Anda di halaman 1dari 29
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Keadaan Umum Perusahaan PT. Mitra Bangun Cemerlang (MBC) bergerak di

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Keadaan Umum Perusahaan PT. Mitra Bangun Cemerlang (MBC) bergerak di bidang usaha pengolahan limbah plastik untuk pembuatan bijih plastik daur ulang. Perseroan dirintis dan didirikan oleh Sdr. Djumo Matini selaku pemilik perusahaan sekaligus key person perusahaan pada tahun 2001 berdasarkan akta No. 145 Tanggal 29 Oktober 2001. Kantor PT. MBC berlokasi di Jl. Raya Kukun Cadas KM. 1,7, Kp. Pangondokan, Kelurahan Kuta Baru, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang 15560. PT. MBC memiliki perizinan dan legalitas usaha yang lengkap untuk mendukung jalannya usaha lengkap dan masih berlaku, antara lain :

- NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak)

- Surat Keterangan Terdaftar Depkeu RI Dirjen Pajak

- Izin Usaha Perdagangan (IUP)

- Tanda Daftar Perusahaan (TDP) Perseroan Terbatas

- Surat Keterangan Domisili Usaha

- Izin Gangguan kepada Perusahaan (HO)

- Izin Usaha Industri (IUI)

- Izin Usaha Industri Perluasan

- Angka Pengenal Importir-Produsen

- AMDAL (UKL-UPL)

- Surat Ijin Pengambilan Air (SIPA) Saat ini usaha yang dijalankan adalah industri pengolah botol/ kemasan plastik menjadi keping plastik (Flake). Flake tersebut diekspor dan selanjutnya diolah untuk dijadikan bijih plastik. Seiring berjalannya waktu, manajemen memutuskan untuk berekspansi dengan membeli mesin produksi untuk menggiling PET botol yang hasilnya 80% untuk komoditas ekspor dan sisanya untuk komoditas lokal. Perusahaan di tahun 2008 telah melakukan penambahan sebanyak 3 mesin PET giling dan 1 mesin pellet. Dengan adanya mesin pellet perusahaan dapat mengolah plastik bekas yang dihancurkan mesin crusher menjadi biji-

28

28 biji plastik ( pellet ) yang dapat digunakan menjadi bahan benang. Selain itu perusahaan juga

biji plastik (pellet) yang dapat digunakan menjadi bahan benang. Selain itu perusahaan juga melakukan perkerasan lahan pabrik untuk menampung persediaan plastik sebagai antisipasi meningkatnya persediaan. Perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dengan susunan organisasi seperti pada Gambar 4. Kepemilikan saham dipegang oleh tiga orang yaitu Djumo Matini (65%), Karliman Danihardja (25%), Drs. William Tampubolon (10%). Direksi dengan persetujuan Komisaris berwenang mengajukan kredit kepada bank. Perusahaan memiliki 398 orang pegawai yang terdiri dari 48 karyawan dan staf tetap, 100 buruh kontrak dan 250 buruh sortir.

1. Teknis Produksi PT. MBC menempati kantor sekaligus pabrik milik sendiri di daerah Tangerang. Lokasi ini pada umumnya adalah untuk industri dan pemukiman, sesuai dengan peruntukan (zoning) yang telah ditentukan oleh Pemda setempat. Kantor dan pabrik dilengkapi dengan sarana kerja berupa pos pengamanan, inventaris kantor, peralatan komunikasi, komputer dan sebagainya. Peralatan pabrik sudah ditata berdasarkan alur produksi dan prinsip kerja yang efisien. Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 4. Mesin yang dimiliki berjumlah tujuh buah, terdiri dari (a) lima line mesin produksi penggilingan PET botol (tiga line mesin lama dan dua line mesin baru), (b) satu line mesin pop corn dan (c) satu line mesin pellet. Tenaga listrik yang tersedia saat ini bersumber dari PLN sebesar 414 Kva. Untuk menjaga risiko mati listrik secara mendadak, maka perusahaan melengkapi sarana usaha dengan unit generator set (genset). Kendaraan operasional yang dimiliki saat ini sebanyak empat unit, serta dua unit forklift truck. Seluruh kegiatan produksi dilaksanakan di kantor dan pabrik di Tangerang.

29

29 Sumber : PT. MBC, 2009. Gambar 4. Struktur Organisasi PT. MBC
Sumber : PT. MBC, 2009. Gambar 4. Struktur Organisasi PT. MBC
Sumber : PT. MBC, 2009.
Gambar 4. Struktur Organisasi PT. MBC
30 Tabel 4. Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik lama dan baru 1. Bangunan Kantor

30

Tabel 4. Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik lama dan baru

1.

Bangunan Kantor Pabrik Lama

Luas bangunan 102 m 2

Konstruksi beton bertulang

 

Fasilitas :

a. Penerangan listrik dari PLN

b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM

c. Instalasi air bersih

d. Air conditioner

2.

Bangunan Kantor Pabrik Baru

Luas bangunan 60 m 2 + 297 m 2

Konstruksi beton bertulang

 

Fasilitas :

a. Penerangan listrik dari PLN

b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM

c. Instalasi air bersih

d. Air conditioner

3.

Bangunan Pabrik Lama

Luas bangunan 684 m 2 +850 m 2

Konstruksi struktur baja

 

Fasilitas :

a. Penerangan listrik dari PLN

b. Instalasi air bersih

4.

Bangunan Pabrik Baru

Luas bangunan 3.312 m 2

Konstruksi struktur baja

 

Fasilitas :

a. Penerangan listrik dari PLN

b. Instalasi air bersih

5.

Bangunan

Luas bangunan 850 m 2 + 6.000 m 2

Gudang

Konstruksi struktur baja

Pabrik Lama

Fasilitas :

a. Penerangan listrik dari PLN

b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM

c. Instalasi air bersih

6.

Bangunan

Luas bangunan 2.650 m 2

Gudang

Konstruksi struktur baja

Pabrik Baru

Fasilitas : Penerangan listrik dari PLN

7.

Bangunan Pos

Luas bangunan 6 m 2 dan 12 m 2

Jaga

Konstruksi beton bertulang

Sumber : PT. MBC (2009)

Penjualan perusahaan berasal dari tiga kegiatan usaha, yaitu :

1. Trading, dimana perusahaan berperan sebagai agen/supplier untuk

produk flakes dan benang polyester. Perusahaan membeli bahan baku

dari pabrik tekstil kemudian langsung dijual kepada pelanggan.

2. Maklon, dimana perusahaan berperan sebagai jasa manufacturer untuk

perusahaan lain dimana bahan baku adalah milik perusahaan lain.

31 3. Produksi, dimana perusahaan mengolah bahan baku hingga menjadi PET giling. Tiga jenis produk

31

3. Produksi, dimana perusahaan mengolah bahan baku hingga menjadi PET giling. Tiga jenis produk yang dihasilkan perusahaan adalah :

1. PET giling yang merupakan hasil penghancuran dari PET botol bekas.

2. Biji Plastik (pellet) yang merupakan hasil pengolahan PET giling dengan mesin pellet yang kemudian akan diolah menjadi benang.

3. Popcorn yaitu hasil pengolahan benang bekas menjadi biji plastik

berbentuk seperti popcorn yang akan diolah kembali menjadi benang. Jumlah kebutuhan bahan baku adalah 1,09 kg botol plastik untuk menghasilkan 1 kg PET giling dan 1,03 kg benang bekas untuk menghasilkan 1 kg popcorn. Dengan adanya mesin pelletcizing maka setelah melalui mesin giling hasil proses dimasukkan ke mesin pelletcizing sehingga diperoleh biji-biji plastik yang berbentuk bulat (pellet). Proses produksi PET Giling dapat dilihat pada Gambar 5. Untuk menghasilkan

popcorn dibutuhkan bahan berupa benang bekas, yang kemudian direbus dan selanjutnya diolah menjadi biji plastic berbentuk popcorn. Kapasitas daya tampung lahan yang ada saat ini adalah :

1. Lahan lama seluas 2.723 m 2 dengan daya tampung ± 13,62 ton

2. Lahan baru seluas 4.200 m 2 dengan daya tampung ± 21 ton Bahan Baku
2. Lahan baru seluas 4.200 m 2 dengan daya tampung ± 21 ton
Bahan Baku PET
Transfer RAMP
Conveyor
Dryer
Packing
Mesin Giling
Mesin Cuci

Gambar 5. Proses produksi PET Giling

Penambahan kapasitas lahan dan mesin PET mengakibatkan

peningkatan kapasitas pembelian perusahaan menjadi 65 ton sehari. Kapasitas produksi maksimal saat ini adalah :

1. 125 ton per hari untuk mesin PET giling.

2. 124 ton per hari untuk mesin popcorn.

32 Namun demikian, walaupun ada perluasan lahan, realisasi perusahaan dari kapasitas mesin yang digunakan belum

32

Namun demikian, walaupun ada perluasan lahan, realisasi perusahaan dari kapasitas mesin yang digunakan belum maksimal. Untuk mesin PET giling, hanya 35,3 ton per hari, mesin Popcorn sebesar 0,26 ton per hari dan mesin pellet sebesar 5,76 ton per hari. Pemasok bahan baku untuk PT. MBC adalah supplier dari berbagai daerah dan selama ini tidak mengalami masalah karena kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait tersebut selama ini terjalin dengan sangat baik. Perusahaan memiliki pemasok utama, pemasok bahan pembantu dan pemasok lokal. Untuk pengadaan bahan baku PET botol, perusahaan memiliki ± 85 pemasok yang merupakan perusahaan perorangan. Sementara pemasok untuk bahan pembantu hanya 1 perusahaan yang berlokasi di Tangerang. Selain itu, dalam memenuhi kebutuhan bahan baku PT. MBC juga memiliki 5 (lima) pemasok lokal yang dapat dilihat pada Tabel 5. Adapun sistem pembayaran untuk pembelian bahan baku, PT. MBC memiliki tiga sistem yang berbeda untuk setiap departemen, yaitu :

a. Departemen trading : sistem pembayaran atas pembelian barang biasanya dilakukan paling cepat 2 minggu dan paling lama 1 bulan setelah bagian keuangan menerima tagihan.

b. Departemen produksi popcorn : sistem pembayaran atas pembelian bahan baku dilakukan 1 minggu setelah bagian keuangan menerima tagihan.

c. Departemen produksi PET gilingan : atas pembelian bahan baku, pembayaran sebesar 80% pada saat barang diterima dan sisanya setelah barang disortir.

Tabel 5. Daftar pemasok lokal

No.

Nama

Divisi

1.

PT. Mutu Gading Tekstile

Benang

2.

PT. Indorama

Benang

3.

PT.Sulinda Investama

Kapas

4.

PT. Indonesia Toray Synthetics

Kapas

5.

PT. SK Keris

Benang

33 2. Pemasaran Jenis usaha daur ulang sampah plastik merupakan salah satu usaha yang handal

33

2. Pemasaran Jenis usaha daur ulang sampah plastik merupakan salah satu usaha yang handal dan fleksibel karena permintaan pasar terus meningkat. Hampir semua perusahaan biji plastik daur ulang maupun produk jadi (end product) membutuhkan bahan baku plastik untuk diolah kembali, terutama menjadi benang poliester. Pasar hasil daur ulang plastik ini bukan hanya berasal dari dalam negeri, tetapi pasar mancanegara juga banyak mencari bahan baku ini. Penjualan perusahaan saat ini 80% ditujukan untuk pasar ekspor ke China, sedangkan sisanya diserap pasar lokal. Kebijakan penjualan yang diberlakukan PT. MBC pada tiap departemen berbeda, yaitu :

1. Departemen trading, penjualan dilakukan secara kredit dan pembayaran piutang paling cepat satu bulan dan paling lama dua bulan setelah customer mendapat tagihan dari PT. MBC. 2. Departemen popcorn, penjualan dilakukan secara kredit dan pembayaran piutang paling cepat satu bulan dan paling lama dua bulan setelah customer mendapat tagihan dari PT. MBC. 3. Departemen PET, penjualan terdiri dari ekspor dan lokal. Untuk penjualan ekspor dilakukan secara L/C 120 hari. Untuk penjualan lokal dilakukan secara kredit dan pelunasan piutang paling cepat satu bulan sampai dua bulan setelah customer menerima tagihan dari PT. MBC. Perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Pasar Kemis Tangerang. Kendala dalam pasokan bahan baku terkait dengan persaingan perusahaan, diatasi dengan memberikan mesin press ke beberapa supplier di Pekanbaru, Surabaya dan kota besar lainnya, sehingga supplier memiliki keterikatan dengan PT MBC. Biaya untuk mesin press tersebut, dipotong dari bonus yang diperoleh supplier dari setiap jumlah tertentu yang dikirim ke PT. MBC.

3. Keuangan Realisasi penjualan untuk PET botol dari tahun 2006 hingga 2009 terus mengalami peningkatan (Tabel 6), sedangkan untuk produk popcorn

34 penjualan berfluktuasi. Rataan pertumbuhan penjualan setiap unit penjualan cukup bervariasi. Tabel 6. Realisasi

34

penjualan berfluktuasi. Rataan pertumbuhan penjualan setiap unit

penjualan cukup bervariasi.

Tabel 6. Realisasi penjualan tahun 2006-2009 (dalam unit)

No.

Produk

2006

2007

2008

2009

 

1. Popcorn

43.985

41.498

52.619

50.163

 

2. PET botol

40.299

69.434

90.515

90.718

 

Jumlah

84.284

110.932

143.134

140.881

Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa penjualan produk dari tahun 2006

mengalami peningkatan sampai tahun 2008 sebesar 29,03% seiring dengan

penambahan kapasitas produksi yang dilakukan pada tahun 2007. Namun

pada tahun 2009 penjualan mengalami penurunan sebesar 1,57% dari

tahun sebelumnya. Penyebab penurunan adalah akibat dari terjadinya

krisis ekonomi global, dimana China mengurangi pemesanan. Komponen

HPP terdiri atas material plastik, benang, biaya upah buruh dan overhead

pabrik lain. Untuk posisi per Desember 2009, HPP mengalami penurunan

menjadi 85,33%, terjadi karena perusahaan melakukan efisiensi sebagai

strategi dalam menghadapi krisis ekonomi.

Walaupun realisasi penjualan pada tahun 2009 mengalami

penurunan (Tabel 7), namun kenyataannya profit margin meningkat

sebesar 2,72%, sedangkan pada tahun 2008 hanya sebesar 0,51%.

Peningkatan ini terjadi karena efisiensi yang dilakukan perusahaan cukup

berhasil terutama dalam kegiatan operasionalnya.

Tabel 7. Rugi laba perusahaan

Keterangan

2006

2007

2008

2009

Penjualan bersih (unit)

84.284

110.932

143.134

140.881

Pertumbuhan penjualan (%)

-

31,62

29,03

(1,57)

HPP (%)

85,10

87,27

89,88

85,33

Laba operasional (juta Rp)

5.826

4.462

4.874

9.433

Laba bersih setelah pajak (juta Rp)

5.287

2.949

726

3.835

Profit margin (%)

6,27

2,66

0,51

2,72

35 Harta lancar perusahaan dari tahun 2007 mengalami penurunan per Desember 2009 sebesar kurang lebih

35

Harta lancar perusahaan dari tahun 2007 mengalami penurunan per

Desember 2009 sebesar kurang lebih 50% (Tabel 8). Piutang usaha

cenderung menurun dari tahun ke tahun dengan penjualan yang terus

meningkat. Pada Desember 2009 piutang usaha hanya sebesar 21,6% turun

dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 22,5%, artinya pembayaran

pelanggan cukup lancar. Pada tahun 2009 harta tetap perusahaan terlihat

mengalami peningkatan dari Rp 24.405 juta pada 2008 menjadi Rp 33.265

juta. Peningkatan ini terjadi dari pembelian tanah, bangunan, mesin dan

peralatan, kendaraan serta inventaris kantor sebesar + Rp 7 milyar. Hutang

lancar meningkat tidak terlalu signifikan yang berasal dari peningkatan

hutang usaha + sebesar Rp 1 milyar. Sementara hutang jangka panjang

menurun dari tahun ke tahun seiring dengan pembayaran angsuran pokok

pinjaman ke bank, dimana selama ini perusahaan selalu melaksanakan

kewajiban pembayaran dengan cukup baik dan tidak pernah menunggak.

Tabel 8. Neraca perusahaan (dalam juta rupiah)

Keterangan

2006

2007

2008

2009

Total harta lancar

19.275

33.608

29.048

29.082

Total harta tetap

15.063

21.621

24.405

33.265

Total hutang lancar

6.343

27.233

25.241

27.004

Total hutang jangka panjang

12.353

9.632

8.742

11.662

Total modal

15.280

18.320

19.046

22.881

Total asset

34.338

55.229

53.453

62.347

B. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan berupa

kekuatan dan kelemahan dan kondisi eksternal perusahaan yang meliputi

peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha,

selanjutnya diidentifikasi dan dievaluasi. Hasil analisis dituangkan dalam

Matriks IE untuk memetakan posisi perusahaan dan dengan matriks SWOT

akan dirumuskan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan sesuai

posisi perusahaan.

36 Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor strategi internal kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal

36

Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor strategi internal kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal peluang dan ancaman dapat dijabarkan sebagai berikut :

a. Kekuatan

1)

Kualitas tenaga kerja yang dimiliki

2)

Mengolah sampah plastik adalah sebuah harga mutlak, karena plastik tidak bisa diuraikan oleh tanah. Hal ini bisa mengurangi krisis sampah plastik. Salah satunya adalah mengolah sampah plastik menjadi biji plastik sehingga bisa dimanfaatkan kembali menjadi produk yang bermanfaat. Untuk itu, seorang pekerja dalam perusahaan harus memiliki kompetensi tinggi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal, agar dapat meningkatkan efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang akan dicapai. Dengan jumlah tenaga kerja yang banyak serta tingkat pendidikan dan keahlian yang memadai dalam mendukung proses produksi di PT. MBC, merupakan sebuah kekuatan besar dalam menjamin keberhasilan perusahaan untuk maju dan berkembang. Kualitas produk yang baik Menghasilkan produk bermutu merupakan langkah awal dalam mengembangkan dan memelihara keunggulan produk dalam persaingan bisnis. Mutu merupakan kesesuaian serangkaian karakteristik produk dengan standar yang ditetapkan perusahaan berdasarkan syarat, kebutuhan dan keinginan konsumen (Muhandri dan Kadarisman, 2006). PT. MBC sendiri yang saat ini bergerak dalam pengolahan botol/kemasan plastik menjadi keping plastik (flake) menghasilkan PET Giling dan Popcorn. Produk plastik PET yang dihasilkan sudah memenuhi ketentuan/standar, bersifat jernih, kuat dan memiliki daya penahan gas dan kelembapan yang baik. Kemampuan plastik ini untuk menampung karbon dioksida (karbonasi) membuatnya ideal untuk digunakan sebagai botol-botol minuman ringan bersoda atau botol air minum kemasan.

37 3) Penggunaan teknologi modern 4) Dukungan teknologi plastik modern sangat berpengaruh terhadap peningkatan

37

3)

Penggunaan teknologi modern

4)

Dukungan teknologi plastik modern sangat berpengaruh terhadap peningkatan target pertumbuhan konsumsi plastik. Munculnya teknologi daur ulang plastik yang lebih modern dapat diadopsi perusahaan untuk meningkatkan produktivitasnya. Penelitian untuk daur ulang plastik biasa dilakukan oleh lembaga penelitian pemerintah, perguruan tinggi atau perusahaan plastik. Sumber daya keuangan memadai Sektor keuangan yang terdiversifikasi dengan baik, yang memiliki bank maupun lembaga keuangan non-bank (LKNB) 1 yang sehat merupakan kunci untuk mendukung tujuan pembangunan yang telah diuraikan oleh Pemerintah Indonesia, yaitu peningkatan pertumbuhan ekonomi, penciptaan lapangan kerja yang lebih luas, dan perbaikan taraf hidup bagi rakyat Indonesia. Bank dan LKNB sama- sama merupakan unsur kunci untuk sistem keuangan yang sehat dan stabil, saling melengkapi dan menawarkan sinergi. PT. MBC dalam menjalankan kegiatan perusahaan sebagian besar bersumber dari bank. Perusahaan menjadi Debitur BNI Sejak bulan Juni 2007 dengan Fasilitas KMK sebesar Rp 15 Milyar dan KI sebesar Rp 5 Milyar. Hingga September 2009 posisi pinjaman PT Mitra Bangun Cemerlang adalah (1) KMK Maksimum Rp 15 Milyar, outstanding Rp 14.937.227.358 dengan mutasi rata-rata perbulan di rekening Rp 1 80 juta atau 1,27% dari Maksimum fasilitas; (2) KI Maksimum Rp 5 Milyar, outstanding Rp 2.275. 000.000 berjalan sesuai dengan schedule dan akan lunas Juni 2011. Selain itu, PT MBC memiliki pinjaman kendaraan di Bank BCA dengan outstanding sebesar Rp 152.822.809 dan Rp 152.822. 809 yang berada dalam kolektibilitas golongan 1 (lancar). PT MBC menjadi nasabah giran di Bank BCA dan Permata dengan aktivitas terbesar di BCA. Rinciannya adalah (1) Bank BCA Rupiah dengan saldo per 30 September 2009 sebesar Rp 238.370.722,38 dan mutasi rata-rata per bulan sebesar Rp 4,7 Milyar; (2) Bank BCA USD dengan

38 b. 5) saldo per 30 September 2009 sebesar USD 160.501,41 dan mutasi rata- rata

38

b.

5)

saldo per 30 September 2009 sebesar USD 160.501,41 dan mutasi rata- rata per bulan sebesar USD 670,000; (3) Bank Permata dengan saldo per 30 September 2009 Rp 6.213.828. Disamping ada rekening a/n pemilik sebagai rekening operasional PT. MBC yang berada di Bank BCA.

Dari gambaran dana keuangan PT. MBC di atas, dapat disimpulkan bahwa keuangan perusahaan cukup kuat untuk mendanai operasional perusahaan. Loyalitas karyawan tinggi Faktor manusia merupakan faktor yang berperan penting dalam melaksanakan proses pencapaian tujuan perusahaan, oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk selalu meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) baik secara individu maupun sebagai tim kerja dalam perusahaan. Prestasi kerja adalah salah satu tolak ukur kualitas SDM, namun perusahaan sering dihadapkan masalah yaitu rendahnya prestasi kerja karyawan, banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan salah satunya adalah loyalitas karyawan. Loyalitas merupakan suatu sikap yang timbul sebagai akibat keinginan untuk setia dan berbakti baik itu pada pekerjaannya, kelompok, atasan maupun pada perusahaannya, hal ini menyebabkan seseorang rela berkorban demi memuaskan pihak lain atau masyarakat. Keinginan seseorang untuk berbakti inilah yang membuat seseorang bekerja tanpa menghiraukan besarnya imbalan tetapi yang lebih penting lagi ialah hasil kerja yang menjadi prestasi kerjanya.

Kelemahan 1) Mesin-mesin yang sudah lama Mesin-mesin yang sudah lama menyebabkan produktivitas rendah. Hal ini dapat menyebabkan daya saing terhadap perusahaan lain menurun. Perusahaan harus melakukan program restrukturisasi mesin/peralatan industri untuk meningkatkan daya saing industri dengan produktivitas dan peremajaan peralatan.

39 2) Tidak ada strategi yang jelas 3) Strategi dapat dikatakan suatu cara untuk mencapai

39

2)

Tidak ada strategi yang jelas

3)

Strategi dapat dikatakan suatu cara untuk mencapai sesuatu. Tidak adanya strategi yang jelas menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan dalam merumuskan arah pengembangan jangka panjang perusahaan. Dalam pendekatan strategi, masa lalu memberikan pengalaman pembelajaran yang berguna untuk mensiasati masa depan perusahaan. Misi yang komprehensif dan tegas akan memberikan kejelasan kemana arah organisasi akan melangkah, dengan cara bagaimana organisasi berjalan untuk mencapai tujuan-tujuannya di masa depan. Tidak ada regenerasi manajemen Tidak diragukan lagi dalam suatu organisasi, unsur manusia (man) merupakan unsur utama di luar unsur-unsur lainnya dalam manajemen. Dari manusia lah unsur-unsur lain bersandar dan bergerak, maka ketika tiada resources berupa manusia, maka proses administrasi dalam arti luas atau manajemen khususnya tidak berjalan. Manusia sebagai figur sentral dalam manajemen, merupakan unsur yang harus dilestarikan atau dengan kata lain harus dijaga ketersediaannya. Dalam hal ini ketersediaan akan kualitas maupun kuantitasnya. Banyak organisasi yang sebelumnya powerfull tiba-tiba kolaps dan mati ketika ketersediaan resources bernama manusia ini tidak terpenuhi. Banyak organisasi mampu bertahan dalam himpitan krisis moneter, suhu politik yang tidak bersahabat, atau tekanan dari pihak luar organisasi karena memiliki sistem kaderisasi yang baik. Salah satu indikator sehatnya suatu organisasi adalah ketika terjadi peralihan generasi/regenerasi organisasi dapat berjalan seperti kondisi sebelumnya, bahkan lebih. Regenerasi dapat didefinisikan sebagai sutu perpindahan tongkat estafet dalam berorganisasi dari generasi yang lebih senior ke generasi yang lebih junior. Dengan definisi senior dan junior sebagai peristilahan yang luas, bisa dari sisi usia, tahun masuk menjadi anggota dalam suatu organisasi dan lainnya). Sedangkan kaderisasi merupakan suatu usaha yang dirintis

40 4) untuk mempersiapkan kader-kader penerus dalam suatu proses regenerasi. Dengan kata lain proses regenerasi

40

4)

untuk mempersiapkan kader-kader penerus dalam suatu proses regenerasi. Dengan kata lain proses regenerasi merupakan suatu hal yang pasti terjadi bilamana suatu organisasi hendak dipertahankan, tanpa melihat lebih dalam kualitas dari orang-orang yang terlibat dalam proses regenerasi. Sedangkan kaderisasi cenderung kepada proses regenerasi yang telah direncanakan sebelumnya, utamanya dari sisi kualitas. Sistem Kaderisasi telah melihat hal-hal kedepan terkait dengan resouces yang ada di organisasi, pos-pos mana yang harus segera diisi dari kekosongan, termasuk didalamnya bagaimana mencetak kader-kader yang handal serta terampil dan berpengetahuan dalam menjalankan organisasi sesuai pos-nya kelak. Regenerasi dan kaderisasi merupakan suatu term yang wajib dijadikan ingatan pertama dan utama bagi bagian yang mengelola resource sumber daya manusia. Padanyalah dipertaruhkan masa depan organisasi, keberlangsungan atau hidup matinya. Proses regenerasi bertujuan mentransfer kemampuan teknis seperti teknik negosiasi (negotiation skill), pembuatan proposal (proposing technique), dan membuat pertemuan yang efektif (effective meeting). Selain kemampuan teknis, juga dilatih untuk mengembangkan mental/pribadi organisatoris seperti bekerja dalam tim (work in team), proaktif, kemampuan curah gagasan (brainstorming), dan mendengarkan aspirasi (good listener). Dalam PT. MBC sendiri dapat dikatakan tidak ada langkah konkrit dalam meregenerasi manajemennya. Kurangnya pendelegasian tugas Organisasi perusahaan saat ini dinilai masih belum berjalan secara profesional, dimana pemilik sepenuhnya memegang peran dalam menentukan semua kebijakan operasional perusahaan. Kegiatan produksi yang dijalankan dinilai kurang fokus, dimana pada saat kegiatan produksi berjalan seringkali dibutuhkan suatu keputusan yang harus diambil dilapangan, namun karena kurangnya pendelegasian tugas, maka keputusan tersebut dapat terunda. Sementara itu bila posisi

c. 41 5) kepala pabrik dipegang dan dijalankan oleh seorang yang profesional dan bukan bagian

c.

41

5)

kepala pabrik dipegang dan dijalankan oleh seorang yang profesional dan bukan bagian dari pengurus perusahaan, maka kegiatan produksi dapat berjalan lebih baik lagi. Promosi produk yang lemah Promosi merupakan ujung tombak dalam pemasaran produk, dengan kegiatan promosi produk dapat sampai ke konsumen, karena konsumen merupakan stakeholder utama yang menentukan suatu bisnis bisa survive atau tidak. Promosi merupakan sebuah aktivitas menawarkan produk atau jasa yang bertujuan menarik orang lain untuk membeli, menggunakan atau bahkan hanya melirik produk atau jasa yang ditawarkan (Triadi, 2005). Menurut Boyd, et al (2000), promosi diartikan sebagai upaya membujuk orang untuk menerima produk, konsep dan gagasan. Program pemasaran yang biasa dikembangkan oleh suatu perusahaan antara lain penggunaan iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan dan hubungan masyarakat. PT. MBC sendiri dalam aktivitas promosi dirasa belum maksimal. Saat ini kegiatan promosi telah dilakukan berupa penjualan produk langsung ke konsumen.

Peluang

1)

Diversifikasi produk Nama plastik mewakili ribuan bahan yang berbeda sifat fisis, mekanis, dan kimia. Secara garis besar plastik dapat digolongkan menjadi dua golongan besar, yakni plastik yang bersifat thermoplastic dan yang bersifat thermoset. Thermoplastic dapat dibentuk kembali dengan mudah dan diproses menjadi bentuk lain, sedangkan jenis thermoset bila telah mengeras tidak dapat dilunakkan kembali. Plastik yang paling umum digunakan dalam kehidupan sehari-hari adalah dalam bentuk thermoplastic. Produk akhir merupakan bahan baku benang polyester sehingga perusahaan dapat mengembangkan usaha ke arah produksi benang.

42 2) Pertumbuhan pasar yang sangat cepat 3) Pertumbuhan pasar yang sangat cepat disebabkan oleh

42

2)

Pertumbuhan pasar yang sangat cepat

3)

Pertumbuhan pasar yang sangat cepat disebabkan oleh semakin terbukanya perdagangan dunia. Hal tersebut merupakan suatu peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan kapasitas produksi. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang

4)

Pemanfaatan limbah plastik merupakan upaya menekan pembuangan plastik seminimal mungkin dan dalam batas tertentu menghemat sumber daya dan mengurangi ketergantungan bahan baku impor. Pemanfaatan limbah plastik dapat dilakukan dengan pemakaian kembali (reuse) maupun daur ulang (recycle). Di Indonesia, pemanfaatan limbah plastik dalam skala rumah tangga umumnya adalah dengan pemakaian kembali dengan keperluan yang berbeda, misalnya tempat cat yang terbuat dari plastik digunakan untuk pot atau ember. Sisi jelek pemakaian kembali, terutama dalam bentuk kemasan adalah sering digunakan untuk pemalsuan produk seperti yang seringkali terjadi di kota-kota besar. Pemanfaatan limbah plastik yang semakin berkembang pesat saat ini, ditambah dukungan teknologi yang modern, membuka peluang bagi para pengusaha untuk melakukan pengembangan usaha dalam memanfaatkan limbah daur ulang. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku Potensi limbah plastik sebagai bahan komoditas mulai disadari para pelaku bisnis di Indonesia. Terbukti dengan munculnya industri- industri daur ulang plastik di berbagai kota besar di Indonesia. Tidak hanya membawa dampak positif bagi lingkungan, daur ulang plastik, juga dapat membuka lapangan kerja baru, seperti tenaga sortir plastik, tenaga giling, tenaga pengepakan sampai staf administrasi dan keuangan. Hanya saja industri ini sering terbentur kendala bahan baku akibat belum adanya kebijakan dari pemerintah untuk mengikut sertakan masyarakat sebagai konsumen untuk ikut berperan dalam daur

d. 43 5) ulang sampah. Dengan semakin banyaknya proyek-proyek pengembang untuk perumahan, secara tidak langsung

d.

43

5)

ulang sampah. Dengan semakin banyaknya proyek-proyek pengembang untuk perumahan, secara tidak langsung akan memberikan peluang dalam penyediaan bahan baku. Bila dapat dikoordinir, sampah perumahan berupa plastik dapat dimanfaatkan untuk pemenuhan bahan baku industri pengolahan limbah plastik. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Pemasok bahan baku untuk PT. MBC adalah supplier dari berbagai daerah dan selama ini tidak mengalami masalah karena kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait tersebut selama ini terjalin dengan sangat baik.

Ancaman

1)

Banyaknya pesaing baru

2)

Industri plastik yang ada di hulu, sekitar 100 perusahaan lebih banyak mendaur ulang sampah plastik. Industri plastik yang di hilir, yang murni memproduksi aneka produk plastik, tercatat sekitar 4.000 perusahaan (www.antaranews.com). Untuk perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Pasar Kemis Tangerang. Untuk mengatasi kendala dalam pasokan bahan baku terkait dengan persaingan, perusahaan memberikan mesin press ke beberapa supplier perusahaan yang berada di Pekanbaru, Surabaya dan kota besar lainnya, sehingga supplier memiliki keterikatan dengan PT. MBC. Biaya untuk pembelian mesin press tersebut nantinya dipotong dari bonus yang akan diperoleh supplier dari setiap jumlah bahan baku plastik yang dikirim ke PT. MBC. Tingginya posisi tawar konsumen Dalam industri pengolahan limbah plastik, posisi tawar dari pembeli cukup tinggi. Dalam hal ini pembeli dapat melakukan pilihan produk serupa dari beberapa perusahaan yang memproduksi barang sejenis. Untuk itulah setiap perusahaan harus mempunyai strategi yang baik untuk mendapatkan pelanggan. Hal ini bisa melalui mutu produk yang baik, harga yang bersaing, pilihan produk yang cukup variatif dan hubungan baik dengan pelanggan.

44 3) 4) Kekuatan posisi tawar dari pembeli harus segera diantisipasi oleh PT. MBC. Hal

44

3)

4)

Kekuatan posisi tawar dari pembeli harus segera diantisipasi oleh PT. MBC. Hal ini untuk menjaga loyalitas konsumen pengguna bahan baku olahan plastik, di samping menjaga persaingan dengan perusahaan sejenis. PET giling hasil olahan PT. MBC memiliki kualitas yang hampir sama dengan beberapa produk yang ada di pasar, tetapi harga produk dari PT. MBC ditawarkan lebih murah daripada beberapa produk lainnya yang ada di pasar. Perubahan selera konsumen Konsumen semakin menyadari akan pentingnya gaya hidup sehat. Munculnya isu tentang kelemahan kemasan plastik yang berdampak negatif pada kesehatan menyebabkan konsumen mulai melihat alternatif kemasan lain selain plastik. Hal ini menyebabkan perusahaan harus lebih kreatif untuk dapat menciptakan produk plastik dengan kualitas foodgrade dan degradable. Munculnya isu lingkungan/polusi terhadap lingkungan Limbah plastik merupakan masalah yang sudah dianggap serius bagi pencemaran lingkungan, khususnya terhadap pencemaran tanah. Salah satu solusi yang dapat diterapkan dalam penanganan limbah atau sampah plastik ini adalah dengan mendaur ulang. Dalam menyelesaikan semua isu yang berkenaan dengan manajemen sampah, dibutuhkan sebuah pendekatan secara holistik yang memandang keseluruhan sebagai sebuah sistem (Vesilind et al, 2003 dalam Pratiwi, 2009). Untuk itu dibutuhkan sebuah sistem pengelolaan yang terintegrasi, dimana seluruh elemen yang ada pada sistem turut berpartisipasi aktif. Pengelolaan sampah plastik yang disusun dapat berupa sebuah sistem terintegrasi dengan pendekatan ergonomi total, yaitu integrasi antara ergonomi mikro dan makro. Integrasi keduanya membawa kerangka kerja dalam mengoptimalkan kesesuaian antara manusia, teknologi dan organisasional. Hasil yang akan diperoleh antara lain sistem pengelolaan sampah plastik terintegrasi. Dengan meningkatkan peran serta masyarakat melalui sosialisasi melalui media poster maupun pemberian insentif, teknologi

Dengan meningkatkan peran serta masyarakat melalui sosialisasi melalui media poster maupun pemberian insentif, teknologi
5) 45 pengolahan sampah plastik, fasilitas pendukung, pengolahan sampah plastik, rancangan stasiun kerja yang

5)

45

pengolahan sampah plastik, fasilitas pendukung, pengolahan sampah plastik, rancangan stasiun kerja yang mempertimbangkan faktor ergonomis, serta sistem manajerial dengan memanfaatkan TPS sebagai tempat pengolahan sampah, sedikit banyak akan menghilangkan isu negatif dari kegiatan pengolahan sampah plastik. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Potensi limbah plastik sebagai bahan komoditas mulai disadari para perlaku bisnis di Indonesia. Hanya saja industri ini sering terbentur kendala bahan baku akibat belum adanya kebijakan dari pemerintah untuk mengikut sertakan masyarakat sebagai konsumen untuk ikut berperan dalam daur ulang sampah. Pembuangan sampah yang tercampur seperti yang berlaku di Indonesia saat ini dapat merusak dan mengurangi nilai dari material yang mungkin masih bisa dimanfaatkan lagi. Bahan-bahan organik dapat mengkontaminasi bahan-bahan yang mungkin masih bisa didaur ulang. Selain itu, adanya Permendag No. 58 tahun 2008 dimana plastik dikategorikan sebagai limbah berbahaya, menghambat perkembangan industri karena pasokan bahan baku domestik sangat terbatas (70% dari kebutuhan). Untuk itu dibutuhkan pasokan tambahan dari luar dan ini akan sulit dilakukan akibat adanya peraturan itu.

C. Analisis Kelayakan Usaha Analisis kelayakan dari aspek keuangan dapat memberikan pemahaman tentang laporan keuangan dan berbagai kriteria penilaian kelayakan investasi. Kriteria kelayakan yang digunakan untuk menilai kelayakan keuangan dalam kajian ini adalah PBP, NPV, dan IRR. Perhitungan analisis dilakukan berdasarkan data keuangan dari tahun 2006-2009. Tingkat diskonto yang digunakan adalah 14,25% yang merupakan suku bunga bank pada saat kajian. Pendapatan yang digunakan dalam perhitungan kelayakan ini adalah hasil penjualan bersih. Pengeluaran meliputi biaya investasi dan biaya operasional. Biaya investasi yang digunakan

46 meliputi kas dan bank, piutang bersih, persediaan, biaya dibayar di muka dan harta tetap

46

meliputi kas dan bank, piutang bersih, persediaan, biaya dibayar di muka dan

harta tetap bersih.

Hasil perhitungan dari analisis kelayakan keuangan dapat dilihat pada

Tabel 9 dan secara lebih rinci di Lampiran 8.

Tabel 9. Hasil analisis keuangan PT. MBC

Uraian

PBP (tahun)

NPV

IRR

(juta Rp)

(%)

Nilai

3,12

23.900,52

54,26

a. PBP

PT. MBC dalam berproduksi mempunyai nilai PBP 3,12 tahun

(sekitar 37 bulan), artinya perusahaan tersebut mampu mengembalikan

investasinya dari modal awal selama 3 tahun 1 bulan.

b. NPV

Nilai NPV yang dihasilkan adalah Rp 23.900,52 juta, artinya

perusahaan selama menjalankan usahanya mendapatkan keuntungan Rp

23.900.52 juta setelah dikurangi modal awal. NPV PT. MBC lebih dari 0,

hal ini menunjukkan bahwa PT. MBC menguntungkan dan layak

dilaksanakan.

c. IRR

Untuk penilaian IRR, menghasilkan nilai 54,26%, nilai tersebut lebih

tinggi jika dibandingkan dengan suku bunga bank pada saat kajian

(14,25%), sehingga usaha ini layak untuk dilaksanakan.

D. Perumusan strategi

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap faktor faktor

strategis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh

faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman perusahaan. Skor yang diperoleh dari matriks ini

menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan

47 mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya.

47

mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam

meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya.

1)

Matriks IFE

Skor setiap faktor kunci pada matriks IFE dihasilkan dari

perkalian antara bobot dan ratingnya. Dari hasil analisa terhadap

semua faktor kunci internal, yang menjadi kekuatan utama perusahaan

adalah kualitas tenaga kerja yang dimiliki dengan bobot sebesar 0,111

dan rating 4,000 sehingga diperoleh skor 0,444. Selain itu, faktor

kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah sumber

daya keuangan memadai (0,422), kualitas produk yang baik (0,422),

penggunaan teknologi modern (0,317) dan loyalitas karyawan tinggi

(0,300).

Kelemahan utama perusahaan ini adalah promosi produk yang

lemah dengan bobot sebesar 0,072 dan rating 1,000 sehingga diperoleh

skor 0,072, diikuti tidak ada strategi yang jelas (0,083). Selain itu,

faktor kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah mesin-

mesin yang sudah lama (0,111), tidak ada regenerasi manajemen

(0,178) dan kurangnya pendelegasian tugas dengan skor 0,233. Secara

lebih rinci hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada

Tabel 10.

Tabel 10. Matriks IFE PT. MBC

Faktor Internal

Bobot

Rating

Skor

(a)

(b)

(axb)

Kekuatan :

     

A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki

0,111

4,000

0,444

B. Kualitas produk yang baik

0,106

4,000

0,422

C. Penggunaan teknologi modern

0,106

3,000

0,317

D. Sumber daya keuangan memadai

0,106

4,000

0,422

E. Loyalitas karyawan tinggi

0,100

3,000

0,300

Kelemahan :

     

A. Mesin-mesin yang sudah lama

0,111

1,000

0,111

B. Tidak ada strategi yang jelas

0,083

1,000

0,083

C. Tidak ada regenerasi menajemen

0,089

2,000

0,178

D. Kurangnya pendelegasian tugas

0,117

2,000

0,233

E. Promosi produk yang lemah

0,072

1,000

0,072

Total

1,000

 

2,583

48 Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,583, nilai ini berada

48

Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan

total skor sebesar 2,583, nilai ini berada di atas rata-rata menunjukkan

posisi internal perusahaan cukup kuat, dimana perusahaan memiliki

kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan

mengantisipasi kelemahan internal.

2) Matriks EFE

Sama halnya dengan matriks IFE, skor setiap faktor kunci pada

matriks EFE dihasilkan dari perkalian antara bobot dan ratingnya.

Diversifikasi produk merupakan peluang utama dengan bobot 0,106 dan

rating 4,000 sehingga diperoleh skor sebesar 0,422. Faktor peluang lain

yang dapat bermanfaat dalam mendukung perkembangan perusahaan

adalah pertumbuhan pasar yang sangat cepat (0,400).

Sementara itu, faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan

adalah adanya isu tentang polusi terhadap lingkungan dengan bobot

0,094 dan rating 2,000 sehingga diperoleh skor 0,189. Kebijakan

pemerintah (skor 0,244) juga merupakan ancaman yang harus

diwaspadai yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan di

masa yang akan datang. Secara lebih rinci analisa faktor strategi

eksternal dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Matriks EFE PT. MBC

Faktor Eksternal

Bobot

Rating

Skor

(a)

(b)

(axb)

Peluang :

     

A. Diversifikasi produk

0,106

4,000

0,422

B. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat

0,100

4,000

0,400

C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang

0,100

3,000

0,300

D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku

0,111

3,000

0,333

E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku

0,100

2,000

0,200

Ancaman :

     

A. Banyaknya pesaing baru

0,083

4,000

0,333

B. Tingginya posisi tawar konsumen

0,100

3,000

0,300

C. Perubahan selera konsumen

0,083

3,000

0,250

D. Polusi terhadap lingkungan

0,094

2,000

0,189

E. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik

0,122

2,000

0,244

Total

1,000

 

2,972

Total Skor Faktor Strategi Eksternal

Total Skor Faktor Strategi Eksternal 49 Dari hasil analisis faktor strategi eksternal didapatkan total skor matriks

49

Dari hasil analisis faktor strategi eksternal didapatkan total skor matriks EFE sebesar 2,972. Nilai ini berada di atas rata-rata sebesar 2,500, menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi efektif yang dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal.

b. Matriks IE Penentuan posisi perusahaan yang menjadi dasar dalam menentukan strategi pada matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai matriks EFE pada sumbu y (David, 2006). Hasil analisa terhadap faktor kunci internal pada matriks IFE didapatkan nilai sebesar 2,583 dan matriks EFE sebesar 2,972 (Gambar 6). Perpaduan dari kedua nilai tersebut menunjukkan bahwa strategi pemasaran terletak pada kuadran v, yaitu sel jaga dan pertahankan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk (David, 2006). Hasil matriks IE selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT.

Total Skor Faktor Strategi Internal

 

Kuat

Rata-rata

 

Lemah

 

4,0

3,0

2,0

 

1,0

Tinggi

I

2,583

II

 

III

 
 

3,0

2,972

 
       

Menengah

IV

 

V

 

VI

 

2,0

   
     

Rendah

VII

 

VIII

   

IX

 

1,0

   

Gambar 6. Matriks IE PT. MBC

50 c. Matriks SWOT Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai hasil matriks IE, dimana

50

c. Matriks SWOT Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai hasil matriks IE, dimana posisi perusahaan terletak pada kuadran V. Perpaduan faktor strategi internal dan eksternal dilakukan dalam lingkup strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan pasar. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE maka dapat disusun matriks SWOT yang

akan menghasilkan empat tipe strategi yang dapat dilakukan, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Hasil analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel

12.

Strategi kekuatan peluang (SO) 1. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk (S1,S2,S3,S4; O1,O2) Dari hasil pengamatan di lapangan, daya saing produk PT MBC lebih unggul dibanding perusahaan sejenis karena produk yang dihasilkan sebagian besar berkualitas ekspor. Dengan memaksimalkan sumber daya yang dimiliki dengan dukungan teknologi yang semakin canggih dapat dimanfaatkan perusahaan untuk meningkatkan mutu produk dalam rangka peningkatan daya saing.

2. Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha (S1,S3,S4,S5; O1,O2,O3,O5) Kekuatan dalam hal keterampilan yang dimiliki, kualitas produk, sumber daya keuangan yang memadai dan didukung teknologi modern, memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk baru dalam rangka mengembangkan usaha. Pengembangan produk juga dalam rangka memperpanjang daur hidup produk, yang berguna untuk membantu unit usaha menilai perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal maupun eksternal.

Tabel 12. Matriks SWOT PT. MBC 51 Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Tabel 12. Matriks SWOT PT. MBC

51

Faktor Internal Faktor Eksternal
Faktor Internal
Faktor Eksternal

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki

1. Mesin-mesin yang sudah lama

2. Kualitas produk yang baik

2. Tidak ada strategi yang jelas

3. Penggunaan teknologi modern

3. Tidak ada regenerasi manajemen

4. Sumber daya keuangan memadai

4. Kurangnya pendelegasian tugas

5. Loyalitas karyawan tinggi

5. Promosi produk yang lemah

Peluang (O)

Strategi S-O

Strategi W-O

1. Diversifikasi produk

a. Mempertahankan dan

a. Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar

2. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat

meningkatkan kualitas produksi untuk

3. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang

meningkatkan daya saing produk (S1,S2,S3,S4; O1,O2)

4. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku

5. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku

b. Menciptakan produk baru untuk memper- panjang daur hidup

produk sekaligus mengembangkan usaha

(W1,W2,W4,W5,W6;

O1,O2,O3,O4)

b. Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (W3,W4;

O2,O3,O5)

(S1,S3,S4,S5;

 

O1,O2,O3,O5)

Ancaman (T)

Strategi S-T

Strategi W-T

1. Banyaknya pesaing baru

a. Membina dan meningkatkan

a. Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas (W2,W3,W4; T1,T2,T3)

2. Tingginya posisi tawar konsumen

hubungan baik dengan para pelanggan

3. Perubahan selera konsumen

(T1,T2,T3; S2,S5)

b. Meningkatkan

b. Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru (W3,W4,W5; T1,T2,,T3

4. Polusi terhadap lingkungan

kemampuan produksi dengan dukungan

5. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik

teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan (S1,S2,S3,

S4;T2,T3,T4,T5)

 
52 Strategi kelemahan – peluang (WO) 1. Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial

52

Strategi kelemahan peluang (WO)

1. Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar (W1,W2,W4,W5,W6; O1,O2,O3,O4) Penerapan teknologi mutakhir dalam perusahaan pengolahan plastik merupakan suatu keharusan yang tidak bisa ditolak agar mampu bertahan dan bersaing dengan perusahaan lain. Peningkatan peralatan dan teknologi yang modern harus dibarengi dengan peningkatan mutu SDM. Pembinaan dan peningkatan SDM perlu terus menerus dilakukan untuk mengantisipasi perkembangan jaman yang senantiasa menuntut perubahan yang terus menerus dilakukan manajemen dengan tujuan akhirnya adalah menjawab kebutuhan dari pelanggan yang semakin beragam pula. Jika pembinaan SDM terus menerus dilakukan berarti akan mempengaruhi dalam peningkatan kepuasan konsumen yang jika hal ini sebaliknya dilakukan, maka akan berakibat pada penurunan kepuasan konsumen. Selain itu juga, peningkatan kualitas SDM berbanding lurus terhadap tingkat produktivitas kerja di perusahaan. Peningkatan SDM dapat dilakukan, diantaranya dengan pelatihan, baik dilakukan secara internal di perusahaan maupun eksternal di tempat-tempat pelatihan/kursus singkat atau tugas belajar di universitas.

2. Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (W3,W4; O2,O3,O5) Semakin kompetitif di pasar saat ini, mencari keuntungan kompetitif tidak hanya untuk memperluas pengembangan usaha, adalah kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan juga penting. Pembayaran tepat waktu adalah kunci menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pasokan yang berlanjut. Selain itu, hal lain yang dapat dilakukan adalah memelihara komunikasi yang baik dengan pemasok atau rekanan sebagai mitra strategis yang berperan menjamin ketersediaan pasokan barang dan jasa yang dibutuhkan untuk kelancaran operasi perusahaan, memberikan perlakuan yang sama terhadap seluruh pemasok atau rekanan, serta bersikap jujur dan adil serta beretika

dalam berbisnis dengan pemasok atau rekanan. Dengan terciptanya hubungan yang harmonis dengan para pemasok, maka akan terjamin dalam proses produksi dan memungkinkan dapat memperluas daerah pemasaran.

Strategi kekuatan – ancaman (ST) 53 1. Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan

Strategi kekuatan ancaman (ST)

53

1. Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan (T1,T2,T3; S2,S5) Konsumen merupakan aset berharga yang harus dijaga dan dipertahankan. Dengan semakin banyakya perusahaan sejenis yang bermunculan menyebabkan posisi tawar konsumen semakin kuat. Kekuatan bersaing pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai kuat. Pembeli berada dalam posisi makin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merek lain, atau barang substitusi tidak sulit dan murah. Untuk itu perlu dilakukan tindakan antisipasi untuk menjaga hubungan baik dengan konsumen agar konsumen tetap loyal, diantaranya dengan mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dan bila perlu menghubungi customer secara langsung bila ada informasi atau

sesuatu yang baru dari produk yang dihasilkan. Juga dapat dilakukan strategi lain, seperti membuat produk yang berbeda, sehingga pembeli tidak dapat pindah ke penjual lain, memberikan harga yang lebih murah (diskon) pada pembeli utama dengan jumlah pembelian yang besar, barang yang berkualitas dan bergengsi, pemberian garansi dan hadiah, serta peningkatan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen.

2. Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan (S1,S2,S3,S4; T2,T3,T4,T5) Dengan memiliki tenaga kerja yang handal dan mampu menghasilkan produk bermutu, serta didukung oleh teknologi modern, memungkinkan PT MBC untuk meningkatkan kapasitas produksinya dengan tetap menjaga mutu produk dan sesuai spesifikasi yang diharapkan konsumen, serta ramah lingkungan, berbeda dengan produk pesaingnya.

Strategi kelemahan ancaman (WT)

1. Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas (W2,W3,W4; T1,T2,T3) Sistem pendelegasian tugas dan regenerasi manajemen harus ditingkatkan agar lingkungan kerja menjadi nyaman, membuat tenaga kerja menjadi kerasan untuk tetap bekerja di tempat itu, bahkan akan semakin giat lagi.

54 2. Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru (W3,W4,W5; T1,T2,T3) Menjaga

54

2.

Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru (W3,W4,W5; T1,T2,T3) Menjaga dan meningkatkan mutu produk sesuai spesifikasi yang diminta, serta variasi produk yang khas, dapat membawa citra positif dan meningkatkan brand image perusahaan.

d. Analisis Matriks QSP Matriks QSP digunakan untuk menentukan strategi prioritas dari hasil

evaluasi dan analisis secara objektif alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT. Alternatif-alternatif strategi dimaksud adalah sebagai berikut:

1) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkat- kan daya saing produk 2) Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha 3) Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar

4)

Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku,

5)

serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan

6) Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan 7) Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas 8) Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru

Berdasarkan hasil analisis dengan matriks QSP (Lampiran 7), strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk memenuhi permintaan konsumen, dan menekan tingkat polusi lingkungan. Strategi ini mencapai nilai daya tarik tertinggi di antara alternatif strategi lainnya (5,800). Alternatif strategi yang dihasilkan dapat dikategorikan atas tiga kelompok besar, yaitu manajemen, pemasaran dan produksi. Pengelompokkan kategori dilakukan

55 untuk memudahkan pihak-pihak terkait dalam melakukan antisipasi dan perubahan yang dianggap perlu dalam meningkatkan

55

untuk memudahkan pihak-pihak terkait dalam melakukan antisipasi dan

perubahan yang dianggap perlu dalam meningkatkan kinerja, serta

merumuskan strategi yang harus diambil dan dapat diimplementasikan. Urutan

prioritas strategi serta pengelompokkan strategi dari hasil matriks QSP

selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Urutan prioritas strategi berdasarkan matriks QSP pada PT. MBC

Alternatif strategi

Total nilai

Urutan

Formulasi

daya tarik

prioritas

strategi

Manajemen

Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar

5,272

3

WO 1

Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan

5,244

5

ST 1

Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran

4,922

7

WO 2

Pemasaran

Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk

5,374

2

SO 1

Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru

5,256

4

WT 2

Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha

5,172

6

SO 2

Produksi

Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan

5,800

1

ST 2

Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas

4,594

8

WT 1