TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

NOMBRE: CARLOS ALBERTO IBARRA MENDOZA

MATRICULA: 201310154

ASIGNATURA: TALLER DE ADMINISTRACION

GRUPO: 3111 UNIDAD: V TITULO: DINAMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PROFESOR: CARLOS SILVA ARISTA

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PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. La importancia de saber sobre CO difiere en base al nivel del gerente en la organizacin? Si es as, de qu forma? Si no es as, por qu no? Sea especfico. En ocasiones puede diferir dependiendo del rango del gerente o el nivel dentro de una empresa, adems as con cada organizacin dentro de una empresa puede haber ganancias de mayor eficacia 2. "En lugar de preocuparse por la satisfaccin laboral, las compaas deberan estar tratando de crear entornos que faciliten el desempeo'.' Qu cree usted que signifique este enunciado? Explique. Cul es su reaccin ante este enunciado? Est de acuerdo? En desacuerdo? Por qu? Estoy de acuerdo ya que para no estar despidiendo y dando liquidaciones y/o recibir demandas adems de ocasionar perdidas dentro de la empresa, as que con la satisfaccin laboral hay ms eficacia, ms comodidad y muchas ms ganancias.

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3. "Cada vez ms compaas estn convencidas de que la habilidad de las personas de entender y manejar sus emociones mejora su desempeo, su colaboracin con los compaeros y la interaccin con los clientes'.' Cules son las implicaciones de este enunciado para los gerentes? Que se deben tener actitudes para llegar a tener buenos clientes adems de mantenerlos y no perderlos y hacer que sus necesidades se satisfagan. 4. Qu predicciones conductuales hara si supiera que un empleado tiene tendencias a (a) un locus de control externo, (b) una puntuacin Maq baja, (c) baja autoestima o (d) alta autovigilancia? (A) UN LOCUS DE CONTROL EXTERNO Persona que dentro de una entrevista y/o venta no tiene la capacidad de improvisar nuevas ideas (B) UNA PUNTUACIN MAQ BAJA Es un empleado que si no tiene ideas apuntadas o se encuentra dentro de un problema no sabe cmo resolverlo. (C) BAJA AUTOESTIMA Persona que si se encuentra dentro de un problema y/o no sabe ms que el cliente prefiere reclinar de la venta.

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(D) ALTA AUTOVIGILANCIA Persona muy gil que puede llegar a sacar los problemas de la manga y seguir con el libreto adems de la capacidad de improvisar de manera muy rpida. 5. "Los gerentes nunca deben recurrir a la disciplina con un empleado problema" Est de acuerdo o en desacuerdo? Debata. Si, Para el control dentro de la empresa y tener ms manejo de empleados 6. Una encuesta de Gallup Organization muestra que muchos trabajadores prefieren tener un jefe que se interese por puntuaciones an ms altas que las del dinero o las prestaciones. Cmo deben los gerentes interpretar esta informacin? Cules son las implicaciones? Los gerentes deben de ser con actitud positiva, con nuevas ideas y con la ideologa de trascender en equipo y no pensar en si mismo si no pensar en la empresa y sus empleados 7. Las encuestas indican que durante el primer ao del empleado, su nivel de satisfaccin hacia el empleador es aproximadamente 69 por ciento. No obstante, para los empleados con dos a cinco aos de experiencia, ese nivel de satisfaccin hacia el empleador se reduce a 53 por ciento. Por qu cree que esta cifra descienda? Por qu los empleados ya lo toman como rutina su trabajo y muchos de ellos lo hacen por necesidad y no porque les agrade su trabajo.
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TU TURNO DE SER GERENTE

*Por una semana, ponga mucha atencin a cmo se comportan las personas a su alrededor, sobre todo las personas cercanas a usted (compaeros de habitacin, hermanos, pareja, colegas, etctera). Use lo aprendido sobre las actitudes, la personalidad, la percepcin y el aprendizaje para entender y explicar cmo y por qu se comportan de esa manera. Escriba en un diario sus observaciones y sus explicaciones. Escriba tres actitudes propias. Identifique los componentes cognoscitivo, afectivo y de comportamiento de dichas actitudes. Soy Responsable Habilidad de palabra Liderazgo

Haga una encuesta entre 15 empleados (en su centro de trabajo o en alguna oficina del campus). Asegrese de obtener un permiso antes de llevar a cabo su encuesta. Pregunte a los empleados qu comportamientos groseros o negativos han visto en el trabajo. Rena sus datos en un reporte y preprese para discutirlos en clase. Si usted fuera el gerente en este lugar de trabajo, cmo manejara este comportamiento?
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Si nunca ha hecho un test de personalidad o de compatibilidad profesional, contacte al centro examinador de su escuela para preguntar si puede hacer uno. Alguna vez ha escuchado hablar de la "regla del mesero"? Mucha gente de negocios piensa que la manera de tratar a los trabajadores de servicio dice mucho sobre su carcter y actitudes. Qu cree que significa? Significa que para que un trabajador haga su trabajo de manera correcta y ms eficiente adems que de mayor ganancias y

empeo a la empresa se necesita tratarlo de la manera correcta que se sienta apoyado dentro y fuera de la empresa.

Concuerda con esta idea? Si estoy de acuerdo. Por qu s o por qu no? Porque as los empleados les dan mayor empeo y a su vez mayores ganancias a la empresa y esta crezcan en el mercado industrial.
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Nos guste o no, cada uno de nosotros moldea continuamente el comportamiento de quienes nos rodean. Por una semana, registre cuntas veces us refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo o extincin para moldear los comportamientos. Al final de la semana vea sus resultados. Ahora haga una bsqueda en la red y encuentre encuestas de satisfaccin laboral. Encuentre una o dos muestras. Escriba un reporte que describa, compare y evale los ejemplos que encontr y la encuesta que cre. EJEMPLO DE ENCUESTAS DE TRABAJO 1. CUN SIGNIFICATIVO ES SU TRABAJO?

Extremadamente significativo Muy significativo Moderadamente significativo Ligeramente significativo Para nada significativo QU TAN EXIGENTE ES SU TRABAJO?

2.

Extremadamente exigente Muy exigente Moderadamente exigente Ligeramente exigente

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3.

EN UNA SEMANA TPICA, CON QU FRECUENCIA SE

SIENTE ESTRESADO EN EL TRABAJO?

Extremadamente seguido Muy seguido Moderadamente seguido Ligeramente seguido Para nada seguido

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Steve y Mary reesmiendan estas lecturas: YoavVardi y Ely Weitz, Misbehavior in Organizations (Lawrence Erlbaum Associates, 2004); Murray R. Barrick y A. M. Ryan (eds.), Personality and Work (JosseyBass, 2003). Entreviste a 10 GenYers. Hgales tres preguntas: (1) Qu vestimenta cree que es apropiada para la oficina? (2) Qu tanto sabe del uso de la tecnologa y qu tipos de tecnologa le sirven ms? (3) Cmo cree que sera el jefe "ideal"? Rena sus resultados en un reporte con sus datos y resuma sus descubrimientos en un formato de lista con vietas. En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un I gerente. Control de empleados para subir las ganancias.

Comodidad laboral para que los empleados estn en una buena convivencia y a su vez se sientan ms seguros.

La organizacin laboral depende mucho del nivel donde se encuentre cada empleado y/o gerente.

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CASO PRCTICO Parejas disparejas

Uno de 29 y otro de 68. Qu tanto podran tener en comn y qu podran aprender uno del otro? En la oficina de Manhattan de Randstad, estas parejas de empleados son comunes. Una pareja de colegas de este tipo se sienta a unos cuantos centmetros de distancia, uno frente al otro. "Escuchan cada llamada que el otro realiza. Leen cada correo electrnico que el otro enva o recibe. Algunas veces terminan la oracin del otro" Randstad, una compaa holandesa, ha estado utilizando esta idea de emparejar desde su fundacin hace 40 aos. El lema de su fundador era "Nadie debe estar solo" La intencin original era impulsar la productividad al hacer que los agentes de ventas compartieran un trabajo y se repartieran las responsabilidades. Hoy en da, estos socios en la oficina central tienen un acuerdo en el que uno permanece en la oficina mientras el otro visita a los clientes, la semana siguiente, intercambian lugares. La compaa trajo esta nueva forma de trabajar a Estados Unidos a finales de la dcada de 1990, pero hasta 2005 la compaa comenz a reclutar nuevos empleados, la gran mayora en edades de 20 aos. "Como estos GenYers necesitan mucha atencin en el lugar de trabajo, los ejecutivos de Randstad pensaron que si compartan un empleo con alguien cuyo xito dependiera del propio, era seguro que obtendran toda la ayuda que requirieran'.'
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Randstad no slo forma parejas de personas y se sienta a esperar a que funcione. Busca a personas que trabajen bien con los dems y realiza extensivas entrevistas y pide a los solicitantes que sean la sombra de uno de los agentes de ventas por medio da. "Una pregunta que Randstad hace es: Cul es su momento ms memorable en algn equipo? Si responden: Randstad, agencia de empleo temporal. 'Cuando yo hice la anotacin ganadora', en ese momento se termina la negociacin. Todo en nuestra organizacin se basa en el equipo y en el grupo'.' Cuando un empleado nuevo tiene como compaero a uno experimentado, ambos tienen que hacer algunos ajustes. Uno de los elementos ms interesantes del programa de Randstad es que ninguno es "el jefe'.'Y se espera que aprendan uno del otro.

PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Qu piensa de la idea de formar parejas de empleados de Randstad? Se sentira cmodo con esa forma de trabajar? Por qu s o por qu no? El empleado de menor edad puede aprender muchas cosas, ya que al tener un compaero de mayor edad prcticamente lo que tiene es una escuela viviente a su lado, el de mayor edad puede aprender mucho del muchacho de menor edad, ya que puede ser poseedor de nuevas e innovadoras ideas, as como de nuevas tcnicas de administracin.

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2. Qu rasgos de personalidad seran ms necesarios para esta forma de trabajar? Por qu? El rasgo ms importante que deben de tener es la vocacin de trabajar en equipo, ya que ese es el ingrediente ms importante para que ese trabajo, de los resultados ptimos que desea.

3. A qu tipo de situaciones se enfrentaran un empleado Gen Y y alguien mayor y ms experimentado a la hora de trabajar tan cercanamente? Cmo podran dos personas en ese acuerdo de trabajo tan estrecho solventar esos problemas? La situacin ms comn a la que se puede enfrentar son las formas de comportamiento, ya que por naturaleza humana la diferencia de edades tambin marca una diferencia a la forma de comportarse de las personas, pero eso es fcil de contrarrestar, actuando con profesionalismo y teniendo la certeza de que el trabajo en equipo ayuda en el crecimiento tanto en la empresa como de su recurso humano. Los problemas se pueden solventar mediante la tcnica de distribucin de trabajo.
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4. Disee una encuesta de actitud para los empleados de Randstad. 1) Habilidad de trabajar en equipo. 2) Condiciones para trabajar bajo presin. 3) Orientacin al cumplimiento de metas. 4) Vocacin para compartir informacin.

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PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Por qu comunicacin efectiva no es sinnimo de acuerdo? En un acuerdo se necesitan poner los problemas a fondo y llegar a un acuerdo con el empleado para llegar a tener eficiencia en su trabaja en cambio en la comunicacin efectiva se busca una comunicacin ms preparada desembocada de los problemas ya hechos y con ayuda de la retroalimentacin llegar a una solucin. 2. Qu cree que sea ms importante para un gerente: hablar correctamente o escuchar activamente? Por qu? Escuchar Activamente Y que necesita escuchar las necesidades de clientes y empleados para as saber cmo llegar a una solucin concreta de estos problemas que hay dentro de la empresa o cliente para llegar a satisfacerlos y tener a su vez una mayor ganancia.

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3. "La comunicacin ineficaz es culpa del emisor'.' Est usted de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado? Analice. Estoy de acuerdo con est oracin ya que el emisor (gerente) debe tienen que hablar de manera correcta y clara para que a su vez no haya problemas ocasionados por la comunicacin y no llegar a errores fatales. 4. De qu manera podran utilizar los gerentes el radio pasillo en su propio beneficio? Pues crear un nuevo chisme donde digan que habr beneficios haca los mejores trabajadores y a su vez estos pongan ms empeo en su trabajo y lleguen a una mejor calidad de productos y ganancias ms fructferas.

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5. La tecnologa de la informacin est ayudando a los gerentes a ser ms efectivos y eficientes? Explique su respuesta. S, ya que con estas nuevas tecnologas, son herramientas que les facilitan su trabajo como gerentes de alguna empresa y as mismo explicar y/o comunicar de manera ms correcta y buena a sus empleados los objetivos que se tienen planeados.

6. Un estudio reciente mostr que 28 por ciento de la informacin en el da de un trabajador se desperdicia entre interrupciones que se dan por situaciones que no son urgentes ni importantes, como correos electrnicos innecesarios, y el tiempo que toma volver a concentrarse. Le sorprende esta estadstica? Cules son las implicaciones gerenciales? S, ya que pues si hubiese un control de informacin este porcentaje bajara de manera impredecible pero se tendra una eficiencia y concentracin de empleados que a su vez llegaran a un trabajo perfecto.

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TU TURNO DE SER GERENTE

Investigue las caractersticas de un buen comunicador. Cules son? Ahora, practique ser un buen comunicador, como emisor y como receptor. CARACTERSTICAS DE UN BUEN COMUNICADOR Un buen comunicador se caracteriza por:

Saber de lo que habla Muestra seguridad en lo que dice Sabe escuchar Sus palabras tienen una estructura Es directo y contundente Muestra empata con el interlocutor Naturalidad al hablar Vocaliza Mira a los ojos y gesticula Mantiene un ritmo que despierta el inters

Sabe transmitir emociones con lo que dice.

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Por un da, lleve un registro de los tipos de comunicacin que vea (la figura 14-2 le proporciona una lista de los diferentes tipos). Cul utiliza con ms frecuencia? Por un da, registre la comunicacin no verbal que observe en otras personas. Qu tipos observ? La comunicacin no verbal coincidi siempre con la comunicacin verbal que se estaba llevando a cabo? Describa. Investigue los nuevos tipos de aparatos de IT. Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la informacin: los ordenadores, los programas informticos y las redes necesarias para convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla y encontrarla. Se pueden clasificar las TIC segn:

Las redes. Los terminales. Los servicios

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Nuevos: La banda ancha originariamente haca referencia a una capacidad de acceso a Internet superior al acceso analgico (56 kbps en un acceso telefnico bsico o 128 kbps en un acceso bsico RDSI). La televisin por satlite, consistente en retransmitir desde un satlite de comunicaciones una seal de televisin emitida desde un punto de la Tierra. La televisin por cable, en la que se transmiten seales de radiofrecuencia a travs de fibras pticas o cables coaxiales. La televisin por Internet traduce los contenidos en un formato que puede ser transportado por redes IP.

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En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un I gerente. ERROR DE LA ATRIBUCIN FUNDAMENTAL: tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar los factores internos ESTEREOTIPAR: Juzgar a una persona con base en la percepcin que uno tiene del grupo al que esta persona pertenece. MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO:

Consiste en esforzar sistemticamente cada etapa sucesiva que acerca a un individuo al comportamiento deseado.

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CASO PRCTICO
Chicas chismosas Cuntas veces al da participa en un rumor... ya sea como emisor o como receptor? Aunque quiz piense que los rumores son inofensivos, pueden tener consecuencias muy serias. As fue para cuatro ex empleadas de Hooksett, New Hampshire, que fueron despedidas por el concejo municipal por rumorar sobre su jefe. Aprendieron, a travs de su error, que los rumores pueden costarle el empleo. Las empleadas fueron despedidas porque una de ellas haba utilizado trminos peyorativos para describir al administrador y por haber dicho que sostena una relacin sentimental con una subordinada. Las cuatro mujeres reconocieron que sentan resentimiento hacia la subordinada, la cual trabajaba en un puesto creado especialmente y reciba un sueldo mayor al de dos de ellas, a pesar de tener menos experiencia y antigedad. A pesar de una apelacin por su destitucin, el concejo municipal de Hooksett no cambi el veredicto y declar, "Estas empleadas no representan los mejores Intereses de la ciudad de Hooksett y los falsos rumores, chismes y comentarios despectivos han contribuido a un ambiente de trabajo negativo y al descontento entre los dems trabajadores'.' A pesar de haber atrado la atencin de los medios nacionales y de una peticin firmada por 419 residentes, que pedan que fueran reinstaladas, el consejo municipal ha permanecido inamovible en su decisin. El abogado de las cuatro mujeres arga que sus clientes "cuestionaban legtimamente el comportamiento de su supervisor y el que la subordinada tuviera un trato preferencial. Llamarle rumorar le resta valor a la situacin. Puede haber sido una conversacin frvola, no particularmente considerada, pero no haba intencin de hacer dao'.'
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Preguntas de anlisis
1. Qu piensa de esta situacin? Est de acuerdo con la decisin del concejo municipal sobre despedir y negarse a reinstalar a las empleadas? Si estoy de acuerdo con la decisin que se tom ya que no se debe mezclar la actividad laboral con lo personal y mucho menos crear un ambiente negativo dentro de la empresa donde se involucran empleados y dems personal como fue en este caso, sin embargo en este tipo de situacin no se debe jugar donde solo se arriesga la prdida del empleo y la falta de credibilidad. 2. En una encuesta reciente, 60 por ciento de las personas encuestadas indicaron que el mayor motivo de queja que tienen sobre sus empleos son IOQ rumores. Investigue el tema de los rumores y/o chismes en el lugar de trabajo. Los rumores en el lugar de trabajo siempre son malos? Debata. Podran en algn momento ser tiles para los gerentes? Para mi concepto los rumores de una forma u otra nunca son beneficiosos para nadie y mucho menos en un trabajo en que la mayora de las veces los resultados a causa de un rumor no son favorables ya que pueden bajar el rendimiento del empleado dentro de la empresa o casos mayores llegar a odos del gerente o a superiores y puede surgir inconvenientes. 3. En retrospectiva, qu otra cosa diferente podran haber hecho estas cuatro mujeres? Lo primero que debieron hacer estas cuatro mujeres fue haber evitado hacer los comentarios que realizaron, buscar la manera de solucionar el conflicto cada quien por su propia cuenta de tal forma en que dieran a conocer su punto de vista al gerente de manera civilizada.

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4. Qu implicaciones puede considerar para los gerentes y la comunicacin a partir de esta historia? La implicacin que deberan considerar los gerentes sin duda alguna es la buena comunicacin con sus compaeros de trabajo ya que con un buen comienzo seria el resultado de un desempeo optimo dentro de la empresa donde se evitara conflictos y situaciones incomodas donde se convivira en un ambiente laboral confortable en que no habra particularidades de tal categora.

Fuentes: J. McGregor, "Mining the Office Chatter" BusinessWeek, 19 de mayo de 2008, p. 54; E. Zimmerman, "Gossip is Information by Another Name" New York Times en lnea, www.nytimes.com, 3 de febrero de 2008; A. Fisher, "Harmless Office Chitchat or Poisonous Gossip?" CNNMoney.com, 12 de November de 2007; S. Armour, "Did You Hear the Story About Office Gossip?',' USA Today, 10 de septiembre de 2007, pp. 1B+; "Women Lose Jobs over Office

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