Anda di halaman 1dari 41

BAB I PENDAHULUAN Perusahaan membutuhkan penganggaran sebagai alat pengendalian dan perencanaan.

Penganggaran terdiri atas berbagai macam, salah satunya adalah penganggaran tradisional yang tidak berfungsi saat ini karena instrumennya terlalu statis dan mengunci manajer dalam masa lalu ke dalam sesuatu yang mereka pikir tahun lalu benar. Penganggaran tradisional menghalangi orang-orang dalam organisasi untuk melakukan hal yang benar. Untuk menjadi efektif dalam ekonomi global dengan pergeseran kondisi pasar yang cepat dan pesaing yang cepat dan gesit, organisasi harus mampu menyesuaikan secara konstan prioritasnya dan harus menempatkan sumber dayanya di tempat dimana mereka dapat menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dan pemegang saham. Dalam rangka melakukan hal tersebut maka perusahaan membutuhkan konsep-konsep, proses-proses manajemen, dan alat yang benar konsep-konsep seperti model manajemen Beyond Budgeting bisa membantu penyelerasan lebih baik keseluruhan organisasi dengan tujuan strategi korporat dan untuk berfokus pada esensinya, telah menciptakan fondasi yang benar. Beyond Budgeting adalah model manajemen yang berkeinginan untuk melawan batasan-batasan dari konsep manajemen umum penganggaran tradisional. Modal manajemen Beyond Budgeting berasal dari kira-kira 30 studi kasus dari Beyond Budgeting Round Table/ BBRT studi kasus dari perusahaan yang berhasil mengelola perusahaannya tanpa fixed budget. Saat perusahaan menerapkan Beyond Budgeting dengan tepat maka akan muncul peluang baru untuk manajemen strategis perusahaan dengan membuat alokasi sumber daya lebih fleksibel dan adaptif.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Beyond Budgeting - Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan untuk mengatur kontrak. - Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga). 2.2 Sejarah Beyond Budgeting Pada tahun 1998, terutama Eropa, organisasi-organisasi bersatu dalam konsorsium Beyond Budgeting Round Table (BBRT) untuk memulai sebuah proyek penelitian untuk menemukan altenatif-alternatif proses penganggaran. Tim peneliti BBRT mengunjungi sejumlah organisasi yang telah mengubah atau menghapuskan proses penganggarannya. Mereka mengevaluasi bagaimana organisasi memfungsikan dan melaporkan penemuan mereka kepada anggota BBRT. Setelah mengevaluasi literatur dan penemuan-penemuan dari studi kasus, temuan utama adalah bahwa satu-satunya cara untuk menghapuskan sistem penganggaran tradisional adalah ketika manajemen menggeser fokus. Yang penting pada pergeseran ini adalah bahwa manajer menerima bahwa orang adalah aset, bukan sarana produksi, keuntungan berasal dari pelanggan, bukan dari produk, kualitas tidak datang dari serangkaian keputusan 'ad hoc' dan menambah nilai lebih penting daripada mengurangi biaya. Beyond Budgeting BBRT adalah solusi untuk masalah-masalah yang terjadi pada penganggaran tradisional. Beyond Budgeting berarti penghapusan

anggaran tahunan dan penerapa alat yang lebih baik dalam mengelola organisasi dibanding dengan penganggaran tradisional. Model ini berfokus dalam menciptakan sebuah organisasi dengan skill adaptif yang baik dengan menerapkan sebuah proses pengukuran kinerja yang adaptif. Proses penganggaran dihilangkan dari organisasi dan diganti dengan sejumlah teknik manajemen terintegrasi seperti Balanced Scorecard dan rolling forecasts. Kunci konsep Beyond Budgeting adalah bahwa perencanaan dan pengendalian harus diganti dari pengendalian top-down menjadi bottom-up. 2.3 Masalah budgeting terdahulu 1. Budgeting prevents rapid response (Budgeting mencegah respon yang cepat). Kita perlu merespon cepat terhadap kejadian-kejadian yang tidak terduga tetapi proses budgeting tahunan tidak pernah dirancang untuk tujuan tersebut. 2. Budgeting is too detailed and expensive (Budgeting terlalu rinci dan mahal). Budgeting sangat birokratis dan sangat mahal (menyerap sekitar 20 persen dari waktu manajemen) 3. Budgeting is out-of-date within a few months (Budgeting ketinggalan jaman dalam beberapa bulan). Banyak asumsi kunci yang sering berubah (seperti harga komoditi, nilai tukar, suku bunga, dan tentunya permintaan pelanggan) menyebabkan kebingungan dan banyak rework / pengerjaan ulang. 4. Budgeting is out-of-kilter with the competitive environment. Pendorong kesuksesan saat ini adalah lebih menaruh perhatian pada respon yang cepat dan inovasi yang berkelanjutan dibanding mengelola orang dan anggaran. 5. Budgeting is divorced from strategy (Budgeting bercerai dengan strategi). Budget berdasarkan pada fungsi dan departemen dibanding pokok strategi. Peluang tujuan dan rencan dari banyak fungsi dan departemen yang berbeda untuk disejajarkan dengan strategi koheren perusahaan sering ditiadakan/ diabaikan.

6.

Budgeting stifles initiative and innovation (Budgeting melumpuhkan inisiatif dan inovasi). Budget dimaksudkan untuk mendukung rezim manajemen otoriter yang melumpuhkan inovasi.

7.

Budgeting protects non-value-adding costs (Budgeting melindungi biayabiaya yang tidak memiliki nilai tambah). Cost budget biasanya disusun berdasarkan hasil tahun sebelumnya. Hanya ada sedikit waktu atau insentif untuk memahami dan menantang akar penyebab biaya yang memungkinkan sejumlah besar pemborosan untuk memburuk dan tumbuh.

8.

Budgeting reinforces command and control (Budgeting memperkuat perintah dan kontrol). Budget dirancang untuk memungkinkan leader fungsional untuk mengelola organisasi dari pengambilan keputusan pusat hingga lokal yang biasanya didelegasikan dalam kontrol penganggaran yang keras.

9.

Budgeting demotivates people (Budgeting tidak memotivasi orang). Saat memulai pekerjaan baru, banyak orang memiliki motivasi yang tinggi untuk memaksimalkan kinerjanya. Tetapi dengan segera mereka belajar untuk tidak melawan sistem tetapi untuk mengalir saja. Ini berarti bahwa melakukan sedikit lebih dari spesifikasi deskripsi pekerjaan mereka dan minimal untuk mencapai target mereka. Budget menjajarkan Teori X McGregor. Asumsinya adalah bahwa orang hanya akan melakukan persyaratan minimum kecuali ada tambahan insentif karena melakukan lebih.

10.

Budgeting encourages unethical behaviour and increases reputational risk (Budgeting mendorong perilaku tidak etis dan meningkatkan resiko reputasi). Target dan insentif yang agresif mendorong orang untuk menghasilkan jumlah pada hampir setiap biaya. Hal ini dapat membimbing orang untuk melakukan penjualan tidak etis dan akuntansi yang kreatif yang menempatkan reputasi CEO perusahaan dan perusahaan dalam bahaya.

Kelemahan penganggaran tradisional menurut Jeremy Hope dan Robin Fraser

Anggaran disusun berdasarkan proses tradisional menambah sedikit nilai dan memerlukan manajemen waktu yang berharga terlalu banyak padahal lebih baik dihabiskan di tempat lain.

Terlalu berat ketergantungan pada anggaran 'disepakati' memiliki dampak buruk terhadap perilaku manajemen, yang dapat menjadi disfungsional berkaitan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Penggunaan anggaran sebagai dasar untuk mengkomunikasikan tujuan perusahaan - menentukan tujuan, perbaikan terus-menerus dll - dipandang bertentangan dengan tujuan awal penganggaran sebagai mekanisme kontrol keuangan.

Kebanyakan anggaran tidak didasarkan pada rasional, model sebab-akibat dari konsumsi sumber daya, tetapi seringkali hasil dari proses tawarmenawar berlarut-larut internal.

Kesesuain dengan anggaran tidak terlihat sesuai dengan perbaikan yang terus menerus. Proses penganggaran tradisional tidak memiliki memiliki fokus eksternal cukup.

2.4 Perbedaan Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting 1. Management Style: command and control vs. empowering and coaching 2. Seat of Authority: centralized bureaucracy vs. decentralized team 3. Performance Assessment: fixed target vs. relative target 2.5 Prinsip Beyond Budgeting Enam prinsip pertama leadership menyediakan sebuah kerangka kerja untuk pelimpahan tanggung jawab kepada tim garis depan sehingga memungkinkan mereka untuk merespon dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat mereka bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal)

hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua process mendukung serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan), tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda. Governance and transparency 1. Values 2. Governance 3. Transparency Accountable teams 4. Teams 5. Trust 6. Accountability Goals and rewards 7. Goals 8. Rewards Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka panjang yang tetap Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara top-down tahunan Mengkoordinasikan anggaran tahunan Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-incase interaksi dinamis, tidak melalui Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro-manage Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada hubungan hirarkis Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci aturan dan regulasi Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan mengontrolnya

Planning and controls 9. Planning 10. Coordination 11. Resources

12. Controls

Dasar

pengendalian

pada

feedback

yang

cepat

dan

sering; bukan varians anggaran

2.6 Langkah-Langkah Beyond Budgeting Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan membimbing Anda menuju transformasi yang sukses: 1. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru). 2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk diambil dan menjelaskan artinya. 3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu' yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing proses implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan otoritas untuk membuat keputusan penting. 4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat, perencanaan, sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas.

5. Melatih dan mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk beroperasi dengan model baru. 6. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan mempertahankan momentum. 7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi 'duta' untuk model baru. 2.7 Keuntungan Beyond Budgeting
Merespon

cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting

beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetap dan usang.
Menarik

dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa

Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja". Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir, merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-orang yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai, ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun. Beyond Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan, tanggungjawab, dan nilai

yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri untuk mencapai tujuan.
Memungkinkan

dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah

tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model bisnis, proses, atau praktek manajemen. Dalam organisasi Beyond Budgeting, orang bekerja dalam sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata kelola yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal ini juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok.
Mendorong

keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki

biaya yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan apakah aktivitas ini memberi nilai tambah bagi pelanggan? seringkali memastikan bahwa pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga memberdayakan manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya.
Menghasilkan

pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond

Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang garis depan harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions. Berdasarkan

pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.
Menghasilkan

penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi

Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus, mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini cenderung untuk mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun ini, tetapi tahun demi tahun.
Mencegah

penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting

adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan, bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang kaku membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh anggaran.
Menghasilkan

pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond

Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat. Manajer-manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik. 2.8 Kekurangan Beyond Budgeting Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan bagaimana model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas bagi manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan terjadi yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi. 2.9 Organisasi-organisasi Beyond Budgeting

Daftar di bawah ini mencakup beberapa organisasi yang telah menjadi (atau dalam perjalanan untuk menjadi) empowered and adaptive organizations. Hal ini juga menunjukkan keragaman kelompok di seluruh industri dan budaya. Organisasi Ahlsell Amrican Express Beth Israel Deaconess Medical Center Coloplast dm drogerie-markt Egon Zehnder Inernational W.L. Gore & Associates Google Guardian Industries Svenska Handelsbanken HCL Technologies Hilti John Lewis Partnership Leyland Trucks Nucor Steel Southwest Airlines Statoil Sydney Water Telekom Malaysia Telenor Toyota Whole Foods Market American Airlines Sightsavers International Industri DIY Retail Financial Services Health Care Medical products Drug retail Executive recruitment Multi-products manufacture Internet search Float glass manufacture Universal bank IT Services Building products Retail Truck manufacture Steel maker Airline Oil & Gas Water utility Telecommunications Telecommunications Car manufacture Natural foods retailer Airline Charity (Non-Profit) Negara Asal Sweden USA USA Denmark Germany Switzerland USA USA USA Sweden India Liechtenstein UK UK USA USA Norway Australia Malaysia Norway Japan USA USA UK

Sekarang mari kita lihat tiga organisasi yang telah mengadopsi sistem manajemen kinerja yang berbeda dan memeriksa secara singkat bagaimana mereka telah bebas dari liku-liku kontrak tetap dan memungkinkan orang untuk terus meningkatkan bisnis. Apa yang mungkin mengejutkan tentang mereka adalah bahwa tidak hanya mereka dalam tiga industri yang berbeda, tapi kantor pusat mereka (dan dengan demikian budaya perusahaan) didasarkan pada tiga benua yang berbeda (Asia, Eropa dan Amerika Utara). Mereka adalah mobil pabrikan

Jepang, Toyota; bank Swedia, Svenska Handelsbanken; dan U.S. airline, Southwest Airlines. Bukan saja mereka organisasi yang gesit dan sederhana namun model manajemen kinerja mereka sangat mirip. Dan catatan kinerja mereka telah beredar bukan hanya tahun lalu, atau tahun sebelumnya, tapi untuk lebih dari tiga puluh tahun. Toyota A World Class manufacturing model Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30 persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia. Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing. Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan). Sumber daya dibuat tersedia just-in-time untuk memenuhi setiap pesanan pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak anggaran tahunan dan orangorang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang tepat. Handelsbanken A World Class financial services model Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama lebih dari 30 tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan pelanggan independen di Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam keluhan pelanggan. Dan secara konsisten menjadi salah satu bank yang paling efisien biaya di dunia dengan rasio biaya terhadap pendapatan sekitar 40 persen (dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian besar para pesaingnya).

Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain menderita penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak memerlukan dukungan Pemerintah. Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan. Tekanan datang dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down. Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil keputusan. Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada otoritas yang lebih tinggi mereka bukan sebuah kontrak. Tidak ada target topdown. Perencanaan berada pada tingkat cabang, biasanya pada interval enam sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa metrik yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal dan rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya / pendapatan dan laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya dibuat tersedia melalui pasar internal yang memungkinkan cabang untuk mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara drastis mengurangi pemborosan dan biaya. Southwest Airlines A World Class airline model Southwest adalah ikon perusahaan Amerika. Telah secara konsisten

menguntungkan selama lebih dari 30 tahun dan secara rutin berada di peringkat atas dalam kepuasan pelanggan independen. Ini juga merupakan maskapai penerbangan yang paling efisien biaya dan memiliki imbal hasil pemegang saham tertinggi. Ia telah terpilih sebagai salah satu "corporate citizens " yang terbaik di Amerika. Fokusnya adalah terus meningkatkan kinerja dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Layanan adalah " way of life " daripada teknik.

Target yang ditetapkan oleh masing-masing tim dalam parameter dan harapan broad-based. Hal ini memungkinkan pemikiran inovatif dan membangun kepemilikan dan komitmen di tingkat lokal. Benchmarks dan indikator kunci lainnya dibagi secara luas. Perencanaan berlangsung di garis depan. Ini adalah proses yang berkelanjutan berdasarkan pada 12-bulan rolling forecasts dan rencana triwulanan dalam kerangka strategis yang jelas. Manajer memiliki informasi yang cepat dan relevan dalam satu laporan terpadu dan sistem informasi terbuka. Sumber daya dibuat tersedia bulanan dan triwulanan berdasarkan pada rolling forecasts. Action plans dapat disetujui setiap saat sepanjang tahun dan dilaksanakan segera.

BAB III PEMBAHASAN 1st Journal: Beyond Budgeting: The Way Forward? By Michael Goode dan Ali Malik, PhD 2nd Journal: BEYOND BUDGETING: BOON OR BOONDOGGLE? By Robert C. Rickards Latar belakang jurnal 1st Journal: Beyond Budgeting telah diajukan sebagai ide berpengaruh yang akan menghidupkan kembali manajemen kontribusi akuntansi dalam operasi dan kinerja bisnis. Hal ini menyatakan bahwa sistem tradisional telah kehilangan relevansinya dengan lingkungan bisnis modern dan tidak lagi memenuhi kebutuhan manajer. Anggaran telah tertanam dalam budaya bisnis sejak awal (tahun 1920) dan manajer akan merasa sangat sulit untuk secara radikal beralih ke sistem tanpa anggaran. Implikasi dari sistem Beyond Budgeting adalah, ukuran kinerja relatif terhadap pesaing dan struktur organisasi yang terdesentralisasi. Alternatif seperti teknik Better Budgeting mungkin lebih menguntungkan bagi manajemen yang menginginkan perencanaan formal dan sistem kontrol. Konsep Beyond Budgeting masih dalam masa pertumbuhan dan membutuhkan pengembangan lebih lanjut dan implementasi praktis. 2nd Journal: Para manajer puncak dan controller semakin menyuarakan ketidakpuasan mereka terhadap penganggaran tradisional sebagai instrument perencanaan dan penganggaran. Mereka menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dari proses penganggaran tidaklah efektif dan efisien karena penganggaran membutuhkan sumber daya yang cukup besar tetapi tidak seimbang dengan benefitnya. Sejak akhir tahun 1990an, para praktisi dan peneliti telah

mengembangkan konsep alternatif yang lebih sistematis daripada penganggaran tradisional dimana yang paling menonjol adalah Beyond, Better, and Advanced Budgeting. Baru-baru ini ketiganya telah menjadi terkenal sebagai solusi yang diusulkan untuk masalah yang dirasakan penganggaran tradisional. Perbedaan utama di antaranya berkaitan dengan seberapa radikal mereka mengusulkan untuk mengubah perencanaan perusahaan dan sistem pengendalian. Tujuan penelitian 1st Journal: Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui apakah model Beyond Budgeting lebih relevan dalam lingkungan bisnis saat ini dan bisa menjadi alat yang penting dalam praktik akuntansi manajemen masa depan kemudian apakah Beyond Budgeting adalah langkah ke depan (way to forward). 2nd Journal: Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam BBRT dapat menyelesaikan permasalahan penganggaran tradisionalnya dan memberi evaluasi kritis mengenai tiga konsep baru ini Landasan teori/ konsep 1st Journal: Evolusi dari macam-macam budgeting Budget muncul pada tahu 1920an untuk membantu manajer mengontrol biaya dan arus kasnya. Konsep ini berkembang menjadi fixed performance contracts yang meliputi estimasi pendapatan dan pengeluaran di masa depan. Budget digunakan untuk mendorong dan mengevaluasi kinerja manajemen. Tujuan utama budget adalah untuk membantu manajer menerapkan strategi perusahaan, bukan hanya sekedar pengendalian dan perencanaan. Perubahan lingkungan proses bisnis dan ekonomi membawa pada evolusi dalam budgeting dari cash budget menjadi zero-based budgeting (ZBB) dan activity-based budgeting (ABB).

Budgeting masih sangat populer. Budgeting sudah mendarah daging dalam budaya dari banyak perusahaan, sehingga bisa sulit untuk meyakinkan manajer bahwa bisnis akan lebih baik tanpa Budgeting. Daum berpendapat bahwa dalam lingkungan bisnis yang dinamis, manajer harus berusaha untuk tumbuh, berkembang, melebihi target dan batas, dan tidak dibatasi oleh Budgeting. Lingkungan bisnis saat ini sangat berbeda dengan tahun 1920an dan meskipun anggaran telah berevolusi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan namun penganggaran semakin berada di bawah kecaman/ kritik. Kritik terhadap traditional budgeting Metode penganggaran tradisional dianggap terlalu memakan waktu dan tidak responsif terhadap perubahan eksternal. Pengendalian Bugdet telah menjadi suatu pembatasan untuk kemajuan untuk sebuah perusahaan berpikir modern dan maju. Budget bisa menimbulkan perilaku menyimpang karyawan karena berada di bawah tekanan memenuhi anggaran, yang disebut budget games. Budget games terdiri dari lima jenis menurut Bartram. Pertama, The Skys the Limit adalah dimana manajemen mendorong batasan-batasan dan mencoba untuk meraih sebanyak mungkin budget bukannya meminta apa yang mereka butuhkan. Kedua, Mines Bigger than Yours adalah dimana dimana manajer menggunakan ukuran anggaran mereka untuk menilai status mereka sendiri dalam perusahaan. Ketiga, Cooking the Books berkaitan dengan penundaan penyampaian pendapatan jika target sudah terpenuhi sehingga sisanya dapat digunakan untuk memenuhi target di masa depan. Keempat, Hey Big Spender, manajer merasa bahwa mereka harus menghabiskan keseluruhan anggaran karena jika tidak maka anggaran tahun depan mereka akan dipotong. Terakhir, Bonus or Bust, manajer berfokus dalam mengukur yang mempengaruhi bonus dan gaji mereka sementara mengabaikan target-target yang mungkin lebih penting untuk kesuksesan jangka panjang. Beyond Budgeting Beyond Budgeting dikenal sebagai sistem budgeting dengan karakteristik yang paling ideal. Hope & Fraser meyakini bahwa batasan dalam penganggaran tradisional membutuhkan bisnis untuk untuk meninggalkan penganggaran sama

sekali dan bukan fokus pada ukuran keuangan dan non keuangan. Proses ini harus melihat dengan tolok ukur eksternal dan pesaing daripada menetapkan target internal. Penghapusan sifat anggaran yang menghambat dapat meningkatkan potensi perusahaan sementara memberdayakan karyawan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Reward dalam sistem Beyond Bugdeting jauh lebih tepat karena relatif terhadap ukuran kinerja. Daum & Hope berpendapat bahwa Beyond Bugdeting adalah pendekatan yang lebih adaptif bagi manajemen dengan lebih seringnya peninjuan kinerja. Selain itu gaya manajemen desentralisasi meningkatkan produktivitas dan motivasi. Budget telah tertanam pada budaya pada manajer sehingga kemungkinan akan sulit untuk tidak menggunakan budget. Budget mencoba menghapus kejutan dari bisnis padahal seharusnya manajer melihat kejutan dalm bisnis sebagai peluang untuk perbaikan. Dengan menghapus penganggaran maka tercipta waktu tambahan bagi manajer untuk mencari pemecahan masalah dan menambah nilai bagi bisnis, seperti waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan anggaran. 2nd Journal: Alasan tambahan untuk Beyond Budgeting Konsep Beyond Budgeting menujukan pengembangan dengan berfokus pada pencapaian tujuan: - Fleksibilitas yang lebih baik dalam pengendalian melalui transisi dari model manajemen tradisional kepada model yang direformasi secara radikal. - Self-organization dan self-controlling untuk tujuan dari self-o melalui sebuah transisi dari prinsip manajemen hirarkis kepada organisasi jaringan dengan tanggung jawab dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dengan pemberdayaan dan karyawan yang termotivasi. Selain itu penganggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu: - Budget kurang memiliki orientasi strategis yang cukup: anggaran tradisional berfokus pada area, divisi, dan departemen fungsional perusahaan serta pada pengurangan biaya dan tujuan laba jangka pendek daripada terhadap jangka panjangnya, penerapan yang berorientasi nilai pada strateginya.

- Bugdet mengabaikan gejolak pasar: pada pasar yang dinamis dan mengglobal yang ditandai dengan perubahan yang cepat, permintaan pelangan yang sangat individual, dan pengaruh khusus lainnya. - Budget menciptakan perilaku manajemen yang tidak pantas (contoh: tidak etis): saat pencapaian dari tujuan anggaran merupakan standar wajib bagi evaluasi kinerja, manajer bawahan dan karyawan akan melakukan segala yang mereka bisa untuk mencapai tujuan tersebut. Bagaimanapun, optimisasi dari kinerja individu manajer sering mendatangkan biaya pada pengembangan jangka panjang yang berorientasi nilai perusahaan. Adelphia Communications, Arthur Andersen, Barings Bank, Eastman Kodak, Enron, KPMG, MCI, Parmalat, Royal Ahold, Sunbeam, Tyco, dan WorldCom adalah hanya selusin dari banyak perusahaan yang dilaporkan mengalami fenomena ini sehingga mendekati atau sudah bangkrut. Prinsip-prinsip Beyond Budgeting 1. Leadership principles: - Dengan membebaskan semua manajer dan karyawan dari ketidakpuasan dengan sistem pengendalian yang ada dan memotivasi mereka dengan berbagi nilai, suatu perusahaan dapat memobilisasi potensi inovatif yang sangat besar. - Dengan menciptakan profit centers untuk mendesentralisasi tanggung jawab untuk memberi hasil, instrument untuk self-controlling, dan memungkinkan bawahan untuk lebih bebas dalam pengambilan keputusan, suatu perusahaan dapat mendorong semua manajer dan karyawan untuk terlibat dalam kewirausahaan. - Dengan mendesentralisasikan tanggung jawab keputusan dan kinerja kepada level operasional serta memberdayakan manajer dan karyawan untuk terlibat dalam self-controlling dan management by exception, organisasi berjaringan yang lebih berorientasi pada pelanggan juga dapat muncul. - Dengan menerapkan suatu gaya kepemimpinan membina dan mendukung, suatu manajemen puncak perusahaan hanya perlu untuk campur tangan operasi dalam cara subsidiary jika manajer tidak dapat memecahkan masalah tersebut.

- Dengan mengandalkan pasar internal dan eksternal, suatu perusahaan membutuhkan rencana dan anggaran untuk mengkoordinasikan aktivitasaktivitasnya. - Dengan membuat informasi yang dibutuhkan tersedia untuk siapa saja, dimana saja dan real time, suatu perusahaan dapat mencapai transparansi dan divisi pengendalian yang lebih baik. 2. Performance principles: - Bukannya mengandalkan tujuan anggaran secara eksklusif, suatu perusahaan harus fokus pada perencanaan dan pengendalian lebih pada indikator kinerja non-moneternya. - Bukannya mengatur target pendapatan dan beba yang berorientasi internal untuk tujuan pengendalian, suatu perusahan harus menggunakan selfadjusting, tolak ukur peningkatan kinerja yang berorientasi pada pesaing internal dan eksternal. - Bukannya keseluruhan perusahaan, fungsi prinsip, atau divisi, suatu manajemen puncak perusahaan harus menerapkan perspektif pengendalian memperluas lebih dalam ke tingkat pelaporan melekat (misalnya, produk individu, pelanggan, daerah, atau saluran penjualan). - Bukannya mengandalkan kategori biaya yang berorientasi pada input dalam perencanan dan penganggaran, suatu perusahaan harus mendasarkan sistem pengendaliannya pada proses yang berorientasi output. - Bukannya penganggaran sekali untuk setahun untuk periode 12 bulan, suatu perusahaan harus menggunakan pendekatan yang dinamis dengan menambah bulan lainnya atau triwulan rencana anggaran setiap kali satu bulan atau triwulan berakhir - sehingga mengkoordinasikan kegiatannya dengan strategi yang lebih kontinyu. - Bukannya melakukan perencanaan strategis secara terpisah dari operasi, perusahaan harus mengintegrasikan perencanaan strategis dengan penganggaran operasional untuk menjamin pendanaan yang memadai untuk kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk melaksanakan strategi.

- Bukannya sub-budget yang banyak dan mendetail, perusahaan harus membuat budget global yang lebih sedikit dan tidak terlalu rinci dan memungkinkan manajer operasional untuk mengalokasikan kembali sumber daya saat dibutuhkan. - Bukannya mengalokasikan sumber daya modal secara terpusat, suatu perusahaan harus membuat keputusan investasinya pada tingkat divisi individual. - Bukannya mengandalkan data keuangan yang berorientasi historis, suatu perusahaan harus memiliki sistem informasi antisipatif yang mendukung penggunaan sistem peringatan dini menggunakan data non-finansial dan memungkinkan memperbarui terus menerus strategi bisnis, investasi, dan keputusan operasional karena perubahan kondisi lingkungan. - Bukannya membatasi kelayakan untuk bonus (besar) bagi beberapa individu pada tingkat manajemen tertinggi, suatu perusahan harus menggunakan sistem insentif yang berorientasi tim yang mengupayakan semua anggota tim kira-kira sama, penghargaan moderat dalam rangka mendorong kerja sama tim dan kerja sama sambil melestarikan sumber daya. Temuan 1st Journal: Beyond Budgeting menjadi sangat terkenal dan banyak perusahaan yang melakukan prinsip-prinsipnya salah satunya adalah bank Skandinavia, Svenska Handelsbanken yang menghapuskan semua bentuk penganggaran tradisional pada tahun 1979. Sejak saat itu, bank ini bertumbuh menjadi bank terbesar di Skandinavia dan merupakan salah satu bank yang paling efisien di Eropa. CEO mereka melaporkan perubahan budaya dari budget dan target menjadi peningkatan yang menyebabakan penurunan biaya. Bank ini menggunakan stuktur desentralisasi untuk memungkinkan setiap cabangnya bertindak sebagai independent profit centre. The Beyond Budgeting Round Table (BBRT) adalah sebuah jaringan yang dirancang untuk merubah sistem penganggaran tradisional, meneliti 14

perusahaan yang tidak menggunakan budget atau yang hampir tidak menggunakan budget. Hal tersebut menghasilkan prinsip pedoman untuk Beyond Budgeting: i. ii. iv. v. vi. Mengukur kinerja melawan persaingan, bukan target internal. Memotivasi karyawan melalui pemberdayaan. Memberikan akses kepada sumber daya untuk manajer operasi. Meciptakan tim yang berfokus pada pelanggan. Menyediakan pembagian informasi yang transparan lintas organisasi.

iii. Mendelegasikan kepada manajer divisi untuk memikul tanggung jawab.

vii. Menetapkan target untuk tolak ukur eksternal. viii. Penghargaan sejalan dengan mengalahkan pesaing. ix. x. xi. Memungkinkan manajer untuk terlibat dalam perencanaan strategi. Memberikan akses manajemen untuk sumber daya lokal. Mengkoordinasikan pengunaan sumber daya internal. Sebelum perusahaan beralih ke sistem Beyond Budgeting, perusahaan harus memastikan bahwa karyawan merasa sistemnya saat ini gagal. Dalam hal ini perusahaan juga harus melakukan diskusi mengenai apa yang karyawan inginkan dan apakah perusahaan bisa menerapakan Beyond Budgeting. Tujuan utama dari pertanyaan tersebut adalah membuat karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan dan proses internal bisnis perusahan. CIMA meyakini bahwa tidak memiliki budget menciptakan berbagai masalah. Suatu bisnis akan tidak memiliki kerangka kerja untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian aktivitas-aktivitasnya. Bisnis akan kehilangan arah tanpa rencana yang mendetail tentang posisi saat ini dan tujuan masa depannya. Pada akhirnya, perubahan budaya yang drastis dapat meninggalkan perasaan kekecewaan karyawan dan struktur desentralisasi mungkin tidak praktis untuk beberapa organisasi. Sebuah alternatif pilihan untuk perusahaan yang masih menginginkan sistem penganggaran formal adalah Better Budgeting yang dapat digunakan untuk mengatasi beberapa batasan metode tradisional. ABB meliputi perencanaan

xii. Informasi pengukuran kinerja harus tersedia secara gratis.

menggunakan aktivitas nilai tambah, mengikuti konsep yang mirip dengan ABC dan ABM. ZBB mendorong manajer untuk membenarkan anggaran mereka setiap tahun untuk mencoba dan mencegah perilaku disfungsional dan permainan anggaran. Ketiga, teknik Value Based mendorong fokus untuk menciptakan kekayaan pemegang saham dan hubungan dengan strategi. Metode profit memperhatikan proyeksi jangka pendek dan jangka panjang sementara memastikan pendapatan kas yang cukup. Akhirnya, Rolling Budget menciptakan anggaran yang sering untuk peramalan yang lebih baik. Masalah utama dalam teknik Better Budgeting adalah pengambilan waktu manajemen yang kadang berlebihan sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam prosesnya. Gerakan Beyond Budgeting masih dalam tahap pengembangan awal, riset lebih lanjut dan penerapan praktis dibutuhkan sebelum terobosan nyata dalam akuntansi manajemen dicapai. Daya tarik awal Beyond Budgeting memudar dan bahwa beberapa prinsip sedang dipraktekkan, hanya saja tidak di bawah payung Beyond Budgeting. Desentralisasi dan pemberdayaan dapat tumbuh dalam popularitas karena lingkungan bisnis saat ini. 2nd Journal: Berikut ini beberapa studi kasus perusahaan yang menerapkan Beyond Budgeting. Svenska Handelsbanken Svenska Handelsbanken sudah tidak menggunakan anggaran tradisional lebih dari 30 tahun, hanya mengandalkan struktur organisasi desentralisasi. Beyond Budgeting lahir di perusahaan ini. Melalui krisis yang hebat pada awal 1970an, tim manajemen baru meletakkan fondasi untuk Beyond Budgeting dengan menciptakan struktur organisasi yang datar dan sederhana. Sejak saat itu Svenska Handelsbanken hanya memiliki empat tingkat hirarki dan manajer garis depan yang memiliki tanggung jawab terhadap pelanggan. Di samping perataan hirarki, faktor-faktor tambahan dipercaya memiliki kontribusi dalam kesuksesan penerapan Beyond Budgeting pada bank, antara lain komunikasi langsung antara manajemen puncak dengan anggota organisasi lainnya; sistem pengendalian yang ramping; berdasarkan hanya pada beberapa indikator kinerja kunci yang berorientasi pasar; dan sistem insentif.

Borealis Borealis adalah produsen petrokimia terkemuka Eropa yang berhenti menggunakan anggaran pada tahun 1996. Sebelum tanggal tersebut, telah lama terjadi ketidakpuasan umum dengan praktek-praktek penganggaran perusahaan. Ketidakpuasan ini berasal dari peran ganda anggaran yang telah dimainkan. Di satu sisi, mereka menetapkan batas atas biaya. Di sisi lain, mereka juga membentuk jumlah dasar untuk pengeluaran. Manajer umumnya cenderung menghabiskan berapapun jumlah anggaran karena jumlah yang tidak dipakai pada akhir tahun bisa mendorong pemotongan dana untuk tahun berikutnya sehingga sumber daya sering terbuang percuma. Selain itu, manajemen puncak tidak memahami penganggaran sebagai proses berkelanjutan yang terus mempertimbangkan lingkungan perusahaan yang berubah. Penganggaran dipandang sebagai annual one-shot exercise yang menetapkan sumber daya dalam jumlah yang besar untuk periode yang lama. Setelah merger tahun 1996, manajemen puncak yang baru kemudian mulai memperkenalkan instrumen dan mekanisme lainnya yang memisahkan pengendalian keuangan dari evaluasi kinerja. Meskipun anggaran keuangan sebelumnya telah menjadi fokus utama dari kegiatan pengendalian, Borealis berbasis konsep baru pengendalian yang lebih luas dan komprehensif dari kinerja manajemen yang digambarkan dalam Figure 1. Seperti balanced scorecard yang melacak indikator kinerja moneter dan non-moneter. Dengan demikian, hal itu juga menggunakan rolling financial forecast dengan horizon waktu 5 kuartal. Rolling financial forecast ini membuat pengendalian keuangan pada tingkat gabungan menjadi mungkin. Peningkatan metodologi untuk mengendalikan biaya tetap dan investasi melengkapi alat perusahaan Beyond Budgeting. Manajemen puncak memaksa adopsi alat-alat baru di seluruh organisasi. Akibatnya, instrumen segera berada kuat di tempatnya, sementara, sebaliknya, budaya perusahaan terus berubah secara perlahan ke arah desentralisasi dan pemberdayaan karyawan yang lebih baik.

Ketika Unilever

tim

manajemen

puncak

yang

baru

mengambil

alih,

hal

ini

memperkenalkan kembali budgeting pada Borealis. Ketidakpuasan yang hebat terhadap proses penganggaran tradisional mendorong penerapan Beyond Budgeting pada Unilever. Sebelumnya manajemen puncak menghabiskan hampir 6 bulan setahun merumuskan anggaran pemasaran. Karena itulah Unilever memutuskan untuk memperkenalkan Beyond Budgeting selama periode tiga tahun. Interval waktu ini memungkinkan manajer, controller, dan karyawan untuk terlibat dalam proses belajar, menjadi semakin akrab dengan konsep instrumen baru. Hal ini juga memfasilitasi perubahan bertahap dalam budaya perusahaan. Setelah persiapan ekstensif, eksektif puncak keuangan dan controller Unilever menjelaskan ide-ide utama Beyond Budgeting pada sebuah pertemuan informasi bagi para manajer dan karyawan. Banyak workshop yang kemudian sedikit demi sedikit mengembangkan model pengendalian visioner untuk menjadi perhatian seluruh Unilever. Selanjutnya, kelompok praktisi menghabiskan dua tahun menciptakan instrumen baru yang diperlukan pengendali dan menguji mereka dalam berbagai studi. Manajer puncak Unilever meramalkan penyempurnaan lebih lanjut dari instrumen ini melalui umpan balik dari penelitian sebelum mulai menggelar keseluruhan konsep pada tahun 2005.

Rhodia Ketidakpuasan dengan proses penganggaran tradisional juga menjadi titik awal dari perubahan budaya di Rhodia (perusahaan kimia Perancis). Manajemen memutuskan untuk menyepakati efisiensi dalam proses daripada ketepatan. Proyek peubahan berfokus pada pengintegrasian rencana tindakan yang diterapkan dengan berbagai unit operasional ke dalam keseluruhan perusahaan, perencanaan strategis jangka panjang. Daripada mengembangkan rencana tindakan dalam kerangka kerja terperinci, anggaran yang komprehensif, manajer Rhodia kini menurunkan langsung dari balanced scorecard perusahaan. Mereka kemudian merevisi rencana tindakan yang diperlukan secara triwulanan sesuai dengan rolling forecasts. Waktu yang dihemat tersebut dapat digunakan untuk melakukan value-added activities. UBS AG Dalam mencari cara untuk meningkatkan sistem budgeting yang ada pada UBS, ini menjadi jelas bahwa rencana bisnis menjadi instrument pengendalian yang paling penting. Strategi dan balanced scorecard perusahaan meletakkan fondasi bagi rencana ini. Tolak ukur eksternal, perkiraan resiko, dan alternatif diukur untuk kontinjensi juga adalah salah satu elemen penting. Rencana bisnis ke depan diidentifikasi baik indikator kinerja kunci moneter dan non-moneter dengan tujuan untuk memperdalam pemahaman pembaca dari operasi dan pendorong aktivitas perusahaan. Pada level unit bisnis, budget tidak lagi digunakan. Bagaimanapun, entitas bawahan mereka bebas untuk merumuskan anggaran untuk mencapai tujuan mereka. UBS menemukan bahwa penggunaan BSC mengatasi orientasi historis dan finansial penganggaran, dimasukkannya pengukuran kontingensi meningkatkan fleksibilitas, dan penggunaan tolok ukur meningkatkan orientasi pasar sekaligus mengurangi perilaku menyimpang. Pada tingkat organisasi masih mengandalkan itu, proses penganggaran telah menjadi lebih efisien, fleksibel, dan efektif. BASF-IT Services BASF IT-Services memiliki dua tujuan untuk konsep Beyond Budgetingnya: (1) mengurangi ketidakpasatian yang berhubungan dengan perencanaan dan (2)

mempercepat keseluruhan proses. Untuk mencapai tujuan pertama dengan memberi sistem perencanaan lebih ramping yang melibatkan pengurangan jumlah cost center dan menggabungkan kategori biaya. Untuk mencapai tujuan kedua, BASF IT-Services membuat anggaran statis yang sebelumnya menjadi lebih fleksibel dengan beralih ke rolling forecast dan memperbarui nilai-nilai rencana bulanan. German Railways (Deutsche Bahn) Inti tujuan untuk German Railways dalam membentuk kembali sistem perencaanannya adalah orientasi pasar yang lebih besar dan transparansi serta meningkatkan motivasi melalui garis tanggung jawab yang lebih jelas. Germany Railways beralih dari tradisional, static budget yang berdasarkan pada departemen fungsional menjadi process-based budgeting. Biaya tetap yang tinggi yang berhubungan khususnya dengan manajemen dari perputaran stok ( Instead, it switched from a traditional, static budget based on functional departments to process-based budgeting. High fixed costs, associated especially with the management of rolling stock (pemeliharaan, pembersihan, pembuangan waste, dll) mendominasi bisnis ini. Process-based budgeting yang baru memfasilitasi pengendalian dari sistem yang berorientasi pada pasar dan produk yang membantu merasionalisasikan penetapan harga dan mengizinkan dominate its business. The new process-based budgeting facilitated controlling of market-and product-oriented systems, helped rationalize product pricing, and mengizinkan penugasan tanggung jawab yang jelas dalam evaluasi kinerja Model Based on Beyond Budgeting - Value management: Berbeda dengan penganggaran operasional yang memfokuskan perhatian manajer pada maksimalisasi laba jangka pendek, value management mendorong pengambilan keputusan yang akan meningkatkan pendapatan jangka panjang. - Benchmarking: Budget umumnya bergantung pada perbandingan hasil aktual dengan standar internal. Benchmarking memungkinkan perbandingan kinerja perusahaan dengan para pesaingnya atau bahkan praktik terbaik organisasi di luar industri.

- Balanced scorecard: Karena orientasi jangka pendek mereka, anggaran operasional tidak memberi pertimbangan yang cukup mengenai alokasi sumber daya untuk pengukuran dan program strategis. BSC itu terintegrasi, holistik, kepemimpinan strategis dan sistem informasi. BSC mendefinisikan skor relevan saat ini dalam bentuk moneter dan non-moneter melalui empat perspektif. Menggunakan BSC untuk memandu pengambilan keputusan membantu manajer untuk mengalokasikan sumber daya sehingga pengukuran dan program operasional jangka pendek untuk pencapaian dukungan yang cukup atas penerimaan tujuan strategis jangka panjang. - Process-based management: Sebagian besar perusahaan mengatur anggaran mereka sesuai dengan struktur organisasi mereka, misalnya, departemen dan divisi. Yang memfokuskan perhatian manajer pada unit-unit ini. Penataan anggaran sesuai dengan proses internal perusahaan bukannya mengarahkan perhatian untuk kegiatan dan kapasitas esensial untuk kinerjanya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Customer relationship management: Peningkatan penganggaran tahunan dalam volume dan pendapatan menekankan hubungan pelanggan dari sisi moneter dalam jangka pendek. Sebaliknya, Dengan memasukkan faktor-faktor non-moneter dalam sistem pengendali, perusahaan dapat memperkuat hubungan pelanggan secara keseluruhan dalam jangka panjang. - Information systems and rolling forecasts: Banyak perusahaan terus bergantung pada data historis untuk tujuan perencanaan dan pengendalian walaupun informasi ini sering tidak lagi menggambarkan kenyataan secara akurat. Sebaliknya, sistem informasi modern menggunakan data yang berorientasi masa depan untuk menghasilkan prognosis yang akan membantu manajer dalam membuat keputusan ke depan. Beyond Budgeting dan Advance Accounting Better Budgeting berfokus dalam menyederhanakan penganggaran tradisional dengan meningkatkan aspek fungsional dan institusionalnya. Sebagai contoh, Better Budgeting berusaha mengurangi jumlah objek perencanaan dengan penganggaran hanya untuk proses bisnis yang dianggap penting bagi keberhasilan

perusahaan. Kontroler kemudian menganalisis proses-proses inti atau utama lebih menyeluruh, perencanaan mereka dari bawah ke atas, dan tidak hanya dengan ekstrapolasi dari data historis. Advanced Budgeting merupakan semacam jalan tengah antara Better Budgeting (perubahan incremental) dan Beyond Budgeting (perubahan radikal). Konsep ini memiliki karakteristik sebagai berikut: - Spesifikasi tujuan yang jelas untuk perencanaan dan penganggaran (tujuan berasal dari strategi, orientasi pasar dan benchmark), - Proses penyederhanaan (penganggaran secara rinci hanya apabila perlu dan bermakna), dan - Peningkatan fleksibilitas anggaran melalui rolling planning dan menyesuaikan diri (yaitu, self-correcting) tujuan. Advanced Budgeting memang menunjukkan perubahan besar dalam penganggaran tradisional daripada Better Budgeting. Gambar di bawah ini menunjukkan hubungan antara penganggaran tradisional, Better Budgeting, Advanced Accounting, dan Beyond Budgeting.

Evaluasi kritis terhadap Beyond Budgeting Tanpa anggaran, perencanaan yang tidak jelas mengenai penjualan dan atau persediaan akan terjadi, yang tidak hanya membawa pada kapasitas tidak

terpakai tetapi juga pada konflik mengenai penggunaan jangka pendek mereka. Yang kemudian meningkatkan waktu throughput atau menghasilkan pertumbuhan persediaan yang tidak terkontrol. Siapapun yang berada pada sektor ini percaya bahwa seseorang dapat meninggalkan perencanaan sumber daya alokasi (yang tampaknya hanya sedikit sekali kontroller yang melakukannya), maka dari itu paling tidak seharusnya menyiapkan anggaran berdasarkan rata-rata perputaran persediaan yang direncanakan untuk periode akuntansi terkait. Untuk alasan yang sama, tampaknya yang paling bijaksana bagi setiap perusahaan untuk mengorbankan penyusunan anggaran kas sebagai bagian dari perencanaan likuiditas. Selain itu, di bawah US Sarbanes-Oxley Act atau legislasi KonTraG Jerman, manajemen puncak dapat melakukan tindak pidana (kegagalan untuk melakukan pengendalian yang memadai) dengan mengabaikan untuk melakukannya. Selain itu, tanpa produksi, penjualan, dan cash flow budget penilaian kredit diperlukan oleh bank di bawah Basel II akan menjadi praktis tak terjangkau. Tanpa anggaran tersebut, berusaha untuk membujuk pengadilan untuk memungkinkan bisnis untuk bangkit dari kebangkrutan hampir selalu akan berhasil. Ketidakhadiran mereka akan mencegah banyak perusahaan calon induk dari akuisisi dan banyak perusahaan mitra prospektif dari merger. Pada akhirnya meninggalkan penganggaran akan merusak kredibilitas manajemen dalam memberikan informasi harapan masa depan kepada pemegang saham, analis, dan pihak berkepentingan lainnya. Konklusi 1st Journal: Beyond Budgeting memiliki peran penting dalam akuntansi manajemen di masa mendatang. Bagaimanapun juga, Beyond Budgeting tidak mungkin dapat diterapkan sepenuhnya seperti yang dibayangkan oleh BBRT; sejumlah prinsip sangat berguna dalam lingkungan modern. Hal tersebut dapat diterapkan tetapi manajemen pasti akan kesulitan untuk benar-benar mengubur budgeting karena sudah tertanam dalam budaya bisnis. Mungkin beberapa teknik Better Budgeting dapat dipraktekkan dalam rangka membaharui sistem tradisional yang gagal.

Artikel ini mendukung argument bahwa penganggaran tradisional telah ketinggalan jaman dan tidak lagi sesuai dengan lingkungan saat ini. Lebih jauh lagi, budget dapat benar-benar menghancurkan nilai pemegang saham dalam perusahaan karena itu pengembangan sistem baru menjadi sangat penting. Ini adalah pandangan dari artikel ini bahwa anggaran tradisional membutuhkan menyegarkan dan merevitalisasi namun belum siap untuk dihapus. 2nd Journal: Better Budgeting and Beyond Budgeting berfokus untuk meningkatkan efisiensi dari proses penganggaran yang sudah ada dalam kondisi kerangka kerja yang sebagian besar tidak berubah. Merampingkan proses-proses khusus menciptakan efisiensi lebih dalam penggunaan sumber daya waktu manajemen yang langka. Selain itu juga kurang memiliki resiko. Oleh karenai itu, proyek Better Budgeting and Advanced Budgeting kurang rentan terhadao kegagalan luarbiasa. Tetapi jika tempat untuk koordinasi aktivitas berbasis anggaran tidak ada lagi, masalah nyata adalah pada kepala majaer dan sebuah perubahan dalam prosedur operasi standar diinginkan daripada hanya keuntungan efisiensi dalam proses penganggaran. Untuk para praktisi, dengan demikian adalah bijaksana untuk menginvestasikan waktu dan usaha dalam analisis yang cermat dari situasi awal perusahaan untuk menentukan apa yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Tidak selalu, tetapi cukup sering, cara yang lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan dan pengendalian mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.

BAB IV KESIMPULAN Beyond Budgeting merupakan alternativf pembuatan budget yang dibilang masih baru namun sudah banyak digunakan oleh perusahaan besar, seperti Toyota, Svenska Handelsbanken, Unilever, Soutwest Airlines, dll yang menghapuskan sistem penganggaran tradisional dan terbukti sukses. Hal ini disebabkan karena pada system penganggaran yang lama cenderung bersifat kaku, yakni tidak fleksibel dan tidak cukup responsive dalam menghadapi perubahan dan kejadian yang tidak terduga. Hal ini menyebabkan perusahaan yang menerapkan system penganggaran tradisional justru kehilangan kesempatan untuk mencapai target yang telah ditentukan serta mencegah organisasi untuk menggunakan seluruh potensi yang dimilikinya. Selain itu, pembuatan anggaran dengan sistem tradisional memakan waktu yang lama dan menerap sumber daya organisasi dalam jumlah yang cukup besar. Keterbatasan system tradisonal dalam penganggaran tidak berhenti sampai di situ saja. Sistem penganggaran tradisional menyebabkan organisasi hanya berfokus pada pemenuhan angka dalam penganggaran sehingga realita dalam pasar, pelanggan, pesaing menjadi kabur. Selain itu, penganggaran dengan sistem tradisional tidak memotivasi manajer dan karyawan untuk mengatur target ambisius mereka. Konsep dari Beyond Budgeting menjadi jawaban atas kompleksitas pasar karena fleksibel dan lebih responsif terhadap perubahan (contoh: perkembangan IT) dan kejadian yang tak terduga sehingga dapat dengan cepat merespon ancaman dan peluang. Selain itu, dengan beyond budgeting, sebuah perusahaan dapat menarik dan menjaga orang-orang terbaiknya, memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan, mendorong keunggulan operasional, menghasilkan pelanggan yang loyal dan menguntungkan, menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan, mencegah penyimpangan perilaku, dan menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Selain itu pada Beyond Budgeting, karyawan memiliki komitmen yang tinggi sehingga tidak terjebak pada anggaran tetapi tetap bertanggung jawab. Semua manfaat dan kelebihan dari

beyond budgeting tersebut dapat diperoleh karena beyond budgeting tidak hanya bekerja sebatas untuk pemenuhan angka dalam penganggaran. Namun penerapan Beyond Budgeting tidaklah semudah membalik telapak tangan, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang telah cukup lama menerapkan traditional budgeting, yakni manajer-manajer perusahaan tersebut kesulitan atau tidak mampu dalam menghadapi masa-masa transisi tersebut. Karena penerapan Beyond Budgeting berarti mereka harus memiliki harapan-harapan yang jelas untuk mereka capai dan mereka harus tertantang untuk mensukseskan penerapan beyond budgeting ini. Tetapi jika perusahaan masih menginginkan sistem penganggaran formal maka Better Budgeting dapat menjadi solusi untuk mengatasi beberapa batasan metode tradisional, meskipun masih terdapat kelemahan seperti pengambilan waktu manajemen yang kadang berlebihan sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam prosesnya. Tidak selalu cara yang lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan dan pengendalian mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.

DAFTAR PUSTAKA

http://businessperspectives.org/journals_free/imfi/2006/imfi_en_2006_02_Rickar ds.pdf http://www.obermatt.com/knowledge/value-management/beyond-budgeting/ http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-vision.html http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-bbo.html http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-principles.html http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-journey.html http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-ben.html http://www.google.co.id/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDQQFjAB&url=h ttp%3A%2F%2Foaithesis.eur.nl%2Fir%2Frepub%2Fasset%2F5477%2FB465Sardjoe_298142.doc&ei=WBXDUPPyIZHMrQfBnIDYCA&usg=AFQjCNH-O0zx4m0upA55THMspnMu0_bng http://www.inc.com/articles/2003/09/beyondbudgeting.html http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vsBeyond-Budgeting.pdf http://www.juergendaum.com/bb.htm http://www.epmreview.com/Resources/Articles/Myths-about-BeyondBudgeting.html

http://www.bzu.edu.pk/PJSS/Vol31No22011/Final_PJSS-31-2-01.pdf http://www.iei.liu.se/fek/dahlgren-jorgen/artiklar/1.120164/abb___abb.pdf

LAMPIRAN Pembahasan Jurnal ABB at ABB Latar Belakang Dalam kebanyakan text book akuntansi, budgeting diberikan peran penting sebagai bagian dari instrumen yang mengubah strategi jangka panjang menjadi strategi jangka pendek atau jangka sedang. Sayangnya dalam praktiknya ada bebarapa masalah yang berhubungan dengan peran ini. Mereka yang telah menjadi bagian dari proses budgeting mengamati bahwa budgeting memakan waktu dan sumber daya. Penganggaran lebih sering tidak dianggap sebagai sesuatu di mana Anda tidak harus menetapkan target Anda terlalu tinggi dan di mana Anda mungkin disarankan untuk melebih-lebihkan sumber daya yang Anda butuhkan karena Anda bersaing dengan orang lain di bagian internal perusahaan. Selanjutnya, kompetisi untuk sumber daya tidak dianggap adil dalam arti bahwa orang umumnya tidak yakin bahwa slogan akan dibedakan dari fakta-fakta. karena orang-orang dalam organisasi menyerahkan sebagian data, sehingga keandalan sering dipertanyakan. ABC dan budgeting sekarang dapat digabung menjadi Activity Based Budgeting (ABB), area yang kelihatannya mendapatkan perhatian yang kecil dari sarjana-sarjana dari manajemen pengendalian. Karena budgeting adalah aktivitas dimana seluruh organisasi secara periodik di review, juga menjanjikan untuk menyediakan arena untuk analisis yang diperlukan oleh ABC. Di sisi lain, tujuan dari ABC antara lain untuk menyediakan koneksi antara, terutama, biaya tidak langsung dan kegiatan yang mungkin menyebabkan penurunan area untuk pertengkaran dan kemungkinan akibatnya kurang untuk perilaku taktis. Selama beberapa decade terakir, ABB telah diajukan dengan tujuan mendapatkan perkiraan yang relevan dari biaya produk. Landasan Teori Walaupun konsep Activity Based Budgeting (ABB) telah digunakan tetapi hanya mendapat perhatian yang relatif sedikit, Cooper, Kaplan, dan Brimson merupakan beberapa pendukung ABB. Untuk perencanaan dan

penganggaran Brimson sering menyebabkan kehancuran nilai karena berfokus pada sumber daya ketimbang kegiatan. Masalah dengan pendekatan sumber daya dikatakan bahwa: Itu terlalu fokus terhadap sumber daya yang diinput ke dalam proses daripada output atau kebutuhan konsumen. Jumlah anggaran sering kali merupakan hasil dari mengambil data periode masa lalu dan hanya memproyeksikan beberapa hubungan linier untuk masa depan. Itu mengubur limbah dan inefisiensi daripada mengidentifikasi sumber penyebab dan sumber variasi yang dibutuhkan untuk perbaikan terus-menerus. Tidak mempertimbangkan hubungan beban kerja secara resmi. Sering, itu tidak melihat pengorbanan biaya dan manfaat dari tingkat layanan yang berbeda. Itu cenderung dilihat oleh orang-orang operasional sebagai latihan akuntansi mengakibatkan kurangnya komitmen operasional. Itu cenderung dievaluasi lebih secara agregat bukan atas dasar, lebih spesifik ditindaklanjuti. Itu tidak secara eksplisit menghubungkan strategi bisnis untuk tindakan karyawan. Penganggaran tradisional digambarkan sebagai latihan statis, melayani tujuan akuntansi keuangan dan terutama dengan hubungan abstrak antara kegiatan strategi dan operasional dan proses. Sebaliknya, beralih ke ABB konon Tempat tanggung jawab dan akuntabilitas karyawan untuk mengelola kegiatan mereka untuk mencapai target kinerja mereka. Menyajikan pandangan yang lebih realistis tentang beban kerja termasuk dampak dari tingkat layanan.

Menghasilkan wawasan penyebab variasi yang ditindaklanjuti. Menyediakan kemampuan untuk memahami bagaimana produk/ jasa yang menciptakan permintaan untuk kegiatan tertentu yang pada gilirannya mendorong kebutuhan sumber daya. Menyatukan pandangan proses yang lebih eksplisit menggambarkan saling ketergantungan departemen. Menciptakan kemampuan untuk memantau dan mengendalikan pada tingkat yang lebih ditindaklanjuti. Menyediakan visibilitas ke dalam mengelola kelebihan kapasitas dan / atau tidak cukup. Banyak dari keuntungan tersebut tidak secara khusus terkait dengan abb, tetapi umumnya diklaim sebagai konsekuensi dari pendekatan kegiatan. Keuntungan lain, tidak termasuk di atas tetapi disebutkan dalam buku, adalah bahwa ABB mengurangi ruang lingkup untuk itu proses negosiasi taktis yang telah di identifikasi oleh banyak peneliti. proses negosiasi juga membuat penganggaran tradisional juga memakan waktu, melibatkan pengulangan dalam jumlah berlebihan. Tujuan Penelitian Makalah ini berisi laporan dari on going studi kasus perusahaan yang mulai memperkenalkan ABC dan ABB pada tahun 1993. tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan analisis awal kasus dalam kaitannya dengan permasalahan dan keuntungan dari ABB diuraikan dalam paragraf sebelumnya. Temuan Kelemahan yang jelas dalam sistem hari ini terkait dengan penganggaran waktu untuk kegiatan: o Tidak ada informasi yang tersedia untuk evaluasi alokasi yang diusulkan.

o Pendaftaran tidak dilakukan dari waktu aktual yang dihabiskan untuk kegiatan yang berbeda. Secara umum mungkin tergoda untuk menarik kesimpulan bahwa waktu yang dialokasikan tidak mewakili pengukuran yang valid. Seperti kesimpulan, bagaimanapun, tampaknya sedikit terburu-buru. Menurut manajer, alokasi diisi oleh karyawan merupakan upaya serius untuk mengevaluasi bagaimana waktu yang dihabiskan antara kegiatan yang berbeda. faktor-faktor yang tampaknya berkontribusi terhadap perkiraan yang realistis adalah: o Struktur aktivitas dianggap dapat memberikan gambaran yang relevan dari kegiatan operasi. o Kemungkinan-kemungkinan dibahas terlebih dahulu sebelum dimasukkan dalam proposal anggaran. o Perusahaan bekerja di lingkungan yang relatif stabil dengan produk sudah matang yang berarti bahwa waktu untuk kegiatan tidak berubah sebanyak itu. Efek lain yang mungkin dari anggaran waktu kegiatan, adalah bahwa karyawan terlibat dalam proses anggaran. ini mungkin akan memiliki dua konsekuensi: o Informasi yang dapat di peroleh oleh karyawan pada hubungan antara kegiatan mereka dan prioritas perusahaan dan strategi, memberikan perspektif holistik untuk upaya individu, sesuatu yang mungkin meningkatkan kinerja. o Partisipasi dalam proses anggaran sering dianggap mengarah pada kinerja yang lebih baik. Masih belum dilakukan penelitian untuk keberadaan dari beberapa efek lainnya penggunaan ABB disini menyediakan link terus-menerus antara anggaran dan biaya produk. itu bernilai ekonomis tepat waktu dan personil dengan membiarkan penangkapan data untuk model ABC menjadi bagian integral dari proses penganggaran. Konklusi

Berdasarkan literatur, sejumlah keuntungan dengan ABB dipresentasikan pada awal tulisan ini. salah satu keuntungan yang diusulkan tersebut adalah bahwa proses ABB akan memberikan informasi baru mengenai kegiatan dan sumber daya dan bahwa informasi ini dapat digunakan untuk kontrol yang lebih baik dari biaya tidak langsung. Dilihat dari pengetahuan kita tentang ABB tampaknya masuk akal untuk menyimpulkan bahwa informasi baru diproduksi. Manajer pusat bagian biaya setuju bahwa mereka mengevaluasi langkah-langkah yang dialokasikan waktu per kegiatan dalam kaitannya dengan strategi dan prioritas lainnya. ini mungkin meningkatkan efektifitas dan, dengan langkah-langkah yang valid dan rasio benchmarking untuk waktu yang digunakan, hal ini mungkin juga meningkatkan efisiensi. Selanjutnya, ini membuka pertanyaan untuk apa transparansi sejauh benarbenar tujuan berharga. dalam arti terbatas tentu menjanjikan untuk memperbaiki keseimbangan informasi yang kadang-kadang asimetris antara pelaku dalam proses penganggaran. Dalam pembahasan PPB, Wildavsky menunjukkan, bagaimanapun bahwa anggaran dalam program cenderung menghasilkan lebih banyak konflik karena dalam dunia yang transparan di mana hubungan antara strategi dan operasi jelas, orang tiba-tiba akan menemukan diri mereka bersaing dalam hal kebijakan: ..Perjanjian datang jauh lebih mudah ketika item dalam sengketa dapat diperlakukan sebagai perbedaan dalam dolar bukan perbedaan yang mendasar dalam kebijakan. (Wildavsky 1979) Keuntungan lain dari ABB akan bahwa itu menyediakan kaitan antara strategi dan operasi. orang di toko tidak akan menganggap anggaran sebagai latihan akuntansi eksklusif. Semua manajer yang diwawancarai setuju terhadap anggaran kegiatan dan dianggap terkait dengan strategi dan mengevaluasi alokasi disampaikan sesuai. Dan lagi, kesimpulan dari Hofstede tampaknya relevan. partisipasi dalam pengaturan standar keuangan pada umumnya yang agak asing bagi para manajer tingkat yang lebih rendah yang belum pernah mengalaminya.

partisipasi dalam pengaturan standar teknis sangat normal untuk semua manajer dan mereka merasa kuat bahwa mereka harus berpartisipasi di sini. (Hofstede 1967.p 17). Untuk pikiran kita, pelajaran utama adalah, bagaimanapun, bahwa ABB memberikan janji untuk memberikan solusi untuk masalah dari melakukan ABC dengan cara yang economises pada usaha dan secara berkala update angka pada volume untuk kegiatan dan cost drivers. ABB dan ABC harus dilihat dalam kombinasi sebagai bagian dari perusahaan. Sangat sedikit perusahaan di swedia yang menggunakan ABB sekarang. Salah satu tujuan dari tesis master yang disajikan di sekolah kami adalah untuk menyelidiki penyebaran ABB. karena tidak adanya catatan, siswa mewawancarai ahli dalam bentuk perusahaan konsultan ABC besar. Para konsultan Bagaimanapun, tahu dari setiap perusahaan yang menggunakan ABB. semua perusahaan yang telah menerapkan beberapa bentuk ABC masih menggunakan penganggaran tradisional. karena beberapa perusahaan hanya memiliki implementaion parsial ABC, hal itu tidak masuk akal untuk mengubah proses penganggaran seluruh menjadi ABB