Anda di halaman 1dari 11

Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation


1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle


Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus Nestle

Page 1

Change And Transformation Management

Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental, Maggi & Company, Peter, Cailler, Kohler Chocolats Suisses S.A, dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi, lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980, yaitu: 1. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan, Nestle fokus ke orang, produk dan merek. 2. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi.

3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle The Bigger The Better


Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia, akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel, restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water, ice cream, pet food dan confectionery. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. Spree. 2. American food giant carnation di tahun 1985. 3. Birtains Rowntreee (pembuat Kit Kat, Smarties, dan Eight Chocolates). 4. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. 5. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol, Australia dan Kanada. 6. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.
Studi Kasus Nestle Page 2

Change And Transformation Management

7. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. 8. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). 9. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. 10. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor.

4) Transformasi Organisasi: Imperative ?


Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan, analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah, dan berdasarkan rasio harga saham, harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit, berikut pesaingnya: 1. Mars (makanan hewan) 2. Unilever (es krim) 3. Coca cola (bottled water) 4. Cadbury (confectionary).
5. Danone (air mineral, susu, dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut.

5) Respon Nestle
Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi strategic business unit . Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus, dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar.
Studi Kasus Nestle Page 3

Change And Transformation Management

Brabeck meluncurkan tiga program baru, dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006, program-programnya yaitu: 1. Target 2004+, tujuannya menurunkan biaya produksi. 2. FitNes, tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. Global Business Excellence, proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U.S sebagai pilot projectnya, pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga, sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle, yaitu: 1. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. 2. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan. 3. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition, performance nutrition dan baby food. 4. Agresif mempromosikan new nutritional message. 5. Memperluas bisnis Nestle. 6. Mencari atau menjelahi pasar baru.
7. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan, Thailand, Mexico, Argentina, Asia,

Ocenia dan Africa.

6) Tantangan Sebelum Nestle


Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi, berikut tantangan nya:
Studi Kasus Nestle Page 4

Change And Transformation Management

1. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. 2. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager, Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. 3. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda. 4. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. 5. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus, karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. 6. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001, hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari Americas Federal Trade Commision. 7. Mentransformasikan Nestle dari Worlds Greatest Companies menjadi Global Powerhouse

7) Kajian Teori
1. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus, perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya.

2. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah, antara lain:
Studi Kasus Nestle Page 5

Change And Transformation Management

Pertama, Teknologi. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan, hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan. Kedua, Sumber Daya Manusia. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah,tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat,pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang,dengan demikian pola pikir SDM terus

berubah,keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang, masing masing membawa budaya yang berbeda, dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Ketiga, Ekonomi. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut, krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi,banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Keempat, Persaingan. Dalam era globalisasi ini, persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri, melainkan juga dari luar negeri.Esensi persaingan adalah perebutan pasar. Dengan adanya persaingan, terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing. Kelima, regulasi.Peraturan daerah, nasional, maupun internasional terus

berubah.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. Keenam adalah politik.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan, faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi, yang menyebabkan Nestle harus berubah.

Studi Kasus Nestle

Page 6

Change And Transformation Management

3. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan, fitur tersebut yaitu: 1. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis

atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau

trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. 3. Preservation: aset, karakteristik, praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan

dilindungi selama perubahan. 4. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau

lebih beragam dalam hal nilai nilai, norma, adan perilaku? 5. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi, manajerial, dan personal untuk

melaksanakan perubahan? 6. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi

dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan, SDM, dan waktu. 7. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan?

Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Seberapa besar kebebasan hak

dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah, dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan?

4. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori, yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi.

Studi Kasus Nestle

Page 7

Change And Transformation Management

Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Kebiasaan kerja. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap

kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. 2. 3. Keamanan. Seperti takut dipecat, atau kehilangan jabatan Ekonomi. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan, karena orang sangat

tidak megharapkan gajinya turun. 4. Sesuatu yang tidak diketahui.

tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan, yaitu: 1. Procastination. Kecenderungan menunda perubahan, karena merasa masih banyak

waktu untuk melakukan perubahan. 2. Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan

manfaat sehingga enggan berubah 3. Fear of failure. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Orang takut kalau nantinya

ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. 4. Fear of the unkown. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang

diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. 5. Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security, power, t atau

status. 6. Dislike the innitiator of change. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka

ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. Lack of communication. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan, informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif.

Studi Kasus Nestle

Page 8

Change And Transformation Management

5. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger, dalam Choosing Strategies for Change (Harvard Business Review-Juli Agustus, 2008), merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Robbins (2005), mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan, namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. Pendidikan dan Komunikasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota.

Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan, tulisan, atau lisan dan tulisan. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Informasi yang disampaikan harus jelas, baik alasan mengapa dilakukan perubahan, tujuan melakukan perubahan, dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. 2. Partisipasi. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan,

pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. 3. Fasilitas dan dukungan. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat

memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. 4. Negoisasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang

tertentu. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. 5. Manipulasi dan kooptasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu

realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan.

Studi Kasus Nestle

Page 9

Change And Transformation Management

6.

Paksaan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang

resisten terhadap perubahan. Pemindahan atau rotasi, tidak promosi, pemecatan, adalah beberapa bentuk paksaan.

Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan, Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam praktiknya, pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi,diharapkan, selama mereka mengikuti pendidikan, pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan .

8) Pembahasan
Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi. 2. Second order change Melakukan merger, akuisisi, ekspansi dan downsizing. Brabeck melakukan pendekatan incremental, berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle.Namun, kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu, seperti downsizing pada saat krisis finansial. Disini Brabeck sebagai interpreter, yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive, reactive, atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk
Studi Kasus Nestle Page 10

Change And Transformation Management

membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1. downsizing, divestasi karena krisis keuangan 2. penerapan teknologi, untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis. 3. merger/acquisition, untuk menjalankan misi dalam berekspansi, maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri

Studi Kasus Nestle

Page 11