ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA YOGHURT (Studi Kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng

Ciampea, Bogor-Jawa Barat)

SKRIPSI

INDRIYANI H34052616

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2009

RINGKASAN INDRIYANI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (Studi Kasus Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng Ciampea, BogorJawa Barat). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan Iman Firmansyah). Salah satu komoditi penting pada subsektor peternakan yang banyak diusahakan dalam industri pengolahan adalah susu. Perkembangan teknologi saat ini berimplikasi pada terciptanya berbagai jenis produk susu olahan. Produk susu olahan diantaranya susu bubuk, susu kental manis, susu segar, susu pasteurisasi, yoghurt dan makanan lainnya yang mengandung susu seperti keju dan mentega. Yoghurt merupakan salah satu olahan susu yang sudah kenal masyarakat umum saat ini. Minat masyarakat terhadap yoghurt dikarenakan yoghurt memiliki citarasa yang khas, lembut, asam, segar, dan memiliki banyak manfaat untuk kesehatan tubuh. Selain itu yoghurt memiliki beberapa keunggulan dari susu segar, salah satunya mengandung bakteri probiotik yang berguna bagi pencernaan makanan dalam usus manusia. Dafarm dibawah Yayasan Pesantren Pertanian Darul Fallah merupakan salah satu usaha kecil yang memproduksi produk olahan susu berupa yoghurt. Peluang pasar yang cukup besar namun diiringi dengan berbagai kendala baik internal maupun eksternal menyebabkan Dafarm harus memiliki strategi yang tepat sehingga dapat berkembang dan mampu bertahan di dunia usaha. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan usaha yoghurt di Dafarm, memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha yoghurt bagi Dafarm, menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yoghurt yang dapat diterapkan oleh Dafarm, serta menyusun rancangan pengembangan usaha bagi Dafarm. Penelitian dilaksanakan di Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Responden yang digunakan dalam penelitian terdiri dari tiga orang pihak internal usaha dan dua orang pihak eksternal. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal diperoleh bahwa Dafarm memiliki tujuh kekuatan dan enam kelemahan, enam peluang dan empat ancaman. Total skor pengolahan matriks EFE adalah sebesar 3,016 yang menunjukan Dafarm berada di atas rata-rata (2,50). Nilai ini memberikan pengertian bahwa Dafarm telah mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE, total skor yang dihasilkan adalah sebesar 2,478. Nilai ini menunjukan bahwa Dafarm memiliki kondisi internal yang lemah. Total rata-rata tertimbang Dafarm yang berada di bawah 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal Dafarm berada di di bawah rata-rata. Berdasarkan nilai skor total IFE dan EFE diperoleh bahwa kekuatan utama Dafarm adalah produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik, kelemahan utama adalah bahwa produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi yang belum lengkap, peluang utama adalah permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi, serta ancaman utama Dafarm adalah potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi.

Berdasarkan pemetaan matriks IE yang kemudian dijabarkan ke dalam matriks SWOT maka diperoleh delapan strategi. Melalui matriks QSP diperoleh urutan prioritas strategi secara lengkap adalah sebagai berikut: 1) menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi labelisasi produk (5,980); 2) merekrut manajer profesional (5,774); 3) meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan (5,655); 4) mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk (5,568); 5) meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor) (5,411); 6) Menciptakan diferensiasi produk untuk menghadapi persaingan dan ancaman produk subtitusi (5,409); 7) melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas (5,390); 8) memperluas wilayah pemasaran (5,371). Rancangan arsitektur strategik disusun dalam dua kelompok besar yaitu program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus dan program kegiatan yang diilakukan secara bertahap. Program yang dilakukan secara terus menerus meliputi: (1) menggunakan mesin-mesin pengolahan yang dimiliki; (2) mengoptimalkan hari dan jam kerja karyawan tetap dan borongan; (3) melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan sistematis yang berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha; (4) memberikan sistem reward and punishment kepada karyawan; (5) meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan upah yang sesuai; (6) Membuat daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap karyawan; (7) memberi reward kepada distributor yang mampu mencapai angka penjualan tertentu; (8) mempertahankan harga jual yoghurt stik bagi para distributor; (9) meningkatkan mutu produk dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas dan penambahan bahan stabil dengan kadar yang sesuai; (10) melakukan pengiriman produk tepat waktu; dan (11) berusaha memenuhi semua permintaan pelanggan (distributor) baik dari sisi kuantitas maupun kualitas produk. Program yang dilakukan secara bertahap disusun berdasarkan pertimbangan prioritas strategi yang telah dihasilkan sebelumnya. Rancangan arsitektur strategi ini dibuat dalam jangka waktu tiga tahun sesuai dengan sasaran, visi dan misi yang ingin dicapai oleh Dafarm. Berdasarkan pertimbangan prioritas strategi yang dihasilkan, strategi yang dilakukan pada tengah tahun 2009 terdiri dari tiga strategi pertama yang menjadi prioritas strategi yaitu menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk, merekrut manajer profesional dan perbaikan manajemen serta meningkatkan kapasitas produksi. Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, saran yang dapat diajukan bagi Dafarm diantaranya: (1) segera merealisasikan peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan produk yang saat ini belum terpenuhi dengan memanfaatkan mesin pengolahan yang dimiliki, (2) memperbaiki kinerja manajemen dan peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki dengan memberikan pelatihan kepada karyawan serta meningkatkan kontrol terhadap kinerja karyawan, dan (3) melakukan upaya penambahan modal melalui kerjasama dengan lembaga keuangan, investor, atau memanfaatkan skim kredit dari pemerintah guna mendukung kegiatan operasional dan pengembangan usaha.

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA YOGHURT (Studi Kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng Ciampea, Bogor-Jawa Barat)

INDRIYANI H34052616

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2009

Judul

: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (Studi Kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng Ciampea, Bogor-Jawa Barat)

Nama NRP

: Indriyani : H34052616

Disetujui, Pembimbing

Drs. Iman Firmansyah, MSi NIP. 196203011988031001

Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manjemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 195809081984031002

Tanggal Lulus:

PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (Studi Kasus Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), Desa Benteng, Ciampea, Bogor-Jawa Barat) adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juli 2009

Indriyani H34052616

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor, Provinsi Jawa Barat pada tanggal 3 April 1987, sebagai anak pertama dari dua bersaudara. Penulis lahir dari pasangan Bapak Moh Inung dan Ibu Faenusah. Penulis menyelesaikan pendidikan tingkat kanak-kanak di TK Insan Kamil (1991-1993), SDN Babakan Dramaga III (1993-1999), SLTPN 4 Bogor (19992002), dan SMUN 5 Bogor (2002-2005). Pada tahun 2005 penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB dan pada tahun 2006 penulis diterima sebagai mahasiswa Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama menjadi mahasiswa penulis tergabung dalam UKM FORCES, Lembaga Dakwah Fakultas Ekonomi dan Majemen FORMASI, Rohis Departemen Agribisnis FRESH AGB, dan penulis pernah aktif mengikuti kegiatan PKM. Penulis memperoleh beasiswa dari Yayasan Tanoto Foundation selama menempuh perkuliahan di IPB.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas Rahman dan Rahim-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Yoghurt (Studi Kasus Unit Peternakan Darul Fallah, Desa Benteng Ciampea, Bogor-Jawa Barat). Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan usaha yoghurt di Dafarm, memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha yoghurt bagi Dafarm, menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yoghurt yang dapat diterapkan oleh Dafarm, dan menyusun rencana pengembangan strategi bagi Dafarm. Penelitian dilaksanakan selama bulan Maret hingga Juni 2009. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan karena keterbatasan yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak, Penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk penyempurnaan skripsi ini.

Bogor, Juli 2009 Indriyani

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kepada Allah SWT pemilik langit dan bumi, penggenggam setiap jiwa atas Rahmat, Hidayah dan Karunia yang telah diberikan. Salawat dan salam semoga tercurah kepada Rasulullah SAW yang telah menghantarkan kita kepada cahaya ilmu. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Drs. Iman Firmansyah, MSi selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, arahan, dan bantuan yang telah diberikan selama proses penelitian dan penyusunan skripsi. 2. Ir. Wahyu Budi Priatna, Msi selaku dosen penguji utama yang berkenan memberikan saran, masukan dan koreksi dalam perbaikan skripsi penulis. 3. Yeka Hendra Fatika, SP selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan yang berkenan memberikan saran, masukan dan koreksi dalam perbaikan skripsi penulis. 4. Orang tua tercinta dan adik tersayang Nurul, atas doa, dukungan, cinta dan kasih sayang yang telah diberikan. 5. Amzul Rifin, SP, MS, selaku dosen pembimbing akademik atas motivasi dan segala dukungan yang telah diberikan. 6. Ibu Ratih S. Loekito, Bapak Candra dan Mba Vika selaku pihak Yayasan Tanoto Foundation atas motivasi, dukungan dan bantuan berupa beasiswa yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dengan baik. 7. Bapak H. Ir. Nursyamsu Mahyuddin, MSi selaku pihak Darul Fallah atas kesediaan dan bantuan selama penulis melakukan penelitian. 8. Bapak Ir. Iman Hilman, MM selaku pihak Darul Fallah atas bantuan, masukan, dan arahan selama penulis melakukan penelitian. 9. Bapak Ucu Wahidin, SP selaku pihak Darul Fallah atas bantuan dan dukungannya kepada penulis. 10. Nurul Rachmawati, Mba Eki dan Oman selaku pihak Darul Fallah atas kesediaannya memberikan informasi dan membantu proses penelitian penulis.

11. Bapak Cahya selaku distributor Dafarm atas kesediaannya memberikan informasi dan membantu dalam penelitian penulis. 12. Bapak Trian Turangga selaku pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kabupaten Bogor, atas kesediaannya berdiskusi dan membantu proses penelitian penulis. 13. Sekretariat Departemen Agribisnis (Ibu Ida, Ibu Yoyoh, Pak Yusuf, Mas Hamid, dan Mas Pian) atas segala bantuan yang diberikan kepada penulis. 14. Seluruh teman-teman TPB B-15 angkatan 42. 15. Teman-teman satu minor Agronomi dan Hortikultura (Muti, Ela, Dani, Ratna, Zulfan, Neina, Rina, Ayu, Tiara, Sari, Ana, dan Anis) 16. Teman-teman Gladikarya Desa Blanakan (Siti, Hepi, Rifi dan Isnur) 17. Teman-teman AGB 42 (Dian, Dauz, Septi, Ita, Uci, Cila, Fitri, Tia, Linda, Bayu, Auliya, Mala, Nurul, Yusda, Teguh, Rahmat, Ojak, Sule, Gito, Jandri, Hari, Fei, Pade, Wiyanto, Dodo, Lisda, Aqsa, Riana, Abel, lysti, Amel, Asmita, Tiwi, Suci, Ivan, Nilam, Ocha, Ratna SS, Meno, Devi, Ririn, Bude dan semuanya yang belum disebutkan mulai dari NRP H3405010 (Novi) - H34054422 (Daeng). 18. Seluruh sahabat dan keluarga di mana pun berada. 19. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu, terimakasih atas doa tulus, bantuan dan dukungan yang telah diberikan.

Bogor, Juli 2009 Indriyani

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ................................................................................. DAFTAR GAMBAR ............................................................................ DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................... I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ...................................................................... 1.2. Perumusan Masalah .............................................................. 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................. 1.4. Kegunaan Penelitian ............................................................. 1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ........................ II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Susu ...................................................................................... 2.2. Produk Olahan Susu ............................................................. 2.3. Yoghurt ................................................................................. 2.4. Definisi Industri .................................................................... 2.5. Penelitian Terdahulu ............................................................. 2.6. Persamaan dan Perbedaan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu .............................................................................. III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................... 3.1.1. Manajemen Strategi .................................................. 3.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ............................ 3.1.3. Analisis Lingkungan Usaha ...................................... 3.1.4. Arsitektur Strategi ..................................................... 3.2. Kerangka Operasional .......................................................... IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 4.2. Metode Penentuan Sampel ................................................... 4.3. Data dan Instrumentasi ......................................................... 4.4. Metode Pengumpulan Data .................................................. 43 43 43 44 25 25 27 28 39 41 24 11 12 14 17 19 1 6 10 10 10 x iv xvi xvii

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................. 4.5.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ................ 4.5.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .............. 4.5.3. Matriks I-E (Internal- Ekternal) ................................ 4.5.4. Analisis SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities and Threats) ....................................... 4.5.5. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning) ... 4.5.6. Arsitektur Strategik ................................................... V. GAMBARAN UMUM USAHA 5.1. Sejarah Singkat Unit Pertanian Darul Fallah ........................ 5.2. Letak dan Kondisi lahan ....................................................... 5.3. Visi dan Misi Unit Peternakan PP Darul Fallah ................... 5.4. Unit Peternakan Darul Fallah ............................................... 5.5. Unit Pengolahan Susu Dafarm ............................................. 5.5.1. Fasilitas Unit Pengolahan Susu ................................ 5.5.2. Kegiatan Usaha Pengolahan Yoghurt Dafarm .......... 5.6. Struktur Organisasi Unit Peternakan Darul Fallah ............... VI. ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 6.1. Analisis Lingkungan Internal ............................................... 6.1.1. Manajemen ............................................................... 6.1.2. Pemasaran ................................................................. 6.1.3. Keuangan .................................................................. 6.1.4. Produksi .................................................................... 6.1.5. Sumber Daya Manusia .............................................. 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................. 6.2.1. Analisis Lingkungan Jauh ......................................... 6.2.2. Analisis Lingkungan Industri ................................... 6.3. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ........................................................................ 6.3.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan .......... 6.3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ................

45 45 48 50

51 54 56

57 57 58 58 60 60 62 64

66 66 68 72 72 73 74 74 83 86 86 93

xii

VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI 7.1. Analisis Matriks IFE dan EFE .............................................. 7.1.1. Analisis Matriks IFE ................................................. 7.1.2. Analisis Matriks EFE ................................................ 7.2. Matriks I-E (Internal-Eksternal) ........................................... 7.3. Matriks SWOT ..................................................................... 7.3.1. Strategi S-O (Strength-Opportunities) ...................... 7.3.2. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunities) .............. 7.3.3. Strategi S-T (Strength-Threats) ................................ 7.3.4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats) ......................... 7.4. Penentuan Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP (Quantitive Strategic Planning) ............................................ 7.5. Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategi .................................. 7.5.1. Arsitektur Strategi ..................................................... 7.5.2. Rekomendasi Program Kegiatan .............................. VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 126 127 128 131 101 101 103 105 106 108 109 111 113 114 116 119 122

8.1. Kesimpulan ............................................................................. 8.2. Saran ....................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... LAMPIRAN ..........................................................................................

xiii

DAFTAR TABEL Nomor 1. Halaman Presentase Sumbangan Sektor/Subsektor Pertanian terhadap Produk Domestik Bruto Atas Dasar Harga yang Berlaku Tahun 2005-2008 ...................................................... Peran PDB Usaha Kecil, Menengah, dan Besar BerdasarkanLapangan Usaha Tahun 2006-2007 .................... Populasi sapi perah dan produksi susu Jawa Barat Tahun 2003-2007 ............................................................................... 4. Data Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Penduduk Jawa Barat untuk Produk Telur dan Susu Tahun 2007 dan 2008 .............................................................. Volume Impor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 .............. Volume Eksport Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 ........... Perkembangan Volume penjualan Yoghurt Dafarm Lima Bulan Terakhir ........................................................................ Daftar Produsen Yoghurt di Kota dan Kabupaten Bogor Tahun 2009 ............................................................................. 9. Kandungan Gizi Susu dan Yoghurt tiap 100 gram ................. 9 15 46 47 49 50 54 59 61 62 70 75 75 xiv 3

2.

3.

4 5 6 7

5. 6. 7. 8.

10. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Internal ........ 11. Matriks Internal Faktor Evaluation ........................................ 12. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Eksternal ...... 13. Matriks Eksternal Faktor Evaluation ..................................... 14. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ................. 15. Jumlah Sapi Perah dan Kambing Perah Unit Peternakan PP Darul Fallah Tahun 2009 ................................................... 16. Daftar Mesin, Perlengkapan, dan Peralatan Dafarm Tahun 2009 ............................................................................. 17. Kebutuhan Rata-rata Bahan Baku Yoghurt Dafarm Selama Satu Bulan .................................................................. 18. Daftar Harga Jual Yoghurt Dafarm Tahun 2009 .................... 19. PDRB Provinsi Jawa Barat Atas Dasar Harga Konstan 2000 (Milyar Rupiah) ............................................................. 20. PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan Konstan ...................................................................................

21. Inflasi Kabupaten Bogor Menurut Kelompok Pengeluaran .... 22. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Makanan (Dalam rupiah) Tahun 2002, 2005, dan 2007 ................................................... 23. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Makanan Penduduk Jawa Barat Tahun 2007 (Dalam rupiah) .................................................... 24. Jumlah Penduduk Beberapa Kabupaten dan Kota di Jawa Barat ............................................................................... 25. Perusahaan yang Tercatat Memiliki TDI (Tanda Daftar Industri) Tahun 2009 ........................................ 26. Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan ............. 27. Tren Harga Susu Peternak Anggota KPS Bogor Tahun 1999-2008 ................................................................................ 28. Perkembangan Harga Rata-rata Gula Bulan Januari 2008Februari 2009 .......................................................................... 29. Perkembangan Harga Gas Elpiji per Kemasan (Rp/Kg) Tahun 2005-Agustus 2008 ........................................................ 30. Identifikasi Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman ................... 31. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Dafram ................. 32. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Dafram ............. 33. Peringkat Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt Dafaram berdasarkan Nilai TAS (Total Attractiveness Scores) Masing-masing Responden ..................................................... 34. Rekomendasi Program Pengembangan Usaha Yoghurt Dafarm ....................................................................................

76

77

78 79 85 93

97 98 98 100 102 104

115 122

xv

DARTAR GAMBAR Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Skema Pengolahan Yoghurt ................................................... Model Komprehensif Manajemen Strategis ........................... Kekuatan-kekuatan yang Mempengarugi Persaingan Industri Perencanaan Strategi dengan Pendekatan Arsitektur Strategik Kerangka Pemikiran Operasional ........................................... Matriks Internal-Eksternal (IE) ............................................... Matriks Threats- Opportunities- Weaknesses- Strengths (SWOT) ................................................................................... Proses Produksi Yoghurt Dafarm ........................................... Struktur Organisasi Unit Peternakan PP Darul Fallah ........... Halaman 17 25 35 40 42 51 53 64 65 71 105 107

10. Saluran Distribusi Yoghurt Dafarm ........................................ 11. Matriks Internal-Eksternal (IE) Dafarm .................................. 12. Matriks SWOT Dafarm ...........................................................

xvi

DARTAR LAMPIRAN Nomor 1. Lima Penelitian Terdahulu Berdasarkan Nama, Tahun, Judul, Tujuan dan Hasil ....................................................................... 2. Persamaan dan Perbedaan Penelitian ........................................ 3. Hasil Pembobotan dan Rating Faktor Internal Dafarm ............. 4. Hasil Pembobotan dan Rating Faktor Eksternal Dafarm .......... 5. Hasil perhitungan AS dan TAS Dafarm .................................... 6. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden I (Manajer Unit Peternakan) ........................................................ 7. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden II (Wakil Manajer Unit Peternakan) ............................................. 8. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden III (Supervisor Unit Peternakan) .................................................... 9. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden IV (Distributor Unit Peternakan) .................................................... 10. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden V (Pihak Dinas Perindustrian dan Perdagangan) .......................... Halaman 129 131 132 133 134 135 136 137 138 139

xvii

I.
1.1. Latar Belakang

PENDAHULUAN

Pembangunan nasional jangka panjang di bidang ekonomi berupaya untuk menciptakan struktur perekonomian yang seimbang, melalui pemanfaatan kekuatan dan kemampuan sektor pertanian yang tangguh untuk mendukung sektor lainnya termasuk sektor industri pengolahan. Sektor pertanian tersebut merupakan salah satu sektor yang berperan besar dalam perekonomian Indonesia. Sektor pertanian sebagai bagian dari sistem agribisnis memiliki subsektor peternakan yang berpotensi besar untuk terus dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari persentase sumbangan sektor/subsektor pertanian terhadap PDB yang terus menunjukkan peningkatan hingga tahun 2007 (Tabel 1). Tabel 1. Persentase Sumbangan Sektor/Subsektor Pertanian terhadap Produk Domestik Bruto Atas Dasar Harga yang Berlaku Tahun 2005-2008
No. 1. 2. 3. 4. 5. Sektor/ Sub sektor Tanaman Bahan Makanan Tanaman Perkebunan Peternakan Hasilnya Kehutanan Perikanan Pertanian Produk Domestik Bruto (Milyar Rupiah) dan Tahun 2005 6,54 2,03 1,59 0,81 2,15 13,13 364.169,3 2006* 6,42 1,90 1,53 0,90 2,23 12,97 433.223,4 2007** 6,78 2,13 1,57 0,90 2,45 13,83 547.235,6 2008*** 7,94 1,94 1,57 0,76 2,46 14,68 345.302,8

Sumber: Statistik Pendapatan Nasional Indonesia BPS (2008) Keterangan: * Angka sementara ** Angka sangat sementara *** Angka sangat sangat sementara

Persentase

sumbangan

sektor

pertanian

terhadap

PDB

memiliki

kecenderungan meningkat pada periode tahun 2005-2008. Di tahun 2008, persentase tersebut mencapai 14,68 persen, dengan total PDB sebesar 345.302,8 (angka sangat sangat sementara). PDB sektor pertanian pada tahun 2007 adalah sebesar 547.235,6 milyar rupiah, dengan persentase 13,83 persen dibandingkan

sektor lainnya. Angka PDB tersebut mengalami peningkatan sebesar 26,31 persen dibanding tahun sebelumnya. Pada subsektor peternakan persentase sumbangan terhadap PDB mengalami fluktuasi hingga tahun 2008. Pada tahun 2008, kontribusi subsektor peternakan terhadap PDB adalah 1,57 persen, dengan PDB sebesar 37.010,7 milyar rupiah (BPS 2008). Subsektor peternakan memberikan kontribusi bagi perkonomian nasional baik pada skala usaha kecil, menengah, dan usaha besar. Tabel 2 memperlihatkan kinerja perekonomian nasional melalui Produk Domestik Bruto (PDB) usaha kecil, menengah, UKM, dan usaha besar yang dilihat berdasarkan lapangan usaha. Data PDB mencakup kontribusi sembilan jenis lapangan usaha termasuk di dalamnya subsektor peternakan dan industri pengolahan. Industri pengolahan merupakan kelanjutan dari pemanfaatan dan pengolahan produk hasil ekstrasi sumber daya alam, salah satunya yang berasal dari peternakan. Tabel 2. Peran PDB Usaha Kecil, Menengah, dan Besar Berdasarkan Lapangan Usaha Tahun 2006-2007
Rata-Rata Tahun 2006-2007 (Persen) No. Lapangan Usaha Kecil 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pertanian, Perkebunan, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas dan Air Bersih Bangunan Perdagangan, Hotel dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Persewaan Perusahaan. Jasa-jasa PDB PDB Tanpa Migas Sumber: Badan Pusat Statistik (2007) dan Jasa 86,90 8,15 12,55 0,53 44,94 74,19 27,93 16,56 39,24 37,67 42,25 Menengah 8,85 3,26 11,35 7,58 21,12 22,26 25,03 47,16 7,94 15,88 17,70 UKM 95,75 11,41 23,90 8,11 66,06 96,45 52,96 63,72 47,18 53,55 59,95 Besar 4,25 88,59 76,10 91,89 33,94 3,55 47,04 36,28 52,82 46,45 40,05 Jumlah 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Berdasarkan Tabel 2 di atas, usaha kecil merupakan penyumbang PDB (tanpa migas) terbesar yaitu sebesar 42,25 persen. Lapangan usaha pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan dan perikanan skala kecil memberikan persentase kontribusi lebih dari 80 persen dibandingkan dengan usaha skala besar yang hanya berkontribusi sebesar 4,25 persen. Pada sisi lain, industri pengolahan skala kecil menyumbangkan sebesar 12,55 persen mengungguli sektor industri pengolahan skala menengah. Salah satu komoditi penting pada subsektor peternakan yang banyak diusahakan dalam industri pengolahan adalah susu. Data total produksi susu nasional tahun 2008 tercatat sebanyak 764.777 ton. Produksi tersebut dihasilkan dari sapi laktasi sebanyak 227.396 ekor dengan jumlah total populasi sapi sebesar 413.448 ekor (Departemen Perindustrian RI 2009). Produksi susu di Indonesia sebagian besar dihasilkan dari ternak sapi perah. Populasi sapi perah tersebut sebagian besar berada di Pulau Jawa. Tabel 3 menunjukkan bahwa populasi sapi dan produksi susu di Jawa Barat memiliki kecenderungan meningkat. Tabel 3. Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Jawa Barat Tahun 2003-2007
Tahun 2003 2004 2005 2006 2007 Populasi Sapi Perah (ekor) 95.513 98.598 92.755 97.367 103.489 Produksi Susu (ton) 207.854,79 215.351,78 201.852,85 211.889,46 225.212,15

Sumber: Direktorat Jenderal Peternakan, diolah (2008)1

Berdasarkan data pada Tabel 3, pada tahun 2007 populasi sapi perah mencapai 103.489 ekor dengan produksi susu sebanyak 225.212,15 ton. Populasi sapi dan produksi susu Jawa Barat tersebut meningkat sebesar 6,29 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan produksi susu di Jawa Barat diikuti dengan peningkatan pengeluaran rata-rata perkapita sebulan untuk telur dan susu, seperti yang
1

www.ditjennak.go.id [13 Februari 2009]

ditunjukan pada Tabel 4. Berdasarkan data tersebut, baik penduduk perkotaan maupun penduduk pedesaan mengalami peningkatan pengeluaran untuk produk telur dan susu pada tahun 2008. Peningkatan konsumsi penduduk perkotaan dan pedesaan tahun 2008 masing-masing sebesar 13,29 persen dan 17,02 persen dibandingkan tahun 2007. Tabel 4. Data Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Penduduk Jawa Barat untuk Produk Telur dan Susu Tahun 2007 dan 2008
Keterangan Penduduk Perkotaan Penduduk Pedesaan Perkotaan + Pedesaan Persentase Penduduk Perkotaan+Pedesaan
Sumber: BPS (2008)

Tahun 2007 Rp. 14.405 Rp. 6.257 Rp. 11.048 2,97 %

Tahun 2008 Rp. 16.320 Rp. 7.322 Rp. 12.613 3,12 %

Peningkatan populasi dan produksi susu yang diiringi oleh peningkatan konsumsi susu menunjukkan bahwa produk susu memiliki peluang yang besar untuk terus dikembangkan khususnya di Jawa Barat. Peluang tersebut dikarenakan susu merupakan produk yang dibutuhkan oleh banyak orang yang meliputi berbagai lapisan masyarakat. Hal ini juga dikarenakan fungsi susu sebagai salah satu sumber bahan pangan yang kaya protein dan gizi lainnya. Namun di samping memperhatikan gizi yang terkandung di dalamnya, pola hidup masyarakat yang berkembang menyebabkan kecenderungan untuk memilih produk yang praktis, tahan lama, dan tersedia dalam berbagai pilihan rasa. Perkembangan teknologi saat ini berimplikasi pada terciptanya berbagai jenis produk susu olahan. Produk susu olahan diantaranya susu bubuk, susu kental manis, susu segar, susu pasteurisasi, yoghurt dan makanan lainnya yang mengandung susu seperti keju dan mentega. Produk susu olahan tersebut banyak diminati masyarakat. Pada tahun 2008, konsumsi susu olahan dalam negeri mencapai 1.022.864 ton, dengan konsumsi per kapita sebesar 8,02 kg per tahun (Departemen Perindustrian RI 2009). Yoghurt merupakan salah satu olahan susu yang sudah dikenal masyarakat umum saat ini. Pada mulanya yoghurt merupakan minuman tradisional masyarakat daerah Balkan dan Timur Tengah. Perkembangan selanjutnya, 4

yoghurt menjadi produk pangan yang diterima dengan baik oleh masyarakat2. Yoghurt dapat dibuat dari berbagai jenis susu hasil perahan ternak dan susu kacang kedelai. Tetapi produksi yoghurt saat ini didominasi oleh susu yang berasal dari susu sapi3. Minat masyarakat terhadap yoghurt dikarenakan yoghurt memiliki citarasa yang khas, lembut, asam, segar, dan memiliki banyak manfaat untuk kesehatan tubuh. Selain itu yoghurt memiliki beberapa keunggulan dari susu segar, salah satunya mengandung bakteri probiotik yang berguna bagi pencernaan makanan dalam usus manusia (Helferich dan Westhoff 1980, dalam Simatupang 2004). Besarnya minat masyarakat Indonesia terhadap yoghurt salah satunya dapat dilihat melalui data impor yoghurt yang mengalami kecenderungan meningkat sejak tahun 2004 (Tabel 5). Pada tahun 2008 (Januari-Oktober), Departemen Perindustrian mencatat bahwa jumlah impor yoghurt nasional sebanyak 734.985 kg. Volume tersebut mengalami penurunan sebesar 44,87 persen dari tahun sebelumnya. Meskipun demikian, volume impor yoghurt nasional sempat mengalami peningkatan yang signifikan pada tahun 2006 yaitu sebesar 321,1 persen. Tabel 5. Volume Impor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 Tahun 2004 2005 2006 2007 2007 (Jan-Okt) 2008 (Jan-Okt)
Sumber: Departemen Perindustrian (2009)

Berat (Kg) 172.027 169.396 713.311 1.481.554 1.333.113 734.985

Nilai (US$) 244.769 293.988 712.768 1.502.598 1.362.302 770.089

Berdasarkan data ekspor yoghurt nasional yang ditunjukan pada Tabel 6, volume ekport mengalami penurunan dibandingkan tahun 2004. Namun pada

2 3

http://www.infomesin.com/peluang-usaha-yoghurt- serbuk.html [5 Maret 2009]

www.wikipedia.com [4 Maret 2009]

tahun 2008 (Januari-Oktober) volume ekspor mengalami peningkatan sebesar 112,18 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ekspor menunjukkan bahwa industri yoghurt nasional mulai berkembang. Tabel 6. Volume Ekspor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 Tahun 2004 2005 2006 2007 2007 (Jan-Okt) 2008 (Jan-Okt)
Sumber: Departemen Perindustrian (2009)

Berat (Kg) 704.763 336.982 146.341 126.046 110.687 234.861

Nilai (US$) 878.43 743.494 213.335 284.045 254.974 660.077

Berdasarkan perbandingan data impor dan ekspor yoghurt di atas, dapat dilihat bahwa nilai impor yoghurt nasional lebih tinggi daripada nilai ekspornya. Volume impor yoghurt tahun 2008 (Januari-Oktober) sebanyak 734.985 kg, sedangkan volume ekspor yoghurt tahun 2008 (Januari-Oktober) adalah sebanyak 234.861 kg. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan yoghurt nasional lebih tinggi dibandingkan dengan produksi dalam negeri. Tingginya kebutuhan yoghurt nasional memberikan peluang pasar yang besar. Beberapa produsen susu telah memanfaatkan peluang tersebut termasuk salah satunya adalah Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm). Dafarm yang berada dibawah Yayasan Pesantren Pertanian Darul Fallah merupakan salah satu usaha kecil yang memproduksi produk olahan susu berupa yoghurt. Peluang pasar yang cukup besar namun diiringi dengan berbagai kendala baik internal maupun eksternal menyebabkan Dafarm harus memiliki strategi yang tepat sehingga dapat berkembang dan mampu bertahan di dunia usaha. 1.2. Perumusan Masalah Unit peternakan Darul Fallah melakukan usaha peternakan sapi perah sejak tahun 1963. Usaha tersebut dilatar belakangi oleh kebutuhan dana untuk proses kegiatan pendidikan pada Yayasan Pesantren Pertanian Darul Fallah. 6

Namun pengelolaan sapi perah secara intensif baru dilakukan pada tahun 1990. Pada awal tahun 2007, Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) membentuk usaha pengolahan susu. Usaha ini dilakukan salah satunya sebagai upaya untuk meningkatkan nilai tambah produk. Dafarm memasarkan yoghurt melalui para distributor ke beberapa daerah yakni Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi. Permintaan produk dari para distributor saat ini belum dipenuhi seluruhnya oleh Dafarm. Hal ini dikarenakan volume produksi Dafarm masih rendah. Dafarm memiliki 10 tenaga distribusi aktif yang terdiri dari satu tenaga distributor utama dan empat distributor kecil. Satu distributor utama tersebut membawahi lima distributor. Permintaan yoghurt rata-rata dari masing-masing distributor tersebut adalah 2.500 stik per minggu dan permintaan dari keempat distributor kecil rata-rata 500 stik per minggu. Berdasarkan keterangan tersebut maka permintaan yoghurt Dafarm adalah sebanyak 17.000 stik per minggu atau 68.000 stik per bulan. Sedangkan saat ini Dafarm hanya memenuhi permintaan sebanyak yoghurt yang diproduksinya (Tabel 7). Tabel 7. Perkembangan Volume penjualan Yoghurt Dafarm Tahun 2009
Bulan Januari 2009 Februari 2009 Maret 2009 April 2009 Mei 2009
Sumber: Dafarm, 2009 (diolah)

Jumlah Penjualan (Stik) 25.360 31.060 46.050 10.712 22.920

Jumlah penjualan (Liter) 887,60 1.141,70 1.650,25 374,92 802,20

Berdasarkan Tabel 7 di atas, penjualan rata-rata lima bulan pertama pada tahun 2009 adalah sebanyak 27.220 stik. Angka tersebut menunjukkan permintaan yang saat ini telah dipenuhi oleh Dafarm. Di sisi lain, permintaan produk per bulannya mencapai 68.000 stik. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat gap antara permintaan dengan pemenuhan permintaan oleh Dafarm. Pada awal tahun 2009 penjualan yoghurt Dafarm terus mengalami peningkatan. Namun pada bulan April 2009 terjadi penurunan tajam akibat 7

pergantian kepemimpinan Dafarm yang menyebabkan terhambatnya kegiatan produksi. Sebagian besar permintaan pada bulan tersebut tidak dipenuhi oleh Dafarm. Belum stabilnya kondisi manajemen memberikan pengaruh pada penjualan bulan Mei berikutnya sehingga belum mampu meningkatkan penjualan seperti pada awal tahun 2009. Lemahnya aspek manajemen Dafarm terutama pada fungsi

pengorganisasian merupakan salah satu kendala bagi Dafarm. Keterbatasan sumberdaya manusia pengelola menyebabkan Dafarm mengalami pergantian

kepemimpinan sebanyak tiga kali sejak awal dibangunnya usaha. Kondisi ini memberi pengaruh besar terhadap kebijakan dan manajemen usaha yang dilakukan. Selain itu kondisi tersebut menyebabkan terjadinya tumpang tindih pekerjaan yang berdampak terhadap kelangsungan usaha. Pada dasarnya Dafarm memiliki potensi besar untuk terus

mengembangkan usaha. Namun hal tersebut belum sepenuhnya dimanfaatkan. Kapasitas produksi terpasang berdasarkan akta TDI (Tanda Daftar Indusri) yang dimiliki oleh Dafarm adalah sebesar 20.000 liter per tahun atau sekitar 1700 liter per bulan. Sedangkan kapasitas terpakai saat ini berada dibawah kapasitas terpasang tersebut yakni baru mencapai 952,71 liter per bulan. Selain potensi kapasitas terpasang yang cukup besar, Dafarm memiliki akses bahan baku yang mudah karena memiliki peternakan sapi perah sendiri dan memiliki hubungan baik dengan peternak mitra. Kemudahan akses susu dari peternak mitra sangat penting karena kebutuhan susu untuk pengolahan yoghurt seringkali tidak cukup dipenuhi dari susu hasil produksi sendiri. Potensi lainnya yang dimiliki oleh Dafarm adalah Dafarm memiliki mesin pengolahan yang memadai untuk melakukan proses produksi yang lebih efisien dan dalam kapasitas yang besar. Mesin tersebut adalah satu unit mesin pasteurisasi dan satu unit mesin inkubator untuk perbanyakan starter bakteri. Dafarm belum memanfaatkan mesin tersebut sepenuhnya. Volume produksi saat ini dinilai tidak efisien untuk penggunaan kedua mesin tersebut, sehingga saat ini proses pemanasan susu dilakukan menggunakan kompor gas. Kurangnya pemanfaatan potensi yang dimiliki saat ini dikarenakan Dafarm masih menghadapi kendala baik dari sisi internal maupun eksternal. Pada 8

lingkungan eksternal, peluang pasar yang besar menyebabkan banyaknya perusahaan baik skala menengah, kecil, maupun usaha skala rumah tangga yang memproduksi yoghurt. Kondisi tersebut berpotensi untuk menciptakan persaingan usaha yang cukup tinggi. Berdasarkan Tabel 8, Dafarm menghadapi lima pesaing. Selain itu masih terdapat pula beberapa produsen yoghurt pada skala home industry yang tidak tercatat pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan karena tidak memiliki TDI (Tanda Daftar Industri). Tabel 8. Daftar Produsen Yoghurt di Kota dan Kabupaten Bogor Tahun 2009
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nama Perusahaan PT Fajar Ahad Mandiri Riri Yoghurt Murita Yoghurt PP Darul Fallah (Dafarm) PT Bambino Boga Persada PT Trias Sukses Dinamika Alamat Usaha Desa Banjarwangi, Kec. Ciawi Desa Pasir Buncir, Kec. Caringin Desa Pasir Buncir, Kec. Caringin Desa Benteng, Kec. Ciampea Jalan Pajajaran, Bogor Timur Jalan Raya Tajur Kapasitas Produksi Terpasang per Tahun (liter) 20.000 9.000 8.000 20.000 6.000 31.500

Sumber: Dinas Perindustrian Kota dan Kabupaten Bogor (2009)

Potensi dan peluang eksternal yang dimiliki merupakan modal untuk dapat mengembangkan usaha. Di sisi lain berbagai kendala dalam lingkungan internal dan eksternal Dafarm memberikan pengaruh besar terhadap kelangsungan usaha. Oleh karenanya Dafarm membutuhkan strategi yang tepat agar mampu bersaing dengan kompetitor lainnya dan mampu mengembangkan usahanya. Berdasarkan pemaparan di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi pengembangan usaha yoghurt di Dafarm? 2. Strategi apa saja yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha yoghurt di Dafarm ? 3. Strategi apa yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha yoghurt di Dafarm? 9

4.

Bagaimana rancangan strategi pengembangan usaha Dafarm?

1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini antara lain: 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan ekstenal yang

mempengaruhi pengembangan usaha yoghurt di Dafarm. 2. 3. Memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha yoghurt bagi Dafarm. Menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yoghurt yang dapat diterapkan oleh Dafarm. 4. Membuat rancangan strategi pengembangan usaha bagi Dafarm.

1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna banyak pihak diantaranya: 1. Bagi penulis, penelitian ini sebagai bahan pembelajaran dalam menerapkan teori-teori yang telah dipelajari dalam perkuliahan. 2. Bagi Dafarm, penelitian ini dapat memberikan informasi ilmiah mengenai kondisi lingkungan usaha dan memberikan alternatif perumusan strategi pengembangan usaha yoghurt sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan. 3. Bagi pembaca, sebagai wawasan dan bahan kajian mengenai studi strategi pengembangan usaha serta sebagai rujukan bagi penelitian selanjutnya. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi studi lingkungan usaha pengolahan yoghurt dan penyusunan strategi pengembangan melalui analisis faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Dafarm. Penelitian ini difokuskan pada salah satu produk Dafarm yang diproduksi secara kontinyu dan memiliki pasar yang jelas yaitu yoghurt berbahan baku susu sapi.

10

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Susu Susu merupakan bahan makanan yang bergizi tinggi. Kandungan gizinya lengkap dengan sifat gizi yang mudah dicerna dan diserap oleh tubuh. Susu diperoleh dari hasil pemerahan hewan seperti sapi, kerbau, kuda dan kambing. Menurut Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian. (2005), komponen-komponen penting dalam air susu adalah protein, lemak, vitamin, mineral, laktosa, enzim dan beberapa mikroba. Komposisi susu sangat beragam tergantung pada beberapa faktor, antara lain bangsa sapi, tingkat laktasi, pakan, interval pemerahan, suhu dan umur sapi. Umumnya susu mengandung air 87,1 persen, lemak 3,9 persen, protein 3,4 persen, laktosa 4,8 persen, abu 0,72 persen, dan vitamin yang larut dalam lemak susu, yaitu vitamin A, D, E, dan K. Susu memiliki kerapatan pada suhu1,0260-1,0320 pada suhu 20C, dan susu segar memiliki kemasaman 6,6-6,7. Warna susu yang normal adalah putih kebiruan sampai kuning kecoklatan. Cita rasa agak manis pada susu berasal dari laktosa, sedangkan rasa asin berasal dari klorida. Penggumpalan merupakan sifat yang paling khas pada susu. Proses ini diakibatkan oleh kegiatan enzim atau penambahan asam. Susu harus memenuhi syarat-syarat kesehatan dan kebersihan, karena susu merupakan media yang paling baik bagi perkembangbiakan mikroba. Susu juga mudah pecah dan rusak bila penanganannya kurang baik, serta masa simpannya relatif singkat. Untuk menangani masalah tersebut, maka langkah yang paling tepat adalah dengan mengawetkan susu untuk memperpanjang masa simpannya. Susu segar yang berasal dari sapi yang sehat belum tentu aman untuk dikonsumsi, karena susu mudah terkontaminasi bakteri patogen yang berasal dari lingkungan, peralatan pemerahan atau sapi itu sendiri. Kuman yang mencemari susu akan tumbuh dengan baik apabila lingkungan sesuai, seperti keadaan anaerob, suhu, kelembapan dan PH. Menurut Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian (2005), susu yang rusak akibat aktivitas mikroorganisme antara lain ditandai dengan beberapa ciri sebagai berikut:

1. Pengasaman dan penggumpalan akibat fermentasi laktosa menjadi asam laktat sehingga pH menurun dan kemungkinan terjadi penggumpalan kasein, 2. Berlendir seperti tali karena terjadinya pengentalan dan pembentukan lendir sebagai akibat pengeluaran bahan seperti kapsul dan bergetah oleh beberapa jenis bakteri, 3. Penggumpalan tanpa penurunan pH akibat aktivitas bakteri seperti Bacillus careus yang menghasilkan enzim yang mencerna lapisan tipis fosfolipid disekitar butir-butir susu. Kondisi zat gizi yang baik pada susu juga memberikan peluang yang baik bagi pertumbuhan mikroba, seperti bakteri, kapang dan khamir. Hal ini dikarenakan pertumbuhan mikroba pun membutuhkan bahan makanan. Berbagai aktivitas mikroba tersebut akan mengubah mutu susu, ditandai dengan perubahan rasa, aroma, warna dan penampakan yang akhirnya susu menjadi rusak. Oleh karenanya susu harus mendapatkan penanganan yang cepat sebelum rusak, antara lain dengan pasteurisasi. Susu yang telah mengalami pasteurisasi, sterilisasi atau pemanasan pada suhu tinggi aman untuk dikonsumsi (Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian 2005). 2.2. Produk Olahan Susu Menurut Wulandari (2006), pentingnya susu bagi manusia telah diketahui sejak jaman prasejarah. Pada masa perpindahan orang kulit putih ke Amerika, sapi dikenal sebagai pabrik makanan berjalan. Dengan berkembangnya populasi sapi perah dan produksi susu, peternakan sapi perah berkembang menjadi suatu industri. Perkembangan teknologi memungkinkan susu dapat diolah. Oleh karenanya selain dikonsumsi dalam bentuk segar, susu banyak dikonsumsi dalam bentuk olahan. Beberapa jenis susu olahan yang beredar di masyarakat sebagai berikut (Sudono et al. 2003): 1. Susu bubuk (powder milk) yang diolah dengan cara dipanaskan, sehingga airnya menguap dan yang tertinggal hanya bahan keringnya (BK), sehingga terbentuk susu bubuk. 2. Susu kental manis, yakni susu yang diuapkan airnya, sehingga bahan keringnya minimal tinggal 31 persen dan lemak Sembilan persen ditambah gula minimal 40 persen. 12

3. 4.

Susu skim, yakni susu yang diambil krim atau lemaknya. Filled milk, yakni susu skim ditambah lemak tumbuhan sebagai pengganti lemak susu. Cara awal pengolahan susu ini berasal dari Filipina.

5.

Susu gula minyak, yakni susu skim ditambah gula dan minyak. Biasanya diberikan kepada bayi.

6.

Mentega (butter), yakni krim atau lemak susu yang diolah dengan cara diputar atau diaduk dalam tong susu.

7.

Keju, yakni susu ditambah rennin (enzim di dalam lambung anak hewan mamalia) dengan cara dibekukan.

8.

Yoghurt, yakni susu ditambah starter berupa bakteri Lactobacillus bulgaricus dan Streptococcus thermophillus. Bakteri ini membuat rasa enak dan mempermudah usus dalam mencernanya.

9.

Kefir atau susu ditambah yeast (ragi) dan bakteri asam laktat.

10. Dali atau susu ditambah papain atau enzim papaya yang diambil dari getah papaya yang dibekukan. Di Sumatera Barat susu ditambah papain kemudian dimasukan ke dalam bambu untuk fermentasi. 11. Es krim, yakni produk susu yang dibuat dari campuran susu (susu skim dan krim), gula, dan flavour. Campuran tersebut kemudian dibekukan di dalam alat pembuat es krim. Semua manfaat dari susu dan produk olahannya tidak berguna jika penanganan, pengolahan dan penyimpanannya tidak dilakukan secara baik dan benar. Cara penanganan, pengolahan, dan penyimpanan produk olahan susu adalah sebagai berikut (Wulandari 2006): 1. Prosedur Persiapan Proses a. Bersihkan alat dan ruang (meja, lantai) yang kontak langsung dengan produk secara aseptis dari debu dan kotoran menggunakan larutan desinfektan, lalu bilas dengan air bersih; b. Siapkan air mendidih untuk sterilisasi alat dan alkohol untuk sterilisasi meja; c. Keringkan alat dan ruang secara aseptis; d. Gunakan perlengkapan bersih yang digunakan untuk menjamin sanitasi pekerja secara aseptis (tutup kepala, masker, jas lab); 13

e. Alat dan ruang siap digunakan; f. Susu yang akan diolah, terlebih dulu diuji kualitas kelayakannya menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) mengenai susu segar. g. Pengolahan susu siap dilaksanakan. 2. Penanganan dan Penyimpanan Produk Olahan Susu a. Suhu Kamar Kondisi suhu kamar di Indonesia rata-rata pada suhu 27,5C. produk susu yang dapat disimpan diantaranya yaitu susu sterilisasi, susu bubuk, dan kerupuk susu. Namun, harus tetap memperhatikan kondisi kemasan yang tertutup dan tempat yang bersih, kering dan tidak terkena sinar/panas matahari. b. Suhu Refrigerator Kondisi suhu refrigerator yang dianjurkan adalah suhu 4C. produk susu yang harus disimpan diantaranya yaitu susu pasteurisasi, susu sterilisasi dengan kemasan yang telah dibuka, yoghurt, puding susu, dodol susu dan keju. c. Suhu Freezer Kondisi suhu freezer umumnya suhu 30-5C (beku). Produk susu yang dapat disimpan diantaranya yaitu es krim, es susu, es yoghurt. Pembekuan susu tidak dianjurkan. Jika terpaksa, maka susu beku dapat dicairkan kembali dengan cara menyimpannya dalam refrigerator selama sehari. 2.3. Yoghurt Yoghurt adalah susu asam yang mempunyai flavour karakteristik disebabkan oleh pertumbuhan dua mikroorganisme, Streptococcus thermophilus dan Lactobacillus bulgaricus. Yoghurt lebih disukai konsumen daripada susu segar karena memiliki cita rasa asam dan mempunyai tekstur yang lembut dan bentuknya dapat menyerupai jel atau berupa cairan yang kental seperti custard, bergantung pada cara bagaimana yoghurt dihasilkan, dapat digunakan sebagai alasan untuk kesehatan dan sebagai makanan orang-orang yang ingin melangsingkan tubuh. Yoghurt dapat dikonsumsi pada waktu senggang, sebagai dessert ataupun sebagai makan bagi yang sedang diet tertentu (Wulandari 2006).

14

Prinsip pembuatan yoghurt yaitu transformasi laktosa menjadi asam laktat dan koagulasi kasein pada suhu yang sesuai. Menurut Wulandari (2006), yoghurt memiliki keunggulan sebagai berikut: 1. Sumber protein hewani yang baik dengan nilai biologis tinggi terutama pada komponen protein (kasein). Protein yoghurt sudah tercerna selama fermentasi. 2. Plain yoghurt merupakan makanan dengan kandungan gula rendah terbaik dan mengatasi lactose intolerance. 3. Beraroma khas, penambahan buah-buahan akan meningkatkan citarasa dan mengandung 13-12 persen gula. 4. Sumber kalsium untuk anak-anak dalam pertumbuhan, manula dan orang dewasa yang tidak minum susu dalam bentuk cair. Menurut Tamime dan Robinson (1999), yoghurt memiliki kandungan gizi yang tinggi. Kegunaan dan bahan nutrisi yang terkandung didalamnya tergantung pada jenis susu yang digunakan. Susu yang memiliki kandungan lemak yang tinggi (susu kambing, kerbau dan rusa) menghasilkan yoghurt yang lebih bergizi dan mengandung lemak tinggi daripada susu yang memiliki kadar lemak rendah atau susu susu yang tidak mempunyai kadar lemak seperti susu skim. Tamime dan Robinson (1989) melakukan kandungan gizi antara susu dan yoghurt (Tabel 9). Tabel 9. Kandungan Gizi Susu dan Yoghurt tiap 100 gram
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kalori Protein (g) Lemak (g) Karbohidrat (g) Calsium (mg) Sodium (mg) Potasium (mg) Kandungan Susu 67,50 3,50 4,25 4,75 119,00 50,00 152,00 Yoghurt 72,0 3,9 3,4 4,9 145,0 45,0 186,0

perbandingan analisis

Sumber: Tamime dan Robinson (1989)

Berdasarkan Tabel 9, terlihat bahwa yoghurt memiliki kandungan kalori, protein, karbohidrat, kalsium, dan potasium yang lebih tinggi daripada susu. 15

Sedangkan kandungan lemak dan sodium yang terdapat pada yoghurt lebih rendah dibandingkan pada susu. Skema pengolahan yoghurt diperlihatkan pada Gambar 1. Menurut Wulandari (2006), tahapan pengolahan yoghurt adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. Standardisasi susu (skim/whole milk); Penambahan stabilizer dan pemanis (bila diinginkan); Homogenisasi susu; Pasteurisasi susu pada suhu 85-90C selama 30 menit Pendinginnan susu hingga mencapai suhu untuk inokulasi yaitu kurang lebih 40-45C; 6. Inokulasi susu secara aseptis dngan starter yoghurt (Streptococcus thermophilus dan Lactobacillus bulgaricus) dengan perbandingan coccus dengan bacillus yaitu 1:1 atau 2:1 sejumlah 3-5 persen dari volume susu; 7. Proses inkubasi berlangsung selama 3-6 jam pada suhu 40-45C atau selama 12 jam pada suhu ruang (27-32C); 8. Setelah proses inkubasi, dilakukan pengemasan secara aseptis dan penyimpanan/pemasaran pada suhu 4C (produk cair) dan < -5C (produk beku)

16

Standarisasi Susu

Penambahan Stabilizer dan Pemanis (Bila diinginkan)

Homogenisasi Susu

Pasteurisasi Susu pada suhu 85-90C selama 30 menit

Pendinginan Susu (Suhu 40-45C)

Inokulasi Starter Yoghurt

Inkubasi selama 12 jam pada suhu ruang

Pengemasan Aseptis dan Penyimpanan/distribusi Pemasaran

Gambar 1. Skema Pengolahan Yoghurt

Sumber: Wulandari (2006)

2.4. Definisi Industri Menurut Biro Pusat Statistik (2002), industri pengolahan adalah suatu kegiatan ekonomi yang melakukan kegiatan mengubah suatu barang dasar secara mekanis, kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang jadi atau setengah jadi dan atau barang yang kurang nilainya menjadi barang yang lebih tinggi nilainya, dan sifatnya lebih dekat kepada pemakai akhir. Termasuk dalam kegiatan ini adalah jasa industri dan pekerjaan perakitan. Perusahaan atau usaha industri adalah suatu unit (kesatuan) usaha yang melakukan kegiatan ekonomi, bertujuan menghasilkan barang atau jasa, terletak pada suatu bangunan atau lokasi tertentu, dan mempunyai catatan administrasi tersendiri mengenai produksi dan struktur biaya serta ada seorang atau lebih yang bertanggung jawab atas usaha tersebut.

17

Perusahaan industri pengolahan menurut Biro Pusat Statistik dibagi dalam empat golongan menurut banyaknya tenaga kerja yang bekerja tanpa memperhatikan apakah perusahaan menggunakan mesin atau tidak serta tanpa memperhatikan besarnya modal usaha. Penggolongan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Golongan industri besar, dengan tenaga kerja 100 orang atau lebih. 2. Golongan industri sedang, dengan tenaga kerja 20-99 orang. 3. Golongan industri kecil, dengan tenaga kerja 5-19 orang. 4. Golongan industri rumah tangga, 1-4 orang. Menurut Surat Keputusan Menteri Perindustrian No. 133/M/SK/8/1979, industri kecil dibagi menjadi empat golongan yaitu: 1. Industri kecil yang mempunyai kaitan dengan industri menengah dan besar 2. Industri kecil yang berdiri sendiri 3. Industri penghasil barang-barang seni 4. Industri yang mempunyai pasaran lokal yang bersifat pedesaan Menurut Sucherly (1983), secara kuantitatif yang disebut dengan industri kecil ialah perusahaan industri yang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: 1. Investasi modal untuk mesin dan peralatan tidak lebih dari Rp. 70 juta. 2. Investasi per tenaga kerja Rp. 625.000 ke bawah 3. Pemilik usaha adalah hanya warga negara Indonesia Ketiga kriteria tersebut di atas harus dipenuhi seluruhnya. Di samping kriteria kuantitatif terdapat pula kriteria kualitataif sebagai berikut: 1. Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus menjadi pimpinan dan memerlukan bimbingan kewiraswastaan. 2. Administrasi perusahaan umumnya bersifat sederhana dan kurang teratur serta belum berbentuk badan hukum. 3. Tidak berkemampuan untuk menyediakan jaminan guna mendapatkan kredit dari dunia perbankan. 4. Hubungan kerja antara pengusaha dan karyawan masih belum formal dan masih bersifat kekeluargaan. 5. Pada umumnya sistem pembiayaan/permodalan belum memungkinkan untuk mengadakan persediaan yang cukup untuk kontinuitas produksi. 18

6. Proses produksi masih sederhana dan sebagian besar masih bersifat tradisional. 7. Mutu produksi pada umumnya belum tetap dan desainnya kurang dapat mengikuti selera pasar. 8. Lemah dalam pemasaran produk-produk sendiri. Bedasarkan ciri-ciri di atas jelas bahwa industri kecil menunjukkan kelemahan dalam aspek teknik produksi, permodalan, manajemen, dan pemasaran. Dengan demikian pengembangan usaha dari industri kecil berkaitan dengan keempat aspek tersebut. Hal ini memaparkan bahwa kemampuan berkembang dari perusahaan industri bergantung kepada kemampuan perusahaan tersebut dalam menguasai proses produksi, kepemilikan modal, kemampuan manajemen, dan keberhasilan dalam pemasaran hasil produksi (Sucherly 1983). Berdasarkan UU No. 9/1995 tentang Usaha Kecil definisi usaha kecil adalah sebagai berikut: 1) Usaha produktif milik Warga Negara Indonesia yang berbentuk badan usaha/perorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha berbadan hukum termasuk koperasi. 2) Bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak langsung, dengan usaha menengah atau besar. 3) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp. 100 juta per tahun. 2.5. Penelitian Terdahulu Mahmud SS (2002), meneliti tentang strategi pemasaran produk susu cup. Penelitian ini dilakukan di Koperasi Peternakan Bandung Selatan Pangalengan Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah mempelajari bauran pemasaran produk susu cup yang telah dilakukan oleh KPBS Pangalengan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal usaha produk susu cup, dan mengajukan alternatif strategi pemasaran dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan posisi usaha.

19

Analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan metode SWOT (Strenght, Weekness, Opportunity, Threat). Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan analisis daur hidup produk, KPBS memiliki perkembangan volume penjualan dan waktu. Volume penjualan produk susu cup memiliki nilai yang terus meningkat sejak mulai diproduksi pada tahun 1997, hingga akhir tahun 2000. Sampai dengan akhir tahun 2000, perusahaan berada pada tahap pertumbuhan. Hasil penelitian menghasilkan alternatif strategi pemasaran berupa diversifikasi dari segi rasa, menentapkan harga yang terjangkau bagi konsumen, penjualan melalui toko-toko atau supermarket, dan strategi promosi melaui promosi langsung kepada konsumen. Manfaat ekonomis yang dirasakan adalah sebanyak 80 persen responden berpendapat bahwa harga beli susu oleh KPBS lebih tinggi daripada di luar. Setelah adanya produk susu cup, sebanyak lebih dari 80 persen menyatakan volume susu yang disetorkan sama. Semua responden menyatakan pendapatan meningkat karena harga beli susu oleh koperasi semakin meningkat. Manfaat dari segi sosial adalah sebanyak 66,7 persen menyatakan puas atas pelayanan koperasi. Sebanyak 60 persen responden menjawab pernah mendapatkan pembinaan khususnya yang berhubungan dengan kesehatan ternak. Sedangkan yang berpendapat pernah melakukan kerjasama dengan anggota lain sebanyak 44,3 persen. Dalam partisipasi anggota sebanyak 13,3 persen menyatakan selalu hadir, 66,7 persen tidak selalu hadir dan 20 persen tidak pernah hadir. Dari segi permodalan sebanyak seratus persen membayar simpanan pokok dan simpanan wajib secara teratur. Sebanyak 43,3 persen memiliki simpanan sukarela. Serta sebanyak 76,67 persen responden pelanggan tetap koperasi. Simatupang RMA (2004) meneliti tentang kelayakan investasi

pengembembangan kemasan yoghurt. Tujuan penelitian tesebut antara lain (1) untuk menganalisis tingkat kelayakan tingkat investasi pengembangan kemasan yoghurt dengan menggunakan kemasan semi kaku pada CV Bintang Tiga, (2) menganalisis tingkat pengembalian internal investasi pengembangan kemasan, (3) menganalisis tingkat rasio manfaat terhadap biaya investasi pengembangan kemasan, (4) menganalisis tingkat masa pengembalian investasi, dan (5) menguji dengan analisis sensitivitas dan swiching value kondisi kelayakan investasi 20

pengembangan kemasan yoghurt mengggunakan kemasan semi kaku jika terjadi perubahan dalam komponen manfaat dan biaya. Hasil penelitian yang diperoleh menyatakan bahwa proyek investasi pengembangan kemasan yoghurt pada CV Bintang Tiga layak untuk dijalankan, dilihat dari aspek pasar, aspek teknis dan teknologi, aspek organisasi, serta dari aspek finansial dengan menggunakan metode Net Present Value. Analisis lainnya yang mendukung kelayakan proyek adalah bahwa tingkat IRR yang diperoleh sebesar 74,28 persen, Net B/C yang diperoleh sebesar 2,42 dan masa pembayaran kembali adalah satu tahun delapan bulan. Berdasarkan analisis sensitivitas dengan berbagai kombinasi skenario pada peningkatan dan penurunan penjualan sebesar 10 persen, peningkatan biaya operasional sebesar 21 persen dan perubahan tingkat suku bunga menjadi 27 persen, menunjukkan proyek ini layak dijalankan. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Susu Pasteurisasi dilakukan oleh Petrus RTL (2004). Penelitian tersebut dilakukan pada Firma Surya Dairy Farm yang berlokasi di Jakarta. Penelitian bertujuan untuk mengindentifikasi faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan, merumuskan strategi usaha yang dapat diterapkan bagi perusahaan dan memilih prioritas strategi yang paling tepat diterapkan oleh Fa. Surya Dairy Farm. Alat yang dipakai untuk analisis

lingkungan adalah matrik IFE dan matrik EFE, untuk mengetahui jenis strategi yang baik bagi perusahaan digunakan matriks IE, untuk menyusun alternatif strategi yang cocok digunakan matriks SWOT, serta untuk memprioritaskan strategi alat yang digunakan adalah QSPM. Faktor-faktor yang menjadi peluang bagi Fa. Surya Dairy Farm adalah krisis ekonomi yang berangsur-angsur pulih di Indonesia, konsumsi masyarakat akan susu olahan cair, daerah pemasaran produk yang masih luas, tersedianya tenaga kerja yang potensial di pasar TK, perkembangan tingkat harga produk susu cair olahan, serta pasokan bahan baku yang kontinu. Ancaman perusahaan adalah kondisi politik dan keamanan negara yang tidak stabil, banyaknya produk subtitusi di pasar, pasokan susu segar impor yang lebih berkualitas, perkembangan jenis penyakit pada hewan ternak sapi perah. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan adalah produk yang berkualitas, lokasi kantor pemasaran yang strategis, pelayanan konsumen yang sudah baik, 21

pertumbuhan laba bersih usaha dalam lima tahun terakhir, kemampuan memberikan kesejahteraan yang relatif memadai bagi karyawan, dan pengalaman perusahaan lebih dari 37 tahun. Kelemahan yang dimiliki adalah sifat produk yang mudah rusak, kurangnya promosi, produksi belum optimal, jangkauan pemasaran yang masih terbatas, dan teknologi produksi yang relatif sederhana. Hasil analisis menggunakan matrik IE menunjukkan strategi perusahaan yang paling tepat adalah strategi hold and maintain. Kemudian setelah menghasilkan strategi, maka urutan strategi bagi Fa. Surya Dairy Farm adalah memelihara kualitas serta mutu pelayanan kepada konsumen, mengoptimalkan Litbang untuk menghasilkan diversifikasi produk, mengoptimalkan volume produksi seta melakukan efisiensi biaya produksi dan pemasaran, memantapkan pijakan pasar pada daerah pemasaran yang sudah ada serta memperluas jaringan distribusi pemasaran, merekrut karyawan sebagai staf pemasaran serta meningkatkan kerja divisi pemasaran, dan melakukan kegiatan promosi dan iklan secara gencar dan efektif. Setiawan I (2006) melakukan kajian pengembangan minuman yoghurt di PT Fits Mandiri. Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang stabil dan disukai konsumen. Selain itu untuk mengembangkan teknologi pengolahan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang dapat diterapkan dalam skala industri kecil. Minuman yoghurt diperoleh dari pengenceran stirred yoghurt dan penambahan stabilizer. Dilakukan penambahan gula untuk meningkatkan cita rasa, serta pemanasan untuk menciptakan umur simpan. Terakhir dilakukan pengemasan dengan cup bening dan pasteurisasi untuk memperpanjang umur simpan. Penelitian dilakukan dalam beberapa tahap yang meliputi uji coba dan pengembangan formula serta pengamatan. Uji coba dan pengembangan formula terdiri dari: 1) pemilihan bahan penstabil, ada tiga stabilizer dipilih bahan penstabil terbaik dengan konsentrasi tertentu yang dapat memberikan kestabilan minuman yoghurt setelah penyimpanan selama tiga hari dengan uji visual pada suhu lemari es. 2) penentuan larutan gula dan penambahan warna, larutan gula yang ditambahkan yaitu sebesar 15 persen, 17,5 persen, dan 20 persen dengan 22

penambahan pewarna mulai dari 10 ml-50 ml/kg dalam larutan pewarna 0,04 persen. 3) pemilihan dan produksi sampel terbaik, tiga sampel larutan gula yang sudah dipilih dari hasil pengembangan formulasi yoghurt drink kemudian diseleksi lagi untuk mendapatkan satu sampel terbaik yang disukai konsumen. Sampel terbaik ini diuji dengan menggunakan uji hedonik. Metode yang digunakan dalam pembuatan yoghurt drink ini yaitu metode yoghurt drink pra fermentasi dan yoghurt drink pasca fermentasi. Metode yang terbaik yaitu metode pasca fermentasi. Berdasarkan hasil penelitian menggunakan uji ketabilan, bahan penstabil terbaik yaitu xanthan gum dengan konsentrasi 0,75 persen. Pewarna yang digunakan yaitu Carmoisin Cl 14720 dengan perwarna terbaik yaitu 30 ml/kg dalam larutan pewarna 0,04 persen. Sampel terbaik dari uji hedonik yaitu sampel dengan larutan gula 20 persen. Hasil uji proksimat pada sampel 3 didapatkan rata-rata kadar air sebesar 82,76 persen, kadar abu sebesar 0,43 persen, kadar protein sebesar 1,51 persen, kadar lemak sebesar 0,99 persen, kadar karbohidrat kasar (by difference) sebesar 14,26 persen. Analisis kapang-khamir menunjukan tidak ada khamir yang tumbuh pada media APDA. Formula terbaik memiliki pH 3,69, 14bix, 0,68 total asam yang tertitrasi dan viskositas 275 cPas. Hasil uji hedonik menunjukan bahwa sampel yang paling disukai secara overall adalah sampel 3 (yoghurt drink dengan penambahan gula 20 persen). Yoghurt drink tebaik memiliki komponen gizi yang memenuhi standar mutu SNI 01-2981-1992. Budi (2008), meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus: PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor). Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PD Mas Adam Berdasi, serta merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan pihak PD Mas Adam Berdasi dengan kondisi lingkungan usaha. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam analisis adalah matriks faktor eksternal dan internal, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, kekuatan PD Mas Adam Berdasi antara lain hubungan baik antara karyawan dengan perusahaan, 23

pengambilan keputusan yang mempertimbangkan masukan dari bawahan, sistem akuntansi keuangan sudah tertata dengan baik, penggunaan mesin produksi modern, dan produk berkualitas. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain, waktu yang dimiliki kepala staf terhadap perusahaan cukup terbatas, sikap tertutup dari perusahaan yang menolak pinjaman dari kreditur, modal terbatas, kurangnya inovasi produk, kemasan bagian dalam produk menggunakan plastik bukan alumunium foil, daerah pemasaran masih terbatas, kegiatan promosi rendah, dan armada distribusi perusahaan terbatas. Analisis eksternal peluang yang dimiliki diantaranya perubahan pola konsumsi masyarakat dari bahan makanan hewani ke nabati dan peningkatan jumlah penduduk dan ancaman bagi perusahaan diantaranya biaya produksi meningkat dan bargaining position pembeli kuat. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, perusahaan berada pada tahap hold and maintain. Berdasarkan hasil analisis SWOT mengahasilkan delapan buah strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis matriks QSP. Urutan pertama prioritas strategi yang dilaksanakan adalah mencari alternatif modal kerja untuk membiayai kegiatan promosi dan memperluas jaringan distribusi pemasaran. Penjelasan tabulasi mengenai empat penelitian terdahulu tersaji pada lampiran 1. 2.6. Persamaan dan Perbedaan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu Analisis strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan

sebelumnya. Hal yang membedakan pada penelitian ini adalah analisis strategi pengembangan usaha dilakukan terhadap usaha yang belum lama memasuki pasar yakni Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) yang memulai usahanya pada tahun 2007. Pertimbangan kajian analisis strategi pengembangan usaha pada lokasi ini adalah bahwa PP Darul Fallah memiliki potensi untuk dikembangkan namun di sisi lain menghadapi berbagai hambatan baik pada sisi internal maupun eksternal. Penelitian ini didasarkan pada kebutuhan PP Darul Fallah untuk dapat mengetahui bagaimana strategi yang harus dilakukan agar usaha yoghurt yang dimiliki dapat berkembang. Persamaan dan perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu dapat dilihat pada lampiran 2.

24

III.

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manjemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk

mengoptimalkan kecenderungan sekarang untuk masa datang (David 2006). Proses manajemen strategis menurut David (2006), terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi, dengan alur proses manajemen strategi seperti terlihat pada Gambar 2.

Menjalankan Audit Eksternal Implementasi strategi- isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Implementasi Strategi - isu Manejemen

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Menjalankan Audit Internal

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber : David (2006)

Formulasi

strategi

termasuk

mengembangkan

visi

dan

misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Implementasi strategi disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Tahap akhir dari manajemen strategis adalah evaluasi strategi. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk memperoleh informasi mengenai kapan suatu strategi dapat dijalankan sepeti yang diharapkan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Berikut dibawah ini merupakan jabaran strategi utama dari strategi generik menurut David (2006). 1. Strategi Integrasi Strategi integrasi atau sering disebut strategi integrasi vertikal terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. 2. Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk termasuk ke dalam strategi intensif. Dikatakan intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi pengembangan pasar 26

melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi terdiri dari tiga macam strategi yakni konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Diversifikasi konsentrik berusaha menambah produk baru, tetapi berhubungan. Diversifikasi horizontal dilakukan dengan menambah produk yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini. Sedangkan diversifikasi konglomerat adalah strategi dengan menambah produk yang tidak berkaitan. 4. Strategi Defensif Stretegi yang termasuk ke dalam strategi defensif adalah retrenchment, divestasi dan likuidasi. Retrechment terjadi ketika suatu organisasi

mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dilakukan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong. 3.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh seluruh personel perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2008). Menurut David (2006), pernyataan misi yang jelas penting untuk perumusan tujuan dan formulasi stategi yang efektif. Pernyataan misi menjawab pertanyaan apa bisnis kita sedangkan pernyataan visi menjawab pernyataan apa yang ingin kita capai?. Misi bisnis adalah pondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Ini merupakan suatu titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan mendesain struktur manajerial. 27

Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan (Pierce dan Robinson 1997). Menurut Pierce dan Robinson (1997), terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan profitabilitas (profitability). Profitabilitas merupakan tujuan utama suatu organisasi bisnis. 3.1.3. Analisis Lingkungan Usaha Analisis lingkungan usaha terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. 3.1.3.1. Analisis Lingkungan Internal Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David 2006). Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing. Kekurangan dan kelebihan relatif adalah informasi yang penting. Kekuatan dan kelemahan dapat juga ditentukan oleh keberadaan saat ini bukan oleh kinerja. lingkungan internal adalah lingkungan yang terjadi di dalam aktifitas perusahaan. Hal ini berkaitan dengan adanya kekuatan dan kelemahan. Strategi diterapkan dengan tujuan dapat memanfaatkan kekuatan agar menjadi peluang dan mengatasi kelemahan agar tidak menjadi ancaman. Lingkungan internal yang akan diidentifikasi terdiri dari aspek manajemen, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan sumber daya manusia (David 2006).

28

1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Perencanaan adalah proses di mana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup (David 2006). Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang

menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa (David 2006). Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup empat komponen utama yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi dan perubahan organisasi (David 2006). Fungsi manajemen dari pengelolaan staf disebut juga manajemen sumber daya manusia. Hal ini mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, pengevaluasian, pengkompensasian, pendisiplinan, promosi,

pemindahan, pendemosian, dan pemecatan karyawan serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. Aktivitas pengelolaan staf memiliki peran penting dalam usaha implementasi strategi (David 2006). Pengendalian/kontrol mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar yaitu menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja individu dan organisasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan dan melalukan tindakan korektif (David 2006).

29

2. Pemasaran Faktor-faktor yang harus diperhatikan agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. Aspek pemasaran dapat dilihat dari pendekatan bauran pemasaran. Bauran pemasaran menurut kotler (1997) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Paparan bauran pemasaran adalah sebagai berikut: a) Produk Menurut Kotler (1997), strategi produk menuntut koordinasi berbagai keputusan mengenai bauran produk, lini produk, merek, kemasan, dan label. Bauran produk didefinisikan sebagai kumpulan seluruh lini produk dan jenis produk yang ditawarkan oleh suatu perusahaan penjualan tertentu kepada pembeli. Kotler (1997) menyatakan bahwa merek adalah suatu nama, istilah, tanda, simbol, atau kombinasi diantaranya yang ditujukan untuk mengidentifikasikan barang atau jasa dari satu penjual, dan untuk membedakan barang atau jasa tersebut dari produk-produk milik pesaing. Pengemasan adalah segala kegiatan merancang dan menghasilkan kemasan atau bungkus suatu produk. Kemasan diperlukan oleh produk-produk fisik untuk memberikan manfaat-manfaat seperti perlindungan, manfaat eknonomi, kemudahan dan promosi. Di samping itu, produk fisik juga menuntut adanya label, yaitu bagian dari kemasan yang berisi informasi tertulis yang menjelaskan tentang produk, untuk kepentingan identifikasi, penentuan kualitas, keterangan produk dan promosi. b) Harga Harga adalah jumlah uang yang ditagihkan untuk suatu produk atau jasa, jumlah nilai yang dipertukarkan konsumen untuk manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Perusahaan perlu menyesuaikan harga terhadap berbagai kondisi dalam pasar. Pertama, penetapan harga geografis dimana perusahaan memutuskan harga sesuai dengan jarak konsumen. Kedua, diskon 30

harga dan potongan pembelian di mana perusahaan membuat diskon kas, diskon jumlah, diskon fungsional, diskon musim dan potongan pembelian. Ketiga penetapan harga promosional di mana perusahaan memutuskan penetapan harga pemimpin yang rugi, harga peristiwa khusus, rabat kas, pandangan harga rendah dan diskon psikologis. Keempat, penetapan harga diskriminatif di mana perusahaan membuat harga yang berbeda bagi segmen konsumen, bentuk produk, citra merek, waktu dan tempat yang berbeda. Kelima, penetapan harga bauran produk di mana perusahaan memutuskan wilayah harga bagi beberapa produk dalam suatu lini produk, dan atas penetapan harga fungsi tambahan, produk tawaran, produk sampingan, dan kumpulan produk. c) Distribusi Saluran pemasaran menurut Kotler (1997), didefinisikan sebagai serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi. Perusahaan menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk menjangkau pasar sasaran. Perusahaan sebagai produsen dapat menjual langsung ataupun menggunakan satu, dua, tiga atau lebih tingkat saluran perantara, guna menyalurkan produknya ke konsumen. Dalam distribusi langsung, produk yang dihasilkan diterima secara langsung oleh konsumen dari produsen. Pada saluran distribusi tidak langsung penyaluran barang melalui agen penjualan. Setiap saluran distribusi yang dipilih menciptakan berbagai tingkat penjualan dan membawa konsekuensi biaya tertentu. d) Promosi Menurut Kotler (1997), bauran promosi terdiri dari lima hal utama yaitu: 1) Periklanan: semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide, barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat pembayaran. 2) Promosi penjualan: intensif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli produk atau jasa. 3) Pemasaran langsung: penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.

31

4) Penjualan personal: interaksi langsung antara satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. 5) Hubungan masyarakat dan publisitas: berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan, melindungi citra perusahaan dan produknya. 3. Keuangan dan Akuntansi Menurut Umar (2008), faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam keuangan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan menanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. 4. Kegiatan Produksi-Operasi Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas adalah: hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam produksi, dan pengendalian mutu. Menurut David (2006), fungsi produksi/operasi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. 5. Sumber Daya Manusia. Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Oleh karenanya, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manjemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan sangat penting bagi kesuksesan suatu usaha. Namun, alternatif rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan seringkali dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasionalnya. Faktor utama yang mempengaruhi akses perusahaan terhadap karyawan yang dibutuhkan adalah reputasi perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja, tingkat kesempatan kerja setempat, dan ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan (Pearce dan Robinson 1997). 32

3.1.3.2. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan tersebut memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan, tetapi suatu perusahaan sangat jarang memberikan pengaruh yang berarti pada lingkungan ini (Pearce & Robinson 1997). Faktor yang dikaji dalam lingkungan jauh adalah sebagai berikut: 1. Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan

kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional maupun internasional, perusahaan harus

mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat. Suku bunga primer, laju inflasi, serta kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain yang juga harus diperimbangkan. 2. Faktor Sosial Faktor sosial y ang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Apabila sikap sosial berubah, maka berubah pula permintaan akan berbagai jenis kebutuhan. 3. Faktor Politik Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. (Pearce & Robinson 1997). Menurut Umar (2008), arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha,

33

begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah: Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, Stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan Sistem perpajakan.

Menurut Pearce dan Robinson (1997), kegiatan politik mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Dua fungsi tersebut adalah fungsi pemasok dan fungsi pelanggan. Keputusan pemerintah mengenai aksesibilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat

mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Selain itu kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan peluang pasar yang ada. 4. Faktor Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghidari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan tersebut dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi (Pearce & Robinson 1997). 3.1.3.3. Analisis Lingkungan Industri Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter (1991), keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yang diperlihatkan pada Gambar 3, gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri. 34

Lima kekuatan persaingan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers), serta persaingan di antara para pesaing yang ada. Kelimanya mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan yang paling besar akan mentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi (Porter 1991). Menurut David (2006), persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Kelima kekuatan persaingan menurut Porter ditunjukan pada Gambar 3.

PENDATANG BARU POTENSIAL

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawarMenawar pemasok

PARA PESAING INDUSTRI

Kekuatan tawarmenawar pembeli

PEMASOK Persaingan di antara perusahaan yang ada Ancaman produk atau jasa pengganti PRODUK PENGGANTI

PEMBELI

Gambar 3. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber: Porter (1991)

35

1) Ancaman masuknya pendatang baru Menurut Porter (1991), pendatang baru suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Berikut dibawah ini adalah beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang disebut sebagai hambatan masuk (barrier to entry). a) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. b) Diferensiasi Produk Adanya diferensiasi akan memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang sudah ada/utama. c) Kecukupan Modal Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan masuk yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset, pengembangan, serta eksplorasi. d) Biaya Beralih Pemasok Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi biaya latihan, biaya peralatan/perlengkapan yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biaya tersebut akan ditanggung oleh konsumen. e) Akses ke Saluran Distribusi Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. 36

f) Ketidakunggulan Biaya Independen Keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada sulit untuk ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan tersebut bisa berupa

teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, ataupun subsidi pemerintah. g) Peraturan Pemerintah Peraturan pemerintah dapat menciptakan hambatan masuk bagi pendatang baru melalui sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu dalam dunia bisnis. 2. Kekutan tawar menawar pembeli. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Beberapa kondisi yang memungkinkan pembeli memiliki kuakuatan tawar-menawar diantaranya: a) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan. b) Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok. c) Switching Cost pemasok kecil. d) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis. e) Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehinga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok. Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: a) Jumlah pemasok sedikit b) Produk yang ada unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar c) Tidak tersedia produk substitusi d) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan. 37

4.

Ancaman produk pengganti. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan

bersaing dengan produk pengganti. Produk pengganti adalah produk lain yang dapat memenuhi keinginan terhadap suatu produk yang selama ini dipenuhi oleh industri. Walaupun berbeda, produk pengganti dapat memberikan fungsi dan jasa yang sama. Beberapa pembeli akan beralih ke produk pengganti tersebut apabila produk pengganti lebih menarik dalam hal harga, performance, atau kedua-duanya dan juga terkait dengan kualitas yang ditawarkan oleh produk pengganti tersebut. 5. Persaingan diantara anggota industri. Persaingan diantara anggota industri paling berpengaruh diantara lima kekuatan berasaing. Persingan yang terjadi diantara anggota industri karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan persaingan iklan. Menurut Porter dalam Umar (2008), tingkat persaingan antara sesama perusahaan dalam industri dipengaruhi oleh beberapa faktor meliputi: a) Jumlah kompetitor, yang dapat dilihat dari jumlah, ukuran, dan kekuatannya b) Tingkat Pertumbuhan Industri Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. c) Karakteristik produk, yaitu produk selain disediakan untuk memenuhi kebutuhan dasar juga hendaknya memiliki suatu pembedaan

(differentiation) atau nilai tambah. d) Biaya Tetap yang Besar Pada industri yang memiliki total biaya tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. e) Kapasitas Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produski per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit.

38

f) Hambatan Keluar Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan tersebut dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis yang sedang digeluti karena adanya idealisme dalam bisnis. 3.1.4. Arsitektur Strategi Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar rancangan arsitektur strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya. Penyusunan sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi dan intent. Setelah menganalisis komponen inti dan komponen pendamping, langkah selanjutnya adalah melakukan analisis yang disiapkan sebelumnya. Unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah sebagai berikut (Yoshida 2006): 1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang. Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Visi dan misi organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisa yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan pendekatan analisis fungsional. Faktor eksternal diperoleh melalui analisis lingkungan jauh menggunakan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan analisis lingkungan industri dengan menggunakan Lima Kekuatan Utama Porter. 39

3. Tantangan organisasi (Strategic Challenge) Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah. 4. Sasaran Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran dalam organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggembarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak. Perancangan strategi dengan pendekatan arsitektur strategik dapat dilihat pada Gambar 4 di bawah ini.
Visi/Misi

Analisis Internal

Industry Foresight

Analisis Eksternal Tantangan Organisasi

Arsitektur Strategik

Program

Sasaran

Strategi dan Kebijakan

Gambar 4. Perencanaan Strategi dengan Pendekatan Arsitektur Strategik

Sumber: Djohar dalam Yoshida (2006)

40

3.2. Kerangka Operasional Unit Peternakan Darul Fallah memiliki usaha pengolahan susu yang

berpotensi besar untuk terus dikembangkan. Namun disisi lain, unit usaha ini harus menghadapi persaingan usaha dan berbagai kondisi yang ada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Potensi Dafarm yang belum

dimaksimalkan dan diiringi dengan permasalahan internal yang muncul menjadi salah satu alasan mengapa analisis strategi pengembangan usaha perlu dilakukan. Langkah awal yang dilakukan untuk memformulasikan strategi adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan organisasi. Perumusan strategi

pengembangan usaha selanjutnya akan dikaji berdasarkan pada kondisi ekternal dan internal Dafarm. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi. Perumusan strategi dilakukan dengan menggunakan tiga tahap yang terdiri dari tahap pertama yang merupakan tahap input (input stage), tahap dua yang merupakan tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap terakhir adalah tahap keputusan (decision stage). Tahap pertama dalam kerangka kerja perumusan strategi digunakan Matriks IFE dan Matriks EFE. Matriks tersebut diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal Dafarm. Pada tahap dua digunakan Matriks IE dan SWOT. Kemudian tahap selanjutnya dilakukan pemilihan strategi yang spesifik melalui Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM merupakan pemetaan dari hasil analisis pada tahap 1 dan tahap 2. Dengan membuat QSPM dapat diperoleh strategi terbaik yang sebaiknya dipilih diantara alternatif-alternatif strategi yang ada. Berdasarkan alternatif strategi yang telah diperoleh dan prioritas strategi yang telah diketahui, maka dibuatlah rancangan strategi pengembangan usaha menggunakan alat berupa arsitektur strategi. Rancangan arsitektur strategik dilakukan untuk mengetahui tahapan pelaksanaan strategi secara rinci hingga tahun 2012. Berdasarkan seluruh alat analisis yang digunakan, maka diperoleh suatu manfaat berupa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm). Secara lengkap kerangka penelitian dijelaskan pada Gambar 5. 41

Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) Permintaan Yoghurt yang Belum Seluruhya Terpenuhi Potensi Dafarm Belum Termaksimalkan Tingginya Tingkat Persaingan Industri Yoghurt di Bogor Dibutuhkan Analisis Strategi Pengembangan Usaha Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Unit Peternakan Darul Fallah Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dafarm

Analisis Faktor-Faktor Internal: Manajemen Pemasaran Keuangan dan Akuntansi Produksi/operasi Sumberdaya Manusia

Analisis Lingkungan Eksternal: Lingkungan jauh (ekonomi, sosial, politik dan teknologi) Lingkungan industri: - Ancaman pendatang baru - Kekuatan tawar-menawar pemasok - Kekuatan tawar-menawar pembeli - Ancaman produk subtitusi - Persaingan anggota industri Matriks EFE

Matriks IFE

Matriks IE dan Matriks SWOT

Alternatif Strategi

QSPM Rancangan Arsitektur Strategi

Prioritas Strategi Pengembangan

Implikasi Strategi

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional

42

IV. Metodologi Penelitian

4.1. Lokasi dan Waktu

Penelitian dilakukan pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm), yang berlokasi di komplek Pesantren Pertanian Darul Fallah, Desa Benteng, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Dafarm merupakan salah satu unit usaha yang menggeluti usaha peternakan sapi perah dan belum lama ini mengolah susu yang dihasilkannya menjadi yoghurt. Pelaksanaan penelitian dilakukan pada bulan Maret-Juni 2009. 4.2. Metode Penentuan Sampel

Metode pengumpulan sampel yang digunakan adalah non probability sampling yaitu dengan menggunakan metode purposive sampling. Dalam hal ini pemilihan responden dipilih secara sengaja. Responden yang digunakan dalam penelitian berjumlah lima orang, terdiri dari pihak internal dan eksternal Dafarm. Pihak internal merupakan pengambil keputusan (decision maker) dalam kegiatan usaha yang terdiri dari tiga orang yaitu manajer unit peternakan, wakil manajer unit peternakan, dan supervisor unit peternakan. Pihak eksternal diwakili oleh distributor Dafarm dan pihak dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kabupaten Bogor. Pertimbangan penggunaan pihak eksternal adalah agar penilaian terhadap faktor internal dan eksternal Dafarm dapat lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya. 4.3. Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan observasi di lokasi usaha. Wawancara dilakukan dengan pihak manajemen Dafarm, distributor, dan pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi. Data primer sebagian

besar diperoleh dengan menggunakan instrumen daftar pertanyaan. Data primer berupa faktor-faktor strategis internal dan eksternal diperoleh dengan

menggunakan instrument kuesioner yang diberikan kepada responden terpilih. Data hasil pengisian kuesioner diolah dengan menggunakan alat bantu software komputer Microsoft Exel 2007.

Data sekunder diperoleh dari sumber informasi berupa laporan tertulis yang dimiliki Yayasan PP Darul Fallah dan Dafarm. Selain itu data sekunder diperoleh melalui studi literatur buku-buku yang relevan, hasil penelitian, artikel yang terkait dengan topik penelitian, data dan informasi dari Badan Pusat Statistik Indonesia, Departemen Perindustrian RI, Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota dan Kabupaten Bogor, dan website. Hampir seluruh data sekunder diperoleh dengan menggunakan instrumen alat pencatat. 4.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama bulan Maret hingga Juni 2009. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode observasi langsung, wawancara, kuesioner, dan browsing internet. Data yang dikumpulkan adalah berupa data primer maupun data sekunder. Berikut adalah paparan metode pengumpulan data primer yang dilakukan: 1. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian. 2. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian. Wawancara dilakukan dengan manajer, wakil manajer, supervisor unit peternakan, distributor, serta pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota dan Kabupaten Bogor. 3. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Dafarm. 4. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada lima responden terpilih. Kuesioner terdiri dari kuesioner untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, rating dan pembobotan serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, yakni melalui penelaahan laporan tertulis Yayasan PP Darul Fallah, Dafarm, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Perindustrian RI, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota dan Kabupaten Bogor, hasil penelitian dan buku-buku pustaka lainnya yang relevan dengan penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh melalui browsing internet guna mencari artikel dan data lainnya yang mendukung penelitian.

44

4.5. Metode Pengolahan Data Metode pengolahan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, EFE, I-E, SWOT dan QSPM. Menurut David (2006), penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja yakni tahap input, tahap pencocokkan dan tahap keputusan. Tahap pertama dalam penelitian ini menggunakan Matriks IFE dan EFE. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokkan berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokkan adalah Matriks SWOT. Tahap terakhir dalam analisis yakni menggunakan Matriks QSP untuk menentukan keputusan strategi yang tepat. 4.5.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matriks) merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE dikembangkan dalam lima tahap (David 2006): 1. Tuliskan faktor internal utama yang terdapat dalam perusahaan. Gunakan total 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengidikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 45

Penetuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunkanan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 10. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal
Faktor Penentu A B C D E F G Total
Sumber: Kinnear (1991)

Total Xi

Bobot

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:

Dimana, i = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i = jumlah data

46

3.

Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4.

Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

5.

Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam matrik IFE, total ratarata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan ratarata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus memasukan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika faktor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan faktor

tersebut harus dimasukan dua kali dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk masing-masing pernyataan. Tabel 11. Matriks Internal Faktor Evaluation
Faktor Strategis Internal Kekuatan 1. 2. . Kelemahan 1. 2. . Total
Sumber: David (2006)

Bobot

Rating

Rata-rata Tertimbang

47

4.5.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE Matriks) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2006). Menurut David (2006), matriks EFE disusun melalui lima tahapan: 1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukan dari total 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika hal tersebut sangat mengancam. Seperti pada tahapan Matriks IFE, penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunkanan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

48

Tabel 12. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal

Faktor Penentu A B C D E F G Total
Sumber: Kinnear (1991)

Total Xi

Bobot

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:

Dimana, i = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i = jumlah data

3.

Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4= respon perusahaan superior, 3= respon perusahaan di atas rata-rata, 2= respon perusahaan rata-rata, dan 1= respon perusahaan buruk. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangakan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, dan 4.

4.

Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

5.

Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. 49

Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang sebasar 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Tabel 13. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
Faktor Strategis Eksternal Peluang 1. 2. . Ancaman 1. 2. .. Total
Sumber: David (2006)

Bobot

Rating

Rata-rata Tertimbang

4.5.3.

Matriks I-E (Internal- Ekternal)

Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matrik IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

50

Total Rata-rata Tertimbang IFE

Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

Total Rata-rata Tertimbang EFE

Tinggi 3,0-4,0

4,0 I 3,0 IV

3,0 II

2,0 III

1,0

VI

Menengah 2,0-2,99

2,0
Rendah 1,0-1,99

VII 1,0

VIII

IX

Gambar 6. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber: David (2006)

Menurut David (2006), matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar, dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai fortofolio yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE. 4.5.4. Analisis SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities and

Threats) Menurut David (2006), matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts-Weaknesses-Threats-SWOTS Matrix) adalah alat untuk mencocokkan bagi para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi: SO (Kekuatanpeluang-strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang-weaknesses-

opportunities), ST (kekuatan-ancaman-strengths-threats), WT (kelemahan51

ancaman-weaknesses-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, serta tidak ada pencocokkan yang terbaik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalanakan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana perusahaan dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman lingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Namun pada kenyataannya, perusahaan harus berusaha untuk bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi. Matriks SWOT disajikan dalam sel yang terdiri dari sembilan buah sel. Empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT: 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan peluang eksternal kunci organisasi. Tuliskan ancaman eksternal kunci organisasi. Tuliskan kekuatan internal kunci organisasi. Tuliskan kelemahan internal kunci organisasi. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 52

6.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8.

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari alat pencocokkan analisis SWOT dan Matriks IE pada tahap dua (Matching Stage) dalam konsep strategi Fred R. David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. KEKUATAN (STRENGTHS - S) Biarkan selalu kosong 1. 2. Tuliskan kekuatan 3. KELEMAHAN (WEAKNESSES W) 1. 2. Tuliskan kelemahan 3.

PELUANG (OPPORTUNITIESO) 1. 2. Tuliskan peluang 3.

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

ANCAMAN (THREATS T) 1. 2. Tuliskan ancaman 3.

STRATEGI ST

STRATEGI WT

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman

Gambar 7. Matriks Threats- Opportunities- Weaknesses- Strengths (SWOT)

Sumber: David (2006)

53

4.5.5.

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analisis rumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang diidentifikasikan sebelumnya (David 2006). QSPM menggunakan input dari analisis tahap I dan hasil pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Matriks EFE dan Matriks IFE pada tahap I, Matriks IE dan Matriks SWOT pada tahap II memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan Matriks QSP (tahap III). Format dasar dari QSPM diilustrasikan pada Tabel 14 kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan langsung dengan faktor keberhasilan kunci, masingmasing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat. Sedangkan baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Tabel 14. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Faktor-faktor Kunci Faktor-faktor kunci eksternal Faktor-faktor kunci internal Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik
Sumber: David (2006)

Alternatif Strategi Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Berikut adalah langkah-langkah dalam membuat QSPM (David 2006): 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal 54

Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada batas dari QSPM. Kelompokan Strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores- AS) Nilai daya tarik yaitu angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau faktor eksternal kunci. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. 5. Hitung Total Nilai Daya Tarik Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternaltif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. 55

4.5.6. Arsitektur Strategik Langkah pertama untuk penyusunan arsitektur strategik adalah dengan memperjelas visi, dan misi organisasi yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal. Untuk mengidentifikasi lingkungan internal digunakan analisis fungsional yaitu aspek manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntasi, kegiatan produksi-operasi, serta sumber daya manusia. Sedangkan identifikasi lingkungan eksternal menggunakan analisis lingkungan jauh melalui PETS (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) dan lingkungan industri melalui Lima Kekuatan Utama Porter. Hasil identifikasi lingkungan internal dan eksternal berupa peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan digunakan untuk memformulasi strategi menggunakan matriks SWOT dengan pemetaan posisi organisasi melalui matriks IE. Selain itu dilakukan pula penentuan prioritas stratagi menggunakan matriks QSP. Strategi yang telah dirumuskan mengunakan matriks SWOT dan matriks IE dan dengan mempertimbangkan prioritas strategi yang diperoleh, kemudian dipetakan ke dalam arsitektur strategi dengan melakukan tahapan pendekatan dalam perancangan arsitektur strategi. Setelah seluruh komponen arsitekur strategik Dafarm telah diperoleh, yakni berupa penjabaran visi dan misi, analisa lingkungan internal dan eksternal, tantangan serta sasaran usaha, maka selanjutnya ditetapkan rentang waktu untuk mengimplementasikan arsitektur strategi pada Dafarm selama tiga tahun. Rentang waktu tersebut dipilih karena jangka waktu tersebut dinilai tepat untuk melakukan pengembangan usaha. Setelah diperoleh arsitektur strategik Dafarm, peneliti berusaha merekomendasikan program kegiatan dengan mengekstraksi strategistrategi yang telah dirumuskan dan dimasukan ke dalam arsitektur strategik.

56

V. GAMBARAN UMUM USAHA

5.1. Sejarah Singkat Unit Peternakan Darul Fallah Sejak dimulainya kegiatan pendidikan yakni pada tahun 1963, Yayasan PP Darul Fallah sudah melakukan kegiatan usaha peternakan. Usaha peternakan yang paling awal dilakukan adalah sapi perah. Usaha ini sering mengalami pasang surut, bahkan pernah menghadapi kondisi buruk, dimana semua sapi perah yang dimiliki tidak dapat menghasilkan susu. Usaha ini mendapatkan penanganan intensif mulai tahun 1990. Perkembangan selanjutnya, Unit Peternakan Darul Fallah memiliki tiga macam usaha ternak, yaitu sapi perah, kambing perah, dan menggemukan domba dan kambing. Setelah pasar susu kambing mulai berkembang, maka usaha difokuskan kepada usaha ternak kambing perah dan menghentikan usaha penggemukan domba dan kambing. Ternak kambing perah dikomersilkan terhitung sejak bulai Mei 2001. Pada tahun 2007 Unit Peternakan Darul Fallah mencoba mengembangkan usaha pengolahan susu. Dafarm mengolah susu menjadi yoghurt, es susu, dan kefir. Susu olahan tersebut dibuat dari bahan baku susu sapi maupun susu kambing. Berdasarkan permintaan pasar yang ada, maka Dafarm mengutamakan pengembangan yoghurt dengan berbahan baku susu sapi. 5.2. Letak dan Kondisi Lahan Unit Peternakan merupakan bagian dari Yayasan PP Darul Fallah yang memiliki lahan seluas 26,5 Ha. Yayasan ini terletak pada km 12 Jalan Raya Bogor, Ciampea atau 2 km dari Kampus IPB Darmaga. Lahan memanjang dari tepi jalan raya, Kampung Kebun Eurih hingga Kampung Gunung Leutik. Kondisi lahan berbukit 90 persen miring dan 10 persen datar, hanya sebagian kecil lahan sawah (lima persen) dan sisanya lahan kering. Lahan dibatasi oleh dua sungai besar yaitu Sungai Cinangneng dan Sungai Ciampea. Lahan Yayasan PP Darul Fallah dibagi menjadi dua blok yaitu Blok Lemah Duhur (+ 10 Ha) dan Blok Bukit Darul Fallah (+ 16,5 Ha). Blok Lemah Duhur terdiri dari gedung sekolah, asrama, mesjid, koperasi dan pemukiman guru serta sarana pendidikan lainnya. Blok Bukit Darul Fallah untuk areal praktek dan

usaha produktif seperti kultur jaringan, perkebunan, peternakan dan perikanan. Letak Unit Peternakan Darul Fallah adalah pada Blok Bukit Darul Fallah dengan lahan seluas tiga hektar. 5.3. Visi dan Misi Unit Peternakan Darul Fallah PP Darul Fallah membawahi beberapa unit usaha termasuk di dalamnya unit usaha peternakan. Keberadaan unit-unit usaha tersebut tidak lain adalah untuk menopang keberlangsungan proses pendidikan dan terbentuknya pribadi yang mampu berwirausaha. Unit Peternakan Darul Fallah memiliki visi dan misi. Visi yang dipaparkan oleh pimpinan Unit Peternakan adalah Menjadi unit usaha yang mampu berperan sebagai sumber pembiayaan PP Darul Fallah dan menjadi usaha yang berkembang agar dapat menjadi tempat pembelajaran bagi para santri dan masyarakat. Berdasarkan pada visi yang telah ditetapkan, maka misi Unit Peternakan Darul Fallah adalah sebagai berikut: 1. Mengembangkan kuntitas dan kualitas hasil ternak serta usaha pengolahan susu sehingga menghasilkan nilai tambah produk. 2. Membangun jaringan pemasaran yang kuat 3. Mengembangkan teknologi dan inovasi agar dapat menciptakan produk yang inovatif, serta dapat menciptakan produk yang bermanfaat dan menyehatkan. Visi dan misi tersebut di atas memberikan gambaran cita-cita dan harapan usaha di masa yang akan datang. Hal tersebut menjadi acuan penetapan berbagai kebijakan dalam upaya pengembangan Unit Peternakan Darul Fallah. 5.4. Unit Peternakan Darul Fallah Aset Unit Peternakan antara lain kandang (sapi perah dan kambing perah) seluas 3000 m2, lapangan rumput seluas lebih dari tiga Ha, unit pengolahan hasil susu, pembuatan pupuk bokashi dan instalasi biogas serta kolam ikan. Program unit usaha perternakan antara lain pengembangan jumlah dan kualitas ternak, diversifikasi usaha, pengelolaan produksi spesifik dari hulu sampai hilir dan mendirikan pusat pelatihan bisnis peternakan. Pengelolaan produksi spesifik tersebut diwujudkan dengan adanya usaha pengelolaan hasil perternakan. 58

Di bawah ini adalah data populasi sapi perah dan kambing perah yang dimiliki Unit Peternakan Daru Fallah tahun 2009. Tabel 15. Jumlah Sapi Perah dan Kambing Perah Unit Peternakan Darul FallahTahun 2009 Keterangan Pejantan Jantan Induk betina laktasi Induk betina bunting Pedet (anak ) jantan Pedet (anak) betina Jumlah
Sumber: PP Darul Fallah, 2009

Sapi Perah (ekor) 1 6 7 2 2 18

Kambing Perah (ekor) 1 1 11 11 5 31 60

Sapi perah laktasi saat ini hanya berjumlah enam ekor. Namun tujuh ekor betina bunting lainnya masih dapat menghasilkan susu meskipun dalam jumlah yang sedikit. Susu sapi yang dihasilkan Unit Peternakan Darul Fallah rata-rata per hari adalah 70 liter. Sedangkan produksi susu kambing rata-rata 7-8 liter per hari. Susu yang dihasilkan sebagian besar dipasarkan dalam dalam bentuk susu segar tanpa pengolahan dan sebagian kecil diolah pada unit pengolahan susu. Sejak awal pengelolaan usaha sapi perah, Unit Peternakan Darul Fallah telah memiliki pelanggan susu murni yaitu konsumen rumah tangga di wilayah sekitar Bogor. Dafarm selalu berupaya memenuhi seluruh kebutuhan

pelanggannya dengan memberikan pelayanan yakni mengantar susu murni setiap hari ke rumah masing-masing pelanggan. Selain itu Dafarm juga terkadang memenuhi pesanan dari Fapet IPB dan lainnya. Susu kambing murni memiliki positioning berbeda dengan susu sapi segar. Susu kambing yang dihasilkan unit peternakan memiliki positioning sebagai minuman kesehatan dan obat yang mampu menyembuhkan beberapa penyakit. Konsumen yang membutuhkan susu kambing sebagian besar datang langsung ke lokasi peternakan untuk membeli susu kambing tersebut.

59

5.5. Unit Pengolahan Susu Unit pengolahan susu merupakan bagian dari Unit Peternakan Darul Fallah. Usaha pengolahan susu Unit Peternakan Darul Fallah dirintis pada bulan Februari 2007. Usaha pengolahan susu merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan nilai tambah produk susu yang dihasilkan. Usaha pengolahan susu yang dilakukan Dafarm diantaranya dengan pembuatan yoghurt, es susu, kefir dan susu pasteurisasi yang sebagian besar berbahan baku susu sapi dan sebagian kecilnya diproduksi dari susu kambing. Saat ini produk susu olahan yang diproduksi secara kontinyu adalah yoghurt dan es susu, sedangkan kefir dan susu pasteurisasi hanya diproduksi apabila ada pesanan. Dengan mempertimbangkan daya tahan produk dan permintaan pelanggan, maka Dafarm memutuskan untuk lebih fokus kepada produk yoghurt. Yoghurt tersebut adalah yoghurt dengan bahan baku susu sapi. 5.5.1. Fasilitas Unit Pengolahan Susu Dafarm memiliki aset dan fasilitas untuk mendukung usahanya. Fasilitas tersebut berupa mesin dan perlengkapan untuk proses produksi serta kendaraan untuk distribusi produk. Dafarm mendistribusikan produknya menggunakan sepeda motor. Apabila kuantitas produk yang dikirimkan banyak, maka Dafarm menggunkan mobil yang dimiliki unit peternakan. Aset pada unit pengolahan susu terdiri dari bangunan dan mesin pengolahan susu. Ruangan pengolahan berukuran 4 x 4 meter dan ruang tambahan seluas 3 x 6 meter. Mesin pengolahan terdiri dari mesin pasteurisasi, mesin inkubator, dan frizeer dalam beberapa ukuran. Berikut di bawah ini merupakan daftar investasi Dafarm pada tahun 2009.

60

Tabel 16. Daftar Mesin, Perlengkapan, dan Peralatan Dafarm Tahun 2009
No. 1. 2. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 7. 6 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Jenis Barang Mesin pasteurisasi Mesin incubator Screen separator Kompor gas Tabung gas Panci besar (20 L) Panci sedang (15 L) Panci kecil (10 L) Milk can (stainless) Milk can (almunium) Box susu/cool box (35 L) Wadah plastik (20 L) Wadah plastik (5 L) Timbangan Takaran Saringan Pengaduk kayu Mangkuk Centong Galon air mineral Kulkas Frizeer (528 L) Frizeer (300 L) Frizeer (200 L) Frizeer (120 L) Sepeda motor Sededa motor Total
Sumber: Data Primer (2009)

Jumlah (Unit) 1 1 1 2 2 3 1 1 3 2 10 15 1 1 1 1 4 10 4 2 1 1 1 4 1 1 1

Harga Beli Satuan (Rp) 60.000.000 27.000.000 6.000.000 270.000 300.000 250.000 180.000 150.000 700.000 400.000 370.000 50.000 15.000 90.000 25.000 16.000 5.000 4.000 3.000 46.000 2.800.000 4.800.000 3.900.000 2.400.000 1.700.000 15.000.000 9.000.000

Total (Rp) 60.000.000 27.000.000 6.000.000 540.000 600.000 750.000 180.000 150.000 2.100.000 800.000 3.700.000 750.000 15.000 90.000 25.000 16.000 20.000 40.000 12.000 92.000 2.800.000 4.800.000 3.900.000 9.600.000 1.700.000 15.000.000 9.000.000 149.680.000

61

Frizeer yang dimiliki Dafarm sebagian besar dipinjamkan kepada para agen sebagai salah satu fasilitas untuk penyimpanan stok barang. Agen diberi pinjaman frizeer adalah agen yang mendistribusikan yoghurt dalam jumlah besar. Saat ini terdapat lima unit frizeer yang dipinjamkan kepada agen yang terdiri dari empat frizeer berkapasitas 200 liter dan satu buah frizeer berkapasitas 120 liter. Aset dan fasilitas tersebut di atas sudah mengalami penambahan dari sebelumnya. Berdasarkan Tanda Daftar Industri (TDI) yang tercatat pada tahun 2008, investasi awal (diluar tanah) unit pengolahan susu Dafarm adalah sebesar Rp. 53.500.000. Investasi tersebut terdiri dari dua unit freezer, dua unit kulkas, satu unit inkubator, satu buah alat pengaduk, oven dan dua unit kompor gas. 5.5.2. Kegiatan Usaha Pengolahan Yoghurt Kegiatan produksi yoghurt dilakukan oleh karyawan bagian teknis pengolahan dan pekerja borongan yang bertugas untuk pengemasan. Bahan baku yang dibutuhkan Dafarm rata-rata setiap bulannya adalah sebagai berikut. Tabel 17. Kebutuhan Rata-rata Bahan Baku dan Bahan Penolong Yoghurt Dafarm Selama Satu Bulan
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bahan Baku dan Penolong Susu Bakteri starter Gula Nata de coco Perasa buah Air gallon Plastik kemasan primer Plastik kemasan sekunder Jumlah 750 liter 18,75 liter 262,50 kilogram 30 kilogram 10 botol (60 ml) 45 galon 15 kilogram 9 kilogram Total
Sumber: Data Primer (2009)

Satuan

Harga Satuan (Rp) 4000 100000 8000 2000 4000 3000 25000 36.750

Total Biaya (Rp) 3.000.000 1.875.000 2.100.000 60.000 40.000 135.000 375.000 330.750 7.915.750

Kegiatan produksi dilakukan dua hari sekali atau tiga kali dalam seminggu. Kegiatan produksi tersebut tidak memiliki penjadwalan khusus 62

melainkan disesuaikan dengan pesanan dari distributor. Kebutuhan susu rata-rata pada setiap kali produksi yoghurt berkisar 50-60 liter. Bahan baku susu diperoleh dari peternakan sapi perah Dafarm dan peternak mitra yang berlokasi di Kunak Lewiliang. Peternak mitra tersebut merupakan peternak anggota KPS Bogor yang berlokasi relatif dekat dengan PP Darul Fallah. Hubungan dengan peternak mitra sangat baik karena telah memiliki kepercayaan satu dan lainnya. Proses produksi yoghurt terdiri dari pemanasan susu, fermentasi menggunakan bakteri dan kemudian dikemas. Proses produksi diawali dengan pemananasan susu hingga 85C kurang lebih selama lima menit. Pemanasan susu dilakukan menggunakan panci besar dan dimasak diatas kompor gas dengan bantuan alat pengukur suhu termometer. Setelah proses pemanasan, kemudian susu didinginkan hingga 45C dan dimasukan ke dalam wadah. Setelah dingin, susu ditambahkan starter bakteri dan kemudian diinokulasi selama 12 jam. Proses produksi yoghurt yang dilakukan oleh Dafarm dapat dilihat pada Gambar 8. Pembuatan yoghurt biasanya dilakukan sore hari pukul 16.00 dan didiamkan semalam, kemudian diolah pagi harinya pada pukul 08.00.

63

Masak susu hingga 85C selama 5 menit

Dinginkan hingga 45C

Masukan susu ke dalam wadah kapasitas 22 liter

Masukan starter yoghurt sebanyak 3-5 persen dari volume susu

Inkubasi selama minimal 12 jam pada suhu ruang

Tambahkan larutan gula dengan perbandingan 1:1

Aduk dan disaring agar menyatu

Tambahkan perasa buah dan nata de coco yang diiris tipis

Dikemas dalam plastik dan disimpan di lemari es

Gambar 8. Proses Produksi Yoghurt Dafarm

Sumber: Data Primer (2009)

Susu yang telah difermentasi menjadi yoghurt ditambahkan larutan gula kemudian di aduk dan disaring agar menyatu. Proses akhir adalah dengan menambahkan nata de coco ke dalam yoghurt lalu mengemasnya ke dalam plastik. Yoghurt tersebut dibekukan di dalam lemari es selama satu malam dan kemudian siap untuk dipasarkan. 5.6. Struktur Organisasi Unit Peternakan Darul Fallah Unit Peternakan Darul Fallah berada langsung di bawah Yayasan PP Darul Fallah. Dafarm yang merupakan unit pengolahan susu adalah bagian dari Unit Peternakan dibawah kepemimpinan manajer unit peternakan. Berikut adalah struktur organisasi Unit Peternakan Darul Fallah.

64

Pemilik Unit Peternakan Pengurus Yayasan PP Darul Fallah Manajer Unit Peternakan Ir. H. Nursyamsu Mahyuddin, MSi Wakil Manajer Unit Peternakan Ir. Iman Hilman, MM Supervisor Unit Peternakan Nurul Rachmawati

Usaha Budidaya Sapi Perah dan Kambing Perah

Usaha Pengolahan Susu

Karyawan Bagian Budidaya

Karyawan Bagian Teknis Produksi

Karyawan Bagian Distribusi

Tenaga Kerja Borongan

Gambar 9. Struktur Organisasi Unit Peternakan PP Darul Fallah

Sumber: Data Primer (diolah), 2009

Unit pengolahan susu merupakan bagian dari Unit Peternakan Darul Fallah. Saat ini Unit Peternakan Darul Fallah dipimpin oleh Bapak Nursyamsu. Bapak Iman bertindak sebagai wakil namun pada tataran teknis lebih berperan sebagi penasehat dan konsultan. Pelaksanaan teknis dilapangan seluruhnya dipegang oleh supervisor. Supervisor membawahi karyawan bagian budidaya dan karyawan bagian pengolahan susu. Karyawan budidaya terdiri dari lima orang. Tiga orang mengurus sapi perah dan dua orang karyawan mengurus kambing perah. Pada unit pengolahan susu, supervisor membawahi karyawan bagian teknis produksi dan distribusi. Masing-masing dipegang oleh satu orang karyawan. Tenaga kerja borongan berjumlah delapan orang. Kebutuhan tenaga kerja tersebut tergantung pada banyaknya volume yoghurt yang diproduksi.

65

VI. ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 6.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Dafarm. Aspek lingkungan internal yang akan dikaji meliputi manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, serta sumber daya manusia. 6.1.1. Manajemen Pada analisis lingkungan internal dikaji lima aspek manajemen yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan staf, pemberian motivasi dan pengendalian. a. Perencanaan Dafarm memiliki visi dan misi usaha. Hal ini menunjukkan bahwa Dafarm memiliki perencanaan jangka panjang sebagai bagian dari cita-cita dan tujuan usaha di masa yang akan datang. Namun demikian hal tersebut belum banyak diupayakan melalui realisasi perencanaan jangka pendek. Secara umum, Dafarm belum melakukan fungsi perencanaan seperti yang seharusnya. Hal ini terlihat dari belum adanya perencanaan usaha yang tersusun jelas dan tertulis, baik untuk perencanaan jangka pendek maupun jangka menengah. b. Pengorganisasian Unit peternakan yang sekaligus membawahi pengolahan susu, sejak awal berdirinya pada tahun 2007 mengalami tiga kali pergantian kewenangan manajemen. Pada tahun 2009, kepemimpinan baru terhitung dimulai sejak bulan April. Perbedaan kewenangan manajemen mengakibatkan perbedaan kebijakan dan tata pengelolaan. Pergantian tersebut menyebabkan belum mantapnya kondisi manajemen internal unit pengolahan susu Dafarm terutama dalam hal koordinasi. Pada dasarnya Dafarm belum memiliki pengelola kompeten yang benar-benar fokus menangani usaha. Hal ini menyebabkan fungsi pengorganisasian Dafarm belum berjalan dengan baik. Pembagian kerja tumpang tindih. Meskipun pada unit peternakan masih

sudah menetapkan pembagian pekerjaan (job

description) masing-masing pekerja, namun rangkap tugas dan jabatan masih

terjadi. Manajer unit peternakan memimpin beberapa unit usaha. Demikian pula dengan supervisor yang memiliki tugas rangkap yakni selain mengelola seluruh unit peternakan baik divisi budidaya maupun pengolahan, pencatatan dan administrasi juga menjadi tanggung jawab supervisor. Pembagian tugas pada tataran teknis sudah cukup baik. Tugas karyawan bagian teknis produksi adalah menangani pembuatan yoghurt. Mulai dari penyiapan bahan baku hingga yoghurt siap untuk dikemas. Bagian distribusi bertugas untuk mengirimkan yoghurt kepada para pelanggan. Sedangkan pekerja borongan hanya bertugas mengemas produk yakni memasukan larutan yoghurt ke dalam plastik dan kemudiannya mengikatnya secara manual. c. Pengelolaan Staf Pengelolaan staf pada Dafarm sudah cukup baik. Lingkungan usaha yang kondusif di lingkungan pesantren dan tenaga kerja yang umumnya berasal dari lingkungan dan almamater yang sama menyebabkan hubungan kerja dan komunikasi terjalin dengan baik. Permasalahan yang muncul diselesaikan secara kekeluargaan. Pendisiplinan karyawan dilakukan dengan penetapan jadwal masuk kerja dan jumlah hari kerja. Karyawan tetap bekerja selama enam hari kerja dan libur pada hari Minggu, sedangkan pekerja borongan bekerja sesuai dengan banyaknya volume yoghurt yang diproduksi. Apabila pesanan tidak banyak, maka produksi akan disesuaikan dengan kebutuhan, sehingga pekerja borongan tidak seluruhnya bekerja. Jam kerja unit pengolahan susu dimulai pada pukul 08.00 WIB sampai dengan pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat selama satu jam yaitu pukul 12.00 hingga pukul 13.00 WIB. Jam kerja tersebut berlaku bagi pekerja tetap sedangkan untuk pekerja borongan, lama bekerja tergantung kepada banyaknya yoghurt yang dikemas. Rata-rata jam kerja pekerja borongan untuk 100 liter yoghurt adalah kurang lebih setengah hari, yakni dari pukul 08.00 hingga pukul 17.00 WIB. d. Pemberian Motivasi Upaya motivasi yang dilakukan oleh Dafarm kepada para karyawan adalah dengan pemberian insentif di sampingmemberikan gaji pokok setiap bulannya. Karyawan tetap unit peternakan baik pada divisi pengolahan susu maupun pada 67

divisi budidaya memperoleh tunjangan berupa beras sebanyak 10 liter perbulan untuk masing-masing karyawan, istri/suami dan anak. Tunjangan tidak diberikan kepada anak dari karyawan yang sudah bekerja. Selain itu, Dafarm memberikan tunjangan kesehatan bagi para karyawannya. Karyawan yang sakit memperoleh biaya pengganti pengobatan. Tunjangan lainnya berupa THR (Tunjangan Hari Raya) yang diberikan Dafarm pada saat menjelang hari raya. e. Pengendalian Fungsi pengendalian Dafarm dilakukan dengan melakukan kontrol dan evaluasi kerja dalam bentuk pertemuan rutin dengan para karyawan. Rapat dilakukan sekali dalam sepekan yaitu pada hari Rabu. Dalam pertemuan tersebut dibahas bebagai hal mengenai permasalahan dan kendala terutama yang berkaitan dengan keuangan. Adanya pertemuan rutian tiap pekan merupakan upaya pengendalian yang cukup baik. Namun demikian keberhasilan yang dicapai dari upaya pengendalian tersebut belum maksimal. Hal ini dikarenakan upaya kontrol yang dilakukan tidak diterapkan pada tataran teknis seperti kontrol terhadap manajemen produksi, administrasi usaha dan sebagainya. Khusus mengenai produksi, Dafarm belum melakukan manajemen produksi yang baik pada kegiatan produksinya. Hal ini terlihat dari belum adanya jadwal khusus terperinci mengenai pelaksanaan produksi. Hal ini menyebabkan Dafarm seringkali tidak dapat mengontrol ketersediaan stok barang untuk memenuhi permintaan distributor. 6.1.2. Pemasaran Aspek pemasaran dikaji melalui pendekatan bauran pemasaran. Bauran pemasaran yang dijalankan oleh Dafarm adalah sebagai berikut: 1. Produk Dafarm memproduksi yoghurt dalam bentuk stik dengan beberapa pilihan rasa yaitu vanila, strawberi, jeruk, anggur, dan leci. Produk ditawarkan dalam dua ukuran yaitu netto 45 ml dan 80 ml. Produk tersebut dikemas dalam plastik berukuran 20x3 cm dan 20x5 cm tanpa label sebagai kemasan primer. Kemudian produk dikemas dalam kemasan sekunder berlabel dengan isi sebanyak 20 stik untuk yoghurt dengan netto 45 ml dan masing-masing 10 stik untuk yoghurt dengan netto 80 ml. Dafarm menambahkan nata de coco ke dalam yoghurt dalam 68

bentuk irisan tipis berbentuk korek api. Penambahan nata de coco ini menjadi ciri khas dari produk yoghurt stik yang diproduksi oleh Dafarm. Berdasarakan undang-undang No. 7 tahun 1998 tentang pangan, label suatu produk harus memuat sekurang-kurangnya keterangan mengenai: a. Nama produk b. Daftar bahan yang digunakan c. Berat bersih atau isi bersih d. Nama dan alamat pihak yang memproduksi e. Keterangan tentang halal f. Tanggal, bulan dan tahun kedaluwarsa. Produk yang dihasilkan oleh Dafarm telah memenuhi beberapa ketentuan syarat pelabelan yaitu memiliki nama produk, berat bersih produk, nama produsen, dan telah memiliki sertifikasi halal. Sertifikat halal diperoleh dari MUI Propinsi Jawa Barat dengan nomor 01041028021107. Di sisi lain, produk Dafarm masih memiliki kekurangan dalam hal kelengkapan pelabelan yakni belum tertera daftar bahan yang digunakan, tanggal kedaluwarsa dan belum memiliki izin dari BPOM. Menurut hasil wawancara dengan pihak manajemen, izin edar produk dari BPOM saat ini sedang diusahakan, namun mengalami proses yang cukup rumit dan memakan waktu yang relatif lama. Dafarm telah memiliki izin TDI (Tanda Daftar Industri) yang diperoleh dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor dengan nomor 53/21/TDIAgro&HH/B/X/08. Nomor TDI tersebut telah tercantum pada kemasan sekunder produk. 2. Harga Penetapan harga jual produk sangatlah penting. Yoghurt dengan netto 45 ml dijual dengan harga Rp. 300 dan Rp 350 bagi para agen. Kemudian agen menjual yoghurt ke konsumen seharga Rp. 500. Untuk yoghurt ukuran 80 ml, harga yang ditetapkan adalah Rp. 600 dan Rp. 700 dengan harga jual bagi konsumen akhir Rp. 1000. Harga tersebut cukup bersaing bagi para distributor Dafarm. Dalam hal ini agen diberikan margin keuntungan yang cukup besar sehingga menarik minat para agen untuk menjual yoghurt yang dihasilkan oleh Dafam. Berikut Tabel 18 menunjukkan rincian harga jual yoghurt Dafarm. 69

Tabel 18. Daftar Harga Jual Yoghurt Dafarm Tahun 2009

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ukuran produk (ml) 45 45 45 80 80 80 Harga (Rp) Jenis pelanggan/distributor 300 Agen 1 350 Agen 2 500 Konsumen akhir 600 Agen 1 700 Agen 2 1000 Konsumen akhir

Sumber: Data Primer (2009)

Penetapan harga yoghurt bagi para agen tergantung pada saluran distribusi yang digunakan. Harga Rp. 300 diperuntukkan bagi saluran distribusi yang didalamnya terdapat agen dan sub agen. Sedangkan bagi agen yang langsung menjualnya kepada retailer dan konsumen akhir, Dafarm menetapkan harga produk sebesar Rp. 350 dengan harga jual Rp. 500 bagi konsumennya. Hal tersebut berlaku juga untuk yoghurt dengan netto 80 ml. Selain kedua saluran distribusi tersebut, Dafarm juga menjual secara langsung yoghurt kepada konsumen akhir dengan harga Rp. 500 dan Rp. 1000 untuk masing-masing yoghurt ukuran kecil dan besar. 3. Distribusi Distributor merupakan pihak yang membantu perusahaan untuk mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan barang-barang kepada pembeli akhir. Dafarm dibantu oleh agen, sub agen dan retailer dalam memasarkan produknya. Saat ini, yoghurt Dafarm dipasarkan di daerah Bogor, Jakarta, Depok, Tanggerang, dan Bekasi. Sebagian besar yoghurt Dafarm yakni hingga 95 persen dipasarkan melalui para agen dan sub agennya. Sedangkan lima persen sisanya dipasarkan langsung kepada konsumen akhir. Saluran distribusi yoghurt yang diproduksi Dafarm terdiri dari 3 saluran. Saluran pertama memberikan kontribusi kurang lebih sebesar 60 persen, saluran kedua sebesar 35 persen dan saluran ketiga yakni yang langsung kepada konsumen akhir sebanyak lima persen. Saluran distribusi Dafarm diperlihatkan pada Gambar 10 sebagai berikut:
60% Agen 1 Sub Agen Retailer Konsumen

70
Dafarm Agen 2 Retailer Konsumen

Konsumen

35%

5%

Gambar 10. Saluran Distribusi Yoghurt Dafarm

Sumber: data primer, 2009

Saluran distribusi yang terdapat sub agen didalamnya dikelola oleh satu orang sebagai agen dan lima orang lainnya sebagai sub agen. Dari sub agen tersebut produk kemudian disalurkan kepada retailer yang biasanya adalah sekolah dan warung-warung. Secara keseluruhan saat ini Dafarm memiliki satu agen tipe 1, empat agen tipe 2 dan lima sub agen dengan beberapa sekolah dan warung sebagai retailer. Penjualan kepada konsumen akhir dilakukan hanya apabila ada pengunjung dan masyarakat sekitar yang langsung datang ke lokasi produksi. Saluran distribusi ini memberikan margin penjualan terbesar bagi Dafarm, namun jumlah penjualan langsung tersebut masih sangat rendah yakni hanya berkisar lima persen. Hal ini dikarenakan lokasi produksi yang jauh dari pemukiman. Sistem penjualan yang diberlakukan bagi para distributor adalah sistem putus. Produk yang telah dipesan tidak dapat dikembalikan namun dapat ditukar apabila terjadi ketidaksesuaian dan kekeliruan. Barang yang rusak dan tidak laku dijual sepenuhnya menjadi tanggungan distributor. Distributor harus melunasi seluruh pesanannya pada peringiman produk selanjutnya. 4. Promosi Kegiatan promosi belum banyak dilakukan oleh Dafarm. Pada awal pendirian usaha. Dafarm melakukan promosi produk dengan menggunakan brosur dan leaflet. Dafarm pernah mengikuti pameran yang diadakan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan, namun hanya bersifat insidentil. Pada saat ini promosi yoghurt dilakukan melalui informasi dari mulut ke mulut yang dilakukan oleh para distributor Dafarm. 6.1.3. Keuangan 71

Modal awal pendirian usaha pengolahan susu berasal dari anggaran Yayasan PP Darul Fallah. Setahun setelah pendirian unit pengolahan susu, Unit Peternakan Darul Fallah pada tahun 2008 memperoleh dana hibah untuk pengembangan usaha dari LM3 (Lembanga Mandiri, Mengakar, di Masyarakat). Dana tersebut sebesar seratus juta rupiah yang dipergunakan untuk pengembangan unit peternakan termasuk unit pengolahan susu. Dana tersebut digunakan untuk pembelian investasi berupa mesin pengolahan serta kendaraan untuk distribusi. Pencatatan keuangan Dafarm belum tersusun rapi. Pencatatan keuangan berupa catatan penjualan harian sederhana dan catatan produksi sederhana. Pelaporan keuangan hanya berupa keuntungan penjualan bulanan yang ditulis sederhana tanpa adanya pencatatan rugi laba terperinci. 6.1.4. Produksi Bahan baku susu yang digunakan dalan pengolahan yoghurt berasal dari unit peternakan Darul Fallah dan peternak mitra yang berlokasi di Kunak Lewiliang. Dafarm melalui divisi budidaya menghasilnya susu sapi murni rata-rata 70 liter per hari. Volume susu tersebut tidak dapat memenuhi kebutuhan unit pengolahan karena sebagian besar susu dialokasikan untuk memenuhi perminataan konsumen susu murni. Untuk memenuhi kebutuhan bahan baku yoghurt pihak manajemen membeli kekurangan susu dari peternak mitra yang merupakan anggota KPS Bogor. Bahan penolong dalam produksi yoghurt adalah gula, nata de coco esense/flavor, dan starter Lactobacillus bulgaricus dan Streptococcus

thermophilus. Gula dan esense beraroma buah diperoleh dari mitra toko langganan, sedangkan nata de coco diperoleh dari unit usaha lain di lingkungan PP Darul Fallah. Nata de coco tersebut dikirim sudah dalam bentuk potonganpotongan tipis berukuran kecil untuk kemudian langsung dicampurkan kedalam yoghurt. Sedangkan untuk starter diperoleh dari Balai Penelitian Bioteknologi Tanaman Pangan dan Sumberdaya Genetik yang berlokasi di Cimanggu, Bogor. Proses produksi yoghurt dilakukan setiap dua hari sekali atau tiga kali dalam seminggu. Kegiatan produksi tersebut dilakukan tanpa penjadwalan khusus, melainkan disesuaikan dengan pesanan dari distributor.

72

6.1.5. Sumberdaya Manusia Unit Peternakan Darul Fallah dikepalai oleh seorang manajer dan wakil manajer yang sekaligus membawahi unit pengolahan susu. Sumber daya manusia pada unit peternakan pada tingkat karyawan terbagi menjadi dua divisi yaitu karyawan bagian budidaya dan karyawan bagian pengolahan susu. Dafarm merupakan salah satu pelaku usaha susu olahan yang belum lama berdiri. Oleh karenanya pekerja yang dimiliki masih terbatas. Jumlah pekerja pada divisi pengolahan susu terdiri dari pekerja tetap dan borongan. Karyawan tetap terdiri dari supervisor yang merangkap sebagai administrasi dan keuangan, bagian teknis produksi, serta loper susu (bagian distribusi). Masing-masing pekerjaan tersebut ditangani oleh satu orang karyawan. Pekerja borongan terdiri dari delapan orang yang bertugas untuk pengemasan manual. Latar belakang pendidikan manajer dan wakil manajer unit peternakan adalah pasca sarjana. Manajer dan wakil manajer bertugas untuk mengatur dan melakukan kontrol serta evaluasi. Rangkap jabatan dan kesibukan manajer dan wakil manajer di luar Dafram menyebabkan sedikitnya alokasi waktu untuk pengelolaan unit peternakan. Penanganan di lapangan baik untuk bagian budidaya maupun unit pengolahan susu sepenuhnya ditangani oleh supervisor. Latar belakang pendidikan supervisor adalah SMU. Kompleksitas pengelolaan usaha peternakan dan pengolahan susu sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang berpengalaman dan kompeten. Namun Unit Peternakan Darul Fallah saat ini memiliki keterbatasan SDM untuk memimpin dan mengelola usaha. Dengan demikian kendala yang dihadapi saat ini adalah Dafarm belum memiliki SDM yang fokus mengelola usaha dan memiliki kompetensi di bidangnya. Pada bagian teknis, karyawan teknis produksi dan distribusi berlatar belakang pendidikan SMU. Kemampuan tenaga kerja tersebut sudah cukup sesuai karena sudah memiliki keterampilan teknis yang baik. Sedangkan pekerja borongan terdiri dari remaja wanita dan ibu-ibu yang memiliki latar belakang pendidikan sederajat SD dan SMP. Dafarm tidak memiliki kualifikasi khusus dalam hal perekrutan tenaga kerja. Saat ini Dafarm lebih cenderung memberdayakan masyarakat lingkungan pesantren 73

dan beberapa santri lulusan pesantren untuk menjadi tenaga kerja pada bagian unit usaha pengolahan susu. 6.2. Analisis Lingkungan Ekstenal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan faktor-faktor yang terbatas mengenai peluang yang dapat memberikan manfaat bagi suatu usaha dan faktor-faktor ancaman yang harus dihindari. Menurut Umar (2008), lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. 6.2.1. Analisis Lingkungan Jauh Analisis lingkungan jauh mengkaji empat faktor penting yaitu ekonomi, sosial, politik dan teknologi. 6.2.1.1. Faktor Ekonomi Aspek ekonomi berpengaruh penting terhadap kelangsungan suatu usaha. Faktor ekonomi yang dianalisis dalam lingkungan eksternal terdiri dari pertumbuhan sektor ekonomi melalui indikator Produk Domestik Bruto (PDB), tingkat inflasi, dan tingkat konsumsi. 1. Pertumbuhan Sektor Ekonomi Indikator pertumbuhan ekonomi salah satunya adalah PDRB (Produk Domestik Regional Bruto). PDRB merupakan indikator ekonomi makro yang dapat menggambarkan kondisi perekonomian suatu regional. Berikut adalah data PDRB Provinsi Jawa Barat menurut lapangan usaha.

Tabel 19. PDRB Provinsi Jawa Barat Atas Dasar Harga Konstan 2000 (Milyar Rupiah)
Lapangan Usaha PDRB dengan Minyak dan Gas Bumi 2006*) 257.499.445,75 2007**) 273.995.144,93

74

PDRB Tanpa Minyak dan Gas Bumi

Sumber: BPS Jawa Barat (2008) Keterangan: *) Angka diperbaiki **) Angka Sementara

248.774.393,47

265.834.045,02

Berdasarkan Tabel 19 di atas, pada tahun 2007 PDRB tanpa minyak dan gas bumi Jawa Barat mengalami peningkatan. Peningkatan tersebut sebesar 6,86 persen. Hal ini dapat menunjukan adanya peningkatan produksi secara sektoral yang mengindikasikan adanya peningkatan pendapatan penduduk Jawa Barat. Peningkatan pendapatan tersebut dapat berimplikasi pada peningkatan konsumsi masyarakat. PDRB per kapita Jawa Barat juga mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 PDRB per kapita penduduk Jawa Barat sebesar 11.720.686,96 rupiah, dengan jumlah penduduk sebesar 40.371.976 jiwa. Sedangkan di tahun 2007, PDRB per kapita meningkat menjadi 12.759.728,52 rupiah, dimana jumlah penduduk sebesar 41.240.707 jiwa (BPS Jawa Barat, 2008). Dafarm hingga saat ini memasarkan produknya ke beberapa kota di Jawa Barat yaitu Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Peningkatan PDRB perkapita Jawa Barat secara tidak langsung mampu mendorong peningkatan konsumsi masyarakat. Begitu pula Kabupaten Bogor yang merupakan lokasi dimana usaha didirikan, mengalami peningkatan PDRB (Tabel 20). Tabel 20. PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan Konstan
Tahun Semester I 2006 Semester II 2006 Semester I 2007 Semester II 2007
Sumber: BPS Kabupaten Bogor, 2007 Keterangan: *) angka sementara **) angka sangat sementara

Harga Berlaku (Milyar Rupiah) 21.399,58 23.393,12 24.767,27 27.062,31

Konstan (Milyar Rupiah) 13.030,87 13.515,32 13.804,09 14.345,93

Kondisi ekonomi Kabupaten Bogor menunjukkan pertumbuhan yang semakin baik, ditandai dengan PDRB yang terus meningkat. Berdasarkan Tabel 20 di atas, PDRB Kabupaten Bogor terus mengalami peningkatan baik berdasarkan atas dasar harga berlaku maupun berdasarkan harga konstan. 75

2. Tingkat Inflasi Inflasi merupakan indikasi adanya perubahan indeks dari waktu ke waktu. Tingkat inflasi Kabupaten Bogor ditunjukan pada Tabel 21. Tabel 21. Inflasi Kabupaten Bogor Menurut Kelompok Pengeluaran
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Kelompok Pengeluaran Bahan makanan Makanan jadi, minuman, rokok, dan tembakau Perumahan, air, listrik, gas dan bahan bakar Sandang Kesehatan Pendidikan, rekreasi, dan olahraga Transportasi, komunikasi, dan jasa keuangan Umum 2006 16,24 6,24 1,80 6,17 1,52 6,67 0,62 6,31 2007 10,41 2,46 4,57 9,29 1,28 8,02 1,48 5,51

Sumber: BPS Kab. Bogor (2007)

Berdasarkan data pada tabel di atas, pada tahun 2007 kelompok makanan jadi, minuman, rokok dan tembakau mengalami inflasi sebesar 2,46 persen. Makanan jadi yang merupakan makanan hasil olahan secara tidak langsung terkena dampak kenaikan harga bahan makanan. Sehingga inflasi kelompok makanan jadi seringkali menyusul setelah inflasi kelompok bahan makanan (BPS Kab Bogor 2007). Secara umum, tingkat inflasi akan mempengaruhi daya beli masyarakat sekitar. Oleh karenanya tingkat inflasi tersebut mempengaruhi secara tidak langsung perkembangan suatu usaha. Produk yoghurt Dafarm yang tegolong kepada minuman merupakan produk jajanan sehat dengan harga yang sangat terjangkau. Tingkat inflasi saat ini tidak memberikan dampak yang signifikan terhadap daya beli konsumennya.

3. Tingkat Konsumsi Pengeluaran rumah tangga dapat dibedakan menurut pengeluaran makanan dan bukan makanan. Hal tersebut dapat mengambarkan bagaimana penduduk mengalokasikan kebutuhan rumah tangganya (BPS Kab. Bogor, 2008). Berikut di 76

bawah ini merupakan data pengeluaran menurut kelompok makanan tahun 2002, 2005 dan 2007. Tabel 22. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Makanan (Dalam rupiah) Tahun 2002, 2005, dan 2007
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Komoditi Barang Padi-padian Umbi-umbian Ikan Daging Telur dan susu Sayur-sayuran Kacang-kacangan Buah-buahan Minyak dan lemak Bahan minuman Bumbu-bumbuan Konsumsi lainnya Makan dan minuman jadi*) Tembakau dan sirih Jumlah
Sumber: BPS (2007) Keterangan: *) sudah

2002 25.722 1.329 10.675 5.903 6.760 9.750 4.161 5.868 4.642 5.589 3.202 2.826 20.182 14.041 120.649

2005 24.483 1.664 13.374 6.984 8.946 11.607 4.887 6.203 5.540 6.384 3.819 3.843 31.847 17.729 147.311

2007 35.874 1.991 13.822 6.898 10.497 13.690 5.207 9.055 5.959 7.799 3.900 4.736 37.030 17.570 174.028

termasuk minuman yang mengandung alkohol

Berdasarkan data di atas, produk makanan dan minuman jadi mengalami peningkatan signifikan hingga tahun 2007. Hal ini memberikan peluang yang cukup besar bagi usaha industri pengolahan makanan untuk meningkatkan penjualan produknya. Berikut Tabel 23 menunjukkan data pengeluaran rata-rata perkapita sebulan penduduk Jawa Barat tahun 2007. Tabel 23. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Makanan Penduduk Jawa Barat Tahun 2007 (Dalam rupiah)
No. 1. Komoditi Barang Padi-padian 2007 40.518

77

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Umbi-umbian Ikan Daging Telur dan susu Sayur-sayuran Kacang-kacangan Buah-buahan Minyak dan lemak Bahan minuman Bumbu-bumbuan Konsumsi lainnya Makan dan minuman jadi*) Tembakau dan sirih Jumlah

1.365 11.886 6.778 11.777 9.801 7.386 5.970 7.516 6.560 4.949 7.327 41.898 25.715 189.551

Sumber: BPS Jawa Barat (2008) Keterangan: *) tidak termasuk minuman yang mengandung alkohol

Data di atas menunjukkan jumlah konsumsi makanan dan minuman jadi merupakan konsumsi terbesar yaitu Rp.41.898 per kapita per bulan. Hal ini menunjukkan bahwa kelompok makanan dan minuman jadi memiliki persentase pengeluaran terbesar yaitu sebesar 22 persen dibandingkan konsumsi jenis makanan lainnya. Tingginya tingkat konsumsi makanan dan minuman jadi di Jawa Barat tentu menjadi peluang bagi usaha yang menggeluti bidang industri makanan dan minuman termasuk bagi Dafarm. 6.2.1.2 Faktor Sosial Faktor sosial yang dikaji dalam penelitian ini adalah gaya hidup dan kondisi demografis. Peningkatan jumlah penduduk merupakan kondisi demografis yang menjadi peluang bagi perkembangan usaha Dafarm. Jumlah penduduk tersebut secara tidak langsung menunjukkan jumlah pangsa pasar suatu usaha. Beberapa kota di Jawa Barat yang merupakan wilayah pemasaran Dafarm mengalami peningkatan penduduk setiap tahunnya (Tabel 24).

78

Tabel 24. Jumlah Penduduk Beberapa Kabupaten dan Kota di Jawa Barat
Kabupaten/Kota Kab. Bogor Kab. Bekasi Bogor Bekasi Depok Jawa Barat 2004 3.945.411 1.917.248 833.523 1.931.976 1.353.249 39.140.812 2005 4.100.934 1.953.574 844.778 1.994.850 1.373.860 39.960.869 2006 4.216.186 1.991.230 855.846 2.040.258 1.393.568 40.737.594 2007 4.316.236 2.032.008 866.034 2.084.831 1.412.772 41.483.729

Sumber: BPS Jawa Barat, 2008

Berdasarkan data pada tabel di atas, jumlah penduduk Jawa Barat mengalami peningkatan setiap tahun. Begitu pula dengan beberapa kabupaten dan kota dimana produk Dafarm saat ini dipasarkan yaitu Bogor, Bekasi dan Depok mengalami peningkatan signifikan setiap tahunnya. Peningkatan jumlah penduduk tersebut menjamin ketersediaan pasar yang besar. Faktor sosial lainnya yang memberikan pengaruh kepada perkembangan permintaan suatu produk adalah gaya hidup masyarkat. Saat ini masyarakat menyadari pentingnya hidup sehat, oleh karenanya gaya hidup sehat menjadi acuan penting bagi sebagian besar masyarakat. Gaya hidup sehat ini memberikan pengaruh terhadap pola konsumsi masyarakat khususnya untuk konsumsi pangan. Masyarakat cenderung memperhatikan bagaimana kandungan gizi suatu pangan yang mereka konsumsi. Masyarakat mengenal yoghurt sebagai salah satu pangan sehat karena merupakan produk olahan susu. Meskipun kandungan gizi yoghurt belum sepenuhnya dipahami oleh sebagian besar masyarakat, namun gaya hidup sehat mengarahkan masyarakat untuk mengkonsumsi produk yoghurt. Oleh karenanya gaya hidup sehat masyarakat saat ini menjadi peluang besar bagi Dafarm untuk dapat mengembangkan usaha yoghurt yang sedang dijalankan. 6.2.1.3. Faktor Politik Kondisi politik dapat memberikan pengaruh kepada suatu usaha. Bentuk hukum, perundang-undangan hingga badan-badan/instansi pemerintah lainnya

79

yang mempengaruhi kelancaran organisasi merupakan aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh para pelaku usaha (Amir, 2005). Iklim politik Indonesia saat ini memberikan harapan bahwa keadaan Indonesia semakin membaik meskipun belum secara keseluruhan. Hal ini cukup berpengaruh terhadap pertumbuhan ekonomi dengan meningkatnya investasi dan menguatnya nilai rupiah terhadap US dollar dan pertumbuhan di bidang lainnya. Sejauh ini kondisi politik yang terjadi di Indonesia tidak berpengaruh secara langsung terhadap perkembangan industri yoghurt nasional terlebih kepada Dafarm sebagai salah satu usaha kecil yang memproduksi yoghurt. Berikut dibawah ini merupakan beberapa kebijakan pemerintah yang memiliki pengaruh terhadap industri yoghurt nasional. 1. Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No. 19/PMK.011/2009 tentang Penetapan Tarif Bea Masuk Atas Barang Impor Produk-Produk Tertentu. Dalam peraturan tersebut ditetapkan bahwa tarif bea masuk untuk skim milk powder, full cream milk, yoghurt, buttermilk dan produk susu lainnya adalah 0% terhitung mulai 13 Februari 2009. 2. Undang-Undang No. 7 Tahun 1996 tentang Pangan. Bab-bab terkait dengan pengusahaan produk olahan diantaranya Bab II mengenai Jaminan Mutu Pangan dan Pemeriksaan Laboratorium, Bab III Mutu Pangan, dan Bab IV mengenai Label dan Iklan Pangan. Kebijakan penetapan tarif bea masuk produk olahan susu termasuk yoghurt memberikan pengaruh kepada industri yoghurt nasional. Namun bagi Dafarm hal ini tidak begitu nyata dirasakan, dikarenakan saat ini produk yang dipasarkan Dafarm tidak bersaing secara langsung dengan produk olahan susu impor. Dafarm memasarkan produknya melalui jalur tradisional dengan memasarkannya ke

sekolah-sekolah dan warung-warung melalui beberapa agen yang dimilikinya dan tidak memasarkan produknya melalui supermarket. Kebijakan tentang pangan memberikan pengaruh kepada Dafarm. Saat ini produk Dafarm sudah memiliki label halal dari MUI, namun belum memiliki izin dari BPOM. Perijinan produk olahan susu berbeda dengan perijinan makanan hasil olahan lainnya. SK Badan POM No. HK. 0005.5.1640 tanggal 30 April 2003

80

tentang Pedoman Cara Penyelenggaraan Sertifikasi Produksi Pangan IRTP (SPPIRT), menyatakan bahwa nomor SP/P-IRT tidak berlaku untuk produksi berupa: Susu dan hasil olahannya Daging, ikan, unggas dan hasil olahannya Pangan kaleng berasam rendah Pangan bayi Minuman beralkohol Pangan yang mengandung susu AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) Pangan yang diperkaya dan atau difortifikasi Pangan lain yang wajib SNI Pangan fungsional Pangan lain yang ditetapkan oleh Badan POM

Berdasarkan ketentuan di atas, produk hasil olahan susu termasuk yoghurt di dalamnya tidak dapat di daftarkan kepada Dinas Kesehatan melalui nomor SP/PIRT, melainkan harus langung didaftarkan ke BPOM. Pendaftaran tersebut adalah proses penilaian makanan sebelum mendapatkan persetujuan untuk diedarkan sesuai dengan criteria yang telah ditetapkan. Menurut Dinas Kesehatan (2009), makanan yang wajib didaftarkan adalah makanan terolah, baik produksi dalam negeri maupun import yang diedarkan dalam kemasan eceran dan berlabel. Belum adanya izin BPOM mengindikasikan bahwa produk olahan susu yang diproduksi Dafarm belum teruji secara laboratoris. Perijinan BPOM ini sangat terkait dengan ijin edar produk. Perijinan BPOM sedang diusahakan oleh Dafarm, namun masih terkendala oleh sulitnya proses perijinan. Selain kebijakan pemerintah pusat di atas, terdapat pula peraturan pemerintah daerah (Perda) yang mengatur tentang perijinan industri diantaranya pembuatan TDI (Tanda Daftar Industri). Perijinan tersebut berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Bogor Nomor 3 Tahun 2002 tentang Pengelolaan Usaha Industri dan Perdagangan dan Perda Kabupaten Bogor Nomor 7 Tahun 2002 tentang Retribusi Izin Usaha Industri. Dafarm telah memiliki TDI dengan Nomor 53/21/TDIAgro&HH/B/X/08. Melalui izin ini, selain memiliki nomor induk industri kecil

81

Dafarm juga telah memiliki NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak) dengan nomor 01.441.495.5-434.000. 6.2.1.4. Faktor Teknologi Perkembangan teknologi dewasa ini mengalami kemajuan yang pesat. Kemajuan teknologi dapat membantu meningkatkan produktivitas suatu usaha termasuk untuk industri pengolahan yoghurt. Penerapan teknologi pada industri pengolahan sangat membantu dalam proses produksi yaitu dengan meningkatkan efisiensi. Mesin-mesin yang merupakan alat bantu produksi dapat menciptakan produk dengan kapasitas besar. Penerapan teknologi pada industri yoghurt Dafarm diantaranya mesin pasteurisasi, mesin inkubator, dan screen separator. Mesin pasteurisasi yaitu mesin untuk memanaskan susu. Mesin inkubator digunakan untuk memperbanyak bakteri starter yang merupakan salah satu bahan pembuat yohurt. Pemanfaatan alat tersebut masih sangat kurang. Meskipun Dafarm memiliki mesin pasteurisasi dan mesin inkubator, namun Dafarm belum mampu mengoptimalkan penggunaanya. Screen separator adalah penyaring yang khusus digunakan untuk pembuatan yoghurt low fat atau yoghurt dengan kadar lemak rendah. Mesin ini hanya digunakan ketika ada pesanan yoghurt dengan kadar lemak rendah. Alat ini biasanya digunakan pada volume produksi tertentu dan tidak digunakan pada volume produksi besar. Dengan demikian, pada kegiatan produksi Dafarm alat ini tidak digunakan. Pada proses produksi, Dafarm lebih memilih memanaskan susu menggunakan kompor gas. Hal ini dinilai lebih efisien dalam menghemat biaya produksi karena volume produksi saat ini yang masih rendah. Mesin pasteurisasi akan memberikan manfaat yang optimal jika dipergunakan pada kisaran volume produksi 100-150 liter susu. Hal ini karena dibutuhkan tenaga diesel untuk dapat menjalankan mesin tersebut. Dengan volume produksi saat ini yang berkisar antara 50-60 liter setiap kali produksi, maka penggunaan kompor gas dengan bahan bakar gas elpiji dinilai lebih menguntungkan. Penggunaan mesin inkubator juga belum dioptimalkan. Mesin inkubator adalah mesin yang dapat memperbanyak bakteri starter yang digunakan dalam pembuatan yoghurt. Mesin ini mampu memproduksi bakteri starter dalam waktu 82

yang relatif cepat. Namun untuk dapat melakukan perbanyakan bakteri dibutuhkan bibit bakteri yang harganya cukup mahal, maka untuk volume produksi saat ini Dafarm lebih memilih membeli starter langsung pakai dari BPBTP untuk membuat yoghurt. 6.2.2. Analisis Lingkungan Industri 6.2.2.1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Yoghurt sudah dikenal masyarakat sejak lama. Proses pembuatan yoghurt relatif mudah karena tidak membutuhkan teknologi yang rumit. Yoghurt dapat dibuat oleh semua orang dengan perlatan dapur sederhana. Bahan baku pembuatan yohurt relatif mudah diperoleh. Selain itu modal yang dibutuhkan untuk melakukan usaha ini tidak terlalu besar. Oleh karenanya hambatan masuk industri yoghurt rendah. Rendahnya hambatan masuk industri yoghurt menjadi ancaman besar bagi usaha yoghurt yang sudah berjalan saat ini termasuk bagi Dafarm. Perusahaan dengan modal besar maupun kecil akan dengan mudah memasuki industri yoghurt. Dafarm termasuk usaha kecil yang belum lama berdiri, meskipun memiliki modal usaha yang cukup, namun perusahaan lain yang memiliki modal lebih besar dapat menjadi ancaman serius untuk kelangsungan usaha Dafarm. 6.2.2.2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok merupakan pihak yang sangat dibutuhkan dalam penyediaan bahan baku untuk kelangsungan proses produksi. Dafarm membutuhkan pemasok untuk ketersediaan bahan baku susu, serta bahan penolong yang terdiri dari bakteri starter, nata de coco, gula dan gas elpiji. Rendahnya produksi susu dari peternakan sapi perah yang dimiliki menyebabkan Dafarm membutuhkan tambahan bahan baku susu yang diperoleh dari peternak mitra di Leuwiliang. Nata de coco diperoleh dari usaha rumah tangga di lingkungan PP Darul Fallah. Bahan baku yang dibutuhkan oleh Dafarm mudah untuk diperoleh. Terdapat banyak alternatif pemasok untuk memenuhi kebutuhan bahan baku. Dafarm tidak tergantung pada salah satu pemasok disebabkan banyaknya jumlah pemasok yang ada. Dengan demikian, pemasok Dafarm tidak memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi. Gula dan elpiji dapat diperoleh di banyak toko grosir. 83

Kekurangan susu dapat diperoleh dari beberapa peternak yang terdapat di daerah Kunak. Sedangkan untuk nata de coco, Dafarm bekerjasama dengan pemasok nata de coco yang berada di bawah Yayasan PP Darul Fallah, oleh karenanya hubungan baik sudah terjalin karena keduanya saling membutuhkan. 6.2.2.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pangsa pasar utama yoghurt Dafarm saat ini adalah anak sekolah. Yoghurt Dafarm merupakan jajanan sehat dengan harga yang sangat terjangkau bagi anakanak dan orang dewasa. Pada sisi lain, yoghurt merupakan produk yang mudah dibuat oleh para ibu rumah tangga. Selain itu yoghurt berbentuk stik tidak memiliki kekuatan merek, sehingga konsumen belum memiliki loyalitas terhadap merek suatu yoghurt stik. Produk tesebut tidak terdiferensiasi di pasar, sehingga konsumen tidak mampu membedakan produk yoghurt stik yang dikonsumsinya. Banyaknya pilihan produk dengan beragam variasi dan kemasan di pasaran, menyebabkan pembeli dihadapkan pada banyak pilihan. Oleh karenanya pembeli memiliki posisi tawar yang kuat. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi Dafarm karena konsumen saat ini belum memiliki loyalitas terhadap merek produk Dafarm. 6.2.2.4. Ancaman Produk Pengganti Melalui perkembangan teknologi, perusahaan besar banyak melakukan inovasi produk dengan beragam kemasan menarik. Di pasar banyak ditemukan produk olahan susu seperti susu pasteurisasi, kefir, dan beragam produk lainya yang dapat menggantikan fungsi yoghurt. Dalam hal ini konsumen bebas memilih produk yang akan dikonsumsinya. Konsumen yoghurt Dafarm memiliki beragam persepsi mengenai produk yang dikonsumsinya. Anak-anak sekolah cenderung mengkonsumsi yoghurt sebagai jajanan sehingga memiliki produk subtitusi jajanan lain seperti es susu dan es mambo. Sedangakan bagi konsumen yang telah memiliki pemahaman fungsi yoghurt bagi kesehatan, maka mereka akan dihadapkan pada produk subtitusi seperti susu pasteurisasi, kefir dan susu murni. Banyaknya produk subtitusi dari yoghurt menjadi ancaman besar bagi kelangsungan usaha Dafarm. 6.2.2.5. Persaingan Diantara Anggota Industri 84

Dafarm yang termasuk pendatang baru, menghadapi persaingan dengan produsen yang sudah lama di pasar. Terdapat beberapa produsen yoghurt di Kota dan Kabupaten Bogor baik yang tercatat pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan maupun yang tidak tercatat. Sebagian besar produsen yoghurt yang merupakan industri rumah tangga belum memiliki izin usaha. Perusahaan yang tercatat memiliki TDI (Tanda Daftar Industri) pada Dinas Perdagangan dan Perindustrian Kabupaten Bogor adalah sebagai berikut: Tabel 25. Perusahaan yang Tercatat Memiliki TDI (Tanda Daftar Industri) Tahun 2009
No. 1. 2. 3. 4. Nama Alamat Usaha Perusahaan PT Fajar Ahad Desa Banjarwangi, Mandiri Kecamatan Ciawi Riri Yoghurt Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin Murita Yoghurt Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin PP Darul Fallah Desa Benteng, (Dafarm) Kecamatan Ciampea Kegiatan Produksi Utama Yoghurt dan susu pasteurisasi Yoghurt dan susu pasteurisasi Yoghurt dan susu pasteurisasi Yoghurt Kapasitas Produksi Terpasang 20.000 liter/tahun 9.000 liter/tahun 18.000 liter/tahun 20.000 liter/tahun

Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kab. Bogor (2009)

Selain perusahaan yang disebutkan di atas, terdapat pula dua perusahaan yang tercatat pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor yaitu PT Bambino Boga Persada dan PT Trias Sukses Dinamika. Kapasitas masing-masing

perusahaan adalalah sebesar 6000 liter dan 31.500 liter per tahun. Banyaknya produsen yoghurt saat ini di kota dan Kabupaten Bogor berpotensi untuk menciptakan kondisi persaingan usaha yang cukup tinggi. Hal ini menjadi ancaman bagi Dafarm.

6.3. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman 6.3.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

85

Berdasarkan identifikasi lingkungan internal melalui wawancara, hasil pengisian kuesioner dan diperkuat dengan observasi di lapangan, maka diperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelamahan Dafarm. Berikut ini adalah penjabaran dari masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan Dafarm. 6.3.1.1. Kekuatan Kekuatan merupakan potensi yang dimiliki perusahaan yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman sehingga dapat mencapai suatu tujuan usaha. Kekuatan yang dimiliki oleh Dafarm adalah sebagai berikut: 1. Produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik Yoghurt yang diproduksi oleh Dafarm telah memiliki sertifikat halal. Label halal tersebut tercantum pada kemasan sekunder sebagai informasi kepada para konsumennya. Sertifikasi halal tersebut menjadi salah satu kekuatan dari produk Dafarm dibandingkan dengan beberapa pesaingnya. Hal ini dikarenakan industri kecil dan home industry untuk produk yoghurt sebagian besar belum memiliki label halal pada produknya. Menurut hasil wawancara, mutu yoghurt dipengaruhi oleh bahan baku susu yang digunakan. Susu murni yang dicampur dengan air akan menghasilkan yoghurt dengan kualitas buruk. Saat ini bahan baku susu yang digunakan untuk memproduksi yoghurt sebagian diperoleh dari peternak mitra. Penggunaan susu yang berasal dari peternakan sapi perah milik sendiri akan lebih menjamin kemurnian susu. Namun demikian hubungan kemitraan dengan pemasok susu yakni peternak di Kunak KPS dapat juga menjamin kualitas susu yang diberikan dengan kepercayaan yang sudah terjalin. Secara umum, susu yang digunakan dalam proses pengolahan yoghurt di Dafarm memiliki tingkat kemurnian dan kualitas yang baik. Bahan baku lainnya yang digunakan dalam produksi yoghurt Dafarm adalah gula pasir. Yoghut Dafarm tidak menggunakan pemanis buatan yang berbahaya bagi kesehatan. Rasa manis diperoleh murni dari gula pasir yang dilarutkan ke dalam air mineral yang dipanaskan terlebih dahulu. Nata de coco yang digunakan berasal dari unit usaha lainnya di lingkup Yayasan PP Darul Fallah yang terjamin kualitas dan kebersihannya. Dafarm tidak mengunakan bahan pengawet dan bahan lainnya yang membahayakan bagi kesehatan. Warna yang muncul pada produk berasal 86

dari esense atau perasa buah khusus untuk makanan sehingga aman bagi kesehatan. Dafarm mengetahui keinginan konsumen melalui distributornya yang tersebar di beberapa daerah. Berdasarkan rasa dan aroma, yoghurt yang dihasilkan Dafarm memiliki rasa yang disukai konsumen dengan aroma buah yang menyegarkan. Dengan demikian secara umum mutu yoghurt yang diproduksi oleh Dafarm adalah baik, terlihat bahwa yoghurt Dafarm saat ini diterima oleh konsumennya. 2. Harga jual produk yang bersaing bagi para distributor Dafarm menetapkan harga jual yang bersaing bagi para distributornya. Dafarm menetapkan harga Rp. 300 dan Rp. 350 untuk setiap stik ukuran 45 ml. Dari harga tersebut, distributor (agen dan sub agen) diberikan margin keuntungan sebesar Rp.150 hingga Rp. 200 untuk tiap stik yoghurt. Yoghurt dengan netto 80 ml ditetapkan dengan harga Rp. 600 dan Rp. 700, sehingga marjin keuntungan bagi para agen mencapai Rp. 300 hingga Rp. 400 tiap stik. Pada umumnya produsen yoghurt lainnya menjual produknya seharga Rp. 400 untuk yoghurt dengan harga akhir konsumen Rp. 500. Harga jual yang ditetapkan Dafarm saat ini mampu bersaing dalam menarik minat para distributor. Harga jual produk ini memberi daya tarik kepada para distributor untuk memasarkan produk Dafarm dalam kuota yang besar. Penetapan harga bagi konsumen akhir dilakukan dengan menetapkan harga sesuai dengan harga yoghurt stik yang dijual di pasaran yaitu Rp. 500 dan Rp. 1000. Namun demikian dari sisi volume dan tampilan, yoghurt Dafarm lebih banyak dan lebih besar dibandingkan dengan yoghurt yang ada dipasaran. Hal ini diupayakan agar mampu menarik konsumen. 3. Kemudahan akses bahan baku susu Dafarm memiliki unit peternakan sapi perah dengan jumlah sapi laktasi saat ini enam ekor dan sapi bunting tujuh ekor dan rata-rata produksi per hari sebanyak 70 liter. Meskipun produktivitas tersebut belum mampu mencukupi kebutuhan seluruh permintaan yang ada, namun pada dasarnya unit pengolahan susu Dafarm memiliki kewenangan dalam hal alokasi pemenuhan kebutuhan susu. Pihak manajemen kapan pun dapat memutuskan untuk mengolah seluruh susunya untuk menjadi yoghurt atau dengan persentase tertentu atau mendatangkan susu dari luar 87

peternakan untuk memenuhi seluruh kebutuhan. Hal tersebut diperkuat oleh pendapat dari pimpinan Dafarm. Dafarm memiliki hubungan baik dengan beberapa peternak di Kunak. Kekurangan volume susu untuk bahan baku yoghurt dipenuhi melalui pembelian dari peternak tersebut. Hubungan yang sudah terjalin tersebut memberikan kemudahan bagi Dafarm untuk memperoleh susu dengan kuantitas dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan. Kemudahan akses dan ketersediaan susu baik dari peternakan milik pribadi maupun dari peternak mitra, menjadi kekuatan bagi Dafarm untuk dapat meningkatkan kapasitas produksinya. 4. Memiliki hubungan baik dengan para distributor Dafarm memiliki tiga saluran distribusi. Saluran pertama adalah saluran distribusi melalui agen, sub agen, retailer, kemudian ke konsumen akhir. Saluran kedua yakni melalui agen, retailer, kemudian ke konsumen akhir. Sedangkan saluran ketiga adalah distribusi yang langsung kepada konsumen akhir. Sebagian besar produk Dafarm didistribusikan oleh agen dan sub agen, yakni lebih dari 90 persen. Melalui para distributor tersebut Dafarm dapat memasarkan produknya hingga ke daerah Jabodetabek dan sekitarnya. Dafarm memiliki hubungan baik dengan para distributor. Hingga saat ini Dafarm mampu menjaga hubungan melalui komunikasi yang baik dengan para distributornya. Upaya pelayanan dan beberapa fasilitas diberikan kepada para distributor tersebut. Agen dan sub agen yang memasarkan yoghurt dalam kuantitas besar memperoleh pinjaman supporting tools berupa penyimpanan yoghurt. 5. Ketersediaan modal usaha yang cukup Sumber modal usaha Dafarm adalah modal milik pribadi yang berasal dari anggaran Yayasan PP Darul Fallah. Dafarm memastikan bahwa kondisi permodalan usaha dalam kondisi yang cukup baik meskipun sempat mengalami kondisi penurunan penjualan pada beberapa bulan terakhir. Hal ini dikarnakan antar unit usaha pada Yayasan PP Darul Fallah terdapat sistem subsidi silang dalam hal permodalan usaha. Unit usaha yang sedang mengalami kelesuan maka akan dibantu oleh unit usaha lainnya. freezer untuk

88

Dafarm tidak meminjam modal dari pihak bank sehingga tidak mengalami tuntutan pembayaran bunga pinjaman bank. Pada tahun 2008 Dafarm memperoleh dana hibah dari LM3 sebesar 100 juta rupiah untuk pengembangan usaha. Dana tersebut digunakan untuk investasi pembelian mesin dan kendaraan. Ketersediaan modal yang cukup saat ini dapat mendukung peningkatan kapasitas produksi. 6. Potensi teknologi pengolahan yang baik Dafarm memiliki fasilitas mesin pengolahan yang sangat memadai. Keberadaan mesin ini belum dimanfaatkan secara optimal, bahkan sangat jarang digunakan dan saat ini hampir tidak digunakan dalam proses produksi. Mesin tersebut adalah mesin pasteurisasi, mesin inkubator, dan screen separator. Rendahnya volume produksi saat ini menyebabkan penggunaan alat tersebut dinilai tidak efisien dalam menghemat biaya produksi. Pada sisi lain, kepemilikan atas mesin tersebut merupakan potensi yang cukup besar untuk dapat meningkatkan volume produksi sehingga mampu menangkap peluang pasar yang ada. Dengan volume sebanyak 100-150 liter untuk setiap kali produksi akan memberikan manfaat yang besar baik dari sisi efisiensi biaya produksi maupun pencapaian kapasitas produksi yang diharapkan. 6.3.1.2. Kelemahan

Di sampingmemiliki kekuatan, Dafarm memiliki kelemahan yang dapat menghambat jalannya usaha. Kelemahan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap Produk olahan susu memiliki perijinan khusus yang berbeda dengan perijinan makanan lainnya. Ijin edar makanan ringan selain susu dilakukan dengan cara mendaftarkan produk ke Dinas Kesehatan pada daerah masing-masing kemudian dapat secepatnya di proses. Sedangkan produk olahan susu perijinan edar produk langsung berada di bawah kewenangan BPOM. Untuk memperoleh izin tersebut, produk yang dihasilkan harus lulus uji laboratorium di pusat berdasarkan sample yang dikirimkan pihak perusahaan serta kemudian terdapat tes laboratorium lanjutan di lokasi usaha. Kehigienisan dalam proses produksi sangat mempengaruhi kelayakan izin dari BPOM. Proses perijinan relatif rumit karena mencakup beberapa ketentuan, sehingga membutuhkan waktu yang lama. 89

Dafarm saat ini belum memiliki izin dari BPOM. Perijinan tersebut masih dalam proses dan mengalami kendala karena belum lengkapnya persyaratan administrasi. Izin edar produk merupakan bukti jaminan produk bahwa produk tersebut layak dan aman untuk beredar di pasaran. Oleh karenanya menurut Dinas Perindustrian dan Perdagangan, izin produk dari BPOM menjadi suatu hal yang mutlak dimiliki oleh para pengusaha sesuai dengan barang yang diproduksinya. Kondisi tersebut memang belum dipatuhi oleh sebagian besar usaha skala kecil dan rumah tangga karena selain rumit, proses perijinan juga membutuhkan biaya yang cukup besar. Yoghurt yang diproduksi Dafarm telah memiliki informasi pada label yang terdiri dari nama produk, berat bersih, nama dan alamat pihak yang memproduksi, keterangan halal dari LPPOM, dan nomor TDI (Tanda Daftar Industri). Namun demikian Dafarm belum melengkapi bebarapa informasi penting pada label produk sesuai dengan ketentuan yang berlaku yaitu daftar bahan yang digunakan, dan tanggal kadaluarsa produk. Informasi tersebut sangat penting sebagai jaminan suatu produk terhadap konsumennya. 2. Kurangnya promosi Promosi merupakan hal penting bagi kelangsungan dan kesuksesan suatu usaha. Kurangnya promosi secara tidak langung akan berdampak kepada kuantitas penjualan produk. Dafarm belum banyak melakukan kegiatan promosi. Saat ini promosi yang dilakukan hanya berupa penyampaian informasi dari mulut ke mulut yang dilakukan oleh para distributor Dafarm. Promosi pernah dilakukan dengan mengikuti pameran yang diadakan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan namun hanya bersifat insidentil. 3. Belum adanya pengelola profesional yang fokus menangani usaha Tingkat pendidikan tenaga kerja Dafarm masih relatif rendah. Begitupula dengan pengalaman kerja yang dimiliki masih dinilai kurang. Hal ini terlihat dari usia angkatan kerja yang masih muda. Supervisor yang mengelola Dafarm tidak pernah bekerja ditempat lain sebelumnya sehingga memiliki pengalaman yang masih terbatas. Manajer dan wakil manajer yang memiliki pendidikan tinggi kurang mampu menangani secara teknis pengelolaan usaha Dafarm karena keterbatasan waktu yang dimiliki. Berdasarkan hasil wawancara, pimpinan Dafarm tersebut 90

menyadari bahwa saat ini Dafarm membutuhkan orang yang benar-benar memiliki potensi dan mampu fokus memberikan waktunya untuk pengelolaan Dafarm ke depan. Pernyataan tersebut diperkuat oleh pendapat dari pihak Dinas Perindustrian dan Pedagangan yang mengetahui kondisi internal karena sering melakukan kunjungan ke Dafarm. 4. Lemahnya manajemen produksi dan pencatatan keuangan Kondisi manajemen produksi yoghurt Dafarm belum berjalan dengan baik. hal ini terlihat dari belum adanya penjadwalan produksi. Permasalahan yang sering timbul akibat produksi yang tidak terjadwal tersebut adalah ketersediaan stok barang yang kurang terkontrol. Hal ini menyebabkan Dafarm tidak dapat memenuhi seluruh kebutuhan pesanan yang datang. Pencatatan keuangan penting untuk mengetahui kondisi perusahaan. Selain itu pencatatan keuangan yang rapi dapat membantu pihak perusahaan dalam mendapatkan tambahan pinjaman modal baik dari pihak bank dan non bank. Dafarm belum melakukan pencatatan keuangan secara sistematis. Pencataatan saat ini masih terbatas pada pencatatan sederhana stok barang dan hasil penjualan harian. Dafarm belum menyusun laporan laba-rugi dan neraca yang umumnya digunakan pada perusahaan lainnya. Hal ini dikarenakan terbatasnya kemampuan pengelolaan pencatatan keungan. 5. Kurangnya pelayanan kepada pelanggan. Pelayanan kepada pelanggan dalam hal ini adalah agen distributor Dafarm sangat penting diperhatikan. Dafarm memberikan pelayanan kepada para agennya berupa pengantaran produk hingga tempat tujuan. Agen yang membutuhkan produk memesan melalui telepon minimal dua hari sebelum pengiriman. Biaya pengiriman tersebut sepenuhnya ditangggung oleh Dafarm. Pelayanan Dafarm kepada pelanggan dinilai kurang karena waktu pengiriman barang yang tidak sesuai dengan permintaan dan seringkali terlambat. Hal ini dapat mengecewakan pelanggan (agen) yang memiliki kedekatan dengan para konsumen karena permintaan konsumen akhir tidak dapat dipenuhi oleh para agen. Keterlambatan pengiriman disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya tidak adanya karyawan yang bertugas mengantar atau kendaraan yang sedang

91

digunakan untuk keperluan lainnya. Ini seharusnya tidak terjadi pada pengelolaan suatu usaha. 6. Volume produksi yang masih rendah Volume produksi Dafram masih sangat rendah dibandingkan dengan kapasitas terpasang yang tertera pada setifikat TDI. Kapasitas terpakai Dafarm saat ini hanya berkisar 950 liter per bulan, sedangkan kapasitas terpasang adalah kurang lebih 1700 liter per bulan. Selain itu apabila dilihat dari potensi dan fasilitas yang dimiliki Dafarm termasuk tersedianya mesin pengolahan yang memadai, maka volume produksi saat ini dinilai sangat rendah. Volume produksi yang ada saat ini seringkali tidak mampu mencukupi seluruh permintaan para distributor. Rendahnya volume produksi ini salah satunya dikarenakan pengelolaan usaha yang kurang baik termasuk dalam hal prediksi persediaan stok barang. Penjabaran seluruh faktor kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel 26 sebagai berikut.

Tabel 26. Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Bidang Fungsional Kekuatan Kelemahan

92

Manajemen Pemasaran

Lemahnya produksi dan keuangan

manajemen pencatatan

- Hubungan yang baik dengan - Kurangnya pelayanan distributor terhadap pelanggan - Harga jual produk yang - Kurangnya kegiatan promosi bersaing bagi para distributor

Produksi/Operasi

- Kemudahan akses bahan baku

- Produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi - Produk bersertifikat halal dan kemasan yang belum memiliki mutu yang relatif lengkap baik - Potensi teknologi pengolahan yang baik - Volume produksi masih rendah Ketersediaan modal yang cukup yang

Keuangan Sumber Daya Manusia (SDM)

Belum adanya pengelola profesional yang fokus menangani usaha.

Sumber: Data Primer (2009)

5.3.2.

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Berdasarkan analisis lingkungan eksternal diperoleh beberapa faktor yang

menjadi peluang dan ancaman bagi Dafarm. Peluang dan ancaman akan dijabarkan berikut ini. 5.3.2.1. Peluang

Peluang merupakan kondisi ekstenal yang dapat dimanfaatkan Dafarm untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Peluang yang dimiliki Dafarm adalah sebagai berikut. 1. Gaya hidup sehat masyarakat Gaya hidup dapat dipengaruhi oleh pemahaman dan pengetahuan masyarakat. Dewasa ini masyarakat umum telah mengetahui manfaat hidup sehat, oleh karenanya hidup sehat menjadi trend saat ini. Gaya hidup sehat dimulai dari konsumsi makanan yang sehat. Yoghurt adalah produk olahan susu yang sudah dikenal masyarakat memiliki manfaat penting bagi kesehatan. Menurut Ismayani (2008), tren gaya hidup sehat 93

telah merekomendasikan agar yoghurt dapat dikonsumsi secara teratur4. Hal ini dikarenakan banyaknya fungsi yoghurt bagi kesehatan tubuh. Gaya hidup sehat menjadi peluang besar bagi Dafarm. Pemahaman masyarakat mengenai manfaat yoghurt dapat meningkatkan pangsa pasar yoghurt. 2. Kemudahan akses bahan penolong Bahan penolong yang dibutuhkan oleh Dafarm adalah gula, nata de coco, esense atau perasa buah, dan bakteri starter yang terdiri dari bakteri lactobacillus bulgaricus dan streptococcus thermophilus. Gula dan perasa buah diperoleh dari toko langganan, nata de coco diperoleh dari unit usaha lainnya di lingkup PP Darul Fallah, sedangkan bakteri starter diperoleh dari Balai Penelitian Bioteknologi Tanaman Pangan dan Sumberdaya Genetik. Ketersediaan dan akses bahan penolong untuk pembuatan yoghurt relatif mudah diperoleh. Tedapat banyak pilihan toko yang menyediakan gula dan perasa buah. Nata de coco yang digunakan berasal dari lingkup yayasan dan tersedia dalam jumlah besar. Hal ini memberi kemudahan bagi Dafarm dalam pemenuhan kebutuhan nata de coco berapapun yang dibutuhkan. Bakteri starter untuk produksi saat ini diperoleh dari BPBTP di daerah Cimanggu. Bakteri starter dapat juga diperoleh dari IPB. Kemudahan akses bahan penolong menjadi peluang bagi Dafarm untuk mengembangkan usaha. 3. Perkembangan teknologi dan kemudahan akses informasi dari IPB Perkembangan teknologi saat ini memberi peluang bagi setiap usaha untuk berkembang. Perkembangan teknologi tersebut mencakup teknologi produksi maupun teknologi komunikasi yang menunjang kemajuan usaha. Teknologi produksi yang dapat menjadi peluang bagi usaha adalah adanya mesin pasteurisasi untuk pemanasan susu, mesin inkubator untuk perbanyakan bakteri starter, screen separator dan mesin pangemas. Teknologi komunikasi yang berkembang saat ini adalah telepon seluler yang memudahkan berkomunikasi dan perkembangan internet. Dafarm belum memanfaatkan perkembangan internet ini secara optimal. Padahal hal ini

www.bookoopedia.com

94

merupakan peluang bagi Dafarm untuk mempromosikan produknya dengan publikasi melalui internet guna memperoleh pangsa pasar yang lebih luas. Pengelola Dafarm sebagian besar berlatar belakang pendidikan lulusan IPB. Oleh karenanya akses informasi dapat mudah diperoleh oleh Dafarm untuk memajukan dan mengembangkan usahanya. IPB sebagai lembaga pendidikan dan penelitian memiliki berbagai informasi penting mengenai perkembangan ilmu pengetahuan termasuk mengenai yoghurt. Dengan demikian keberadaan IPB dapat

dimanfaatkan sebagai litbang salah satunya untuk mengetahui diferensiasi produk yoghurt yang saat ini belum dilakukan oleh Dafarm. 4. Peningkatan pengeluaran rata-rata per kapita untuk kelompok makanan Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa pengeluaran rata-rata per kapita untuk kelompok makan mengalami peningkatan. Hal ini berdasarkan pada data yang bersumber dari BPS. Peningkatan pengeluran kelompok makanan memberikan peluang bagi Dafarm untuk terus menembangkan usahanya. Dengan adanya peningkatan konsumsi tersebut maka masyarakat akan cenderung mengkonsumsi yoghurt sebagai salah satu minuman dengan berbagai

keunggulannya dibandingkan jenis pangan lainnya. 5. Meningkatnya jumlah penduduk Peningkatan jumlah penduduk tentu akan menjadi peluang bagi setiap usaha karena akan memberikan implikasi pada peningkatan pangsa pasar suatu produk. Beberapa kota yang menjadi tujuan pasar dari yoghurt Dafarm mengalami peningkatan jumlah penduduk setiap tahunnya. Hal ini memberi peluang besar bagi kemajuan usaha kedepan. Jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2008 mencapai 228.523,3 ribu jiwa (BPS, 2008). Bedasarkan data BPS (2008), laju pertumbuhan penduduk tahun 2000-2008 sebesar 1,36 persen per tahun. Besarnya jumlah penduduk Indonesia secara umum memperlihatkan peluang pasar yang terbuka luas. Selain itu peningkatan jumlah penduduk juga menunjukan ketersediaan pasar tenaga kerja yang cukup. 6. Permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi Saat ini Dafarm belum mampu memenuhi seluruh permintaan para pelanggannya. Berdasarkan data penjualan lima bulan terakhir, Dafarm rata-rata memenuhi 95

permintaan pelanggan sebanyak 27.220 stik per bulan. Sedangkan di sisi lain para distributor Dafarm mampu menjual hingga 2.500 stik per pekan untuk masingmasing agen. Permintaan seluruh distributor untuk produk yoghurt dapat mencapai 68.000 stik per bulan. Bayaknya produk yang belum mampu dipenuhi setiap bulannya merupakan peluang besar bagi Dafarm untuk terus meningkatkan penjualan. 6.3.2.2. Ancaman

Ancaman merupakan faktor eksternal yang dapat mengganggu kelancaran usaha yang kita jalankan. Berikut adalah ancaman yang dihadapi oleh Dafarm. 1. Potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi Banyaknya produsen yoghurt yang ada di Kota dan Kabupaten Bogor berpotensi untuk menciptakan persaingan usaha. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya perusahaan yang tercatat sebagai produsen yoghurt terdapat empat perusahaan di Kabupaten Bogor dan dua perusahaan di Kota Bogor. Keenam perusahaan tersebut di atas secara resmi berdasarkan hukum menjadi bagian dari industri yoghurt dan menghadapi persaingan satu dan lainnya. Perusahaan tersebut belum termasuk dengan perusahaan skala kecil dan home industri lainnya yang tidak terdaftar pada Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi namun juga berpotensi untuk menjadi pesaing Dafarm. Tingginya potensi persaingan industri yoghurt menjadi ancaman bagi Dafarm dalam mengembangkan usahanya. Dafarm harus menggunakan kekuatannya untuk menghadapi ancaman tersebut. 2. Rendahnya hambatan masuk industri rumah tangga untuk yoghurt Rendahnya kebutuhan modal untuk memulai usaha yoghurt memberikan kemudahan kepada pihak manapun untuk memasuki industri yoghurt ini. Selain itu proses pembuatannya yang relatif mudah dengan bahan baku yang mudah diperoleh semakin memperkecil hambatan masuk industri rumah tangga untuk yoghurt. Hal ini menjadi ancaman bagi Dafarm untuk bertahan di dunia usaha. 3. Kecenderungan peningkatan harga susu, gula dan gas elpiji Saat ini terjadi peningkatan harga susu, gula dan gas elpiji. Berikut adalah data perkembangan harga jual susu di KPS Bogor yang merupakan pemasok susu Dafarm sebagai gambaran peningkatan harga susu. 96

Tabel 27. Tren Harga Susu Peternak Anggota KPS Bogor Tahun 1999-2008 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tahun 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Harga (Rp/Liter) 1.105 1.135 1.133 1.379 1.544 1.605 1.763 1.901 2.188 2.877

Sumber: LPJ KPS Bogor (2008)

Data pada tabel di atas memperlihatkan kecenderungan peningkatan harga susu yang diberlakukan KPS Bogor kepada para peternaknya. Harga jual selain ke KPS berbeda dengan harga jual KPS. Saat ini Dafarm memperoleh harga beli susu dari peternak mitra seharga Rp. 4000 per liter. Harga ini sudah mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya. Adanya peningkatan harga jual susu ke KPS akan mempengaruhi penetapan harga jual ke pihak di luar KPS. Semakin tinggi harga jual yang ditetapkan KPS kepada para anggotanya, maka semakin tinggi pula harga jual susu yang diberikan kepada Dafarm sebagai pihak di luar KPS. Selain kecenderungan peningkatan harga susu, harga gula dan gas elpiji juga mengalami peningkatan, seperti yang tertera pada Tabel 28 dan Tabel 29.

97

Tabel 28. Perkembangan Harga Rata-rata Gula Bulan Januari 2008-Februari 2009 Bulan Januari 2008 Februari 2008 Maret 2008 April 2008 Mei 2008 Juni 2008 Juli 2008 Agustus 2008 September 2008 Oktober 2008 November 2008 Desember 2008 Januari 2009 Februari 2009 6.415 6.430 6.437 6.301 6.440 6.502 6.441 6.463 6.446 6.426 6.434 6.481 6.649 7.502 Harga Rata-Rata Gula (Rp/Kg)

Sumber: Departemen Perdagangan RI (2009)

Gula merupakan salah satu bahan penolong penting pada pengolahan yoghurt. Kebutuhan gula kurang lebih 1/3 dari bahan baku susu yang digunakan. Kebutuhan gula per bulan untuk produksi yoghurt Dafarm dapat mencapai 262,5 kg (Tabel 17). Tabel 29. Perkembangan Harga Gas Elpiji per Kemasan (Rp/Kg) Tahun 2005Agustus 2008 Tahun 2005 2006 2007 Januari 2008 April 2008 Juli 2008 Agustus 2008 Harga Gas Elpiji 3 Kg 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 6 Kg 25.500 25.500 25.500 25.500 25.500 31.500 12 Kg 51.000 51.000 51.000 51.000 51.000 63.000 69.000 50 Kg 212.500 212.500 312.950 396.600 340.150 343.900 362.750

Sumber: PT. Pertamina (2009)

Pemanasan susu yang dilakukan Dafarm menggunakan bahan bakar gas elpiji yang berukuran 12 kg. Data pada Tabel 30 diatas memperlihatkan kecenderungan 98

peningkatan harga gas elpiji. Kenaikan harga bahan baku yoghurt akan meningkatkan biaya produksi. Oleh karenanya kecenderungan peningkatan ketiga barang tersebut yaitu susu, gula dan gas elpiji akan ancaman bagi Dafarm. 4. Adanya produk subtitusi dengan beragam inovasi Konsumen Dafarm sebagian besar adalah anak sekolah. Namun masyarakat umum juga merupakan konsumen Dafarm. Para konsumen miliki pandangan yang berbeda-beda terhadap produk Dafarm. Bagi anak sekolah yoghurt Dafarm adalah produk minuman jajanan sehingga memiliki subtitusi berupa es sirup dan jajanan minuman lainnnya yang dapat menggantikan fungsi yoghurt untuk jajan mereka. Bagi orang dewasa yang telah memahami manfaat yoghurt, cenderung menempatkan yoghurt sebagai produk olahan susu yang menyehatkan sehingga memiliki subtitusi berupa susu pasterurisasi, susu murni, kefir, dan susu dalam kemasan. Produsen olahan susu lainnya, terutama perusahaan besar telah mampu menciptakan beragam inovasi produk. Produk dengan beragam inovasi tersebut diminati para konsumen. Hal ini menambah daftar produk subtitusi dari yoghurt yang pada akhirnya dapat menjadi ancaman bagi Dafarm. Rincian identifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman dapat dilihat pada Tabel 30.

99

Tabel 30. Identifikasi Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman

Bidang Fungsional Ekonomi Peluang Ancaman

Peningkatan pengeluaran Kecenderungan rata-rata per kapita untuk peningkatan harga susu, kelompok makanan gula dan gas elpiji

Sosial

permintaan produk yang belum terpenuhi seluruhnya - Gaya hidup sehat masyarakat - Peningkatan jumlah penduduk Perkembangan teknologi dan kemudahan akses informasi dari IPB

Teknologi

Rendahnya hambatan masuk industri yoghurt

Ancaman Masuk Pendatang Baru

akses bahan

Kekuatan tawar Kemudahan menawar pemasok penolong Persaingan Industri

Potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi Adanya produk substitusi dengan beragam inovasi

Produk Substitusi/ Pengganti

Sumber: Data Primer (2009)

100

VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI 7.1. Analisis Matriks IFE dan EFE Pada tahap awal yakni tahap input penelitian ini dilakukan dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan alternatif strategi. Faktor-faktor yang diperoleh melalui identifikasi terbagi menjadi faktor lingkungan internal dan faktor lingkungan eksternal. Faktor lingkungan internal akan dianalisis mengggunakan matriks IFE. Sedangkan faktor lingkungan eksternal akan dianalisis menggunakan matriks EFE. 7.1.1. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

lingkungan usaha. Linkungan internal tersebut terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Dafarm. Data dan informasi mengenai aspek internal diperoleh dari hasil identifikasi faktor melalui wawancara dan pengamatan lapang. Bobot dari masing-masing faktor ditentukan oleh responden yang terdiri dari tiga orang pihak internal dan dua orang pihak eksternal. Analisis dilanjutkan dengan pemberian rating oleh responden yang sama. Rating tersebut merupakan penilaian yang berdasarkan kondisi usaha yang dimiliki. Hasil pembobotan dan rating dapat dilihat pada lampiran 3. Rating masing-masing responden dirata-ratakan dan kemudian dikalikan dengan rata-rata bobot, sehingga dihasilkan total skor. Berikut hasil pengolahan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 31.

Tabel 31. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Dafram

Faktor Strategis Kekuatan Internal Ketersediaan modal usaha yang cukup Kemudahan akses bahan baku susu Harga jual produk yang bersaing bagi para distributor Produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik Memiliki hubungan baik dengan para distributor Potensi teknologi pengolahan yang baik Kelemahan Internal lemahnya manajemen produksi dan pencatatan keuangan Produk belum memiliki izin BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap Belum adanya pengelola profesional yang fokus menangani usaha Kurangnya kegiatan promosi Kurangnya pelayanan kepada pelanggan Volume produksi yang masih rendah Total
Sumber: Data primer (diolah), 2009

Bobot Rating Rata-rata Rata-rata

Skor Total

0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054

3,4 3,6 3,6 3 2,8 3,2

0,228 0,292 0,277 0,336 0,246 0,173

0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 1

2 1,4 1,6 1,6 2,2 1,8

0,196 0,122 0,152 0,126 0,209 0,121 2,478

Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE seperti yang tertera pada Tabel 31, total skor yang dihasilkan adalah sebesar 2,478. Total rata-rata tertimbang Dafarm yang berada di bawah 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal Dafarm berada di di bawah rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa Dafarm merupakan organisasi yang lemah secara internal. Faktor yang sangat berpengaruh pada internal Dafarm adalah produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik. Hal ini terlihat dengan nilai bobot sebesar 0,336. Faktor tersebut menjadi kekuatan utama untuk dapat bersaing dengan usaha lainnya yang sejenis. Kekuatan lainnya dengan nilai bobot sebesar 0,292 adalah kemudahan akses bahan baku susu. Dafarm yang merupakan 102

bagian dari Unit Peternakan Darul Fallah memiliki kemudahan akses susu yang sangat baik. Susu dapat mudah diperoleh dari sapi perah yang diusahakan maupun dari peternak mitra lainnya yang merupakan anggota KPS Bogor. Hal ini memberi kemudahan bagi Dafarm untuk berproduksi pada kapasitas besar. Faktor strategis yang menjadi kelemahan Dafarm, dengan nilai bobot terrendah sebesar 0,122 adalah Produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap. Dafarm saat ini belum memiliki izin dari BPOM. Perijinan tersebut masih dalam proses dan mengalami kendala karena belum lengkapnya persyaratan administrasi. Izin edar produk merupakan bukti jaminan bahwa produk tersebut layak dan aman untuk beredar di pasaran. Oleh karenanya izin produk dari BPOM khususnya untuk produk olahan susu menjadi hal yang sangat penting. Kelemahan lainnya dengan nilai bobot 0,121 adalah volume produksi yang masih rendah. Kelemahan ini harus segera diatasi mengingat permintaan produk yang ada saat cukup tinggi. Dafarm harus mampu meningkatkan volume produksi untuk dapat memenuhi permintaan yang ada. 7.1.2. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pemberian bobot pada faktor eksternal tersebut dilakukan dengan cara yang sama dengan pemberian bobot pada faktor internal. Demikian halnya dengan pemberian rating yang dilakukan oleh responden yang sama dengan cara yang sama seperti pada pemberian rating faktor internal. Pemberian bobot dan rating untuk faktor eksternal dapat dilihat pada lampiran 4. Hasil analisis EFE ditunjukan pada Tabel 32.

103

Tabel 32. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Dafram

Faktor Strategis Peluang Perkembangan teknologi dan Kemudahan akses informasi dari IPB Gaya hidup sehat masyarakat Meningkatnya jumlah penduduk kemudahan akses bahan baku penolong Pengeluaran rata-rata per kapita untuk kelompok makanan mengalami peningkatan Permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi Ancaman Potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi Adanya produk subtitusi dengan beragam inovasi Rendahnya hambatan masuk industri yoghurt Kecenderungan peningkatan harga susu, gula dan gas elpiji 0,100 0,084 0,100 0,090 1,000
Sumber: Data primer (diolah), 2009

Bobot Rating Rata-rata Rata-rata

Skor Total

0,086 0,112 0,090 0,108 0,103 0,127

3,4 3,6 3,2 3,2 3,0 3,6

0,292 0,403 0,288 0,346 0,309 0,457

2,8 2,2 2,4 2,4

0,280 0,185 0,240 0,216 3,016

Total skor pengolahan matriks EFE pada Tabel 32 adalah sebesar 3,016 yang menunjukkan Dafarm berada di atas rata-rata (2,50). Nilai ini memberikan pengertian bahwa Dafarm telah mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan matriks EFE, permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi memberikan pengaruh terbesar bagi Dafarm dengan total skor sebesar 0,457. Hal ini menjadi peluang utama bagi Dafarm. Ancaman terbesar yang dihadapi oleh Dafarm yang ditunjukan oleh total skor sebesar 0,280 adalah potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi. Banyaknya perusahaan dan industri rumah tangga yang memproduksi yoghurt saat ini menjadi potensi persaingan industri yang tinggi.

104

7.2. Matriks I-E (Internal-Eksternal) Matriks I-E diperoleh melalui penggabungan matriks IFE dan matriks EFE. Matriks I-E memposisikan berbagai organisasi dan usaha pada salah satu kuadran dari sembilan sel yang tersedia. Analisis menggunakan matriks I-E ini merupakan tahap II yaitu pencocokkan yang digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Hasil pemetaan matriks IFE dan EFE Dafarm pada matriks I-E ditunjukan pada Gambar 11.
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

Total Rata-rata Tertimbang EFE

4,0

3,0

2,0

1,0

Tinggi 3,0-4,0

I 3,0 IV

II

III

Menengah 2,0-2,99

VI

2,0
Rendah 1,0-1,99

VII 1,0

VIII

IX

Gambar 11. Matriks Internal-Eksternal (IE) Dafarm

Sumber: Data Primer (diolah), 2009

Berdasarkan analisis matriks I-E dengan total skor IFE sebesar 2,478 dan total skor untuk EFE sebesar 3,016, maka Dafarm berada pada kuadran II. Hal ini menunjukkan Dafarm berada pada posisi tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi yang paling sesuai digunakan pada posisi ini adalah strategi intensif atau strategi integratif (David, 2006). Strategi intensif terdiri dari strategi penetrasi pasar (market penetration), pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (produk development). Penetrasi pasar dilakukan dengan cara meningkatkan pangsa pasar 105

untuk produk saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan pasar merupakan upaya memperkenalkan produk ke area geografis yang baru. Sedangkan pengembangan produk dilakukan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk saat ini. Strategi integrasi meliputi integrasi ke depan (forward integration), integrasi ke belakang (backward integration), dan integrasi horizontal (horizontal integration). Integrasi ke depan merupakan strategi dengan meningkatkan kontrol atas distributor dan pengecer. Integrasi ke belakang dilakukan dengan cara meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Sedangkan integrasi horizontal dilakukan melalui peningkatan kontrol terhadap pesaing. Analisis dari hasil pemetaan matriks I-E hanya menggambarkan strategi secara umum dan belum menjelaskan secara rinci mengenai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan secara teknis. Oleh karenanya penyusunan alternatif strategi dilanjutkan dengan menganalisis semua faktor melalui matiks SWOT dengan tetap mengacu pada hasil analisis matriks I-E. 7.3. Matriks SWOT Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang, maka dapat diformulasikan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT. Penggunaan analisis SWOT ini merupakan tahapan II dari analisis untuk melengkapi dan menggembangkan hasil yang diperoleh dari matriks I-E. Melalui matriks SWOT diperoleh empat tipe strategi yaitu strategi SO (strengths-opportunities), strategi WO (weaknessesopportunities), strategi ST (strengths-threats), dan strategi WT (weaknessesthreats). Matriks SWOT Dafarm ditunjukan pada Gambar 12.

106

IFE

KEKUATAN (STRENGTHS) 1. Produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik 2. Harga jual produk yang bersaing bagi para distributor 3. Kemudahan akses bahan baku susu 4. Memiliki hubungan baik dengan distributor 5. Katersediaan modal usaha yang cukup 6. Potensi teknologi pengolahan yang baik

KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. Produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap 2. Kurangnya promosi 3. Volume produksi yang masih rendah 4. Belum adanya pengelola profesional yang fokus menangani usaha 5. Lemahnya manjemen produksi dan pencatatan keuangan 6. Kurangnya pelayanan kepada pelanggan STRATEGI W-O 1. Mengurus perijinan BPOM dan melengkapi label produk (W1,W3, O1, O3, O4) 2. Melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas (W2, O1, O3, O4, O5, O6) 3. Merekrut manajer profesional dan melakukan perbaikan manajemen (W1, W2, W3, W4, W5, W6, O3, O5) STRATEGI W-T 1. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor) (W6, T1, T2)

EFE PELUANG (OPPORTUNITIES) 1. Gaya hidup sehat masyarakat 2. Kemudahan akses bahan penolong 3. Perkembangan teknologi dan kemudahan akses informasi dari IPB 4. Peningkatan pengeluaran rata-rata per kapita untuk kelompok makanan 5. Meningkatnya jumlah penduduk 6. Permintaan produk yang belum terpenuhi seluruhnya ANCAMAN (TREATHS) STRATEGI S-O 1. Memperluas wilayah pemasaran dengan memanfaatkan hubungan baik dengan para distributor (S1, S2, S4, S5, O1, O3, O4, O5, O6, ) 2. Meningkatkan kapasitas melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O4, O5, O6)

STRATEGI S-T

1. Potensi persaingan 1. Mempertahankan harga jual industri yoghurt yang produk yang bersaing dan cukup tinggi terus berupaya meningkatkan 2. Rendahnya hambatan mutu produk masuk industri rumah (S1, S2, T1, T2, T3, T4) tangga yoghurt 3. Adanya produk subtitusi 2. Menciptakan diferensiasi dengan beragam inovasi produk untuk menghadapi 4. Kecenderungan persaingan dan ancaman peningkatan harga susu, produk subtitusi gula dan gas elpiji (S1, S3, S5, S6, T1, T2, T3)

Gambar 12. Matriks SWOT Dafarm

Sumber: Data Primer (2009)

107

Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut: 7.3.1. Strategi S-O (strengths-opportunities) Strategi S-O merupakan strategi yang dibuat menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi S-O yang dapat diterapkan oleh Dafarm adalah sebagai berikut: 1. Memperluas wilayah pemasaran melalui peningkatan hubungan baik dengan para distributor (S1, S2, S4, S5, O1, O3, O4, O5, O6) Dafarm memiliki tiga saluran distribusi untuk memasarkan produknya. Saluran tersebut terdiri dari saluran dengan menggunakan agen, sub agen, dan langsung kepada konsumen. Hampir 90 persen produk Dafarm dipasarkan melalui agen dan sub agen yang merupakan distributor Dafarm. Melalui saluran pemasaran tersebut, yoghurt yang diproduksi oleh Dafarm dapat dipasarkan ke Jabodetabek. Saat ini Dafarm memiliki satu orang agen yang membawahi lima orang sub agen dan empat orang agen. Agen-agen tersebut memasarkan yoghurtnya ke sekolah-sekolah dan warung dilingkungan sekitar. Meskipun yoghurt Dafarm sudah dipasarkan di Jabodetabek, namun baru beberapa tempat saja yang tersentuh oleh para distributor Dafarm tersebut. Hubungan baik dengan para distributor dapat dimanfaatkan untuk memperluas wilayah pemasaran Dafarm. Melalui para distributor, Dafarm dapat menyebarluaskan produknya sehingga wilayah pemasaran Dafarm menjadi semakin besar dan mampu menjangkau pelosok-pelosok. 2. Meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O4, O5, O6) Berdasarkan TDI (Tanda Daftar Industri), kapasitas produksi Dafarm per tahun adalah 20.000 liter. Namun volume produksi saat ini masih jauh dibawah kapasitas tersebut. Dafarm melakukan produksi hanya apabila terdapat pesanan dari para pelanggan. Manajemen produksi yang masih lemah menyebabkan Dafarm belum mampu memperkirakan ketersediaan stok barang. Oleh karenanya permintaan pelanggan seringkali tidak dapat dipenuhi seluruhnya. 108

Meskipun produksi susu Unit Peternakan Darul Fallah saat ini belum mampu memenuhi seluruh permintaan, namun Dafarm memiliki hubungan baik dengan para peternak mitra yang berlokasi di daerah Cemplang tidak jauh dari PP Darul Fallah. Kekurangan bahan baku susu dapat dengan mudah dipenuhi melalui kerjasama dengan peternak mitra. Peningkatan kerjasama dengan peternak mitra dapat meningkatkan kontrol terhadap pemasok. Hal ini akan sangat membantu Dafarm dalam memperoleh bahan baku yang dibutuhkan. Jalinan hubungan baik dengan peternak mitra memudahkan Dafarm untuk memperoleh susu dengan jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan. Hubungan baik yang dimiliki saat ini memudahkan terciptanya peningkatan kerjasama yang lebih baik. Melalui peningkatan kapasitas produksi maka Dafarm dapat memenuhi seluruh permintaan pelanggan tanpa mengecewakan mereka. Peningkatan kapasitas produksi ini didukung oleh peluang yang ada saat ini yakni bahwa pangsa pasar yoghurt masih sangat luas. 7.3.2. Strategi W-O (weaknesses-opportunities) Stategi W-O memiliki tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal peruashaan dengan memanfaatkan peluang dari lingkungan eksternal. Berikut adalah strategi W-O yang dapat dilakukan oleh Dafarm. a) Menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk (W1,W3, O1, O3, O4) Produk makananan harus memiliki sertifikasi produksi dari Dinas Kesehatan melalui sertifikasi PIRT (Pangan Industri Rumah Tangga). Namun khusus untuk peroduk olahan susu, maka perijinannya berada dibawah BPOM (Badan Pengawas Obat dan Makanan). Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajemen, Dafarm sudah berupaya mengurus izin BPOM namun hingga saat ini belum selesai dilakukan karena proses yang rumit dan memakan waktu relatif lama. Pengurusan izin BPOM harus segera ditindaklanjuti karena terkait dengan izin edar produk di pasaran. Berdasarkan Undang Undang Nomor 7 Tahun 1996 tentang label dan iklan pangan, terdapat ketentuan mengenai label yang sekurang-kurangnya harus memuat keterangan nama produk, daftar bahan yang digunakan, berat bersih, 109

nama dan alamat pihak yang memproduksi, keterangan tentang halal, dan tanggal, bulan dan tahun kedaluarsa. Yoghurt yang diproduksi Dafarm telah memiliki keterangan diantaranya nama produk, berat bersih, nama dan alamat pihak yang memproduksi, keterangan halal dari LPPOM, dan nomor TDI (Tanda Daftar Industri). Dengan demikian yoghurt Dafarm belum mencantumkan informasi mengenai daftar bahan yang digunakan dan tanggal kedaluarsa. Selain itu untuk lebih melengkapi informasi mengenai suatu produk akan lebih baik apabila dicantumkan informasi mengenai kandungan gizi produk. Strategi untuk melengkapi labelisasi produk sangat penting mengingat konsumen saat ini sangat selektif dalam memilih suatu barang. Hal ini juga dipertegas oleh Undang Undang Nomor 8 Tahun 1999 tentang Perlindungan Konsumen, bahwa konsumen memiliki hak atas informasi yang benar, jelas dan jujur mengenai kondisi jaminan barang. Dengan demikian pelaku usaha dikenakan kewajiban untuk memenuhi hal tersebut. b) Melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas (W2, O1, O3, O4, O5,O6) Dafarm belum banyak melakukan kegiatan promosi. Kegiatan promosi yang telah dilakukan adalah dengan menggunakan brosur dan mengikuti beberapa pameran yang diadakan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan. Namun saat ini kegiatan promosi tidak lagi dilakukan. Salah satu upaya promosi yang cukup efektif adalah dengan melalui website. Promosi dapat dilakukan dengan menjabarkan informasi lengkap mengenai Unit Perternakan Darul Fallah (Dafram) dan khususnya mengenai produk yoghurt yang diproduksi oleh Dafarm. Pemanfaatan internet sebagai media promosi sudah banyak dilakukan oleh para pelaku usaha dan telah memberikan hasil yang cukup baik. Upaya promosi lainnya dapat dilakukan dengan cara menguatkan merek produk. Freezer dan box susu tersebut dapat dimanfaatkan untuk media promosi. Promosi dilakukan dengan cara mencantumkan merek dan beberapa informasi mengenai produk pada box susu dan freezer tersebut.

110

Sosialisasi mengenai manfaat yoghurt belum banyak dilakukan. Hal ini cukup penting untuk dapat meningkatkan pangsa pasar yoghurt ke depan. Karena Dafarm memiliki konsumen akhir yang sebagian besar adalah anak sekolah, maka kegiatan sosialisasi salah satunya dapat dilakukan dengan mendatangi sekolahsekolah yang berpotensi untuk pemasaran produk. c) Merekrut manajer profesional dan melakukan perbaikan manajemen (W1, W2, W5, W6, O3, O5) Dafarm menghadapi kekurangan sumber daya manusia, terlihat dari sedikitnya orang yang terlibat dalam pengorganisasian usaha. Saat ini Dafarm berada dibawah pimpinan Bapak Nursyamsu yang sekaligus memimpin PT Dafa Teknoagro Mandiri. Hal ini menyebabkan kurangnya alokasi waktu untuk perkembangan usaha Dafarm. Demikian halnya dengan wakil manajer yang memiliki tugas utama sebagai penasehat dan pengevaluasi kegiatan usaha tidak terlalu banyak berkecimpung dalam hal teknis usaha. Saat ini pengelolaan Dafarm sepenuhnya ditanggungkan kepada supervisor yang berlatar belakang pendidikan SMU. Hal ini kurang sepadan dengan banyaknya tugas dan tingkat kesulitan dalam pengelolaan usaha. Selain itu rendahnya pengalaman menambah kesulitan dalam hal pengaturan dan manajemen usaha. Kondisi pergantian kepemimpinan hingga tiga kali sejak awal berdirinya Dafarm juga berkaitan erat dengan kurangnya SDM yang tersedia. Belum adanya manajer profesional yang fokus terhadap usaha, disadari oleh manajer dan wakil manajer Dafarm saat ini. Oleh karenanya salah satu solusi yang dapat dilakukaan adalah dengan merekrut manajer yang memiliki bidang ilmu yang sesuai dan memiliki kemampuan mengelola usaha. Melalui perekrutan tenaga kerja berkompeten, maka Dafarm dapat memperbaiki sistem manajemen termasuk di dalamnya manajemen produksi dan keuangan. Dengan demikian permasalahan stok barang yang sering kurang dan beberapa permasalahan pada pengelolaan usaha serta pencatatan yang kurang rapi dapat diatasi. 7.3.3. Strategi S-T (strengths-threats) Strategi S-T menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman. Berikut ini adalah strategi S-T yang dapat dilakukan oleh Dafarm yang didasarkan pada hasil analisis SWOT. 111

1. Mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan terus berupaya meningkatkan mutu produk (S1, S2, T1, T2, T3, T4) Dafarm menetapkan harga jual yang bersaing baik bagi pelanggan berupa agen dan sub agen maupun kepada para konsumen akhir. Hal ini menjadi kekuatan bagi Dafarm untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat. Dafarm menetapkan harga yang berbeda kepada agen, sub agen dan konsumen akhir. Harga Rp. 300 tiap stik yoghurt diberikan kepada agen, Rp 350 untuk sub agen dan Rp. 500 untuk konsumen akhir. Harga tersebut relatif murah dengan ukuran yoghurt yang lebih besar dibandingkan dengan yoghurt pada umumnya yang ada dipasaran. Yoghurt yang dihasilkan Dafarm memiliki mutu yang relatif baik. Hal ini diidentifikasi dari bahan baku yang digunakan yakni menggunakan gula pasir sebagai pemanis, warna yang muncul pada yoghurt berasal dari flavor sari buah khusus untuk makanan sehinga aman bagi kesehatan dan tanpa tambahan bahan pengawet. Selain itu yoghurt Dafarm menggunakan bahan tambahan nata de coco didalamnya. Rasa yoghurt yang dihasilkan dapat diterima oleh konsumen terbukti dengan jarangnya komplen konsumen mengenai rasa. Peningkatan mutu produk salah satunya dapat dilakukan dengan penambahan bahan penstabil pilihan. Salah satu contoh bahan penstabil adalah CMC (Carboxymethyl cellulose). CMC merupakan bahan penstabil yang biasanya digunakan dalam pembuatan es krim dan frozen dessert lainnya. Bahan penstabil ini berfungsi menjaga air dalam es krim agar tidak benar-benar membeku dan mengurangi kristalisasi es. CMC ini mampu menjadikan yoghurt tidak keras meskipun telah dibekukan. Bahan penstabil lainnya yang dapat digunakan adalah pektin, gelatin dan xanthan gum. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu mengenai pengembangan teknologi pengolahan minuman yoghurt, xanthan gum merupakan bahan penstabil terbaik dengan kadar penggunaan sebesar 0,75 persen. Peningkatan mutu produk dan mempertahankan harga jual produk diharapkan dapat menjadi daya saing untuk mengahadapi kondisi industri dengan potensi persaingan yang terus meningkat. Selain itu hambatan masuk industri yoghurt yang rendah dapat ditekan dengan pemanfaatan kedua kekuatan tersebut.

112

2. Menciptakan diferensiasi produk (S1, S3, S5, S6,T1, T2, T3) Perkembangan teknologi dan gaya hidup masyarakat meberikan pengaruh terhadap ragam produk yang dihasilkan. Perusahaan besar sudah mampu memanfaatkan perkembangan teknologi untuk menciptakan produk yang inovatif sesuai dengan keinginan konsumen. Dafarm sebagai salah satu produsen yoghurt belum mengupayakan diferensiasi produk. Yoghurt yang dihasilkan Dafarm masih terbatas pada produk sederhana dengan harga murah. Di sisi lain, konsumen yang mulai selektif dan memiliki gaya hidup cenderung menginginkan produk yang menarik dengan kualitas yang terjamin. Oleh karenanya upaya diferensiasi produk sangat dibutuhkan untuk pengembangan usaha selanjutnya. Diferensiasi produk salah satunya dapat dilakukan dengan memproduksi yoghurt dalam kemasan cup dengan berbagai pilihan rasa. Produk yang beragam dengan kemasan menarik akan lebih diminati oleh para konsumen. Dengan demikian Dafarm mampu memperoleh pasar dari semua semua golongan, tidak hanya terfokus pada pasar anak-anak sekolah tetapi juga masyarakat umum, sehingga pangsa pasar Dafarm menjadi lebih luas. Melalui diferensiasi produk, diharapkan Dafarm mampu bersaing dengan pesaing lainnya dan mampu menghadapi ancaman produk subtitusi yang memiliki beragam inovasi. 7.3.4. Strategi W-T (weaknesses-threats). Stategi W-T diarahkan untuk meninimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Stratagi W-T bagi Dafarm dilakukan dengan cara meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor) (W7, T1, T3 ). Dafarm memiliki kekurangan dalam hal pelayanan kepada para pelanggan. Dalam hal ini pelanggan Dafarm adalah para distributor. Pelayanan harus mendapatkan perhatian yang serius karena akan sangat berdampak pada

kelangsungan usaha. Pelayanan Dafarm sebenarnya sudah baik dengan memeberikan kemudahan pengiriman produk hingga tempat tujuan. Namun ketepatan waktu dan jumlah pesanan seringkali masih menjadi permasalah. Hal ini salah satunya dikarenakan stok barang yang seringkali tidak dapat memenuhi pesanan sehingga harus menunggu produksi selanjutnya dan kemudian mengantarkan pesanan tersebut ke tempat tujuan. 113

Peningkatan pelayanan dilakukan dengan cara mengiriman barang tepat waktu dan memenuhi permintaan produk sesuai dengan jumlah pesanan. Strategi peningkatan pelayanan ini merupakan upaya untuk meminimalkan kelemahan kurangnya pelayanan dan menghindari ancaman kondisi persaingan yang miningkat dan rendahnya hambatan masuk industri yoghurt. 7.4. Penentuan Prioritas Strategi berdasarkan Matriks QSP ( Quantitive Strategic Planning) Tahap ketiga yang merupakan tahap terakhir dari analisis adalah tahap keputusan (the decision stage) dengan menggunakan matriks QSP untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik. Alternatif stratagi yan dihasilkan berdasarkan matriks SWOT tidak seluruhnya dapat diimplementasikan oleh Dafarm. Hal ini karena tergantung pada kebijakan manajemen Dafarm. Oleh karenanya penentuan prioritas strategi dapat membantu perusahaan untuk mengetahui strategi mana yang sebaiknya didahulukan. Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari masing-masing stratagi sehingga diperoleh prioritas strategi pada pengembangan usaha yoghurt Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm). Beberapa alternatif strategi yang dipilih adalah sebagai berikut: 1. Memperluas wilayah pemasaran dengan meningkatkan hubungan baik dengan distributor 2. Meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan 3. 4. Menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk. Melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas . 5. 6. Merekrut manajer profesional dan melakukan perbaikan manajemen. Mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk. 7. Menciptakan diferensiasi produk untuk menghadapi persaingan dan ancaman produk subtitusi. 8. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor).

114

Tabel 33. Peringkat Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt Dafaram berdasarkan Nilai TAS (Total Attractiveness Scores) Masing-masing Responden
Alternatif Strategi 1 2 3 4 5 6 7 8 Responden 1 (Manajer) 6,003 6,164 5,563 5,589 6,784 6,241 5,640 6,43 Responden 2 (Wakil Manajer) 5,441 5,456 5,618 4,987 5,898 6,43 5,523 5,183 Responden 3 (Supervisor) 5,240 5,807 5,393 5,708 5,127 5,088 4,796 4,901 Responden 4 (Distributor) 5,447 5,788 6,48 6,283 6,095 5,851 6,387 5,902 Responden 5 (Pihak Dinas) 4,723 5,062 6,826 4,385 4,967 4,229 4,698 4,641

Sumber: Data Primer (diolah), 2009

Berdasarkan pada penilaian daya tarik (Attractiveness scores-AS) dan total nilai daya tarik (Total attractiveness scores-TAS) masing-masing responden, strategi 5 (merekrut tenaga kerja profesional), strategi 6 (mempertahankan harga jual yang bersaing dan meningkatkan mutu produk), strategi 2 (meningkatkan kapasitas produksi) dan strategi 3 (mengurus perijinan BPOM dan melangkapi label produk) menjadi strategi prioritas utama dari masing-masing responden (Tabel 33). Penilaian tersebut berdasarkan pada sudut pandang masing-masing responden. Menurut manajer Dafarm, prioritas strategi yang tepat adalah merekrut tenaga kerja profesional. Menurut wakil manajer Dafarm, prioritas strategi adalah mempertahankan harga jual yang bersaing dan meningkatkan mutu produk. Menurut supervisor prioritas strategi adalah meningkatkan kapasitas produksi, sedangkan menurut distributor dan pihak dinas, prioritas strategi saat ini adalah menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk. Hasil perhitungan AS dan TAS secara lengkap dapat dilihat pada lampiran 5. Berdasarkan perhitungan rata-rata nilai daya tarik (attractiveness scoresAS) dan total nilai daya tarik (Total attractiveness scores-TAS) seluruh responden, maka alternatif strategi dapat diurutkan sebagai berikut: 115

1. Menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi labelisasi produk (5,980) 2. Merekrut manajer profesional dan melakukan perbaikan manajemen (5,774) 3. Meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan (5,655) 4. Mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk (5,568) 5. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor) (5,411) 6. Menciptakan diferensiasi produk untuk menghadapi persaingan dan ancaman produk subtitusi (5,409) 7. Melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas (5,390) 8. Memperluas wilayah pemasaran (5,371) Mengurus perijinan dari BPOM dan melengkapi labelisasi produk merupakan prioritas strategi utama yang disarankan dengan nilai TAS sebesar 5,980. Alternatif strategi dengan nilai TAS terkecil sebesar 5,371 adalah Memperluas wilayah pemasaran. 7.5. Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategi Penyusunan arsitektur strategi Dafarm dilakukan dengan pendekatan yang terdiri dari 1) visi dan misi usaha; 2) analisis lingkungan internal dan eksternal; 3) tantangan organisasi; dan 4) sasaran. Analisis lingkungan internal dan eksternal telah dilakukan sebelumnya melalui analisis IFE dan EFE yang kemudian dipetakan ke dalam matriks IE. Matriks IE Dafarm berada pada kuadran II yakni tumbuh dan kembangkan. Hasil rekomendasi matriks IE tersebut digunakan untuk penyusunan strategi menggunakan matriks SWOT yang kemudian menghasilkan delapan strategi. 1. Visi dan Misi Usaha Visi Unit Peternakan Darul Fallah adalah menjadi unit usaha yang mampu berperan sebagai sumber pembiayaan PP Darul Fallah dan menjadi usaha yang berkembang agar dapat menjadi tempat pembelajaran bagi para santri dan 116

masyarakat. Sedangkan misi yang dimiliki yaitu: 1) Mengembangkan kuantitas dan kualitas hasil ternak, serta usaha pengolahan susu sehingga menghasilkan nilai tambah produk; 2) Membangun jaringan pemasaran yang kuat dan 3) Mengembangkan teknologi dan inovasi agar dapat menciptakan produk yang inovatif, serta dapat menciptakan produk yang bermanfaat dan menyehatkan. Visi Unit Peternakan Darul Fallah merupakan visi yang sejak dulu menjadi komitmen sebuah unit usaha yang berada di bawah yayasan pendidikan. Misi Unit Peternakan Darul Fallah yang terkait langsung dengan usaha pengolahan susu yang dimiliki adalah misi untuk mengembangkan usaha pengolahan susu sehingga meningkatkan nilai tambah produk, memperkuat jaringan pemasaran dan mengembangkan teknologi dan inovasi agar dapat menciptakan produk yang inovatif, serta menciptakan produk yang bermanfaat dan meyehatkan. Peningkatan nilai tambah produk diwujudkan dengan pengolahan susu menjadi yoghurt yang banyak memiliki manfaat bagi kesehatan, namun pengembangan teknologi dan inovasi belum diupayakan. Hal tersebut diharapkan dapat terwujud seiring dengan berkembangnya unit pengolahan susu melalui perencanaan pengembangan yang matang. 2. Sasaran yang Ingin Dicapai Berdasarkan visi dan misi usaha yang dimiliki, sasaran yang ingin dicapai oleh unit pengolahan susu Dafarm antara lain: 1. Meningkatkan nilai tambah produk dengan menciptakan produk yang bermanfaat dan menyehatkan, 2. Mampu memberi teladan dan mamberdayakan para santri serta masyarakat sekitar, 3. Mampu meningkatkan laba usaha. 3. Tantangan Usaha Menurut Yoshida (2006), tantangan adalah tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keungulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan usaha yang dihadapi oleh Dafarm antara lain:

117

1. Meningkatkan kapasitas produksi agar dapat memenuhi permintaan pasar. Ketidakmampuan Dafarm dalam memenuhi permintaan pasar menjadi penghambat perkembangan usaha. Hal ini dikarenakan untuk dapat bersaing di dunia usaha Dafarm harus dapat memenuhi pasar baik dari segi kuantitas maupun kontiuitas produksi. 2. Mampu melakukan perbaikan manajemen usaha dan peningkatan kualitas SDM yang dimiliki. Manajemen usaha yang tidak baik akan berdampak buruk terhadap kelangsungan usaha. Pengorganisasian dan pembagian tugas harus diperjelas agar tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan. Oleh karenanya kualitas SDM perlu ditingkatkan. Selain itu jumlah tenaga kerja harus disesuaikan untuk menghadapi peningkatan kapasitas produksi. 3. Mampu melakukan inovasi produk dengan memanfaatkan perkembangan teknologi agar dapat bersaing dengan produk subtitusi dan pesaing lainnya. Potensi persaingan yoghurt yang cukup tinggi dan beragamnya produk subtitusi yoghurt saat ini mengharuskan Dafarm untuk mampu menciptakan inovasi produk. Produk dengan inovasi ini diharapkan dapat lebih diterima pasar sehingga dapat mengatasi kondisi persaingan yang dihadapi Dafarm. 4. Mampu menciptakan brand image terhadap produk Dafa. Seperti yoghurt stik pada umumnya, yoghurt yang diproduksi oleh Dafarm belum memiliki kekuatan merek. Oleh karenanya Brand image dibutuhkan guna pengembangan usaha ke depan agar dapat menciptakan loyalitas bagi para konsumen. 5. Perkembangan teknologi baik dalam produksi maupun sistem informasi. Perkembangan industri susu olahan sangat terkait dengan perkembangan teknologi. Dengan demikian Dafarm harus mampu memanfaatkan perkembangan teknologi yang ada agar tidak tertinggal oleh

perkembangan industri.

118

7.5.1. Arsitektur Strategik Arsitektur strategi Dafarm disusun dengan menggunakan input dari visi dan misi, strategi hasil analisis SWOT, tantangan-tantangan yang dihadapi, rentang waktu yang ditetapkan dan menggunakan pertimbangan prioritas strategi yang diperoleh. Arsitektur strategi Dafarm merupakan peta strategi (blue print strategic) untuk mewujudkan visi dan misi organisasi dengan menjalankan strategi hasil analisis SWOT. Strategi-strategi tersebut dijalankan dalam kurun waktu yang telah ditentukan yakni selama tiga tahun untuk menghadapi tantangan usaha. Gambar arsitektur strategik Dafarm dapat dilihat pada Gambar 13.

119

Sumbu Y

Mengurus perijinan BPOM Menambah freezer untuk penyimpanan produk

Visi Menjadi unit usaha yang mampu berperan sebagai sumber pembiayaan PP Darul Fallah dan menjadi usaha yang berkembang agar dapat menjadi tempat pembelajaran bagi para santri dan masyarakat. Misi: 1. Mengembangkan kuantitas dan kualitas hasil ternak, serta usaha pengolahan susu sehingga menghasilkan nilai tambah produk, 2. Membangun jaringan pemasaran yang kuat, 3. Mengembangkan teknologi dan inovasi agar dapat menciptakan produk yang inovatif, serta dapat menciptakan produk yang bermanfaat dan menyehatkan.

Membuat kemasan baru dengan label yang sudah lengkap

Mencari agen-agen baru Membuat Web Sendiri

Rekrutmen Manajer Profesional Membuat SOP secara menyeluruh Penandatanganan kontrak kerjasama dengan peternak mitra untuk pengadaan susu

Membuat sistem kerjasama yang jelas melalui penyususnan MoU baru dengan agen untuk memasarkan produk

Melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta mengetahui keinginan konsumen

Mensosialisasikan produk dan manfaat yoghurt ke sekolahsekolah

Mencantumkan merek pada box dan freezer

Membuat yoghurt krim dalam kemasan cup dan yoghurt drink dalam botol plastik

Tantangan yang dihadapi : 1. Meningkatkan kapasitas produksi agar dapat memenuhi permintaan pasar. 2. Perbaikan manajemen usaha dan peningkatan kualitas SDM yang dimiliki. 3. Mampu melakukan inovasi produk dengan memanfaatkan perkembangan teknologi agar dapat bersaing dengan produk subtitusi dan pesaing lainnya. 4. Mampu menciptakan brand image terhadap produk Dafa. 5. Perkembangan teknologi baik dalam produksi maupun sistem informasi.

Program kegiatan yang dilakukan terus-menerus : Menggunakan mesin-mesin pengolahan yang dimiliki; mengoptimalkan hari dan jam kerja karyawan tetap dan borongan; melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan sistematis yang berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha; memberikan sistem reward and punishment kepada karyawan; meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan upah yang sesuai; membuat daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap karyawan; memberi reward kepada distributor yang mampu mencapai angka penjualan tertentu; mempertahankan harga jual yoghurt stik bagi para distributor; meningkatkan mutu produk dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas dan penambahan bahan stabil dengan kadar yang sesuai; melakukan pengiriman produk tepat waktu; dan berusaha memenuhi semua permintaan pelanggan (distributor).

2009

2010

2011

2012
Sumbu X (Rentang Waktu)

Gambar 13 . Rancangan Arsitektur Strategik Dafarm

120

Rancangan arsitektur strategik merupakan peta strategi (blue print strategic) untuk mencapai sasaran demi terwujudnya visi dan misi Dafarm. Setelah melalui serangkaian pendekatan untuk menyusun rancangan arsitektur strategik, hasilnya dipetakan ke dalam gambar Arsitektur Strategi Dafarm. Sumbu X (horizontal) merupakan rentang waktu yang dipersiapkan dalam pengembangan usaha. Sumbu Y (vertikal) merupakan strategi yang ingin dilakukan untuk mencapai sasaran Dafarm. Tanda panah ke arah kanan atas menunjukan bahwa Dafarm bergerak menuju visi dan misi dengan menghadapi tantangan usaha yang ada. Pelaksanaan tahapan arsitektur strategik dibagi menjadi dua kelompok besar. Bagian pertama yaitu program kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus dan bagian kedua yaitu program kegiatan dilakukan secara bertahap. Program yang dilakukan secara terus menerus meliputi: (1) menggunakan mesin-mesin pengolahan yang dimiliki; (2) mengoptimalkan hari dan jam kerja karyawan tetap dan borongan; (3) melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan sistematis yang berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha; (4) memberikan sistem reward and punishment kepada karyawan; (5) meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan upah yang sesuai; (6) Membuat daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap karyawan; (7) memberi reward kepada distributor yang mampu mencapai angka penjualan tertentu; (8) mempertahankan harga jual yoghurt stik bagi para distributor; (9) meningkatkan mutu produk dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas dan penambahan bahan stabil dengan kadar yang sesuai; (10) melakukan pengiriman produk tepat waktu; dan (11) berusaha memenuhi semua permintaan pelanggan (distributor) baik dari sisi kuantitas maupun kualitas produk. Program kegiatan yang dilaksanakan secara bertahap dibagi menurut tiga tahapan waktu. Pemilihan strategi dan tahapan waktu disusun berdasarkan sudut pandang peneliti terhadap kemampuan organisasi dan dengan mempertimbangkan prioritas strategi yang dihasilkan berdasarkan sudut pandang para responden. Berdasarkan pertimbangan prioritas strategi yang dihasilkan, strategi yang dilakukan pada tengah tahun 2009 terdiri dari tiga strategi pertama yang menjadi prioritas strategi yaitu menindaklanjuti perijinan BPOM dan melengkapi label produk, merekrut manajer professional dan perbaikan manajemen serta meningkatkan kapasitas produksi. Program kegiatan yang dilakukan secara bertahap meliputi: (1) menghubungi Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi untuk meminta bantuan dan informasi mengenai pengurusan perijinan BPOM; (2) membuat kemasan baru dengan label yang telah dilengkapi tanggal kadaluarsa produk, komposisi bahan penyusun dan kandungan nilai gizi; (3) rekrutmen manajer

121

professional; (4) menyusun SOP secara menyeluruh; (5) meningkatkan kerjasama dengan peternak mitra melalui penandatanganan kontrak kerjasama; (6) menambah freezer untuk peyimpanan produk; (7) membuat sistem kerjasama yang jelas melalui penyusunan MoU baru dengan agen untuk memasarkan produk; (8) mencari agen-agen baru; (9) melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta mengetahui keinginan konsumen; (10) mencantumkan merek pada box dan freezer; (11) melakukan upaya promosi melalui internet dengan membuat website sendiri; (12) mensosialisasikan produk dan manfaat yoghurt ke sekolah-sekolah; (13) membuat yoghurt krim dalam kemasan cup dan yoghurt drink dalam botol plastik. 7.5.2. Rekomendasi Program Kegiatan Bentuk nyata dari implementasi strategi yang telah disusun menggunakan matriks SWOT dan dipetekan ke dalam arsitektur strategi adalah serangkaian program pengembangan usaha. Program-program yang disusun dapat disesuaikan dengan penambahan atau pengurangan sesuai dengan kondisi lingkungan ketika program akan dilaksanakan (Tabel 35)

122

Tabel 34. Rekomendasi Program Pengembangan Usaha Yoghurt Dafarm

No. 1. Penanggung jawab Penanggung jawab pemasaran

Strategi Memperluas wilayah pemasaran dengan memanfaatkan hubungan baik dengan para distributor 1.

Program Kegiatan Membuat sistem kerjasama yang jelas (MoU) dengan agen dalam memasarkan produk Mencari agen-agen baru Memberi reward kepada distributor yang mampu mencapai angka penjualan tertentu Meningkatkan kerjasama dengan peternak mitra untuk pengadaan bahan baku (susu) melalui penandatanganan kontrak kerjasama Menambah freezer untuk penyimpanan produk Menggunakan mesin-mesin pengolahan yang dimiliki Mengoptimalkan hari dan jam kerja karyawan tetap dan borongan

Implikasi Manajerial Manajemen harus mampu mempersiapkan sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk distribusi dan menghitung biaya yang dibutuhkan Melakukan pendekatan personal dengan para distributor untuk dapat merekrut agen-agen baru Mengukur kesiapan usaha dalam memperhitungkan kebutuhan tambahan modal untuk peningkatan kapasitas produksi Mempersiapkan tenaga kerja yang dibutuhkan Mempersiapkan sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk peningkatan produksi Melakukan pendekatan personal dan negosiasi dengan peternak mitra

2. 3. 2. Meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan 1.

Menejer dan penanggung jawab teknis produksi

2. 3. 4.

3.

Mengurus perijinan BPOM dan melengkapi label produk

1.

2.

4.

Merekrut manajer profesional dan melakukan perbaikan manajemen

1. 2. 3.

4.

Menghubungi Dinas Perindustrian dan Perdagangan untuk meminta bantuan dan informasi pengurusan perijinan BPOM Membuat kemasan baru dengan label yang telah dilengkapi tanggal kadaluarsa produk, komposisi bahan penyusun dan kandungan nilai gizi. Rekrutmen manajer professional Menyusun SOP secara menyeluruh Membuat daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas bagi setiap karyawan. Melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan sistematis yang

Menunjuk salah satu karyawan untuk bertanggung jawab mengurus perijinan Melakukan uji laboratorium untuk mengetahui kandungan nilai gizi pada produk Alokasi dana untuk pembuatan kemasan baru Manajemen harus mengalokasikan dana untuk perekrutan manajer baru Menghubungi universitas (IPB) untuk mencari calon-calon manajer dan melakukan seleksi ketat sesuai kebutuhan Mempersiapkan bentuk pelatihan bagi karyawan

Karyawan yang tunjuk

Manajer dan supervisor

123

5. 6.

berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha. Memberikan sistem reward and punishment kepada karyawan Meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan upah yang sesuai

5.

Melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif untuk lebih memperkenalkan produk ke masyarakat luas Mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan terus berupaya meningkatkan mutu produk

1. 2. 3. 1. 2.

6.

7.

Menciptakan diferensiasi produk untuk menghadapi persaingan dan ancaman produk subtitusi

1.

2.

Melakukan upaya promosi melalui internet dengan membuat website sendiri Mencantumkan merek produk pada box susu dan frizeer. Aktif mensosialisasikan produk ke sekolah-sekolah. Mempertahankan harga jual yoghurt stik bagi para distributor Meningkatkan mutu produk dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas dan menambahkan bahan penstabil yang aman dengan kadar yang sesuai. Melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta mengetahui keinginan konsumen Melakukan diferensiasi produk dengan memproduksi yoghurt dalam berbagai jenis dan rasa (tidak hanya yoghurt beku), misalnya dengan membuat krim yoghurt dalam kemasan cup dan membuat yoghurt drink dalam botol plastik.

lama untuk melakukan perbaikan pencatatan keuangan dan administrasi atau dengan cara melibatkan para karyawan dalam pelatihan manajemen yang diadakan dinas terkait dan lembaga pelatihan lainnya. Mengkomunikasikan SOP yang berlaku dan sistem reward and punishment kepada karyawan Melakukan penilaian kinerja karyawan dan mempersiapkan kompensasi yang sesuai yang harus diberikan kepada para karyawan. Mendaftar sekolah-sekolah yang berpotensi untuk pemasaran produk Menyiapkan label merek yang dibutuhkan untuk promosi Mempersiapkan pembuatan website baik dari segi SDM maupun alokasi dana yang dibutuhkan Karyawan bagian teknis produksi harus mampu mengontrol penggunaan bahan baku agar dapat mengefisienkan biaya produksi Menentukan bahan penstabil yang akan digunakan dalam campuran produk untuk meningkatkan mutu. Menentukan bagaimana riset akan dilakukukan apakah membentuk tim pengembangan internal atau bekerjasama dengan universitas, memperhitungkan biaya dan manfaat yang diperoleh dari riset tersebut. Mengukur kesiapan usaha dalam memperhitungkan kebutuhan modal untuk menciptakan inovasi produk baru.

Penanggung jawab pemasaran

Manajer dan penanggung jawab teknis produksi

Manajer dan supervisor

124

8.

Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor)

1. 2.

Melakukan pengiriman produk tepat waktu Berusaha memenuhi semua permintaan pelanggan (distributor) baik dari sisi kuantitas maupun kualitas produk

Mempersiapkan sarana dan prasarana untuk mendukung distribusi produk Menjaga komunikasi dengan para distributor

Penanggung jawab pemasaran (loper susu)

125

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan 1. Berdasarkan analisis lingkungan usaha, lingkungan Dafarm terbagi menjadi lingkungan internal dan eksternal. lingkungan internal Dafarm terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki Dafarm yaitu produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik. Kelemahan utama Dafarm adalah produk belum memiliki izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap. Sedangkan pada lingkungan eksternal faktor yang menjadi peluang utama untuk Dafarm adalah permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi, dan faktor yang menjadi ancaman utama bagi usaha yoghurt yang dijalankan oleh Dafarm yaitu potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi. 2. Berdasarkan hasil analisis IFE, EFE, matriks I-E dan SWOT, maka diperoleh delapan alternatif strategi pengembangan usaha bagi Dafarm. 3. Berdasarkan analisis matriks QSP, urutan prioritas strategi pengembangan usaha bagi Dafarm adalah sebagai berikut: 1) melengkapi label produk dan mengurus perijinan ke BPOM; 2) merekrut manajer professional; 3) meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi seluruh permintaan; 4) mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk; 5) Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (distributor); 6) menciptakan diferensiasi produk; 7) melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif; dan 8) memperluas wilayah pemasaran. 4. Rancangan arsitektur strategik menghasilkan strategi yang dikelompokan menjadi dua bagian yakni program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus dan program kegiatan yang dilakukan secara bertahap menurut periode waktu hingga tahun 2012. Serangkaian program tersebut merupakan penjabaran dari strategi yang telah diformulasikan yang kemudian dipetakan ke dalam rancangan arisitektur strategik pengembangan usaha Dafarm.

8.2. Saran Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diajukan bagi Dafarm adalah sebagai berikut: 1. Dafarm sebaiknya segera merealisasikan peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan produk yang saat ini belum terpenuhi dengan memanfaatkan mesin pengolahan yang dimiliki. 2. Dafarm diharapkan dapat memperbaiki kinerja manajemen dan peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki dengan memberikan pelatihan kepada karyawan serta meningkatkan kontrol terhadap kinerja karyawan. 3. Dafarm sebaiknya melakukan upaya penambahan modal melalui kerjasama dengan lembaga keuangan, investor, atau memanfaatkan skim kredit dari pemerintah guna mendukung kegiatan operasional dan pengembangan usaha.

127

DAFTAR PUSTAKA
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2008. Pengeluaran untuk Konsumsi Penduduk Indonesia per Provinsi. Surver Sosial Ekonomi Nasional 2008. Jakarta: Badan Pusat Statistik. . Kota Bogor dalam Angka 2004/2005. Bogor: BPS Kota Bogor. . Kota Bogor dalam Angka 2007. Bogor: BPS Kota Bogor. . Jawa Barat dalam Angka 2008. Jawa Barat. Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian. 2005. Membuat Susu Pasteurisasi Beraroma. http://www.pustaka-deptan.go.id/publikasi/wr274057.pdf /Jurnal: Warta Penelitian dan Pengembangan Pertanian Indonesia [3 Februari 2009]. Budi. 2008. Strategi pengembangan usaha susu kedelai bubuk instan (Studi Kasus: PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dafarm. 2009. Data Penjualan Yoghurt. Bogor. Departemen Perdagangan Republik Indonesia. 2009. Statistik Perdagangan. Jakarta. . 2009. Pohon Industri Susu. Jakarta. . 2009. Ekspor dan Impor Susu. Jakarta Dinas Kesehatan. 2009. Perijinan Pangan Olahan. Bogor. Dinas Perindustian, Perdagangan dan Koperasi. 2009. Data Usaha Kecil dan Menengah yang Memiliki TDI (Tanda Daftar Industri) di Kabupaten Bogor. Bogor. . Data Industri Kecil dan Menengah di Kota Bogor. Bogor. David FR. 2006. Manajemen Strategis. Ed ke-10. Jakarta: Salemba Empat. Kinnear TC, Taylor JR. 1992. Riset Pemasaran. Ed ke-3. Jakarta: Erlangga. Kotler P. 1997. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Prenhallindo. Kusnadi H. 2005. Ekonomi Koperasi (untuk Perguruan Tinggi Edisi Kedua). Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI. Mahmud SS. 2002. Analisis strategi pemasaran produk susu cup pada Koperasi Peternakan Bandung Selatan Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Petrus RTL. 2004. Strategi pengembangan usaha susu pasteurisasi [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Porter ME. 1991. Strategi Bersaing. Jakarta: Erlangga. Setiawan I. 2006. Kajian pengembangan minuman yoghurt di PT Fits Mandiri [skripsi]. Bogor: Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Simatupang RMA. 2004. Analisis kelayakan investasi pengembangan kemasan yoghurt menggunakan kemasan semi-kaku pada CV Bintang Tiga [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Soedjono I. et al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Jakarta: Yayasan Formasi. Sucherly. 1983. Peran industri kecil dalam hubungannya dengan pengembangan sentra industri. Laporan Penelitian. Fakultas Ekonomi. Universitas Padjadjaran. Sudono A, Rosdiana F, Setiawan B. 2003. Beternak Sapi Perah Secara Intensif. Jakarta: Agro Media Pustaka. Robinson RB, Pearce JA. 1997. Manajemen Strategik. Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara. Tamime AY, Robinson EK. 1985. Yoghurt Science and Technology. London: Pergamon Press Ltd. Umar H. 2001. Strategic Management in Action. Jakarta: Gramedia. Wulandari Z. 2006. Introduksi teknologi pengolahan susu pasteurisasi untuk meningkatkan pendapatan peternak sapi perah di Kunak Cibungbulang. Laporan Penelitan. Ilmu Produksi dan Teknologi Peternakan. IPB. Yoshida DT. 2006. Arsitektur Stategik: Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

129

LAMPIRAN

Lampiran 1. Empat Penelitian Terdahulu Berdasarkan Nama, Tahun, Judul, Tujuan dan Hasil
No. 1. Nama Pengarang Mahmud SS Tahun 2002 judul Analisis Strategi Pemasaran Produk Susu Cup pada Koperasi Peternakan Bandung Selatan Jawa Barat Tujuan 1. Mempelajari bauran pemasaran produk susu cup yang telah dilakukan oleh KPBS Pangalengan 2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal usaha produk susu cup 3. Mengajukan alternatif strategi pemasaran dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan posisi usaha 1. Menganalisis tingkat kelayakan tingkat investasi pengembangan kemasan yoghurt dengan menggunakan kemasan semi- kaku 2. Menganalisis tingkat pengembalian internal investasi 3. Menganalisis tingkat rasio manfaat terhadap biaya investasi 4. Menganalisis tingkat masa pengembalian investasi 5. Menguji dengan analisis sensitivitas dan swiching value kondisi kelayakan investasi pengembangan kemasan yoghurt mengggunakan kemasan semi-kaku jika terjadi perubahan dalam komponen manfaat dan biaya. Hasil Berdasarkan analisis daur hidup produk, KPBS memiliki perkembangan volume penjualan dan waktu. Volume penjualan produk susu cup memiliki nilai yang terus meningkat sejak mulai diproduksi pada tahun 1997, hingga akhir tahun 2000. Sampai dengan akhir tahun 2000, perusahaan berada pada tahap pertumbuhan. Hasil penelitian menghasilkan alternatif strategi pemasaran berupa diversifikasi dari segi rasa, menentapkan harga yang terjangkau bagi konsumen, penjualan melalui tooktoko atau supermarket, dan strategi promosi melaui promosi langsung kepada konsumen. Dilihat dari aspek pasar, aspek teknis dan teknologi, aspek organisasi, serta dari aspek financial dengan menggunakan metode Net Present Value, maka hasil penelitian yang diperoleh menyatakan bahwa proyek investasi pengembangan kemasan yoghurt pada CV Bintang Tiga layak untuk dijalankan,. Analisis lainnya yang mendukung kelayakan proyek adalah bahwa tingkat IRR yang diperoleh sebesar 74,28 persen, Net B/C yang diperoleh sebesar 2,42 dan masa pembayaran kembali adalah satu tahun delapan bulan. Berdasarkan analisis sensitivitas dengan berbagai kombinasi skenario pada peningkatan dan penurunan penjualan sebesar sepuluh persen, peningkatan biaya operasional sebesar 21 persen dan perubahan tingkat suku bunga menjadi 27 persen, menunjukan proyek ini layak dijalankan.

2.

Simatupang RMA

2004

Analisis Kelayakan Investasi Pengembangan Kemasan Yoghurt Menggunakan Kemasan Semi-kaku pada CV Bintang Tiga

131

3.

Petrus RTL

2004

Strategi Pengembangan Usaha Susu Pasteurisasi

1. Mengindentifikasi faktor lingkungan

eksternal dan internal perusahaan

2. Merumuskan strategi usaha yang

dapat diterapkan bagi perusahaan

3. Memilih prioritas strategi yang

paling tepat diterapkan oleh Fa. Surya Dairy Farm 4. Setiawan I 2006 Kajian pengembangan minuman yoghurt di PT Fits Mandiri 1. Menghasilkan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang stabil dan disukai konsumen. 2. Mengembangkan teknologi pengolahan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang dapat diterapkan dalam skala industri kecil.

Peluang utama bagi Fa. Surya Dairy Farm adalah krisis ekonomi yang berangsur-angsur pulih di Indonesia. Ancaman utama adalah kondisi politik dan keamanan negara yang tidak stabil. Kekuatan utama perusahaan adalah produk yang berkualitas, sedangkan kelemahan utamanya adalah sifat produk yang mudah rusak. Prioritas strategi bagi Fa. Surya Dairy Farm adalah memelihara kualitas serta mutu pelayanan kepada konsumen, Berdasarkan hasil penelitian menggunakan uji ketabilan, bahan penstabil terbaik yaitu xanthan gum dengan konsentrasi 0,75 persen. Pewarna yang digunakan yaitu Carmoisin Cl 14720 dengan perwarna terbaik yaitu 30 ml/kg dalam larutan pewarna 0,04 persen. Sampel terbaik dari uji hedonik yaitu sampel dengan larutan gula 20 persen. Hasil uji proksimat pada sampel 3 didapatkan rata-rata kadar air sebesar 82,76 persen, kadar abu sebesar 0,43 persen, kadar protein sebesar 1,51 persen, kadar lemak sebesar 0,99 persen, kadar karbohidrat kasar (by difference) sebesar 14,26 persen. Analisis kapang-khamir menunjukan tidak ada khamir yang tumbuh pada media APDA. Urutan prioritas strategi yang dihasilkan adalah mencari alternatif modal kerja untuk membiayai kegiatan promosi dan memperluas jaringan distribusi pemasaran, mempertahankan hubungan baik dengan stakeholder perusahaan, melakukan pengembangan atau diversifikasi produk, melakukan efisiensi biaya produksi, mempertahankan kualitas produk susu kedelai bubuk instan dengan sumberdaya yang ada, dan meningkatakan kualitas sumberdaya manusia.

5.

Budi

2008

Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus: PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor)

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PD Mas Adam Berdasi 2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan pihak PD Mas Adam Berdasi dengan kondisi lingkungan usaha.

132

Lampiran 2. Persamaan dan Perbedaan Penelitian

No. Nama pengarang-judul skripsi Persamaan Perbedaan Objek penelitan susu cup Tempat penelitian berbeda Tidak melengkapi analisis dengan QSPM dan arsitektur strategik Tempat penelitian berbeda Menganalisis kelayakan investasi kemasan Menggunakan alat analisis yang berbeda Objek penelitian susu pasteurisasi Tempat penelitian berbeda Tidak melengkapi analisis dengan arsitektur strategik Tempat penelitian berbeda Mengkaji pengembangan teknologi pengolahan minuman yoghurt Menggunakan alat analisis yang berbeda Objek penelitian susu kedelai Tempat penelitian berbeda Tidak melengkapi analisis dengan arsitektur strategik

1.

Sri Sutiarti Mahmud- Strategi Pemasaran Susu Cup pada Koperasi Peternakan Bandung Selatan Jawa Barat

Menganalisis produk olahan susu

2.

Rossi Maruli Agape Simatupang- Analisis Kelayakan Investasi Pengembangan Kemasan Yoghurt Menggunakan Kemasan Semi-kaku Pada CV Bintang Tiga

Objek penelitian adalah yoghurt

3.

Ricky Tagor Lesar Petrus- Strategi Pengembangan Usaha Susu Pasteurisasi

Menganalisis strategi pengembangan usaha

4.

Irwan Setiawan- Kajian pengembangan minuman yoghurt di PT Fits Mandiri

Objek penelitian adalah yoghurt

5.

Budi- Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus: PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor)

Menganalisis strategi pengembangan usaha

133

Lampiran 3. Hasil Pembobotan dan Rating Faktor Internal Dafarm

Faktor Strategis Kekuatan Internal Ketersediaan modal usaha yang cukup Kemudahan akses bahan baku susu Harga jual produk yang bersaing bagi para distributor produk bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik Memiliki hubungan baik dengan para distributor Potensi teknologi pengolahan yang baik kelemahan Internal lemahnya manajemen produksi dan pencatatan keuangan Produk belum memiliki izin BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap Belum adanya tenaga kerja profesional yang fokus menangani usaha Kurangnya kegiatan promosi Kurangnya pelayanan kepada pelanggan Volume produksi yang masih rendah 0,101 0,089 0,089 0,075 0,112 0,067 0,116 0,067 0,09 0,09 0,101 0,056 0,111 0,084 0,092 0,08 0,061 0,095 0,091 0,08 0,083 0,083 0,102 0,057 0,073 0,115 0,123 0,065 0,1 0,061 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 1,000 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1,4 1,6 1,6 2,2 1,8 0,1968 0,1218 0,15264 0,12576 0,20944 0,1206 2,478 1 0,049 0,078 0,097 0,097 0,09 0,056 Bobot Responden 2 3 4 0,056 0,079 0,094 0,124 0,086 0,041 0,089 0,08 0,076 0,118 0,057 0,057 0,064 0,087 0,076 0,11 0,11 0,057 5 0,077 0,08 0,042 0,111 0,096 0,057 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 Bobot Rata-rata 1 4 4 3 2 2 3 Rating Responden 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 5 2 3 3 3 2 3 3,4 3,6 3,6 3 2,8 3,2 0,2278 0,29088 0,2772 0,336 0,24584 0,17152 Rating Rata-rata Skor Total

134

Lampiran 4. Hasil Pembobotan dan Rating Faktor Eksternal Dafarm

Faktor Strategis Peluang Perkembangan teknologi dan Kemudahan akses informasi dari IPB Gaya hidup sehat masyarakat Meningkatnya jumlah penduduk kemudahan akses bahan baku penolong Pengeluaran rata-rata per kapita untuk kelompok makanan mengalami peningkatan permintaan produk yang belum seluruhnya terpenuhi 1 0,089 0,1 0,072 0,111 0,083 0,128 2 0,078 0,122 0,089 0,128 0,139 0,106 Bobot Responden 3 0,067 0,094 0,089 0,111 0,083 0,127 4 0,139 0,133 0,111 0,118 0,094 0,139 5 0,056 0,111 0,089 0,072 0,117 0,133 0,086 0,112 0,090 0,108 0,103 0,127 Bobot Rata-rata 1 4 4 3 3 3 4 2 4 4 2 3 3 4 Rating Responden 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 5 2 3 3 3 3 3 3,4 3,6 3,2 3,2 3 3,6 0,29172 0,4032 0,288 0,3456 0,3096 0,45576 Rating Rata-rata Skor Total

Ancaman Potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi Adanya produk subtitusi dengan beragam inovasi Rendahnya hambatan masuk industri yoghurt Kecenderungan peningkatan harga susu, gula dan gas elpiji

0,133 0,117 0,089 0,078

0,072 0,083 0,094 0,089

0,117 0,067 0,128 0,117

0,072 0,061 0,05 0,083

0,106 0,094 0,139 0,083

0,100 0,084 0,100 0,090 1,000

2 2 2 2

3 3 2 2

3 1 3 2

3 3 3 4

3 2 2 2

2,8 2,2 2,4 2,4

0,28 0,18568 0,24 0,216 3,016

135

Lampiran 5. Hasil Perhitungan AS dan TAS Dafarm

Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kekuatan 7 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 Strategi I AS TAS 2,8 2,8 3,4 3,2 3,8 3 1,8 2,6 2,2 2 2,2 2,6 0,1876 0,2268 0,2618 0,3584 0,3344 0,162 0,1764 0,2262 0,209 0,158 0,209 0,1742 0,258 0,336 0,198 0,324 0,2472 0,381 0,3 0,1848 0,26 0,198 Strategi II AS TAS 2,8 3,4 3,4 3,6 3,2 4 1,8 2,4 2 3 2,2 2,2 0,1876 0,2754 0,2618 0,4032 0,2816 0,216 0,1764 0,2088 0,19 0,237 0,209 0,1474 0,2236 0,3136 0,306 0,3456 0,309 0,4826 0,24 0,1848 0,24 0,216 Strategi III AS TAS 3 2,6 3,4 3,8 3 3,2 2 4 3,4 2,4 2,8 2,6 0,201 0,2106 0,2618 0,4256 0,264 0,173 0,196 0,348 0,323 0,1896 0,266 0,1742 0,258 0,4032 0,27 0,216 0,2678 0,4572 0,32 0,2352 0,3 0,216 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 3 3 3,2 3,4 2,8 2,6 1,6 2,8 2,2 2,6 3,8 2,4 0,201 0,243 0,2464 0,3808 0,2464 0,14 0,1568 0,2436 0,209 0,2054 0,361 0,1608 0,2408 0,336 0,27 0,1944 0,2678 0,4064 0,28 0,2184 0,22 0,162 3,2 2,6 3,2 3,6 3,4 2,8 3,6 3 1,8 4 3,2 3,2 0,2144 0,2106 0,2464 0,4032 0,2992 0,151 0,3528 0,261 0,171 0,316 0,304 0,2144 0,2752 0,3136 0,216 0,2808 0,2266 0,4318 0,26 0,168 0,26 0,198 Strategi VI AS TAS 3 3,2 3,8 3,4 3,2 3 2 2,8 2,2 2,6 2,6 2,4 0,201 0,2592 0,2926 0,3808 0,2816 0,162 0,196 0,2436 0,209 0,2054 0,247 0,1608 Strategi VII AS TAS 3 2,6 2,8 3,4 3,2 3,4 1,4 2,8 3,2 2,2 2 2,2 0,201 0,211 0,216 0,381 0,282 0,184 0,137 0,244 0,304 0,174 0,19 0,147 Strategi VIII AS TAS 3,2 2,6 3,6 3,4 3 3 2 2,8 2,8 2,2 2,2 3,8 0,214 0,211 0,277 0,381 0,264 0,162 0,196 0,244 0,266 0,174 0,209 0,255

0,086 0,112 0,090 0,108 0,103 0,127 0,100 0,084 0,100 0,090

3 3 2,2 3 2,4 3 3 2,2 2,6 2,2

2,6 2,8 3,4 3,2 3 3,8 2,4 2,2 2,4 2,4

3 3,6 3 2 2,6 3,6 3,2 2,8 3 2,4

2,8 3 3 1,8 2,6 3,2 2,8 2,6 2,2 1,8

3,2 2,8 2,4 2,6 2,2 3,4 2,6 2 2,6 2,2

2,2 2,6 2,2 3 2,6 2,8 3,2 2,8 2,6 3,2

5,371

5,6554

5,98

5,39

5,774

0,1892 0,2912 0,198 0,324 0,2678 0,3556 0,32 0,2352 0,26 0,288 5,568

3,2 2,8 2,6 2,6 2,4 3,2 3,2 2,6 3 1,6

0,275 0,314 0,234 0,281 0,247 0,406 0,32 0,218 0,3 0,144 5,409

2,2 2,6 3 2,2 2 3,8 2,6 2,2 2,4 2,2

0,189 0,291 0,27 0,238 0,206 0,483 0,26 0,185 0,24 0,198 5,411

136

Lampiran 6. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden I (Manajer Unit Peternakan)

Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 0,086 0,112 0,09 0,108 0,103 0,127 0,1 0,084 0,1 0,09 Strategi I AS TAS 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 0,201 0,243 0,231 0,336 0,352 0,162 0,196 0,261 0,285 0,237 0,19 0,201 0,258 0,336 0,27 0,432 0,309 0,381 0,3 0,252 0,3 0,27 6,003 Strategi II AS TAS 3 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 0,201 0,324 0,231 0,336 0,264 0,216 0,196 0,261 0,285 0,316 0,285 0,134 0,258 0,224 0,27 0,324 0,309 0,508 0,4 0,252 0,3 0,27 6,164 Strategi III AS TAS 3 2 4 4 3 4 2 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 0,201 0,162 0,308 0,448 0,264 0,216 0,196 0,348 0,38 0,237 0,285 0,201 0,172 0,224 0,18 0,216 0,206 0,381 0,3 0,168 0,2 0,27 5,563 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,196 0,261 0,285 0,316 0,38 0,201 0,172 0,336 0,27 0,216 0,206 0,381 0,3 0,252 0,2 0,18 5,589 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 3 2 3 0,268 0,324 0,308 0,448 0,352 0,162 0,392 0,348 0,285 0,316 0,285 0,268 0,344 0,336 0,18 0,432 0,206 0,508 0,3 0,252 0,2 0,27 6,784 Strategi VI AS TAS 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 0,201 0,243 0,308 0,336 0,264 0,162 0,196 0,261 0,285 0,237 0,38 0,268 0,258 0,336 0,27 0,324 0,309 0,381 0,4 0,252 0,3 0,27 6,241 Strategi VII AS TAS 3 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 4 4 3 3 2 0,201 0,162 0,231 0,336 0,264 0,216 0,196 0,261 0,285 0,237 0,285 0,134 0,258 0,224 0,18 0,324 0,206 0,508 0,4 0,252 0,3 0,18 5,64 Strategi VIII AS TAS 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 2 3 2 0,201 0,243 0,308 0,448 0,352 0,216 0,294 0,348 0,38 0,237 0,285 0,268 0,258 0,336 0,27 0,324 0,206 0,508 0,3 0,168 0,3 0,18 6,43

137

Lampiran 7. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden II (Wakil Manajer Unit Peternakan)
Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 0,086 0,112 0,09 0,108 0,103 0,127 0,1 0,084 0,1 0,09 Strategi I AS TAS 3 3 3 3 4 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 0,201 0,243 0,231 0,336 0,352 0,162 0,196 0,174 0,19 0,158 0,19 0,201 0,258 0,336 0,18 0,324 0,206 0,381 0,3 0,252 0,3 0,27 5,441 Strategi II AS TAS 3 3 3 3 3 4 2 2 1 4 2 2 2 3 4 3 4 4 2 2 2 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,216 0,196 0,174 0,095 0,316 0,19 0,134 0,172 0,336 0,36 0,324 0,412 0,508 0,2 0,168 0,2 0,18 5,456 Strategi III AS TAS 3 3 2 3 3 3 1 4 4 1 3 1 3 4 3 2 2 3 3 3 4 3 0,201 0,243 0,154 0,336 0,264 0,162 0,098 0,348 0,38 0,079 0,285 0,067 0,258 0,448 0,27 0,216 0,206 0,381 0,3 0,252 0,4 0,27 5,618 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 4 1 4 3 3 2 3 3 3 3 3 1 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,108 0,098 0,087 0,095 0,079 0,38 0,067 0,344 0,336 0,27 0,216 0,309 0,381 0,3 0,252 0,3 0,09 4,987 3 3 3 3 3 3 4 1 1 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 4 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,392 0,087 0,095 0,316 0,38 0,268 0,258 0,336 0,27 0,324 0,206 0,381 0,4 0,168 0,4 0,18 5,898 Strategi VI AS TAS 3 4 4 4 3 2 3 3 3 3 2 3 1 3 3 4 3 3 4 4 4 4 0,201 0,324 0,308 0,448 0,264 0,108 0,294 0,261 0,285 0,237 0,19 0,201 0,086 0,336 0,27 0,432 0,309 0,381 0,4 0,336 0,4 0,36 6,43 Strategi VII AS TAS 3 3 3 3 3 3 1 1 4 1 1 1 4 3 3 3 3 3 4 4 4 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,098 0,087 0,38 0,079 0,095 0,067 0,344 0,336 0,27 0,324 0,309 0,381 0,4 0,336 0,4 0,18 5,523 Strategi VIII AS TAS 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 4 2 3 3 2 2 4 4 4 4 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,268 0,172 0,336 0,27 0,216 0,206 0,508 0,4 0,336 0,4 0,18 5,183

138

Lampiran 8. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden III (Supervisor Unit Peternakan)
Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 0,086 0,112 0,09 0,108 0,103 0,127 0,1 0,084 0,1 0,09 Strategi I AS TAS 3 3 4 4 3 4 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 1 1 2 0,201 0,243 0,308 0,448 0,264 0,216 0,196 0,261 0,285 0,158 0,285 0,134 0,258 0,336 0,18 0,216 0,206 0,381 0,3 0,084 0,1 0,18 5,24 Strategi II AS TAS 3 3 4 4 4 4 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 3 0,201 0,243 0,308 0,448 0,352 0,216 0,196 0,087 0,285 0,237 0,19 0,201 0,258 0,336 0,27 0,324 0,309 0,508 0,2 0,168 0,2 0,27 5,807 Strategi III AS TAS 3 2 4 4 3 3 2 4 4 3 2 2 3 4 2 1 1 4 2 2 3 1 0,201 0,162 0,308 0,448 0,264 0,162 0,196 0,348 0,38 0,237 0,19 0,134 0,258 0,448 0,18 0,108 0,103 0,508 0,2 0,168 0,3 0,09 5,393 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 4 3 4 4 2 3 2 4 4 3 3 3 2 3 3 2 2 4 3 2 1 2 0,268 0,243 0,308 0,448 0,176 0,162 0,196 0,348 0,38 0,237 0,285 0,201 0,172 0,336 0,27 0,216 0,206 0,508 0,3 0,168 0,1 0,18 5,708 4 3 3 4 3 3 4 4 2 4 3 2 3 2 1 2 1 3 2 1 2 1 0,268 0,243 0,231 0,448 0,264 0,162 0,392 0,348 0,19 0,316 0,285 0,134 0,258 0,224 0,09 0,216 0,103 0,381 0,2 0,084 0,2 0,09 5,127 Strategi VI AS TAS 3 3 4 4 4 3 2 3 2 2 2 1 3 3 1 2 1 3 3 2 1 4 0,201 0,243 0,308 0,448 0,352 0,162 0,196 0,261 0,19 0,158 0,19 0,067 0,258 0,336 0,09 0,216 0,103 0,381 0,3 0,168 0,1 0,36 5,088 Strategi VII AS TAS 3 3 2 4 3 4 1 3 4 3 2 2 2 3 2 3 1 3 2 1 1 1 0,201 0,243 0,154 0,448 0,264 0,216 0,098 0,261 0,38 0,237 0,19 0,134 0,172 0,336 0,18 0,324 0,103 0,381 0,2 0,084 0,1 0,09 4,796 Strategi VIII AS TAS 3 3 4 4 2 2 3 3 3 2 2 4 2 3 2 1 1 4 1 1 1 3 0,201 0,243 0,308 0,448 0,176 0,108 0,294 0,261 0,285 0,158 0,19 0,268 0,172 0,336 0,18 0,108 0,103 0,508 0,1 0,084 0,1 0,27 4,901

139

Lampiran 9. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden IV (Distributor Unit Peternakan)

Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 0,086 0,112 0,09 0,108 0,103 0,127 0,1 0,084 0,1 0,09 Strategi I AS TAS 3 3 4 3 4 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 0,201 0,243 0,308 0,336 0,352 0,162 0,196 0,174 0,19 0,158 0,19 0,201 0,258 0,336 0,18 0,324 0,309 0,381 0,3 0,168 0,3 0,18 5,447 Strategi II AS TAS 3 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 3 4 4 3 3 4 2 2 3 2 0,201 0,243 0,231 0,448 0,352 0,216 0,196 0,174 0,19 0,158 0,19 0,134 0,258 0,448 0,36 0,324 0,309 0,508 0,2 0,168 0,3 0,18 5,788 Strategi III AS TAS 3 3 4 4 3 3 2 4 1 2 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 2 0,201 0,243 0,308 0,448 0,264 0,162 0,196 0,348 0,095 0,158 0,285 0,268 0,344 0,448 0,36 0,216 0,412 0,508 0,4 0,336 0,3 0,18 6,48 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 3 3 4 4 3 3 2 2 2 3 4 4 4 4 4 1 4 4 3 3 3 2 0,201 0,243 0,308 0,448 0,264 0,162 0,196 0,174 0,19 0,237 0,38 0,268 0,344 0,448 0,36 0,108 0,412 0,508 0,3 0,252 0,3 0,18 6,283 3 2 4 4 4 2 2 2 2 4 2 2 4 4 4 2 4 4 2 2 3 4 0,201 0,162 0,308 0,448 0,352 0,108 0,196 0,174 0,19 0,316 0,19 0,134 0,344 0,448 0,36 0,216 0,412 0,508 0,2 0,168 0,3 0,36 6,095 Strategi VI AS TAS 3 3 4 3 3 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0,201 0,243 0,308 0,336 0,264 0,216 0,196 0,174 0,19 0,237 0,285 0,201 0,258 0,336 0,27 0,324 0,309 0,381 0,3 0,252 0,3 0,27 5,851 Strategi VII AS TAS 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 2 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 2 0,268 0,243 0,231 0,448 0,352 0,162 0,196 0,261 0,19 0,158 0,19 0,268 0,344 0,448 0,36 0,216 0,412 0,508 0,3 0,252 0,4 0,18 6,387 Strategi VIII AS TAS 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 0,268 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,196 0,174 0,285 0,158 0,19 0,268 0,258 0,336 0,27 0,324 0,309 0,508 0,3 0,252 0,3 0,27 5,902

140

Lampiran 10. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden V (Pihak Dinas Perindustrian dan Perdagangan)
Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Peluang 6 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,067 0,081 0,077 0,112 0,088 0,054 0,098 0,087 0,095 0,079 0,095 0,067 0,086 0,112 0,09 0,108 0,103 0,127 0,1 0,084 0,1 0,09 Strategi I AS TAS 2 2 3 3 4 2 1 3 1 1 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 1 0,134 0,162 0,231 0,336 0,352 0,108 0,098 0,261 0,095 0,079 0,19 0,134 0,258 0,336 0,18 0,324 0,206 0,381 0,3 0,168 0,3 0,09 4,723 Strategi II AS TAS 2 4 4 4 2 4 1 4 1 2 2 2 2 2 3 4 2 3 2 2 2 2 0,134 0,324 0,308 0,448 0,176 0,216 0,098 0,348 0,095 0,158 0,19 0,134 0,172 0,224 0,27 0,432 0,206 0,381 0,2 0,168 0,2 0,18 5,062 Strategi III AS TAS 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 0,201 0,243 0,231 0,448 0,264 0,162 0,294 0,348 0,38 0,237 0,285 0,201 0,258 0,448 0,36 0,324 0,412 0,508 0,4 0,252 0,3 0,27 6,826 Alternatif Strategi Strategi IV Strategi V AS TAS AS TAS 2 3 2 3 3 2 1 4 1 2 4 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0,134 0,243 0,154 0,336 0,264 0,108 0,098 0,348 0,095 0,158 0,38 0,067 0,172 0,224 0,18 0,216 0,206 0,254 0,2 0,168 0,2 0,18 4,385 2 1 2 3 3 3 4 4 1 4 4 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 0,134 0,081 0,154 0,336 0,264 0,162 0,392 0,348 0,095 0,316 0,38 0,268 0,172 0,224 0,18 0,216 0,206 0,381 0,2 0,168 0,2 0,09 4,967 Strategi VI AS TAS 3 3 3 3 3 3 1 3 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 0,201 0,243 0,231 0,336 0,264 0,162 0,098 0,261 0,095 0,158 0,19 0,067 0,086 0,112 0,09 0,324 0,309 0,254 0,2 0,168 0,2 0,18 4,229 Strategi VII AS TAS 2 2 3 3 3 3 1 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 1 0,134 0,162 0,231 0,336 0,264 0,162 0,098 0,348 0,285 0,158 0,19 0,134 0,258 0,224 0,18 0,216 0,206 0,254 0,3 0,168 0,3 0,09 4,698 Strategi VIII AS TAS 3 1 4 3 3 3 1 4 3 3 3 3 1 1 4 2 2 3 2 1 1 1 0,201 0,081 0,308 0,336 0,264 0,162 0,098 0,348 0,285 0,237 0,285 0,201 0,086 0,112 0,36 0,216 0,206 0,381 0,2 0,084 0,1 0,09 4,641

141

Lampiran 11. Dokumentasi

142