este nevoie ca L-erii s dein n mod real anumite caracteristici, este suficient s fie percepui ca i cum le-ar avea. Explicaia Personalist este nlocuita cu una Atribuional = charisma = simpl atribuie fr legtur virtual cu comportamentul liderului. Se deplaseaza centrul de greutate de la inventarierea nsuirilor liderului spre observarea acelor comportamente care ar relev prezena acestor nsuiri 3. Membrii percep nu numai comportamentul liderului ci i rezultatele sale = atribuirea charismei nu mai depinde de nsuirile persoanei ci este n funcie de aceste rezultate. Relativizarea charismei (la o prim vedere), dar de fapt avem de-a face cu o viziune Concluzie: concepia mbin trsturile personale cu comportamentul liderului i cu factori situaionali. ntrebri: 54 realist, nuanat consider procesele

Care sunt factorii de Ps ce pot fi importani n obinerea i pstrarea charismei? Exist mai multe tipuri de L-eri Charismatici =>Lideri personalizai (narcisici), Lideri Se difereniaz L-rii Carismatici de cei Necharismatici? Se pot nva comportamente charismatice? B Bass 1985 terminologie nou: inspiratie, viziune, valori, transformare cretera ataamamentului emoional al subordonatilor fa de organizatie creterea resurselor motivaionale ale subordonailor identificarea personala a subordonatului cu liderul 2 efecte: transformarea angajailor i transformarea organizatiei

Socializai

L-shipul Transformaional

L-shipul Tranzacional concept n termenii de schimbare bazat pe costuri i beneficii inspirarea subordonailor de a reaeza performane peste standardele fixate: se construieste pe cel tranzacional (difer tipurile de scopuri i procesele prin care creterea ataamentului emoional al subordonatilor fa de organizatie creterea resurselor motivaionale ale subordonailor personala a subordonatului cu liderul

conducerea i motiveaz pe subordonai)

Efecte: transformarea angajailor i transformarea organizatiei Trsturi ale L-ship Tranzacional: rsplata contingent: n funcie de efortul cheltuit i performana obinut conducerea prin excepie = intervine cnd trebuie liderul aduce viziunea, inspir = influenta idealizat: charisma stimularea intelectual = dezvoltarea gndirii, a inteligenei subordonailor

L-ship Transformaional:

efecte pozitive: ataament ridicat dorina de mplinire

efecte negative dependena accentuat a membrilor fa de lider 55

performane ridicate motivaie puternic coeziune de grup amplificarea credinelor mprtite nivel de conflictualitate sczut grad mare de satisfacie angajare pe direcia realizrii scopurilor

slbirea relaiilor ntre subordonai exacerbarea ncrederii n sine

Tipuri de MANAGEMENT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. M-ent fr frontiere M-ent intercultural M-ent Haos M-ent Automanagement M-ent Turbomanagement M-entul Crizei etc. M-ent Multiplicativ M-ent Participativ M-ent Intuitiv M-entul Aparenelor

Forme noi

VIII.2. Alegerea structurilor organizationale in Administratia Public Definire Structura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizarea misiunilor si functiilor ntre diferite subansamble (Directii, Departamente, Servicii, Birouri, etc.) definite cu aceasta ocazie, precum si relatiile stabilite ntre subansamblele n cauza. Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice. Interesul suscitat de organigrama pentru managerii publici se poate explica : - prin natura functionala a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care sunt legaturile existente ntre diferitele subansamble?); - prin natura sa politica (care este partajul puterii? cine depinde de cine?). Evident, organigrama formala nu corespunde ntotdeauna exercitarii concrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de elaborat pentru a ntelege modul de functionare n lucrarea sa Strategie si Structuri Alfred Chandler a aratat ca nu exista structuri miracol, 56

capabile sa raspunda tuturor situatiilor dificile cu mutatiilor aparute n mediul nconjurator.

care se confrunta organizatiile, dar ca

structurile evolueaza n functie de adaptari ale strategiilor organizationale, ele nsele tributare Este deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gndeasca structurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fixate. Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ramne n mod fundamental valabila, nsa cercetari recente au aratat ca relatia strategie-structuri exista n ambele sensuri. n realitate structurile exista de multe ori nainte ca o strategie sa fie definita, putnd aparea structuri care dau nastere unor strategii. Astfel, ntr-o institutie a administratiei publice de mari proportii exista structuri puternice, fiecare dintre ele dezvoltnd o logica proprie de evolutie; rezultanta acestora va fi definita ca o strategie. Diferentiere si integrare Exista doua concepte fundamentale, contradictorii dar n acelasi timp legate, (semnalate de Lawrence si Lorch n Diferentiere Integrare) n ceea ce priveste problemele de structurare a institutiilor. Diferentierea consta n decuparea entitatii administrative n cauza n subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si functii. Administratiile publice, ca si organizatii complexe, sunt confruntate cu aceasta problema, n caz contrar aparnd confuzia n ceea ce priveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de functionare. Acest lucru va duce nsa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecare subansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati, chiar daca nu exista nici un fel de conflict sau rivalitati personale. Integrarea consta n punerea n practica a unor mecanisme ce contrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripete indispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si mpiedica organizatia n cauza sa se blocheze. Toate actiunile n domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tina cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru ntre ele pentru a permite organizatiei sa si realizeze de o maniera corecta misiunile proprii.

Marile tipuri de structuri organizatorice

57

Chiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la caz la caz, n functie de organizatia si strategiile existente, este posibil sa distingem patru mari tipuri de structuri: structuri bazate pe functii: este vorba de structuri n cadrul carora directiile sau serviciile se constituie n jurul unor nsarcinari de aceeasi natura; structuri orientate nspre destinatar: n acest caz nu nsarcinarile sunt cele care furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari ai activitatii organismului considerat; structuri matriciale: n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv este partajata ntre doua instante (vezi relatia directii descentralizate/ministere); structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice: ele depind de marimea si natura activitatii organizatiei considerate; nu este posibil, binenteles, sa se indice un numar ideal de nivele ierarhice. Totusi, unii practicieni si teoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu poate conduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane n mod direct, iar un functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucru fata de mai mult de patru sau cinci persoane. Pornind de la aceste elemente este posibil, de la caz la caz, sa se considere daca numarul nivelelor ierarhice existente ntr-o organizatie conduce sau nu nspre o functionare corecta. Evolutia mediului administrativ, ce impune adaptari frecvente ale organizatiei la context, are un dublu efect:

structurile trebuie sa fie mai suple si reactive; n cazul structurilor permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie create structuri volatile (tip grupuri de lucru pe proiecte), care sunt capabile sa si asume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi, putnd ulterior sa ncredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve.

CAP. IX. SELECTIA, DEZVOLTAREA SI EVALUAREA MANAGERILOR 1. INTRODUCERE Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului, dintr-o organizaie se poate hotr ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale.

58

Pe de alt parte, rezultatele obinute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor evaluate. Necesitile de instruire apar din patru direcii principale: problemele noilor angajai; deficienele din activitatea angajailor schimbarea organizaional cerinele exprimate la nivel individual. Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic, parcurgnd: evaluarea performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare), proiectarea i implementarea activitilor de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerial. 2. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR Numai o parte minor a activitilor specifice managementului de personal se ocup de evaluarea angajailor la nivel individual. Aceste activiti sunt n primul rnd cele de selecie i evaluare, dar mai cuprind i chestiuni de soluionare a reclamaiilor i cazuri disciplinare. n toate celelalte cazuri, atenia se concentreaz nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane. Evaluarea performanelor angajailor se concentreaz asupra procedurilor, iar planificarea forei de munc i negocierea colectiv se concentreaz asupra indivizilor considerai ca grupuri. Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanei activitii lor profesionale presupune o anumit calitate a judecii manageriale, care aeaz o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de delicat, pe att de complex Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial. Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare: convenional (formal); neconvenional (informal). Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive: pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat; pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat; pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana; pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual; pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional; pentru a afla care este potenialul lor de performan; 59

 pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii. Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop: recompensarea echitabil a acestora; identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer. Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial. Pentru McGregor(1960): Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor . Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai. Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de : documentaia de evaluare; stilul n abordarea evalurii; cultura organizaiei. Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ, orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct. Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz: centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine; criteriile de performan alese; sistemul de notare a performanei. Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare ce urmeaz a fi folosit. n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe: criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performanei; calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute; ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei. 60

Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete. Pentru multe organizaii, cea mai bun cale de a ajunge la realitate este prin plasarea n centrul activitii de evaluare a sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaie cu normele prestabilite i dup luarea n calcul a mprejurrilor n care s-au realizat. Ceea ce se nelege prin realitate depinde parial de percepiile celor implicai, adic de modul n care vd ei lucrurile, i parial de datele obiective, adic de informaiile care pot fi verificate de o ter parte. Printre metodele orientate spre rezultate se numra i practica, din ce n ce mai uzitat, de evaluare a angajailor n baza unui contract ncheiat pe o perioad de un an/6 luni, care stipuleaz anumite obiective precise, convenite ntre angajat i managerul su. Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului, de o manier echitabil i corect. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz: Standardele trebuie s se refere la: Cantitate (Ct de muli?) Calitate (Ct de bine?) Timp (Pn cnd?) Costuri (Cu ce pre?) Exemplul ilustreaz metodologia sugerat de Humble i de ali partizani ai managementului prin obiective. n acest exemplu, toate posibilele criterii de performan pot fi msurate n termeni cantitativi. Se pot utiliza i standarde calitative. Trebuie ntreesut influena unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare i supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz: Scale de notare liniare sau grafice , unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple:

Iniiativ Iniiativ Iniiativ

B C D (Excelent) 1 2 3 4 (Sczut) Excelent Bun Medie Slab

E (Inexistent) 5 (Ridicat)

61

Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast: Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient. Set de rezultate/obiective impuse. Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii. Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare. Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional. Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei. Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme. 3. PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI Eficiena serviciilor publice din administraia de stat este determinat i de calitatea personalului. Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu obine rezultatele propuse. Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt aplicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice. Sunt situaii n care conducerea sistemului administrativ n Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate. 62

Toate funciile publice solicit pregtire profesional i/sau n domeniul managementului. Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute ntr-o anumit ramur a activitii. Este necesar s se acorde atenie pregtirii profesionale a funcionarilor, care exercit funcii de conducere, ct i a funcionarilor care ocup funcii de execuie. Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor. Funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public. Urmtoarele categorii de competene ale funcionarilor publici sunt extrem de importante: A. Competena profesional; B. Competena managerial; C. Competena politic; D. Competena etic. Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen iar performana unui manager public influeneaz performana instituiei publice. Caracteristicile managerului public sunt atribute eseniale, proprii tuturor funcionarilor publici care dein funcii de conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n sistemul administrativ. Orice funcionar public trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre funcionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen profesional. Aceasta se mbin n mod armonios cu competena managerial , respectiv capacitatea unui funcionar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituie public sau un sistem format din mai multe instituii specializate. Pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri publici, sunt necesare cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv specificul activitii. Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici n domeniul de specialitate i al managementului, n special. Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcionalitatea sistemului administrativ. Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe posturi i funcii publice, determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici. Pregtirea personalului pentru instituiile publice se refer la: funciile publice de conducere de nivel superior; funciile publice de specialitate; funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie. Este necesar o pregtire medie, de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar public, indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtirea n domeniile managementului i psihosociologiei. Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu. Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un funcionar public trebuie s le parcurg iar continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Legea 63

privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de perfecionare a pregtirii profesionale: instruire la locul de munc sub controlul direct al efului; participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite; implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate; participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar. Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici: diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul sistemului; alegerea funcionarilor cu anumite aptitudini, cunotine chiar dac nu au o pregtire special pentru ocuparea postului respectiv. n ultim instan conteaz rezultatul activitilor desfurate. Acesta trebuie s fie fundamentul pentru determinarea veniturilor funcionarilor publici. A) Pregtirea medie Un individ cu pregtire medie nu va putea rezolva n viitor problemele complexe aprute, fr o pregtire specific. Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislaiei romneti cu cea european impun eforturi deosebite n instruirea permanent. Ocuparea de ctre candidaii cu studii superioare a funciilor pentru care este suficient pregtirea medie de specialitate ar nsemna o cheltuial suplimentar de resurse. Sunt situaii n care ocuparea unor posturi i funcii publice, care necesit pregtire superioar de ctre personal cu studii medii de specialitate este o realitate. Pregtirea funcionarilor din administraie se poate realiza n: instituiile administrative; coli administrative. Funcionarii cu experien pot contribui la pregtirea tinerilor funcionari i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia. Pe lng instituiile administrative se mai pot organiza coli administrative pentru formarea funcionarilor cu pregtire medie. n unele ri s-au creat coli superioare de pregtire a funcionarilor pentru administraie n cadrul institutelor administrative. n ceea ce privete Romnia, este util crearea unor instituii de nvmnt pentru formarea funcionarilor publici cu pregtire medie, pentru c posturile i funciile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregtire medie. B) Pregtirea universitar Recrutarea funcionarilor publici cu pregtire universitar se poate face prin atragerea: unor absolveni din nvmntul superior juridic; atragerea personalului din nvmntul superior economico-administrativ. nvmntul superior economic, prin specializrile n domeniile managementului public i administraiei, asigur o pregtire general corespunztoare noilor persoane care urmeaz s-i desfoare activitatea n sistemul administraiei de stat. C) Pregtirea postuniversitar n Romnia exist un sistem de pregtire i perfecionare profesional a personalului din administraia public local format din cursuri postuniversitare. Cadrul juridic este format din: Constituia Romniei; Codul Muncii adoptat n 2003; Legea nr. 2/1971 privind perfecionarea pregtirii profesionale (art. 1) Buletinul Oficial nr. 34/1971; 64

Hotrrea Guvernului nr. 754/1994 privind utilizarea fondurilor de contrapartid generate de ajutoarele acordate Romniei de Uniunea European (pct. 6. 1 din Anex, M. O. nr. 316/1994; Legea nvmntului nr. 84/1995 (Cap. IV Educaia permanent) M.O. nr. 167/1995; H.G. nr. 542/1995 privind organizarea colii Naionale de Studii Politice i Administrative, M.O. nr. 166/1995; Legea Administraiei Publice Locale nr. 69/1991; Ordinul Ministerului Finanelor nr. 1394/1995 pentru aprobarea clasificaiei indicatorilor privind finanele publice. Monitorul Oficial nr. 152/1996; H.G. nr. 1321/1996 pentru modificarea i completarea H.G. nr. 542/1995. M. Oficial. nr. 333/1996; Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici etc. n cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraia public local din Romnia, a fost conceput sistemul de pregtire i perfecionare profesional a reprezentanilor alei i a funcionarilor din administraia public local. Programul derulat n perioada 1993-1994 s-a desfurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare format din reprezentani ai celor trei organizaii neguvernamentale ale autoritilor administraiei publice locale (Asociaia Preedinilor Consiliilor Judeene din Romnia, Federaia Municipiilor din Romnia i Federaia Oraelor din Romnia), ai Parlamentului i ai unor ministere i departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administraie Public Local, Departamentul pentru Integrare European i Consiliul pentru Coordonare, Strategie i Reform Economic). S-a creat o reea naional de centre teritoriale, avnd personalitate juridic, cu finanare din venituri extrabugetare, aflate sub autoritatea administraiei publice locale. Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite n activitatea lor numai din punct de vedere didactic i metodologic de ctre Departamentul pentru Administraie Public Local i ministerul de resort, prin coala Naional de Studii Politice i Administrative, prin avizarea regulamentelor de organizare i funcionare propuse i aprobate de consiliile de administraie ale acestora, precum i n organizarea, aprobarea i desfurarea programelor de pregtire. Departamentul de Administraie Public Local sprijin centrele i prin intermedierea includerii acestora n programe de asisten tehnic internaional, avnd ca specific reforma n administraia public local, iar ca partener Guvernul Romniei, precum i de aliniere a lor la Reeaua European a Organizaiilor de Formare, care funcioneaz pe lng Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.). La programele de perfecionare organizate de coala Naional de Studii politice i administraie particip: prefecii i subprefecii; directorii generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor; efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice; efii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice i adjuncii acestora; directorii generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor; secretarii Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti; personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii minorilor; alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.

65

Extinderea acestei forme de pregtire ar aduce numai beneficii instituiilor publice i nu n ultimul rnd membrilor comunitilor locale.

CAP. X. COMUNICAREA MANAGERIALA IN ADMINISTRATIA PUBLICA LOCALA Cutati mai nti s ntelegeti si numai apoi s fiti ntelesi 66

Stephen Covay Comunicarea este o caracteristic fundamental a existentei. Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de ntelegere ntre oameni cu ajutorul transferului de informatie. De aici rezult cele trei aspecte semnificative ale comunicrii: - MESAJ: ideea, informatia care trebuie transmis receptorului. - EMITTOR- RECEPTOR: comunicarea implic prezenta a cel putin dou persoane fr de care nu are sens. - CUVNT-NTELEGERE: utilizarea cuvintelor astfel nct s fie nteles de ctre participantii la procesul comunicrii. X.1. CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: 1. Emittorul 2. Mesajul 3. Mijlocul de comunicare 4. Limbajul comunicrii 5. Receptorul 6. Contextul 1. EMITTORUL este initatorul comunicrii, cel care elaboreaz mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel nct receptorul si nteleag mesajul formulat. Emittorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste s comunice. 2. MESAJUL reprezint forma fizic n care emittorul codific informatia, poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unei actiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele dou persoane, emittorul codific mesajul trimis, iar receptorul decodific mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale, are un text care este vizibil si are muzica care poate contine o amenintare nedorit. Exemplu: Te rog s treci pe la mine cnd te ntorci! (acest mesaj poate fi spus pe mai multe tonuri, care difer). 3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emittor spre receptor. Poate fi formal comunicare ce urmeaz structura ierarhic a organizatiei si informal cnd comunicarea provine din interactiunile sociale si legturile informate din cadrul organizatiei. Aceasta din urm poate mbraca forme: idei, opinii, zvonuri, etc. Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om (corespondenta oficial, sedinte, telefon, fax, internet, etc). 4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi: - verbal cu cuvinte, - non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, mbrcmintii - paraverbal-prin folosirea tonalittii, accenturii, ritmului de vorbire 5. RECEPTORUL este persoana care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei. 6. CONTEXTUL este foarte important pentru c aceleasi cuvinte vor suna altfel ntr-un birou dect pe strad. Orice comunicare are contextul ei. X.2. RELATIA EMITTOR-RECEPTOR N COMUNICAREA MANAGERIAL Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emittori sau receptori si urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. 67

Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare si care sunt obligatiile ce le revin. Managerul, prin pozitia pe care o are, exercit o putere si o influent considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conductorul este primul reprezentant al autorittii, o persoan nteleapt care ndrum, protejeaz, sustine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei inconstient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat pe care nu o are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influentat de relatia manager-subordonat si genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv, ct si negativ. Managerul, n calitate de emittor, trebuie s-si dea seama c influenta pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic si c exersnd aceast influent ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Un specific aparte l prezint relatia emittor-receptor n cadrul comunicrii dintre conductori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscut n practica de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatur dintre cei care rspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntati cu numeroase greutti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dup conceptia conducerii de vrf, cadrul mediu de conducere face parte din rndul subordonatilor, iar dup opinia executanilor este detintorul puterii de comand. n aceste trepte ierarhice nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de sigurant si autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoasterii realizrilor lor. OBIECTIVELE COMUNICRII MANAGERIALE sunt : 1. receptarea corect a mesajului 2. ntelegerea corect a mesajului 3. acceptarea mesajului 4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine) X.3. FUNCTIILE COMUNICRII MANAGERIALE Indiferent de sistemul social, ntr-o organizatie comunicarea ndeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii, distractia, integrarea. Functiile comunicrii manageriale sunt: 1. INFORMAREA asigurarea accesului la infomatii furnizarea informatiilor necesare desfsurrii unei activitti care s permit realizarea obiectivelor furnizarea informatiilor necesare implementrii deciziilor 2. TRANSMITEREA DECIZIILOR comunicarea operativ a deciziilor crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilittii pentru ndeplinirea deciziei 3. INFLUENTAREA RECEPTORULUI organizarea de dialoguri cu angajatii asigurndu-se feedback-ul stimularea comunicrii dintre angajati impulsionarea initiativei si creativittii 68

4. INSTRUIREA ANGAJATILOR transmiterea cunostintelor necesare perfectionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale dobndirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitrii profesiei amplificarea capacittii de a percepe si interpreta fenomenele, de a aborda si solutiona eficient problemele 5. CREAREA DE IMAGINE asigurarea informatiilor necesare crerii de imagine personal si organizational formarea unei constiinte de apartenent la organizatie 6. MOTIVAREA ANGAJATILOR furnizarea informatiilor menite s consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor recunoasterea realizrilor performante evaluarea corect a angajatilor ntretinerea unui climat favorabil de munc stimularea ncrederii n sine cresterea rspunderii personale 7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori) lrgirea orizontului cultural al angajatilor dezvoltarea imaginatiei si creativittii stimularea nevoilor etice si estetice Functia de baz a comunicrii manageriale este INFORMAREA. Conducerea organizatiei primeste si selecteaz informatiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz si le transform n ndrumri sau decizii si le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare si s verifice rspunsurile si reactiile la mesajele trimise. Functiile comunicrii manageriale trebuie privite si ntelese n unitatea si interconditionarea lor (mediul, sistemul managerial si sistemul operational au legtur strns ntre ele). X.4. ETICA N COMUNICAREA MANAGERIAL Principiul de baz al eticii n comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, ca fiinte rationale, libere, constiente, stpne pe viata lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt: - reglementrile guvernamentale, codurile de etic, - regulamentele organizatiei si caracteristicile individului. Factorii care influenteaz caracterul etic al comunicrii manageriale sunt: calittile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea, integritatea, loialitatea si respectul fat de om) respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate exemplul personal al conducerii de vrf corectitudinea informatiilor prejudecti tensiuni fizice si psihologice X.5. COMUNICAREA VERBAL

69

Comunicarea verbal este folosit n viata de zi cu zi, dar si n relatiile interumane din cadrul unei organizatii. Comunicarea verbal trebuie tratat ca o parte integrat a responsabilittii fiecrei persoane fat de cei din jur. Principii pentru cresterea eficientei comunicrii verbale: 1. Orice individ trebuie s fie pregtit att pentu rolul de emittor, ct si pentru cel de receptor, adic emittorul are n vedere urmtoarele: pregtirea atent a mesajului folosirea unei tonalitti adecvate a vocii (practicarea unui debit adecvat de 5 6 silabe / secund, cu interval de separatie de 0,5 secunde ntre cuvintele cheie) verificarea ntelegerii mesajului Pregtirea receptorului const n : s cunoasc ce doreste emittorul de la el s identifice prtile utile din mesaj pe care s le retin s cunoasc credibilitatea emittorului 2. Orice receptor trebuie s se autoeduce pentru a putea asculta activ ceea ce nseamn : crearea unei stri de spirit favorabil ascultrii participarea la discutie concentrarea atentiei asupra esentialului ascultare inteligent n sensul acordrii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii, gesturilor 3. Purtarea prietenoas De obicei oamenii cnd vin n contact cu altii iau o figur serioas, oficial care provoac o impresie rece. Sunt rezervati n discutie, de aceea este greu s comunici cu ei. Sunt si oameni care zmbesc de la prima ntlnire si se poart att de prietenos nct discutia se desfsoar de la sine. Nu exist o retet perfect pentru o comunicare suficient, ns folosind zmbetul, tonul prietenesc, ascultarea atent, privitul n ochii celuilalt putem rezolva multe probleme nc de la nceput. Managerii din vrful piramidei au de obicei o figur serioas. Un surs nu cost nimic, dar nfptuieste mult spune un proverb chinezesc. Comunicarea de la om la om Dialogul este o discutie controlat ntre dou sau mai multe persoane, care are un anumit scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea unor probleme, obtinerea de noi informatii. Printre regulile unei comunicri eficiente se numr: orientarea pozitiv a comunicrii (pe fapte plcute, stimulative) comunicarea trebuie s fie bilateral (permite schimbul de mesaje, punerea de ntrebri) comunicarea sa fie securizat (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti) concordanta comunicrii verbale cu cea mimico-gestural evitarea ambiguittilor (subntelegerilor, incertitudinilor) evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia peste cuvntul celuilalt) constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale) Forme ale comunicrii verbale Comunicarea verbal se poate realiza sub mai multe forme: Alocutiunea: scurta cuvntare ocazional cu o ncrctur afectiv mare avnd o structur simpl (importanta evenimentului, impresii, sentimente, urri, felicitri). Toastul: foarte scurt cuvntarea ocazional n form spontan si cu ncrcare afectiv foarte mare. EX: Pentru o sear deosebit si pentru tine n mod deosebit. 70

 Conferinta Dezbaterea Dizertatia Discursul: cele de mai sus sustin o tem, o idee si presupun o abordare multidisciplinar avnd o structur complex axat pe introducere, tratare, nchidere. Comunicarea prin telefon Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte multi oameni. Folosirea eficient a telefonului are n vedere: _ pregtirea mesajului: nseamn s realizm o detasare de la problemele care ne preocupau pn n acel moment si definirea prealabil a subiectului convorbirii, obiectivul conversatiei. ntr-o conversatie telefonic se includ numai 2-3 idei principale; _ pregtirea pentru apelul telefonic: s ne gndim la tonul si atitudinea pe care vom adopta, s avem o pozitie comod. Vom vorbi mai rar dect n mod obisnuit, dar nu trebuie s vorbim tare, ci direct n telefon; _ prezentarea corect a mesajului: trebuie s evitm cuvintele si formulrile negative si s prezentm clar si la obiect mesajul; _ ascultarea interlocutorului: se ascult cu mare atentie ce ni se spune, iar dac acesta se opreste un timp, nu trebuie ntrerupt, se va lsa timp de gndire; _ concluzia convorbirii: la sfrsitul convorbirii se reformuleaz concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie ncheiat ntotdeauna ntr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei. Zvonurile Sunt comunicri neoficiale care se transmit de la o persoan la alta. Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fr efecte. ns multe zvonuri au efecte negative si genereaz sentimente de nesigurant si ostilitate. Managerul eficient chiar dac nu poate elimina aparitia zvonurilor poate controla aparitia si expansiunea lor, prin si comunicarea deciziilor care privesc pe toti angajati ntr-un mod deschis, transparent. Comunicarea verbal manager-angajat Comunicarea este esential n stabilirea unor relatii corespunztoare ntre manager si angajat. Comunicarea managerial verbal este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii. Nu exist un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile, dar iat cteva reguli care pot s creasc sansa de succes n domeniul comunicrii: o comunicare real a managerului care are n vedere - s-si rezerve timp dialogului - s asigure un climat de comunicare adecvat - s fie obiectiv - s evite contrazicerile directe si cearta - s dea rspunsuri clare si la obiect pentru a evita nentelegerile - s comunice angajatilor schimbrile care se fac si s tin cont si de prerile acestora - s evite monopolizarea discutiei o ascultare activ din partea managerului concretizat n: - disponibilitatea de a lua n considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta dac sunt bune - crearea unor ocazii de feedback, cernd interlocutorului s explice si s argumenteze opiniile sale - ascultarea mesajului fr a anticipa ce va fi spus - ntelegerea comunicrii nonverbale si folosirea ei pozitiv pentru a ajuta procesul de ascultare 71

 o informare corect concretizat n: - transparenta n comunicare - folosirea numai a informatiilor corecte - circulatie rapid a informatiilor n sens ascendent si descendent o comunicare transparent care: - s informeze angajatii continuu asupra schimbrilor care i-ar putea afecta - s protejeze angajatii de zvonuri si brfe - s evite strile tensionate - s ofere argumente rationale Un manager competent si corect stie s comunice cu fiecare angajat individual si stie totodat s-si tin promisiunile fcute. X.6. COMUNICAREA SCRIS Comunicarea scris, alturi de cea verbal, reprezint o component a comunicrii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt urmtoarele: - anumite restrictii de utilizare - s fie conceput explicit - implic un control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite - poate fi exprimat sub diferite forme - este judecat dup fondul si forma textului Un indicator care caracterizeaz comunicarea scris este lizibilitatea. Pentru acest aspect se recomand metoda FLESCH, care const n calculul lungimii medii a propozitiei si al numrului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si ntelese de 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie s fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte. Documente oficiale folosite n activitatea managerial : Procesul verbal reprezint un document oficial n care se nregistreaz o anumit constatare sau se consemneaz pe scurt discutiile si hotrrile unei anumite adunri. Minuta este un document care consemneaz anumite lucruri, asemnndu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul c ea nregistreaz si propuneri sau actiuni ntreprinse la un moment dat care urmeaz a fi completate ulterior. Scrisoarea de afaceri n lumea afacerilor, scrisoarea este nc unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei. Referatul este documentul scris n care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri n legatur cu o anumit problem, precum si propuneri de modificare a situatiei existente. Raportul cuprinde o relatare a unei activitti (personale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaz pe cercetri amnuntite, schimburi de experient, diverse documentri. Memoriul este o prezentare amnuntit si documentat a unei probleme, a unei situatii. Darea de seam este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activittii unei organizatii, ntr-o anumit etap sau justificarea unei gestiuni. Se prezint lunar, trimestrial, semestrial sau anual de ctre conducerea n fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul

72

prezentat este critic, evidentiind dificulttile si cauzele lor, propunnd totodat si solutii de remediere. Documente specifice folosite n activitatea managerial Managerul realizeaz comunicarea scris si prin ntocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi: misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei; regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioar; analize si descrieri de posturi, fisa postului; tabloul de bord. X.7. COMUNICAREA GRAFIC Grafica managerial urmreste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumit problem ntr-o manier sintetic, usor de perceput. Nu ntotdeauna este indicat s apelm la comunicarea grafic, dar utilizarea ei mbuntteste comunicarea si trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie s fie relevante, clare si n concordant cu continutul mesajului. Comunicarea grafic este utilizat de ctre manageri ca element auxiliar: pentru a scoate n evident anumite aspecte; pentru a pune n evident anumite corelatii; pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii; pentru a facilita ntelegerea mesajului; pentru a evita ambiguittile. Comunicarea managerial grafic solicit spiritul de observare si informare fcnd apel la capacitatea de gndire concret si abstract. Grafica folosit de manager trebuie s cuprind toate datele necesare unei informri corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre. Aceasta trebuie neaprat s fie expresiv si estetic. X.8. COMUNICAREA NONVERBAL Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunic si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se mbrac sau cum si aranjeaz biroul. Comunicarea nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal avand si un rol regulator si de control al acesteia. Limbajul trupului Corpul uman vorbeste si uneori spune mai mult dect gura. Unele gesturi sunt nnscute, altele se nvat. De exemplu: cnd oamenii sunt fericiti zmbesc, cnd sunt suprati au o figur trist. Gesturile omului au o semnificatie si se poate nvta interpretarea lor. Dac la negocierea unei afaceri potentialul cumprtor se las pe spate n fotoliul sau cu picioarele si minile ncrucisate sau ncepe s rsfoiasc documente n timp ce partenerul su vorbeste nseamn c nu este dispus sa ncheie afacerea. Desfacerea hainei ca si nclinarea capului sunt considerate manifestri spre Limbajul spaiului n functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distant pe care o alege fat de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat. Studiul modului n care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaz spatiul din ncperi, stabilesc distanta dintre ei se numeste studiul proxemic. Limbajul vestimentatiei

73

Exist numeroase materiale de specialitate privind felul n care trebuie s se mbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Prerile celor n cauz asupra eficientei acestor recomandri variaz. mbrcmintea trebuie s fie adecvat muncii pe care o efectum. Este indicat s purtm haine de calitate, ntr-un stil care nu se va demoda usor si cteva accesorii elegante. n functie de sex putem schimba frecvent cravata, cmasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie s fie curat si clcat. Chiar dac detinem functii de conducere, n situatii neoficiale, de lucru, putem practica un stil informal, la care renuntm (apelm la costum) n situatii formale. Limbajul timpului Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfsura n conditii bune activitatea, una singur este distribuit n mod egal: timpul. Acesta, ca resurs prezint urmtoarele particularitti: nu poate fi nmagazinat sau stocat; orice am face timpul se consum n acelasi ritm: 60 minute ntr-o or, 24 ore / zi etc. timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil. Folosirea eficient a timpului de lucru presupune prezenta unor trsturi ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritti, priceperea de a contacta, ntretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort. Stiina care se ocup cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica. Limbajul tcerii A sti s taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin tcere, oamenii comunic ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pstrarea unei taine, admiratie. Un manager apeleaz la tcere ca mijloc de comunicare nonverbal, deoarece: dezaprob anumite opinii si nu vrea s discute n contradictoriu; consider c exist anumite fapte, situatii, asupra crora este mai bine s cad tcerea; doreste s nu divulge un secret de serviciu, o tain; doreste s nu fac ru cuiva; apreciaz c timpul poate rezolva o situatie delicat; crede ca dac vorbeste si face dusmani. Limbajul culorii Culorile influenteaz si ele comunicarea. Ele evidentiaz atitudinea omului fat de viata si fat de cei din jur. X.9. TEORII MODERNE ALE COMUNICRII Modelul Herzborg si Maslow arat c n relatia dintre oameni, comunicarea mbrac o serie ntreag de nevoi (de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesional). Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPSIRE. Eric Berne arat c n planul comunicrii conteaz att competentele umane, ct si profesionale. Importanta este INTELIGENTA SOCIAL, aceea de a fi actuali. Cercetrile s-au fcut cu copiii supradotati (IQ foarte ridicat) si s-a constatat c acestia n majoritatea cazurilor au ajuns s fie marginalizati social, pe cnd copiii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile pe care le stabileau, adaptndu-se mult mai bine la mediul social. Comunicarea reprezint: un schimb de mesaje o modalitate de exprimare un sistem de referint 74

A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt, acestea sunt cele patru modalitti de comunicare. Dac doriti s v nsusiti cu succes comunicarea interpersonal trebuie s v cultivati aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiate pe un caracter care s inspire ncredere, s trezeasc dorinta n cellalt de a se deschide. Canale de comunicaii n structuri: canale oficiale, comunicaii informale 1. Procesul de comunicare Comunicaiile reprezint un aspect vital al funciei manageriale de conducere. Fr comunicaii, managerii nu pot influena indivizi sau grupuri de indivizi pentru a atinge performana managerial. n analizarea rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte importante: - rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constant ntre manageri i subordonai, clieni, furnizori i superiori. Henry Mintzberg [82] susine c managerii i petrec circa 45% din timp n contacte cu angajai de acelai grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate i numai 10% cu superiorii; - rolul informaional presupune c managerul este ntr-o permanent cutare de informaii obinute din toate contactele care ar putea - chiar potenial - s afecteze performanele i obiectivele activitii sale; - rolul decizional al managerului const n utilizarea acestor informaii, contacte i relaii, n scopul valorificrii resurselor (limitate), rezolvrii unor situaii conflictuale i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odat ce decizia este luat de manager, ea trebuie comunicat n mod clar tuturor celorlali factori. Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreaz c numai foarte rar, managerii pot gndi i reflecta singuri. Alte studii [83] pun n eviden faptul c managerii i petrec 60-80-% din timpul lor de munc comunicnd verbal cu ceilali. Exist numeroi factori organizaionali care efectueaz procesul de comunicare, cum ar fi factorii de mediu externi, incluznd aici pe cei educaionali, sociologici, politici, legislativi i economici. De exemplu, un sistem politic represiv inhib fluxul liber al comunicaiei interumane. Alte situaii des ntlnite sunt distana geografic sau lipsa unor tehnologicii adecvate. Comunicaiile interpersonale reprezint legtura vital ce exist ntre oameni. Cu ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i n organizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de activiti de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate sensurile n procesul muncii. n abordarea comunicaiei ca proces sau factor managerial, un rol de prim mrime l joac percepia uman. Prin acest concept se nelege acel mijloc care face lumea nconjurtoare s devin inteligibil pentru noi. Noi percepem realitatea prin simurile vzului, auzului .a.m.d. De cele mai multe ori ns, percepia noastr asupra lumii nu este perfect. Erorile care pot aprea n perceperea unei stri, obiect sau fiine pot cauza numeroase greuti din punct de vedere managerial. Tocmai de aceea, managerii trebuie s in cont de toate variantele n care se poate strecura o eroare de percepie uman i s-i ia msurile n consecin pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. 2. Canale formale (oficiale) de comunicaii Managerii trebuie s asigure comunicaii pe trei direcii diferite: n jos, n sus i pe orizontal. Managerul care nelege i folosete aa cum trebuie fluxul formal de comunicaii este capabil s aprecieze mai bine barierele care exist la nivelul comunicaiei organizaionale efective i, desigur, s ia toate msurile pentru depirea lor. O structur organizaional formal - poate influena chiar prin definiie fluxurile de comunicaii interne. Peter Drucker a ajuns la concluzia c, de multe ori, comunicaiile ,,n jos" nu funcioneaz pentru c se ignor factorul receptor. n aceste cazuri, el propune amplificarea 75

comunicaiilor de celelalte tipuri, n special la nivel orizontal i diagonal. Diferenele existente ntre canalele formale de comunicaie - la care se adaug i componenta diagonal. Pentru c, de cele mai multe ori, informaia ce provine de la ,,top manageri" poate fi distorsionat sau modificat, este neaprat necesar existena unui sistem feed-back care s demonstreze ct de corect ajunge informaia pe ruta emitor-receptor. 3. Canale informale de comunicaii Cercetrile realizate pe marginea unor experiene i exemple practice, concrete, sugereaz faptul c sistemul de comunicaii nu ,,curge" de la sine n cadrul unei organizaii. El nici nu urmrete, n mod neaprat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organizare i funcionare. Studiul canalelor informale de comunicaie este n strns legtur cu o metod de cercetare n domeniu numit sociometrie. n sociometrie membrii unui grup sunt interogai asupra celorlali membri cu care ei se afl n comunicaie. Un alt model de comunicaie informal semnificativ, din punct de vedere organizaional, l constituie aa-numitul ,,model al viei-de-vie". Folosirea acestui termen i are originea din timpul rzboiului civil din Statele Unite, cnd firele de telegraf, nfurate pe trupurile oamenilor sau pe stlpi ddeau impresia unui ciorchine de struguri. Chiar se spunea n acele timpuri c mesajele circul prin intermediul ,,viei-de-vie". Pornind de la aceast reprezentare plastic, cercetrile n domeniu au reliefat cteva concluzii importante: a) Organizaiile pot avea mai multe sisteme de comunicaii tip ,,vi-de-vie"; b) informaiile care circul prin ,,via-de-vie" nu urmeaz ntotdeauna un drum dinainte stabilit; c) informaiile provenite dintr-un sistem organizaional tip ,,vi-de-vie" prezint o acuratee de 75%. S-a constatat c modelul ,,viei-de-vie" poate fi duntor dac ajunge s devin o surs constant de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian n orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimeaz c, n Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi. De cele mai multe ori zvonul are o surs care genereaz informaia. n mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase i/sau autoritare pentru a-i conferi mai mult autoritate. Comunicaii ,,staff and line", comunicaii ,,staff - staff" n principiu, aciunile managerilor sunt orientate spre patru direcii distincte n obinerea performanei: profitabilitate, competitivitate, eficien i flexibilitate. n fond, obiectivul principal al performanei manageriale este obinerea performanei organizaionale. O modalitate de examinare a performanei manageriale este legat de studiul sintagmelor ,,staff and line" i ,,staff and staff". Un manager de tip ,,line" desfoar activiti care sunt apropiate de scopul central al organizaiei respective: producerea i vnzarea bunurilor realizate. Un manager de tip ,,staff" desfoar activiti care susin n diferite moduri atingerea scopului central al organizaiei. Se ajunge astfel la situaia cnd manageri tip ,,staff" devin consultani pentru manageri de tip ,,line". Entiti tip ,,line" a. Funcia de producie. Scopul principal al produciei n orice firm, fie ea Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime i la nivel ct mai bun de calitate. O unitate de producie este o entitate de tip ,,line" cu manageri aflai pe toate nivelurile de conducere. Msurile uzuale luate pentru creterea performanei se refer la costurile de producie, ale materialelor i ale muncii depuse. Managerii sunt considerai performani dac pstreaz pozitive anumite rapoarte de eficien, cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse i procentajul de vnzri. 76

b. Funcia de marketing. Valoarea absolut a mrimii i dezvoltrii unei afaceri este considerat ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing. Exprimat prin cota de pia, ce arat ponderea pe care firma o are din totalul vnzrilor unui produs, acest indicator definete i alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe pia, meninerea, creterea potenialului de vnzare. Un manager de marketing poate msura rspunsul pieei n prezent i estima valoarea lui n viitor. n cadrul funciei de marketing, dimensiunile performanei pot fi afectate de aciunea concurenei cum ar fi, de exemplu, scderea preurilor sau folosirea unor tactici adecvate n domeniul promoional. Entiti tip ,,staff" Msurarea performanelor unui manager tip ,,line" este dificil, dar, oricum, este mult mai uoar dect msurarea performanelor unui manager tip ,,staff". Aceasta tocmai pentru c entitile tip ,,staff" sunt de cele mai multe ori consultative, consum bani, fiind, n general, considerate centre care genereaz numai cheltuieli. Se spune c entitile tip ,,line" aduc bani ntr-o organizaie, iar cele tip ,,staff" i consum. Aceasta nu nseamn c performanele managerilor tip ,,staff" sunt neimportante sau incomensurabile. Tocmai de aceea este esenial mbuntirea capacitilor de monitorizare (cuantificare) a performanelor oricrei entiti ,,staff" dintr-o organizaie. a. Funcia de cercetare-dezvoltare (C&D). Scopul central al acestei funcii este de a dirija cercetrile fundamentale i aplicative n direcia dezvoltrii unor produse noi sau a mbuntirii celor existente. Diferena dintre mbuntirea produselor i crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. n acest sens, sunt relativ greu de identificat msurile ce trebuie luate n domeniul C&D cum ar fi: creterea numrului de brevete, a comunicrilor tiinifice i a lucrrilor de specialitate. Sunt de luat n considerare, de asemenea, timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea de noi produse sau mbuntirea celor existente. b. Funcia financiar. Obiectivul principal al acestei funcii este creterea capitalului i a lichiditilor unei firme, n general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe i influena inflaiei. n acest domeniu sunt importante inclusiv msurile financiare de stimulare a performanei manageriale referitoare la costurile manoperei i de eliminare a ,,timpilor mori". n concluzie, identificarea dimensiunilor relevante ale performanelor manageriale trebuie fcut i dup dimensiunile ,,line", respectiv ,,staff", cu luarea n considerare a responsabilitilor posturilor, a eforturilor generale fcute de manageri pentru atingerea performanei maxime att n organizaiile bazate pe profit, ct i pe cele nonprofit. Autoritatea funcional este puterea (influena) pe care un individ sau un departament o pot cpta, funcie de diverse procese, practici sau politici de firm. Dac, de regul, se respect principiul unitii de comand, n aceast situaie, autoritatea poate fi exercitat i de managerii de linie. Atunci cnd exist deficiene de informaie, de comunicare, de abilitate de a superviza procese, ori de a interpreta politici, se apeleaz la specialiti tip ,,staff", de cele mai multe ori, manageri din alte departamente. efii unor departamente operaionale au de mai multe ori motive (nevoie) s controleze procese i activiti desfurate de alte departamente de tip ,,line". De exemplu, vicepreedintele cu vnzrile poate cpta autoritatea funcional asupra membrilor executivi ai departamentului producie n diverse activiti cum ar fi: programarea comenzilor clienilor, ambalarea, alte servicii. Atunci cnd o companie este organizat pe linii de produs, exercitareaautoritii funcionale de ctre ali lideri executivi asupra managerilor diviziilor productive, reprezint un fapt relativ comun. Sub autoritatea unui manager de producie sunt trecute deseori funciile de 77

vnzare, producie i finane. n acest caz, anumii oficiali de vrf tip ,,line" pot s aib linie direct de autoritate asupra managerilor de producie. Limitarea domeniului autoritii funcionale este de multe ori important n pstrarea integritii unei anumite poziii manageriale. Dac o companie are prea mult personal executiv cu autoritate funcional n domeniile de personal, vnzare, contabilitate, proiectare etc., n mod firesc vor aprea complicaiile de autoritate de la nivelul firmei. Se poate ajunge astfel, la linii de 5, 10 sau 15 efi ierarhici. Dei de multe ori este necesar o asemenea complexitate, se poate constata c poate induce i o serioas confuzie la nivelul factorilor de decizie. Pot fi pstrate, tocmai pentru a elimina acest neajuns, cteva azimuturi precise n privina unitii de comand, fapt ce se reflect imediat n relaiile dintre manageri i superiorii lor. n fig. 6.13 autoritatea funcional a directorului de PR (Public Relations) nu trebuie s se extind sub nivelul vicepreedinilor cu finanele, vnzrile i producia. Cu alte cuvinte, autoritatea funcional trebuie concentrat la nivelul imediat inferior pentru a se putea pstra ct mai mult posibil unitatea de comand a liniilor executive. Analiza coroborat a conceptelor de ,,linie" i ,,staff" conduce la concluzia c cel mai semnificativ aspect l constituie studiul relaiei dintre ele. Autoritatea tip ,,linie", vzut n paralel cu autoritatea tip ,,staff", arat relaia complet de la superior la subordonat. Aceast gradare de autoritate se poate identifica n aproape toate organizaiile ca o serie foarte precis de pai. n multe cazuri, conceptele de ,,linie" i ,,staff" nu sunt privite ca simple relaii, ci, inclusiv, ca departamente. Dei un departament se poate afla ntr-o poziie predominant ,,linie"/,,staff" - n legtur cu alte departamente - conceptele de ,,linie" i ,,staff" se deosebesc numai prin relaia de autoritate pe care o incumb i nu prin ceea ce fac. De exemplu, departamentul de PR (Public Relations) fiind prin definiie de tip consultativ pentru managementul de vrf, poate fi privit ca un departament tip ,,staff". n cadrul su ns, exist relaii tip ,,linie", pornind de la director pn la subordonai. Dac, ns, directorul (aflat n aceeai relaie tip ,,linie") consiliaz un ef executiv e la nivelul companiei, aceast relaie devine de tip ,,staff". Pentru a evita eventualele confuzii ntre conceptele ,,linie" i ,,staff" se consider adesea n mod greit - c distincia dintre ele este lipsit de importan. Se argumenteaz chiar c aceste concepte ar fi desuete, amintind de vechea industrie de armament (de la nceputul secolului), noile companii fiind mult mai nuanate n cantonarea pe relaii de tip ,,linie" sau ,,staff". Distincia este, ns, important i ca ,,mod de via organizaional". Att superiorul, ct i subordonatul trebuie s-i dea seama dac - ntr-un anumit moment - se afl ntr-o relaie de tip ,,linie" sau de tip ,,staff". Exist, ns, i alte numeroase modaliti de percepere a celor dou noiuni, studiul fiecruia n parte necesitnd o adncire suplimentar a analizei. Toate aceste activiti, fie ele tip ,,staff", fie ele tip ,,linie", se bazeaz pe un summun de relaii comunicaionale interpersonale. Managerii produc informaie (care trebuie neleas); ei emit comenzi i instruciuni (care trebuie nelese i executate), depun eforturi de a influena obinerea unei soluii sau alteia ntr-un proces managerial. Astfel, modul n care comunic managerii, att ca emitori, ct i ca receptori, este crucial pentru obinerea performanei efective.

BIBLIOGRAFIE
1. ALEXANDRU, I., MATEI, L., Servicii publice, Ed.Economic, Bucureti, 2000 78

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

ALEXANDRU I Structuri, mecanisme i instituii administrative, Ed. Sylvi, Bucureti 1996 ANDREWS K Toward professionalism in Business Management, Londra 1990 ANDRONICEANU A. Managementul schimbrilor, All Educational1998 ANDRONICEANU A Management Public, Ed. Economic 1999 BARNES C. Management n the Public Sector, NY 1993 BOURN C. - Public Sector Management, Brookfield, 1995 BURACK E. Organizaional Analysis, Hinsdale 1985 CANDEA R. Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti 1996 COLE G A. Managementul personalului, Codecs, Bucureti 1997 DINU M. Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti 1997 GULICK L. Institute of Public Administration, NY 1987 IORGOVAN A. Tratat de drept administrativ, 2 vol. Ed All, Beck, Bucureti 2002 JOHNS G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti 1998 MASLOW A. Motivaie i personalitate, NY 1987 MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Bucureti 1998 MANDA C. Administraia public local din Romnia, Lumina Lex, Bucureti 1999 MARINESCU, P, Managementul institutiilor publice, Ed. Universitatii Bucuresti, 2003 MOLDOVEANU G. Analize organizaionale, Ed. Economic, Bucureti 1999 NICOLESCU O. Management, Ed. Economic Bucureti 1997 NEGOITA AL. tiina administraiei, EDP, Bucureti 1977 OLIVER D. Public Administration, Chicago 1982 OROVEANU M. Introducere n tiina administrativ de stat, Ed. Enciclopedic 1975 PAINTER I. Management n The Public Sector, Chapman&Hall 1989 PLUMB I. - Managementul serviciilor publice, ASE Bucureti 2000 POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti 1998 RADU I. Informatica pentru managementul firmei, Ed. Almi Bucureti 1998 RIDEAUX J. L etre Administratif, Paris 1982 SADLER PH. Managerial Leadership, Anglia 1998 SETTLE K. American Public Administration, NJ 1985 TAYLOR F. Principiile Managementului tiinific, NY 1917 VCREL I., Anghelache G., Bistriceanu Gh., Moteanu T., Bercea F., Bodinar M., Georgescu F. Finane publice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureri 1999 WALDO D. What is Public Administration, NY 1978 WEBER M. Economie i societate, Paris 1971 WEISS C. Evaluation Research Englewood Cliff, NY 1992

PERIODICE: 1. Economie i administraie local, Nr 6-7-10-11-12 / 1998 i 1-2-3/1999 2. Expert System for Adm. Decision-Making, 1995-1997 3. Optimum Jurnalul managementului sectorului public, 1997-1998 LEGI: 1. Legea nr. 90/2001 Organizarea i funcionarea Guvernului 2. Legea nr. 215/2001 Administraia public local

79