Universit Abdelmalek Essadi Facult polydisciplinaire de Tetouan Licence professionnelle : Management des Organisations

Mmoire de fin dtudes

Thme : STRATEGIE DEXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE Choix - critres - conditions Pour lobtention de la licence professionnelle

ralis par :Mlle.YAHYAOUI IMANE Encadre par : M. MOHAMMED RAJAA

Anne Universitaire : 2011/2012

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE.....8 Premier chapitre : Cadre conceptuel...10 Section 1 : La logistique, concepts et enjeux ....13 Section 2 : lexternalisation de la chaine logistique..30 Deuxime chapitre : ETUDE DE CAS ......47 Section 1 : lexternalisation : motivations, choix & conditions.49 Section 2 : Etude de cas.57 CONCLUSION GENERALE ....70 Bibliographie....72 ANNEXES..74

DEDICACES
A
Mes chers parents en tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts quils ont fait pour mon ducation ainsi que ma formation

A
Mes chers frres pour leur affection, comprhension et patience tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin avec la ralisation du prsent rapport.

REMERCIEMENTS
Je tiens prsenter ma vive gratitude monsieur Mohammed Rajaa, mon
Encadrant pdagogique, et chef de dpartement pour stre toujours rendu disponible et avoir t de bon conseil, que ce soit sur le fond, en maidant rorienter ma problmatique.

Je

tmoigne

ainsi

ma sincre

reconnaissance

mon

professeur

professionnel M.Rachid Elfelahi, pour sa disponibilit, pour ses remarques pertinentes, empreintes dexprience.

Jexprime
exerant

galement toute ma reconnaissance au corps professoral La des facult polydisciplinaire/ qui ma licence ouvert les professionnelle yeux sur le

management

organisations ,

management et la gestion. Finalement, mes grands remerciements sont adresss toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin dans la russite de ce travail.

Rsum
Il est bien connu que lide logistique nat dune pense militaire, avec lobjectif de contrler et matriser correctement les flux. Cest qu partir du XIXe sicle que la logistique civile est apparue dans le secteur civil, pour permettre aux entreprises ds la priode de laprs guerre, dopter pour une premire dmarche de logistique. La conception moderne de la logistique ne se limite pas dans la gestion des flux matriels. Par contre elle soccupe de grer les activits de distribution sur des physique, de production lies entre et des dapprovisionnement reposant transactions

distributeurs, des manufacturiers et des fournisseurs. Il est donc indispensable de rguler daval en amont le flux de marchandises par un flux dinformations associes. Aujourdhui, lenvironnement des entreprises volue diffremment par rapport aux dernires dcennies. Ces mutations profondes sont accentues par des diffrentes contraintes, la concurrence, loptimisation des couts ains i que plein dautres contraintes, ce qui a pouss les entreprises chercher des mthodes qui les aident raliser leurs objectifs facilement dune manire efficace, lexternalisation logistique tait un moyen parmi dautres qui ont concouru. Le prsent travail propose danalyser les pratiques de lexternalisation ainsi que ses enjeux.

Abstract
It is well known that the idea arises from a logistical military thinking, with the objective to properly monitor and control flows. It was only in the nineteenth century that civil logistics appeared in the civilian sector, to enable companies from the period after the war modern concept of opting not for a first approach to logistics. The managing the physical logistics is

limited in the management of material flows. Against it by is responsible for distribution, production and supply are distributors, manufacturers and based is on transactions between flow of related information. Today, the business environment evolves changes are to look differently than in suppliers. It

therefore essential to regulate downstream to upstream flow of goods by a

recent decades. These

profound

accentuated

by various help an others that practices of

constraints, competition, cost ther constraints, prompting companies them achieve contributed. This work their proposes to

optimization and many for methods that among the goals easily in analyze

efficient, logistics outsourcing was one means outsourcing and its challenges.

Mots cls Management de la chane Logistique Externalisation logistique, conditions de recours lexternalisation, prestataire de services logistiques

Key Words Supply Chain Management, Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the outsourcing,

INTRODUCTION GENERALE

es entreprises ont commenc dexternaliser des activits priphriques, partir de la fin des annes 1980, sur fond de crise conomique. Ce phnomne tait principalement

motiv par des raisons de rduction des cots, des charges salariales et le manque de capacits internes. Par la suite Lexternalisation a touch les services fonctionnels de l'entreprise notamment la logistique. Elle avait comme mission la mise disposition des ressources pour les activits principales et le partage des risques avec le prestataire de services. Enfin, lexternalisation a atteint les fonctions de base. Cette rorientation de la logistique a donn naissance plusieurs concepts dans les annes 90, tels que la logistique intgre et le supply chain. Plus ces fonctions externalises se rapprochent du cur de lactivit de lentreprise, plus le processus d externalisation devient complexe, coteux et long. Lexternalisation est donc devenue une dcision stratgique au sein des entreprises. A cet gard Les prestataires de services ont en contrepartie essay de sadapter et proposer des offres de plus en plus pousses et labores. En revanche, la mutation des attentes des clients et lvolution des technologies industrielles ont rendu le management de la chane logistique plus complexe, jusqu ce que les entreprises aient dmontr quils ont du mal maitriser les

cots et lamlioration des services. Ainsi, plusieurs stratgies ont t dveloppes pour rsoudre ces difficults. Nous verrons donc dans un premier temps, les raisons qui poussent une entreprise externaliser sa logistique en tenant compte lenvironnement et les acteurs conomiques. Dans un deuxime temps, nous tudierons les conditions qui rendent lexternalisation profitable, les avantages que les entreprises peuvent en tirer mais aussi ses limites. Dans un troisime temps, nous confronterons nos rflexions aux ralits du terrain dans une dmarche mthodique. Tout en restant dans le cadre de notre problmatique principale qui aura comme objet de sinteresser : Comment dterminer lintrt de lexternalisation de la supply chain pour lentreprise ?quels sont les critres et les conditions dexternalisation ? et quel type dexternalisation choisir ?

Premier chapitre :

Cadre conceptuel

10

Introduction du chapitre
Lobjectif de ce chapitre, est de mettre en claire lunivers logistique, dans un premier temps , nous dfinirons ainsi que la chaine logistique , tout en , la logistique , mettant laccent sur

lvolution de la dfinition de ces concepts , et pour mieux comprendre cette dernire , nous entamerons dans un deuxime temps lhistorique de la logistique , ce propos nous prsenterons pralablement les racines de ce terme , et les conditions ou la logistique sest dveloppe , notamment comment , ce concept sest transfre du domaine militaire au monde professionnel des entreprises , cet historique sera suivi par la prsentation de lvolution qui dcortiquera les multiples tapes , par lesquelles a pass la logistique , ainsi que les caractristique de chaque priode. Dans un troisime niveau, nous allons expliquer que la logistique a plusieurs dimensions, plus prcisment plusieurs stratgies logistiques, ou plutt de distribution, sont disponibles. Six stratgies seront prsentes dans ce chapitre, enfin pour limiter la logistique dans un contexte bien prcis ,nous nous sommes interrogs sur la situation de la logistique au Maroc , cet gard nous prsenterons les diffrents dfis du pays , et comment ce dernier essaye de samliorer sur ce niveau , cette prsentation sera renforce par des donnes officielles. Lexternalisation est une volution majeure pour les entreprises, elle reprsente une vritable avance dans la recherche de la baisse des cots et de lamlioration de savoir-faire. Dans la deuxime section nous dcrivons les diffrentes dfinitions attribues lexternalisation, afin de cadrer cette dfinition nous prsenterons lexternalisation en question dans cette mmoire, lexternalisation de la logistique , en passant par les raisons qui poussent les entreprises externaliser leur

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chaine logistique, ainsi que les fonctions quune entreprise peut externaliser en totalit ou partiellement. Une externalisation logistique ne peut pas se raliser sans la prsence de certains acteurs principaux, notamment lentreprise et le prestataire logistique, nous dcrivons les multiples types des prestataires en faisant une comparaison superficielle. Enfin et avant de commencer nous mettons laccent sur les risques et les avantages que reprsente ce phnomne pour les parties en question.

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Section I : La logistique, concepts et enjeux

I.

Dfinitions et contenu
Plusieurs dfinitions ont t admises par la littrature depuis son apparition jusqu' nos jours. La premire dfinition sous le nom de logistique remonte 1948 grce le comit des dfinitions de l'American Marketing Association qui a propos : mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou d'utilisation . Cette dfinition correspond bien toujours l'image de la logistique communment rpandue encore aujourd'hui. Pour clairer davantage le concept de la logistique ; National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) lors de sa cration en 1962, a propos une dfinition la logistique de la manire suivante : Terme employ dans lindustrie et le commerce pour dcrire le vaste spectre dactivits ncessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chanes de fabrication jusquau consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matires premires depuis leurs fournisseurs jusquau dbut des chanes de fabrication. Une liste des activits que doit prendre en charge la logistique est ajoute : le transport des marchandises, lentreposage, la manutention, lemballage, le contrle des stocks, le choix des emplacements dusines et dentrepts, le traitement des commandes, les prvisions de march et le service offert aux clients. Parmi les premires dfinitions qui ont clairement englob les flux d'approvisionnement dans la logist ique cest celle de Magee en 1968 : Technique de contrle et de gestion des flux des matires et de produits, depuis leurs sources d'approvisionnent jusqu' leur point de consommation . Cette dfinition reste limite puisqu elle traite seulement le caractre physique des flux grs par la logistique, raison pour laquelle Daniel Tixier, Herv Mathe et Jacques Colin ont donn
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une

dfinition oriente vers

des aspects immatriels

(les flux

d'information), la dfinition comme suit : La logistique est le processus stratgique par lequel l'entreprise organise et soutien son activit. A ce titre on peut dterminer et grer les flux matriels et informationnels affrents, tant interne qu'externe, en amont qu'en aval. Dans le cadre de la poursuite des objectifs gnraux laquelle elle concourt sa mission consiste permettre l'laboration de l'offre de l'entreprise et en raliser la rencontre avec la demande du march tout en recherchant systmatiquement les conditions d'optimalit dans l'excution. Sa mise en uvre procdant de diffrents acteurs, elle est appele grer en ce sens les tensions leurs interfaces du fait de la non identit de leur objectif propre . La norme AFNOR NF X 50-600 (1999) a mis en place une dfinition rcente et officielle de la logistique : la logistique est une fonction "dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux meilleures conditions conomiques pour l'entreprise et pour un niveau de service dtermin. de Les biens besoins et de sont de nature pour interne le (approvisionnement services assurer

fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la gestion et la matrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens". De nombreux processus de l'entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier la Chane Logistique qui va des fournisseurs aux clients . 1 La logistique a fortement volu au cours du temps et de nombreuses dfinitions ont t proposes. Sous le couvert de la logistique se englobe dsormais un large ventail d'activits. Pendant

1 www.afnor.com , NF X50-600 Mars 2006

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longtemps, elle s'est limite ne prendre en compte que les seuls flux externes notamment le transport et la distribution. Cependant, avec le dveloppement des technologies de l'information, la gestion de la logistique bouleverse de manire significative la faon dont les entreprises grent aujourd'hui leurs activits. Certes la logistique se dfinit diffremment, mais nul ne peut nier que cette dernire est le processus stratgique qui a pour comptence la gestion et la maitrise des flux matriels et immatriels au sein dune organisation, afin de rpondre une liste dobjectifs interne et externe.

-La chaine logistique

La notion de chane logistique correspond la globalit du flux des produits, en partant du premier des fournisseurs pour terminer au client ultime : le consommateur. Cela intgre ce que certains nomment supply chain (chane de lapprovisionnement) mais aussi la d emand chain (flux dinformation sur la demande), les besoins des clients exprims ou prvisibles. Cette chane est trs large et forcment ouverte car, dun ct, les fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et, de lautre, on peut aller loin, surtout si on va au-del de lacte de consommer en pensant au flux de recyclage... Mais il faut aussi prendre en compte les chanes locales, entre les diffrents secteurs dune mme entreprise chacun tant client ou fournisseur dun autre
(figure 1).

Figure 1 Une chane locale

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Le concept de chane logistique permet un regard sur lactivit qui ne se contente pas dapprcier les choses lintrieur du seul primtre dune usine, par exemple, mais qui prend galement en compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions plus optimales du point de vue de lensemble de la chane logistique : meilleurs cots, flexibilit, dlais, qualit de service (figure 2).2

Figure 2 Entreprise virtuelle ou tendue

Aujourd'hui, le secteur de la logistique s'est fortement dvelopp, il est devenu un secteur d'activit part entire. Cet essor robuste est principalement d aux phnomnes d'externalisation de la logistique par les entreprises.

Enjeux de la logistique- Pascal EYMERY , pp 3

16

II.

Historique de la logistique
Logistique a comme racine grecque logisteuo signifiant avant tout administr. Linstitution militaire a utilis ce terme pour dfinir lactivit qui russit combiner deux facteurs ncessaires dans la gestion des flux : lespace et le temps. La logistique a donc t un sujet de rflexion intensif pour les grands chefs militaires. Au IV sicle avant JC., Sun Tzu met en avant la ncessit de disposer de chariots dapprovisionnement de denres alors quAlexandre Le Grand (356 323 avant JC.) avant de se lancer dans son priple en Asie, brla tous ses chariots de denres afin de rendre moins pesante la mobilit de ses troupes. De part cette rflexion, Alexandre Le Grand avait pens faire prcder le mouvement de ces armes par lorganisation du ravitaillement. Ainsi Jules Csar en crant la fonction logista chargeait un officier de soccuper des mouvements des lgions romaines pour organiser les campements de nuit et constituer les dpts dapprovisionnements dans les villes soumises. A partir du XVIII sicle, trois tapes principales sont considres dans le mode de traitement de la logistique dans les armes modernes. Le premier mode est associ aux armes principalement statiques avec un approvisionnement issu des magasins. Le second mode correspond la dmarche napolonienne cherchant essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les denres ncessaires lapprovisionnement des armes. Enfin le troisime mode correspondant celui apparu vers les annes 1870 et sappuyant sur une industrialisation des app rovisionnements partir des bases arrires de plus en plus lointaines.
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De nombreux facteurs viennent expliquer cette volution : des facteurs technologiques comme lapparition du chemin de fer. A partir de 1917, lautomobile et le poids lourd font appara tre une alternative beaucoup plus souple au chemin de fer et la traction motorise se substitue rapidement la traction hippomobile. Mais ds lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour approvisionner les armes, la cration dun service, le service des Essences, ft ncessaire pour prendre en charge la logistique des carburants. Au cours des sicles, si la perception de matriser correctement les flux a toujours t claire, la faon de laborder a t trs varie. Dans chaque tape de son volution, nous devons voir des rponses aux contraintes imposes par la complexit de la gestion des flux et par les moyens de dplacement des armes.

Ainsi Vauban a utilis le rle vital de la logistique en affirmant que lart de la guerre cest lart de subsister . Cest donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la pense militaire au cours de lhistoire. Linstitution militaire a aussi constitue un premier corps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. La pens e de la logistique civile sest donc construite en parallle la pense de la logistique militaire du fait de finalits diffrentes. Cependant les problmes de base restent les mmes. Linstitution militaire a insuffl de faon priodique des avances significatives en logistique quelle soit militaire ou civile. Au cours de la Seconde Guerre Mondiale, les travaux structurant la recherche oprationnelle se sont dveloppes permettant ainsi aux entreprises ds la priode de laprs guerre, dadopter un prem ier traitement de la logistique par la voie quantitative.3

http://pfeda.univ-lille1.fr document sans titre, mars 2012

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La logistique dentreprise a vu le jour aprs la fin de la seconde guerre mondiale, notamment avec l reconversion dans les entreprises, des spcialistes militaires en logistique. Le concept de logistique a volu depuis, avec les volutions des marchs et des systmes industriels.

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III.

Lvolution de la logistique
Jusqu maintenant, plusieurs schmas ont t dvelopps pour

expliquer l'volution du march. Ces volutions sont lorigine des diffr entes philosophies (Total Quality Management, Computer Integrated Manufacturing, Juste Temps, etc.). Les caractristiques de chacune de ces 3 priodes ont t trs souvent dcrites et elles sont rsumes sur la figure1 [Akbari Jokar1998].

Les annes
Rapport Offre/demande Connaissance de la demande Priorit du producteur Cycle de vie du produit Choix du client Domaine du march Relation entre producteur et client

Avant 1975
Demande > offre La quantit produire est dtermine Quantit

Aprs 1975
Demande= offre

Les annes 90
Demande < Offre

Prvisible avec erreur acceptable -qualit -flexibilit Moyen diversit continental

Incertaine

Vitesse de rponse

Long Limit national

Court Personnalis Mondialis Coopration forte entre client (donneur dordre et producteur (fournisseur) -zro temps de rponse -ingnierie simultane -chaine logistique

Le producteur est roi

Le client est roi

Philosophie de management

-production de masse -zro temps dinoccupation

-zro dfaut -zro stock

Figure 3 : Les caractristiques des trois priodes du march.

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Cette analyse fait ressortir trois priodes que nous appelons priode de logistique spare , de logistique intgre et de logistique coopre . Priode de logistique spare (avant 1975) Cest la priode o la demande tait suprieure loffre. Les clients avaient donc peu dinfluence sur les producteurs. Le souci principal du producteur tait la production. Les produits tant attendus par les clients, le producteur navait pas de motif pour raccourcir ses dlais de livraison, amliorer la qualit ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de lentreprise travaillait indpendamment des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chane logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les cots de son service, sans soccuper des rpercussions de ses dcisions sur lensemble des activits de lentreprise. On avait donc une suite doptimisations locales, et non une recherche doptimisation globale. Priode de logistique intgre (1975 - 1990) Dans cette priode, lapparition de nombreuses entreprises pour un mme segment de march, accrot loffre et exacerbe la concurrence et la comptition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualit des produits (prsence de la philosophie T.Q.M.), arriver produire en petites sries, mais avec une grande diversit (prsence de la technologie F.M.S.), tout en gardant des cots comptitifs. Un des moyens pour diminuer le cot global des produits tait de diminuer les cots de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.). Dans cette priode, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et changer des donnes techniques (prsence de technologie de C.I.M.). Pour diminuer les cots
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logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement dintgration des donnes pour diminuer au maximum les cots logistiques. Ceci a conduit, par exemple, dvelopper des modles mathmatiques pour dterminer les quantits produire, en tenant compte des contraintes la fois des sites de production et des centres de stockage/distribution. Priode de logistique coopre. (les annes 90) Nous entrons dans la priode o la capacit globale de production (l'offre potentielle) est suprieure la demande, do une comptition plus forte quavant. De leur ct, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles prvoir. En consquence, lincertitude sur la demande est une caractristique importante du march [Fisher 1997 ; La figure 3 compare les caractristiques des problmes logistiques dans ces trois priodes.4

sur lvolution du concept de logistique - Mohammad Reza AKBARI JOKAR & Yannick FREIN & Lionel DUPONT, Trois-Rivires, 9, 10 et 11 mai 2000

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Priode Les annes Priorit de directeur du systme logistique Approche de management Nombre de fournisseurs Sparation entre les membres de la chaine logistique Intgration des donnes des stades logistique Dure des relations entre membres de chaine logistique Besoin dun responsable de la chaine logistique Vitesse des flux produits (de lapprovisionnement jusqu la distribution Rseaux informatiques

Logistique spare Avant 1975 Diminuer le cot logistique

Logistique intgre 1975-1990 Diminuer le cot logistique

Logistique coopre Les annes 90 Diminuer le cot logistique et le temps de rponse coopre Petit pour coopration

Spare

intgre

grand

grand

aucune

Un peu

beaucoup

aucune

beaucoup

beaucoup

court

court

long

non

non

oui

Perturb par les stockages

Rapide en liminant les stocks

Rapide par les cooprations des membres de la chaine logistique

spars

Intgrs

cooprs

Figure 4: les caractristiques de logistique dans trois priodes du march

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IV.

Les stratgies de la logistique

1. cross-docking
Le cross-docking est dfini comme une technique de logistique qui consiste dgrouper de marchandises reues de diffrents fournisseurs et les regrouper selon leurs destinations pour les envoyer aux clients le plus rapidement possible. Typiquement, un produit arrivant dans une plate forme de cross-docking y reste moins de 24 heures. Une plateforme de crossdocking ressemble un entrept avec des portes de chargement et de dchargement tout autour de son primtre. Les avantages du cross-docking sont une rduction des cots de transport, des cots de stockage et des cots doprations intermdiaires. De plus, il offre une amlioration du service en rduisant les dlais de livraison.5

Figure 5 : plate forme de cross-docking

Optimisation des squences dopration dans une pla teforme de crossdocking: Rim Larbi, Laboratoire de Sciences pour la Conception, lOptimisation et la Production, G-SCOP

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2.

Le Postponement permet le choix stratgique de produire aprs la

Le Postponement

commande ( produce to order) plutt que de produire avant la commande et devoir stocker avant de vendre (produce to stock) . Le Postponement dplace le risque de possession des produits dun membre lautre dun mme rseau de distribution, c'est --dire que le producteur peut refuser de produire avant que la commande ne soit dfinitivement confirme ; lintermdiaire peut postposer ses achats et les placer auprs de fournisseurs plus rapides dans leur achats au moment ou une vente est devenue ferme ; les clients peuvent postposer leur achat vers les dtaillants capables dun approvisionnement ou dune disponibilit plus grands.6 3. la stratgie Quick Response Programs

Les premires applications de cette stratgie ont t repres dans les industries de produits de luxe qui sont trs sensible la saisonnalit et aux progrs technologiques. Le principe du Q.R est danticiper la demande des clients finaux et de rduire les cots de stockage des points de vente de sorte ne satisfaire que la demande relle. La collecte des informations en temps rel est le principal gage de russite du Q.R. Plusieurs entreprises utilisent des codes barres dans les points de vente scanns chaque visite pour les associer aux informations recueillies. Ces informations sont rapidement injectes dans toute la chane logistique pour permettre tous les acteurs de coordonner leurs efforts en matire de rponse la demande future.

Stratgie logistique , supply chain management ,Alexandre K.Samii

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4. La stratgie Vendor Managed Inventory La VMI repose sur le principe danticiper la demande du client suivant dans la chane logistique. En fait, pour permettre au producteur de ne fabriquer que les besoins de son client, ce dernier lui communique sa base de donnes des stocks partageant ainsi ses inventaires avec son fournisseur. Cette stratgie sinscrit dans un cadre de partenariat client- fournisseur et ncessite gnralement lutilisation dun dispositif de communication et de gestion informatique pouss. 5. La stratgie ECR (Efficient Consumer Response) La pratique courante des producteurs surtout dans le domaine de la grande consommation tait doffrir des remises pour pousser leur s produits dans la chane logistique jusquau client final. Or, cette stratgie gnre des cots de stockage pour les points de vente qui, allchs par les rductions, sur stockent leurs magasins. De mme, les fabricants subissent une demande exceptionnelle pendant la priode des promotions commerciales ce qui les obligent dmultiplier les quipes de travail et donc supporter des frais additionnels. Dans la plupart du temps, les ventes des producteurs baissent aprs la priode des remises ; ctait des ventes anticipes ! Aussi, les clients mobilisent-t-ils leurs espaces de stockage ainsi que leurs liquidits pour couler les mmes produits. Pour pallier ces problmes, beaucoup dentreprises des Etats-Unis et dEurope ont mis en place le principe de l ECR. Cette stratgie est pratique par le fabricant qui gre indirectement lespace de stockage de ses distributeurs en proposant des prix dgressifs dans le temps. Le point de vente na pas intrt stocker les produits tant quil devrait demain acheter un prix plus bas.

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6.

La stratgie Revenue Sharing (partage du revenu) Comme son nom lindique, cette stratgie consiste partager le

gain du dtaillant entre celui-ci et son fournisseur pour pouvoir bnficier de rductions importantes sur les achats. Un exemple illustrant cette stratgie est celui des points de vente spcialiss dans la location des voitures ou des filmes. Du moment que ces produits sont rapidement renouvels, ils sont offerts des prix relativement bas pour permettre aux clients de les amortir rapidement. En contrepartie, les bnfices raliss par ces clients sont partags avec leurs fournisseurs suivant un prorata conventionnel.

V.

La stratgie de la logistique au Maroc

Grace une position trs stratgique en carrefour des changes , Le

Maroc profite aujourdhui des potentialits trs importantes au niveau de dveloppement des rseaux de logistique de transports et dacheminement des marchandises , et dans un cadre trs concurrentiel sans prcdent, la logistique est devenu un parmi les moteurs de lconomie marocaine et un domaine cl damlioration de comptitivit . Les cots logistiques totaux du Maroc slvent environ 20% du PIB. Or, ce ratio est suprieur celui des pays de lUnion Europenne y compris ceux qui lont rejointe en 2004 (dont le ratio se situe entre 10 et 16%). De grands pays mergents comme le Mexique, le Brsil et la Chine ont, quant eux, des cots logistiques de lordre de 15 17% du PIB. Le Maroc possde ainsi un potentiel de gain de plusieurs points de PIB qui proviendrait dune logistique plus performante. Daprs tudies les donnes disponibles, la logistique et les est un facteur

important puisque, selon les entreprises (textile, automobile,

branches

industrielles

lectronique),

cots logistiques

totaux reprsentent 50 % deux tiers du cot du travail au

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Maroc. Leur part dans la valeur ajoute totale cre au Maroc varie entre 25% et 60%. La proximit physique de lUnion Europenne est un atout unique pour le Maroc qui doit tre mis pleinement profit. A lheure o, sur les grandes lignes maritimes, les navires porte-conteneurs vont de plus en plus vite et le cot unitaire de transport dun conteneur est de plus en plus faible, le Maroc conserve, malgr tout, un avantage effectuant par le rapport trajet lAsie. En ou effet, un conteneur Shanga-Anvers Singapour-

Hambourg cote environ 1300 euros mais seulement de 500 600 euros de Hambourg Casablanca ou dAnvers Tanger. Lavantage comparatif du Maroc sur le march europen rside tout de mme dans sa capacit sintgrer dans des cycles courts de production. Dun point de vue logistique, le Maroc se reposera ainsi de plus en plus sur le transport international routier qui doit tre rapide, fiable et pas trop onreux.7

Ministre de lEquipement et du Transport & banque mondiale

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Malgrs toutes ces opportunits, le Maroc entant quun pays sousdvelopp, se trouve devant une multitude dobstacles qui se rsume ainsi 8 : Le cot portuaire est suprieur de prs de 30% par rapport la concurrence rgionale Le cot prohibitif du foncier pour la mise en place des platesformes logistiques notamment Casablanca, Agadir, Mekns et Nador, Les mfiances des chargeurs pour communiquer les stocks, les cadences de production et leur clientle ; La petite taille de nombreux chargeurs les empchant de supporter les cots de lexternalisation de leur logistique; La faiblesse de la main duvre comptente dans ce domaine ; Labsence dune stratgie globale au niveau nationale ; La faiblesse de loffre de prestations logistiques qui, de plus, est peu diversifie ; La presque totalit des entreprises qui offrent une palette complte de services logistiques sont des filiales de groupes europens ayant une clientle compose dentreprises multinationales ; La messagerie qui reste domine par les filiales dentreprises multinationales (DHL, Chronopost, UPS, FEDEX etc. ) Cependant, la modlisation de la logistique semble ncessaire, le

Maroc contribue avec des multiples efforts dans le dveloppement de ce secteur en faisant des analyses et des enqutes sur le terrain et en mettant en place des plans dactions qui vises rsoudre les problmatiques.

Fiche relative la logistique au maroc,fidration de transport

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Section 2 : lexternalisation de la chaine logistique

I. Dfinition de lexternalisation
Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmen taires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinis9 . Cest une technique dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours lexternalisation entraine, pour lentreprise, une modification de son primtre dactivit. Lexternalisation consiste donc en une cession dune partie ou de la totalit des activits dune firme un contract ant externe spcialis10. On peut galement dfinir lexternalisation comme lactivit qui consiste se procurer auprs dun prestataire un service qui tait auparavant fourni par les services internes de lentreprise 11 Les lments rentrant en compte dans ce type de dcision sont donc assez varis, puisque la majorit des entreprises, peuvent tre concerns. Ainsi, des critres caractres conomiques, humains, organisationnels comptables, techniques, etc peuvent tre retenus dans la dcision de recourir, ou non, lexternalisation. De faon encore plus marque que pour la sous-traitance, la dcision de sinscrire dans un processus de dcision doit se faire dans la dure, et ce pour deux raisons12 :

Dfinition de lAFNOR, Association franaise de normalisation.

10

SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et les raisons de limpartition informatique dans les grandes entreprises au Canada , Cahiers CIRANO, Montral
11

BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle , communication lAssociation Internationale de Management Stratgique.
12

FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.

30

 La dure de la prparation et de la mise en uvre, a insi que lengagement de ressources financires, techniques et humaines Lexternalisation sappuie sur une coopration contractualise entre les deux parties. La mise en place dune stratgie dexternalisation est donc trs complexe et trs consommatrice en matire de temps, dargent et de perte ou dacquisition de savoir faire. Avoir recours lexternalisation cest aussi faire confiance une entreprise extrieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de dcision est donc le fruit dune mre rflexion ; dautant plus pour les grands groupes, o la stratgie et la prise de dcision sont beaucoup plus centralises.

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II.

Externalisation de la chaine logistique

Gnralement la dfinition colle lexternalisation logistique est assez

similaire celle que lon attribue lexternalisation de faon gnrale. Ainsi, lexternalisation logistique peut tre concern comme lacte de confier tout ou partie dune chane logistique, assure pralablement linterne, avec un transfert ventuel de ressources, sur une dure de long terme, un prestataire extrieur, dans un objectif de performance13. On y retrouve ainsi les notions de long terme et dobjectifs de performance donnes par lAFNOR dans sa dfinition de lexternalisation. Lexternalisation logistique se justifie dautant plus aujourdhui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivit mondiale. Ainsi, pour les entreprises, lincertitude commerciale devient de plus en plus prsente. La rcession conomique actuelle nest pas la seule justification cette incertitude commerciale, on pourrait galement voquer le changement du comportement du consommateur de faon gnrale, celui-ci tant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles linnovation, crant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

En consquence, lexternalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. Lob jectif serait donc daccrotre la flexibilit de la firme face aux alas du march 14. Lexternalisation logistique, de mme que lexternalisation de faon gnrale, permet lentreprise de transformer ses cots fixes en cots variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financires et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir faire.
13

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.
14

SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour lexternalisation logistique ? , Revue dconomie industrielle, Volume 106, Numro 1.

32

Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours lexternalisation logistique est galement un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situs gnralement dans des zones gographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques dcennies. Toutes les activits dune entreprise en rapport avec la gestion de sa chane logistique peuvent tre externalises. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient en priorit lesprit est la fonction transport. En effet aujourdhui en terme de transport, cest la prestation pour compte dautrui qui prdomine, trs peu dindustr iels ayant encore recours au transport en propre.

Commentaire
Lexternalisation en terme simple, consiste transfrer des taches ou des activits traditionnellement ralises par lentreprise des prestataires plus spcialiss. La motivation de cette pratique est de se concentrer sur des activits qui demeurent principales et porteuses de valeur pour lentreprise, en plus daugment la productivit du personnel dans ces activits principales en vitant la complexit de celles qui ne sont pas essentielles.

33

III.

Les fonctions logistiques externalises15

Les principales fonctions externalises habituellement sont les suivantes. Le transport Les socits de transport sont nombreuses, diverses, le plus souvent adaptes aux secteurs dactivits de leurs grands types de clients. Depuis longtemps, les entreprises industrielles et commerciales pour confier lorganisation des affrtements une ou quelques socits spcialises. Le transport stend jusquaux activits de transitaire et des traitements administratifs dimport et dexport. Le magasinage Dans le prolongement de lactivit de transport, se situe naturellement le stockage des stocks avant ou aprs lacheminement. Le sous -traitant soccupe alors des oprations de manutention et dentreposage, y compris de rception et dexpdition, dans un local qui lui appartient ou non. Cela peut inclure des prestations annexes comme, par exemple, la gestion des emballages : lachat, les rparations, le nettoyage, le renouvellement, etc. La distribution et approvisionnement Toujours dans la continuit de lexternalisation de fonctions qui sont au seuil de lentreprise, certains vont plus loin, en confiant un tiers la gestion de lentreposage et des expditions, en y incluant ou non la prise de commande des clients. Il importe naturellement que le systme dinformation soit bien matris. Dune manire symtrique la distribution, bien que ce soit plus rare, on donne dans ce cas la responsabilit des rceptions, de la gestion des magasins voire de la gestion des commandes au sous-traitant. La gestion du systme dinformation Avec le dveloppement de progiciels standards et de comptences techniques pointues chez beaucoup de consultants, limplmentation, la
15

Enjeux de la logistique, Pascal EYMERY

34

maintenance et le dveloppement du systme de gestion logistique se fait avec des partenaires hors de lentreprise, avec qui une troite coopration est vitale pour un progrs continu et performant. La production elle-mme La tendance la dlocalisation plus ou moins loin cre des flux plus complexes grer. En outre, on peut citer des oprations dites de postmanufacturing, assemblages simples, configurations personnalises (dordinateurs par exemple), qui sont parfois externalises en tant intgres aux oprations de distribution pour permettre une diffrentiation retarde des produits et par l baisser les stocks de produits finis. Le service aprs-vente et la distribution des pices dtaches Ces oprations, parfois identifies comme difficiles grer efficacement en interne, sont souvent confies des entreprises spcialises. La figure 7 situe les tendances de lexternalisation logistique :

Figure 6 : Externalisation des fonctions logistiques

35

IV.

Les diffrents acteurs

Il ya deux types dacteurs concerns par lexternalisation logistique : Les clients : les industriels Les prestataires de services

Cette partie va permettre de prsenter lensemble de ces acteurs, des industriels aux prestataires de services logistiques, en dtaillant les diffrents types de prestations prsentes sur le march lheure actuelle. 1) Les clients Les industriels sont les partenaires cls de lexternalisation logistique, puisque ce sont eux qui en sont lorigine, cest dire que cest eux qui en mettent dans un premier temps la demande. Comme cela a t prcis prcdemment dans lexplication du contexte de lapparition du phnomne et du besoin dexternaliser sa logistique, les entreprises ont commenc externaliser cette fonction afin daugmenter leur flexibilit vis--vis de lactivit mondiale, qui fluctue normment. Ainsi la flexibilit nest plus endure par lentreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilit est moindre puisquil a lavantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins dans la majorit des cas. Ici les industriels dsignent de faon gnrales les clients, les entreprises ayant recours lexternalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catgorie dacteurs la grande distribution, qui dans sa grande majorit fait appel des prestataires de services logistiques. Cest le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Chteau-Thierry dans lAisne est totalement ddi.

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2) Les prestataires de services Les prestataires logistiques offrent des prestations de diffrents types, celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est--dire un prestataire effectuant une simple opration de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chane logistique globale.

Second Party Logistics (2PL) Il sagit ici de la premire forme dexternalisation apparue, avec le transport effectu par un tiers. Il sagit de la premire fonction logistique qui t effectue par autrui. On la nomme 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant lin dustriel, ou en tout cas lentreprise faisant appel un prestataire pour raliser une fonction auparavant ralise en propre. Le 1PL est plus communment appel le chargeur. On pourrait le schmatiser de la faon suivante :

Figure 7 : schma du Second Party Logistics

Il sagit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique dexternalisation, le transport tant lactivit logistique la plus externalise.

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 Third Party Logistics (3PL) La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, sous-traiter une partie de sa logistique, auprs dun prestataire qui ne se contente pas uniquement de raliser cette fonction, mais galement de la planifier, den tablir le lien avec les autres activits logistiques de lentreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les annes 80 aux Etats-Unis, les pays Anglos saxons tant gnralement bien plus avancs que la France de faon gnrale en matire dexternalisation. Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel laide de prestataire extrieurs, sinon il ne correspond plus une prestation de type un 3PL, autre mais type devient de une forme qui plus pousse dexternalisation, ultrieurement. Les activits le plus souvent externalises dans le cadre de ce type de prestation sont gnralement le transport et la gestion dentrept, avec tous les services lis et associs (picking, traabilit, co-packing, etc) La prestation de 3PL pourrait tre schmatise de la faon suivante : prestation sera dvelopp

figure 8 : schma de 3PL

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Fourth Party Logistics (4PL)

Les prestations de type 4PL sont apparues assez rcemment, pour faire face la complexification des chanes logistiques, engendres en partie par lapparition et le dveloppement du E-Commerce. Le 4PL est de fait un intgrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des capacits et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer son client la solution logistique la mieux adapte 16. Le cabinet Accenture dfinit pour sa part les 4PL comme un intgrateur qui assemble ses propres ressources, capacits et technologies et celles dautres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes17 . Le 4PL est donc un pilote de la chane logistique globale, mais qui effectue ces oprations non pas en propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc diffrents prestataires. Cette forme de prestation pourrait tre schmatise sous la forme suivante :

figure 9 : schma de Fourth Party Logistics

16

Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999

17

Dfinition par le Cabinet Accenture, 1996

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Le 4PL a donc manager diffrents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de proposer au client la meilleure prestation possible. Lead Logistics Provider Sur la base dun modle 4PL, le LLP propose une solution de Sup ply Chain intgre, la diffrence quil utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener bien. Le schma sous lequel il serait possible de reprsenter ce type de prestation serait donc le mme que celui dun 4PL, sauf que dans les infrastructures manager il faudrait intgrer les structures en propres de ce prestataire. Pour conclure , voici un tableau rcapitulatif des diffrents types de prestations prsentes sur le march, et les caractristiques qui y sont attaches.
Type de prestataire Type de prestation offerte Infrastructures utilises

Second Part Logistics 2PL)

Transport

En propre

Third Part Logistics (3PL)

Transport + entreposage En propre + prparation de commande essentiellement

Lead Logistics provider Pilotage globale de la En propre + Prestataires (LLP) chane logistique externes

Fourth Part Logistics (4PL)

Pilotage globale de la Prestataires externes chane logistique

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V.

Risques et avantages pour les acteurs

Si cette partie concerne bien tous les acteurs de lexternalisation

prsents prcdemment, la notion davantages et de risques lis ce type de prestation est bien videmment beaucoup plus prsente chez les clients, savoir les industriels et la grande distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez simple exprimer, puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, et donc sa principale source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services n auraient pas lieu dtre, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles dterminer. Afin dintroduire les notions davantages et de risques pour les industriels, voici les trois lments cls donns par Nestl dans sa revue logistique bien comprendre en compte avant denvisager un recours lexternalisation 18: Ne pas externaliser un problme, le corriger dabord ! Ne pas perdre le savoir faire Lexternalisation doit apporter une valeur ajoute l entreprise Ce sont trois critres qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui rsument assez bien les avantages et surtout les inconvnients et les drives qui peuvent tre engendrs par le recours lexternalisation logistique. 1) Risques Les risques de lexternalisation logistique sont somme toute assez connus et assez vidents, ses dtracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant rgulirement en avant. Lun des premiers risques voqu par les entreprises est la perte de savoir faire, dautant plus si la prestation ralise auparavant en interne tait
18

Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

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globalement optimise, en terme de qualit et de cot notamment. Dans ce cas prcis externaliser ce type dactivit reprsente un risque important pour lentreprise, en perdant terme le contrle de ses processus logistiques. Externaliser sa logistique peut galement avoir pour effet, pour lindustriel principalement, de perdre, au moins de faon partielle, la notion de contact direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de transports et dentreposage sont effectues par un tiers, lindustriel limite ses interfaces avec son client. Ce phnomne sera dautant plus marqu que le niveau dexternalisation sera pouss (comme par exemple si ladministration des ventes est galement ralise par un partenaire extrieur). Cette limite va dans les deux sens, avec du ct du client final, limpression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci perdra en matire dchange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et pourrait ainsi terme perdre en qualit de service. Un dernier risque enfin est de souvrir une entreprise tierce, c'est --dire dvelopper une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de limage de marque que souhaite donner lindustriel. Limage et la qualit de service, ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci, pourrait sen retrouver affectes. 2) Avantages Les avantages de lexternalisation sont nombreux pour les industriels, sinon trs peu dentreprises auraient recours ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succs qui est le leur depuis plusieurs annes dj maintenant. Ainsi lune des principales raisons de recours lexternalisation logistique est de permettre lentreprise de se dcharger de ce type de tches, afin de se concentrer principalement sur son cur de mtier, savoir la production de biens ou de services pour lindustriel, ou la vente de faon
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gnrale pour la grande distribution. Lentreprise peut de ce fait concentrer ses ressources financires et humaines notamment sur dautres activits que la logistique de faon globale ou partielle, en fonction du degr dexternalisation adopt par cette dernire. Un autre avantage pour lentreprise est daller chercher chez un prestataire un savoir faire, une expertise du mtier. Cela permettrait lentreprise de fournir son client final une prestation de meilleu re qualit, un taux de service suprieur. Limportant est de sassurer que le prestataire de service ralise les activits de logistique externalises par lentreprise en respectant les objectifs initiaux de lentreprise, sans en dnaturer la nature de la prestation et limage de lentreprise auprs de ce client final. Un autre avantage cl de lexternalisation est de permettre de passer les cots de la logistique auparavant ralise en interne de fixes variables. Cela apporte une plus value comptable et financire indniable lentreprise, en rduisant le volume de ses immobilisations. Lentreprise bnficie ainsi de ressources supplmentaires, utiliser selon ses besoins, selon ses souhaits. Reporter la flexibilit de la demande, surtout dans priode de rcession conomique comme peut le connaitre lactivit mondiale aujourdhui, est un autre vritable argument en faveur de lexternalisation logistique. Lentreprise na donc plus subir, en tout cas pour ses activits les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les impratifs qui y sont lis. Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les conomies dchelle. En augmentant les volumes grs par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de raliser une marge suprieure, en grant de faon efficace ses cots fixes. Cela peut galement permettre lindustriel dobtenir un prix plus avantageux, sous rserve que sa relation avec le prestataire soit suffisamment pousse et aboutie.

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Commentaire
Souvent les entreprises se trouvent devant la mme problmatique vis vis de leur chane logistique : afin doptimiser l'ensemble du processus, commenant de l'achat de la matire premire au transport jusqu'au client final, il est primordial d'avoir une comptence et un expertise sur la totalit des diffrentes fonctions qui la compose. Donc externaliser est la solution qui peut assurer la ralisation de ces objectifs.

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Conclusion du chapitre Le chapitre en cours tait la station ou nous avons prsent les diffrentes dfinitions, mais qui expriment le mme concept, la logistique est le processus par lequel une entreprise gre ses flux matriels et dinformations en commenant par lapprovisionnement et en arrivant jusqu la satisfaction client, le concept de la logistique a connu plusieurs volutions selon les mutations qua connu le march et la demande, dont on peut distinguer quatre grandes tapes. Plusieurs stratgies de la chane logistiques ont t dveloppes par les entreprises. Elles sont appliques choix selon les besoins et les politiques dapprovisionnement. Dans la fin de la premire section, nous avons trait la situation de la logistique au Maroc, ainsi que les dfis que reprsente ce secteur, en contre partie le pays met en place des plans dactions pour amliorer la logistique. Le Maroc est devenu conscient que le dveloppement de ce secteur est capital et cela dans le but daugmenter la valeur ajoute apporte par les autres services. Lexternalisation se prsente comme le service qui es t le rsultat de

lintgration dun ensemble de services lmentaires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise, qui demeure secondaire. Nous pouvons considrer lexternalisation comme une source de valeur, quand elle concerne une activit secondaire consommatrice de ressources, dans une entreprise qui souhaite concentrer tous ses efforts et ressources dans son core business. Dans son dmarrage, lexternalisation avait comme but principale la rduction des couts, actuellement cest une dcision stratgique qui compte raliser des objectifs long terme. Lentreprise qui dcide dexternaliser totalement ou partiellement sa chaine logistique , est oblige daccepter les enjeux de cette dcision , des risques et des problmes sont imposs , principalement le risque de perte de
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savoir-faire , notamment lentreprise doit srieusement tudier ce projet , afin de dtecter la bonne fonction externaliser et surtout choisir le meilleur prestataire logistique , pour cela une chaine dtapes doit tre suivie , dans le chapitre qui suit nous allons essayer de dtailler ces tapes , et encore pour accomplir la comprhension : nous allons traiter une tude de cas trs intressante .

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Deuxime chapitre ETUDE DE CAS

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Introduction du chapitre
Lexternalisation de la logistique est une dcision stratgique qui tourne autour plusieurs motivations, essentiellement le cout, le capitale, le savoir, ou la comptence, tous ces lments serons plus dtaills dans ce troisime chapitre, en revanche une externalisation logistique, qui ralise son objectif majeur, ncessite la prise en considration de plusieurs critres ou conditions qui savrent obligatoires pour la russite de cette externalisation , ainsi une mthodologie bien prcis , doit tre mise en place et surement respecte , nous dcrivons les tapes de cette mthodologie., Les parties antrieures ont dvelopp thoriquement les diffrentes aspects de lexternalisation de la chaine logistique , souvent la thorie ne reflte pas parfaitement ce qui se passe rellement sur le terrain , raison pour laquelle , des tudes de cas ont t faits pour illustrer le plan de dveloppement thorique ,dans interviews raliss avec cette partie nous prsenterons des responsable logistique amont M.Rousseau ;

chez PSA , un industriel de secteur automobile, qui externalise une partie de sa chaine logistique, et avec M. Ronan Leray, directeur et grant de la socit CGS Celtic Global Services, un prestataire de services logistiques , lobjectif principale de ces interviews tait de rpondre aux questions suivantes : Quelles sont les raisons de lexternalisation de la logistique ? Quelles sont les conditions de la russite de lexternalisation de la logistique ? Pour commencer nous prsenterons dans un premier temps les motivations capitales qui excitent les entreprises, nous allons par la suite rpondre la question comment grer lexternalisation de la logistique , et comme nous avons mentionn nous prsenterons les tapes de cette dernire. Et enfin le traitement dune tude de cas qui sera prcde par la prsentation des diffrentes socits en question, ainsi que le secteur d'activit et les personnes interviewes.
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Section 1 : lexternalisation : motivations, choix & conditions

I. Les motivations de lexternalisation
Comme nous lavons dj dfini lexternalisation est un concept plus complexe, mais en gnral, et de la faon la plus simple cest confier la ralisation dune activit un prestataire extrieur pour se concentrer sur le cur du mtier . Les motivations de lexternalisation ont chang, au dbut, lexternalisation avait pour objectif primordial la diminution des cots, maintenant lobligation de crer de la valeur pour lactionnaire incite les entreprises transfrer hommes et quipements vers des prestataires spcialiss afin dallger leur bilan et damliorer leur rentabilit. En dautres termes, lexternalisation est utilise pour agrer aux entreprises de concentrer leurs ressources financires et managriales sur les activits cratrices de valeur . Quil sagisse de producteurs ou distributeurs, le recours des oprations extrieures pour prendre en charge leurs activits logistiques oprationnelles rpond six types de proccupations 19 :

Enjeux conomiques : ds lors que la logistique reprsente une commodit, cest--dire une comptence de base quil est possible de partager avec des concurrents, les entreprises nhsitent as sous traiter leurs oprations logistique pour bnficier dconomies dchelle et dune variabilisation des cots. Lentreprise se dsengage dactivits considres comme non stratgiques pour lesquelles il nest plus pertinent dinvestir au niveau dactifs spcifiques. Enjeux stratgiques : un certain nombre dentreprises reconnaissen t le facteur
19

supply

chain

comme

tant

un

lment-clef

de

leur

la logistique globale et le supply chain Management , Philippe-Pierre DORNIER & Michel FENDER , 2e dition ,EYrolles dition

dorganisation , 4e tirage 2010

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comptitivit .Cela est vrai ,nom seulement au niveau du cot , mais de la qualit de la gestion des stocks qui optimise la disponibilit des produits, de la maitrise diffrencie des dlais de livraison en fonction des marchs , tant en volume quau niveau des gammes de produits , en parallle, la gestion optimale des ressources financires conduit ces entreprises ne pas investir en propre dans des outils logistiques fixes, mais dinvestir plutt dans la comptence de prestataire afin que celui-ci anticipe les volutions des marchs ; Accroissement de la performance : le recours un prestataire logistique extrieur permet de rendre transparents les cots et de mesurer plus aisment la performance. La plate-forme prs de Lyon sous-traite par Auchan Stef TFE pour grer lapprovisionnement des trois principaux producteurs Danone ,Yoplait et Nestl et la prparation des commandes dune quinzaine dhypermarchs est un excellent moyen de massifier les flux par consolidation des rfrences. Dsormais, ce sont des Rolls monoproduit et mono fournisseurs (les yaourts ou les crmes fraiches) multifournisseurs (lensemble de la gamme des yaourts rfrencs par un hypermarch donn) dun fournisseur donn .La consquence est une rduction de temps de dplacement dans les magasins et de chargement des linaires ; Facteurs sociaux : pour beaucoup dentreprises, la main -duvre des entrepts est mal reconnue, marginalise et gnre de la nonproductivit .Par ailleurs, les salaris dpendent de conventions collectives mal adaptes aux nouveaux enjeux que sont la flexibilit, la disponibilit et la ractivit. La sous-traitance logistique permet une meilleure gestion de ces problmes ; Intgration des innovations technologiques et ractivit : le choix de sous-traiter, puis celui du sous-traitant , est fortement conditionn par la capacit du prestataire introduire de nouvelles techniques ou technologies (cross-docking , organisation des tournes de livraison , Advanced Planning and Scheduling Systems, RFID ) et en faire
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bnficier ses clients .Rpondre des besoins exprims et sadapter des variations du march est essentiel , faire preuve dinnovation pour devancer des besoins non exprims lest plus encore ; Dveloppement de nouveaux marchs : le dveloppement mondial des entreprises industrielles et commerciales ne peut se faire sans une logistique approprie qui soutient les oprations commerciales dintroduction de produits, Cest le cas Pepsi Co la qui a vaincu son prestataire logistique amricain Ryder , galement prestataire Whirlpool ,Xerox , Chrysler Jeep , Home Depot , de laccompagner en Pologne pour ouvrir ce nouveau march. Souvent lobjectif vis dans une externalisation est de raliser soit : Lamlioration de la progression de lactivit externalise : gnralement dans toute opration dexternalisation, la boite qui externalise recherche une diminution des cots, et au mme temps une qualit de service bien meilleur ; Laccroissement de la contribution de lactivit externalise la performance de lentreprise : toute entreprise qui externalise recherche lefficacit du prestataire comprendre lactivit externalise, et tous les liens avec lactivit principale qui cre de la vale ur ; Lexploitation commerciale de lactivit externalise : cest le profit que peut produire une telle externalisation la faveur e lentreprise.

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II.

Gestion efficace dexternalisation

Tout logisticien qui a dirig ou particip de transition durant la mise en uvre dune externalisation, reconnait limportance dtablir trois composantes dune gestion efficace de lexternalisation Un gestionnaire de la relation Ce nest pas toujours un logisticien qui est le mieux mme de grer une relation dexternalisation. En effet, un tel gestionnaire doit tre la fois capable de rsoudre des problmes de logistique et aussi dtre accessible, capable de ngocier et de faciliter la mise en uvre dune externalisation ; Le suivi de lintgration des oprations Lentreprise qui externalise doit considrer son partenaire comme une extension de ses propres processus. Les oprations externalises doivent tre traites de la mme manire que les oprations internes ; Les communications : Frquentes et dans les deux sens, les communications entre prestataires et commanditaires doivent idalement soprer en temps rel avec une visibilit totale des processus et des activits de telle sorte que, si un changement non prvu a lieu, la ractivit du prestataire soit mise en cause avec ralisme,. Il est important que toute communication tienne compte de certaines exigences telles que : Des conversations journalires et rgulires entre personnels oprationnels et une confrence mensuelle entre personnels chargs des relations clientles des deux entreprises ; Faire participer le prestataire la planification de la logistique,
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20 Stratgie logistique , supply chain management ,Alexandre K.Sami, 3e dition , DUNOD,Paris 2004

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Etablir des indicateurs de performance mutuellement accepts et suffisamment frquents pour permettre une amlioration constante ; Lorsquun problme se pose, viter les ractions motionnelles et personnelles, afin de ne pas agir impulsivement sans avoir confront la perception et la ralit des choses, le danger consistant exagrer les problmes ou embellir les performances. Si une rponse immdiate est demande, se reverser le temps danalyser avec dautres le problme et les solutions possibles.

III.

Mthodologie d'une externalisation russie21

Etape 1 - Dfinir les objectifs de l'externalisation Dterminer la qualit des services souhaite par les clients, vrifier

ladaptation du message commercial avec la dlivrance des produits, et situer lorganisation interne et sa performance, par rapport au cot de fonctionnement, cela pour savoir est ce quil sagit de diminuer les couts ou dlargir les parts de march de lentreprise produits ou services. Etape 2 - Identifier les risques La dcision d'externaliser sa chaine logistique nest pas une simp le dcision mais cela suppose plusieurs risques que lentreprise doit prvoir et prendre en considration. Cest une tape primordiale quil ne faut jamais ngliger mais lentreprise doit la prendre en compte en essayant de classer les risques par priorit, les quantifier et enfin les hirarchiser, Aprs avoir dtermin les risques, lentreprise doit chercher les facteurs et les raisons de ces risques : qualit du service, performance commerciale, le contact entre lentreprise et le client, lefficacit e t la performance du ou encore lentreprise externalise sa chaine logistique dans le but damliorer la qualit de ses

21 L'externalisation de la logistique- Club Logistique de LYonne 24 septembre 2008

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prestataire, le

risque de perte commerciale, limage de marque de

lentreprise, problmes sociaux hypothtiques.

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 Etape 3 - Dfinir le primtre de l'externalisation Cette opration comprend la rpartition les tches entre le prestataire et l'entreprise. En dterminant la tache, la mthode de fonctionnement et le dlai autoris pour les deux parties Etape 4 - Rdiger un cahier des charges Rdiger un cahier des charges est Le meilleur outil pour dfinir le primtre. Lentreprise distincte les flux, les traitements, leurs volutions prvisibles, les spcificits des oprations, les besoins des clients. Et elle met en claire son plan doprations et les rsultats cibls donc ce quil attend de son prestataire logistique Etape 5 Slectionner des prestataires Il existe plusieurs prestataires logistiques sur le march, ce qui donne lentreprise une forte chance de trouver le prestataire adquat qui rpond ses besoins, pour les trouver et les contacter plusieurs moyens sont disponibles ; soit par les annuaires professionnels ou par recherche sur internet, lentreprise slectionne diffrents prestataires, pour ensuite procder une slection selon des critres qui dpendent largement du domaine externaliser Parmi les critres, on peut citer : le savoir faire dans un domaine ou secteur spcifique lexprience de prestataire dans le domaine la proximit gographique le rseau logistique du prestataire et ses implantations gographiques les rfrences de lentreprise prestataire

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 Etape 6 Lancer lappel d'offres Aprs avoir prpar un cahier de charges, qui contient un certain nombre dinformations, afin dtre diffus auprs des prestataires slectionns. Lentreprise organise des runions dans le but de rpondre aux diffrentes questions des prestataires et enfin fixe une date limite de retour des offres en rester dans des dlais raisonnables. Etape 7 Dpouiller les rponses lappel doffres Pour valuer les offres des prestataires, lentreprise concourut la ralisation dun dpouillement via un questionnaire, dans lequel le prestataire rpond aux questions de couts, les mesures et les risques. Ce qui permet lentreprise de faire une comparaison entre les diffrentes offres proposes par les prestataires, dans le but de choisir le meilleur prestataire qui rpond adquatement aux besoins de lentreprise. Etape 8 Visiter des clients Constater de visu sur le terrain Sur la base des rponses des prestataires, lentreprise peut former une short list de 3 4 prestataires pour assurer la prestation . La visite de site(s) donn(s) en rfrence est un moyen de se rendre compte de la ralit des services que peut rellement rendre le prestataire et comment envisager un ventuel partenariat Les visites permettent dajuster les notes donnes et de hirarchiser les rponses. Etape 9 Choisir le meilleur prestataire Lentreprise fait son choix en fonction des critres retenus. Etape 10 Etablir le contrat de prestation Il est indispensable d'tablir un contrat de coopration commerciale. Celui-ci prcise les obligations de chacun des partenaires -Dure du contrat, conditions d'excution, prix (condition de facturation, variation et rvision du prix)... - Clause litiges -Transferts de personnels, matriels, logiciels et progiciels - Reprise ventuelle du contrat : cession de contrat, substitution, rversibilit -Conditions de sortie
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 Etape 11 Prparer le dmarrage La prparation du dmarrage est extrmement importante. La mise en oeuvre avec le prestataire doit faire l'objet d'un planning prcis dfinissant toutes les actions raliser avant dmarrage. Il sagit de mettre en uvre trs prcisment les moyens prvus au contrat pour que la prestation se droule dans les meilleures conditions possibles Pour cela, diffrents aspects doivent tre traits pralablement au dmarrage - Installations et matriels ncessaires en place - Systmes dinformations en place dans les deux entreprises tests et recettes pour chaque type de message (recette unitaire et globale de chaque processus) Personnel forms aux produits, processus spcifique et systmes dinformations -Transferts ventuels de personnels effectus. Etape 12 Dmarrer et assurer la matrise duvre la prestation Il est raisonnable d'imaginer une priode de dysfonctionnement et d'apprentissage. Un plan de gestion de crise doit tre labor en collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des interlocuteurs commerciaux permettra de limiter fortement les effets ngatifs. Une fois la prestation stabilise, lentreprise et le prestataire suivent mensuellement dans le cadre dun Comit de pilotage structur le droulement et le niveau de qualit de la prestation Indicateurs de mesure des rsultats et d'volution

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Section 2 : Etude de cas

I. Prsentation du secteur automobile
Lindustrie automobile connait des volutions successives et rapides , ce qui rend la concurrence crue dans le march , donc les oprateurs se trouvent obligs de suivre les volutions technologiques pour pouvoir proposer des produits avec un rapport qualit/prix comptitif et des prestations logistiques annexes plus importantes. Lindustrie automobile s'est massivement tourne vers les socits de services pour satisfaire son besoin de flexibilit. Ces pressions ont influenc les quipementiers qui sont appels plus quavant rduire leurs dlais de livraison et augmenter leur ractivit en matire de disponibilit des composants demands dans une filire fonctionnant suivant la logique des flux tirs. Le principe des flux tirs, lui-mme, a connu des dveloppements pour donner naissance nouveau concept : Flux Synchrones. Il sagit de rpondre aux commandes des constructeurs en temps rel. Par exemple, le fournisseur est inform ds la prparation des programmes de production sur les ordres de fabrications et donc doit ragir dans un dlai trs restreint pour charger ses camions de livraisons et dcharger les composants demands directement sur la ligne de production du client. Cette logique synchrone est complexifie davantage par la qualit, la diversification et la personnalisation des voitures. Pour satisfaire le plus possible les besoins de leurs clients, pas mal de fournisseurs ont essay doptimiser la proximit avec leurs fournisseurs mais le risque dinterruption des contrats se pose toujours. ainsi, ils essaient de constituer des stocks de produits, chose qui peut tre compromise par la personnalisation des vhicules ainsi que les cots inhrents la dtention de ces stocks. Le challenge pour lunit industrielle se prsente dans la capacit de produire des vhicules personnaliss le plus tard possible, la rapidit des chargements, la communication des informations, lexpertise et la polyvalence du personnel et la ractivit des planifications.
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II.

PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES

Dans cette partie, nous prsenterons les diffrentes entreprises interviewes, les secteurs d'activit et les personnes rencontres.

1. PSA Peugeot Citron : Un constructeur automobile

PSA Citron est un constructeur automobile franais cot en bourse, dont la famille Peugeot reste le principal actionnaire (environ 30 %) et qui possde les marques automobiles Peugeot et Citron. qui externalise une partie de ses flux logistiques. Nous savons que le secteur automobile est relativement avanc en externalisation logistique ce qui explique le choix de PSA Citron La production de vhicules sur le site de Rennes regroupe essentiellement la Citron C5 (berline et break) et les Peugeot 407 (berline et SW). Le site a t choisi par le groupe pour produire les futurs modles Peugeot et Citron des segments moyen-suprieur et haut de gamme.

Figure 10: Modlisation du schma logistique de PEUGEOT

Elaboration personnelle

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Lgende : 1 : Commande des concessionnaires 2 : Commande l'quipementier 3 : Ordre d'enlvement, rception, prparation, livraison de modules ou composants 4 : Livraison en flux synchrones de modules ou composants 4' : Enlvement, stockage, prparation de commandes 4'' : Livraison en juste--temps 5 : Ordre d'enlvement de vhicules 6 et 6' : Enlvement et livraison des vhicules

2. Celtic Global Services : Un prestataire de services logistiques

CELTIC GLOBAL SERVICES S.A. est ne en juin 1999 Landerneau sous la houlette de Ronan LERAY, ancien cadre dirigeant des services transport et logistique des groupes NESTLE France puis SDMO (2me exportateur mondial de groupes lectrognes). Un prestataire de services logistiques bas sur le port de commerce Brest. Cest une jeune socit puisquelle a t cre en 1999CGS exerce son activit de commissionnaire de transport la ppinire dentreprises Landerneau jusqu'en 2001, . La forte croissance de la socit l'a conduite dmnager en novembre 2006 Saint-Thonan dans de nouveaux btiments dots d'une surface de plus de 5 000 m d'entrept. Lobjectif de Ronan Leray est de proposer aux entreprises exportatrices et importatrices, principalement bretonnes, une solution logistique globale. Il prend en charge un maximum de prestations avec un service de qualit un prix optimal", d'aprs M. Leray . Elle se dveloppe petit petit en sappuyant sur ses partenaires et actionnaires. Elle travaille surtout pour les secteurs industriels et scientifiques. CGS est implant dans dautres pays : - A Shanga en Chine avec une filiale rcemment cre ;
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- A Duba, aux Emirats Arabes Unis avec un joint-venture ; - A Miami, aux USA avec un joint-venture ; CGS fait partie dun rseau international dentreprises indpendantes : le WPG (World Project Group). Sa stratgie consiste assurer son dveloppement en interne en sappuyant sur les comptences de chacun de ses partenaires. Ils partagent certaines mthodes comme le tracking et galement certaines pratiques comme le marketing. Dans un souci de cohrence, un interlocuteur unique est dsign pour un pays ou une zone gographique. Larbitrage est ralis par un comit de pilotage.

Figure 11 :Modlisation du schma logistique de Celtic Global Services Lgende : 1 : demande de devis prestation 2 : demande de devis au fournisseur 3 : cotation fournisseur 4 : cotation pour le client 5 : commande du client 6 : ordre de prestation au fournisseur 7 : ralisation prestation

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1. Les raisons de lexternalisation logistique

Les motivations Gnralement les motifs de l'externalisation sont pareils au dpart aux diffrents secteurs d'activit, mais chacun ladopte dune manire adquate ses besoins .Pendant les entretiens avec PSA Peugeot et Celtic Global Services ; la raison majeure, qui pousse une entreprise externaliser sa chaine logistique, est la recherche de rentabilit. Confirment PSA Peugeot et Celtic Global Services Dans le cas de PSA, afin de raliser des conomies d'chelle et d'assurer les approvisionnements de l'usine de production de Sochaux 22 ; GEFCO23 pour pallier sa position excentre. Le secteur automobile est extrmement rationalis et optimis (mise en place de mthodes juste--temps, flux synchrones), cet gard pour amliorer lefficience, la firme doit donc tre capable de se reposer sur d'autres acteurs pour grer des activits hors de son cur de mtier. Au del de l'aspect purement conomique, il semblerait que l'externalisation logistique joue vritablement un rle organisationnel et stratgique puisqu'elle engage le futur de l'entreprise. Les prestations externalises Afin de dtecter les prestations qui intressent les entreprises donc qui sont consommatrices de ressources, on a pos les questions suivantes au cours des entretiens avec les entreprises A PSA "Quelles sont les prestations logistiques que vous assurez?" A CGS "quelles prestations logistiques externalisez-vous ?" Les rponses taient comme suit : il cra

22

L'usine PSA de Sochaux est le site industriel historique symbolique de Peugeot, implant Sochaux (Doubs) groupe et prestataire logistique

23

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 Approvisionnement pour CGS ; Gestion de stock pour CGS et PSA ; Stockage pour CGS, PSA ; Transport pour CGS, PSA ; Conditionnement pour CGS, PSA ; Prparation de commande pour CGS, PSA ; Distribution pour CGS, PSA ; Maintenance pour PSA ; Logistique de retour pour CGS, PSA . Concernant Celtic Global Services ; M. Leray affirme que certaines prestations telles que le contrle qualit sont assez coteuses raison pour laquelle seuls les grands groupes ont la possibilit de les externaliser. CGS continue par ailleurs dlargir ses offres de prestations. Et cela constitue un facteur de diffrenciation. En fonction de la demande exprime par ses clients ; Le prestataire augmentera sa gamme. Cest un gage dcoute vis vis du client. Les prestataires logistiques GEFCO pour la logistique des composants et pices, SAMETO pour lentretien des conditionnements, VEOLIA pour la gestion des emballages. Se sont des prestataires logistiques par les six prestataires avec lesquels travaille Le constructeur automobile PSA. GEFCO est le prestataire logistique principal de PSA. Un lien historique les unis. En effet, PSA a cr en 1949 sa filiale Groupement Express de Franche Comt pour l'approvisionnement des composants et la distribution de ses vhicules24. Aujourdhui25, GEFCO est dtenu 100% par PSA. Le dtail des prestations fournies par GEFCO Rennes, se situe l'annexe I.

24

www.psa-peugeot-citroen.com

25

A partir du 2010

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En plus des services logistiques offerts par GEFCO , ce dernier a tendu ses offres. Il accompagne aussi PSA dans sa croissance externe et dans son dveloppement linternational. Il est aujourdhui un intgrateur logistique.et cest du aux exigences du march, la concurrence, la demande des consommateurs. Malgr tous les dveloppements et les volutions que connaissent les prestataires et les prestations, les clients expriment leur insatisfaction. Concernant PSA ; M. Rousseau attend de ses prestataires, GEFCO y compris : - la garantie de qualit des prestations qui est indispensable ; - la prennit des cots : les contrats avec les prestataires sont signs pour 3 ans avec reconduction tacite. Les prix sont rtablis annuellement. Ceci explicite normalement une diminution des cots chaque anne pour PSA, mais les prestataires ne recherchent pas la meilleure productivit en permanente et augmentent leurs cots ; - la disponibilit problmes. Dans le cas Celtic Global Services sest lanc en tant quentreprise de conseil en commerce international et est devenu naturellement un prestataire logistique en exploitant les opportunits prsentes par le march. Les principales dimensions sur lesquels s'est dvelopp CGS sont l'interlocuteur unique et le concept de logistique globale demands par ses clients. Ce prestataire a dvelopp son offre en fonction des demandes de prestations des clients. Il aide notamment les PME dvelopper leur dmarches et ventes lexport et limport. Aujourdhui Celtic Global Services opte pour une stratgie dinternationalisation en largissant son rseau, En fvrier 2009, il cre CELTIC RENTAL SERVICES, une filiale ddie la location de groupes lectrognes et la distribution de matriel de contrle sur le Moyen-Orient. Implante sur une base logistique Dubai, CELTIC RENTAL SERVICES est le fruit des informations et une relle anticipation en cas de

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du partenariat entre CGS et lun de ses plus fidles clients. prestations fournies par CGS sont prsentes en Annexe II 26

De mme, les

CGS qui a dbut comme socit de conseils en commerce international est devenu prestataire logistique et largit ses prestations la demande de ses clients. Il assure de prestations trs particulires telles que le conditionnement, le co-packing et le contrle qualit. Il assume de plus la coordination de la chane logistique (contrle qualit, conditionnement, pracheminement, douane export, transport, douane import, postacheminement, Reverse logistics). Ce qui marque CGS cest quil propose des solutions logicielles ses clients. Daprs CGS Les principales exigences de ses clients sont : - le cot de la prestation ; - la possession dun client dans le secteur du prospect. Cest un gage de comptence (possder les comptences et les outils techniques dun mtier) ; - lintgration des complexits du mtier, avoir les moyens et le savoir -faire, la technicit dun mtier. A lexception de la notion de cot, du ct client ou du cot prestataire, la perception est dissemblable. Ceci est inhrent au fait que le prix est le premier critre de slection d'un prestataire. Il semble que la perception de CGS est encore plus particulire du fait de la relation avec ses clients. Il faut savoir qu'il opre sur des marchs de niche. Donc Les attentes en termes d'offre varient selon lentreprise et le secteur dactivit.

26

http://www.cgs-international.com

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2. Lexternalisation logistique est-elle profitable ?

rduction des cots Lobjectif majeur de chaque entreprise est de diminuer ses cots ; concernant PSA, M. Rousseau explique quactuellement le manque d'efficacit de certains prestataires, encombre la ralisation de cet objectif. En principe, ces derniers devraient se retirer du jeu en massifiant les flux pour faire des conomies dchelle. Qualit des prestations Pour assurer le client et prouver la qualit de ses services, les prestataires font recoure la certification de leur socits, cet gard M. Rousseau confirme que cela nimplique pas forcement une bonne qualit des prestations, les causes sont multiples ; le non respect des cahiers des charges est une cause parmi dautre. En consquence, il fallait grer des dysfonctionnements aussi varis que complexes. Aucun remplacement ne peut tre, ce jour, envisag au vu de l'offre existante sur le march. La solution possible cest voluer ses prestataires en matire de qualit. PSA avait pris la dcision de rinternaliser certains flux synchrones. Pour des problmes de qualit de prestation, certains d'entre eux, sont rintgrs par PSA. Perte de contrle de l'activit Certes que lexternalisation de la logistique a des avantages considrables, les expriences montrent que cette dcision impose des risques pour lentreprise ; La perte de matrise de l'activit est un parmi les inconvnients que M. Rousseau a mentionn. Ce qui corrobore Cette crainte cest l'irrversibilit de l'externalisation de la chaine logistique.

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A titre dexemple, PSA a externalis la gestion de son parc vhicul es. Raison pour laquelle, certains salaris ont t dplacs vers le prestataire. Cette opration fut un chec exprim par la qualit de la prestation et par limplication du personnel. PSA tait oblig d'une part dannuler cette prestation et internaliser la gestion de son parc et d'autre part de rintgrer ces actifs.

3. Les conditions de profitabilit

Contrle du prestataire Selon M. Rousseau "L'externalisation est obligatoire et ncessaire. Il faut se donner les moyens de ses objectifs" Sachant que le suivi est obligatoire, il garantit ainsi la performance du prestataire logistique. Revenant PSA, ce constructeur automobile a concouru lembauche du personnel, rien que pour contrler des factures et suivre des indicateurs de performance. Pour cela Il a mis en place une organisation consacre au contrle des prestations : une personne ddie la facturation et une autre aux relations extrieures. Hebdomadairement le prestataire et lentreprise effectuent un point sur les performances de la priode. Et se runissent mensuellement et bimensuellement avec la direction de production. Afin dvaluer les prestations physiques, un moyen facile est disponible, cest par la mesure des dfauts et des checs, Les critres sont induits par une dmarche qualit confirme M. Leray La performance est facilement valuable, en cas des prestations logistiques lies directement un flux, dans le cas contraire, le contrle s'avre plus difficile. Gnralement le client effectue lvaluation, qui juge ses prestataires en fonction de ractivit, rapidit et de disponibilit. Cette valuation nest pas communique au prestataire.

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Retour d'information en temps rel En parlant des conditions de lexternalisation, le retour de linformation

en temps rel savre primordiale ; M. Leray affirme que ce critre permet la bonne gestion de la chane logistique. En tant que prestataire logistique M. Leray a confi que le retour sur information fait parti du service. Il s'agit d'un dun facteur cl de la satisfaction client. Or aujourd'hui il drange l'optimisation de l'externalisation. Ce point tait dbord avec M. Rousseau et effectivement, il a confirm que les prestataires ont souvent du mal informer correctement sur la situation des produits un moment dtermin. Quel que soit l'information, si elle tait donne en temps relle, chacune des parties pourrait ragir rapidement en cas de problme et donc mettre en place des solutions. Le client exige d'tre mis au courant car aprs tout c'est l'un des principaux maillons de la Supply Chain. Il semble que tout le monde croit qu'il s'agit d'un problme d'ordre culturel. Relation partenariale Une relation partenariale russite constitue un facteur cl dune relation gagnant-gagnant long terme avec le prestataire, concernant le cas de PSA, M. Rousseau, la base des rsultats obtenus, il n'a pas tent dimpliquer le prestataire dans sa stratgie. Nanmoins, une intgration plus pousse sera capable de responsabiliser le prestataire et d'obtenir de meilleurs rsultats. Alors que PSA ne saisie pas cette opportunit. Gnralement les constructeurs automobiles tendent externaliser la plupart de leurs activits logistiques aux prestataires et leur dlguer le pilotage de la chane. Il semblerait que chez PSA, lexternalisation logistique est partielle. Pour le cas de CGS, il est conscient de limportance de la collaboration et la confiance que doit nouer lentreprise avec son prestataire. Selon M. Leray, lexternalisation doit s'inscrire dans un plan rentable durable. Les
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partenaires ont partager leur expertise stratgique commune. C'est la synergie cre par cette relation qui contribue l'apport de la valeur ajoute. Le notion de partenariat est prsente jusqu'au partage des profits. Cette attitude est applique aussi bien ses fournisseurs qu' ses clients.

Mono ou multi prestataire Afin doptimiser lefficacit des prestataires, les entreprises tendent confier la gestion de leur chaine logistique plusieurs, cest le cas de PSA , il nexternalise sa logistique au m me prestataire, plus prcisment, PSA prfre grer ses principales activits logistiques (transport, stockage,

distribution) avec GEFCO. Par contre, une partie de la gestion d'emballage ou dentretien des conditionnements est dlgue d'autres prestataires. M. Rousseau additionne quune comparaison entre les offres des prestataires sera importante. Notamment il nest pas conseill de pratiquer du "mono source", car cela ne permet pas de saisir des opportunits offerts par le facteur de la concurrence, donc ne pas profiter du meilleur prix pour diminuer les cots et rpondre au objectif majeur de lexternalisation de logistique. Du cot prestataire, la plupart gre sa relation et value sa proximit avec leur clients par un simple appel tlphonique. Aucun cadre formel nest
prsent pour lvaluation de ses prestations, ainsi que labsence des indicateurs

dfinis contractuellement. Pour le cas de CGS, M. Leray affirme que leur socit value les prestations physiques la base des dfauts et des checs, cela implique une facile valuation de performance qui concerne les prestations logistiques directement lies un flux. Dans le cas contraire, le contrle s'avre plus difficile, la solution qui simpose cest lvaluation via le client qui note ses prestataires en termes de ractivit, rapidit et de disponibilit .Souvent le client ne communique pas ses rsultats au prestataire, ce qui ne permet pas ce dernier svaluer et donc samliorer

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Conclusion du chapitre
Arriv ce stade de rflexion, nous pouvons conclure, grce aux diffrentes connaissances que nous avons appris tout au long du prsent mmoire et la ralit du terrain que trait dans le ce chapitre, que lexternalisation est une dcision nest pas vritablement facile. En revanche, elle ncessite une bonne connaissance thorique, Toutefois la thorie ne reprsente quun idal qui doit sadapter aux contraintes du march. Durant ce chapitre, nous avons entam principalement les motivations de lexternalisations communes entre les entreprises, notamment le motif conomique, stratgique, social Dans notre cas , nous avons analys lexemple de PSA Peugeot Citron , le constructeur automobile , qui a choisi dexternaliser sa chaine logistique , et daprs linterview ralis avec cette socit nous avons conclu que la motivation capitale cest la diminution des couts . Nous avons mentionn que la profitabilit de lexternalisation exige plusieurs conditions, Contrle du prestataire, Retour d'information en temps rel, Relation partenariale, Mono ou multi prestataire, les conditions de russite sont multiples, les entreprises doivent les prendre en considration et les analyser selon ses besoins et ses situations.

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Conclusion gnrale

ujourdhui lexternalisation logistique est devenue une source de valeur. De plus en plus Les clients des services logistiques recherchent souvent une fiabilit

accrue double dune rduction du cot total, en raction, le secteur des prestataires logistique sest amlior et volu pour offrir une palette plus tendue et des solutions plus avances. Toutefois, sur les segments des clients les plus exigeants, mais malgr tous les efforts, les clients se trouvent parfois devant une offre insuffisante qui ne sadapte pas leurs besoins, et se trouve ainsi oblig daccepter un certain nombre de limites, notamment la perte de savoir-faire. Dans ce contexte, lexternalisation logistique reprsente une problmatique capitale pour les entreprises. Gnratrice de gain, elle gnre galement un lourd investissement et est le produit dune dmarche dcisionnelle assez longue. Actuellement, toute entreprise a dcid un jour dexternaliser sa logistique ; serait pertinent en terme de cots, de qualit de service Le point retenir de ce mmoire est que le processus dexternalisation nest pas une dcision prendre la lgre. Ce choix plus quconomique doit sadhrer dans une dmarche stratgique pour lentreprise. La difficult qui simpose pour la direction gnrale dans lidentification du cur de mtier et des activits support.

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Figures
Figure 1 Une chane locale Figure 2 Entreprise virtuelle ou tendue Figure 3 : Les caractristiques des trois priodes du march. Figure 4: les caractristiques de logistique dans trois priodes du march Figure 5 : plate forme de cross-docking Figure 6 : Externalisation des fonctions logistiques Figure 7 : schma du Second Party Logistics figure 8 : schma de 3PL figure 9 : schma de Fourth Party Logistics Figure 10: Modlisation du schma logistique de PEUGEOT Figure 11 : Modlisation du schma logistique de Celtic Global Services

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Bibliographie
Ouvrages
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Revues
FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion. SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour lexternalisation logistique ? , Revue dconomie industriell e, Volume 106, Numro 1.

Articles
Fiche relative la logistique au maroc,fidration de transport IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03. L'externalisation de la logistique- Club Logistique de LYonne 24 septembre 2008 Nestl, Physical Logistcs, juillet 2008, R274, version 2.0, SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et les raisons de limpartition informatique dans les grandes entreprises au Canada , Cahiers CIRANO, Montral

Site web
www.afnor.com www.cgs-international.com www.pfeda.univ-lille1.fr www.psa-peugeot-citroen.com

Divers :

BROUDIC ,Julien ORSAT ,Lynda TANIO-CALVAIRE Elodie 2006.L'externalisation de la logistique, .

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ANNEXES

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Annexe I. Prestations assures par GEFCO RENNES Gefco assure aujourdhui pour PSA les prestations suivantes : - Transport et stockage de pices et composants. Gefco est charg du transport des flux dapprovisionnement (pices et composa nts) de chez les fournisseurs de PSA jusqu ses locaux pour du stockage ou directement chez PSA. Prparation de commandes et approvisionnement des lignes de

production. Gefco prpare les commandes de PSA et les livre lusine. Il gre aussi les flux synchrones. Il sagit dun approvisionnement acclr de pices conditionnes en petits colis afin de les mettre dans le pas de loprateur, pour librer de lespace son poste de travail. Gefco stocke ces petits colis dans ses propres locaux en face de l usine PSA. Un temps maximal de 1h30 est requis entre lordre dordonnancement donn par PSA et le montage sur la ligne. Ceci requiert une grande ractivit. - Stockage de vhicules finis. Gefco assure le stockage de vhicules finis. Ceci lorsque les zones de stockage de PSA sont satures et pour les productions ltranger. - La distribution de vhicules finis. Gefco transporte les vhicules finis depuis les zones de stockage aux concessionnaires.

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Annexe II. Prestations assures par Celtic Global Services ENTREPOSAGE, DISTRIBUTION ET ORGANISATION DE FLUX 1. 2. 3. 4. 5. 6. Entrept sous douane Prparation de commandes Conditionnement faon Logistique des retours Organisation des crossdocking Agencement de point de vente

TRANSPORT, GESTION DE PROJETS ET EMBALLAGES 1. 2. 3. 4. 5. Transport arien, maritime, ferroviaire et routier Ddouanement, assurance et certification Envois standard ou hors normes Emballages industriels spciaux Transfert industriel

SOURCING & CONTROLE QUALITE 1. Recherches de fournisseurs 2. Contrle qualit aux normes AQL

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Table des matires

SOMMAIRE ...............................................................................................................................2 DEDICACES .............................................................................................................................3 REMERCIEMENTS ...................................................................................................................4 Rsum.....................................................................................................................................5 Abstract ....................................................................................................................................6 INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................8 Premier chapitre : ................................................................................................................... 10 Cadre conceptuel .................................................................................................................... 10 Introduction du chapitre .............................................................................................................. 11 Section I : La logistique, concepts et enjeux ............................................................................. 13 I. II. III. IV. V. Dfinitions et contenu............................................................................................................. 13 Historique de la logistique ..................................................................................................... 17 Lvolution de la logistique ................................................................................................ 20 Les stratgies de la logistique ............................................................................................ 24 La stratgie de la logistique au Maroc.................................................................................... 27 Section 2 : lexternalisation de la chaine logistique .................................................................. 30 I. II. III. IV. V. Dfinition de lexternalisation ................................................................................................. 30 Externalisation de la chaine logistique ................................................................................... 32 Les fonctions logistiques externalises .................................................................................. 34 Les diffrents acteurs ........................................................................................................ 36 Risques et avantages pour les acteurs ................................................................................... 41

Conclusion du chapitre .................................................................................................................. 45 Deuxime chapitre .................................................................................................................. 47 ETUDE DE CAS ......................................................................................................................... 47

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Introduction du chapitre ............................................................................................................... 48 Section 1 : lexternalisation : motivations, choix & conditions ................................................. 49 I. II. III. Les motivations de lexternalisation ........................................................................................ 49 Gestion efficace dexternalisation.......................................................................................... 52 Mthodologie d'une externalisation russie ...................................................................... 53 Section 2 : Etude de cas........................................................................................................... 58 I. II. 1. 2. 3. Prsentation du secteur automobile ....................................................................................... 58 PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ....................................................................... 59 Les raisons de lexternalisation logistique .............................................................................. 62 Lexternalisation logistique est-elle profitable ? ..................................................................... 66 Les conditions de profitabilit ............................................................................................... 67

Conclusion du chapitre .................................................................................................................. 70 Conclusion gnrale ................................................................................................................ 71 Figures .................................................................................................................................... 72 Bibliographie........................................................................................................................... 73 ANNEXES................................................................................................................................. 75 Table des matires .................................................................................................................. 78

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