Preguntas del caso Zara 1. Cul de sus competidores internacionales es ms interesante para comparar los resultados financieros de Inditex?

Por qu? Qu nos indican las comparaciones acerca de la operaciones econmicas relativa de Inditex? En lo relativo a la eficiencia del capital?

2. Las caractersticas distintivas del modelo de negocio de Zara Cunto afectan su economa operativa? Compare a Zara con el minorista promedio con precios similares. Con el fin de expresar todas las ventajas/desventajas de una base comn, puede asumir, que en promedio, los precios de minoristas son el doble que los de los fabricantes. 3. Puede graficar las conexiones entre las decisiones de Zara acerca de cmo competir, particularmente aquellas conectadas con su capacidad de rpida-respuesta, y las maneras a travs de las cuales se crea una ventaja competitiva? Qu sugiere el ejercicio acerca de esas capacidades como bases de una ventaja competitiva? 4. Por qu podra fallar Zara? Cun sostenible calificara su ventaja competitiva en relacin a los tipos de ventajas tpicamente perseguidas por otros minoristas de ropa?
Riesgos El principal riesgo al que se puede enfrentar Inditex es un incremento importante de sus costes de produccin, lo que hara que tuviese que revisar su poltica de precios. Su actual poltica de precios bajos es posible gracias a la deslocalizacin de su actividad fundamentalmente en pases asiticos y latinoamricanos, en donde los costes laborales son reducidos. Por otro lado, una fuerte cada del consumo hara mella en las ventas del grupo, pudiedo dejar tocado su balance e incluso incurriendo en prdidas como ya hemos visto que le ha ocurrido a su principal competidor, H&M. A su vez esto podra provocar un aumento del almacenamiento de sus existencias, lo que podra implicar una reduccin de la produccin.

Si hace unos das escrib una entrada sobre las marcas espaolas y como Zara era la nica marca espaola global, donde los lectores escribieron unos comentarios muy interesantes. La noticia de hoy trata sobre la diferenciacin en la estrategia de Zara con respecto a sus competidores, como puede ser H&M.

La ventaja competitiva de Zara, en parte, est en la logstica, produccin just in time, tiene la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Inditex tiene tambin la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus competidores no han visto las ventajas de un centro logstico relativamente cercano a los puntos de distribucin. Pero este post no trata de las ventajas competitivas de Zara, sino de la diferencia en como construye su marca. Mientras que los competidores de Zara utilizan una estrategia de utilizar a mujeres famosas (como Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos annimas para publicitar sus prendas. Zara no ha contratado a ningn diseador estrella, sino que confa en el talento de diseadores (mayoritariamente mujeres) jvenes y desconocidos. El no tener una persona que sea la imagen de la marca supongo que le quita personalidad, Madonna se viste en H&M, pero quien se viste de Zara? en el otro lado cuando uno paga por una celebridad no slo compra sus entusiastas, sino sus detractores. Si no me gusta la ltima cancin de Madonna tal vez no quiera comprar la ropa que vende. Aqu viene la pregunta a nuestros lectores Qu es mejor, tener una celebridad que sea la imagen de una marca o no tenerla y de este modo no vincular la imagen de una marca a un artista que cualquier da puede cambiar su imagen?

5. Era Galicia/Espaa, tierra frtil para que emerja un gran minorista de ropa?
Los inicios de la empresa se da en la ciudad de Galicia una de las ms pobres del pas, comienza como una empresa de confeccin de batas. * La empresa se comienza a extender dentro de lo que es Espaa en la poca de los noventa, cuando el sistema econmico del pas estaba mejorando.
Un imperio gallego

La sociedad gallega tiene una muy especial relacin de amor-odio con Zara y su creador y las opiniones estn muy dividas. Algunos se sienten orgullosos de tener en su tierra semejante imperio y otros le acusan de "explotador". Cecilia Monllor recoge estas quejas pero destaca la ausencia de conflictos laborales y el hecho de que Inditex haya sido pionera del sindicalismo femenino. Galicia registra actualmente las cifras de desocupacin ms bajas de los ltimos treinta aos gracias al crecimiento de la industria de la confeccin, que ha incorporado a la era industrial una mano de obra que siempre existi: sastres, modistas y costureras. Son varias las compaas que han crecido en la regin pero el caso ms deslumbrante es sin dudas el de Inditex. Segn el periodista Luis Pousa de El Correo Gallego, un xito tan resonante incentiva a pensar que "Galicia ya no es una sociedad de perdedores innatos". "Desde el punto de psicolgico -asegura- la atencin que los medios de comunicacin espaoles y extranjeros le estn concediendo al holding de Amancio Ortega es un bao de optimismo para los gallegos. Todos sentimos Zara como si fuera algo nuestro". Pousa considera un hecho histrico, indicador de un profundo cambio de mentalidad, el queun empresario y sus firmas se conviertan en smbolo de la Galicia, por encima del Deportivo y del Celta-. Sus empleados tambin manifiestan opiniones dividas. Algunos parecen integrantes de un club de fans pero otros lo califican de soberbio, competitivo y excesivamente ambicioso.

Sus compaeros de trabajo ms habituales no son los ejecutivos de la compaa sino el personal del Departamento Seoras de Zara, el lugar en el que ms le gusta trabajar, donde hace gala de su olfato para detectar las preferencias de las clientas. Su presencia all no siempre es bien recibida. "El jefe fomenta los piques entre compaeros, disfruta viendo como nos vigilamos unos a otros"- asegura una diseadora de Zara, agregando que "siempre juega a caballo ganador porque no soporta perder, es superior a sus fuerzas". A estos empleados que lo aman o lo detestan les comunic hace unos meses en una carta abierta la creacin de la Fundacin Amancio Ortega, que ser la heredera de la empresa. All declar pblicamente que, aunque adora a sus hijos y haba previsto que sus necesidades econmicas estuvieran siempre cubiertas, no les dejara la empresa. A esta misma causa, la de la sucesin, responde la oferta pblica del 26 por ciento de su capital social. Inditex cuenta con suficiente liquidez como para continuar su expansin sin el apoyo de capitales externos pero Ortega, aunque goza de una salud de hierro y no piensa en retirarse, quiere asegurar la continuidad de su obra. El 23 de mayo pasado, da de su debut burstil, la compaa bati rcords de demanda e hizo ricos a varios accionistas, entre ellos a Rosala Mera Goyenechea que con su 7 por ciento del paquete accionario atesora una fortuna de 700 millones de dlares. Amancio retiene el 60 por ciento y el restante 7 por ciento se reparte entre otros miembros de la familia.

6. Qu tan bien mantiene Zara su ventaja en un mundo de globalizacin? 7. Que contexto e permiti desarrollarse a INDITEX en Per? Cul es el atractivo de la industria para INDITEX en el Per. Cules son las Oportunidades para desarrollar el negocio en el Per?

El ingreso de Zara alborota el mercado del retail en el Per

La entrada de la cadena espaola har que el resto de tiendas de su tipo reformule sus estrategias de crecimiento LESLIE SALAS OBLITAS Transcurran los minutos y la curiosidad aumentaba. Sus vitrinas ya revelaban propuestas osadas y vanguardistas. Mientras, una entusiasmada Yarina Landa, la gerente comercial del Centro Comercial Jockey Plaza, me preguntaba si podamos parar la entrevista para ser partcipes de la apertura de la primera tienda de ropa de la espaola Zara en el Per. Dos meses y medio han pasado desde aquel 26 de enero, fecha de su inauguracin, y aunque sus ejecutivos no quieren informar sobre las cifras que ha generado la cadena en este tiempo, se sabe que las expectativas han sido altamente superadas. En su primera semana vendieron un milln de dlares, lo que a ojo de buen cubero nos llevara a estimar que, la tienda de 1.870 m2, ya llevara ventas acumuladas de aproximadamente US$7 millones (considerando que pasada la euforia de su inauguracin las siguientes semanas fueron la mitad de productivas que sus primeros 30 das). As, no ha sido aventurado el ingreso a Lima de la empresa fundada por Amancio Ortega (uno de los hombres ms ricos del mundo, segn Forbes). POR QU EL PER Sin duda, el desempeo econmico sostenido del pas con una proyeccin de crecimiento de 5% a 6% para este ao y la estabilidad social motivaron que la actual vedette del retail textil, con presencia en 78 pases del mundo, entre a competir, afirma Fredy Alvarado Rosillo, director de la Escuela Profesional de Mrketing de la Universidad San Martn de Porres.

Ernesto Arambur, director gerente de Inversiones y Asesoras Araval, coincide con ello y adems agrega que el boom del comercio minorista moderno abre una oportunidad interesante para el crecimiento de la marca en Lima y en provincias, considerando que las reas de venta de l os retailers se han triplicado en los ltimos cinco aos con la expansin de los centros comerciales. Entre las exigencias de Zara para su incursin est tambin la presencia de jugadores de primera lnea y espacio suficiente para lucir sus vitrinas de 18 m2 de frente, en promedio, acota Arambur. Para Yarina Landa, otro factor que impuls su arribo es la relevancia, en trminos de volumen, que ha cobrado su operacin en los mercados sudamericanos, lo cual justifica que abra ms puntos de venta. ramos uno de los pocos mercados de la regin donde Zara no estaba presente, pero su aterrizaje era inminente, ya que el consumidor ha aprendido a adquirir marcas con valor y est mucho ms globalizado, seala Liliana Alvarado, directora acadmica de mrketing de la Escuela de Posgrado de la UPC. CONTENDORES Pero, a qu se enfrentan los grandes almacenes y las marcas peruanas de moda? De Zara se dice que pas al que entra, genera un cambio en las reglas de juego y el Per no ser la excepcin, afirma Jess Vega de la Falla, del grupo Fansipan Internacional y ex ejecutivo de Inditex. La empresa tiene un amplio currculo, ha revolucionado el mundo de la moda con precios accesibles, tiene un sistema de produccin, logstica y de comercializacin que le permite disear una prenda y exhibirla en sus tiendas en solo tres semanas, y su versatilidad es tal que le permite cambiar cada dos semanas la coleccin de sus tiendas, detalla el ejecutivo. Adems, ya marc su ruta de expansin. Las negociaciones para ser parte del proyecto de Real Plaza Salaverry estn avanzadas en un 80% y trascendi que tambin ingresar con su formato Zara Home (artculos para el hogar) al centro comercial Larcomar en el 2013. Paralelamente vienen conversando con otros operadores, entre ellos Cencosud, para formar parte de su power center d e Miraflores. Sin duda es la novia con la que todos se quieren casar. En el ring contrario, las tiendas por departamento chilenas como Saga Falabella y Ripley tienen casi 16 aos de ventaja conociendo al consumidor peruano y con una masa crtica interesante. Estas dos empresas junto a la peruana Oechsle (del grupo Interbank) reportaron ventas de S/.4.400 millones al cierre del 2011, segn un reporte de Scotiabank, aunque el informe no incluye a la arequipea Estilos. Para este ao se proyecta un crecimiento de 10% como mnimo. IMPACTO Y qu cambios podra generar Zara en la industria? Yarina Landa considera que las tiendas por departamento tendrn que alinearse y cambiar sus estrategias, incluyendo en su oferta ms prendas de moda, pero con una menor profundidad; es decir, en vez de hacer 500 sacos iguales tener 100 y de cuatro modelos diferentes. Fredy Alvarado concuerda en que el reto est en flexibilizar su operacin para ofrecer variedad en menores lapsos de tiempo y a precios competitivos. Sin duda alguna, manifiesta Vega de la Falla, la tendencia apunta a lo exclusivo. Una de las claves fundamentales es que la moda cuanto ms exclusiva sea, mejor. A nadie le gusta ir vestido igual que los dems, dice. No obstante, Landa aclara que lo exclusivo no necesariamente es sinnimo de lite, sino una mezcla de valor y de experiencia. Eso es lo que ofrece Zara. PRIMERAS RESPUESTAS La respuesta del mercado no se ha hecho esperar. Algunas marcas peruanas ya venan tomando previsiones, tales como las de Textiles Euromod, que tiene como buque insignia a Joaquim Mir. As, su gerente general, Miguel Manrique, confiesa que antes del ingreso de Zara tuvieron que remodelar sus tiendas.

Muchas empresas se han venido preparando con anticipacin y seguirn trabajando por esa misma senda. Dependiendo de ello, la competencia golpear a algunos ms que a otros, aunque no lo quieran reconocer, acota Manrique. Ripley, por ejemplo, potenciar su oferta con 10 nuevas marcas (de ropa, calzado y accesorios), revela su gerente comercial, Eduardo Carriquiry. Nosotros siempre le damos la bienvenida a la competencia. Ya operamos en Chile con Zara y sabemos que la llegada de este tipo de competidores fuerza a que tengamos que ser ms creativos para sorprender al cliente no solo con mejores marcas y productos de ltima moda, tambin desde el punto de vista promocional, asevera. Mientras que un entusiasta Csar Vargas, gerente general de tiendas Topitop, indica que la presencia de Zara refrescar el mercado de prendas de vestir y les permitir aprender de su modelo de negocio al tenerlo ms cerca. CAMBIO PROGRESIVO Si bien las acciones a tomar ya se conocen, Alvarado Rosillo (de la San Martn), asegura que habr un cambio, pero no a todo nivel. Las tiendas Zara presentan niveles de precios accesibles para el estilo y variedad de productos que ofrecen; sin embargo, no llegan a ser precios tan competitivos como los de las marcas propias de las tiendas por departamento. Probablemente el principal cambio lo tengan que dar con respecto a los corners que tienen un precio medio-alto y tienen como cliente al mismo consumidor que hoy visita Zara, sostiene. Para Liliana Alvarado, posiblemente el cambio sea gradual y lento, y es que la fortaleza de las tiendas por departamento est en el crdito (a travs de sus propias tarjetas) y con eso Zara no puede competir. El soporte de Zara es su integracin vertical y el de los grandes almacenes el negocio financiero, aclara. Destaca que, pese al ingreso de Oechsle, las departamentales no han modificado su estrategia, solo han recurrido a ofertas para competir. Cuando Zara se expanda el escenario se tornar realmente intenso, algunos han anunciado que se defendern con un mix de marcas europeas; adems hay otros actores importantes en camino, asegura Miguel Manrique. Diversas marcas locales quieren aprovechar el mayor consumo interno, aade Mario Fiocco, presidente del comit de confecciones de la SNI. NUEVA OLA DE MARCAS El juego apenas comienza, pues una nueva ola de marcas se avecina. En la cola est Paris, departamental de la chilena Cencosud. Esta ser ancla de sus centros comerciales en Arequipa (listo en el 2013) y El Polo, Surco (en Lima). Igualmente est en coqueteos con Plaza San Miguel y Plaza Norte. Tambin crecern a travs de los formatos comerciales de Parque Arauco, como parte de su alianza. El objetivo, segn lo anunciado, es abrir 12 tiendas en los prximos dos aos. La estadounidense Shasa tambin abrir su primer local el segundo semestre del 2012. Mientras que Gap y Victorias Secret no solo tendran inters de abrir tiendas, sino de fabricar localmente, revela Michael P. Kercheval, presidente y director general de International Council of Shopping Centers (ICSC). El universo es muy amplio y no solo para marcas americanas o europeas, sino para las latinoamericanas, concluye. La cadena sueca H&M tambin es candidata potencial. As como las de Inditex: Bershka, Pull & Bear, Oysho, Stradivarius y Massi-mo Dutti. El Corte Ingls de Espaa tambin registr su marca, lo que develara la ampliacin de sus operaciones en el pas. Hasta quiz La Polar de Chile se anime a venir por fin.

La estrategia de Zara: competir a travs de mejores tiendas

Lunes, 21 de mayo del 2012

Empresas

08:35

La marca maneja adems una base de datos global en la que ven qu productos se compran en cada tienda, y se modula el cambio de ropa segn el clima de cada pas.

Dentro de las marcas premium ms valoradas en el mundo de la moda hay dos que se consideran de bajo costo: H&M y Zara . Aunque esta percepcin de bajo costo en el caso de Zara se da en su pas de origen (Espaa), pues en Amrica Latina y Estados Unidos es una marca ms posicionada en la parte media alta del escalafn.

As lo indic el presidente de la consultora Interbrand para Espaa, Portugal y Amrica Latina, Gonzalo Bruj, quien sostuvo que la llegada de Zara al mercado peruano va a cambiar la manera de competir en el mundo del retail pues es una marca que invierte mucho en sus tiendas.

Es una marca que no hace publicidad tradicional, pero s a travs de las mejores tiendas, est donde est; cada cinco a siete aos las cambia y esto es muy complicado en el mundo del retail, pues cambiar la decoracin conlleva unos costos estructurales muy grandes y es de las primeras marcas en el mundo que cambia sus propias tiendas, y esto le da una frescura enorme, dijo.

8. Cul es la mejor manera de hacer crecer la cadena de Zara? Qu apreciacin tiene sobre los prospectos en el mercado italiano? Y ms ampliamente: Qu opina acerca de la estrategia de enfocarse en Europa versus comprometerse ms a una segunda regin?
La Zara posicin puede utilizar La de dos La Zara modos de implantacin en extensin Europa geogrfica: directa: franquicia

Zara utiliza la franquicia en caso de diferencias culturales importantes, riesgos econmicos o debilidad del mercado en el sector textil.

La produccin para Europa se organiza con las 19 fbricas en Espaa. La sede de la marca en La Corua administra directamente 476 de las 507 tiendas en Europa. Zara vacia dos veces por semana el almacn de La Corua para que las tiendas sean abastecidas frecuentemente.
Mercredi 13 mai 200 En lo que a la expansin internacional se refiere, Europa ser

el rea en la que Inditex incremente ms su presencia. Dentro de Europa pases como Portugal, Francia, Reino Unido, Alemania, Italia, Pases Bajos o Austria son, por sus caractersticas, los mercados en los que existe una perspectiva ms importante de crecimiento. Los criterios que justifican estas previsiones son tanto el tamao de estos mercados, como su estabilidad econmica y proximidad geogrfica y cultural.9

La estrategia de expansin geogrfica

El modelo D-15 D-15: Creacin de ropa de vanguardia, de moda inspirada de los creadores de la alta costura a bajo precio D-13: Corte de los trajes administrado por ordenadores en una fbrica del grupo de la Corona. D 5: Confeccin con subcontratistas y talleres de acabados en una fbrica de la marca. D 3 : Expedicin en camin o avin D: Venta: etiquetar y secensar.

La estrategia de expansin geogrfica. Zara es la marca ms antigua del grupo Inditex y la ms conocida. Las ventas de las cerca de 700 tiendas en el mundo de esta cadena representan casi tres cuartas partes del total de Inditex. En 1975, Zara abri su primera tienda en Corua en Espaa. La apertura de la primera tienda de Zara fuera de Espaa ocurri en 1988 en Oporto (Portugal). Los Estados Unidos y Francia fueron los siguientes mercados en los que Zara sigui su actividad con la apertura en Nueva York en 1989 y en Pars en 1990. La extensin estratgica de Zara se prosigui en Mxico en 1992, en Grecia en 1993, en Blgica y en Suecia en 1994. En 1997, Noruega e Israel alcanzaron la lista de los pases en los que Zara est presente. Despus, Zara sigui el camino de la mundializacin con mltiples aberturas en el mundo: 1998: Argentina, Japn, Inglaterra, Venezuela, Lbano, Kuwait y Turqua 1999: Holanda, Alemania, .Arabia Saudita, Canad, Brasil, chili, Canad y Uruguay. 2000: Australia, Dinamarca, Qatar y Andorra. 2001: Puerto Rico, Jordania, Luxemburgo y Italia. As, hoy da, Zara tiene ms de 1 430 tiendas en el mundo y 113 en Francia.

Desde su creacin, Zara se internacionaliza y particularmente en Amrica Latina, porque este mercado est en el centro de la estrategia de Zara con su proximidad cultural. El grupo no deja de desarrollarse especialmente en Asia. La posicin de Zara en Europa Fecha de creacin Pas de implantacin Nmeros de tiendas 1975 Espaa 221 1988 Portugal 40 1990 Francia 113 1993 Grecia 25 1994 Blgica 16 Suecia 1 1995 Malte 1 1996 Chipre 3 1997 Islandia 1 Turqua 10 1998 Inglaterra 25 1999 Alemania 26 2000 Polonia 6 Austria 4 Dinamarca 3 2001 Italia 12 Luxemburgo 2 2002 Finlandia 3 Sueca 3 2003 Eslovenia 1 Zara puede utilizar dos modos de extensin geogrfica: La implantacin directa: La franquicia Zara utiliza la franquicia en caso de diferencias culturales importantes, riesgos econmicos o debilidad del mercado en el sector textil. La produccin para Europa se organiza con las 19 fbricas en Espaa. La sede de la marca en La Corua administra directamente 476 de las 507 tiendas en Europa. Zara vacia dos veces por semana el almacn de La Corua para que las tiendas sean abastecidas frecuentemente. La posicin de Zara en Amrica latina Al principio de los aos 1990, Zara decidi lanzarse en el mercado sudamericano. As, Amancio Ortega eligi como estrategia: enfocarse en los pases latinos occidentalizados antes de interesarse por el resto de Europa. Esta estrategia se funda en la proximidad cultural, una misma segmentacin de la clientela: una clase social media con ingresos medios es decir una clientela joven, dinmica y moderna. Es finalmente Mxico el elegido para el lanzamiento de Zaza en Amrica Latina. (Proximidad con los Estados unidos, modelo de consumo occidental, nivel de desarrollo urbano). En 1992, Zara abri su primera tienda en Mxico Despus este primer lanzamiento positivo, Zara decidi ir hacia otros pases latinos americanos. Fecha de creacin Pases de Nmeros de tiendas implantacin 1992 Mxico 31 1998 Argentina 5 Venezuela 7 1999 Brasil 12 Chili 3 Uruguay 2 2001 Puerto Rico 1 2002 Salvador 1 Repblica Dominicana 1 El aventaje para Zara es que las colecciones creadas para Europa son las mismas para Amrica Latina. En general, la ropa es ms estival.

E crecimiento de Zara en Amrica Latina fue considerable al principio de los aos 1990 y sigue siendo as gracias a su multiplicacin de las implantaciones y su diversidad de la oferta de productos. Amrica Latina es la segunda zona la ms importante para Zara.

9. Qu otra recomendacin estratgica le hara al gerente de Inditex Jos Mara Castellano? http://es.scribd.com/doc/13952892/Examen-Caso-Zara http://es.scribd.com/doc/59820069/Desarrollo-Analisis-Competitivo-ZARA http://es.scribd.com/doc/53651084/Caso-Caso-Zara-Cadena-Valor http://es.scribd.com/doc/62623521/TRABAJO-ZARA http://es.scribd.com/doc/51929019/1-Taller-Caso-ZARA2009-2 http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-Caso-Zara/3796697.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Zara/1317248.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Zara-Fashion-Harvard-BussinesReview/250502.html

Zara se estrena en Per con una tienda en Lima 27.01.2012

Zara inicia su actividad comercial en Per con una tienda en el exclusivo centro comercial Jockey Plaza de Lima, donde desplegar sus colecciones de Woman, Man y Kids, en ms de 1.800 metros cuadrados de superficie comercial. La tienda cuenta con una posicin privilegiada en el centro comercial y una imponente fachada de ms de cien metros de largo que aseguran su protagonismo indiscutible en uno de los ms destacados centros comerciales de Per. Zara presenta en Per sus propuestas especficas de moda de seora, caballero y nio para el hemisferio sur, dada la diferencia climtica con las tiendas ubicadas en el norte. Con la entrada en este nuevo mercado, Zara refuerza esta coleccin exclusiva, tambin presente en sus tiendas de Australia, Sudfrica, Argentina, Brasil, Chile y Uruguay. Las ltimas tendencias se ven as reflejadas en prendas y tejidos adecuados a la campaa especfica de cada hemisferio, en una propuesta que se renueva de forma continua, con nuevos modelos en la tienda dos veces por semana.
Universidad de Tarapac Direccin Estratgica Caso Inditex S.A. Grupo N 16 Alumnos: Luis Felipe Herrera Marcelo Mejias Sandra Ruz Nelson Toledo Profesor: Juan Pablo Rodrguez Santiago 26, Abril, 2011 ndice Situacin Actual 3 Visin y la misin de Inditex-Zara 4 Ventaja competitiva de Inditex 5 Pasos desde el punto de vista estratgico 8 Recomendaciones desde el punto de estratgico 10 Mapa estratgico de Inditex. 11 Situacin Actual

Inditex nace en la dcada de los setenta, a travs de su creador y fundador Amancio Ortega, como la fabrica-taller de confecciones GOA S.A. convirtindose en los aos 90 en el grupo textil espaol de mayor presencia internacional. En 1975 se abre la primera tienda en La Corua, en un sector emblemtico de la Ciudad, utilizando una estrategia de ubicacin que permite que Zara pueda entrar a los mercados a travs de la apertura de tiendas en las mejores ubicaciones de las ciudades, siendo esta una de las caractersticas principales de su expansin a nivel mundial. Zara se posiciono como una tienda con ropa de diseo, pero con calidad y precios razonables moda actual de calidad media y buen precio Inditex se ha destacado por su agilidad y flexibilidad del que estaba dotado el sistema de produccin, que le permite acomodarse a los cambios del mercado sin muchos problemas. Su sistema de circuito corto le da mayor agilidad y rapidez lo que permite que las tiendas no necesiten de almacenes y no acumulan existencias. La proactividad y la rapidez de reaccin es una de las caractersticas que diferencian a Zara de sus competidores. Preguntas 1. Cul es la visin y la misin de Inditex-Zara? Cules son las justificaciones para la visin y misin determinadas? Visin Vestir al mundo con diseo y estilo siendo el ms veloz en captar las tendencias, llevarlas al producto y distribuir moda, con la mejor relacin precio-calidad La empresa ha logrado posicionarse como el grupo espaol con mayor presencia internacional, lo que le permite llegar a una mayor cantidad de clientes y en gran cantidad de pases, y teniendo como visin a futuro ser la empresa lder en confeccin y diseo textil con una mayor presencia internacional, con la mejor relacin precio-calidad y adems hacer frente a sus competidores en un mercado maduro. Entre sus estrategias continan siendo de prioridad las de abrir sus tiendas en lugares estratgicos y orientados a los clientes a los que apunta. Adems de buscar las tendencias y crear lo que el cliente busca, anteponindose a los gustos, con una mayor rapidez de reaccin, lo que la diferencia de su competencia. Todo esto con procesos ms rpidos y ms flexibles. Lo principal es crear una imagen en la industria textil de calidad, de estilo y novedosos diseos al mejor precio. Captando las tendencias rpidamente y convirtindola en moda, con presencia en los principales pases y ciudades del mundo. Misin Ser una compaa global a la vanguardia del diseo de la moda con procesos flexibles, tecnologa de punta, trabajadores calificados para satisfacer las necesidades del mercado mundial, a travs de su red de tiendas La empresa est orientada a satisfacer las necesidades de vestuario y estilo, en un segmento medio, con presencia en las principales ciudades del mundo. A travs de su extensa red global de tiendas y con una estrategia de integracin vertical corta, rpida y flexible y de esta forma se adapta a las cambiantes condiciones de este mercado. Adems de un muy controlado y flexible sistema de produccin que le permite llegar a sus clientes con mayor rapidez. Orientado al desarrollo constante de nuevos diseos de manera de vender la moda que el cliente quiere. 2. Cul es la ventaja competitiva de Inditex? Seale como sta se ha determinado. La ventaja de Inditex reside en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia mltiple:

En primer lugar, a travs de la integracin vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de produccin, distribucin y comercializacin. La produccin flexible en trminos de rpida respuesta de la oferta a una demanda muy cambiante, algo que en el resto de los competidores es menor o simplemente no existe. En Inditex se realiza una perfecta sincronizacin en los procesos de produccin y distribucin, que eliminan los cuellos de botella, con lo que puede anticiparse en mejores condiciones a sus competidores. La integracin es muy alta en las operaciones de aprovisionamiento de materias primas, las fases del proceso productivo mis intensivas en capital -diseo, moldeado, corte, tinte, parte de la fabricacin, control de calidad, planchado, embalaje y etiquetado- y la distribucin. Pero es baja o no existe en aquellas fases del proceso ms intensivas en empleo, donde la automatizacin es ms difcil de implantar, como el ensamblado final de componentes y la costura. Estas fases son subcontratadas a talleres, cooperativas y sociedades laborales independientes pero prximas a la fabrica, actividad de auxilio para las economas familiares-, a las que se proporciona tecnologa, logstica y apoyo financiero, pero a las que exige un elevado control de calidad y una rigurosa adecuacin a la legislacin vigente en materia laboral y fiscal. Prcticamente, todas ellas estn especializadas en un solo producto, que venden en exclusiva a Inditex, que impone precios y, consecuentemente, capitaliza el valor aadido. Las principales ventajas de una estrategia de este tipo vienen dadas a travs de la obtencin de una mayor rentabilidad mediante la reduccin de costes o a travs de la obtencin de una posicin competitiva fuerte en la industria en la que se opera. Podemos encontrar las siguientes ventajas econmicas: La aparicin de economas de alcance. Reducir stocks o procesos intermedios. Permite eliminar los llamados de costes de transaccin que son aquellos que se derivan de contratar con proveedores o clientes externos. Permite a la empresa asumir un margen mayor. Las ventajas estratgicas son las siguientes: Refuerzo estrategia diferenciacin. Proteccin tecnolgica avanzada. Control de factores productivos o mercados. Manipulacin de precios. Creacin de barreras de entrada. En segundo lugar, la introduccin del procedimiento Just In Time, que permite modificar sobre la marcha la produccin propia -no la adquirida en el exterior en funcin de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores. El modelo, basado en pequeas cadenas independientes, permite adaptar y modificar sobre la marcha la produccin a los cambios observados en la demanda. En el sector de la confeccin, en el que las preferencias de los consumidores son tan variables de hecho, es el que sostiene el efmero paradigma de la moda-, resulta fundamental efectuar estos cambios en la clsica cadena, porque son los que proporcionan precisamente esa flexibilidad al conjunto.

La creacin de un centro logstico informatizado, que comunica la sede central del holding con cada uno de sus puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la produccin en la medida en que posibilita reponer el producto consumido -tallas, colores, patrones-, introducir en fbrica las modificaciones que dicta cada mercado especifico y conocer, adems, en tiempo real la facturacin de cada uno de estos puntos. De este modo, cada encargado comunica diariamente (y dos veces por semana de una manera muy detallada) a travs de un depurado sistema informtico la caja realizada, pero tambin los artculos, los colores y las tallas ms solicitadas en su establecimiento. As se pueden reponer muy rpidamente. Inditex lo hace dos veces por semana, recurriendo para ello a una flota de camiones e incluso al transporte areo-, con lo cual se acrecienta doblemente la ventaja, pues a la adquirida por la rpida reposicin de la mercanca ms demandada se aade la disminucin radical de los costes financieros vinculados al almacenaje y mantenimiento (tanto de materias primas, como de productos en curso y acabados) y, lo que es ms importante en un sector de bienes tan efmeros, el coste de obsolescencia. Un ltimo elemento que contribuye a desarrollar la flexibilidad productiva es la descentralizacin y autonoma que poseen de cada una de las tiendas comerciales en la gestin de sus negocios respectivos. Sus equipos de direccin son independientes en la toma de decisiones comerciales y en la forma en que administran sus recursos a la que se suman las economas generadas por la centralizacin de los servicios comunes (tecnologa, administracin, etc.). Todas estas estrategias desarrolladas por Inditex se basan en un enfoque de liderazgo en costos adems de diferenciacin que le permite ser percibido de otra forma por los clientes. El liderazgo en costos se ve explicado por la rpida rotacin de inventario el cual permite a Zara poder bajar los precios y al bajar estos ltimos, los inventarios rotan ms; pudiendo bajar inclusive ms los precios. El aumento de esta rotacin renueva la oferta continuamente, lo que es un estimulo para el cliente quien se ve interesado de pasar a visitar la tiendas con sus nuevos productos en exhibicin, pero para que esto suceda (renovar la oferta) tiene que haber un departamento de diseo creativo adems de una gran eficiencia en la fabricacin de los productos y una distribucin y tiempo record. Inditex mediante la agilizacin y la flexibilizacin de todos los procesos de la cadena de valor, logra adaptarse a las necesidades y preferencias de los clientes. Todo esto lo realiza a travs de una integracin vertical, logrando con esto el control de procesos de fabricacin, desde la deteccin de las necesidades de sus clientes hacia la fabricacin, adems del control del sistema de distribucin. Toda la cadena de valor est orientada a la satisfaccin del cliente final, con ciclos de fabricacin muy cortos, rpidos y flexibles. Transformndose la Compaa Zara en un ejemplo de dinamismo, estilo y precio perfecto. 3. Qu pasos, desde el punto de vista estratgico, se han seguido con la marca Zara para llegar a diversos mercados situados en diferentes partes del mundo? Se perfilaron 2 estrategias de crecimiento, una para el mercado nacional, basada en la diversificacin con nuevos tipos de tiendas y orientadas a otro tipo de clientes y segmento. Y otra para el resto de los mercados internacionales. El rea comercial de Zara desempe un rol crucial en la seleccin de mercados internacionales futuro, analizando las diferentes formas de vestir en cada mercado objetivo. Ubic sus tiendas en lugares claves, en las calles ms prestigiadas, donde se situaban sus competidores, en las principales ciudades de los pases objetivos. Ha realizado una estrategia de expansin internacional basado y desarrollado a travs de tres modelos de crecimiento alternativo atendiendo a las caractersticas del pas al que iba destinada la inversin: Expansin a travs de filiales

Generalmente se ha establecido una filial cuando se ha empezado a trabajar en un mercado fuertemente competitivo, con bajo riesgo y con altas posibilidades de crecimiento (Reino Unido, Francia, Portugal). Expansin a travs de joint-venture o alianzas estratgicas En general se han establecido acuerdos del tipo joint-venture para entrar en mercados competitivos con particularidades de algn tipo. En este caso, la empresa busca un socio que le permita suavizar el efecto aprendizaje. Ejemplos de joint-venture se tiene con Japn - pas con altas peculiaridades culturales.- o con Alemania por un fuerte nivel de competencia en este sector, o con Benneton en Italia por su alto proteccionismo. Expansin a travs de franquicias El sistema de franquicia se utiliza en pases con mercados inestables de alto riesgo y con objetivos de venta bajos, en los que los costes de crear una red de tienda propia seran muy altos. Como ejemplo podramos citar Kuwai. Si bien se menciona la expansin de la empresa por Sudamrica, especficamente por Argentina pone de manifiesto que uno de sus objetivos perseguidos por Zara se centra en consolidar una posicin en Sudamrica para establecer una gran red logstica en el hemisferio Sur, donde las estaciones del ao son las opuesta a la de Europa y Estado Unidos. En cualquier caso, hay que destacar que, a pesar de las diversas experiencias internacionales de Zara, el verdadero inters de la compaa se centra en Europa debido a la cercana de sus centros de produccin y a la elevada capacidad adquisitiva de sus habitantes. Mientras que la mayora de las firmas del sector se expansionan de manera selectiva a travs de franquicias, joint ventures o filiales, independientemente de los pases a donde acuden, Inditex ha logrado adaptarse a las peculiaridades de cada mercado de destino. Logrando ofrecer un precio promedio ms bajo que sus rivales directos lo que le permiten una poltica agresiva, pero flexible que favorece su expansin. Cabe sealar que como estrategia Zara tambin realiza apertura de tiendas en ciudades con ms de ms de 100.000 habitantes, tales como Blgica y Francia. 4. Qu recomendaciones, desde el punto de vista estratgico, corresponde entregar a Inditex respecto al manejo financiero? Cules son los indicadores ms relevantes, en este caso, en el mbito de la toma de decisiones? En el caso no se presenta mayor informacin relevante con respecto al manejo financiero, lo que hace difcil realizar alguna sugerencia recomendacin, sin embargo, consideramos que su exitosa y rpida estrategia expansiva no hubiese sido posible, sin un manejo financiero adecuado y cuidadoso, alineando con cada rea de trabajo de la empresa con su estrategia comercial, para lograr que Inditex Zara, sea todo un modelo exitoso de operacin y expansin internacional. Se describe algunos indicadores, como la del cierre de la memoria de 1998, se facturaban 200.000 millones de pesetas (1.190 millones de euros) y un beneficio neto de cercano a los 20.000 millones de pesetas. Al cierre del ejercicio de 1999, se estimaba que la facturacin sera de 300.000 millones, con 30.000 de beneficios. Lo que nos indica que en un ao logr un crecimiento de un 50% de sus ventas y beneficios. Algo realmente difcil de cumplir en cualquier industria y ms notable an, en un mercado maduro como lo es la industria Textil. Prepara su fortalecimiento de su negocio internacional con la venta de Ttulos Zara.

Otro tema que llama la atencin es la reinversin de un 100% de sus utilidades, lo que nos habla de la gran confianza que tiene el directorio e inversionistas de la empresa. Hay que destacar la rapidez de rotacin de inventarios cada 15 das, lo que le facilita el buen manejo financiero, y permite caracterizar al sistema Zara como una corporacin slida financieramente. Del punto de vista financiero, no invirti en publicidad como lo realiz su competencia, solo se limit a invertir en locales bien ubicados con un buen trabajo de merchandising e informacin en el cada punto de venta.

Asimismo anot-, su estrategia es asegurarse de que la calidad de la ropa sea duradera en el tiempo, y como toda marca premium busca que sus prendas sean nicas por lo que si uno ingresa a una de sus tiendas y ve algo que le gusta es mejor que se lo lleve, pues si regresa en 20 das es muy probable que ya no lo encuentre.

Distribucin El experto tambin coment que la marca tiene una estrategia de distribucin de ropa en el mundo que asegura que su producto se termine vendiendo. Y es que manejan una base de datos global en la que todos los jefes de tienda ven el producto que se compra y el que no se redistribuye a otros pases; tienen personal dedicado a aspectos climticos de tal manera que en 15 das se modula el cambio de ropa y pasa de un sitio a otro segn el clima de cada pas.

En ese sentido dijo- ya no se est hablando de temporadas, sino de que por ejemplo cada 15 das se cambia la ropa en todo el mundo.

LO QUE SE VIENE

Home Center. Un tema que va a calar de manera muy fuerte es el ingreso de Zara en categoras ms all de la moda textil como es el caso de la moda hogar. As, su tienda Zara Home tiende a replicar lo que est haciendo en la moda textil a la moda hogar, lo que significar que en poco tiempo vamos a poder tener unas casas hermosas, estemos donde estemos, ms all del estatus social y econmico, dijo Gonzalo Bruj de Interbrand.

La empresa espaola, Inditex, es la numero uno en el sector de ropa, en Europa. La empresa cuyo portafolio incluye marcas como, Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear entre otras, report ventas por 10.4 billones de euros en el 2008. Distribuyendo su enorme imperio, en 4,530 tiendas en 73 pases.

Alguna vez han visto algn anuncio de Zara en la TV; yo segursimo que no. Si esta empresa gallega, a diferencia de sus principales competidores como Gap o H&M invierte casi nada en publicidad, como es que tiene tanto xito? La clave de su xito se puede resumir en 4 puntos Moda rpida La moda siempre est cambiando, y Zara siempre es la primera en adaptar su oferta a las demandas de sus consumidores. Cada una de sus tiendas hace diariamente retroalimentacin, en cuanto a que modelos, colores y tallas se estn vendiendo. Al igual que las sugerencias y comentarios de los clientes. El reabastecimiento les toma tan solo 36hrs de fabrica a anaquel dentro del punto de venta. Originalidad crea sentido de urgencia y frecuencia en la compra De acuerdo a la revista, Wired UK, una persona asiste a una tienda Zara, en promedio 17 veces al ao, una frecuencia de visita mucho mas alta al promedio de la industria, 4 veces al ao. Esto es debido a la gran variedad de diseos, y lo rpido que cambian. Esto le da al consumidor una sensacin de originalidad en sus prendas, y un deseo de querer comprar el producto en el momento. Creatividad en colaboracin En Inditex, las reas de mercadotecnia, diseo y produccin, estn completamente alineadas. Las tres reas se juntan para crear diseos, a los que rpidamente se les puede calcular el costo, y de igual manera producirlos. Manufactura centralizada A diferencia de sus competidores que subcontratan la mayor parte de su produccin, Zara, produce el 60% en sus propias fbricas. En conclusin la estrategia a seguir en este caso, es que para ser el lder de tu industria, no hay que gastarse los millones en publicidad, sino en crear un modelo de negocio ganador, y que este completamente alineado con cada una de las reas de la empresa, para poder as ejecutar perfectamente la propuesta de valor. En el post de hoy me gustara resumiros los puntos principales de la conferencia dada el da 15 de Marzo en la Universidad Pontificia de Comillas con motivo de los 50 maos de ICADE, impartida por el Consejero Delegado de Inditex y futuro Presidente Ejecutivo a partir de Julio de 2011 (donde sustituir al Sr. Amancio Ortega), el Sr. Pablo Isla, sobre la estrategia del grupo Inditex y qu ha permitido ser un referente a nivel mundial en la industria textil y a nivel de supply chain management, logstica y distribucin. Madrileo nacido en 1960, casado y con 3 hijos, estudi Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y sac las oposiciones a Abogado del Estado en el primer ao siendo el nmero uno de la oposicin. Ha ocupado diversos cargos de responsabilidad como Director de Servicios Jurdicos y Director de Patrimonios en el

Banco Popular. Posteriormente fue Co-Presidente de Altadis en el ao 2000 y Consejero Independiente en el Consejo de Administracin de Telefnica en 2002, alcanzando la Vice-Presidencia de Inditex en el ao 2005. Para los que no conozcis al grupo Inditex, comentaros que es el grupo lder de moda a nivel internacional con presencia en 77 pases, ms de 500 tiendas, 800 millones de prendas vendidas y 50 millones de zapatos en 2010; con marcas como: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqu; con unas ventas consolidadas en 2011 de 12.527 millones de euros, un beneficio neto de 1.732 millones de euros (13,8%), 100.000 empleados de los cuales un 80% son mujeres (en el Consejo son 2/9 mujeres) y una edad media de la plantilla de 27,5 aos. La empresa fue fundada en 1963 (fabricacin), en 1975 se abre la primera tienda de Zara, alcanzando la cifra de 78 tiendas en 1989 y empezando a dar los primeros pasos a nivel internacional con aperturas en 1989 en Nueva York y 1990 en Pars. Los principales puntos que constituyen la ventaja competitiva del grupo Inditex son: 1) Estrategia basada en distintos formatos comerciales y poltica comercial, donde cada uno tiene una autonoma al 100% e incluso se promueve la competencia entre ellos ya que lo consideran algo muy positivo. 2) Modelo de negocio basado en un sistema de supply chain management (SCM) de pull frente al sistema tradiconal de push, lo que le confiere una flexibilidad y capacidad de reaccin muy grande, siendo la verdadera ventaja competitiva del grupo Inditex. Sobre este tema hablar ms en detalle en un post posterior que publicar aqu. Por supply chain management entendemos todo el proceso de fabricacin y envo de una mercanca hasta el cliente final, es decir, desde que se compran y almacenan las materias primas, se utilizan para la fabricacin del producto y la logstica necesaria para el almacenaje y distribucin del producto al consumidor final. Por sistema de push (tradicionalmente sistemas de SCM de compaas europeas y americanas) se fabrica para tener stocks (se empuja el producto) que son vendidos luego va accin comercial y promociones (la fbrica lleva el peso y liderazgo del proceso) frente al sistema de pull (concepto de SCM japons), donde slo se fabrica cuando existe demanda por parte del cliente, es decir, el liderazgo en el proceso productivo lo lleva la parte comercial, que es la que decide cundo y cunto debe fabricarse. Implementar adecuadamente un sistema de pull exige un sistema de produccin flexible y de alta capacidad de reaccin (que pueda fabricar casi todos los das, todos los modelos y enviar a todos los destinos). Se denomina de pull porque es la

demanda la que tira de la fabricacin y no al revs, fabricacin empujando la demanda va stocks (push). Aplicado al caso de Inditex, el sistema de pull se traduce en escuchar lo que quiere el cliente (tendencias, demanda, lderes de opinin, etc) a travs de la capilaridad de su red de tiendas o los que marcan tendencia, pasar al proceso de diseo de las colecciones y fabricar; frente al modelo tradicional de disear una coleccin y venderla a los clientes (sin tener la demanda creada todava para ese producto lo que produce stocks y obsoletos). La estructura de aprovisionamiento de Inditex en esencia es un 50% de proximidad, es decir, Espaa, Portugal y Norte de frica, un 14% resto de Europa, 35% Asia y 2% resto del mundo; con la capacidad de disear colecciones, fabricarlas y enviarlas a los proveedores a nivel mundial en 2 semanas, realizando envos de producto a tienda dos veces en semana y las novedades que se envan a tienda esta semana, su diseo siendo decidido con 2/3 semanas de antelacin y no 6 meses. Pablo Isla considera su plataforma logstica ms como un centro de distribucin que de almacenaje, con un time to market o tiempo de envo de fbrica a la tienda final de 36h para Europa y de 48h para el resto del mundo. Inditex no tiene aviones propios porque no es su negocio, pero s acuerdos exclusivos con aerolneas para uso dedicado y exclusivo de las mismas. Los centros logsticos de la compaa estn localizados en Corua, Zaragoza, Len y Alcal Meco para Zara, Zara Home y ventas por Internet; Barcelona para Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka y Oysho; y en Elche para calzado y dems marcas. 3) La explotacin de las tiendas es en gestin propia, es decir, no franquician. 4) Atacar aquellos mercados donde estn los mejores, factor fundamental en su poltica de expansin a nivel internacional, debemos estar en aquellos mercados entre los tres mejores. No es su objetivo estar en un mercado para tener una cuota del 5%, sino para posicionarse como empresa lder. 5) Apuesta por la diversificacin internacional, con un mix de ventas en 2010 del 28% para Espaa, 45% Estados Unidos, 12% Amrica y 15% Asia; con una clara apuesta por Asia (presencia en China en 30 ciudades en 2011 y 42 en 2012), Europa del Este y lanzar el negocio a nivel mundial de ventas por Internet, con el foco en USA y Japn. La poltica de precios a nivel on-line y en tienda es la misma.

6) Apuesta por la inversin para evitar cuellos de botella en el proceso de distribucin, con un CAPEX (capital expenditures-inversin en activos fijos) por valor de 4.000 millones de euros en el periodo 2006-2010. 7) nfasis en lo referente a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), es decir, lo que se llaman los grupos de inters o stakeholders, que pone el nfasis en que el objetivo de una empresa no es slo maximizar el valor para los accionistas o shareholders, sino adems para los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad con polticas y estndares de calidad para los clientes Safe to Wear que cumplen con las legislaciones ms estrictas (USA y Japn); estndares Clear to Wear a nivel de proveedores, abriendo sus operaciones y operativa completamente a los sindicatos y la Federacin Textil Internacional Sindical. Realizando accin social con colaboraciones a las fundaciones: Entreculturas, Mdicos sin Fronteras, Critas e impulsando el proyecto interno For & From Special People, donde gente disminuda son los que llevan la gestin de 3 tiendas. 8) Poltica medioambiental. Todas sus decisiones estratgicas incorporan la variable medioambiental y no slo la econmica. 9) El peso del negocio lo lleva la parte comercial. El resto de departamentos y ms en concreto la parte de Direccin General, Desarrollo Dorporativo y dems departamentos son de soporte que no marcan las directrices de arriba abajo, sino de abajo a arriba, es decir, desde el cliente final al proceso de fabricacin. 10) Valores y cultura empresarial basada en la libertad de maniobra que se traduce en responsabilidad adquirida, emprender, la autocrtica, promoviendo ser ambiciosos con humildad y un nivel de exigencia en todo lo que se hace mximo. La promocin interna y formacin en tienda son aspectos fundamentales unidos a la diversidad de culturas y nacionalidades (+ de 140). 11) No hacen publicidad tradicional, dando mucha importancia a la tienda y punto de venta, y en concreto a la ubicacin y arquitectura de la misma. Acaban de adquirir en la 5 Avenida 666 el edificio de la NBA por un valor superior a $300 millones. 12) La crisis actual la estn sorteando gracias a la diversificacin internacional de las ventas, ser muy exigentes a nivel de producto, gestin de costes muy rigurosa, poltica estratgica de no penalizar la inversin y crecimiento a largo plazo a pesar de la coyuntura econmica.

13) Aprender de los fracasos, que l cataloga como muchos pequeos errores, manteniendo el espritu de autocrtica permanente para no dormirse en los laureles. 14) A nivel de movilidad del personal, es partidario de mantener estructuras estables formadas por gente del pas, con apoyo puntual de equipos de trabajo (por ejemplo para aperturas de tiendas) y expatriacin de directivos. 15) La diversidad cultural les sale de forma natural, se aprecia el tener distintos puntos de vista y variedad cultural ya que enriquece el proceso de toma de decisiones. 16) En lo referente a oportunidades para nuevos mercados, Pablo Isla considera el mercado chino como una oportunidad extraordinaria ya que a los mercados asiticos les gusta mucho la moda. En lo referente a Latinoamrica con considera que sea un mercado como el asitico pero quieren tener ms presencia en Mxico, Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela y Centro Amrica. 17) En lo referente a cmo financian su crecimiento, Inditex no tiene deuda bancaria, es decir, crece autofinanciado por el flujo de caja operativo que genera el negocio, que se destinan a inversin y al pago de dividendos. Para concluir Pablo Isla cerr la charla resumiendo que la verdadera ventaja competitiva de Inditex es su apuesta por la tecnologa con un Supply Chain Management excelente y la apuesta/foco por la parte comercial. Un saludo y espero que os haya gustado el post,