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ASPECTOS DE PRODUTIVIDADE E FORMAO: O TRABALHO DE CAMAREIRAS EM UM HOTEL DE LUXO

Denise Alvarez
Universidade Federal Fluminense

Barbara Blanco Erbisti


Universidade Federal Fluminense

Camila Miranda Moreira Bomfim


Universidade Federal Fluminense

Clarisse Mariana Medeiros Rocha


Universidade Federal Fluminense

Rodrigo Pacca de Oliveira


Universidade Federal Fluminense

Thatiana Monnerat Solon de Pontes Rodrigues


Universidade Federal Fluminense

Abstract This articles main subjet is the productivity on the third sector, using a case study of an international fullservice hotel, located in Rio de Janeiro. In this case study, characteristics concerning environment and work conditions of the stewards job, were used by the techniques of the Ergonomic Analysis of the Work, to better understand work situations. The analysis was centered in multiple issues as: the differences between work in theory and the actual one; the specific language terms used; the individuals protection equipment; and the work load with its various dimensions (phisycals, cognitives and psychics). At the end of this article, there are many suggestions that can be included in the procedures followed by the stewards. These suggestions can become part of the work organization to improve quality on the clients perception as well as on work environment. This survey considers both effects of the benefits of ergonomics, improving health, safety and wellfare conditions to workers as well as productivity to the company. By doing so, threats to health are reduced, increasing the aggregated value of prodution to the company, regarding quality and quantity.

Key-Words: Ergonomia, Servios de Hotelaria, Produtividade em servios. Tema: Ergonomia do Processo 1. Introduo

A discusso aqui apresentada detm-se ao estudo e anlise do setor tercirio, pois enfoca o servio de hotelaria internacional cinco estrelas. O estudo do setor servio tem como caracterstica a dificuldade de anlise de produtividade que se d devido necessidade de atender diferentes tipos de clientes e padronizar processos. Alguns estudiosos originrios de diferentes disciplinas (Zarifian, 2001; Gadrey, 2001; Schwartz, 1992; Salermo, 2001; Vidal, Muniz e Alvarez, 2001) tm-se dedicado a enfrentar o desafio de melhor compreender as caractersticas do que costumamos denominar servios. De acordo com Zarifian (2001), existe atualmente uma convergncia entre o setor industrial e o setor de servios, pois os limites entre um e outro so tnues na medida em

que, a indstria incorpora a noo de servio no seu modo de funcionamento e, por sua vez, um servio incorpora tecnologias, organizao social, objetivos de eficincia e princpios semelhantes aos desenvolvidos na indstria. Esta constatao tambm j havia sido feita por Schwartz (1992) que, dentre outros aportes, questiona a noo de produtividade vigente no setor de servios. Outros que seguem essa linha soVidal et alii (2001) no estudo do Instituto de Fsica e do Hospital Universitrio da UFRJ. As duas lgicas (setor industrial e setor de servios) possuem origem diferente e conseqentemente, h relao problemtica entre elas. A produtividade est representada na relao entre insumos, ou seja, os inputs do processo; e nmero de produtos, ou outputs. No setor industrial, a utilizao de indicadores que relacionam quantidade, tempo, custo, entre outros, facilitam a anlise da produtividade uma vez que trazem dados concretos quantificveis para ela. J no setor de servios isso no acontece por no conseguirmos identificar claramente um numerador e um denominador para essa relao devida a inexistncia de referenciais constantes. Neste setor, a primeira dificuldade se d na definio do que consiste o produto final, pois o ato da venda s o incio da instaurao de uma relao de servio com o clienteusurio. A prestao de servio se define ento, pela transformao das condies de um bem ou de um cliente. O problema em definirmos o que seria uma prestao de servio tima para o cliente, torna a produtividade ainda mais difcil de ser analisada, uma vez que no podemos chegar a uma frmula exata de atendimento de excelncia ao cliente. Essa dificuldade existe pela ausncia de parametros quantificveis e pela dificuldade de inserirmos esses parametros num contexto temporal. A tentativa de encontrar uma definio para o termo eficincia, a partir da abordagem de valor de servio, nos conduz a uma relao entre expectativas do destinatrio e uso de recursos da entidade prestadora de servio. Outro aspecto importante a ser comentado o controle da eficincia que pode ser entendido como a relao entre os resultados obtidos e os recursos mobilizados. Estes so aspectos qualitativos e que so medidos de forma subjetiva a partir de reaes dos clientes e da obteno de resultados internos. Para entendermos melhor a aplicao de eficincia e produtividade no setor de servios, nos concentraremos no setor hoteleiro. A partir destas reflexes apresentam-se algumas questes. Como avaliar a produtividade no trabalho de um camareiro? Quais parmetros utilizar? Ser o estudo de tempos e movimentos, caracterstico da organizao taylorista, suficiente para essa anlise? So questes de difcil avaliao onde a noo usual de produtividade deve ser repensada.

2. 2.1

Desenvolvimento do estudo Metodologia Utilizada

O passo inicial para a realizao do estudo foi a negociao da demanda junto s camareiras(os), principal alvo de nosso estudo, e aos altos cargos da governana. Essa etapa se configurou em um momento delicado, pois para obter relatos foi necessrio ganhar a confiana das camareiras(os), fazendo-as compreender que seus depoimentos no estavam sendo avaliados pela empresa e seriam mantidos em anonimato. Fez-se um levantamento do funcionamento geral da empresa ouvindo os trabalhadores do setor de governana, o que ajudou a compreender as relaes existentes entre os postos de trabalho, facilitou o dilogo com os funcionrios e guiou a escolha da situao crtica. A partir da, estudou-se a atividade das camareiras, atentando para os aspectos que influenciavam a execuo do trabalho. Para isso observaes dos comportamentos foram

aliadas explicitao de seus determinantes; identificou-se o trabalho prescrito e observouse o trabalho real, considerando suas variabilidades e condies de realizao assim como, as condies ambientais (lay-out, iluminao, ventilao, rudos), posturais e relacionais (comunicaes verbais ou gestuais). De posse desse quadro passvel de anlise, comparouse os pontos de vista dos componentes do grupo, da gerncia e dos camareiros(as) obtidos por meio de entrevistas, conversas informais e aplicao de questionrio. Em seguida foi possvel fornecer uma nova interpretao das dificuldades na situao de trabalho, sugerindo recomendaes que se adequassem ao trabalho das pessoas. 2.2 Dados gerais sobre o funcionamento do Hotel e sua populao de trabalho

O estudo foi realizado num luxuoso hotel, localizado na Avenida Atlntica, bairro de Copacabana, Rio de Janeiro, Brasil. O hotel estudado, pertence uma rede de origem francesa e, de acordo com pesquisa realizada no ano de 2001 pela InterScience Informaes e Tecnologia Aplicada, conquistou o Prmio de Marca mais Admirada do Brasil, na categoria de Hotis & Flats. A busca do aperfeioamento contnuo uma caracterstica dessa rede hoteleira. Um exemplo foi a recente implementao de um sistema gerencial das partes vitais do hotel, incluindo o setor da governana, o que fez com que conquistasse a certificao de qualidade ISO-9000. O tratamento dado a cada quarto pode ser diferenciado, se este pertence ao Imperial Club ou se o hspede classificado como VIP (cliente recorrente ou pessoa pblica que proporcione alguma forma de status ao hotel). Para tal, o hotel disponibiliza pantufas, roupes, produtos alimentcios requintados, maior quantidade de amenities (agrados como sabonetes, escova de dente, kit costura, lixas, etc), ou at o servio de mordomos. Para realizar a arrumao dos quartos, os equipamentos principais so: o aspirador de p e o carrinho, que contm o material a ser utilizado como toalhas, material de limpeza, amenities etc. Existem dois tipos de arrumao de quarto: no turno da manh, arrumao e limpeza; no turno da tarde, turn-down ou abertura de cama, que consiste em conservar a arrumao feita no turno da manh, preparando o quarto de maneira aconchegante para a chegada do hspede ao fim do dia. Todos os dias, depois que as camareiras arrumaram os quartos, a coordenadora de cada rea fica encarregada de um processo denominado Discrepncia. Esse processo consiste num controle de qualidade que pretende verificar se as informaes que constam nos computadores da recepo representam a realidade dos quartos, descobrindo ento as discrepncias. Alm disto, um momento para conferir e avaliar o trabalho e eficincia do camareiro(a). Este controle realizado com o auxlio do Relatrio Discrepncia Supervisoras (RAM) - tabela com todos os quartos de cada andar do hotel. A supervisora entra em cada quarto e preenche a tabela de acordo com os critrios de Status (Ocupado, vago, sada de hspede ou manuteno), Situao (se o hspede tiver dormido fora do hotel, se na porta do quarto estiver colocada a placa No perturbe, quarto fechado duplamente, ou seja, lacrado pela segurana, se o hspede simplesmente no quis a limpeza do quarto), Nmero de hspedes e Bagagem (normal, pouca, muita ou sem bagagem). So os seguintes os cargos e funes que do apoio ao trabalho dos camareiros (as):

Cargo Coordenadora Arrumadores Mini-Bar Valet

Funo Auxilia order taker na abertura de mesa, responsvel pelo relatrio de discrepncia. Responsveis pela limpeza e arrumao dos corredores, do suporte s camareiras repondo roupa de banho e cama dos carrinhos. Repe o estoque de bebidas nos carrinhos da camareira e recolhe as notas dos produtos consumidos para baixa na recepo. Recolhe o saco de roupas sujas e encaminha para a lavanderia da empresa terceirizada.

Dos 23 camareiros(as), 16 so mulheres e 7 so homens com idades entre 30 e 50 anos. Muitos possuem o ensino fundamental completo e outros cursos profissionalizantes na rea. A rotatividade quase nula, pois a maioria dos funcionrios trabalha no hotel h pelo menos trs anos. A taxa de absentesmo era elevada, porm foi reduzida devido diminuio do nmero de quartos a serem limpos em cada jornada, que passou de 25 para 18. Com a implantao deste novo sistema gerencial, o setor da governana ganhou uma ferramenta importante para manter a qualidade do servio de arrumao. Anteriormente, os quartos eram divididos entre as camareiras por ala do hotel, sem levar em considerao se o quarto era ocupado ou era uma sada - que se diferencia na intensidade da limpeza. Este mtodo fazia com que alguns trabalhadores ficassem com uma carga muito pesada de trabalho, o que influencia diretamente na qualidade de trabalho. Este novo sistema d uma pontuao para cada quarto de acordo com sua situao de ocupao, quartos que exigem um trabalho mais intenso recebem uma pontuao maior. A diviso feita ento de forma igualitria de acordo com o somatrio de pontos. Quando entramos na questo de eficcia do caso hoteleiro, temos que relacion-la diretamente com os padres de qualidade percebidos pelos clientes. Trata-se de avaliar uma srie de questes complexas que dizem respeito quantificao de valores individuais e sem dimenso, como conforto e prazer. Este forte aspecto de relacionamento entre pessoas responsvel pela imprevisibilidade e pela variabilidade que permeiam as aes, as reaes, as expectativas e as situaes pessoais no servio. So estes, uns dos fortes motivos que levam a falta de padronizao dos processos e conseqentemente a dificuldade de quantificao da eficcia e da qualidade. 2.2.1 Dados gerais sobre a organizao do trabalho Para realizar a arrumao dos quartos, a equipe de camareiros dividida em 4 turnos. A jornada conta com 1h de almoo, porm a maioria dos funcionrios no a utiliza pois prefere voltar ao trabalho para sair na hora prevista. O camareiro leva em mdia quarenta minutos para limpar um quarto. Segundo avaliao dos camareiros(as), o hotel possui carga fsica de trabalho alta, porm tambm o que melhor remunera. O salrio mensal refere-se limpeza dos 18 quartos dirios, independentemente se o funcionrio executar a tarefa antes ou depois da durao da jornada de trabalho. Caso algum funcionrio termine seu servio aps sua jornada de trabalho, no recebe hora extra. Para trabalhar no hotel no exigida qualificao. Para os recm contratados no existia manual de processos e posturas definidas que pudessem auxili-los na execuo das tarefas

e sim um programa de treinamento, implantado em 2002, que consiste em aumento gradativo da carga de trabalho: inicialmente 12 quartos por dia; 15 quartos e, finalmente, 18 quartos. Assim, cada camareira comeava a trabalhar definindo individualmente o seu melhor mtodo para a arrumao dos quartos. Pela ausncia de procedimentos a serem seguidos, existe uma grande preocupao em nivelar as percepes de qualidade. De um lado, o camareiro tem sua noo de qualidade, noo baseada em treinamentos, na sua educao e at mesmo, no meio em que vive. De outro, o cliente tem uma expectativa a ser atendida tambm baseada em sua criao e classe social. Por exemplo, alguns clientes acham falta de respeito que os camareiros mexam em seus pertences, j outros consideram um abuso que seus pertences no sejam arrumados pelos camareiros. Os funcionrios do hotel contam com servio mdico e enfermagem. Caso ocorra algum acidente fora dos horrios de atendimento desses servios, a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) auxilia o acidentado, levando-o a um hospital particular e se encarrega tambm da emisso da CAT (Comunicao de Acidente de Trabalho). 2.3 Definio da situao crtica e anlise da atividade

Definimos como situao crtica a atividade de trabalho exercida pelos camareiros(as) onde focamos questes de sade e produtividade. O estudo foi realizado no turno diurno, principalmente na parte da manh, horrio onde ocorrem as arrumaes de quarto. a) Principais aspectos da Organizao do Trabalho A qualidade da prestao de servios pode ser prejudicada quando as vendas crescem significativamente, neste ponto que comeamos a entender a diferena entre venda e prestao de servio, enfatizada por Zarifian (2001), pois enquanto nas vendas o ponto chave a quantidade vendida, na prestao de servios, o ponto significativo a qualidade. O primeiro ponto de degradao, que ocorre na tenso existente entre qualidade e o incremento das vendas, pode ser a insuficincia de formao dos vendedores, que se tornam incapazes de responder a perguntas mais tcnicas. Ou como pudemos verificar em nosso estudo, nos dias em que o hotel est muito cheio (nos perodos de alta temporada), os camareiros (as) no conseguem realizar as tarefas que requerem mais tempo ou que exigem mais capricho e detalhe. Fato que tende a se acentuar pois os camareiros(as) arrumam um nmero grande de quartos com rapidez. O segundo ponto de degradao a dificuldade do sistema tcnico em acompanhar a expanso das vendas, diminuindo, conseqentemente a qualidade do servio. Este ponto se exemplifica quando analisamos o carrinho utilizado. O fato do carrinho no entrar no apartamento, faz com que a camareira tenha que se deslocar para pegar e deixar objetos nele. Ele tambm no comporta quantidade suficiente dos itens necessrios para a arrumao, o que a leva a solicitar a ajuda do arrumador ou a parar seu trabalho e andar at o estoque. So fatores que demonstram a dificuldade do sistema tcnico para superar perodos de expanso de venda. Um ltimo aspecto apontado por Zarifian (2001) a dificuldade de acompanhamento por parte do prestador do servio, a fim de registrar e antecipar os problemas que ocorrem durante a prestao. No hotel, o preenchimento do Relatrio da Discrepncia uma tentativa de acompanhar os problemas ocorridos. Outros fatores que devem ser considerados na organizao do trabalho so as dimenses fsica, cognitiva e psquica da carga de trabalho. Na arrumao do quarto, em alguns

momentos, requerida fora muscular significativa como para forrar a cama, ou para armazenar a roupa suja. Os aspectos cognitivos so solicitados na memorizao de posies dos mveis, temperatura do quarto e utilizao de dispositivos tcnicos. A dimenso psquica mobilizada na atividade tambm significativa, pois alm de partilhar a intimidade dos hspedes, os camareiros(as) convivem com o sentimento de desconfiana dos mesmos. Quando limpam os quartos, os camareiros(as) entram, inevitavelmente, na intimidade do hspede, pois para arrumar o quarto manuseiam necessariamente objetos pessoais e limpam as sujeiras das pessoas. Isso pode levar a situaes constrangedoras e embaraosas. O clima de desconfiana uma constante no ambiente devido aos objetos de valor que ficam nos quartos. Para tentar impedir qualquer iniciativa de furto, as bolsas pessoais dos funcionrios so verificadas ao final do expediente. Percebemos que muitos se sentem pressionados com este clima. b) Condies ambientais de trabalho Consideramos como mobilirio todos os objetos que influenciam na postura dos camareiros(as), sendo eles matria prima, ferramenta, insumos ou peas. So eles: cama, mesa de cabeceira, carrinho de limpeza, aspirador de p, cesta de bombonas, lixeiras, sanitrio, bid, pia, banheira, piso do banheiro e varanda, carpete, armrio, sof. Esse mobilirio apresenta algumas dificuldades para a realizao do trabalho como, por exemplo, o peso e tamanho do colcho. Quando os quartos com cama de casal esto lotados, o hotel hospeda um casal juntando duas camas de solteiro. Essas duas camas de solteiro formam o que se chama de cama francesa, cuja troca de lenis dificultada exigindo dois lenis e uma tcnica de dobra diferente, de acordo com o padro estabelecido pelo hotel. Outra tarefa apontada como portadora de risco a limpeza da banheira. Posio desconfortvel tanto para aqueles que optam em entrar na banheira ou aqueles que a limpam do lado de fora. Para os que entram, a situao se torna ainda mais arriscada, pois o cho molhado e escorregadio pode causar quedas. Os trabalhadores poupam-se, cientes das possveis conseqncias, pois qualquer problema de sade significa para eles diminuio de renda considerando que a maioria deles possui dupla jornada de trabalho. c) Trabalho Prescrito e Trabalho Real O expediente da manh comea com a diviso de trabalho dos camareiros(as). Nessa diviso so levados em conta o nmero de quartos vagos ou ocupados e as alas e andares onde estes se encontram. Cada camareiro(a) recebe um relatrio com uma listagem dos quartos a serem limpos e encaminha-se ao andar pr-determinado para pegar seu carrinho no almoxarifado, que j foi devidamente preparado ao fim do dia anterior. No existe uma ordem pr-estabelecida que a camareira tenha que seguir, porm os quartos reservados e os VIPs tm prioridade na ordem da limpeza. No incio do dia este relatrio funciona como guia do trabalho a ser realizado no turno, e no final do expediente, como relatrio do andamento do trabalho do funcionrio. Nele consta o horrio de entrada e sada da camareira do quarto, informaes que podem ser conferidas com o horrio que consta na fechadura informatizada, atravs de seu carto magntico. O trabalho do camareiro(a) comea com sua entrada no quarto usando o carto magntico. Desliga o ar-condicionado, abre a porta da varanda, recolhe a roupa de cama e banho sujas e as deixa no carrinho, localizado na porta do quarto. Repe os itens de papelaria na mesa da sala de estar e segue para a varanda, limpando-a e posicionando seus mveis conforme

o padro. Volta ao carrinho, seleciona os tipos de lenis a serem utilizados e faz a cama. Retira o p dos mveis, o lixo dos quartos e dos banheiros e os coloca no carrinho. Repe os produtos no mini-bar, lava os copos na pia e os recoloca na bandeja. No banheiro, limpa o espelho, a pia, o vaso, bid e banheira, repe o papel higinico e amenities, pressiona a vlvula de descarga. Em seguida repe a roupa de banho, varre o banheiro e arruma a bandeja de utenslios pessoais do hspede. Para finalizar fecha a porta da varanda, passa aspirador no carpete do quarto, borrifa neutralizador de odores no ambiente, liga novamente o ar condicionado na temperatura inicial, fecha a porta do quarto e preenche o relatrio. Existe orientao por parte da gerncia de governana quanto a forma de realizar o trabalho, no entanto no existem regras claras. Apenas alguns detalhes so padronizados como o posicionamento de alguns mveis, bandejas, bloco de anotaes, questionrio de satisfao; forma da dobradura do lenol e papel higinico. Desta maneira, as tarefas so cumpridas e os modos operatrios variam bastante. Alguns realizam as tarefas com um capricho extremamente rigoroso enquanto outros com mais rapidez, dependendo do estilo de cada camareiro(as) e tambm de quem a coordenadora do andar. Nem todas as tarefas so realizadas todos os dias, variao que se deve ao movimento do hotel. Entretanto, no existe um critrio que explique claramente o que deve ou no ser feito. O estado de sujeira de cada quarto tambm varia bastante em cada jornada. As coordenadoras devem observar falhas no apartamento, tais como equipamentos defeituosos e falhas na limpeza de modo geral. O trabalho da coordenadora bem minucioso e exige muita experincia e tempo de servio para que esta atente aos detalhes que normalmente passam desapercebidos. Algumas dessas coordenadoras, mais experientes, acabam sendo tambm mais exigentes. O que leva os camareiros(as), por ela supervisionados, a capricharem mais no seu trabalho. d) As trs dimenses da Carga de Trabalho Identificamos as dimenses da carga de trabalho, segundo a classificao e Wisner (1994). A primeira delas a carga fsica que est associada s queixas de cansao. Relacionamos o grande esforo fsico, principalmente, situaes como a arrumao da cama, devido ao peso do colcho e do cobre leito, e limpeza da banheira. A segunda dimenso identificada de natureza cognitiva. Os camareiros(as) memorizam uma srie de regras que devem ser seguidas na arrumao dos quartos. Tais como: (1) Dispor a cadeira da varanda com angulao de aproximadamente 45o graus. necessrio saber exatamente em cima de qual ladrilho posicionar o mvel; (2) Desligar o arcondicionado ao entrar no quarto e ao sair, recoloc-lo na temperatura inicial. Os camareiros(as) precisam memorizar a temperatura inicial; (3) Conhecer todos os procedimentos de segurana.Tero que aplic-los com preciso e j em estado de tenso; (4) Entender e preencher o relatrio de cada quarto aps a limpeza. necessrio concluir quantas pessoas esto no quarto observando pequenos detalhes, tais como, o nmero de sapatos de numerao diferente, roupas femininas, masculinas e da quantidade de escovas de dente. Outro fator que solicita a dimenso cognitiva o aprendizado das expresses de linguagem utilizadas pelos camareiros(as) na comunicao interna tais como : order taker, turn down, abertura de mesa que devem ser rapidamente incorporadas ao vocabulrio dos trabalhadores. Alm disso, devem sempre estar atentos aos detalhes que denotam a singularidade de cada quarto como a definio do nmero de amenities segundo a categoria do cliente, a prioridade de limpeza dos quartos que esto de sada etc. O uso de bips tambm pode ser considerado como um fator a mais para o componente cognitivo da

carga de trabalho. Aprender a manusear o bip uma tarefa extra e exige raciocnio para seguir o passo-a-passo do processo. Quanto dimenso psquica percebemos que os camareiros sentem-se muito pressionados j que so sempre controlados. Como exemplo disto podemos citar o uso de bips (visto acima) e o fato de haver uma permanente superviso do trabalho por ele realizado gerando como conseqncia uma sensao de desconforto em estar constantemente sujeito aprovao de seus supervisores. Outro aspecto da dimenso psquica est ligado s possveis exigncias dos hspedes, por vezes at rspido, fazendo com que os camareiros temam qualquer tipo de reclamao que possa vir deles. 2.4 Aprofundamento da anlise na situao crtica e diagnsticos

No que diz respeito aos EPIs, houve crticas s luvas (alegao de perderem a sensibilidade das mos) e ao uniforme (retm muito calor, causa desconforto e restringe a adoo de determinadas posturas pelo fato de ser uma saia). Uma constatao importante foi a de que o carrinho cumpre um papel de barreira entrada de pessoas no interior do quarto, significando segurana e, portanto preservao pessoal para os camareiros(as). Este aspecto est relacionado desconfiana citada anteriormente. Um aspecto paradoxal observado refere-se s situaes de desconforto sentido pelos funcionrios tambm no que tange ao tema da confiana que o hotel deposita neles. O fato de serem revistados todos os dias, no incio e ao final de cada turno, desconfortvel. Entretanto, o que pde ser percebido que entendem a revista como um dispositivo de segurana para eles mesmos, j que pode isent-los de uma acusao de roubo, por exemplo. O esforo dirio exigido, relacionado s dimenses de carga de trabalho citadas e comprovado pelas queixas de dores nas costas e cansao ao final do dia, associado ao elevado nmero de quartos a serem limpos na jornada, pode ser uma das causas do aparecimento de leses por esforos repetitivos nesta populao. Quando ocorre a primeira vez, os lesionados seguem corretamente as prescries mdicas. Entretanto, na recada na doena repetem o mesmo tratamento no se dando conta que o grau da leso pode avanar, e ter conseqncias mais graves. Isto mostra o total desconhecimento, por parte dos camareiros(as), das doenas profissionais que podem acomet-los. Outros fatores que colaboram para a sensao de cansao ao final da jornada so o alto grau de carga cognitiva e o controle intenso por parte das coordenadoras. 2.5 Sugestes

Nossa primeira sugesto est ligada orientao postural e aos fatores de risco ligados atividade. Propomos um programa de treinamento on the job, acompanhado de uma campanha para que os camareiros(as) coloquem em prtica o que tenham aprendido com este curso. Esta capacitao tambm incluiria o significado dos termos tcnicos usados na Governana, o uso do bip e outros equipamentos, a elucidao dos componentes qumicos dos produtos manipulados e de seus possveis riscos para a sade. Outra sugesto concerne ao uniforme que poderia ser remodelado num tecido menos quente e em modelos mais confortveis para a execuo das diferentes tarefas. A adoo de um calado com solado antiderrapante tambm uma sugesto que se prope a evitar acidentes. Quanto aos equipamentos, sugerimos um novo projeto para o carrinho visando torn-lo mais leve, capaz de acondicionar o aspirador de p e o nmero suficiente de toalhas e lenis evitando assim que os camareiros tenham que parar sua arrumao para repor carrinhos. O aspirador de p no um instrumento de trabalho pesado, mas inconveniente.

Quanto gesto, como apontou Zarifian (2001), existem problemas que devem ser acompanhados em tempo real. Em pocas de alta temporada, como carnaval e ano novo, a governana deve gerenciar variabilidades para que seja capaz de atender aos hspedes em tempo hbil e com o menor nmero de ocorrncias, por ser um hotel 5 estrelas. Uma ocorrncia pode ser um lustre que no acende ou a gua de um chuveiro que no aquece. O acompanhamento de maneira prxima, leva uma rpida resoluo do problema, atendendo melhor seu hspede, que fica mais satisfeito consequentemente, fidelizado. Sugerimos tambm a diminuio do nmero de quartos alocados a cada camareiro pois, apesar da reduo feita de 25 para 18 quartos, esse nmero ainda se revela excessivo devido s dimenses de carga de trabalho solicitadas para a realizao da atividade.

3.

Concluso

Com a metodologia utilizada conseguimos no s identificar problemas ergonmicos, como tambm perceber a complexidade da situao de trabalho. Acompanhamos a realizao das atividades dos(as) camareiros(as) desde o levantamento do funcionamento da empresa at o confronto dos pontos encontrados com a literatura cientfica. Foi possvel, no decorrer deste artigo, abordar algumas questes mas, temos a conscincia de que no pudemos esgot-las. A abordagem a partir dos recursos se encontra ligada abordagem a partir das conseqncias j que a auxilia em sua compreenso. Ela pode ser vista como uma ferramenta para a obteno de resultados teis para uma empresa. Por exemplo: no segmento de hotelaria de luxo, verificamos uma excessiva diversidade de servios para atender e surpreender os diferentes tipos de clientes que se hospedam no hotel. Entretanto, importante questionarmos de que forma o hotel obteve informaes a respeito da necessidade de determinado servio. Uns as obtm atravs de benchmarking e, outros, buscam-na internamente, seja por intermdio de pesquisa com clientes habituais, seja por intermdio de relatos de experincias de seus funcionrios, visando interpretar e compreender as necessidades, transformando as condies de atividade do hspede em hospitalidade e conforto. Assim sendo, conclumos que esta maneira de mobilizar os recursos disponveis na empresa com o objetivo de se atingir resultados teis a ela, define valor de servio sobre a tica da abordagem a partir dos recursos. Uma das dificuldades de gesto do setor de servio transpor as ferramentas de abordagem quantitativa, qualitativa e econmica. A dificuldade de quantificao de tais indicadores leva complexidade na mensurao da eficincia e eficcia. Geralmente, so admitidas pressuposies reducionistas quanto s condies reais da empresa no mbito geral, sem a utilizao de referenciais constantes. A dimenso qualitativa parte inseparvel das atividades de servio. Para avaliar a eficincia de um segmento do setor de servios necessria a anlise de caso por caso da prestao, devido a dificuldade de padronizao dos processos e impossibilidade do uso de indicadores econmicos quantitativos somente. necessrio levar-se em conta a experincia, conhecimento e competncias dos diferentes sujeitos envolvidos na atividade. nesse contexto que compreendemos a importncia do trabalho da camareira na melhoria do desempenho da produtividade do hotel como um todo. Pois neste universo de servios, a singularidade de uma empresa, um processo ou uma pessoa que determina seu real valor para o cliente final. Conclumos, ento, que a dificuldade de medio encontrada neste segmento, em virtude da ampla importncia de suas caractersticas qualitativas, um fator que merece ateno

especial e responsvel por tornar essa discusso, to instigante. Nesse estudo pretendeuse enfrentar o desafio do estabelecimento de critrios de produtividade para o setor servio sem deixar de considerar os fatores ligados sade e formao dos trabalhadores.

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