Anda di halaman 1dari 17

PAPER EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI

Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen pengampu: Mimin Nur Aisyah, SE. Ak.

PAPER EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Dosen

Disusun oleh :

Ratna Pancawati

: 06403241017

Anita Qurniatul Usda

: 06403241040

Chatarina Yudawati

: 07403247006

PENDIDIKAN AKUNTANSI REGULER FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

2008

Akuntansi Pertanggungjawaban

Bagan operasi tradisional. dengan bentuk piramidnya, mengilustrasiakan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti scenario yang telah ditunjukkan diawal bab ini, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis pertanggungjawaban ini akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini bergerak menuju suatu hierarki yang datar, yang mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan disentralisasi. Terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan system akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya, system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang menajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah system yang

mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban:

  • 1. Pusat biaya (cost center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.

  • 2. Pusat pendapatan (revenue center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya pada penjualan.

  • 3. Pusat laba (profit center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.

  • 4. Pusat investasi (investment center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya dan investasi.

INFORMASI AKUNTANSI YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR KINERJA

 

BIAYA

PENJUALAN

INVESTAS

LAIN-LAIN

 

MODAL

Pusat Biaya Pusat Pendapatan

X Hanya biaya langsung

X

Pusat Laba

X

X

Pusat Investasi

X

X

X

X

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Informasi Akuntansi Yang Digunakan Untuk Mengukur Kinerja

Perlu disadari meskipun manajer pusat pertanggungjawaban memiliki tanggung jawab hanya atas kegiatan-kegiatan pada pusat pertanggungjawabannya, keputusan yang dibuat oleh manajer tersebut mungkin mempengaruhi pusat pertanggungjawaban lainnya. Sebagai contoh, tenaga penjualan dari perusahaan pembuat produk perawatan lantai secara rutin menawarkan diskon harga pada setiap akhir bulan. Penjualan meningkat secara dramatis, dan hal ini baik bagi pendapatan dan tenaga penjualan. Akan tetapi pabrik terpaksa melakukan kerja lembur untuk memenuhi permintaan; hal ini meningkatkan biaya pabrik begitu juga biaya per unit produk.

Peran Informasi dan Akuntabilitas

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bartanggung jawab terhadap hasil. Sebagai contoh, manajer departemen produksi mungkin mempunyai tanggung jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Hal ini karena manajer departemen produksi bukan hanya mengendalikan beberapa dari biaya tersebut, tetapi juga mengetahui dan memahaminya. Setiap penyimpangan antara biaya perkiraan dan actual dapat paling baik dijelaskan pada tingkat ini. Tanggung jawab juga menyangkut akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak langsung mencermikan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan, system pertanggungjawaban.

Akuntabilitas dan evaluasi kinerja seperti ini sering merujuk kepada akuntansi

pertanggungjawaban karena peran penting akuntansi tersebut didalam proses.

yang dimainkan oleh ukuran dan laporan

Desentralisasi

Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi (centralized decision making), berbagai keputusan dibuat di bagian manajer puncak dan manajer pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Di lain pihak, pengambilan keputusan terdesentralisasi (desentrelized decision making) memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka. Desentralisasi (desentralization) adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan Melakukan Desentralisasi

Perusahaan memutuskan untuk melakukan dese ntralisasi karena berbagai alasan, sebagai berikut:

  • 1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi local Para manajer tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi operasional langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan local, sifat tenaga kerja local, dan seterusnya) memiliki akses yang sangat besar terhadap informasi ini. Akibatnya para manajer local sering kali dalam suatu posisi untuk membuat keputusan yang lebih baik. Masalah yang kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengab ratusan atau ribuan produk yang berbeda, tidak ada seorang pun yang memiliki seluruh keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta menggunakan semua informasi. Orang-orang dengan ketrampilan khusus akan tetapi diperlukan. daripada mempekerjakan orang-orang yang berbeda di kantor pusat, lebih baik membiarkan orang-orang tersebut memiliki tanggung jawab langsung atas pekerjaan di lapangan.

Dalam sentralisasi terjadi pengiriman informasi ke tingkat pusat dan mengirim kembali keputusan ke tingkat local, dimungkinkan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari respon yang

terjadi. Pada organisasi yang terdesentralisasi masalah seperti ini tidak akan muncul.

  • 2. Fokus manajemen pusat

Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen

pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategis.

  • 3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen Dengan memberikan kesempatan keputusan-keputusan penting pada manajer lokalnya, manajer puncak bisa mengevaluasi kapabilitas mereka. Manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalan manajer yang patut di promosikan. Pertanggungjawaban yang lebih besar juaga mampu menghasilakan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan memotivasi manajer local untuk berupaya lebih baik. Inisiatif yang lebih tinggi akan dihasilkan.

  • 4. Meningkatkan daya saing, membuka segmen-segmen kepada berbagai kekuatan pasar Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutup ketidakefisienan berbagai divisi. Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara yang terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkannya lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.

Unit-unit Desentralisasi

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi. Cara pembagian divisi bisa dilakukan berdasarkan:

  • 1. Jenis barang atau jasa yang diproduksi

  • 2. Menurut garis geografis

  • 3. Berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan pada manajer divisi

Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui evaluasi efisiensi dan keefektifan manajer divisi dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat laba dievaluasi berdasarkan penghasilan.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi

Kemampuan suatu divisi menghasilkan kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas

dari upaya-upaya manajernya. Karena alasan ini perusahaan berusaha membedakan antara evaluasi terhadap pusat internal dan evaluasi terhadap manajer yang mengelolanya.

Pengembalian Atas Investasi

Menghubungkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkannya merupakan suatu ukuran kinerja yang lebih memiliki makna. Satu cara untuk mengkaitkan laba operasional dengan aktiva yang digunakan adalah dengan melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu pusat investasi. ROI didefinisikan sebagai berikut:

Laba Operasi

   

ROI =

Aktiva Operasi Rata-rata

Laba operasi (operating income) mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk

menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang , persediaan, tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:

(Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir) Aktiva Operasi Rata-rata =
(Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir)
Aktiva Operasi Rata-rata
=
2
2

Margin Dan Perputaran

Rumus kedua untuk ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran. Jadi, rumus

ROI dapat juga dinyatakan:

ROI

=

Margin x Perputaran

 
             
 

=

(Laba operasi / Penjualan)

   
x
x

(Penjualan / Aktiva operasi rata-rata)

   

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak dan laba. Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk menghasilkan penjualan. Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan perputaran mampu memberikan seorang manajer informasi yang berharga.

Keunggulan ROI

Sedikitnya ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI :

  • 1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat investasi

  • 2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya

  • 3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi

7

Kelemahan ROI

Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit. Dua aspek negative dari ROI yang sering disebutkan adalah:

1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan. 2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Laba Residu

Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan bagi perusahaan tapi mengurangi ROI divisi, beberapa perusahaan mengadopsi suatu ukuran kinerja alternative yang disebut laba residu. Laba residu ( economic value added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negative maka perusahaan telah menyia-yiakan modal. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan- perusahaan yang menghasilkan modal, atau kekayaan yang dapat bertahan. EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase pengembalian. Akan tetapi EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan bersih dengan modal yang dipakai. Inti EVA adalah penekanannya pada laba

bersih operasi dan biaya aktual modal. Ukuran pengembalian lain bisa saja menggunakan angka-angka pada nilai buku akuntansi, yang dapat atau tidak dapat mewakili biaya sebenarnya dari modal. Pendapatan residual, sebagai contoh secara khusus menggunakan suatu tingkat minimum pengembalian yang diharapkan. Para investor menyukai EVA karena hal ini menghubungkan laba dengan jumlah sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. EVA adalah laba bersih operasional dikurangi biaya modal yang terpakai. Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal

  • x Total modal terpakai)

Kesulitan yang dihadapi kebanyakan perusahaan adalah menghitung biaya modal yang terpakai dua langkah yang terlibat dalam hal ini adalah (1) menentukan biaya tertimbang rata-rata atas modal dan (2) menentukan total jumlah modal yang dipakai. Untuk menghitung biaya tertimbang rata-rata atas modal, perusahaan harus mengidentifikasikan seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber yang biasanya adalah pinjaman dan ekuitas (saham yang diterbitkan). Pinjaman uang apapun biasanya memiliki tingkat bunga, dan tingkat itu dapat disesuaikan untuk pengurangan pajaknya.

Aspek Perilaku EVA

Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukkan bahwa penekanan semata- mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya. Di banyak perusahaan, tanggung jawab keputusan investasi terletak pada manajemen perusahaan. Akibatnya biaya modal diperhitungkan sebagai pengeluaran perusahaan. Jika suatu divisi menumpuk persediaan dan melakukan investasi, biaya pendapatan investasi akan dilaporkan dalam neraca laba rugi perusahaan secara keseluruhan dan tidak diperlihatkan sebagai pengurang pendapatan operasional divisi. Akibatnya, investasi terlihat seolah- olah bebas biaya bagi divisi, dan tentu saja, mereka mengiginkan lebih.

Ukuran Kinerja Berganda

ROI dan EVA Adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial yang penting. Bahkan keduanya adalah komponen penting dari bagian keuangan pada Balanced Scorecard yang dibahas pada bab 10. para manajer cenderung hanya berfokus pada angka-angka keuangan. Focus ini tidak menunjukkan keseluruhan keadaan perusahaan. Selain itu, manajer yang jenjangnya lebih rendah dan pegawai dapat merasa tidak dapat membantu meningkatkan laba bersih atau investasi. Oleh sebab itu, ukuran operasional nonkeuangan telah dikembangkan. Misalnya manajemen puncak dapat melihat faktor-faktor seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran pegawai dan pengembangan pegawai. Dengan memberitahukan kepada manajer yang jenjangnya lebih rendah bahwa

memperhatikan faktor-faktor jangka panjang juga merupakan suatu faktor yang penting, kecenderungan untuk terlalu menekankan pada ukuran keuangan akan berkurang.

Pengukuran dan Penghargaan Kinerja Manajer

Kinerja divisi berkaitan dengan fakor – factor yang berda diluar kendali manajer. Oleh

karena itu penting bagi perusahaaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan factor – factor yang berada dalam kendali manajer

Pembayaran Insentif Manajer

Ada tiga alasan mengapa manajer tidak memeberikan pelayanan yang baik:

  • 1. manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah

  • 2. manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan

  • 3. manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk

tunjangan alasan pertama mengharuskan pemilik berusaha menggali sebanyak mungkin informasi sebelum menerima seorang manajer. Alasan kedua dan ketiga dari masalah mengapa manajer tidak memberikan kemampuan terbaiknya mengharuskan pemilik untuk senantiasa memonotor para manajernya, atau membuata skema insentif yang akan lebih mendorong kesesuaian tujuan diantara para manajer dan pemilik. Pada umumnya manajer mungkin tidak suka melakukan pekerjaan yang berat dan rutin. Oleh karena itu, mereka perlu diberi kompensasi agara bersedia melakukan pekerjaa tersebut. Namun perlu berhati-hati karena ada kecenderungan para manajer justru memanfaatkan tunjangan secara berlebihan. Tunjangan adalah jenis keuntungan tambahan yang diterima seorang manajer diluar gaji mereka. Seperti Kantor mewah, penggunaan mobil atau pesawat dll. Penggunaan tunjangan dapat disalah gunaan oleh karena itu, diperlukan suatu istem pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

Kompensasi Manjaemen : Mengupayakan Kesesuaian Tujuan

Kompensasi manajemen biasanya mneliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja. Sasarannya adalah untuk meniptakan esesuaian tujuan, sehingga manajer aka menunjukan kinerja yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa bentuk penghargaan

manajeial adalah berupa kenaikan gaji, bonus berdasar laba perusahaan, opsi saham, dan kompensasi non-keuangan.

Kompensasi Keuangan

Meliputi gaji dan bonus. Kenaikan gaji merupakan hal yang permanen sedangkan bonus

dapat lebih fleksibel. Banyak perusahaan mengkombinasikan antara antara gaji dan bonus sebagai imbalan kinerja melalui penetapan gaji yang wajar dan pemberian bonus yang disesuaiakan dengan perolehan laba perusahaan. Skema pembayaran insentif seperti ini mampu membuat kenaikan laba bersih, yang merupakan tujuan pemilik dan juga penting bagi manajer. Tentu saja, kompensasi yang didasarkan pada laba mungkin dapat menciptkan perilaku disfungsional. Manajer muingkin tergoda melakukan praktik– praktik tidak etis seperti penangguhan perawatan pabrik, penangguhan pengakuan laba pada akhir tahun.

Masalah dalam Pengaturan Kompensasi Berdasarkan Laba

Ukuran-ukuran kinerja tunggal, yang sering kali menjadi dasar dalam pemberian bonus, dapat memancing munculnya perilaku spekulatif manajerial. Manajer mungkin meningkatkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendeknya atas beban kepentingan jangka panjang perusahaan. Bonus dalam bentuk tunai mampu mendorong orientasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka panjang, banyak perusahaan yang mendesak para eksekutif puncaknya membeli dan memiliki saham perusahan dalam jumlah tertentu agar mereka tetap bekerja diperusahaan. Masalah lain dalam penyusunan program kompensasi manajemen adalah bahwa pemilik dan manajer seringkali berbeda pendapat dalam memandang pengaruh resiko. Para manaje kurang berani mengambil resiko sedangkan pemilik mungkin lebih menyukai sikap yang lebih berani mengambil resiko. Akibatnya, para manajer tentu agak terisolasi ari resiko rugi besar yang mendorong mereka membuat keputusan kewirausahaan.

Kompensasi Nonkeuangan

Adalah salah satu bentuk kompensasi yan penting. Adakalanya manajer lebih memilih

tidak mendapat kanaiklan gaji tetapi mendapat kenaikan jabatan,ruang kerja yang

nyaman dan mewah. Rekening pengeluaran yang ditanmgguing perusahaan dan sebagainya. Otonomi dalam pengelolaan bisnis mereka sehari-hari juga termasuk tunjangan yang penting. Setiap[ tunjangan menjadi isyarat pengakuan menajemen jenjang lebih tinggi terhadap inerja manajer dibawahnya. Tunjangan mampu membuat kinerja manajer menjadi lebih efisien. Namun tunjangan juga dapat disalahgunakan yang mengakibatkan inefisiensi.

Penetapan Harga Transfer Nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang mengirim (penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli). Nilai ini, atau harga internal disebut harga transfer (transfer price). Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit.

Dampak terhadap Ukuran Kinerja Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkan secara keseluruhan terhadap : ukuran-ukuran kinerja divisi, laba perusahaan dan otonomi divisi.

  • 1. Dampak terhadap Ukuran Kinerja Divisi Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut, sebagaimana juga evaluasi dan kompensasi para manager mereka, dipengaruhi oleh harga transfer. Karena berpengaruh terhadap ukuran kinerja berdasarkan laba dari kedua divisi (missal, ROI dan EVA), maka penetapan harga transfer sering menjadi masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.

  • 2. Dampak terhadap Keuntungan Perusahaan Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi perushaan sebagai tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dalam dua cara: jika ia mempengaruhi perilaku divisi dan jika ia mempengaruhi pajak penghasilan. Divisi-divisi, yang berindak secara independent mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara keseluruhan.

Penetapan harga transfer juga dapat mempengaruhi pajak penghasilan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terutamaterjadi pada perusahaan multinasional. Namun sebagaimana yang umumnya berlaku, perusahaan mungkin berupaya mengatur harga transfer sedemikian rupa sehingga lebih banyak pendapatan yang diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah dan biaya yang lebih tinggi diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan pajak tinggi.

  • 3. Dampak terhadap otonomi Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki. Namun, apabila campur tangan seperti ini menjadi sering dilakukan maka organisasi secara efektif telah menangguhkan proses desentralisasi karena manfaatnya dengan segala keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar dari kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer divisi yang kurang optimal. Jadi, campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi biaya ini dapat benar-benat menjadi lebih mahal dalam jangka panjang dibandingkan tanpa adanya campur tangan.

Masalah Penetapan Harga Transfer

System penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang akurat, kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang akurat (accurate performance evaluation) berarti bahwa tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain (dalam arti bahwa satu divisi akan memeproleh manfaat atas beban manajer divisi lain menjadi lebih buruk). Kesesuain tujuan berarti bahwa para manjer divisi memilih tindakan- tindakan yang memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencampuri kemandirian manajemen divisi dalam membuat keputusan. Maslah penetapan harga transfer (transter pricing problem) berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran diatas.

Pendekatan Biaya Kesempatan sebagai Pedoman Penetapan Harga Transfer Pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach) mencapai tujuan tersebut dengan mengidentifikasi harga terendah yang mau diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar divisi pembeli. Harga-harga terendah dan tertinggi tersebut sesuai dengan biaya kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai berikut:

1. harga transfer minimum (minimum transfer pricing) adalah harga transfer yang

akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih buruk apabila barang dijual kepad diviasi internal daripada dijual kepada pihak luar.

  • 2. harga transfer maksimum (maximum transfer pricing) adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebih buruk apabila suatu input dibeli dari divisi internal daripada jika barang yang sama dibeli secara eksternal.

Harga Pasar

Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditrnsfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisi secara simultan akan mengoptimalkan laba divisai dan laba perusahaan. Pendekatan biaya kesempatan juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Karena divisi penjual mampu menjual produknya pada harga pasar, maka transfer internal pada harga yang lebih rendah dari harga pasar. Akan mengakibatkan divisi tersebut mengalami kerugian. Demikian pula divisi pembeli yang selalu mampu membeli barang pada harga pasar mungkin tidak akan bersedia membayar lebih tinggi dari harga pasar untuk barang yang ditransfer secara internal. Dalam kenyataannya menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan mengurangi profitabilitas keseluruhan perusahaan. Prinsip ini dapat digunakan untuk mengatasi konflik-konflik divisi yang mungkin terjadi.

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Dalam banyak kasus, pembeli atau penjual mamapu mempengaruhi harga sampai derajat tertentu (sebagai contoh, melaului jumlah yang besar atau melaului penjualan produk yang erat kaitannya tetepi berbeda atau melalui penjualan produk yang unik). Dalam hal ini harga transfer dinegosiasikan, mungkin dpat menjadi alternatif praktis. Biaya kesempatan dapat digunakan untuk emnetapkan berbagai batasan pada negosiasi.

Kelemahan Harga Transfer yang Dinegosiasi

Ada tiga kelemahan harga transferyang dinegosiasi yang biasa disebut :

  • 1. Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manjaer divisi lainnya.

  • 2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer.

  • 3. Negosiasi dapat menghasilkan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar.

Agar negosiasi berhasil, para manajer harus bersedia berbagi informasi yang relevan. Kelemahan yang kedua dari harga transfer yang dinegosiasi adalah bahwa profitabilitas divisi mungkin akan sangat bergantung pada ketrampilan negosiasi manajer, menutupi manajemen dari sumber daya aktual yang dipercayakan kepada masing-masing manajer. Kritik ketiga terhadap teknik negosiasi transfer harga adlah bahwa prose negosiasi dapat menghavbiskan banyak waktu. Waktu yang digunakan dalam negosiasi oleh manajer divisi mungkin dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan lain, yang mungkin menghasilkan manfaat lebih besar bagi keberhasilan divisi.

Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi

Selain ada kelemahan, harga transfer juga menawarkan suatu harapan untuk melengkapi ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otonomi, dan akurasi evaluasi kinerja. Sebagai tambahan harga transfer yang dinegosiasi diidentifikasi sebagai alat yang melaluinya kesesuaian tujuan perusahaan keseluruhan mampu divapai. Apabila negosiasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk mencampuri masalah-masalah divisi. Akhirnya apabila ketrampilan negosiasi para manajer divisi setara, atau apabila perusahaan menganggap hal itu sebagai ketrampilan

manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran kinerja yang dapat dihindari.

Harga transfer Berdasarkan Biaya

Perusahaan yang mnggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan bahwa seluruh trnasfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan buiaya yang akan dipertimbangkan adalah : 1. biaya penuh, 2 biaya penuh ditambah biaya markup, 3 biaya variabel ditambah biaya tetap. Dala ketiga kasus, untuk menghindari pemindahan ketidakefisienan dari satu divisi ke divisi yang lain, biaya standar harus digunakan untuk menetapkan harga transfer. Masalah yang lebih penting adalah kaitan dengan ketepatan penggunaan harga ransfer berdasarkan biaya.

Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh

Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, overhead

variabel dan bagian dari overhead tetap. Penetapan harga transfer penuh dapat merusak insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja. Harga transfer biaya penuh akan menutup kemungkinan pemberlakuan harga negosiasi. Kebaikannya hanya terletak pada kesederhanaan penghitungan.

Biaya Penuh Ditambah Markup

Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang sama seperti biaya penuh. Namun biaya ini agak kurang merusak apabila markupdapat dinegosiasikan. Pendekatan yang lebih baik adalah negosiasi, karena lebih banay kasus yang dapat diatasi dan biaya- biaya kesempatan dapat dipertimbangkan.

Biaya Variabel Ditambah Onglos Tetap Seperti biaya penuh ditambah markup biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan dibandingkan dengan markup yakni apabila divisi penjual sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya

biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya kesempatan merupakan pilihan yang bijak.

Kesesuaian Penggunaan

Meskipun harga transfer berdasar biaya memiliki sejumlah kelemahan, perusahaan- perusahaan secara aktif menguraikan metode ini, terutama pendekatan biaya penuh dan pendekatan biaya penuh ditambah dengan markup. Tentu terdapat beberapa alasan yang mendorong penggunaannya. Alasan-alasan yang mampu melebihi manfaat dari harga transfer yang dinegosiasi dan kelemahan metode tersebut. Metode berdasarkan biaya memiliki keunggulan dalam hal sederhana dan objektif. Namun kualitas-kualitastersebut tidak dapat menjustifikasi penggunaannya. Dalam banyak kasus trnasfer antar divisi memberikan dampak yang kecil bagi profitabilitas divisi. Dalam kasus-kasus lain, penggunaan biay penuh ditambah markup mungkin satu-satunya rumusan yang disepakati dalam negosiasi. Rumusan biaya penuh ditambah markup adalah hasil dari suatu negosiasi, tetapi metode penetapan harga transfer yang sedang digunakan dilaporkan sebagai biay penuh ditambah markup. Sebuah catatan akhir berkaitan dengan penggunaan harga transfer perusahaan adalah bahwa banyak perusahaan yang sedang bergerak menuju penggunaan benchmarking dan outsourcing. Kedua cara ini mengurangi kebutuhan atas penetapan harga internal melaui pengaitan perilaku divisi dengan pasar eksternal. Benchmarking melibatkan kegiatan penelusuran perusahaan yang paling efektif dan efisien dalam aktivitas tertentu. Dengan outsourcing penyediaan barang atau jasa secara internal dilakukan oleh suatu perusahaan eksternal. Sekarang harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.