Anda di halaman 1dari 13

Chapter 1 INTRODUCTION Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi diimplementasikan dalam

aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari kerangka BSC: 1. Kinerja keuangan (Financial performance) 2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition) 3. Proses internal (Internal processes) 4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives) Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain of cause-andeffect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta. Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai? Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Manfaat dari Strategi Map: 1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi suatu organisasi. 2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi. 3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan. Beberapa Prinsip Strategi Map: 1. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan. 2. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan. 3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial). 4. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes. 5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal informasi, modal organisasi).

Chapter 2 STRATEGY MAPS Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud, karena: 1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung. 2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi. 3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar. 4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri. Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai. Kerangka dari Balaced Scorecard adalah: 1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi. 2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran. 3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi. 4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang paling penting untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal dalam penciptaan nilai). Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat (cause-andeffect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan. Financial Perspektive Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas. Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru. Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien. Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan waktu lebih lama untuk menciptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi produktivitas dimensi pendek pendek. Operations Management Processes Ada empat cara organisasi untuk meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan jasa: 1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok. 2. Menghasilkan produk dan jasa. 3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan. 4. Mengelola risiko. Customer Perspektive Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer Perspektive adalah: 1. Kepuasan pelanggan 2. Retensi pelanggan 3. Akuisisi Pelanggan 4. Profitabilitas pelanggan 5. Pangsa Pasar

6. Akun yang dibagikan Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi nilai harus mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya. Internal Perspective Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bagaimana strategi yang akan dicapai. Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi: 1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan. 2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam perspektif keuangan. Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster: 1. Proses manajemen operasi 2. Proses manajemen pelanggan 3. Proses inovasi 4. Proses regulasi dan Sosial Value-Creating Processes: Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan waralaba organisasi untuk beroperasi. Proses Manajemen Pelanggan. Manajemen pelanggan harus: (1) Memilih pelanggan, (2) Memperoleh pelanggan, (3) Mempertahankan pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan. Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat cara: 1. Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas. 2. Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada. 3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis. 4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan. Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: (1) Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola penelitian dan pengembangan portofolio, (3) Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (4) Membawa produk dan layanan baru ke pasar. Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja, (3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat. Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau backline. Misi organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana membuat organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah memberikan gambaran masa depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus mendukung orgnization tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham, pelanggan dan karyawan memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.

Chapter 3 Operations Management Processes Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi. Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu: 1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan cost of ownership" total. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang 2. Menghasilkan produk dan jasa Tujuan Ukuran Proses pengembangan yang berkelanjutan Biaya Inspeksi Jumlah proses non-value added yang dieleminasi Menurunkan biaya produksi Activity-based cost Biaya per unit produk Mengembangkan efisiensi modal kerja Presentasi stockouts Perputaran persediaan 3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan Tujuan Ukuran Menurunkan cost to serve ABC cost gudang dan pengiriman ke pelanggan Mengirimkan secara responsif ke pelanggan Kepemimpinan waktu mulai dari pemesanan sampai pengiriman Presentase pengiriman yang tepat waktu Meningkatkan kualitas Presentase barang yang berhasil dikirim tanpa kerusakan atau kekurangan apapun 4. Mengelola resiko - Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan - Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified - Menurunkan pajak - Mengurangi biaya pemantauan - Meminimalkan biaya modal Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang bermutu. Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning, Culture). Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah: 1. Mengembangkan kasus bisnis

2. Menetapkan Prioritas 3. Memberikan justifikasi biaya 4. Melacak manfaat 5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan. Measure Performance for Ongoing Improvement: Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan. Total Quality Management (TQM). Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas: 1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan. 2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan. 3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

Chapter 4 Customer Management Processes Terdapat empat proses manajemen pelanggan: 1. Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek. 2. Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek ke pelanggan. 3. Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan). 4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran. Memilihan pelanggan Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4) sikap. Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas: faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup. Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah: Customer Selecting Objectives Measures Understand customer segments Profit contribution by segment. Market share by target segment Screen unprofitable customers Percent of unprofitable customers Target high-value customers Number of strategic account Manage the brand Customer survey on brand Mengakuisisi Pelanggan Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah: Customer Acquisition Objectives Measures Communicate value propotion Brand awareness (survey) Customer mass marketing Customer response rate to campaign. Number of customer using promotion to sample the product. Acquire new customers Percent of lead converted. Cost per new customer acquired. Estimated of new customer acquired. Develop dealer/distributor relationship Dealer scorecard. Dealer survey feedback. Mempertahankan Pelanggan Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah: Customer Selecting Objectives Measures Provide premium customer service Number of premium customers. Quality rating from premium customers. Percent of customer is not satisfied. Create value-added partnership Dollar and percent revenue from sole source contract. Provide service excellence Service level by channel Create highly royal cuatomers Account share of customers.

Number of reffrerals to new customers. Number of new customers acquire from refferals, by existing customer. Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah: Customer Selecting Objectives Measures Cross-sell customers Number of product per customers. Cross-market revenue. Solution selling Number of jointly developed services agreement. Revenue/margin from post sale services. Number of value-added services available to customers. Partner with customers Number of sole-source contract. Number of gain-sharing agreements. Money earned from gain-sharing agrements. Number of hours spent with customers.

Chapter 5 Innovation Processes Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan. Proses Inovasi. Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan : 1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan 2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan 3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan 4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan. Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah dengan kualitas yang sama bagusnya. Titik sasaran dari proses berikut : Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa Menemukan dan mengembangkan produk yang akan datang yang lebih efektif Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan Jumlah proyek dan konsep baru yang muncul utama dalam perhitungan tentang peluang untuk dikembangkan masa depan dan kebutuhan mereka Prosentase proyek baru yang diluncurkan Jumlah penambahan nilai dari pelayanan yang berdasarkan masukan pelanggan teridentifikasi Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan. Kategori dari penelitian dan pengembangan : 1. Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat 2. Terobosan pengembangan proyek 3. Besarnya pengembangan proyek 4. Derivatif pengembangan proyek 5. Proyek aliansi Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas portofolio produk melalui kolaborasi. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan. Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep pengembangan, Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Titik Sasaran : 1. Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari bagian ke bagian. 2. Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu, dan Rata rata waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek. 3. Mengelola biaya pengembangan siklus.

Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar. Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan mengirim produk. Titik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk baru, dan Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru. Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan Komponen tujuan pelanggan: 1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan, kecepatan, kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu respon). 2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah produk /jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu. 3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products, Pendapatan dari pasar dan segmen baru. Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives): 1. Pengembalian dari investasi pada R&D 2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada 3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru 4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs) Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth): 1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b) mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas. 2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual prototyping, (b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c) Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi. 3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

Chapter 6 Regulatory and Social Processes Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan, kesehatan dan keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan - memberlakukan standar pada perusahaan korporasi. Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka melalui pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan peraturan dan kinerja manajemen untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang sahamnya. Mengelola proses regulasi dan sosial. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka dari beberapa dimensi: 1. Lingkungan 2. Keselamatan dan kesehatan 3. Praktek karyawan 4. Investasi komunitas Environment Performance. Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja enviromental mereka: 1. Energy and resource concumption. 2. Water emissions. 3. Air emissions 4. Solid waste production and disposal 5. Product performance 6. Aggregate environmental measure Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham: 1. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk. 2. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat lingkungan produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing. 3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan). 4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.

5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi. Safety and Health Performance. Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan. Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut. Emlpoyment Practices. Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan perusahaan. Community Investment. Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola), Informasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education,etc). The Dark Side: Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan `substansial investasi. Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.

Chapter 7 Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi: 1. Human Capital 2. Information Capital 3. Organization Capital I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat menciptakan nilai lain. II. Integrasi (Integration). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri. Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud dalam organisasi. Aset tidak berwujud (Intangible assets) telah digambarkan sebagai "pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll. Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis, Information capital (2) Informasi strategis, dan Organization capital (3) Budaya, (4) Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama. Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi. Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud: 1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan memiliki dampak terbesar pada strategi. 2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan implementasi dukungan infrastruktur. 3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya, baik secara internal maupun serta eksternal. Mengukur aset tidak berwujud

Chapter 8 Human Capital Readiness Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia: 1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal. 2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci. 3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi pekerjaan pada profil kompetensi. 4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia. STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. Unicco: manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif. Chemico innovation theme memiliki dua strategi: 1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru. 2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary. Chemicos Strategic Job Family: - Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture - Proses penelitian terapan, ilmuwan senior - Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur - Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat - Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain, Expediters - Mengadakan Program saham, pedagang saham - Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2) Keterampilan, dan (3) Nilai. Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil kompetensinya. Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk posisi tersebut. STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karyawan dalam job family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin terstruktur peta strategi adalah pengalaman baru. STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human Capital Development: 1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi. 2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang