DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO

EMENTA Nesta disciplina o aluno ser capacitado para planejar e conduzir processos de recrutamento e seleo adequados estrutura e necessidades da organizao. Utilizando as ferramentas mais modernas, o aluno saber elaborar o perfil dos cargos, bem como definir as fontes de recrutamento e as etapas do processo de seleo. O aluno saber identificar, adaptar e aplicar corretamente dinmicas de grupo com foco em seleo e ter, ainda, a oportunidade de avaliar quantitativa e qualitativamente os resultados do processo seletivo.

CONTEDO PROGRAMTICO A cultura da organizao Relao entre recrutamento e seleo Tipos de recrutamento Fontes de recrutamento Etapas de recrutamento Tcnicas de seleo de pessoas Tcnicas de entrevista Caractersticas do entrevistador Roteiro para uma entrevista Elaborao do parecer de seleo BIBLIOGRAFIA BSICA CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. Como agregar talentos empresa. So Paulo: Manole, 2009. DIMITRIUS, Jo-Ellan. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. So Paulo: LTR, 1988. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR BRONDI, Benjamin; BERMDEZ, Ren Ral Zambrana. Departamento Pessoal Modelo. 3 ed. So Paulo: IOB Thomson, 2006. GEHRINGER, Max. Pergunte ao Max: Max Gehringer responde a 164 dvidas sobre carreira. So Paulo: Globo, 2008. ROBAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncia. 5ed. So Paulo: Eucator, 2005.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 1 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO INTRODUO Emprego significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa que trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca de remunerao. O conjunto de empregos representa o mercado de trabalho, que funciona em termo de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. Cada pessoa um ser nico, particular, com uma vivncia passada e presente, que se reflete no seu saber diferenciado, no seu conhecimento, habilidades e competncias. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes. As pessoas so elementos capazes de dotar a organizao de inteligncia, talento e aprendizagem, de impulsion-la, de dot-la de uma constante renovao e competitividade, em face de um ambiente repleto de mudanas e desafios. Uma organizao s existe quando h pessoas: Que se comuniquem Dispostas a contribuir e Querendo alcanar um objetivo comum. O valor de mercado das organizaes no depende apenas do seu valor patrimonial fsico, mas tambm e principalmente do seu capital intelectual. As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas. Caractersticas dos Profissionais requeridos pelas Organizaes Polivalncia: desempenho de vrias funes com igual competncia. Autonomia, autocontrole e capacidade de tomar decises sem superviso. Capacidade de assumir responsabilidades cada vez mais complexas. Habilidade de interao, colaborao e aprendizagem grupal. Capacidade permanente em comunicao, dilogo, manejo de conflito e da diversidade. A CULTURA DA ORGANIZAO As organizaes devem ser consideradas como um corpo vivo, cada uma possui a sua personalidade, j que so formadas por pessoas. Dessa forma percebe-se que cada organizao age de forma prpria.
BAUER, R. Gesto da Mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1999.

Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e cultural em que ela est inserida. Torna-se importante pontuar que existe uma interferncia real da cultura nacional, regional e at mesmo inter-regional na cultura da organizao propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta, forma de administrao, enfim, preceitos de cada organizao.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 2 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO Definio de Cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
NASSAR, Paulo. Histria e cultura organizacional. In: Revista Comunicao Empresarial N 36, 2000.

A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.
VERGASTA, Patrcia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

Cada organizao tem as suas caractersticas prprias, sua filosofia, suas peculiaridades, crenas e valores.
FLEURY, M, T., FISCHER, R, M. Cultura e Poder nas Organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

A cultura organizacional apresenta suas caractersticas de formas intangveis e no concretas, tambm de formas invisveis e imensurveis. Dessa forma, tudo o que ocorre, tem por consequncia maneira de como as pessoas atuam em uma organizao. A cultura organizacional apresenta o reflexo do que as pessoas acreditam serem suas verdades.
FLEURY, M, T., FISCHER, R, M.. As pessoas na organizao. So Paulo, Gente, 2002.

A cultura no determinante nas tomadas de decises em uma organizao, mas influencia sobremaneira nas diretrizes e prticas a serem adotadas, pois um instrumento de poder a ser utilizado pelos gestores.
FLEURY, M, T., FISCHER, R, M.. As pessoas na organizao. So Paulo, Gente, 2002.

Processo de criao da cultura Fundadores s contratam pessoal que pensem como eles. Doutrinam e socializam funcionrios de acordo com que eles (fundadores) pensam e sentem. Comportamento dos fundadores serve como modelo.
PRESTES MOTTA, F.C.; CALDAS, M.P. (org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo, Atlas, 1997

Perfis da Cultura Organizacional Na forma autoritria evidenciando a arbitrariedade e senso controlador. Na forma consultiva com marcas de aes ora participativas, ora impositivas. Na forma participativa onde administrada atravs de maneira democrtica e aberta.
FLEURY, M, T., FISCHER, R, M.. As pessoas na organizao. So Paulo, Gente, 2002.

A importncia da Cultura Organizacional Para atingir seu potencial total, uma organizao deve criar um ambiente que permita que as pessoas prosperem.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 3 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e mudana. As segundas, por sua rigidez, so voltadas para a manuteno do status quo e do conservadorismo. As organizaes que adotam e preservam culturas conservadoras se caracterizam pela manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas, como se nada houvesse mudado no mundo ao seu redor. Porm, as organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudana. So organizaes que mudam suas ideias, valores, costumes e que podem perder as suas caractersticas prprias que as definem como instituies sociais, se no houver alguma amarrao com seu passado. Apesar da necessidade de mudana necessrio algum grau de estabilidade como pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao.
SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

Gerenciar o Clima O clima organizacional um indicador tanto dos pontos fortes da organizao como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de anlise desvenda as causas de problemas que a organizao vem enfrentando e aumenta o grau de compreenso a respeito deles. Todavia, a compreenso nem sempre acompanhada pelo compromisso. H problemas complexos cuja soluo exige habilidades e requisitos muitas vezes no disponveis na organizao. O fato que, no raro, os relatrios resultantes de estudos de clima tm como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a prpria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorvel. Anlises de clima devem orientar polticas da empresa em geral e, em especial, as da rea de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em deficincias apontadas pelo conjunto de funcionrios. Os processos de seleo, transferncia e integrao de funcionrios podem ser conduzidos considerando no s os requisitos tcnicos de uma funo, mas um conjunto de habilidades e competncias, necessrio para a convivncia produtiva num dado ambiente de trabalho. As avaliaes de desempenho e a poltica de premiaes ou gratificaes podem ser mais coerentes com as expectativas dos funcionrios e adequadas natureza da atividade, cumprindo o papel de lanarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional. No entanto, o fato de estudos de clima ter como destino certo a gesto de pessoas no significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores de RH. Conhecer o grau de satisfao dos quadros funcionais constitui um elemento crtico do papel gerencial. O gerenciamento do clima organizacional implica acompanhar a percepo dos funcionrios e avaliar o tratamento de

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 4 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO suas expectativas pelas diversas unidades da organizao. A partir da, desencadeiam-se aes especficas para trabalhar fatores de insatisfao no mbito organizacional e local.
Referncia Bibliogrfica: Ana Maria Brescancini http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2/paginas/ferramentas.htm

Diagnstico Organizacional Definio de diagnstico organizacional: processo pelo qual se busca obter uma avaliao do estgio em que se encontram as prticas de gesto empresarial, sob o ponto de vista da interao dos indivduos com a organizao, visando obter a melhor condio para maximizao do potencial humano da empresa. Interao dos indivduos com a organizao Trata-se da forma como ocorrem as transferncias de esforos no sentido de satisfao das necessidades mtuas, tendo como objetivo final a obteno dos nveis de realizao tanto dos indivduos quanto das organizaes. Definio de trabalho Podemos definir trabalho como qualquer atividade fsica ou intelectual, realizada por ser humano, cujo objetivo fazer, transformar ou obter algo. O trabalho na vida do homem O trabalho sempre fez parte da vida dos seres humanos. Foi atravs dele que as civilizaes conseguiram se desenvolver e alcanar o nvel atual. O trabalho gera conhecimentos, riquezas materiais, satisfao pessoal e desenvolvimento econmico. Por isso ele e sempre foi muito valorizado em todas as sociedades. Diferena entre trabalho e emprego Vale dizer que h diferena entre trabalho e emprego. Enquanto o primeiro envolve a atividade executada em si, o segundo refere-se ao cargo ou ocupao de um indivduo numa empresa ou rgo pblico. Os sentidos do trabalho Um trabalho que tem sentido feito de maneira eficiente e leva a alguma coisa A maneira como os indivduos trabalham e o que eles produzem tm um impacto sobre o que pensam e na maneira como percebem sua liberdade e sua independncia. O processo de trabalho, assim como seu fruto, ajuda o indivduo a descobrir e formar sua identidade. Um trabalho que tem sentido intrinsecamente satisfatrio O prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na execuo de tarefas do um sentido ao trabalho. A execuo de tarefas permite exercer seus talentos e suas competncias, resolver problemas,

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 5 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO fazer novas experincias, aprender novas competncias, resumindo, realizar-se, atualizar seu potencial e aumentar sua autonomia. Um trabalho que tem sentido moralmente aceitvel O trabalho uma atividade que se inscreve no desenvolvimento de uma sociedade; ele deve, consequentemente, respeitar as prescries relativas ao dever e ao saber viver em sociedade, tanto na sua execuo como nos objetivos que ele almeja e nas relaes que ele estabelece. Em outras palavras, o trabalho deve ser feito de maneira socialmente responsvel. Um trabalho que tem sentido fonte de experincias de relaes humanas satisfatrias O trabalho tambm uma atividade que coloca as pessoas em relao umas com as outras, o que contribui para o desenvolvimento da identidade delas. O fato de estar em contato com os outros, de manter relaes numerosas, e s vezes intensas, age como um verdadeiro estimulante para si mesmo, no somente para o desenvolvimento de sua identidade pessoal e social, mas tambm para o desenvolvimento de laos de afeio durveis, procurando por vezes a segurana e a autonomia pessoal. Um trabalho que tem sentido garante a segurana e a autonomia O trabalho est claramente associado noo de emprego; o salrio que ele propicia permite prover as necessidades de base, d um sentimento de segurana e possibilita ser autnomo e independente. Um trabalho que tem sentido um trabalho que mantm ocupado O trabalho tambm uma atividade programada, com um comeo e um fim, com horrios e uma rotina diria. verdade que o trabalho continua sendo uma maneira excelente de organizar o tempo e de se manter ocupado. As ocupaes por ele engendradas proporcionam uma estrutura de defesa contra a ansiedade da morte e do vazio. Necessidade de compreender o que se passa no interior das empresas. Compreender o que as pessoas querem esse o primeiro passo para entender o gerenciamento do clima organizacional. Esse entendimento envolve o reconhecimento das diferenas individuais e das necessidades dos grupos. A expectativa enquadrar o maior nmero de pessoas dentro das necessidades da organizao. As ferramentas utilizadas nesse procedimento vo desde a conversa informal, at as reunies de trabalho com o presidente. Absorver os sentimentos dos colaboradores o clima organizacional , em sua maior parte, a expresso dos sentimentos das pessoas a respeito da forma como a empresa, por meio de seus dirigentes, as trata. Os chefes de todos os nveis devem ser estimulados a manter os olhos atentos sobre o comportamento de seus subordinados. Uma palavra ou um gesto podem apontar importantes indcios de insatisfao ou desmotivao. Alm disso, devem dedicar mais tempo a ouvir os empregados, do que se aterem somente a distante avaliao anual de resultados. Coerncia dos dirigentes outro ponto importante da gesto do clima a manuteno da coerncia de valores, das polticas e das prticas da empresa com as aes administrativas, as decises e o

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 6 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO comportamento dos gerentes. Prometer e no cumprir, ditar regra e depois desobedecer a elas e agir de modo diferente do que se recomenda soa pecados graves de conduta gerencial. A empresa deve medir o que pode fazer pelos empregados e s prometer aquilo que tem condies de atender. No feio dar pouco, mas inaceitvel fingir que se pode alm da conta. Deve haver cuidado com o que dizem os chefes de todos os nveis, afinal, so eles que representam a empresa. Equilbrio nas relaes entre chefes e subordinados se as pessoas esto trabalhando em um ambiente hostil, lidando com um mercado exigente, e sendo atropeladas a cada instante pelas novidades administrativas, necessrio manter, pelo menos, o equilbrio da relao entre chefes e subordinados. RELAO ENTRE RECRUTAMENTO E SELEO O mercado de recursos humanos formado por quatro tipos de candidatos: os que esto empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em reais (que esto procurando emprego) e potenciais (que esto interessados em procurar emprego) e os candidatos disponveis (desempregados). As pessoas constituem o mais importante valor de que dispem as empresas, devendo ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente, as quais tambm envolvem a sobrevivncia do negcio. No sendo bem conduzido este processo, existe um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada cargo, gerando dificuldades desde o perodo de experincia at a prematura demisso do funcionrio. Nesse sentido, percebe-se como fundamental que os objetivos do recrutamento e seleo possam estar alinhados s polticas e prticas que identifiquem o modelo de gesto da organizao a que se refere, levando em considerao os aspectos que revelam sua cultura, misso, viso e valores. Ao falar de recrutamento, imediatamente pode-se pensar na busca de mo de obra empresa, por meio de diferentes formas. No entanto, este apenas o comeo dos caminhos decisivos para a contratao de pessoal, especialmente quando se preconiza uma postura institucional de valorizao de recursos humanos. Definindo Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Assim, o incio do processo de recrutamento, normalmente, oficializado por meio de uma requisio de empregado ou requisio de pessoal. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 7 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, experincias profissionais, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. E o curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas, como nome, idade, endereo e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificaes profissionais (principais pontos fortes e competncias pessoais). Seleo A seleo a porta de entrada na empresa, onde tudo comea. Da o esmero na busca pelo colaborador que ir contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organizao.
SILVA, Estela. A Pessoa Certa no Lugar Certo. Revista Supervarejo. Ano VI, n. 62, ago. 2005, p 103

Desse modo, o mais importante para se obter ganhos neste processo planejar, especificando qual a vaga, qual o perfil necessrio, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experincia necessria, com quem o funcionrio vai se relacionar, quem sero seus clientes internos e externos e que tipo de valores o funcionrio deve possuir. Na seleo, buscam-se investigar, junto aos candidatos aprovados pelo recrutamento, quais so os profissionais que melhor preenchem os requisitos necessrios a cada cargo. Trata-se, portanto, de um processo que necessita de investigaes mais profundas. Assim, para acertar na contratao, acredita-se que imprescindvel fazer uma anlise detalhada do perfil dos candidatos, no se restringindo utilizao de apenas um recurso de validao. Consequentemente, a riqueza deste processo se encontra na possibilidade de serem realizadas mltiplas anlises, incluindo avaliao de currculos, entrevistas, avaliao psicolgica, dinmicas de grupo, dentre outras tcnicas. Sob este ngulo, importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralizao dos processos organizacionais, no compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleo. Muitos gerentes ou lderes de setor tambm assumem a responsabilidade por etapas deste processo. Dessa forma, torna-se essencial que os setores de RH possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitao e orientao, permitindo a avaliao dos candidatos em sua profundidade necessria, especialmente no que diz respeito anlise de suas habilidades de relacionamento e interao. Parte-se de um olhar que pressupe o cunho estratgico do processo seletivo, sem restringi-lo ao suprimento de pessoal, mas ampliando-o na direo da captao de talentos capazes de promover sucesso para as organizaes. Seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. O recrutamento fornece candidatos e a seleo escolhe os mais aptos.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 8 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO

Definindo Seleo A seleo de pessoal uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento que melhor alcancem os critrios de seleo para a posio disponvel, para o atendimento das necessidades internas da empresa, considerando as atuais condies de mercado. Isto visa solucionar dois problemas bsicos: a) Adequao da pessoa ao cargo e vice-versa. b) Eficincia e satisfao da pessoa no cargo. O incio de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes baseados na anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. As exigncias das especificaes do cargo determinam as exigncias de seleo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, temos de outro lado, os candidatos, com suas diferenas, disputando o mesmo emprego, tornando a seleo um processo basicamente de comparao e de deciso. Colheita de informaes sobre o cargo As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo. A descrio e anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, uma tcnica subjetiva.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 9 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO Requisio de pessoal. A requisio de pessoal (RP) constitui a chave de ignio para o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Todo o processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP. Anlise do cargo no mercado. Utilizam-se a pesquisa e a anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo requer verificao em empresas similares para comparao de contedo, requisitos e caractersticas de seus ocupantes. Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarketing, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a coleta de dados se limita a definio pelas competncias. Quanto melhor definida a competncia, mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Ficha de especificao ou ficha profissiogrfica: So as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes transformadas em uma ficha de especificaes do cargo, contendo os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante. Em sentido amplo a anlise do trabalho. Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, objetivando determinar as condies necessrias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos, instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal. Seleo como um processo de comparao A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 10 de 11

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEO varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Na primeira varivel podemos cham-la de X (especificaes do cargo) e a segunda de Y, quando X for maior do que Y (caractersticas do candidato) dizemos que o candidato no atingiu as condies ideais para ocupar um determinado cargo. Quando X e Y so iguais o candidato rene as condies ideais para o cargo e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a definio da competncia desejada seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de especificao que funcionar como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com rigor. Seleo como um processo de Deciso ou Escolha Uma vez feita a comparao pode ocorrer que vrios candidatos tenham condies equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados, pode apenas prestar servio especializado, aplicar tcnicas de seleo e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar ser do rgo requisitante. Assim a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff. (prestao de servio pelo rgo especializado). Colocao, Seleo e Classificao de Candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. Assim, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocao. H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. 2. Modelo de seleo. H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Quando rejeitado, o candidato dispensado do processo seletivo. 3. Modelo de classificao. Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. uma abordagem mais ampla e eficaz.

Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br

Pgina 11 de 11