Anda di halaman 1dari 17

PAPER

EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN


YANG TERDESENTRALISASI
Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen
Dosen pengampu: Mimin Nur Aisyah, SE. Ak.

Disusun oleh :

Ratna Pancawati : 06403241017


Anita Qurniatul Usda : 06403241040
Chatarina Yudawati : 07403247006

PENDIDIKAN AKUNTANSI REGULER


FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
2008
Akuntansi Pertanggungjawaban
Bagan operasi tradisional. dengan bentuk piramidnya, mengilustrasiakan garis
pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju
manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti scenario yang telah ditunjukkan
diawal bab ini, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis pertanggungjawaban ini
akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis.
Praktek kontemporer saat ini bergerak menuju suatu hierarki yang datar, yang
mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan disentralisasi. Terdapat hubungan yang
erat antara struktur organisasi dan system akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya,
system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari
sebuah organisasi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis
yang menajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah system yang
mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (cost center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab hanya terhadap biaya.
2. Pusat pendapatan (revenue center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab hanya pada penjualan.
3. Pusat laba (profit center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya dan investasi.

2
INFORMASI AKUNTANSI YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR KINERJA

BIAYA PENJUALAN INVESTAS LAIN-LAIN


MODAL

Pusat Biaya X
Pusat Pendapatan Hanya biaya langsung X
Pusat Laba X X
Pusat Investasi X X X X

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Informasi Akuntansi Yang Digunakan


Untuk Mengukur Kinerja

Perlu disadari meskipun manajer pusat pertanggungjawaban memiliki tanggung


jawab hanya atas kegiatan-kegiatan pada pusat pertanggungjawabannya, keputusan yang
dibuat oleh manajer tersebut mungkin mempengaruhi pusat pertanggungjawaban lainnya.
Sebagai contoh, tenaga penjualan dari perusahaan pembuat produk perawatan lantai
secara rutin menawarkan diskon harga pada setiap akhir bulan. Penjualan meningkat
secara dramatis, dan hal ini baik bagi pendapatan dan tenaga penjualan. Akan tetapi
pabrik terpaksa melakukan kerja lembur untuk memenuhi permintaan; hal ini
meningkatkan biaya pabrik begitu juga biaya per unit produk.

Peran Informasi dan Akuntabilitas


Informasi memiliki peran penting agar para manajer bartanggung jawab terhadap
hasil. Sebagai contoh, manajer departemen produksi mungkin mempunyai tanggung
jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Hal ini karena manajer
departemen produksi bukan hanya mengendalikan beberapa dari biaya tersebut, tetapi
juga mengetahui dan memahaminya. Setiap penyimpangan antara biaya perkiraan dan
actual dapat paling baik dijelaskan pada tingkat ini.
Tanggung jawab juga menyangkut akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak
langsung mencermikan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan
dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan, system pertanggungjawaban.

3
Akuntabilitas dan evaluasi kinerja seperti ini sering merujuk kepada akuntansi
pertanggungjawaban karena peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan
akuntansi tersebut didalam proses.

Desentralisasi
Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi (centralized decision making),
berbagai keputusan dibuat di bagian manajer puncak dan manajer pada jenjang yang lebih
rendah bertanggung jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut.
Di lain pihak, pengambilan keputusan terdesentralisasi (desentrelized decision making)
memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggungjawaban mereka. Desentralisasi (desentralization) adalah praktek
pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan Melakukan Desentralisasi


Perusahaan memutuskan untuk melakukan dese ntralisasi karena berbagai alasan,
sebagai berikut:
1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi local
Para manajer tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi operasional
langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan local, sifat tenaga kerja local, dan
seterusnya) memiliki akses yang sangat besar terhadap informasi ini. Akibatnya
para manajer local sering kali dalam suatu posisi untuk membuat keputusan yang
lebih baik.
Masalah yang kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu
organisasi yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengab ratusan
atau ribuan produk yang berbeda, tidak ada seorang pun yang memiliki seluruh
keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta menggunakan
semua informasi. Orang-orang dengan ketrampilan khusus akan tetapi diperlukan.
daripada mempekerjakan orang-orang yang berbeda di kantor pusat, lebih baik
membiarkan orang-orang tersebut memiliki tanggung jawab langsung atas
pekerjaan di lapangan.

4
Dalam sentralisasi terjadi pengiriman informasi ke tingkat pusat dan
mengirim kembali keputusan ke tingkat local, dimungkinkan bahwa manajer yang
bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam
menerjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari respon yang
terjadi. Pada organisasi yang terdesentralisasi masalah seperti ini tidak akan
muncul.
2. Fokus manajemen pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen
pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan
keputusan strategis.
3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen
Dengan memberikan kesempatan keputusan-keputusan penting pada
manajer lokalnya, manajer puncak bisa mengevaluasi kapabilitas mereka. Manajer
yang menghasilkan keputusan terbaik adalan manajer yang patut di promosikan.
Pertanggungjawaban yang lebih besar juaga mampu menghasilakan
kepuasan kerja yang lebih tinggi dan memotivasi manajer local untuk berupaya
lebih baik. Inisiatif yang lebih tinggi akan dihasilkan.
4. Meningkatkan daya saing, membuka segmen-segmen kepada berbagai
kekuatan pasar
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan
mampu menutup ketidakefisienan berbagai divisi. Perusahaan-perusahaan besar
sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi
yang tidak berdaya saing. Salah satu cara yang terbaik untuk meningkatkan
kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkannya lebih jauh
kepada kekuatan-kekuatan pasar.

Unit-unit Desentralisasi

5
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut
divisi. Cara pembagian divisi bisa dilakukan berdasarkan:
1. Jenis barang atau jasa yang diproduksi
2. Menurut garis geografis
3. Berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan pada manajer divisi
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan
kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban.
Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui evaluasi
efisiensi dan keefektifan manajer divisi dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat
laba dievaluasi berdasarkan penghasilan.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi


Kemampuan suatu divisi menghasilkan kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas
dari upaya-upaya manajernya. Karena alasan ini perusahaan berusaha membedakan
antara evaluasi terhadap pusat internal dan evaluasi terhadap manajer yang
mengelolanya.

Pengembalian Atas Investasi


Menghubungkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan untuk
menghasilkannya merupakan suatu ukuran kinerja yang lebih memiliki makna.
Satu cara untuk mengkaitkan laba operasional dengan aktiva yang digunakan adalah
dengan melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atas
investasi (return on investment-ROI) adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu
pusat investasi. ROI didefinisikan sebagai berikut:

Laba Operasi
ROI = Aktiva Operasi Rata-rata

Laba operasi (operating income) mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak.
Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk

6
menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang , persediaan, tanah, gedung, dan
peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:

(Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir)


Aktiva Operasi Rata-rata =

Margin Dan Perputaran


Rumus kedua untuk ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran. Jadi, rumus
ROI dapat juga dinyatakan:

ROI = Margin x Perputaran

= (Laba operasi / Penjualan) x (Penjualan / Aktiva operasi rata-rata)

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan
bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak dan laba. Perputaran (turnover)
adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan
aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan penjualan.
Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan
perputaran mampu memberikan seorang manajer informasi yang berharga.

Keunggulan ROI
Sedikitnya ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI :
1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban
dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat investasi
2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya
3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi

7
Kelemahan ROI
Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit.
Dua aspek negative dari ROI yang sering disebutkan adalah:
1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan
mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Laba Residu
Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan
bagi perusahaan tapi mengurangi ROI divisi, beberapa perusahaan mengadopsi suatu
ukuran kinerja alternative yang disebut laba residu. Laba residu ( economic value
added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal
tahunan. Jika EVA positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negative maka
perusahaan telah menyia-yiakan modal. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan-
perusahaan yang menghasilkan modal, atau kekayaan yang dapat bertahan.
EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase pengembalian. Akan
tetapi EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan
penghasilan bersih dengan modal yang dipakai. Inti EVA adalah penekanannya pada laba
bersih operasi dan biaya aktual modal. Ukuran pengembalian lain bisa saja menggunakan
angka-angka pada nilai buku akuntansi, yang dapat atau tidak dapat mewakili biaya
sebenarnya dari modal. Pendapatan residual, sebagai contoh secara khusus menggunakan
suatu tingkat minimum pengembalian yang diharapkan. Para investor menyukai EVA
karena hal ini menghubungkan laba dengan jumlah sumber-sumber daya yang diperlukan
untuk mencapainya.
EVA adalah laba bersih operasional dikurangi biaya modal yang terpakai.
Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:
EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal
x Total modal terpakai)

8
Kesulitan yang dihadapi kebanyakan perusahaan adalah menghitung biaya modal yang
terpakai dua langkah yang terlibat dalam hal ini adalah (1) menentukan biaya tertimbang
rata-rata atas modal dan (2) menentukan total jumlah modal yang dipakai.
Untuk menghitung biaya tertimbang rata-rata atas modal, perusahaan harus
mengidentifikasikan seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber yang
biasanya adalah pinjaman dan ekuitas (saham yang diterbitkan). Pinjaman uang apapun
biasanya memiliki tingkat bunga, dan tingkat itu dapat disesuaikan untuk pengurangan
pajaknya.

Aspek Perilaku EVA


Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis
perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukkan bahwa penekanan semata-
mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi
adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya. Di banyak perusahaan,
tanggung jawab keputusan investasi terletak pada manajemen perusahaan. Akibatnya
biaya modal diperhitungkan sebagai pengeluaran perusahaan. Jika suatu divisi
menumpuk persediaan dan melakukan investasi, biaya pendapatan investasi akan
dilaporkan dalam neraca laba rugi perusahaan secara keseluruhan dan tidak diperlihatkan
sebagai pengurang pendapatan operasional divisi. Akibatnya, investasi terlihat seolah-
olah bebas biaya bagi divisi, dan tentu saja, mereka mengiginkan lebih.

Ukuran Kinerja Berganda


ROI dan EVA Adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial yang penting. Bahkan
keduanya adalah komponen penting dari bagian keuangan pada Balanced Scorecard yang
dibahas pada bab 10. para manajer cenderung hanya berfokus pada angka-angka
keuangan. Focus ini tidak menunjukkan keseluruhan keadaan perusahaan. Selain itu,
manajer yang jenjangnya lebih rendah dan pegawai dapat merasa tidak dapat membantu
meningkatkan laba bersih atau investasi. Oleh sebab itu, ukuran operasional nonkeuangan
telah dikembangkan. Misalnya manajemen puncak dapat melihat faktor-faktor seperti
pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran pegawai dan pengembangan pegawai.
Dengan memberitahukan kepada manajer yang jenjangnya lebih rendah bahwa

9
memperhatikan faktor-faktor jangka panjang juga merupakan suatu faktor yang penting,
kecenderungan untuk terlalu menekankan pada ukuran keuangan akan berkurang.

Pengukuran dan Penghargaan Kinerja Manajer


Kinerja divisi berkaitan dengan fakor – factor yang berda diluar kendali manajer. Oleh
karena itu penting bagi perusahaaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan
factor – factor yang berada dalam kendali manajer
Pembayaran Insentif Manajer
Ada tiga alasan mengapa manajer tidak memeberikan pelayanan yang baik:
1. manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah
2. manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan
3. manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk
tunjangan
alasan pertama mengharuskan pemilik berusaha menggali sebanyak mungkin informasi
sebelum menerima seorang manajer. Alasan kedua dan ketiga dari masalah mengapa
manajer tidak memberikan kemampuan terbaiknya mengharuskan pemilik untuk
senantiasa memonotor para manajernya, atau membuata skema insentif yang akan lebih
mendorong kesesuaian tujuan diantara para manajer dan pemilik. Pada umumnya manajer
mungkin tidak suka melakukan pekerjaan yang berat dan rutin. Oleh karena itu, mereka
perlu diberi kompensasi agara bersedia melakukan pekerjaa tersebut. Namun perlu
berhati-hati karena ada kecenderungan para manajer justru memanfaatkan tunjangan
secara berlebihan. Tunjangan adalah jenis keuntungan tambahan yang diterima seorang
manajer diluar gaji mereka. Seperti Kantor mewah, penggunaan mobil atau pesawat dll.
Penggunaan tunjangan dapat disalah gunaan oleh karena itu, diperlukan suatu istem
pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya
menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

Kompensasi Manjaemen : Mengupayakan Kesesuaian Tujuan


Kompensasi manajemen biasanya mneliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan
kinerja. Sasarannya adalah untuk meniptakan esesuaian tujuan, sehingga manajer aka
menunjukan kinerja yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa bentuk penghargaan

10
manajeial adalah berupa kenaikan gaji, bonus berdasar laba perusahaan, opsi saham, dan
kompensasi non-keuangan.

Kompensasi Keuangan
Meliputi gaji dan bonus. Kenaikan gaji merupakan hal yang permanen sedangkan bonus
dapat lebih fleksibel. Banyak perusahaan mengkombinasikan antara antara gaji dan
bonus sebagai imbalan kinerja melalui penetapan gaji yang wajar dan pemberian bonus
yang disesuaiakan dengan perolehan laba perusahaan. Skema pembayaran insentif seperti
ini mampu membuat kenaikan laba bersih, yang merupakan tujuan pemilik dan juga
penting bagi manajer. Tentu saja, kompensasi yang didasarkan pada laba mungkin dapat
menciptkan perilaku disfungsional. Manajer muingkin tergoda melakukan praktik–
praktik tidak etis seperti penangguhan perawatan pabrik, penangguhan pengakuan laba
pada akhir tahun.

Masalah dalam Pengaturan Kompensasi Berdasarkan Laba


Ukuran-ukuran kinerja tunggal, yang sering kali menjadi dasar dalam pemberian bonus,
dapat memancing munculnya perilaku spekulatif manajerial. Manajer mungkin
meningkatkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendeknya atas beban kepentingan jangka
panjang perusahaan. Bonus dalam bentuk tunai mampu mendorong orientasi jangka
pendek. Untuk mendorong orientasi jangka panjang, banyak perusahaan yang mendesak
para eksekutif puncaknya membeli dan memiliki saham perusahan dalam jumlah tertentu
agar mereka tetap bekerja diperusahaan. Masalah lain dalam penyusunan program
kompensasi manajemen adalah bahwa pemilik dan manajer seringkali berbeda pendapat
dalam memandang pengaruh resiko. Para manaje kurang berani mengambil resiko
sedangkan pemilik mungkin lebih menyukai sikap yang lebih berani mengambil resiko.
Akibatnya, para manajer tentu agak terisolasi ari resiko rugi besar yang mendorong
mereka membuat keputusan kewirausahaan.

Kompensasi Nonkeuangan
Adalah salah satu bentuk kompensasi yan penting. Adakalanya manajer lebih memilih
tidak mendapat kanaiklan gaji tetapi mendapat kenaikan jabatan,ruang kerja yang

11
nyaman dan mewah. Rekening pengeluaran yang ditanmgguing perusahaan dan
sebagainya. Otonomi dalam pengelolaan bisnis mereka sehari-hari juga termasuk
tunjangan yang penting. Setiap[ tunjangan menjadi isyarat pengakuan menajemen jenjang
lebih tinggi terhadap inerja manajer dibawahnya. Tunjangan mampu membuat kinerja
manajer menjadi lebih efisien. Namun tunjangan juga dapat disalahgunakan yang
mengakibatkan inefisiensi.

Penetapan Harga Transfer


Nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang mengirim (penjual)
dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli). Nilai ini, atau harga internal disebut
harga transfer (transfer price). Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit.

Dampak terhadap Ukuran Kinerja


Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkan secara
keseluruhan terhadap : ukuran-ukuran kinerja divisi, laba perusahaan dan otonomi divisi.
1. Dampak terhadap Ukuran Kinerja Divisi
Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi
pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut,
sebagaimana juga evaluasi dan kompensasi para manager mereka, dipengaruhi oleh
harga transfer. Karena berpengaruh terhadap ukuran kinerja berdasarkan laba dari
kedua divisi (missal, ROI dan EVA), maka penetapan harga transfer sering menjadi
masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.
2. Dampak terhadap Keuntungan Perusahaan
Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu
kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi perushaan sebagai
tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dalam dua cara: jika ia mempengaruhi
perilaku divisi dan jika ia mempengaruhi pajak penghasilan. Divisi-divisi, yang
berindak secara independent mungkin menetapkan harga transfer yang
memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba
perusahaan secara keseluruhan.

12
Penetapan harga transfer juga dapat mempengaruhi pajak penghasilan perusahaan
secara keseluruhan. Hal ini terutamaterjadi pada perusahaan multinasional. Namun
sebagaimana yang umumnya berlaku, perusahaan mungkin berupaya mengatur harga
transfer sedemikian rupa sehingga lebih banyak pendapatan yang diberikan kepada
divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah dan biaya yang lebih tinggi
diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan pajak tinggi.
3. Dampak terhadap otonomi
Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri
dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki. Namun, apabila campur tangan
seperti ini menjadi sering dilakukan maka organisasi secara efektif telah
menangguhkan proses desentralisasi karena manfaatnya dengan segala
keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar
dari kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer
divisi yang kurang optimal. Jadi, campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi
biaya ini dapat benar-benat menjadi lebih mahal dalam jangka panjang dibandingkan
tanpa adanya campur tangan.

Masalah Penetapan Harga Transfer


System penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja
yang akurat, kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi.
Evaluasi kinerja yang akurat (accurate performance evaluation) berarti bahwa tidak
satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain (dalam
arti bahwa satu divisi akan memeproleh manfaat atas beban manajer divisi lain menjadi
lebih buruk). Kesesuain tujuan berarti bahwa para manjer divisi memilih tindakan-
tindakan yang memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti
bahwa manajemen pusat tidak boleh mencampuri kemandirian manajemen divisi dalam
membuat keputusan. Maslah penetapan harga transfer (transter pricing problem)
berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi ketiga
sasaran diatas.

13
Pendekatan Biaya Kesempatan sebagai Pedoman Penetapan Harga Transfer
Pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach) mencapai tujuan tersebut
dengan mengidentifikasi harga terendah yang mau diterima divisi penjual dan harga
tertinggi yang mau dibayar divisi pembeli. Harga-harga terendah dan tertinggi tersebut
sesuai dengan biaya kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi
masing-masing kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi
masing-masing divisi sebagai berikut:
1. harga transfer minimum (minimum transfer pricing) adalah harga transfer yang
akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih buruk apabila barang
dijual kepad diviasi internal daripada dijual kepada pihak luar.
2. harga transfer maksimum (maximum transfer pricing) adalah harga transfer yang
akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebih buruk apabila suatu
input dibeli dari divisi internal daripada jika barang yang sama dibeli secara
eksternal.

Harga Pasar
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditrnsfer,
maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Dalam situasi demikian, berbagai
tindakan manajer divisi secara simultan akan mengoptimalkan laba divisai dan laba
perusahaan.
Pendekatan biaya kesempatan juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai
adalah harga pasar. Karena divisi penjual mampu menjual produknya pada harga pasar,
maka transfer internal pada harga yang lebih rendah dari harga pasar. Akan
mengakibatkan divisi tersebut mengalami kerugian. Demikian pula divisi pembeli yang
selalu mampu membeli barang pada harga pasar mungkin tidak akan bersedia membayar
lebih tinggi dari harga pasar untuk barang yang ditransfer secara internal.
Dalam kenyataannya menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan
mengurangi profitabilitas keseluruhan perusahaan. Prinsip ini dapat digunakan untuk
mengatasi konflik-konflik divisi yang mungkin terjadi.

14
Harga Transfer yang Dinegosiasikan
Dalam banyak kasus, pembeli atau penjual mamapu mempengaruhi harga sampai derajat
tertentu (sebagai contoh, melaului jumlah yang besar atau melaului penjualan produk
yang erat kaitannya tetepi berbeda atau melalui penjualan produk yang unik). Dalam hal
ini harga transfer dinegosiasikan, mungkin dpat menjadi alternatif praktis. Biaya
kesempatan dapat digunakan untuk emnetapkan berbagai batasan pada negosiasi.

Kelemahan Harga Transfer yang Dinegosiasi


Ada tiga kelemahan harga transferyang dinegosiasi yang biasa disebut :
1. Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan
dari manjaer divisi lainnya.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para
manajer.
3. Negosiasi dapat menghasilkan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar.
Agar negosiasi berhasil, para manajer harus bersedia berbagi informasi yang relevan.
Kelemahan yang kedua dari harga transfer yang dinegosiasi adalah bahwa profitabilitas
divisi mungkin akan sangat bergantung pada ketrampilan negosiasi manajer, menutupi
manajemen dari sumber daya aktual yang dipercayakan kepada masing-masing manajer.
Kritik ketiga terhadap teknik negosiasi transfer harga adlah bahwa prose negosiasi dapat
menghavbiskan banyak waktu. Waktu yang digunakan dalam negosiasi oleh manajer
divisi mungkin dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan lain, yang mungkin
menghasilkan manfaat lebih besar bagi keberhasilan divisi.

Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi


Selain ada kelemahan, harga transfer juga menawarkan suatu harapan untuk melengkapi
ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otonomi, dan akurasi evaluasi kinerja. Sebagai
tambahan harga transfer yang dinegosiasi diidentifikasi sebagai alat yang melaluinya
kesesuaian tujuan perusahaan keseluruhan mampu divapai. Apabila negosiasi membantu
menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk
mencampuri masalah-masalah divisi. Akhirnya apabila ketrampilan negosiasi para
manajer divisi setara, atau apabila perusahaan menganggap hal itu sebagai ketrampilan

15
manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran
kinerja yang dapat dihindari.

Harga transfer Berdasarkan Biaya


Perusahaan yang mnggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan
bahwa seluruh trnasfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan
harga transfer berdasarkan buiaya yang akan dipertimbangkan adalah : 1. biaya penuh, 2
biaya penuh ditambah biaya markup, 3 biaya variabel ditambah biaya tetap. Dala ketiga
kasus, untuk menghindari pemindahan ketidakefisienan dari satu divisi ke divisi yang
lain, biaya standar harus digunakan untuk menetapkan harga transfer. Masalah yang lebih
penting adalah kaitan dengan ketepatan penggunaan harga ransfer berdasarkan biaya.

Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh


Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, overhead
variabel dan bagian dari overhead tetap. Penetapan harga transfer penuh dapat merusak
insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja. Harga transfer biaya penuh akan
menutup kemungkinan pemberlakuan harga negosiasi. Kebaikannya hanya terletak pada
kesederhanaan penghitungan.

Biaya Penuh Ditambah Markup


Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang sama seperti biaya penuh.
Namun biaya ini agak kurang merusak apabila markupdapat dinegosiasikan. Pendekatan
yang lebih baik adalah negosiasi, karena lebih banay kasus yang dapat diatasi dan biaya-
biaya kesempatan dapat dipertimbangkan.

Biaya Variabel Ditambah Onglos Tetap


Seperti biaya penuh ditambah markup biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan
pendekatan yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos
tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan dibandingkan dengan
markup yakni apabila divisi penjual sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya

16
biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya
kesempatan merupakan pilihan yang bijak.

Kesesuaian Penggunaan
Meskipun harga transfer berdasar biaya memiliki sejumlah kelemahan, perusahaan-
perusahaan secara aktif menguraikan metode ini, terutama pendekatan biaya penuh dan
pendekatan biaya penuh ditambah dengan markup. Tentu terdapat beberapa alasan yang
mendorong penggunaannya. Alasan-alasan yang mampu melebihi manfaat dari harga
transfer yang dinegosiasi dan kelemahan metode tersebut. Metode berdasarkan biaya
memiliki keunggulan dalam hal sederhana dan objektif. Namun kualitas-kualitastersebut
tidak dapat menjustifikasi penggunaannya.
Dalam banyak kasus trnasfer antar divisi memberikan dampak yang kecil bagi
profitabilitas divisi. Dalam kasus-kasus lain, penggunaan biay penuh ditambah markup
mungkin satu-satunya rumusan yang disepakati dalam negosiasi. Rumusan biaya penuh
ditambah markup adalah hasil dari suatu negosiasi, tetapi metode penetapan harga
transfer yang sedang digunakan dilaporkan sebagai biay penuh ditambah markup.
Sebuah catatan akhir berkaitan dengan penggunaan harga transfer perusahaan adalah
bahwa banyak perusahaan yang sedang bergerak menuju penggunaan benchmarking dan
outsourcing. Kedua cara ini mengurangi kebutuhan atas penetapan harga internal melaui
pengaitan perilaku divisi dengan pasar eksternal. Benchmarking melibatkan kegiatan
penelusuran perusahaan yang paling efektif dan efisien dalam aktivitas tertentu. Dengan
outsourcing penyediaan barang atau jasa secara internal dilakukan oleh suatu perusahaan
eksternal. Sekarang harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.

17