Anda di halaman 1dari 16

Managing Internal Operations: Actions That Promote Good Strategy Execution

MENYUSUN SUMBER DAYA UNTUK EKSEKUSI STRATEGI YANG BAIK


Pada tahap awal implementasi dan eksekusi sebuah strategi yang berbeda, manajer membutuhkan penentuan sumber daya, apakah yang akan di butuhkan dan kemudian mempertimbangkan dengan anggaran saat ini. Kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung inisiatif strategi baru dan mengarahkan ke unit organisasi yang tepat, memiliki dampak yang besar pada proses eksekusi strategi. Kebutuhan dana dari strategi baru harus mendorong alokasi modal yang dibuat dan ukuran anggaran operasional masing-masing unit. Kekurangan dana unit organisasi dan kegiatan, menghambat keberhasilan operasi strategis Perubahan pada strategi biasanya sering disebut sebagai pengalokasi anggaran kembali dan pergeseran sumberdaya. Perubahan dalam strategi dari dorongan untuk eksekusi strategi yang lebih baik, secara umum memerlukan beberapa perubahan dalam praktek kerja dan perilaku personil perusahaan. Unit organisasi yang sebelumnya memiliki peran penting, bisa jadi akan mempunyai peran yang lebih rendah pada strategi baru, yang mungkin di butuhkan suatu perampingan.

KETENTUAN DAN PROSEDUR INSTITUSI YANG MEMFASILITASI EKSEKUSI STRATEGI


Tiga cara untuk memfasilitasi kebijakan dan prosedur baru dalam eksekusi strategi: 1. Melembagakan kebijakan dan prosedur baru, memberikan pengarahan dari atas ke bawah bagaimana pekerjaan harusnya dikerjakan. 2. Ketentuan dan prosedur membantuk konsistensi pelaksanaan yang dibutuhkan pada bagaimana eksekusi strategi tertentu dilakukan, pada pengoperasian yang tersebar secara geografis.

3. Memahami dengan baik kebijakan dan prosedur yang mendorong terciptanya iklim kerja yang memfasilitasi eksekusi strategi yang baik

MENGADOPSI

KEGIATAN

DAN

USAHA

TERBAIK

UNTUK

PERBAIKAN LANJUTAN
Upaya manajerial untuk mengidentifikasi dan mengadopsi praktik terbaik adalah alat yang ampuh untuk meningkatkan keunggulan operasi dan pelaksanaan strategi yang lebih baik untuk aktivitas kinerja rantai nilai dan kelanjutan perbaikan lebih lanjut yang serius terhadap bagaimana operasi internal dilaksanakan. Untuk meningkatkan keunggulan operasi, banyak perusahaan menggunakan tiga alat manajemen lainnya: 1. Bussiness Proccess Reenginering/ Perancangan Kembali Proses Bisnis 2. Total Quality Management Program 3. Six Sigma Quality Control

1. Bussiness Proccess Reenginering/ Perancangan Kembali Proses Bisnis Pergerakan perusahaan untuk meningkatkan operasi dari perusahaan tersebut terkadang menemukan bahwa aktivitas eksekusi strategi terhalang oleh kepentingan organisasi yang mana beberapa aktivitas dilakukan oleh beberapa fungsi departemen yang berbeda, tidak ada satu manajer atau kelompok yang bertanggung jawab secara keseluruhan.

Contohnya kegiatan lintas fungsional layanan pelanggan (yang dapat terlibat dalam pemasokan, pergudangan dan pengiriman, faktur, piutang, perbaikan purna jual, dan dukungan teknis), pengembangan produk baru (yang biasanya melibatkan personel R & D, desain dan rekayasa, pembelian, manufaktur, dan pemasaran penjualan), manajemen rantai dan pasokan (yang meliputi bidang-bidang seperti pembelian, manajemen persediaan, perakitan, pergudangan dan pengiriman) bahkan jika personil di semua departemen yang berbeda berkolaborasi, hal itu tidak akan optimal atau biaya yang tidak efisien.

2. Total Quality Management Program


TQM merupakan sebuah filosofi dari pengaturan praktek bisnis yang menekankan pada perbaikan yang berkelanjutan pada semua tahap operasi, 100% akurat dalam menjalankan tugas,

pemberdayaan keterlibatan karyawan di semua tingkatan, tim berbasis desain pekerjaan, benchmarking, dan kepuasan konsumen secara total. TQM membutuhkan waktu yang cukup lama
untuk menunjukan hasil yang signifikan

Ketika TQM berkonsentrasi pada produksi barang-barang berkualitas dan memuaskan sepenuhnya harapan pelanggan, itu mencapai keberhasilan yang terbesar ketika juga diperluas ke upaya keterlibatan karyawan di semua departemen (termasuk sumber daya manusia, R&D, rekayasa, akuntansi, dan sistem informasi, dsb) yang mungkin kinerjanya kurang, pelanggan didorong memberi masukan-masukan untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Ini melibatkan reformasi budaya perusahaan, dan beralih ke filosofi bisnis peningkatan kualitas terus menerus di dalam keseluruhan bagian organisasi. Tugas manajemen meningkatkan keterlibatkan semua personil perusahaan, mencari inisiatif dan menggunakan kecerdikan mereka. Mengajarkan doktrin TQM, bahwa tidak ada hal yang "cukup baik" dan bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab untuk berpartisipasi dalam perbaikan terus-menerus. TQM seperti lomba tanpa finish. Sukses berasal dari membuat langkah-langkah kecil satu langkah ke depan setiap hari, sebuah proses yang dalam bahasa Jepang disebut kaizen. Konsep inti: TQM diperlukan untuk menciptakan budaya yang berkualitas total pada terus meningkatkan kinerja tiap tugas dan aktivitas rantai nilai.

3. Six Sigma Quality Control

Six Sigma dapat diartikan sebagai sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang
difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process variances) sekaligus mengurangi cacat (produk/servis yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif.

Pemikiran yang mendasari statistik six sigma didasarkan pada tiga prinsip berikut: 1. 2. 3. Semua pekerjaan adalah suatu proses, Semua memiliki variabilitas proses, Semua proses membuat data yang menjelaskan variabilitas.

Quality Control Six Sigma merupakan proses dari penentuan, analisa, perbaikan dan kontrol. Secara umum, metode dalam Quality Control Six Sigma dibagi menjadi 2 bagian, yakni D.M.A.I.C dan D.F.S.S.

DMAIC

adalah metodologi yang dipakai untuk mengontrol kualitas dari suatu proses yang sudah berjalan (sudah menghasilkan produk baik barang atau jasa). Terdiri dari : Define, Measure , Analyze ,Improve, Control. Proses DMAIC adalah sarana yang sangat baik untuk meningkatkan kinerja ketika ada variasi luas dalam seberapa baik aktivitas dilakukan DFSS adalah singkatan dari Design For Six Sigma. Tidak seperti metode DMAIC, DFSS digunakan untuk mencapai kualitas yang baik dari sebuah proses yang belum berjalan atau produk maupun jasa baru. Fase atau langkah dari DFSS tidak ditentukan secara baku hampir setiap perusahaan menentukan langkah DFSSnya sendiri-sendiri menyesuaikan dengan kebutuhan sendiri. Metode dari DFSS yaitu DMADV terdiri dari : Define, Measure, Analyze, Design dan Verify

Perbedaan dari ketiganya adalah bahwa rekayasa ulang proses bisnis bertujuan satu kali peningkatan kuantum, program perbaikan terus menerus seperti TQM dan Six Sigma bertujuan pada perbaikan inkremental yang sedang berlangsung. Memang, ketiga alat manajemen tersebut telah menjadi teknik global yang meluas untuk menerapkan strategi kunci untuk pengurangan biaya, bebas cacat manufaktur, kualitas produk unggulan, layanan pelanggan yang unggul, dan kepuasan pelanggan. Tujuan menggunakan benchmarking, praktik terbaik, Bussiness Proccess Reenginering, TQM, Six Sigma, atau program perbaikan operasional adalah untuk meningkatkan kinerja dari strategi-kritis.

Menangkap Manfaat dari Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi Untuk mendapatkan inisiatif strategi eksekutif yang lebih baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas dan spesifik tentang hasil yang benar-benar penting. Manajer dapat mengambil langkah-langkah berikut untuk mewujudkan nilai dari TQM atau Six Sigma dan mempromosikan budaya keunggulan operasi: 1) Terlihat, tegas, dan pantang menyerah, komitmen terhadap kualitas total dan perbaikan terusmenerus, termasuk visi berkualitas dan spesifik, tujuan yang terukur untuk meningkatkan kualitas dan membuat perbaikan terus-menerus. 2) Memacu kualitas karyawan untuk lebih maju dan mendukung perilaku yang baik dengan:

a. Skrining pelamar kerja yang ketat dan mempekerjakan hanya mereka yang memiliki sikap dan bakat yang tepat untuk kualitas berbasis kinerja. b. Menyediakan pelatihan yang berkualitas bagi karyawan. c. Menggunakan latihan guna memperkuat dan memelihara upaya individu. d. Mengenali dan menghargai upaya individu dan tim secara teratur dan sistematis. e. Menekankan pencegahan. 3) Memberdayakan karyawan 4) Menggunakan sistem online 5) Berkeyakinan bahwa kinerja bisa dan harus lebih baik, terus ditingkatkan karena pesaing tidak beristirahat dan pelanggan selalu mencari sesuatu yang lebih baik.

Pengimplementasian Sistem Operasi dan Informasi Pengimplementasian sistem operasi dan informasi tidak hanya memungkinkan eksekusi strategi yang lebih baik tetapi juga memperkuat kemampuan organisasi - mungkin cukup untuk memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing.

Sistem informasi perlu mencakup lima bidang: (1) data pelanggan, (2) data operasi, (3) data karyawan, (4) pemasok / mitra / data sekutu kolaboratif, dan (5) data kinerja keuangan. Sistem informasi realtime memungkinkan manajer perusahaan untuk menetapkan inisiatif pelaksanaan dan operasi sehari-hari, dan untuk campur tangan jika hal-hal tampaknya akan menuju ke arah yang salah. Memiliki sistem informasi yang baik dan data operasional merupakan bagian integral dari pelaksanaan stategy yang kompeten dan keunggulan operasional.

Penghargaan dan Insentif untuk Pelaksanaan Strategi

Penghargaan dan insentif untuk eksekusi strategi juga harus direncanakan dengan baik. Sebuah struktur penghargaan yang dirancang dengan baik adalah alat manajemen yang kuat untuk memobilisasi komitmen eksekusi strategi organisasi yang sukses. Salah satu tantangan strategi manajemen terbesar melaksanakan adalah dengan menggunakan teknik motivasi yang membangun komitmen sepenuh hati untuk keunggulan operasi dan sikap menang di antara karyawan.

Strategi untuk Memfasilitasi Pelaksanaan Strategi Pendekatan yang bisa digunakan untuk memotivasi pelaksanaan strategi: Memberikan fasilitas dan tunjangan yang menarik Memberi promosi Membuat ide dan saran dari karyawan dihargai dan dihormati Ciptakan suasana kerja dimana ada ketulusan, kepedulian dan saling menghormati di antara semua karyawan Menetapkan visi strategis yang menginspirasi, yang membuat karyawan merasa berharga & merasa mereka adalah bagian dari kesatuan sosial yang lebih besar. Berbagi informasi keuangan, strategis, kondisi pasar, dan tindakan pesaing dengan karyawan Memiliki knockout fasilities Pendekatan manajemen sumber daya manusia yang lebih fleksibel di lingkungan multinasional dan multikultural.

Menghubungkan Sistem Reward dengan Hasil Kinerja strategis yang Rellevant Sebuah sistem penghargaan dirancang untuk menyerasikan kesejahteraan anggota organisasi dengan kontribusi mereka terhadap pelaksanaan strategi dan pencapaian target kinerja. Peran dari sistem reward adalah untuk menyerasikan kesejahteraan anggota organisasi dengan mewujudkan visi perusahaan, sehingga anggota organisasi memberi manfaat dengan membantu perusahaan melaksanakan strategi yang kompeten dan sepenuhnya memuaskan pelanggan.

Pedoman Merancang Sistem Kompensasi & Insentif

Beberapa pedoman yang dapat digunakan untuk merancang sistem kompensasi dan insentif agar bekerja dengan baik: (1) Menjadikan pembayaran kinerja sebagai bagian yang besar, bukan bagian kecil dari keseluruhan kompensasi, (2) Pemberian insentif harus meliputi semua manajer dan pekerja, bukan hanya jajaran topmanajemen (3) Pemberian reward harus diberikan dengan keadilan dan hati-hati (4) Insentif harus dikaitkan dengan target kinerja yang dijabarkan dalam rencana strategis, (5) Target kinerja masing-masing individu atau tim diharapkan dapat mempengaruhi hasil outcome secara personal dan tim, (6) Penghargaan harus sesegera mungkin diberikan, (7) Penggunaan hadiah harus bebas, dan (8) Pemberian reward untuk kinerja di bawah standar harus dihindari

Kinerja Berbasis Insentif dan Reward di Perusahaan Multinasional Perusahaan yang beroperasi di beberapa negara seringkali harus membangun fleksibilitas ke dalam desain insentif dan penghargaan untuk mengakomodasi tradisi lintas budaya dan preferensi.

CONTOH KASUS:

Reorganisasi Seluruh Nasabah Jones Lang LaSalle.


Jones LaSalle adalah perusahaan penyedia jasa real estate dan transaksi yang berfokus pada penyediaan layanan utama untuk basis pelanggan yang ditargetkan. Karena meningkatnya

persaingan antara real estate karena globalisasi dan penetrasi informasi, perusahaan ini terpaksa mengubah strategi-strategi mereka untuk lebih fokus pada memberikan nilai bagi pelanggan (lebih responsif terhadap pelanggan), apa yang

mereka inginkan dan bagaimana perusahaan benar-benar dapat memberikan apa kebutuhan pelanggan. Jadi mereka membuat bisnis jasa terintegrasi.

Dengan perubahan strategi bisnis Jones LaSalle harus melakukan rekayasa ulang proses bisnis, yang dalam aplikasi sebelumnya mereka fokus pada produk, tetapi sekarang mereka mulai menjual solusi, mengubah bonus dan insentif / reward system menjadi lebih menantang. Alihalih berdasarkan kinerja unit bisnis, mereka mengikat sistem reward terhadap kepuasan pelanggan dan profitabilitas pasar. Perusahaan juga mulai menempatkan sistem informasi di tempat untuk membantu unit usaha mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.

CONTOH KASUS 1:

"Food Market Whole."


Mengoperasikan 194 toko dan menghasilkan hampir $ 6 miliar per tahun dalam penjualan, whish juga pengecer makanan paling menguntungkan di Amerika 'ketika diukur

profit per kaki persegi. Kunci keberhasilan Food Market Whole adalah hasil dari konsep salah seorang pendiri, ketua, dan CEO Mackery John berniat untuk membuat sebuah organisasi berdasarkan cinta bukan ketakutan: menciptakan nilai bagi orang lain.

Sistem manajemen yang unik didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen perhubungan khas: Cinta, Komunitas, Otonomi, Egalitarianisme, Transparansi, Misi. Jenis organisasi adalah kelompok kerja kecil yang diberdayakan, diberikan hak dalam pengambilan keputusan secara otonomi, juga untuk semua keputusan kunci operasi termasuk harga, pemesanan, staf, dan promosi di dalam toko.

Transparansi ada karena kepercayaan (filosofi manajemen "Tanpa-rahasia") dalam organisasi, memungkinkan setiap karyawan dapat memiliki akses ke data detail keuangan yang membantu mereka untuk membuat keputusan tentang isu-isu pemesanan dan harga, juga untuk membandingkan gaji atau insentif yang mereka terima dengan tim lain.

Untuk futher reinvorce pengertian dari masyarakat dan saling ketergantungan, setiap pertemuan Whole Foods berakhir dengan putaran "penghargaan," sebagai kesempatan untuk meningkatkan kemampuan imajinasi, inisiatif, dan antusias yang tinggi. Komunitas karyawan pun dibangun dilandasi rasa berbagi tujuan (mission), karena mereka memiliki semboyan: "Whole Foods, Whole People, Whole Planet."

CONTOH KASUS 2:

Implementasi TI = Komitmen Layanan


Bagi Bank Permata meningkatkan fungsi TI dalam proses bisnis adalah sebuah keharusan. Alasannya sederhana TI adalah salah satu tools utama bagi perusahaan untuk menaikkan daya saing sekaligus meningkatkan layanan bagi nasabah maupun non nasabah Bank Permata yang ingin melakukan transaksi. Ditengah persaingan industri perbankan yang sangat ketat, TI memang memiliki peran penting. Bukan hanya sekedar fungsi administrasi namun telah berkembang menjadi drive to business. Manajemen Bank Permata sudah menyadari pentingnya TI bagi bisnis jasanya. Sejak tahun 1993 bank yang sahamnya kini sebagian besar dimiliki kelompok usaha Astra dan Standard Chartered Bank ini getol mengembangkan TI secara bertahap. Dimulai dengan retail banking (1993), manajemen secara berturut-turut lalu memutuskan untuk mengimplementasikan di divisi finance (1992), wholesale banking (1993), human resource (2002) dan terakhir risk management (2005). Dari implementasi TI inilah, Bank Permata lalu menginisiasi beberapa program dan aplikasi. Diantaranya adalah Global Customer Network (GCG) yang bermanfaat untuk mengonsolidasikan informasi tentang nasabah melalui datawarehouse. GCG mampu

menghasilkan uniform clazsification report atau kesamaan laporan untuk kebutuhan Laporan Bank Umum (LBU) dan Sistem Informasi Debitur (SID). Aplikasi ini digunakan untuk analisis profitabilitas yang dibutuhkan unit-unit bisnis perusahaan dalam menganalisis per nasabah, per produk, per unit yang kemudian menjadi dasar dalam pengambilan keputusan bisnis. Selain itu teknologi ini memberi sejumlah keuntungan antara lain ketepatan pelaporan ke Bank Indonesia (BI) yang membuat penilaian otoritas moneter seperti BI menjadi baik. Manfaat lainnya ialah pada tajamnya strategi bisnis karena secara cepat perusahaan dapat mengenal potensi pasar dan keuntungannya. Hal inipun dipastikan berdampak positif terhadap bottom line. Bentuk inisiasi lain ialah penyediaan Electronic Delivery Channel (EDC) yang lengkap diantaranya PermataMobile, PermataNet, PermataMini ATM, dan Permata Tel. Respon nasabah tehadap fasilitas EDC relatif baik. Rata-rata peningkatan transaksi melalui EDC meningkat sekitar 50%. Tidak hanya bagi nasabah Bank Permata, manajemen juga berkomitmen memberikan kemudahan bagi nasabah bank lain yang ingin bertransaksi dengan nasabah Bank Permata begitu pula sebaliknya. Pengembangan fitur internet banking dan bulk transfer online ke

rekening bank lain menjadi salah satu bukti komitmen manajemen memberikan layanan prima kepada nasabah non Bank Permata. Saat ini Bank Permata sedang giat

meningkatkanempowerment bisnis perusahaan melalui TI. Ada empat hal yang kini sedang dilakukan, pertama optimalisasi sistem-sistem yang langsung berhubungan dengan customer seperti PermataNet. Hal kedua yang terkait dengan operasional seperti produk pinjaman. Hal ketiga ialah melakukan konsolidasi nasabah. Tujuannya agar manajemen dapat melihat profil nasabah sehingga bisa meningkatkan profitabilitas nasabah tersebut. Keempat yaitu peningkatan IT Governance. Keempat hal tersebut akan saling menopang dan berkaitan. Untuk periode tahun 2008 2009, implementasi TI di Bank Permata memang fokus pada internet corporate banking dan beberapa produk dengan karakteristik high level requirement seperti transfer antar bank. Selain itu pula melalui TI manajemen berharap dapat fokus pada produksi produk yang lebih cepat. Kontribusi TI pada Bank Permata bisa dilihat dari segmen middle market dimana terjadi peningkatan pengelolaan dana pihak ketiga sebesar 181% menjadi 2,8 triliun rupiah pada tahun 2008. Sedangkan pada segmen financial institusion terjadi peningkatan aset dari 1,8 triliun rupiah pada tahun 2007 menjadi 2,8 triliun rupiah pada tahun 2008. PT. Bank Permata, Tbk., misalnya, per kuartal III/2009 membukukan laba bersih 500 miliar rupiah, melaju 28% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Per kuartal III/2009 total pendapatan Bank Permata mencapai 2,8 triliun rupiah naik 19% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang mencapai 2,3 triliun rupiah. Sedangkan pendapatan bunga bersih sebesar 2,1 triliun rupiah melaju 14 % dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Pendapatan operasional lainnya tumbuh 40% dari 453 miliar rupiah menjadi 634 miliar rupiah. Peningkatan pendapatan operasional lain-lain ditopang oleh bisnis treasury.

CONTOH KASUS 3:

DMAIC Dalam Operasional Pengamanan


Dengan semakin pesatnya perkembangan di bidang industri, para pemangku kepentingan di dalam perusahaan semakin keras berpikir untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kinerja mereka, sehingga mereka dapat semakin meminimalisir cacat dalam hasil produksi. Sedikit demi sedikit mulai dari trial and error bentuk pemikiran menjadi semakin maju dan mendetail. Salah

satu hasil dari pemikiran untuk peningkatan kinerja demi meminimalisir cacat dalam hasil produksi tersebut adalah yang dikenal dengan nama six sigma. Six Sigma adalah sebuah strategi manajemen bisnis yang awalnya dikembangkan oleh salah satu perusahaan raksasa Amerika, Motorola. Six Sigma kemudian menjadi terkenal karena CEO General Electric (GE), Jack Welch, mengadopsinya sebagai pedoman

utama dalam menahkodai GE. Terbukti bahwa selama masa kepemimpinannya di GE, nilai perusahaan melonjak 4000%, menjadikan paling GE berharga sebagai pada

perusahaan

masanya. Di masa kini semakin banyak perusahaan telah mengadopsi strategi manajemen bisnis six sigma dalam menjalankan operasional mereka, walaupun pada mulanya strategi manajemen bisnis tersebut diperuntukkan bagi industri manufaktur. Salah satu metode dalam six sigma adalah DMAIC, atau Define (mendefinisikan), Measure (mengukur), Analyze (menganalisis), Improve (meningkatkan) dan Control (mengendalikan). Tujuan dalam penerapan metode ini adalah menurunkan tingkat defect atau cacat, yang sekarang pendefisiannya tidak lagi terbatas pada bidang-bidang manufaktur, melainkan segala hal yang termasuk dalam kegagalan memenuhi harapan pelanggan. Dalam prakteknya, DMAIC kini diaplikasikan dalam berbagai jenis industri, baik barang dan jasa. PT. Global Arrow sebagai salah satu perusahaan penyedia jasa pengamanan terdepan di Indonesia terus berusaha untuk meningkatkan layanannya, sehingga kepuasan pelanggan terus terjaga dan dapat ditingkatkan. Salah satu metode dalam menjaga dan meningkatkan kepuasan pelanggan tersebut adalah dengan mengaplikasikan metode DMAIC dalam operasional pengamanan PT. Global Arrow. Sejalan dengan semangat ISO 9001 dan OHSAS 18001 yang sertifikatnya telah diraih oleh PT. Global Arrow pada bulan Desember 2011 kemarin, spirit mengedepankan kualitas layanan demi kepuasan maksimal pelanggan terus digalakkan dalam semua lini di lingkungan perusahaan. Spirit tersebut kemudian diterjemahkan kedalam prkatek kerja operasional pengamanan yang berbasis metode DMAIC.

Define, atau mendefinisikan, adalah sebuah proses dalam operasional pengamanan di mana sebuah permasalahan yang menyangkut penyediaan layanan pada pelanggan dinyatakan dengan lengkap sesuai dengan apa yang diketahui pada saat terjadinya permasalahan. Dalam tahapan ini mulai dibentuk target pelaksanaan dan tim kerja. Measure, atau mengukur, merupakan langkah pengumpulan data mengenai permasalahan yang telah didefinisikan tadi. Tim kerja memutuskan apa yang harus diukur dan bagaimana melakukan pengukuran. Semakin bagus dan lengkap data yang terkumpul akan semakin baik. Analyze, atau menganalisis adalah tahapan dimana data yang telah terkumpul tadi dianalisis untuk menentukan akar dari permasalahan. Dalam tahapan ini akan diulas gap yang ada antara kinerja pengamanan yang ada sekarang ini dan kinerja yang diharapkan atau ditargetkan. Dalam tahapan ini juga akan dibuat daftar mana-mana saja yang akan diprioritaskan untuk ditingkatkan kinerjanya. Improve, atau meningkatkan adalah tahap kelanjutan dari tahapan analisis tadi. Dalam tahapan ini tim kerja akan mengidentifikasi solusi paling kreatif untuk menyelesaikan permasalahan dan mencegahnya terulang kembali. Dalam tahapan ini juga akan dibuat secara terinci rencana pelaksanaan beserta pihak-pihak yang akan mengerjakannya. Tahap terakhir adalah Control, atau pengendalian. Dalam tahap ini tim kerja akan memonitor peningkatan yang telah dijalankan untuk memastikan keberhasilan tetap terjaga di kemudian hari, dalam artian permasalahan yang telah teridentifikasi tidak terulang kembali.

PT. Global Arrow sebagai salah satu perusahaan penyedia pengamanan terdepan berkomitmen penuh untuk selalu memastikan kualitas dari layanan yang diberikan. Dengan penerapan DMAIC dalam operasional pengamanan di lapangan, PT. Global Arrow terus meningkatkan kinerjanya, meminimalisir timbulnya ancaman-ancaman keamanan baru yang dapat mengganggu kelancaran operasional para klien. Proses kerja yang ada, dibantu dengan tools semacam DMAIC menjadikan suasana kerja menjadi semakin kondusif, memetakan seluruh ancaman permasalahan

yang ada dalam operasional pengamanan di lokasi klien, berusaha untuk meminimalisir pengaruh negatifnya terhadap operasional klien, sementara terus meningkatkan kinerja pengamanan melalui monitoring untuk memastikan permasalahan yang sempat timbul tidak terulang kembali di masa depan. CONTOH KASUS 4:

Lean Six Sigma di Industri Tambang Efisiensi Proses untuk Tingkatkan Profit
Salah satu perusahaan mining yang mengadopsi Six Sigma adalah Rio Tinto, yang merupakan salah satu dari 10 perusahaan tambang terbesar dunia. Mulai tahun 2004, anak-anak perusahaan Rio Tinto seperti Boyne Smelters, Gladstone, mulai mengaplikasikannya di area Carbon Bake Furnace. Lean Six Sigma juga kemudian diaplikasikan di perusahaan bauksit, Weipa Bauxite Mine, juga di perusahaan tambang bijih besi, Rio Tinto Iron Ore. Dalam Rio Tinto Group, Rio Tinto Aluminium adalah yang pertama kali mengaplikasikan Lean Six Sigma. Mereka melengkapi Six Sigma yang sudah berjalan dengan Lean Manufacturing sebagai program business improvement untuk meningkatkan kapasitas usaha dengan melakukan pendekatan perbaikan area kerja. Gabungan keduanya mencatat jumlah penghematan yang didapat Rio Tinto sebesar US$ 29 Juta. Seorang COO dari BHP

Billiton Energy Coal South Africa (BECSA), Wayne

Isaacs, mengatakan dalam sebuah wawancara dengan majalah Mining Weekly: We are using the toolbox from the Six to Sigma put

methodology

something in place that gives us good continuous steady-

state improvement, that our own people have a lot of ownership in it. Dengan menggunakan tool dan metodologi Six Sigma, BECSA mampu berhemat sebesar US$ 35 Juta di semester pertama tahun 2006. Selain itu, rasa memiliki karyawan terhadap perusahaan meningkat, sehingga kinerja mereka-pun meningkat. Selain Rio Tinto dan BECSA, ada juga Votorantim, perusahaan mining dan industri metal, juga perusahaan tambang emas, Tarkwa, yang mengalami peningkatan revenue dan penghematan biaya operasional dengan menjalani Lean Six Sigma. Tarkwa menjalani proyek Lean Six Sigma yang fokus utamanya adalah meningkatkan efisiensi dan masa pakai ban pada truk dan bahan bakar. Mereka mengalami kesulitan dalam mendapatan pasokan ban karena langkanya komoditas, karena itu pemakaian ban harus dimaksimalkan. Dari sisi bahan bakar, buruknya kualitas bahan bakar mengakibatkan seringnya terjadi kemacetan pada mesin. Downtime yang sering terjadi ini mengakibatkan terhambatnya produksi dan ini berarti kehilangan revenue. Dengan aplikasi Lean Six Sigma pada proyek, Tarkwa merancang dan menjalankan aktifitas peningkatan efisiensi proses dalam setiap tahap DMAIC. Mereka juga menggunakan DFSS, metode-metode Lean, Kaizen events dan Control Charts yang ternyata membuahkan hasil yang menggembirakan. Secara teknis, mereka mampu meningkatkan masa pakai ban dalam aktifitas on-site, sehingga mengurangi pemakaian ban sebanyak 40% dalam setahun. Pada tahun 2009, mereka mampu membukukan penghematan sebanyak US$ 3,5 juta dari hasil efisiensi pemakaian ban. Dari segi kualitas bahan bakar, mereka mencatat penghematan sebesar US$ 5,8 Juta. Penggunaan bahan bakar mereka bahkan telah mendapatkan sertifikasi ISO Code 15/13/10 15/14/11, dan spesifikasi bahan bakarnya dinyatakan empat kali lebih bersih daripada yang ditentukan oleh Caterpillar dan Cummins. Konsumsi filter-pun telah mengalami penurunan sebanyak 90%. Baik Rio Tinto, Votorantim, Tarkwa maupun BECSA adalah contoh perusahaan tambang yang sukses dalam mengaplikasikan metodologi Lean Six Sigma dalam proses bisnis mereka, yang

memberikan impact berupa kenaikan throughput dan revenue perusahaan, disamping peningkatan keselamatan dan kesejahteraan pekerja dan lingkungan hidup.

Referensi: blog.stikom.edu/erwin/files/.../bk01-Manfaat-dan-Keungggulan-SI-TI.pdf http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2012/04/20/dmaic-dalam-operasional-pengamanan/ http://shiftindonesia.com/lean-six-sigma-di-industri-tambang-efisiensi-proses-untuk-tingkatkanprofit/