ADMINISTRAO GERAL E PBLICA 1 Evoluo da administrao.

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa bsica da Administrao a de fazer coisas por meio de pessoas. Administrar significa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada (eficiente). A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e integrado da contribuio comunicativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Assim, como combinamos no incio, a fim de efetuarmos uma abordagem completa, a evoluo do pensamento administrativo, estudaremos as diversas Teorias de Administrao. A contribuio de cada uma delas para a Cincia da Administrao, seu enfoque e variveis. Considerando a complexidade das organizaes nos dias de hoje, a tarefa de administrar (conduo racional das atividades de uma entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. Nesse sentido, trs so as habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar eficazmente: Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas, por meio da experincia. Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faa abstraes, desenvolva filosofias e princpios de ao. A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. medida que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os supervisores precisam de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. Nos nveis mais altos, os executivos precisam de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organizao. INFLUNCIA DOS FILSOFOS Plato (429 a.C.-347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo

grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), discpulo de Plato, deu enorme impulso Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na poca. No seu livro, Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica, a saber: 1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania). 2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia). 3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia). Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu valioso impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro, Discursos do Mtodo, onde descreve o mtodo cartesiano, cujos princpios so: 1. Princpio da Dvida Sistmica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia ou seja, clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo. 2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua melhor adequao e soluo, e resolv-las cada uma separadamente. 3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis. 4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer recontagens, verificaes e revises to gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR A primeira contribuio da organizao militar a hierarquia (escala hierrquica, cadeia hierrquica ou cadeia escalar), cujas principais caractersticas so: 1. Princpio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior). 2. Variao dos Nveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo com a posio ocupada na hierarquia). 3. Centralizao do Comando (decises so tomadas em sua maioria na cpula da organizao). 4. Descentralizao da execuo.

Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, rgos de assessoramento) tambm tem sua origem na organizao militar (Frederico II, O Grande, a criou para aumentar a eficincia de seu exrcito). Marechal Aspirante a oficial Sub-Tenente 1 Sargento 2 Sargento 3 Sargento Cabo Soldado 1.1 Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial). Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administrao, comeando pela abordagem clssica. Sua origem remonta s conseqncias da revoluo industrial, podendo ser resumida em 2 fatos: 1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e; 2. A necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes. nesse momento ps-revoluo industrial que surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento, concorrncia intensa, elevado volume de perdas, insatisfao dos operrios, decises mal formuladas etc.), inspirou a criao de uma Cincia da Administrao, que substitusse o empirismo e a improvisao, at ento dominantes. ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica desta escola a nfase nas Tarefas. O nome dado tentativa de aplicao dos mtodos da cincia nos problemas da Administrao, a fim de alcanar eficincia industrial. Frederick Taylor, seu fundador, propunha uma repartio da responsabilidade. A administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio) e a superviso (assistncia ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a execuo. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, formao ou meios para analisar cientificamente seu trabalho. A substituio de mtodos (de execuo das tarefas) empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho, cujos princpios so os seguintes: 1. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) consiste na anlise do trabalho, diviso e subdiviso dos movimentos necessrios execuo de uma tarefa. Atravs da observao metdica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma srie de movimentos, eliminando aqueles desnecessrios e racionalizando os demais. Com isso, uma economia de tempo e

esforo era proporcionada ao operrio, alm da padronizao do mtodo de execuo de uma tarefa. Como decorrncia do Motion-Time Study surge um medidor de eficincia utilizado no processo produtivo: o tempo-padro. Entende-se por tempo-padro o tempo mdio necessrio para execuo de uma tarefa, de uma maneira pr-estabelecida (teoricamente, a melhor the best way), adicionados os tempos-mortos (necessrios satisfao das necessidades fisiolgicas, por exemplo). 2. Diviso do trabalho e especializao contrapondo-se ao mtodo de execuo prrevoluo industrial (onde todos participavam de todas as fases do processo produtivo), a diviso do trabalho resultou em uma estruturao das operaes industriais, onde cada operrio passou a ser especializado em uma nica tarefa. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais especializado for, maior ser sua eficincia. 3. Desenho de cargos e tarefas consiste na definio e estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organizao. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de execuo e as relaes com os demais cargos existentes. 4. Conceito de Homo Economicus baseia-se em uma estreita viso da natureza humana. Segundo Taylor, o homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o homem trabalha no porque gosta, mas pelo salrio que o trabalho proporciona. 5. Incentivos salariais e prmios de produo analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execuo, restava fazer com que o operrio colaborasse com a empresa. Dentro da viso do homem econmico, os autores da Administrao Cientfica desenvolveram incentivos salariais como forma de motiv-lo. Na medida em que o operrio produzia acima do padro estabelecido, ao seu salrio era acrescido um plus (prmio de produo). 6. Superviso funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor, em vez de uma centralizao de autoridade. A superviso funcional corresponde existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade). A superviso funcional a aplicao da diviso do trabalho e especializao no nvel de supervisores e chefes. O outro cone da Administrao Cientfica chama-se Henri Ford. Seu sucesso deve-se aos princpios aplicados em sua fbrica, a Ford Motor Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, at os dias de hoje. Vamos a eles: 1. Concentrao vertical Corresponde presena da companhia em todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matria-prima at o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendncia que aponta para outra direo, por exemplo, com a terceirizao de algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as

empresas automobilsticas, que so, na verdade, muito mais montadoras que produtoras. 2. Concentrao horizontal- significa um monoplio a nvel horizontal, em determinado nvel, apenas. Ford comercializava seus automveis apenas atravs de agncias prprias. 3. Linha de produo so os trs aspectos que suportam o sistema: A progresso do produto de forma planejada, ordenada e contnua; O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo (o que era uma novidade na poca), e; As operaes so analisadas em todos os seus elementos. 4. Princpio da intensificao emprego imediato da mo-de-obra e matria-prima, com a rpida colocao do produto no mercado. Princpio da economicidade Reduzir ao mnimo o volume de estoques da matriaprima em transformao. A velocidade de produo deveria ser rpida. 6. Princpio da produtividade aumentar a capacidade de produo atravs da especializao do operrio e da linha de montagem. 7. Princpio da exceo corresponde tcnica de administrao onde o administrador deve basear-se no no desempenho mdio, mas nas excees ou desvios dos padres normais. Sendo assim, somente os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a ateno da administrao, no devendo ater-se quilo que ocorre dentro dos padres normais. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Na medida em que a Administrao Cientfica de Taylor tomava conta dos E.U.A., a Teoria Clssica se desenvolvia na Europa atravs de Henri Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficincia ento dominante e elaborou uma cincia administrativa, s que sob um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficincia organizacional seria alcanada atravs da anlise da estrutura da empresa, dos rgos que a compem. Nesse sentido, a Teoria Clssica tem nfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clssica estruturalista. Para Fayol, seis so as funes bsicas de qualquer empresa: 1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais 4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa, pairando acima delas. A funo administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa, no sendo privativa da alta cpula. H, contudo, uma proporcionalidade em relao s demais. medida que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna. A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em cinco subfunes, ou elementos do processo administrativo, a saber: 1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar constitui o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas. Dica: Esses elementos do processo, ou tambm chamados de princpios gerais de administrao so geralmente cobrados em prova. Guarde-os em sua cabea!! Como toda cincia, a Administrao tambm deve se basear em leis. Nesse sentido, Fayol elencou os 14 Princpios Gerais de Administrao, dos quais destacamos os seguintes: 1. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Centralizao refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 4. Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organizao linear (a mesma utilizada pelo exrcito). Nesse modelo de organizao ocorrer a superviso linear, baseada na unidade de comando, que o oposto da superviso funcional utilizada por Taylor. Na organizao linear os rgos de linha dedicam-se exclusivamente s suas atividades especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Chamamos esses rgos de Staff ou Assessoria. Tais rgos no esto no organograma da empresa, nem possuem autoridade de comando sobre os rgos de linha. Sua finalidade fornecer conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tem condies de prover por si prprios. ABORDAGEM HUMANSTICA Ocorre com a Teoria das Relaes Humanas, a partir da dcada de 30, graas ao desenvolvimento das cincias sociais. A crise mundial causada pela grande depresso provoca uma verdadeira reelaborao de conceitos e uma reavaliao da Administrao. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai sobre os aspectos humanos no processo

produtivo: a organizao informal. O grande marco desta teoria foi a chamada experincia de Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fbrica da Western Eletric Company, cujo objetivo era traar uma relao a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios. Seu coordenador, Elton Mayo, formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade produtiva. Na 1 fase, Mayo colocou lmpadas de maior capacidade em um dos grupos, ansiando pelo aumento da produtividade. Um ms depois, nada aconteceu. Insistiu. Trocou as lmpadas por outras mais fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais um ms, e nada. nesse momento que cai a ma em sua cabea. Mayo inverte o processo. Troca as lmpadas por outras maiores, de mesma intensidade, s que desta vez, comunica aos participantes. Um ms depois, Eureca! A produo aumenta em mais de 20%. Mayo descobre, ento, a influncia do fator psicolgico sobre a produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2 fase, coloca junto ao grupo experimental uma supervisora (democrtica) escolhida pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influncia do aspecto psicolgico no trabalho. Passados alguns meses Mayo descobre a existncia de algo que iria revolucionar as teorias at ento existente: a organizao informal. Decorrncias da experincia de Hawthorne: 1. Nvel de produo resultante da integrao social, e no de sua capacidade fsica. So as normas sociais e expectativas que orientam sua eficincia. 2. Comportamento social dos empregados os trabalhadores no agem isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota de produo estabelecida e imposta pelo grupo. 3. Recompensas e sanes sociais constatou-se que os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padres de comportamento. O homo economicus d lugar ao homem social. 4. Grupos informais enquanto os Clssicos se preocupavam com os aspectos formais da organizao, os pesquisadores de Hawthorne se concentravam nos informais (comportamento social, crena, expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organizao composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. Chamamos de organizao informal a reunio dos grupos informais. TEORIA DE CAMPO DE LEWIN Lewin, ao explicar a importncia da motivao do comportamento humano, nos diz que ele no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo o espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico, ou seja, o comportamento dado em funo da interao entre a pessoa e o

ambiente que a rodeia. Se o ambiente percebido pelo indivduo como uma possibilidade de satisfao de suas necessidades, ele assumiria uma valncia positiva, gerando um comportamento positivo. C = comportamento C = f (P,M) f = funo P = Estrutura Psicolgica M = Ambiente TEORIA DAS NECESSIDADES Segundo essa teoria, para compreendermos a motivao do comportamento humano faz-se necessrio compreendermos suas necessidades. Tais necessidades so divididas em trs grandes grupos, sendo que o homem procurar satisfaz-las sempre seguindo uma hierarquia. A Necessidade primria aquelas relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas ou intuitivas. Como exemplo de necessidades fisiolgicas temos a alimentao, o sono, a satisfao sexual etc. B Necessidades secundrias (psicolgicas) so adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, representando um padro mais elaborado e complexo. Necessidade de afeto, participao e segurana so alguns exemplos. C Necessidades tercirias (auto-realizao) so provenientes da educao e da cultura. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento. CICLO MOTIVACIONAL A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a algum comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Podemos entend-lo da seguinte forma: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. LIDERANA a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Sendo assim, trs so os estilos de liderana: Liderana autocrtica o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma

espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liderana liberal embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. Dica: Os estilos de liderana so muito cobrados em prova. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL A evoluo da administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes:a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial.Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, porm, quealguma delas tenha sido definitivamente abandonada.Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus dosculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seusfuncionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosase de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo domodelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, oformalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao doservidor, consubstanciando a idia de poder racional-legal. Os controles administrativosfuncionam previamente, para evitar a corrupo. Existe uma desconfiana prvia dosadministradores pblicos e dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So semprenecessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como na admisso depessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no atendimento s necessidades da populao.A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controledos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim doEstado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquinaadministrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu

grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados.A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas daburocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e areduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfasenos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar comefetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se peaessencial para o correto desempenho da atividade pblica, por ser considerado seu principalbeneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado.A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com aadministrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, ogerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admissode pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes dedesempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. Adiferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrar-se nos resultados,no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que ser verificados posteriormente. Aceita-se tambm uma maior participao da sociedade civil na prestao de serviosque no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas entidades paraestatais, que compemo terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos,como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico(OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundosetor, que o mercado.Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico diferente da que existe nomodelo burocrtico. A burocracia v o interesse pblico como o interesse do prprio Estado. Aadministrao pblica gerencial nega essa viso, identificando este interesse com o doscidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos serviospblicos.Atualmente, o modelo gerencial na Administrao Pblica vem cada vez mais seconsolidando, com a mudana de estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas aalcanar, a reduo da mquina estatal, a descentralizao dos servios pblicos, a criao dasagncias reguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios etc. O novo modeloprope-se a promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos peloPoder Pblico aos seus clientes: os cidados. 2 Processo administrativo. PG -49 E 105 Processo administrativo ou ciclo administrativo Observao: O processo administrativo um assunto amplo e de extrema importncia nos concursos. Estaremos detalhando esse assunto na prxima aula. So quatro funes essenciais: A Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O qu? Como? Quando? Corres, onde a definio da situao futura (onde queremos chegar?), anlise da situao atual (onde estamos?), levantamento de alternativas e o processo de tomada de decises, culminando na elaborao de polticas/diretrizes e estratgias, materializado em planos

(cursos pr-determinados de ao). Ele se d em trs nveis: I Estratgico longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores; II Ttico mdio prazo, departamental, intermedirio, gerentes; III Operacional curto prazo, nvel de execuo. Vale ressaltar que as demais funes ou fases so tambm divididos em trs nveis. B Organizao: integrar recursos humanos, materiais e rgos; alocar recursos; dividir o trabalho segundo a especializao; C Direo: coordenar esforos, comunicar, motivar, liderar, e; D Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso preestabelecido. Corresponde s seguintes sub-fases: definio de padres, observao, comparao e correo. 2.1 Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. De uma forma geral identificam-se quatro funes administrativas:PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO e CONTROLE. Certosautores discutem se a funo de ORGANIZAO que, embora no sejamenos importante em relao s outras, no poderia ser considerada comoparte da funo de PLANEJAMENTO, desde que o resultado de seutrabalho plano permanente da Organizao, na forma de organogramas,definies de relaes hierrquicas e funcionais, descries de cargos efunes etc. atravs da funo de ORGANIZAO que se estabelece a diviso esubdiviso do trabalho. Isto se materializa no Organograma e descries deFunes das diversas unidades orgnicas do SISTEMA-EMPRESA. Emtoda e qualquer organizao humana, so desempenhadas funes tcnicase administrativas. O subsistema administrativo, ou gerencial atua sobre osubsistema tcnico, ou operacional, visando a melhor combinao dosrecursos disponveis, na busca por resultados.O Subsitema GerencialAs funes administrativas esto relacionadas com o subsistema deGerncia das.Organizaes, tambm denominado subsistema gerencial. Basicamenteesse subsistema tem como objetivo conseguir a cooperao permanente daspessoas, nas diversas reas de especializao, para alcanar os objetivosorganizacionais.Ao contrrio das funes tcnicas, que so diferentes conforme asparticularidades de cada empresa, as funes administrativas se aplicamsem exceo a qualquer tipo de organizao.Na definio das funes administrativas, identifica-se inicialmente a dePlanejamento que por definio, precede a ao. De fato, no princpio degrande parte das aes humanas, individuais ou coletivas, est algum tipode planejamento.O planejamento pode ser sistemtico ou assis temtico, externalizado ouinternalizado e a curto, mdio ou longo prazo.Planejamento sistemtico aquele que se realiza atravs de tcnicasapropriadas e em prazos regulares. Ele externalizado quando participamde sua elaborao as pessoas envolvidas no processo e seu prazo dependemdo horizonte de tempo que a organizao pretende ter algum tipo de controle. Em seguida, identifica-se a funo de Organizao, que decorrede algum tipo de Planejamento. De fato, ao se planejar uma ao atravs deuma coletividade de pessoas, cooperando de forma permanente, define-setambm a forma como as pessoas estaro agrupadas e a forma como irotrabalhar.A forma de organizar

depende em grande parte dos pressupostos que oorganizador tem sobre o comportamento das pessoas, sua capacidade de seenvolver com o trabalho, de assumir responsabilidades, motivao etc.Definidos o plano e a estrutura, vem a funo de Direo, ou seja: fazercom que a coisa se faa. a funo que conduz a ao.Finalmente, identifica-se a funo de Controle, que tem como objetivogarantir que o trabalho executado corresponda ao que foi planejado. Planejamento Dentro desta funo, totalmente voltada para o futuro ter-se algum tipo decontrole sobre o futuro, colocam-se atividades como a elaborao deprevises, fixao de objetivos, programao, ornamentao e a definiode polticas e procedimentos. Organizao Dentro desta funo, esto as atividades de definio da estrutura: unidadesorgnicas a serem criadas, para desempenhar as diversas finalidades; adefinio das responsabilidades a serem atribudas a cada uma dessasunidades; as relaes hierrquicas e funcionais entre as mesmas. Direo Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicaocom os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao edesenvolvimento de pessoal. Controle Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem aoacaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requeremconsidervel esforo de controle em suas vrias operaes e atividades. Ocontrole constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois doplanejamento, da organizao e da direo.Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e queos objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pelaquais os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoasque compem a organizao. O planejamento serve para definir osobjetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano deao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneiraa se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos edinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneirapossvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certae no tempo certo. A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organizao : comoestamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta vlida, pois osresultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado,organizado e dirigido. Torna-se necessria uma funo administrativa quepossa monitorar acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizaoesteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando osobjetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividadeshumanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle,consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automvel,dana ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direo, o ritmoou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, danar ou escrever acarta no estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidascorrees. O controle consiste basicamente em um processo que guia aatividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia docontrole reside em verificar se a atividade controlada est ou noalcanando os resultados

desejados. Quando se fala em resultado,pressupe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que oconceito de controle no pode existir sem o conceito de planejamento.Alis, os controles requerem planos. Na verdade, o controle o outro ladoda moeda do planejamento. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado:quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tantomais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quantomaior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle.Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prpriosistema de controle. Atravs da funo de controle, o administradorassegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa. Odesempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende damaneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenhamseu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo Planejamento Organizao Controle Definir os padres de desempenho.Monitorar o desempenho. Comparar o desempenho com os padresestabelecidos.Direo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter asfunes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada emonitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejadossejam atingidos da melhor maneira. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT.PG- 207
Planejamento estratgico O planejamento estratgico da instituio contratada deve identificar, de forma clara e coerente com a poltica pblica a ser implementada, a viso, a misso, os objetivos organizacionais e, no caso de instituio no-estatal, sua viabilidade (sob a forma de um plano de negcios que contemple o potencial de mercado para o desenvolvimento de novos produtos e sua contribuio para a viabilidade econmico-financeira da organizao). Na formulao do contrato de gesto, a instituio e o ministrio supervisor devem garantir, principalmente, que: a misso tenha coerncia com as diretrizes governamentais e as demandas da sociedade; os objetivos e as metas tenham coerncia com a misso; existam indicadores passveis de cobrir diferentes tipos de desempenho, como insumos, processos, produtos, resultados, eficincia, qualidade, satisfao do cliente/usurio, etc.; as metas e os indicadores sejam teis para aprimorar o desempenho; os indicadores sejam apropriados para comunicar os resultados; tenham sido identificadas, de forma clara, as fontes bsicas de dados e os procedimentos de coleta, e que existam planos para controle da validade dos dados; a linguagem utilizada no contrato possa ser compreendida por pessoas que no pertenam instituio; conste do contrato, quando necessrio, um glossrio com os

termos-chave, de forma que no possa haver diferentes interpretaes sobre o que se pretende alcanar.

O Planejamento estratgicoportugus brasileiro ou Planeamento estratgicoportugus europeu um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar1 . Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional.

Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objectivos, estratgia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a viso funciona como uma "umbrella" misso, aos objectivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento. Segundo os autores a viso, misso, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir". A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir?4 . Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das

anlises internas e externas efectuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada4 . Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido. A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar1 , focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aces que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa1 . Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est?2 ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e actividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos. Exemplo da misso da empresa de tintas CIN em 20051 "A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa lder do mercado." Uma organizao existe para um propsito e a sua misso deve

especificar esse propsito de forma clara desde o incio da sua actividade, no entanto a misso pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevncia, quer devido a factores internos da organizao, quer a externos, como condies particulares do mercado3 . As organizaes devem estar a atentas a este fenmeno e quando se estiverem a desviar da misso devem reformular a misso de acordo com o propsito da organizao. A misso de uma organizao a definio dos seus fins estratgicos, e est sujeita a alteraes, actualmente a misso da CIN a seguinte A CIN pretende fornecer as melhores solues com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento excelncia no fornecimento de produtos e servios inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contnua do nosso conhecimento e pela eficincia dos nossos processos de negcio e conduzir o nosso negcio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente. A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo:A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios

Anlise SWOT[editar]
A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Foras e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a anlise das ameaas e oportunidades referem-se as variantes externas. Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre poltica de negcios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Alm das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International)6 . A Anlise SWOT ou Anlise FOFA ou PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e

planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Anlise SWOT - FOFA - FFOA

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO1 a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews2 e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF3 indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de dois mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews4 . Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo

2.2.2 Anlise competitiva e estratgias genricas.

Em 1980, Michael Porter lanou o livro "Competitive Strategy" (Estratgia Competitiva). Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo prazo. A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades especficas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado nico pelos seus clientes. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de

ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. Embora no seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor custo e de diferenciao difcil, pois obter um desempenho, qualidade ou servio excelentes so mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparvel aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo estar em uma situao estratgica extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos, ou renunciar a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perder negcios com altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global. Alm disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao. Dadas as inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988).

2.2.3 Redes e alianas. 2.2.4 Planejamento ttico. PG 106

O Planejamento tctico (portugus europeu) ou Planejamento ttico (portugus brasileiro) o planejamento realizado no nvel intermedirio da organizao e ocupa-se, entre outras coisas, com a alocao de recursos. Integra a estrutura da organizao para fazer frente aos desafios estratgicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. Planejamento ttico: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

2.2.5 Planejamento operacional. Planejamento Operacional: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediatismo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade. 2.2.6 Administrao por objetivos. PG-60
II. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS A Administrao por objetivos (APO) ou Administrao por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administrao por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam

objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. Embora tenha um passado autocrtico, a APO funciona hoje com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. 4. nfase na mensurao e no controle de resultados. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff. Fixao de Objetivos: A APO um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria. A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido omisso. d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso. e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.

2.2.7 Balanced scorecard. Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.

Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

2.2.8 Processo decisrio. A Teoria Comportamental percebe a organizao como um sistema de decises em que cada membro participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento (CHIAVENATO, 2002, p. 143). Ou seja, mostra que no somente o administrador quem toma as decises dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte, compondo assim um complexo sistema de decises. Surge ento a Teoria das Decises, fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivduo dentro de uma organizao. Segundo Maximiano (2004, p.111) deciso [...] uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados: 1.Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo frente s vrias existentes. 2.Objetivos: so os objetivos que o tomador de decises busca atingir.

3.Preferncias: para fazer a sua escolha, o tomador de decises estabelece critrios, preferncias. 4.Estratgia: o caminho escolhido pelo tomador de decises para o alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes so disponveis. 5.Situao: so os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decises. 6.Resultado: o que se obteve com as estratgias utilizadas. Simplificando os pontos acima mencionados dizer que o tomador de decises, encontra-se numa situao, na qual para alcanar os seus objetivos, estabelece preferncias, formula estratgias para conseguir obter um resultado satisfatrio ou no. Segundo Chiavenato (2002), a situao na qual o tomador de decises se encontra para dar incio ao alcance de seus resultados interpretada segundo algumas noes como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrncias, as conseqncias de algumas alternativas, as possibilidades de aes possveis ou disponveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferncias. Noes estas, que fazem com que o indivduo tenha que abandonar algumas decises, as mais racionais possveis, em virtude de outras. Racionalidade importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores resultados. Porm, essa racionalidade limitada, porque s se toma decises com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir algumas outras informaes.
Etapas do Processo Decisorial

1. Percepo da situao que envolve algum problema; 2. Anlise e definio do problema; 3. Definio dos objetivos; 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5. Escolha (seleo)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliao e comparao das alternativas; 7. Implementao da alternativa escolhida. O processo decisrial pode ser entendido ressaltando que, se a presso para a tomada de uma deciso for grande, as etapas 3,5 e 7 podem ser suprimidas e, quando no h presso, algumas podem ser expandidas. O processo decisrio permite a soluo de problemas ou o defrontamento com situaes. A subjetividade nas decises individuais, segundo Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) decorrente de alguns fatores:
Decorrncia da Teoria das Decises:

1.Racionalidade limitada: as decises so tomadas tendo como base uma parte da situao ou apenas alguns aspectos dela. 2.Imperfeio das decises: no h decises perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida ter como base a sua eficincia, ou seja, resultados mximos com a utilizao do mnimo de recursos. 3.Relatividade das decises: quando se toma uma deciso, h a renncia de outras, ao passo que nessa mesma deciso com o decorrer do tempo originar outras decises.

4.Hierarquizao das decises: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que um meio e o que um fim. 5.Racionalidade administrativa: tudo planejado e orientado para se alcanar os objetivos da melhor maneira. 6.Influncia organizacional: a organizao estabelece um processo decisrio prprio que consiste em diviso de tarefas, padres de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicao e treinamento e doutrinao.

2.2 Organizao.
Estaremos estudando aqui, a organizao como a segunda funo administrativa, que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: a) Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). b) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). c) Designar s atividades especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

2.3.1 Estrutura organizacional. PG-107 Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas 1 . Em macroeconomia tambm se usa o termo estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas 2 . Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento. Existem variveis que contribuem para isso: a sua estratgia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes. Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos:

O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel;

O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes.

2.3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo.

A Departamentalizao tem suas origens na Teoria Clssica, corrente filosfica administrativa iniciada pelo terico francs Henri Fayol, que pregava a nfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficincia e aprimorar as relaes entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas. Sob abordagem econmica, entretanto, a diviso do trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a gerao de riquezas, constitui-se na gnese dessa ideia. Em Teoria da Organizao, a Departamentalizao tem como alternativa as chamadas Adhocracias.

Tipos, Vantagens e Desvantagens[editar]

A departamentalizao por funes da empresa tem como vantagens a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior. Porm uma grande concentrao de recursos e especializao do trabalho afeta a viso de conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao deficiente e uma insegurana quando ocorre um crescimento notvel na organizao; Quando cada unidade da empresa ocorre em regies diferentes, h o surgimento de um tipo geogrfico de departamentalizao, em que cada unidade ou regio pode ter um gestor e este se reporta ao nvel hierrquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regies como vantagens competitivas em relao aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a rea com maior peculiaridade permitindo um tempo que ao mais rpida para eventuais problemas. Porm este tipo de departamentalizao pode dificultar a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e portanto interferindo em uma comunicao entre os gestores mais rpida; A departamentalizao por clientes consiste em separ-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o problema de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos; Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades segundo o processo produtivo, como na administrao pblica, gerando uma especializao maior dos recursos alocados e comunicao das informaes tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos; A departamentalizao por produtos e servios ocorre geralmente na indstria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criao de novos produtos,

alm de facilitar a coordenao dos resultados individuais dos produtos e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos resultados, alm de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia; Por ltimo e no menos importante, tem-se a departamentalizao por projetos, que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos existentes nas organizaes, como cada projeto de grande conhecimento de seu gestor, esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).

2.3.3 Organizao informal. 2.3.4 Cultura organizacional. A cultura organizacional a cultura em seu sentido antropolgico existente em uma organizao formada por prticas, smbolos, hbitos, comportamentos, valores ticos e morais, alm de princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, jargo e clima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa organizao como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades. Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas. A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.

Preceitos (implcitos ou explcitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.

Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade.

Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo. Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e

regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida. Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. A cultura organizacional d a identidade da organizao face s outras organizaes. A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes dinmica e modificase com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. A formao da cultura organizacional renem elementos como parmetros administrao, filosofia e valores alm do capital humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos colaboradores. Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura tambm existe nas organizaes. Trata-se de um movimento reacionrio, por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais, com os quais est insatisfeito e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.

Cultura familiar[editar]
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia.

O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies e costumes. As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes, independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bem-estar geral de todos os empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salrios suficientes para que vivam bem. O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situao. Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar, tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco. Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia. Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao do Marketing ou implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior porte.

2.3 Direo. PG-109

3 DIREO Esta terceira funo administrativa est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar instrues e orientaes sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos. A Direo envolve a focalizao nos membros organizacionais, como as pessoas e abordagem de assuntos como liderana, motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um excelente ambiente de trabalho. Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos. No nvel institucional, denomina-se direo, no nvel

intermedirio denomina-se gerncia, e no nvel operacional recebe o nome de superviso de primeira linha.

2.4.1 Motivao e liderana.

MOTIVAO Conforme estudamos em nosso segundo encontro, na aula um, dentro da Abordagem Comportamental da Administrao, a motivao um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental. Para compreender a motivao humana, o primeiro passo pe o conhecimento do que a provoca e dinamiza. Dica: A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes. As chamadas Teorias das Necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no. Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivao, importante entender o conceito de comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio-ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da motivao humana. Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivao nas organizaes.

Hierarquia das necessidades de Maslow [editar]

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivao que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princpio de que a motivao surge de um conjunto de necessidades que esto dispostas na forma de uma hierarquia de importncia, que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais bsicas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealizao). Para Maslow, quando as necessidades de primeiro nvel so satisfeitas, a pessoa passa para o prximo nvel, e assim, movendo-se em direo necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiolgicas esto no primeiro nvel da pirmide. So as necessidades bsicas e de vital importncia. Constituem a alimentao, o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que so as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurana, que constitui o segundo nvel. Assim, neste nvel, as pessoas buscam estabilidade e proteo. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivduo dominado pela procura de segurana quando ocorre alguma ao administrativa arbitrria ou uma deciso incoerente. Estes dois primeiros nveis constituem as Necessidades Primrias. A partir do terceiro nvel, encontramos as Necessidades Secundrias. As necessidades sociais, como a procura de associao, participao, aceitao, amor etc., encontram-se no terceiro nvel. Em seguida vm as necessidades de estima que so aquelas que envolvem o prprio

indivduo, a forma como ele se v e se avalia. Esto relacionadas com a autoconfiana, auto-apreciao, status, considerao etc. Por fim, as necessidades de auto-realizao so as que esto no topo da hierarquia. Nesse nvel, o homem procura a realizao do prprio potencial e auto-desevolvimento. Porm, como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores, e muitas pesquisas j at a anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim, essa teoria muito conhecida e muito utilizada como referncia para os administradores.

Teoria de Herzberg [editar]

Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir: Fatores higinicos ou extrnsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condies nas quais desempenham seu trabalho. Como essas condies so gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salrio, benefcios sociais, tipos de chefia, superviso, condies fsicas de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa... Quando esses fatores so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Porm, como so apenas satisfatrios, no podem levar satisfao se atendidos. Apenas impedem a insatisfao. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so os fatores relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu tpico dia de trabalho. Estes j esto sob o controle do prprio indivduo, pois relacionam-se com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores dependem das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas muito profundo e estvel, pois quando so timos provocam a satisfao, mas quando so precrios (no atendidos), no a alcanam. Mas tambm no geram insatisfao. De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, necessrio o enriquecimento do cargo ou tarefa, que significa ampliar o contedo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionrio trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfao profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acrscimo de mais atividades do mesmo nvel. Porm, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqncias positivas como, por exemplo, a prpria motivao, como pode decorrer em conseqncias negativas como a ansiedade ou at mesmo o medo, por parte dos funcionrios, de tarefas novas e de no conseguirem realiz-las de forma bem-sucedida.
LIDERANA Conforme comeamos a estudar na aula inaugural, Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e

um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Essa definio pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderana um tipo de influenciao entre as pessoas: A influncia pe um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de grupos ou pessoas. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja realmente exercida. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao (forar, constranger mediante presso, coero ou compulso), a persuaso (com conselhos, argumentos ou indues), a sugesto (apresentar uma idia para que seja ponderada) at a emulao (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum). b) A Liderana acontece em uma determinada situao: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Dica: Essa a chamada Liderana Situacional quando a Liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional. A relao funcional somente existe quando um lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sus diminuio. c) A Liderana realizada pelo processo da comunicao humana: a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo duas percepes de objetivos em direo a suas metas. d) A Liderana visa a consecuo de um ou mais objetivos especficos: O lder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer s necessidades. O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. Dica: Para ser bem sucedido como lder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos motivao, comunicao, s relaes interpessoais, ao trabalho em equipe e dinmica de grupo.

2.4.2 Comunicao.

COMUNICAO A comunicao uma prioridade estratgica para a empresa. Nas organizaes bem-sucedidas, a comunicao recebe a mxima prioridade de todos os executivos. Para compreender adequadamente o conceito de comunicao, precisamos envolv-lo em mais dois conceitos: o de dados (registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia) e o de informao (conjunto de dados com um determinado significado). Dica: Essa pegadinha importante ficar atento: Comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. A informao simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada. A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas vrias formas: impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas, smbolos ou sinais, etc. A comunicao um processo cclico composto de seis etapas, a saber: 1) Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem. 2) Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que transporta a mensagem devidamente codificada por algum canal at o receptor que a recebe (destino). 3) Canal: o espao situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si. 4) Receptor ou decodificador: o equipamento que liga o canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, ento, decodific-la. Se a comunicao oral, a recepo garantida por uma boa audio. 5) Destino: a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem enviada. Trata-se do destinatrio da mensagem, que a recebe e a compreende. Mais que isso: trata-se da sada do sistema e que determina i seu grau de eficcia. 6) Rudo: um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. uma interferncia estranha mensagem, tornando a comunicao menos eficaz. Rudo significa todo e qualquer barulho indesejvel. Uma informao ambgua ou que induz a erros contm rudo. Em todo processo de comunicao est sempre presente algum grau de rudo. O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir representa graficamente o processo de comunicao como um todo. O processo fundamental da comunicao humana contingencial, pelo fato de que cada pessoa um microsistema diferenciado dos demais pela sua constituio gentica e pelo seu histrico psicolgico. Assim, as comunicaes dentro das empresas no so perfeitas, pois so transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o ltimo elo o receptor da mensagem quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenso do processo de comunicao.

Existem trs problemas principais de transformao da comunicao: a omisso (supresso de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem ntegro e inalterado), distoro (alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema), e finalmente, sobrecarga (provoca omisso e contribui enormemente para a distoro). Dificilmente, a comunicao ocorre sem problemas. Quase sempre existem barreiras comunicao. Barreiras so restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicao, fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores, como tambm rudos, interferncias, vazamentos e, ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico da comunicao distorcida, ampliada e, muitas vezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. Dica: A remoo das barreiras e dos rudos pe fundamental para se conseguir um ambiente de comunicao aberta entre seu pessoal. Concluindo, a comunicao humana contingencial e relativa. O nvel de rudo nas comunicaes interpessoais muito forte e as barreiras so grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa potencialidade de dissonncias e discrepncias.

2.4.3 Descentralizao e delegao. PG-192 III - DESCENTRALIZAO A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e controle. A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies. Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo,

sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo. A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional. DELEGAO DE COMPETNCIA A delegao de competncia ser utilizada como instrumento de descentralizao administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de Estado e, em geral, s autoridades da Administrao Federal delegar competncia para a prtica de atos administrativos, conforme se dispuser em regulamento. O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao.

2.4 Controle. PG-111

Controle ou controlo uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades (Projetos atividades) efetivas esto de acordo com as atividades e seus projetos originais, que foram planejadas. Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar comparar o resultado das aes, com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. Segundo a obra original de Fayol, no controle que se resulta a Funo Administrativa, conhecida pela sigla "POCCC", onde identificado no primeiro "C(da sigla)", ou seja, parte da resultante desenvolvida a partir do terceiro "C(da sigla)". Onde sempre o administrador, partindo do necessrio Planejamento e Organizao estabelecidos, tem a possibilidade de ento, identificar, analisar, avaliar e controlar a resultante de sua obra planejada.
O controle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em todos os nveis e em todos os rgos, compreendendo, particularmente: a) o controle, pela chefia competente, da execuo dos programas e da observncia das normas que governam a atividade especfica do rgo controlado; b) o controle, pelos rgos prprios de cada sistema, da observncia das normas gerais que regulam o exerccio das atividades auxiliares; c) o controle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guarda dos bens da Unio pelos rgos prprios do sistema de contabilidade e auditoria. O trabalho administrativo ser racionalizado mediante simplificao de processos e supresso de controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. Tipologia do controle exercido no mbito da administrao pblica A Constituio da Repblica, ao regulamentar o controle dos gastos pblicos, estabeleceu, em seus artigos 70 a 74, mormente, dois tipos de controle: o externo e o interno. Controle Externo Por controle externo, entendemos aquele exercido pelo Poder Legislativo, auxiliado pelos Tribunais de Contas da Unio, dos Estados e dos Municpios (onde houver. Atualmente, Rio de Janeiro e So Paulo so os exemplos). O auxlio dado pelas Cortes de contas essencial dada a complexidade da arrecadao e aplicao dos recursos pblicos, face aos ditames da Lei n. 4.320 de 1964 (Normas Gerais de Direito Financeiro) e demais Diplomas Regulamentadores. Assim, esses tribunais especializados em contas pblicas auxiliam os parlamentares (que nem sempre dispem de conhecimentos nesta rea) na fiscalizao oramentria, financeira, patrimonial, contbil e operacional, por meio da elaborao de relatrios e pareceres que subsidiam o julgamento poltico das contas de gesto. Nesse diapaso, o controle dito externo porque exercido pelo Poder Legislativo sobre os demais Poderes (Executivo, Judicirio e Ministrio Pblico), recebendo, cada um desses Poderes, parecer prvio em separado, relativamente a cada um dos processos de contas. Ou seja, o Legislativo, enquanto Casa do Povo, que aprovar os atos administrativos na rea financeira e oramentria dos outros Poderes, evidenciando o Sistema de Freios e Contrapesos destacado por Montesquiau, em vigor em nosso Pas. Vale ressaltar o Legislativo tambm tem seus gastos controlados, no caso pelo Tribunal de contas. Controle Interno O controle interno assim chamado por ser exercido pelo prprio Poder. Assim, as trs esferas da Administrao Direta e as entidades da Administrao Indireta mantm rgos com a finalidade precpua de controlar seus prprios gastos. Na esfera federal, o controle interno do Poder Executivo exercido pela Secretaria Federal de Controle, rgo que contempla a Controladoria-Geral da Unio. No Municpio do Rio de Janeiro, por exemplo, o controle cabe Controladoria-Geral do Municpio - CGM, no que pertine aos recursos do Executivo. Cumpre ressaltar que o controle interno compreende o conjunto integrado de mtodos e procedimentos com vistas a assegurar a salvaguarda dos ativos e a eficcia operacional, nos termos da Resoluo n. 820 do Conselho Federal de Contabilidade. Assim, ao se falar em controle interno, o que se deseja verificar, dentre diversos outros aspectos, a legalidade da despesa (se houve licitao, se a modalidade foi escolhida acertadamente, se houve publicao do instrumento contratual, se a despesa foi ratificada pela autoridade superior, se o pagamento foi feito aps a regular liquidao da despesa, etc...), a legitimidade (se a despesa foi efetuada tendo em vista a

satisfao do interesse pblico) e a economicidade (razoabilidade do valor pago), bem como aspectos operacionais (se a prestao dos servios observou o princpio da eficincia). Por fim, sem a pretenso de esgotar o assunto, podem ainda os controles serem divididos em administrativos e judiciais. Enquanto os primeiros ocorrem to-somente na esfera administrativa, os segundos envolvem rgos do Poder Judicirio. Como exemplos do primeiro, podemos citar a reclamao, o pedido de reconsiderao e a reviso administrativa. No mbito do Judicirio, possvel destacar o Mandado de Segurana, a Ao Popular e a Ao Direta de Inconstitucionalidade.

2.5.3 Sistema de medio de desempenho organizacional. 3 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Um desenvolvimento posterior do conceito o Seis Sigma. O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum 1 . Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores 2 . Mas foi no Japo (onde Deming e Juran trabalharam aps a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresrios do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edies vendidas no mundo todo 2 . A Toyota, no Japo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Masao Namoto entrou na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prmio Deming (prmio japons) de gesto de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em ingls com o ttulo Total Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produo

da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princpios 2 . Tem sido amplamente utilizada,3 na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;

Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)
O modelo gerencial de administrao pblica ou simplesmente gerencialismo meio de implementao das polticas pblicas previamente desenvolvidas e aceitas pela organizao. Neste modelo, a administrao pblica passa a enfatizar a eficincia, a qualidade e a efetiva concretizao do regime democrtico, mediante a participao mais intensa dos cidados.1

3.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4 Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Um desenvolvimento posterior do conceito o Seis Sigma. 5 O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum 1 . Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores 2 . Mas foi no Japo (onde Deming e Juran trabalharam aps a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresrios do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edies vendidas no mundo todo 2 . 6 A Toyota, no Japo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Masao Namoto entrou na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prmio Deming (prmio japons) de gesto de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em ingls com o ttulo Total Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produo da Toyota (com o sistema Kanban e o just-intime), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princpios 2 .

6.1 Ferramentas de gesto da qualidade.

As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade so: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-dePeixe), Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Disperso e Cartas de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas bsicos de treinamentos das organizaes. Fluxograma O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio com o objetivo de identificar os desvios. uma ilustrao seqencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um processo. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe) O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possveis de uma condio ou um problema especfico. O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados. Folhas de Verificao As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de todas as condies, a fim de: escolher o ponto de partida para soluo do problema; identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condio de distribuio desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante atravs do uso de diferentes critrios de medio, como freqncia ou custo. Histograma O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria. Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados. Diagrama de Disperso O Diagrama de Disperso mostra o que acontece com uma varivel quando a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito. Cartas de Controle As Cartas de Controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados por atributo (discretos). Resultados da Aplicao das 7 Ferramentas da Qualidade Devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero levar a organizao a: Elevar os nveis de qualidade por meio da soluo eficaz de problemas; Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; Executar projetos melhores; Melhorar a cooperao em todos os nveis da organizao; Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; Identificar causas razes dos problemas e solucion-los de forma eficaz etc. necessrio saber para que serve cada ferramenta e como aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.

3.3 Modelo da fundao nacional da qualidade. A Fundao Nacional da Qualidade ou FNQ uma instituio brasileira sem fins lucrativos cuja a finalidade desenvolver os Fundamentos da Excelncia da Gesto. Foi criada em 1991 por 39 organizaes, privadas e pblicas, cujo objetivo disseminar os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Atribui anualmente o Prmio Nacional da Qualidade.

3.4 Modelo do gespublica.

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em

4 Gesto de projetos.
Gesto de projectos (portugus europeu) ou gerncia de projetos (portugus brasileiro), gerenciamento de projetos ou ainda administrao de projetos a rea da administrao aplicada de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos.

4.1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos.

4.2 Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. 4.3 Projetos e suas etapas. 5 Gesto de processos. 5.1 Conceitos da abordagem por processos. 5.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. O mapeamento de processos de negcios objetiva determinar a forma em que os insumos recebidos de um fornecedor, so tratados e transformados em produtos que sero entregues aos clientes (cadeia cliente/fornecedor). A essa transformao, chamada de processo, so alocados recursos (materiais, financeiros, de pessoas, etc) destinados a promover essa transformao com efetividade (eficincia + eficcia). O resultado do mapeamento o mapa de processo e o diagrama de relacionamentos, que so representaes grficas, demonstrando o fluxo operacional e a interrelao entre diferentes processos. Acrescenta-se a estes a obteno do diagnstico dos processos e dos negcios, pela construo da Anlise SWOT. Atravs dos mapas possvel calcular os custos totais do processo, das suas atividades ou tarefas, o tempo de execuo, os responsveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicao de cada recurso e estabelcimento de melhorias ou otimizaes. O mapeamento dos processos possibilita e facilita a construo de sistemas de medies (indicadores de desempenho), avaliando em tempo real a execuo das tarefas, medies dos resultados, custos, produo, produtividade, etc., tornando mais facil o seu gerencimento. Outra vertente bastante interessante conjugar os processos com o gerenciamento de riscos (mapeando-se os riscos operacionais), reduzindo a incidncia de situaes fortuitas e prejudiciais ao funcionamento dos processos (e empresas). No mapeamento, define-se exatamente o que uma entidade empresarial faz, quem responsvel, em que padro um processo deve ser concludo e como o sucesso de um processo de negcio pode ser determinado. Uma vez feito isso, no pode haver incerteza quanto s exigncias de todos os processos internos do negcio. Uma ilustrao de processos de negcios produzida. O primeiro passo para ganhar controle sobre uma organizao conhecer e entender os processos bsicos (Deming, 1982; Juran, 1988; Taylor, 1911). Uma rea que conjuga os processos e seus gerenciamento a BPM (Bussiness Process Management), bem como a BPMS (Bussiness Process Management Software). A ISO 9001 exige que uma entidade de negcio siga uma abordagem de processo para gerenciar seus negcios. Para esse fim, a criao de mapas1 de processos de negcios ir ajudar. A entidade pode, ento, trabalhar no sentido de assegurar que seus processos sejam eficazes (o processo certo seguido pela primeira vez) e eficientes (continuamente melhorados para garantir que os processos utilizem a menor quantidade de recursos). Um conceito relacionado a modelagem de Processos e de Arquitetura de Processos.

Arquitetura de processos a especificao da estrutura geral de um sistema de processos e um conceito aplicvel a diversos campos tais como informtica, gesto de processos de negcio, gesto estratgica etc.1 2 . Processos so definidos como um fluxo de atividades que utilizam recursos (pessoal, informaes, energia etc.) para transformar as entradas (insumos) em sadas (produtos). Processos so compostos de procedimentos com um determinado fim. Processos complexos so processos multidimensionais que so, por sua vez, constitudos de outros procedimentos que operam em diferentes esferas, rgos, departamentos ou reas. O resultado uma estrutura ou uma hierarquia de processos. Se o sistema de processos estudado hierarquicamente, mais fcil de entender e gerenciar; entretanto, para construir uma arquitetura de processos preciso compreender os padres lgicos de relao entre os processos que constituem uma arquitetura coerente e fidedigna com a dinmica real dos processos na organizao. A modelagem grfica de uma arquitetura de processos pode ser tratada pelo modelo das Redes de Petri, sendo que um formalismo matemtico mais aprimorado pode ser obtido pelo uso do -calculus. No mbito da administrao, particularmente para a modelagem de sistemas de informao, existem outras abordagens baseadas na UML 3 4 5 . Para a contabilidade de custos, existem algumas abordagens como a de Heitger6 e a de Braga 1 .

5.3 Processos e certificao ISO 9000:2000.

ISO 9000
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A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. A sigla "ISO" refere-se denominao de igualdade, pois o sistema prev que os produtos detenham o mesmo processo produtivo para todas as peas. Apesar disso, muitas pessoas confundem com a denominao da prpria organizao, porm no se atentam que a sigla da entidade IOS International Organization for Standardization, organizao no-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 162 pases. A sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada e no ISO, como a da norma. Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos to distintos quanto materiais, produtos, processos e servios.

A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes. O Brasil est no no grupo dos pases que mais crescem em nmero de certificaes em 2010, com aumento de 4.009 certificaes, logo atrs da Itlia (8.826), Rssia (9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010)

5.4 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos.