Principios Eticos, Pruebas Rapidas y Lineamientos

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Principios ticos,pruebasrpidas Y lineamientos Para la toma de decisiones
3.1 Criterios de decisin, creatividad moral y razonamiento tico 3.2 Utilitarismo: un enfoque de consecuencias (basado en resultados) 3.3 Universalismo: un enfoque deontolgico (basado en el deber) 3.4 Derechos: un enfoque moral y legal basado en los derechos 3.5 Justicia: procedimientos, compensacin y retribucin 3.6 tica de la virtud: virtudes basadas en el carcter 3.7 Relativismo tico: un enfoque del inters personal 3.8 Administraci6n inmoral, amoral y moral 3.9 Cuatro funciones de responsabilidad social 3.10 Estilos de toma de decisiones ticos individuales 3.11 Pruebas ticas rpidas 3.12 Comentarios concluyentes Resumen Preguntas y ejercicios Dilema tico Casos
Louise Simms, recin graduada con una maestra en administraci6n de negocios (MAN), fue contratada por una empresa multinacional prestigiada con sede en Estados Unidos. Con una capacitaci6n mnima, fue enviada a reunirse con un socio de la compaa para negociar con un funcionario gubernamental de alto rango en Medio Oriente. El socio inform6 a Simms que la presentara al contacto del gobierno y luego la dejara para "terminar el trabajo". Su asignaci6n era "hacer lo que se requiriera para ganar el contrato: vale millones para nosotros". El contrato permitira a la empresa de Simms seleccionar y administrar compaas de tecnologa que instalaran un sistema de cmputo multimillonario para ese gobierno. Mientras estaba en el Pals, el funcionario le dijo a Simms que la empresa tenia "una oportunidad excelente de obtener el contrato" si al sobrino del funcionario, quien posea y operaba una compaa de computadoras en ese pats, pudiera asegurirsele "un buen trozo de la acci6n". En dos ocasiones diferentes, mientras discutfan los detalles, el funcionario intent6 avances incomodos hacia Simms. Se apart6 en ambas ocasiones cuando observo sus respuestas negativas sutiles. Se le dijo a Simms que "el trato" se mantendrfa como un asunto confidencial y el funcionario concluyo diciendo: "Asf es como hacemos negocios aqui; t6melo o dejelo." Simms estaba frustrada por los terminos del trato y por los avances hacia ella. Llam6 a su superior en Chicago y lo exhort6 a no aceptar estas condiciones debido a los arreglos cuestionables y tambien debido a la falta de respeto mostrada hacia ella, lo cual,
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ella decia, se reflejaba tambien en la compaa. El supervisor de Simms respondio: "iCierre el trato! Y no permita que se involucren sus emociones. Esta en otra cultura. Siga la corriente. Acepte la oferta e inicie los trabajos preliminares del contrato. Use su mejor juicio sobre como manejar los detalles." Simms no pudo dormir esa noche. Ahora tenia dudas sobre la etica de su supervisor y del administrador del gobierno. Sentia que tena prioridades conflictivas. Este era su primer empleo y una oportunidad significativa. Al mismo tiempo, tena que vivir consigo misma.
3.1 CRITERIOS DE DECISION, CREATIVIDAD MORAL Y RAZONAMIENTO ETICO Los dilemas ticos en situaciones de negocios por lo general implican elecciones dificiles que deben hacerse entre intereses competidores. Aunque se ha definido el razonamiento etico, en parte, por actuar de acuerdo con un "pensamiento de principios", tambien es cierto que la creatividad moral, las habilidades de negociacion y conocer sus valores tambien ayudan a resolver situaciones dificiles del "mundo real". Louise Simms deberia moverse para cerrar el trato lucrativo o no?. El funcionario le est ofreciendo un soborno? , Que otras obligaciones personales, al igual que profesionales, estaria comprometiendo si acepta? Es legal la peticion del funcionario? Es etica? Es este un montaje? De ser asi, quien le esta poniendo la trampa? Louise sera considerada responsable en forma individual si algo sale mal? Quien va a protegerla si surgen complicaciones legales? Como se supone que va a negociar un trato asi? ,Que mensaje esta enviando sobre ella misma y sobre su compania? Que pasara si se le pide que regrese y trabaje con estas personas si el contrato se firma? Que ganaria o perderia Louise si acepta o no acepta la oferta del funcionario? Por ultimo, que deberia hater Louise para actuar en forma moralmente responsable en esta situation? Esta actuando solo a nombre de su compaia o tambien por su propia integridad y creencias? Estas son la clase de preguntas y casos que aborda este capitulo. Puede que no existan respuestas fciles, pero entender los principios, compartir dilemas y resultados eticos, discutir experiencias eticas a profundidad y usar representacion de papeles para analizar situaciones puede ayudarle a identificar, pensar y sentir a traves de los casos que subyacen en los dilemas eticos. Louis podria recurrir a la evaluacion "Mis motivos eticos" en el recuadro de la pagina 115 para determinar sus propios motivos. El escenario de Louise Simms puede complicarse por el contexto internacional. Este es un buen punto de partida para un capitulo sobre etica, debido a que ahora las transacciones de negocios implican cada vez mas jugadores internacionales y diferentes "reglas de compromiso". El capftulo 7, sobre el ambiente global y casos de stakeholders peculiares a las corporaciones multinacionales, ofrece lineamientos adicionales para resolver dilemas en contextos internacionales. Decidir que esta bien y que esta mal en un contexto internacional tambien implica entender las leyes y costumbres, y el nivel de desarrollo economico, social y tecnologico de la nacion o region implicada. Por ejemplo, los estandares europeos y estadounidenses
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para hacer negocios en otros paises conllevan ciertos prejuicios? Estos prejuicios producirian consecuencias que son beneficas o perjudiciales para aquellos en la cultura local? Por otra parte, no deberiamos aceptar con facilidad descripciones estereotipicas de como hacer negocios por medio de lo que puede considerarse "costumbres locales".
Complete los siguientes pasos: Paso 1 Describa un dilema tico que haya experimentado hace poco. Sea detallado: cual fue la situacin? Quien estuvo implicado? Por que? Que sucedi? Que hizo usted? Que no hizo? Describa su proceso de razonamiento para emprender o no emprender una accin. Que le hicieron los dems a usted? Cual fue el resultado? Paso 2 Lea las descripciones de relativismo, utilitarismo, universalismo, derechos, justicia y toma de decisiones morales en este capitulo. Explique cull principio describe mejor su razonamiento y su accin o acciones en el dilema que presento en el paso 1. Paso 3 Estaba consciente de que estaba razonando y actuando de acuerdo con estos principios ticos (u otros) antes, durante y despus de su dilema tico? Explique. Paso 4 Despues de leer este capitulo, habra actuado de alguna forma diferente en su dilema de como lo hizo? Explique.
Creatividad moral Lo que comienza como una decision de negocios como es usual puede evolucionar en un dilema o incluso en un "momento definitorio" en la vida de uno.' Una decision etica de manera tipica implica elegir entre dos opciones: una que sabemos que es correcta y otra que sabemos que es incorrecta. Un momento definitorio, sin embar go, nos desafia en una forma mas profunda pidiendonos elegir entre dos o mas ideales en los cuales creemos en forma profunda. Tales desafios rara vez tienen una respuesta "correcta". Mas Bien, son situaciones creadas por las circunstancias que nos piden dar un paso adelante y, en palabras del filosofo estadounidense John Dewey, "formarnos, revelarnos y probarnos" a nosotros mismos. Formamos nuestro caracter cuando nos comprometemos con cursos de accion irreversibles que moldean nuestras identidades personales y profesio-
116 Utica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos
nales. Revelamos algo nuevo sobre nosotros a nosotros mismos y a otros debido a que los momentos definitorios descubren algo que estaba oculto o cristalizan algo que solo se habia conocido en parte. Y nos probamos a nosotros mismos debido a que descubrimos si viviremos de acuerdo con nuestros ideales personales o solo lo haremos de dientes para afuera.2 Joseph Badaracco de Harvard University ofrece tres preguntas clave con sondeos creativos para individuos, gerentes de grupos de trabajo y ejecutivos de companias para abordarlas antes de actuar en un "momento definitorio". Para los individuos, la pregunta clave es "iQuien soy yo?" Esta pregunta requiere que los individuos:
1.
Identifiquen sus sentimientos e intuiciones que se enfatizan en la situation Identifiquen sus valores mas profundos en conflicto planteados por la situacion
2.
3. Identifiquen el mejor curso de action para entender lo correcto que debe hacerse3 Los gerentes de grupos de trabajo pueden preguntar "iQuienes somos?" Tambin pueden abordar estas tres dimensiones del equipo y la situation:
1.
Que opiniones firmes y comprension de la situation tienen otros? Cual position u opinion seria mas probable que ganara sobre las otras? Puedo coordinar un proceso que revelara los valores que me importan en esta organizacion? Los ejecutivos de la compania pueden preguntar "1Quien es la compaia?" Tres
2. 3.
preguntas que pueden considerar son:
1.
He fortalecido mi position y la organization con lo mejor de mi capacidad?
2. He considerado mi papel en la organization frente a frente a la sociedad y accionistas en forma audaz y creativa?
3. ,Como puedo transformar mi vision en action, combinando creatividad, valentia y sagacidad? Todos los profesionales deberan hacer los tres conjuntos de preguntas para ayudar a articular una respuesta moralmente creativa a los dilemas eticos y "momentos definitorios". Que habra sucedido de manera diferente si los siguientes directores generates hubieran reflexionado en estos tres conjuntos de preguntas: Jeffrey Skilling y Ken Lay de Enron, Dennis Kozlowski de Tyco, Sam Waksal en ImClone, Gary Winnick en Global Crossing y Martha Stewart en Martha Stewart Living Omnimedia? El objetivo de este capitulo es presentar una gama de recursos de toma de decisiones que pueden ayudarle a evaluar las responsabilidades morales cuando resuelva dilemas eticos (figura 3.1). El cambio comienza con tener conciencia que
Fuente: Derechos reservados Joseph W. Weiss, Bentley College, Waltham, MA, 2005.
puede ayudar a fomentar la confianza al percibir los dilemas antes de que se presenten y asistirle en la negociacion de soluciones con una dimension moral. 12 preguntas para empezar Un primer paso para abordar dilemas eticos es identificar el problema. Esto es necesario en particular para un enfoque de los stakeholders, debido a que los problemas dependen de quienes son los stakeholders y que implican sus intereses. Antes de exponer principios eticos especificos, comenzaremos considerando criterios de decision importantes para el razonamiento etico. LCOmo aplicarfa los criterios a la situacion de Louise Simms? Doce preguntas, elaboradas por Laura Nash,4 para hacerselas a usted mismo durante el periodo de toma de decisiones son:
1. 2. 3. 4.
Ha definido el problema con precision? COmo definirfa el problema si estuviera del otro lado de la cerca? COmo ocurrio la situacion? A quien y a que da su lealtad como persona y Como miembro de la corporacion?
118Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos
5.
LCual es su intention al tomar esta decision?
6. iComo se compara esta intention con los probables resultados? 7. ,A quien podria lesionar su decision?
5.
Puede discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decision? Confia en que su decision sera valida durante un periodo largo? Podria revelar, sin duda, su decision? Cual es el potencial simbolico de su action si se entiende? Si se malinterpreta? Bajo que condiciones permitira excepciones?
5. 6.
7.
8.
Estas 12 preguntas pueden ayudar a los individuos a discutir en forma abierta las responsabilidades necesarias para resolver problemas eticos. Compartir estas preguntas puede facilitar las discusiones de grupo, formar consenso alrededor de puntos compartidos, servir como fuente de information, revelar inconsistencias eticas en los valores de una compania, ayudar a un director general a ver como piensan los altos gerentes y aumentar la naturaleza y rango de elecciones. El pro ceso de discusion es catartico. Para regresar en forma breve al caso de apertura, si Louise Simms considerara la primera pregunta, podria, por ejemplo, definir el problema que enfrenta desde diferentes perspectivas (como se expuso en el capitulo 1). En el nivel de la organization, su empresa podria ganar un contrato considerable si ella acepta las condiciones del funcionario del gobierno. Pero la reputation de su empresa podria estar en peligro en Estados Unidos si este trato se convirtiera en un escandalo. En el nivel social, las cosas se complican. En este pals de Medio Oriente, este tipo de negociaci6n podria ser aceptable. Sin embargo, en Estados Unidos Louise podria tener problemas con la Foreign Corrupt Practices Act (en espanol, Ley de Prdcticas de Corruption en el Extranjero). En el nivel individual, ella debe decidir si su conciencia puede tolerar las acciones y consecuencias que implica este trato. Como mujer, puede estar en riesgo debido a los avances que se hicieron hacia ella. Su autoestima e integridad tambien han lido danadas. Debe considerar los costos y beneficios en que incurrira por su compania si decide aceptar o rechazar esta asignacion. Como puede verse, estas preguntas pueden ayudar a Louise a aclarar su meta de tomar una decision y determinar el precio que esta dispuesta a pagar por esa decision.
Tres criterios en el razonamiento etico Los siguientes criterios pueden usarse en el razonamiento etico. Ayudan a sistematizar y estructurar nuestros argumentos: 5 1. El razonamiento moral debe ser logico. Las suposiciones y premisas, tanto empiricas como inferidas, usadas para hater juicios deberan conocerse y hacerse explicitas.
2. 3.
La evidencia empirica citada para apoyar el juicio de una persona debera ser precisa, relevante y completa. Los estandares eticos usados en el razonamiento deberan ser consistentes. Cuando se descubren inconsistencias en los estandares eticos de una persona en una decision, uno o mas de los estandares deben modificarse.
Si Louise Simms usara estos tres criterios, articularia las suposiciones que subyacen en su decision. Si elige aceptar la oferta del funcionario, podria razonar que supuso que no era un soborno, que si fuera un soborno supuso que no seria atrapada y que aun si ella o su compania eran atrapadas, estarfa dispuesta a incurrir en cualquier pena de manera individual, incluyendo la perdida de su empleo. Es mas, Louise desearia obtener tantos hechos como pudiera sobre las leyes de Estados Unidos y las leyes del pals de Medio Oriente sobre practicas de negociacion. Recopilaria informacion de su patron y verificaria la precision de la informacion contra su decision. Tendria que ser consistente con sus estandares. Si elige aceptar las condiciones del funcionario extranjero, debe estar dispuesta a aceptar contingencias adicionales consistentes con esas condiciones. No podria decidir de pronto que sus acciones fueron "poco eticas" y luego volver a medio camino ayudando al sobrino del funcionario a obtener parte del contrato. Debe pensar estas contingencias antes de que tome una decision. Por ultimo, puede usarse una pregunta simple pero poderosa a lo largo de su proceso de toma de decision: ",Cual es mi motivacion para elegir un curso de accion?" Examinar los motivos individuales y separarlos de las motivaciones conocidas de otros proporciona claridad y perspectiva. Louise, por ejemplo, podria preguntar: "Por que accedi a negociar con el funcionario en sus terminos? zFue por dinero? ,Para conservar mi empleo? ,Para impresionar a mi jefe? ZPor aventura?" Podria preguntar tambien si su motivacion declarada desde el principio le acarrearia compromisos a lo largo del proceso de contratacion entero. Responsabilidad moral Un objetivo importante del razonamiento etico es obtener un foco claro de los problemas para facilitar la actuacion en formal moralmente responsables. Los individuos son moralmente responsables de los efectos perjudiciales de sus acciones cuando 1) actuaron a sabiendas y con libertad o causaron que sucediera el acto y sabian que el acto era moralmente malo o perjudicial para otros y 2) fallaron a sabiendas y con libertad en actuar o prevenir un acto perjudicial, y sabian que era moralmente malo para una persona hater esto.6 Aunque no existe una definicion universal de lo que constituye un acto moralmente malo, un acto y las consecuencias de un acto pueden definirse como moralmente malos si se hate dano fisico o emotional a otro como resultado del acto.
120Utica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos
Dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona por causar lesiones o dano son la ignorancia y la incapacidad.' Sin embargo, las personas que de manera intencional se impiden a si mismas saber que ocurrira una accion perjudicial aun son responsables. Las personas que en forma negligente fallan en informarse sobre una cuestion potencialmente perjudicial aun pueden ser responsables por la accion resultante. Por supuesto, algunas circunstancias atenuantes pueden excusar o disminuir la responsabilidad moral de una persona en una situacion. Estas incluyen circunstancias que muestran: 1) un nivel bajo o falta de seriedad para causar dano, 2) incertidumbre sobre el conocimiento de la maldad y 3) el grado en que una lesion perjudicial fue causada o evitada. Como sabemos por los juicios criminales, probar la intencion para un supuesto acto ilegal no es tan facil. Del mismo modo, el grado en que una persona es moralmente responsable puede ser diffcil de determinar. Por ejemplo, LBill Gates y Steve Ballmer deberian considerar que subcontratar trabajo podria danar a los empleados con base en Estados Unidos? Los ejecutivos de tabacaleras son moralmente responsables por las muertes que causa el fumar cigarrillos? DuPont sabia que una cierta sustancia quimica usada en el Teflon es peligrosa para la salud de los consumidores? Que principios y estandares podemos usar para establecer la responsabilidad moral de nosotros mismos y de los demas? En las siguientes secciones se exponen cinco principios eticos fundamentales que pueden usarse en el razonamiento etico (figura 3.2). Los principios son: 1) utilitarismo, 2) universalismo, 3) derechos, 4) justicia y 5) virtud. Ademas, se presentan cuatro modos de responsabilidad social y cuatro estilos individuales de razonamiento etico. Por ultimo, se proporcionan algunas "pruebas eticas rapidas", las cuales puede usar para aclarar dilemas eticos.
3.2 UTILITARISMO: UN ENFOQUE DE CONSECUENCIAS (BASADO EN RESULTADOS) Jeremy Bentham (1748-1832) y John Stuart Mill (1806-1873) son reconocidos como fundadores del concepto de utilitarismo. Aunque existen varias interpretaciones del concepto, la vision utilitaria basica sostiene que una accion es juzgada como correcta o buena con base en sus consecuencias. Los fines de una accion justifican los medios usados para alcanzar esos fines. Como un principio de consecuencias, la autoridad moral que motiva al utilitarismo son las consecuencias, o resultados, calculados de una accion, sin importar otros principios que determinan los medios o motivaciones para emprender la accion. El utilitarismo tambien incluye los siguientes dogmas:8
Sistemas de creencias
Fuente de actividad moral
Casos de analisis de stakeholders
Utilitarismo (calculo de costos y beneficios)
La autoridad moral es determinada por las consecuencias de un acto: un acto es moralmente correcto si los beneficios netos sobre los costos son mayores para la mayoria. Ademas, el mayor bien para el mayor numero debe resultar de este acto. La autoridad moral es determinada por el grado en que la intencion de un acto trata a todas las personas con respeto. Incluye el requisito de que todos actuarian de esta manera en las mismas circunstancias. manipulacion, la fuerza, la c o a c c i n o el engano que puedan ser perjudiciales para los individuos.
1. Considera los intereses colectivos al igual que los intereses particulares. 2. Formula alternativas basadas en el mayor bien para todas las panes implicadas. 3. Estima los costos y beneficios de alternativas para los grupos afectados. 1. Identifica a individuos cuyas necesidades y bienestar estan en riesgo con una politica o decision determinadas. 2. Identifica el uso o mal uso de la
Universalismo (deber)
3. 3.
Identifica deberes con los individuos afectados por la decision.
Determina si la accion o politica deseadas serian aceptables pars los individuos si la decision se pusiera en practice.
Derechos (derecho individual)
La autoridad moral es determinada por los derechos individuales garantizados a todos en su busqueda de libertad de expresion, eleccion, felicidad y respeto por si mismos.
1. Identifica a los individuos y sus derechos que pueden ser violados por una accion particular. 2. Determine la base legal y moral de estos derechos individuales. 3. Determina la justificacion moral de principios utilitarios si los derechos de los individuos son violados. 1. Si se elige una accion particular, Lque tan equitativamente se distribuiran los costos y beneficios entre los stakeholders? 2. LQue tan claros y justos son los procedimientos para distribuir los costos y beneficios de la decision?
Justicia (imparcialidad y equidad)
La autoridad moral es determinada por el grado en que las oportunidades, la riqueza y las cargas estan distribuidos en forma equitativa entre todos.
3.
ZComo pueden compensarse aquellos que son afectados injustamente por la accion?
Virtud @tica (perspectiva etica basada en el caracter)
La autoridad moral es determinada por intereses propios, costumbres y principios religiosos individuales o culturales. Un acto es moralmente correcto si sirve a los intereses y necesidades propios de uno.
1. ZCuales son las creencias morales y principios del individuo o individuos? 2. Si se elige una accion o politica particular, Zen que medida chocara con principios eticos? 3. Mientras se busca un resultado mutuamente deseable, Lcomo pueden evitarse o negociarse las creencias y principios morales en conflicto?
122Mica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos
1.
Una accion es moralmente correcta si produce el mayor bien para el mayor niumero de personas.
2. Una accion es moralmente correcta si los beneficios netos sobre los costos son mayores para todos los afectados en
comparacion con los beneficios netos de todas las otras opciones posibles. 3. Una accion es moralmente correcta si sus beneficios son mayores para cada individuo y si estos beneficios superan los costos y beneficios de las alternativas. Tambien hay dos tipos de criterios usados en el utilitarismo: basados en reglas9 y basados en actos.1 El utilitarismo basado en reglas afirma que se usan principios generales como criterios para decidir el mayor beneficio a ser logrado al actuar de cierta manera. El acto en si no es la base usada para examinar si puede obtenerse el mayor bien. Por ejemplo, "robar no es aceptable" podria ser un principio que los utilitaristas basados en reglas seguirian para obtener la mayor utilidad por actuar de cierta manera. "Robar no es aceptable" no es un principio absoluto que los utilitaristas basados en reglas seguirian en toda situacion. Los utilitaristas basados en reglas podrian elegir otro principio sobre "robar no es aceptable" Si el otro principio proporcionara un mayor bien. Los utilitaristas basados en actos, por otra parte, analizan una accion o comportamiento particular para determinar Si puede lograrse la mayor utilidad o bien. Los utilitaristas basados en actos tambien po drian elegir una accion sobre un principio si pudiera obtenerse la mayor utilidad. For ejemplo, un empleado podria razonar que eliminar en forma ilegal una sustancia quimica no probada del almacen de la compania salvarfa la vida de cientos de bebes en un pals menos avanzado debido a que esa sustancia quimica se esta usando en una formula infantil fabricada en ese pals. El empleado podria perder su empleo silo atrapan; aun asi calcula que robar la sustancia en esta situacion proporciona la mayor utilidad. Los conceptos utilitarios son practicados en forma amplia por disenadores de politicas en el gobierno, economistas y profesionales de los negocios. El utilitarismo es un principio util para llevar a cabo un analisis de stakeholders, debido a que obliga a quienes toman decisiones a 1) considerar los intereses colectivos al igual que los particulares, 2) formular alternativas basadas en el mayor bien para todas las partes implicadas en una decision y 3) estimar los costos y beneficios de las alternativas para los grupos afectados." Louise Simms usaria principios utilitarios en su toma de decision al identificar a cada uno de los stakeholders que serian afectados por su decision. Luego calcularia los costos y beneficios de su decision como afecta a cada grupo. For ultimo, decidiria un curso de accion basado en el mayor bien para el mayor numero. For ejemplo, despues de identificar a todos los stakeholders en su decision, incluyendo sus propios intereses, Simms podria creer que las capacidades de su empresa no eran competitivas y que rechazar la oferta produciria el mayor bien para las
personas del pals donde se negociaria el contrato, debido a que obtener ofertas de las companias mas calificadas desde el punto de vista tecnico prestaria un mejor servicio a los intereses de aquellos que recibieran los servicios. Los problemas con el utilitarismo incluyen los siguientes:
1. 2.
No existe acuerdo sobre la definicion de "bien" para todos los interesados. ZEs verdad, salud, paz, ganancias, placer, reducciones de costos o seguridad nacional?' 2 No existe acuerdo sobre quien decide. t,Quien decide lo que es bueno para quienes? ZCuales intereses son primordiales en las decisiones? toman las decisiones deberian proceder a emprender esas acciones solo con base en sus consecuencias?
1. Las acciones no son juzgadas, sino mas bien sus consecuencias. ZQue pasa si algunas acciones simplemente son malas? LLos que 2. ZComo se miden los costos y beneficios de intereses no monetarios, como salud, seguridad y bienestar piiblico? ,Deberia asignarse
un valor monetario a los beneficios y costos no comercializados? 13 LQue pasa si los efectos perjudiciales reales o incluso potenciales de una accion no pueden medirse a corto plazo, pero se cree que la accion tiene efectos potenciales a largo plazo, digamos en 20 o 30 anos? ,Deberfa elegirse esa accion?
3.
El utilitarismo no considera al individuo. Es para el colectivo para quien se estima el mayor bien. aExisten casos en que los individuos y sus intereses deberian valorarse en una decision? no en la cantidad de bien total en una decision. El principio de derechos se interesa en los derechos individuales, sin importar los beneficios colectivos calculados.
3. Los principios de justicia y derechos son ignorados en el utilitarismo. El principio de justicia se interesa en la distribucion del bien,
Aun dados estos problemas, el principio del utilitarismo todavia es valioso bajo algunas condiciones: cuando los recursos son fijos o escasos; cuando las prioridades estan en conflicto; cuando ninguna opcion clara satisface las necesidades de todos; y cuando estan implicados colectivos grandes o diversos en una decision de suma-cero; es decir, cuando una ganancia para algunos corresponde a una perdida para otros.14 Utilitarismo y analisis de stakeholders Debido a que los negocios usan principios utilitarios cuando llevan a cabo un analisis de stakeholders, usted, Como tomador de decisiones, deberia: 1. Definir como se mediran los costos y beneficios al seleccionar un curso de accion sobre otro, incluyendo costos y beneficios sociales, economicos y
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monetarios al igual que costos y beneficios a largo plazo y a corto plazo. ZQue principio, si es que hay alguno, usaria para basar su analisis utilitarista?
2. 3. 4. 5.
Definir que information necesitara para determinar los costos y beneficios para las comparaciones. Identificar los procedimientos y politicas que usara para explicar y justificar su analisis de costo-beneficio. Exponer sus suposiciones cuando defina y justifique su analisis y conclusiones. Preguntarse a si mismo que obligaciones morales tendra hacia cada uno de sus stakeholders despues de que se Layan estimado los costos y beneficios.
3.3 UNIVERSALISMO: UN ENFOQUE DEONTOLOGICO (BASADO EN EL DEBER) Emmanuel Kant (1724-1804) es considerado uno de los principales fundadores del principio de universalismo. El universalismo, el cual tambien es llamado "etica deontol6gica", sostiene que el fin no justifica los medios de una action; siempre debe hacerse lo correcto, aun si hater lo malo traeria el mayor bien para la mayoria de las personas. El universalismo, por consiguiente, tambien se conoce como una etica no consecuencialista. El termino "deontologia' se deriva de la palabra griega deon, o deber. Sin importar las consecuencias, este enfoque se basa en principios universales, como justicia, derechos, equidad, honestidad y respeto.' S El principio de Kant del imperativo categorico, a diferencia del utilitarismo, coloca la autoridad moral para emprender la action en el deber de un individuo hacia otros individuos y la "humanidad". El imperativo categorico consta de dos partes. La primera parte declara que una persona deberia elegir actuar si y solo si estarfa dispuesta a que todas las personas en la Tierra, en esa misma situation, actuaran exactamente de esa manera. Este principio es absoluto y no permite restricciones entre situaciones o circunstancias. La segunda parte del imperativo categorico declara que, en un dilema etico, una persona deberfa actuar en una forma que respete y Irate a todos los demos implicados como fines al igual que como medios para un fin.16 El imperativo categorico de Kant obliga a los tomadores de decisiones a tomar en cuenta su deber de actuar con responsabilidad y respeto hacia todos los individuos en una situation. El bienestar humano individual es un interes primario en cualquier decision. Los tomadores de decisiones tambien deben considerar formular sus justificaciones como principios para ser aplicados a todos. En la situation de Louise Simms, si siguiera principios deontologicos de universalismo, podria preguntar: "Si acepto la oferta del funcionario, Zpodrfa justificar que cualquiera en cualquier parte actuara de la misma manera?" 0, "En vista de que valoro mi respeto por mi misma y creo que mi deber es defender el respeto
3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia toma de decisiones
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por si mismos de los demas, no aceptare esta asignacion porque mi respeto por mi misma ha sido violado y puede serlo de nuevo." Las principales desventajas del universalismo y el imperativo categorico de Kant incluyen estas criticas: primera, estos principios son imprecisos y carecen de utilidad practica. Es dificil pensar en toda la humanidad cada vez que uno debe tomar una decision en un dilema etico. Segunda, es dificil resolver conflictos de interes cuando se usa un criterio que afirma que todos los individuos deben ser tratados igual. Existen grados de diferencia en los intereses y poder relativo de los stakeholders. Sin embargo, Kant nos recordaria que el ser humano y su humanidad deben considerarse por encima de los intereses, bases de poder o consecuencias de nuestras acciones. Aun asi, con frecuencia es poco practico no considerar otros elementos en un dilema. Por ultimo, zque pasa si los deberes de un tomador de decisiones estan en conflicto en un dilema etico? El imperativo categorico no permite establecer prioridades. Un proposito fundamental del analisis de stakeholders es establecer prioridades en los deberes en conflicto. Una vez mas, es diffcil adoptar posiciones absolutas cuando los recursos y el tiempo limitados y los valores en conflicto son factores. Universalismo y analisis de stakeholders La logica subyacente en el universalismo y el imperativo categorico puede ser util para aplicar un analisis de stakeholders. Aun cuando puede ser que no podamos emplear los principios de Kant en forma absoluta, podemos considerar lo siguiente como lineamientos para usar su etica:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tomar en cuenta el bienestar y los riesgos de todas las partes cuando se consideran decisiones y resultados de politicas. Identificar las necesidades de individuos implicados en una decision, las opciones que tienen y la informacion que necesitan para proteger su bienestar. Identificar cualquier manipulacion, fuerza, coaccion o engano que podrfan danar a los individuos implicados en una decision. Reconocer los deberes de respetar y responder a los individuos afectados por decisiones particulares antes de adoptar politicas y acciones que les afecten. Preguntar si la accion deseada seria aceptable para los individuos implicados. ,Bajo que condiciones aceptarian la decision? Preguntar si los individuos en una situacion similar repetirfan la accion o politica designada como un principio. Si no, Zpor que no? LY continuarian empleando la accion designada?
3.4 DERECHOS: UN ENFOQUE MORAL Y LEGAL BASADO EN LOS DERECHOS Los derechos se basan en varias fuentes de autoridad." Los derechos legales son derechos que se limitan a un sistema legal y jurisdiction particulares. En Estados Unidos, la Constitution y la Declaration de Independencia son la base para los derechos legales de los ciudadanos; por ejemplo, el derecho a la vida, la libertad y la busqueda de felicidad, y el derecho a la libertad de expresion. Los derechos morales (y humanos), por otra parte, son universales y se basan en normas en cada socie dad; por ejemplo, el derecho a no ser esclavizado y el derecho al trabajo. Los derechos morales y legales estan vinculados con los individuos y, en algunos casos, con grupos, no con las sociedades, como en el caso de la etica utilitaria. Los derechos morales tambien estan conectados con los deberes; es decir, mis derechos morales implican que otros tienen un deber hacia ml de no violar esos derechos, y viceversa. Los derechos morales tambien proporcionan la libertad de seguir los intereses de uno, en tanto esos intereses no violen los derechos de otros. Los dere chos morales tambien permiten a los individuos justificar sus acciones y buscar protection de otros al hacerlo. Tambien hay derechos y deberes especiales, o derechos con tractuales. Los contratos proporcionan a los individuos deberes mutuamente vinculantes que se basan en un sistema legal con transacciones y limites definidos. Las reglas morales que se aplican a los contratos incluyen: 1) el contrato no debera comprometer a las partes a conducta poco etica o inmoral; 2) ambas partes deberan entrar al acuerdo contractual en forma libre y sin fuerza; 3) ningun individuo debera tergiversar o malinterpretar hechos en el contrato; 4) ambos individuos deberan tener un conocimiento completo de la naturaleza del contrato y sus terminos antes de quedar vinculados por e1.18 Por ultimo, el concepto de derechos negativos y positivos define otra dimension mas de los principios eticos.19 Un derecho negativo se refiere al deber que tienen otros de no interferir con acciones relacionadas con los derechos de una persona. For ejemplo, si tiene el derecho de la libertad de expresion, otros, incluyendo su patron, tienen el deber de no interferir con ese derecho. Por supuesto que hay circunstancias que constrinen la "libertad de expresion" como se expondra en el capitulo 4. Un derecho positivo impone un deber en otros de proveer para sus necesidades de lograr sus metas, no solo proteger su derecho a buscarlas. Algunos de estos derechos pueden ser parte de la legislation national, estatal o local. For ejemplo, puede tener el derecho de oportunidades educativas iguales para su hijo si usted es pa dre. Esto implica que tiene el derecho de enviar a su hijo a una escuela publica que tenga los mismos estandares que cualquier otra escuela en su comunidad. A los derechos positivos se les dio atencion en el siglo xx. La legislation nacional que promovio los derechos de diferentes grupos y la Declaration Universal de los Derechos Humanos de las Nations Unidas sirvieron como fuentes para derechos positivos. Los derechos negativos se enfatizaron en los siglos xvii y xviii y
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se basaron en la Declaracion de Derechos en la Declaracion de Independencia. En la actualidad, los partidos politicos estadounidenses y los defensores que son de "izquierda" o de "derecha" desde el punto de vista politico debaten acerca de si cier tos derechos morales son "negativos" o "positivos" y en quo medida los dolares de los contribuyentes y los fondos gubernamentales deberian apoyar estos derechos. Por ejemplo, escritores "conservadores" como Milton Friedman 20 han respaldado el apoyo del gobierno a los derechos negativos (como proteger la propiedad, y aplicar la ley y el orden) y han argumentado contra el gasto ptiblico en derechos positivos (como asistencia medica, capacitacion en el trabajo y vivienda). Como puede ver, el concepto de derechos tiene varias fuentes de autoridad moral. Entender y aplicar el concepto de derechos a los stakeholders en situaciones de negocios agrega otra dimension de descubrimiento etico a su analisis. Louise Simms podria preguntar cuales son sus derechos en su situaci6n. Si cree que sus derechos constitucionales y morales serian violados al aceptar la oferta, consideraria rehusarse a negociar en los terminos del funcionario extranjero. Las limitaciones del principio de los derechos incluyen:
1.
Puede usarse la justificacion de que los individuos tienen derechos para disfrazar y manipular afirmaciones e intereses politicos egoistas e injustos.
1. La proteccion de los derechos puede exagerar ciertos derechos en la sociedad
a expensas de otros. Pueden surgir casos de imparcialidad y equidad cuando los derechos de un individuo o grupo tienen prioridad sobre los derechos de otros. Los casos de discriminacion inversa, por ejemplo, han surgido por este razonamiento. 3. Los limites de los derechos se ponen en duda. LEn quo medida deberian permitirse practicas que pueden beneficiar a la sociedad, pero que amenazan ciertos derechos? Derechos y analisis de stakeholders El principio de los derechos es util en particular en el analisis de stakeholders cuando ocurren derechos legales o morales conflictivos de individuos o cuando los derechos pueden ser violados si se siguen ciertos cursos de accion. Los siguientes son lineamientos para observar este principio:21
1. 2.
Identificar los individuos cuyos derechos pueden ser violados. Determinar las bases legales y morales de los derechos de estos individuos. ZLa decision viola estos derechos con tales bases?
3. Determinar en quo medida la accion tiene justificacion moral desde el principio utilitario u otros principios si los derechos individuales pueden ser violados. Las crisis y emergencias nacionales pueden justificar la anulacion de los derechos individuales por el bien publico.
128Etica en los negocios. Un enfoque de administracidn de los stakeholders y de casos
3.5 JUSTICIA: PROCEDIMIENTOS, COMPENSACION Y RETRIBUCION El principio de justicia tiene que ver con la imparcialidad y la igualdad. Aqui, la autoridad moral que decide lo que esta bien y lo que esta mal se preocupa por la distribucion justa de oportunidades, al igual que privaciones, para todos. El principio de justicia tambien se relaciona con el castigo por el mal que hacen los que tienen poco merito. John Rawls (1971), un fil6sofo contemporaneo, ofrece dos principios de imparcialidad que se reconocen en forma amplia como representativos del principio de justicia:22
1.
Cada persona tiene un derecho igual a las libertades basicas mas extensas que son compatibles con libertades similares para otros. Las desigualdades sociales y economicas se arreglan de tal modo que son a) esperadas de manera razonable que Sean para la ventaja de todos y b) ad- juntas a puestos y oficios abiertos a todos.
2.
El primer principio establece que todos los individuos deberfan ser tratados en forma igual. El segundo principio establece que se hace justicia cuando todas las personas tienen oportunidades y ventajas iguales (a traves de sus puestos y oficios) para las oportunidades y cargas de la sociedad. La oportunidad o acceso iguales a la oportunidad no garantiza la distribucion igual de la riqueza. Los desfavorecidos de la sociedad pueden no ser tratados en forma justa, afirman algunos crfticos, cuando solo se ofrece una oportunidad igual. El principio de justicia tambien aborda la distribucion injusta de la riqueza y la imposicion de dano. Richard DeGeorge identifica cuatro tipos de justicia?3
1. La justicia compensatoria se refiere a compensar a alguien por un dano o injusticia pasados. Por ejemplo, los programas de accion
afirmativa, comentados en el capitulo 6, se justifican, en parte, como compensacion por decadas de injusticia que han padecido las minorfas.
1.
La justicia retributiva significa castigar a alguien que ha infligido dano a otro. Un criterio para aplicar este principio de justicia es: "El castigo corresponde al crimen?"
2. La justicia distributiva se refiere a la distribucion equitativa de beneficios y cargas. ,Ciertos stakeholders han recibido una parte
injusta de los costos que acompanan a una polftica o accion? ZOtros se han beneficiado de manera injusta de una politica?
2.
La justicia procesal designa practicas de decision, procedimientos y acuerdos justos entre partes. Este criterio pregunta: "Han sido justas las reglas y procesos que rigen la distribucion de recompensas, castigos, beneficios y costos?"
Estos cuatro tipos de justicia son parte del principio mas grande de justicia. La forma en que se formulan y aplican varia con las sociedades y los sistemas gubernamentales. Siguiendo el principio de justicia, Louise Simms podrfa preguntar si aceptar la oferta del funcionario del gobierno proporcionaria una distribucion justa de bienes y servicios a los receptores del nuevo sistema tecnologico. Ademas, alas condiciones demandadas por el administrador del gobierno son justas para todas las partes interesadas? Si Simms determina que no se haria justicia al permitir que se le conceda a su compania el contrato sin un proceso de licitacion justo, podrfa recomendar que su empresa rechazara la oferta. Los problemas practicos obvios de usar el principio de justicia incluyen los siguientes: fuera de la jurisdiccion del estado y sus sistemas judiciales, donde los dilemas eticos se resuelven por procedimientos y leyes, zquien decide quien esta bien y quien esta mal? ZQuien tiene la autoridad moral para castigar a quien? ZLas oportunidades y cargas pueden distribuirse en forma equitativa entre todos cuando no es de interes de aquellos en el poder hacerlo? Aun con estas desventajas, el principio de justicia agrega una contribucion esencial a los otros principios eticos expuestos hasta ahora. Mas ally del calculo utilitario de la responsabilidad moral basado en las consecuencias, mas a11 del deber absoluto universalista de tratar a todos como medios y no como un fin, y mas ally del principio de los derechos, el cual valora afirmaciones incuestionables, el principio de justicia nos obliga a preguntar que tan equitativamente se distribuyen los beneficios y costos, sin importar el poder, posicion o riqueza. Derechos, poder y "justicia transformadora" Justicia, derechos y poder en realidad estan entrelazados. Derechos mas poder igual a "justicia transformadora". T. McMahon afirma: "Aunque los derechos naturales son la base para la justicia, los derechos no pueden realizarse ni la justicia volverse operativa sin poder":24 jueces y jurados ejercen poder cuando dos partes opositoras, las cuales estan "bien" ambas, buscan la justicia de los tribunales. El poder por lo general se define y ejerce a traves de herencia, autoridad, contratos, competencia, manipulacion y fuerza. El poder ejercido a traves de la manipulacion no puede usarse para obtener justicia de manera legitima. Los dos pasos para ejercer "justicia transformadora" son: 1. Estar consciente de sus derechos y poder. McMahon afirma: "Es importante determinar que derechos y cuanto poder legitimo son necesarios para ejercer estos derechos sin pisotear otros derechos. Por ejemplo, un patron podrfa tener el derecho y el poder para despedir a un empleado insolente, pero podrfa no tener el suficiente para desafiar las regulaciones sindicales."25
130Utica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos
2. Establecer el poder legitimo como un medio para obtener y establecer dere chos. De acuerdo con McMahon: "Si no puede establecerse la legitimidad de la justicia transformadora, entonces su ejercicio puede reducirse a juegos de poder espurios para obtener lo que alguien desea, en lugar de un medio para efectuar peleas."26 Esta interrelation de derechos, justicia y poder es util en particular al estudiar relaciones de administration de los stakeholders. En vista de que los stakeholders ejercen poder para poner en practica sus intereses, el concepto de "derechos mas poder igual a justicia transformadora" anade valor para determinar la justicia (procesal, compensatoria y retributiva). La cuestion de la justicia en situaciones competitivas complejas no solo se vuelve "Los derechos de quien tienen mas derecho?" pero tambien "ZPor quo medios y para quo fin se ha ejercido el poder?" Justicia y analisis de stakeholders En un analisis de stakeholders, el principio de justicia puede aplicarse con estas preguntas:
1. 2.
,Que tan equitativa sera la distribution de beneficios y costos, placer y dolor, y recompensa y castigo entre los stakeholders si sigue un curso de action particular? ZSe reconocera el respeto a si mismos de todos los stakeholders?
ZCon cuanta claridad se han definido y comunicado los procedimientos para distribuir los costos y beneficios de un curso de action o politica? ,Que tan justos son estos procedimientos para todos los afectados? 3. LQue previsiones pueden hacerse para compensar a aquellos que seran afectados de manera injusta por los costos de la decision? LQue previsiones pueden hacerse para redistribuir los beneficios entre aquellos que han sido compensados en forma injusta o excesiva por la decision?
3.6 ETICA DE LA VIRTUD: VIRTUDES BASADAS EN EL CARACTER Platon y Aristoteles son reconocidos como fundadores de la etica de la virtud, la cual tambien tiene raices en las filosofias china y griega antiguas. La etica de la virtud enfatiza el caracter moral en contraste con las reglas morales (deontologia) o las consecuencias de las acciones (consecuencialismo).Z' La etica de la virtud se fundamenta en "rasgos de caracter"; es decir, "...una disposition que esti bien arraigada en su poseedor, algo que, como decimos 'llega hasta el tuetano', a diferencia de un habito como ser bebedor de te; pero la disposicion en cuestion, lejos de ser una disposici6n de una sola trayectoria para hater acciones honestas, o incluso acciones honestas por ciertas razones, es de trayectoria multiple. Se interesa tambien en muchas otras acciones, con emociones y reacciones emocionales, elecciones, valores, deseos, percepciones, attitudes, intereses,
3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia tome de decisiones 131
expectativas y sensibilidades. Poseer una virtud es ser una cierta clase de persona con un cierto estado mental complejo. (De ahi la temeridad extrema de atribuir una virtud con base en una Bola accion.)"28 Los conceptos de etica de la virtud derivados de la filosofia griega antigua son los siguientes: virtud, sabidurfa practica y eudemonismo (o felicidad, florecimiento y bienestar). La etica de la virtud se enfoca en el tipo de persona que deberia mos ser, no en acciones especificas que deberian emprenderse. Se basa en buen caracter, motivos y valores centrales. La etica de la virtud afirma que el poseedor de un buen caracter es y actua moral, se siente bien, es feliz y florece. Sin embargo, con frecuencia se requiere sabidurfa practica para ser virtuoso. Los adultos pueden ser culpables en sus intenciones y acciones al ser "irreflexivos, insensibles, imprudentes, impulsivos, estrechos de miras y al suponer que lo que es adecuado para ellos sera adecuado para todos en lugar de adoptar un punto de vista mas objetivo. De manera importante, tambien son culpables si su comprension de lo que es benefico y perjudicial es erronea. Es parte de la sabidurfa practica saber como asegurar beneficios reales en forma efectiva; aquellos que tienen sabidurfa practica no cometeran el error de ocultar la verdad dolorosa a la persona que en verdad necesita saberla en la creencia que estan beneficiandola".29 Las criticas a la etica de la virtud incluyen los siguientes argumentos importantes: "Primero, la etica de la virtud no aborda de manera adecuada dilemas que surgen en la etica aplicada, como el aborto. Porque la teoria de la virtud no es- t disenada para ofrecer lineamientos precisos de obligacion. Segundo, la teoria de la virtud no puede evaluar en forma correcta las acciones tragicas ocasionales de las personas virtuosas... En vista de que la teoria de la virtud se enfoca en la nocion general de una persona buena, tiene poco que decir sobre actos tragicos particulares. Tercero, algunos actos son tan intolerables, como el asesinato, que debemos concebir una lista especial de ofensas que estan prohibidas. La teoria de la virtud no proporciona una lista asi. Cuarto, los rasgos de caracter cambian y, a menos que practiquemos, nos arriesgamos a perder nuestra competencia en estas areas. Esto sugiere una necesidad de una forma mas Libre de caracter para evaluar nuestra conducta. Por ultimo, esta el problema de la reincidencia moral. En vista de que la teoria de la virtud enfatiza caracteristicas a largo plazo, esta corre el riesgo de pasar por alto mentiras particulares, o actos de egoismo, con base en que dichos actos son aberraciones temporales."30 Estas mismas criticas tambien se aplican a otros principios eticos y escuelas de pensamiento. Etica de la virtud y analisis de stakeholders La etica de la virtud agrega una dimension importante a las eticas de reglas y consecuencialista al contribuir con una perspectiva diferente para entender y ejecutar la administracion de los stakeholders. Examinar los motivos y caracter de los stakeholders puede ser iitil para descubrir
132 Mica en los negocios. Un enfoque de administracidn de los stakeholders y de casos
motivaciones subyacentes de estrategias, acciones y resultados en transacciones de negocios y corporativas complejas. Con respecto a los escandalos corporativos, la etica de la virtud puede explicar algunos de los motivos de diversas acciones de funcionarios corporativos que se centran en la codicia, habitos extravagantes, pensamiento irracional y rasgos de caracter egoistas. La etica de la virtud tambien anade una perspectiva practica. Beauchamp y Childress afirman: "Una consecuencia practica de esta vision es que la educaci6n de, por ejemplo, medicos, deberia incluir el cultivo de virtudes como compasi6n, discernimiento, honradez, integridad, escrupulosidad al igual que benevolencia (deseo de ayudar) y no malevolencia (deseo de evitar el dano)." 31 Estos autores tambien senalan que "las personas de 'buen caracter' pueden formular de seguro 'malas politicas' o tomar una 'mala decision'; necesitamos evaluar esas politicas y elecciones de acuerdo con principios morales".
3.7 RELATIVISM ETICO: UN ENFOQUE DEL INTERES PERSONAL El relativismo etico sostiene que no pueden usarse ningunos estandares universales o reglas para guiar o evaluar la moralidad de un acto. Esta vision afirma que las personas establecen sus propios estandares morales para juzgar sus acciones. Solo el interes personal y valores individuales son relevantes para juzgar su comportamiento. Esta forma de relativismo tambien se conoce como relativismo ingenuo. Si Louise Simms adoptara el principio de relativismo etico para su toma de decisi6n, podria elegir aceptar la oferta del funcionario de gobierno para promover su propia posici6n en su empresa. Podria razonar que su interes personal seria servido mejor haciendo cualquier trato que impulsara su carrera. Pero Simms tambien podria usar el relativismo etico para justificar su rechazo de la oferta. Podria decir que cualquier forma posible de una negociacion tan cuestionable esta contra sus creencias. El punto detras de este principio es que los estandares individuales son la base de la autoridad moral. La logica del relativismo etico tambien se extiende a las culturas. El relativismo cultural afirma que "al lugar que fueres, haz lo que vieres". Lo que es correcto desde el punto de vista moral para una sociedad o cultura puede estar mal para otra. Los estandares morales varian de una cultura a otra. Los relativistas culturales afirmarian que las empresas y los profesionales de los negocios que hacen negocios en un pals estan obligados a seguir las leyes y codigos morales de ese pals. Un criterio que usarian los relativistas para justificar sus acciones seria: ' Mis creencias, estandares morales y costumbres estan satisfechas con esta acci6n o resultado?" El beneficio del relativismo etico y cultural es que reconoce la distinci6n entre los valores y costumbres individuales y sociales. Estas opiniones toman en serio
los diferentes sistemas de creencias de individuos y sociedades. Las normas y tradiciones sociales son vistas en un contexto cultural. Sin embargo, el relativismo puede conducir a varios problemas. (Puede afirmarse que esta perspectiva en realidad no es etica.) Primero, estas opiniones implican una pereza subyacente.32 Los individuos que justifican su moralidad solo desde sus creencias personales, sin tomar en consideracion otros principios eticos, pueden usar la logica del relativismo como una excusa para no tener ni desarrollar estandares morales. Segundo, esta vision contradice la experiencia cotidiana. El razonamiento moral se desarrolla de la conversacion, la interaccion y la discusion. Lo que creo o percibo como "hechos" en una situacion puede ser preciso o no. LC6mo puedo validar o refutar mi razonamiento etico si no comunico, comparto y permanezco abierto a cambiar mis propios estandares? El relativismo etico puede crear absolutistas, individuos que afirman que sus estandares morales son correctos a pesar de si otros ven los estandares como buenos o malos. Por ejemplo, l,que pasa si mis creencias estan en conflicto con las suyas? LEl relativismo de quien esta bien entonces? ,Quien decide y con base en que? En la practica, el relativismo etico no soluciona de manera efectiva o eficiente conflictos complicados que implican a muchas partes debido a que estas situaciones requieren tolerar las dudas y permitir que nuestras observaciones y creencias sean informadas. El relativismo cultural implica los mismos problemas que el relativismo etico. Aunque los valores y costumbres morales de todas las culturas deberian observarse y respetarse, en especial porque los profesionales de los negocios estan operando cada vez mas afuera de las fronteras nacionales, no debemos estar absolutamente ciegos ni divorciarnos del razonamiento moral riguroso o las leyes dirigidas a proteger los derechos individuales y la justicia. Por ejemplo, R. Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr. preguntan: "Los gerentes estadounidenses en Arabia Saudita deben tratar a las mujeres como las tratan los sauditas? ,Los gerentes estadounidenses en Sudafrica deben tratar a los negros como los tratan los sudafricanos blancos? ,Los sauditas en Estados Unidos deben tratar a las mujeres como las tratan los gerentes estadounidenses?"33 Continuan: "Tiene sentido cuestionar si las normas de la sociedad nazi eran de hecho moralmente correctas."34 Usar el razonamiento etico riguroso para resolver dilemas morales es importante entre culturas. Sin embargo, esto no sugiere que la flexibilidad, sensibilidad y conciencia de las diferencias morales individuales y culturales no sean necesarias. Significa que defender los principios de derechos, justicia y libertad en algunas situaciones puede estar en conflicto con el sistema de creencias de la otra persona o cultura. Dependiendo de las acciones emprendidas y decisiones tomadas con base en los estandares morales de una persona, puede pagarse un precio por mantenerlos. Con frecuencia, pueden alcanzarse acuerdos de negociacion y entendimiento sin conflicto abierto cuando chocan principios eticos o estandares culturales diferentes.
Por ultimo, podria afirmarse que el relativismo cultural proporciona un argumento contra el imperialismo cultural. LPor que las leyes, costumbres y valores estadounidenses que estan incluidos en las politicas de una empresa estadounidense deberian aplicarse en otro pals que tiene leyes y valores que difieren respecto a las actividades en cuestion? La figura 3.2 resume los principios eticos presentados aqui. Esta figura puede usarse como una referencia para aplicar estos principios en forma individual y en un analisis de stakeholders con grupos. Relativismo etico y analisis de stakeholders Cuando considere las perspectivas del relativismo en un analisis de stakeholders, plantee las siguientes preguntas:
1. LCuales son las creencias y principios morales importantes en cuestion para cada stakeholder afectado por esta
decision?
2. ZCuales son mis creencias y principios morales en esta decision? 3. ZEn que medida chocaran mis principios eticos si se adopta un curso de accion particular? ,Por que? 4. ZComo pueden evitarse o resolverse las creencias morales conflictivas en la busqueda de un resultado deseable?
Un ejemplo de un relativista etico es Sam Waksal quien renuncio como director general de ImClone (un fabricante de farmacos para el cancer y otras terapias de tratamiento) el 22 de mayo de 2002. Fue arrestado por fraude con valores y perjurio y fue acusado por fraude bancario, fraude con valores y perjurio. Se declaro culpable de todos los cargos en el sumario. (Tambien implico a su hija y a su padre en sus intrigas bursatiles de persona enterada.) Ademas, se declaro culpable de evasion de impuestos por no pagar el impuesto al valor agregado del estado de Nueva York en piezas de arte que compro. Fue sentenciado a 87 meses en prision y se le ordeno pagar una multa de tres millones de d6lares y 1.2 millones de dolares como restitution a la Sales Tax Commission (en espanol, Comision de Impuesto al Valor Agregado) de Nueva York. Comenzo a purgar su sentencia en prision el 23 de julio de 2003. Martha Stewart, una accionista de ImClone, fue sentenciada a cinco meses en prision y cinco meses de arresto domiciliario por estar implicada en el use de conocimientos bursatiles de persona enterada para vender acciones de ImClone. Tambien se le ordeno pagar 30 000 dolares en multas y honorarios del tribunal. A su agente de bolsa, Peter Bacanovic, se le impuso la misma sentencia, pero una multa menor de 4000 dolares. El asistente de Bacanovic, Douglas Faneuil, no tuvo que it a prision y se le mult6 con 2000 dolares.31 Waksal dijo mas tarde en una entrevista cuando se le pregunto como se habia metido en este "ho": "De seguro no fue porque pensara en ello con cuidado antes. Pienso que era to bastante arrogante en esa epoca para creer que podia tomar atajos, sin importarme los detalles de lo que estaba sucediendo y sin pensar en las consecuencias."31
3.8 ADMINISTRACION INMORAL, AMORAL Y MORAL Es posible que los propietarios, gerentes y stakeholders individuales se relacionen con sus constituyentes desde tres orientaciones amplias: inmoralidad, amoralidad y moralidad. El tratamiento inmoral de los constituyentes significa un enfoque etico minimo o carente de etica, como despedir empleados sin notificacion o compensacion justas, ofrecer a la administracion de alto nivel salarios y beneficios inmerecidos, y dar "paracaidas de oro" (pagos o acuerdos contractuales atractivos a empleados selec tos) cuando se esta negociando un cambio en el control de la compania. (Tales pagos se hacen con frecuencia a expensas de los dividendos de los accionistas sin su cono cimiento o consentimiento.) Administrar de manera inmoral significa it de manera intencional contra los principios eticos de justicia e imparcialidad y el tratamiento equitativo de otros stakeholders. La administracion amoral sucede cuando propietarios, supervisores y gerentes tratan a los accionistas, stakeholders externos y empleados sin preocupacion o interes por las consecuencias de sus acciones. Puede que no se pretenda ningun mal deliberado, pero tampoco se reflexiona sobre el comportamiento o los resultados morales. Se emprende una accion minima mientras se establecen polfticas que solo estan orientadas a la ganancia, centradas en la produccion o a corto plazo. Los empleados y otros stakeholders son vistos como instrumentos para ejecutar los intereses econOmicos de la empresa. Las estrategias, sistemas de control, estilo de liderazgo e interacciones en tales organizaciones tambien reflejan un enfoque amoral minimalista hacia los stakeholders. No obstante, las consecuencias perjudiciales de las acciones amorales son reales para las personas afectadas. La administracion moral le da valor al tratamiento justo de los accionistas, empleados, clientes y otros stakeholders. Se establecen, comunican e incluyen en la capacitaciOn codigos de etica; los derechos de los empleados se convierten en politicas visibles que se aplican; y los empleados y otros stakeholders son tratados con respeto y confianza. La estrategia corporativa, sistemas de control e incentivos, estilo de liderazgo e interacciones de la empresa reflejan una organizacion administrada en forma moral. La administracion moral es el modo preferido de actuar hacia los stakeholders, en vista de que el respeto y la imparcialidad se consideran en las decisiones. Es util considerar estas tres orientaciones mientras se observa a gerentes, propietarios, empleados y companeros de trabajo. LHa visto politicas, procedimientos y decisiones amorales en organizaciones? La siguiente seccion resume cuatro papeles de responsabilidad social (figura 3.3) que los ejecutivos de negocios ven como morales para los tomadores de decisiones. El modelo presentado complementa los cinco principios eticos al proporcionar una estructura amplia para describir las orientaciones eticas hacia las decisiones de negocios. Puede desear usar la siguien te estructura para caracterizar sus propios papeles morales y responsables, los de
Fuente: Anthony F. Buono y Lawrence T. Nichols. 1990. Stockholders and stakeholder interpretations of business social rule. En Business Ethics: Readings and Cases in Corporate Morality, 2a ed., editado por Michael Hoffman y Jennifer Moore. Nueva York: McGraw-Hill, 172. Reproducido con autorizacidn de Anthony F. Buono. su jefe y colegas, e incluso los de figuras internacionales contemporaneas en el gobierno o los negocios.
3.9 CUATRO FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL LQue obligaciones sociales tienen los negocios y sus ejecutivos hacia sus accionistas y la sociedad? La vision traditional de que la responsabilidad de los propietarios y gerentes corporativos era servir solo, o principalmente, a los intereses de sus accionistas ha sido desafiada y modificada, pero no abandonada, desde principios de este siglo. Continua el debate sobre si los papeles de los negocios y los gerentes incluyen servir a los stakeholders sociales junto con sus accionistas economicos. Debido a las caracteristicas demograficas y educativas cambiantes del Lugar de trabajo y el advenimiento de leyes, polfticas y procedimientos que reconocen una mayor conciencia de los derechos del empleado y otros stakeholders, se han hecho distinciones sobre la responsabilidad del negocio con sus empleados y con la sociedad en su conjunto. En la figura 3.3 se exponen e ilustran cuatro interpretaciones eticas de los papeles y modos sociales de la toma de decisiones. Los cuatro modos de responsabilidad social reflejan papeles del negocio hacia los accionistas y un publico mayor de stakeholders.37 La figura 3.3 ilustra dos orientaciones de responsabilidad social distintas de los negocios y los gerentes hacia la sociedad: el modelo de accionistas (la responsabilidad primaria de la corporacion con sus accionistas economicos) y el modelo de stakeholders (la responsabilidad de la corporacion con sus stakeholders sociales fuera de la corporacion). Los dos conjuntos de motivos que subyacen en estas dos orientaciones son "interes personal" y "deber moral". Las orientaciones del interes personal (cuadro 1 en la figura 3.3) y del deber moral (cuadro 3) de los accionistas se exponen primero, seguidas por las orientaciones
3. Principios eticos, pruebas ripidas y lineamientos para la toma de decisiones 137
de interes personal (cuadro 2) y deber moral (cuadro 4) de los stakeholders. Las dos orientaciones de accionistas son productivismo y filantropia. Los productivistas (quienes sostienen una etica de mercado libre) ven la responsabilidad social de la corporacion en funcion del interes personal racional y la satisfacci6n directa de los intereses de los accionistas. El mercado libre valora la base de las recompensas y castigos en la organizaci6n. Esta etica motiva la vision interna y externa, mision, valores, polfticas y decisiones, incluyendo salarios, promociones y degradaciones. Los productivistas creen que la mision principal, y algunos dirfan unica, del negocio es obtener ganancias. El mercado libre es la mejor garantfa de la conducta corporativa moral en esta perspectiva. Los economistas del lado del suministro como productivistas, por ejemplo, afirman que el sector privado es el vehiculo para el mejoramiento social. La reducci6n de impuestos y los incentivos econ6micos que impulsan a la industria privada son polfticas que defienden los productivistas como socialmente responsables. Las polfticas economicas de "goteo" de Ronald Reagan (buscar beneficios sociales de la riqueza del sector privado) son un ejemplo reciente de esta vision. Aunque todos los principios eticos expuestos antes podrian ser usados por 11deres de organizaciones dentro de cada uno de estos modos de responsabilidad, los productivistas podrian defender el use de derechos negativos para promover polfticas que protejan los intereses de los accionistas sobre los derechos positivos que les cuestan a los contribuyentes y usan recursos del gobierno para asistir a los mas econ6micamente dependientes de los servicios del gobierno, quienes, afirmarfan los productivistas, anaden una carga economica al sistema de mercado libre. Una otica basada en el mercadolibre es usada en forma amplia por propietarios y gerentes que deben tomar decisiones dificiles en el lugar de trabajo como: 1) ,cuantas y cuales personas serdn despedidas debido a una Baja en el mercado y ganancias significativamente menores? 2) ZQue constituye un aviso y compensaci6n justos para los empleados que son despedidos del empleo? 3) ZC6mo pueden disciplinarse los empleados de manera justa en situaciones en las que los derechos de las personas han sido violados? Una compania tiene derecho a derechos y responsabilidades de propiedad privada con los accionistas. Robert Nozick, un filosofo libertario, es un defensor de una etica basada en el mercado. Esta a favor de un principio de justicia y derechos basados en el mercado en su libro Anarchy, State, and Utopia (Nueva York: Basic Books, 1974). Los oponentes a la 6tica basada en el mercado afirman que los derechos de las personas con menos ventajas tambien cuentan, que los derechos de propiedad no son absolutos en todas las situaciones, que hay ocasiones en que el estado puede estar justificado al proteger los derechos de otros en disputas contra propietarios de propiedades y que la distribucion de la justicia depende de las condiciones de una situaci6n; si ocurren guerras, entradas ilegales, fraude o robo, puede estar justificada alguna forma de redistribuci6n de la riqueza.311 Los filcintropos, quienes tambien tienen una vision de accionistas de la corporaci6n, sostienen que la responsabilidad social se justifica en funci6n de un deber
moral hacia ayudar a los miembros con menos ventajas de la sociedad por medio de caridades organizadas deducibles de impuestos y mayordomfa. Los defensores de esta vision creen que el papel social primario de la corporation aun es obtener ganancias. Sin embargo, el deber moral induce sus motivos en lugar del interes personal (la vision productivista). Los defensores de esta vision son mayordomos y creen que aquellos que tienen riqueza deber an compartirla con las personas desfavorecidas. Como mayordomos accionistas, los filantropos comparten las ganancias sobre todo por medio de sus actividades deducibles de impuestos. Ted Turner, el filantropo, ha contribuido con mil millones de dolares a las Naciones Unidas para ofrecer asistencia medica a los ninos en forma international. La fundacion de Bill y Melinda Gates contribuye con millones de dolares para erradicar enfermedades en todo el mundo. Los filantropos podrfan argumentar los principios de utilitarismo, deber y universalismo para justificar su contribution. La filantropia corporativa, en general, se basa sobre todo en el motivo de la ganancia. El sentido de mayordomia de los filantropos corporativos es contingente con su use disponible y calculado de la riqueza para ayudar a los que tienen menos ventajas economicas. El progresismo y el idealismo etico son los dos modos de responsabilidad social en el modelo de stakeholders, la otra orientation dominante. Los progresistas creen que el comportamiento corporativo es motivado por el interes personal, pero tambien sostienen que las corporaciones deberian adoptar una vision mas amplia de la responsabilidad hacia el cambio social. El interes personal ilustrado es un valor que caracteriza a los progresistas. Rheinhold Niebuhr, el teologo cristiano, fue un ejemplo moderno de un progresista que abogaba por la participaci6n de la iglesia en la pol tica para provocar una reforma razonada y ordenada. Tambien trabajo con sindicatos y otros grupos para mejorar las condiciones de trabajo y los salarios de los trabajadores. Los progresistas apoyan pol ticas como la action afirmativa, la protection ambiental, los programas de opciones de acciones para los empleados y la conservation de la energia. ZLos fabricantes de helado Ben & Jerry's siguieron una filosofia progresista para su compania antes independiente? Por ultimo, los idealistas eticos creen que la responsabilidad social esta justificada cuando el comportamiento corporativo apoya de manera directa los intereses de los stakeholders. Los idealistas eticos, como Ralph Nader al principio de su carrera, sostienen que, para ser responsable por completo, la actividad corporativa deberia ayudar a transformar los negocios en instituciones donde los trabajadores pueden realizar su potential pleno. La propiedad de los empleados, las cooperativas e industrias basadas en la comunidad y de servicio poseido son ejemplos del tipo de transformation corporativa que defienden los idealistas eticos. Los l mites entre los negocios y la sociedad son flexibles para los idealistas eticos. Las ganancias corporativas han de ser compartidas con propositos humanitarios, para ayudar a formar una sociedad mas humana.
Por supuesto, como se senalo antes, existe un espectro de creencias para cada uno de estos cuatro modos. Por ejemplo, los idealistas eticos profesan visiones diferentes respecto a las obligaciones de los negocios con la sociedad. Los progresistas y los idealistas eticos por lo general tienden a basar su autoridad moral en derechos legales y morales, justicia y universalismo. Los lideres y profesionales de las organizaciones estan preocupados obviamente por la solvencia operativa e incluso por la rentabilidad (en especial con empresas con fines de lucro) de sus companias. Aun asi, tienden a creer que los intereses y bienestar de los stakeholders son partes necesarias de la efectividad y exito del sistema economico. ZCual orientacion caracteriza mejor sus creencias actuales de la responsabilidad de los negocios hacia la sociedad: productivismo, filantropia, progresismo o idealismo etico?
3.10 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES ETICOS INDIVIDUALES Ademds de los cuatro modos de responsabilidad social, los investigadores han definido estilos eticos. Stanley Krolick elaboro una encuesta que interpreta los estilos de toma de decision etica primarios y secundarios individuales. 39 Los cuatro estilos que encontro son 1) individualismo, 2) altruismo, 3) pragmatismo y 4) idealismo. Estos cuatro estilos se resumen aqui para complementar los modos de responsabilidad social y los principios eticos que se han expuesto. Debe tenerse precaucion cuando se considere cualquiera de estos esquemas para evitar los estereotipos. Estas categorias son guias para una mayor reflexion, discusion y estudio. Los individualistas son impulsados por la razon natural, la supervivencia personal y la conservacion. El yo es la fuente y justificacion de todas las acciones y decisiones. Los individualistas creen que "Si no me preocupo de mis propias necesidades, nunca podre abordar las preocupaciones de otros."40 La autoridad moral de los individualistas es su propio proceso de razonamiento, basado en el interes personal. El individualismo se relaciona con el principio de relativismo etico ingenuo y con el productivismo. Los altruistas se preocupan sobre todo por otras personas. Los altruistas renuncian a su propia seguridad personal por el bien de otros. Les gustaria, como un extremo, asegurar el futuro de la raza humana. La autoridad moral y motivacion del altruista es producir el mayor bien para la mayor cantidad de personas. A diferencia de los utilitarios, los altruistas no calcularfan ni medirfan de manera diligente los costos y beneficios. Los beneficios son su mayor preocupacion. Los altruistas justifican sus acciones defendiendo la integridad de la comunidad. Entran en re laciones por un deseo de contribuir al bien comin y a la humanidad. Los altruistas son semejantes a los universalistas y filantropos. Los pragmaticos se interesan sobre todo con la situacion a mano, no con el yo o el otro. Las bases pragmaticas para la autoridad moral y la motivaci6n son las necesidades percibidas del momento y las consecuencias potenciales de una decision
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Utica en los negocios. tin enfoque de administration de los stakeholders y de casos
en un contexto especifico. Las necesidades del momento dictan la importancia del interes personal, preocupacion por otros, reglas y valores. Los hechos y la informacion situational son justificaciones para las actions del pragmatico. Los pragmaticos pueden abandonar principios y valores significativos para producir ciertos resultados. Desde el punto de vista filosofico estan mas cerca de los utilitaristas. Aunque este estilo puede parecer el mas objetivo y atractivo, la etica cambiante del pragmatismo hacen a esta orientation (y a la persona que la adopta) dificil e impredecible en un ambiente de negocios.
El juego de la organization
Instrucciones: Lea la siguiente description del juego. Escriba su acuerdo de trabajo. Luego aborde las preguntas. Suponga que tiene un interes personal en el sentido en que esta interesado en su propio bienestar, aunque no necesariamente con exclusion del interes en el bienestar de otros. Suponga que no conoce su edad, raza, nacionalidad, religion, capacidades o antecedentes educativos. Suponga que sabe que no esta empleado en el presente pero sera empleado por una organization nueva por completo que disena, produce y comercializa algun producto de alta tecnologfa. Tambien conoce ciertos "bienes" que espera lograr a traves de su empleo en la empresa. $stos incluyen seguridad, compensation adecuada, condiciones laborales seguras y oportunidad para el avance y crecimiento personal. Su tarea es concebir un acuerdo de trabajo con otros en las mismas circunstancias acerca de la forma en que la organization manejara:
1.
Proposito. Cual es el proposito ultimo de la organization? LMaximizar la ganancia? Proporcionar satisfaction a los clientes? LProveer para las necesidades de los empleados? Alguna otra cosa? Conflicto. Que se hara en caso de un desacuerdo entre personas o grupos dentro de la organization? Autoridad. Quien, si es que alguien, tiene autoridad en la organization, cuanta tienen y como es controlada? Cambio. COmo pueden cambiarse las reglas que concibio, o pueden cambiarse?
2. 3. 4.
Bajo uno o ms de los acuerdos previos caen algunas areas mas especificas de acuerdo que puede desear considerar. En gran medida se interesan en la distribucion de cargas y beneficios e incluyen:
1. 2.
Empleo: Como decidira quien sera empleado, los terminos del empleo y en que capacidad seran empleados? Termination: Cuales son las bases y procedimientos para rescindir a un empleado?
3. 4.
Promocion: Bajo que condiciones sera promovido alguien y como debera tomarse la decision? Compensacion: Como se estableceran las tarifas de pago? ,Habra bonos y con que base seran concedidos? Que beneficios estaran disponibles, si es que hay alguno?
5. Retiro: Que politicas de retiro habra?
PREGUNTAS
1. 1.
Evalue su acuerdo de trabajo (incluyendo los puntos especificos en el) usando los principios eticos en este capitulo (derechos, justicia, universalismo, relativismo, deber, otros). Considere al patron y los empleados mientras evalua los terminos eticos de su acuerdo. Que partes de su acuerdo distribuyen la carga o beneficios al patron? ,A los empleados? Por que? Que tan "justo" es su acuerdo en general? (Discuta diferentes teorias de la justicia con este ejercicio.)
3. Despues de compartir su acuerdo y estas preguntas con la clase, que aprendio sobre su teoria de la justicia en el lugar de trabajo? Derechos reservados Robert Frederick, Bentley College, 2004.
Los idealistas estan motivados por principios y reglas. La razon, las relaciones o las consecuencias deseadas de una accion no sustituyen la adhesion a los principios del idealista. Los deberes son absolutos. La autoridad moral y la motivacion de los idealistas son el compromiso con los principios y la consistencia. Los valores y reglas de conducta son la justificacion que usan los idealistas para explicar sus acciones. Vistos como personas con estandares morales elevados, los idealistas tambien pueden ser rigidos e inflexibles. Stanley Krolick declara: "Esta adhesion absoluta a los principios puede cegar al idealista ante las consecuencias potenciales de una decision para uno mismo, los demas o la situacion."41 Este estilo se relaciona con el modo de responsabilidad social del idealismo etico y con el principio de universalismo. Cual de los cuatro estilos caracteriza mejor su orientacion etica? La orientacion de sus colegas? ,Su supervisor o jefe? Comunicar y negociar a traves de los estilos eticos Cuando trabaja o se comunica con un estilo etico, tambien debe observar el estilo etico de la otra persona. Se- gun Krolick, el primer paso es "conceder que los valores y prioridades de la otra persona tienen su propia validez en sus propios terminos y tratar de mantener
esos valores en mente para facilitar el proceso de llegar a un acuerdo. 42 Los siguientes lineamientos pueden ayudar cuando se comunica, negocia o trabaja con uno de los cuatro estilos eticos: Individualista: Senalar los beneficios para el interes personal de la otra persona. Altruista: Se enfoca en los beneficios para los diversos constituyentes implicados. Pragmdtico: Enfatiza los hechos y consecuencias potenciales de una accion. Idealista: Se concentra en los principios o deberes en juego. Aprender a reconocer y comunicarse con personas que tienen otros estilos eticos y ser flexible al adaptar su estilo etico, sin sacrificar el suyo propio, son habilidades importantes para trabajar de manera efectiva con otros.
3.11 PRUEBAS ETICAS RAPIDAS Ademas de conocer los principios eticos, los modos de responsabilidad social y los estilos eticos presentados en este capftulo, las personas de negocios pueden contestar "pruebas eticas" cortas antes de tomar decisiones. Muchas de estas reglas reflejan los principios expuestos en este capftulo. Estos "puntos de verificaci6n", si se observan, podrfan cambiar las acciones que emprenderfa de manera automatica en los dilemas eticos. El Center for Business Ethics (en espanol, Centro para Etica en los Negocios) en Bentley College articulo seis preguntas simples para el "filosofo practico". Antes de tomar una decision o actuar, pregunte lo siguiente:
1.
,Es correcto? Es justo? Quien saldra herido? Estarfa comodo si los detalles de su decision fueran informados en la primera pagina de su periodico local? Que le dirfa que hiciera a su hijo? Como huele? (QComo se siente?)
2. 3. 4. 5. 6.
Otras pruebas eticas rapidas, algunas de las cuales son clasicas, incluyen: La regla de oro: "No hagas a otros lo que no te gustarfa que te hicieran a ti." Esto incluye no hacer dano a otros a sabiendas. La etica de la intuicion: Sabemos aparte de la razon que es correcto. Tenemos un sentido moral sobre lo que esta bien y lo que esta mal. Deberiamos seguir nuestra "sensacion de las entranas' sobre lo que esta bien.
3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones
143
La etica medios fin: Podemos elegir medios inescrupulosos pero eficientes para alcanzar un fin silos fines en realidad valen la pena y son significativos. Asegurese de que los fines no son los medios. La prueba del sentido comun: "La accion que estoy a punto de emprender en realidad tiene sentido?" Piense antes de actuar. La prueba de nuestro mejor yo: %La accion o decision que estoy listo a emprender es compatible con mi concepto de mi mismo en mi mejor momento?" La prueba de la ventilation: No se aisle con su dilema. Obtenga retroalimentacion de otros antes de actuar o decidir. La prueba de la idea purificada: "~Estoy pensando que esta action o decision esta bien solo porque alguien con autoridad o conocimiento dice que esta bien?" Min podria ser considerado usted responsable por emprender la acciOn.43 Use estos principios y lineamientos para examinar las motivations de las estrategias, politicas y acciones de los stakeholders. ZPor que los stakeholders actuan y hablan como lo hacen? Que principios motivan estas acciones?
3.12 COMENTARIOS CONCLUYENTES Los stakeholders individuales tienen una amplia gama de principios eticos, orientaciones y "pruebas rapidas" a los cuales recurrir antes de solucionar un dilema etico. Usar la reflexion moral y la creatividad tambien es importante cuando se decide entre dos elecciones "correctas" o "incorrectas". Reflexionar sobre los valores centrales de uno combinados con un sentido del valor moral y sagacidad tambien es una parte recomendada de este proceso de toma de decisiones. Cuando hay multiples stakeholders en un dilema, la dimension moral del enfoque de los stakeholders puede ser util para identificar las "reglas basicas" o "moralidad implicita" de los miembros institucionales. Como afirman R. Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr.: Piense en la moralidad implicita de una institution como las reglas que deben seguirse si la institution ha de ser una buena. Las reglas con frecuencia estan implfcitas, debido a que las reglas explicitas de una institution pueden ser la razon de que la institution funcione mal. Otra forma de pensar en la moralidad implicita de una institution es como la logica interna de la institution. Una vez que se entiende con claridad esta 16gica interna, pode mos evaluar sus comportamientos requeridos contra estandares externos.` W De vuelta a Louise Simms... Regresemos al escenario en el que Louise Simms esta tratando de decidir que hater. Pongase en la situation de Louise. Identifique su estilo de toma de decisiones eticas. LEs principalmente un idealista, pragmatico, altruista o individualista? Cuales son algunos de sus puntos ciegos? Considere las tres preguntas respecto a un "momento definitorio" al principio del capitulo: "Quien soy yo?" "Quienes somos?" "Quien es la compania?" ,Que cursos de
144 Utica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos
Accion estan disponibles despues de revisar sus respuestas a estas preguntas? Luego, describa los principios eticos que por lo general sigue en su vida. Describa la organizacion de Louise. Se caracteriza como productivista (es decir, etica de mercado)? ,Progresiva? ,Filantropica? Idealista? LCual es su responsabilidad moral para consigo mismo, su familia y amigos, sus colegas y equipo de trabajo, y con la compania? Ahora tome la decision de Louise y comparta su decision con sus companeros de clase y considere sus respuestas. ZPiensa que tomo la decision correcta?
RESUMEN Los dilemas eticos complejos en situaciones de negocios implican hacer elecciones dificiles entre intereses en conflicto. Este capitulo comienza con preguntas para abordar dilemas y "momentos definitorios" en forma creativa, audaz y sagaz. Se presentaron doce preguntas y tres criterios de decision que pueden asistir a los individuos para determinar el curso de accion mas adecuado. Los individuos pueden obtener una perspectiva clara de sus propias motivaciones y acciones al distinguirlas de las de otros. Esta perspectiva puede ser util para guiar su propio proceso de toma de decisiones. Entender los criterios de este capitulo puede permitirle razonar de manera mas critica cuando examine el razonamiento etico de otros stakeholders. Una meta primaria del razonamiento etico es ayudar a los individuos a actuar en formas moralmente responsables. La ignorancia y el prejuicio son dos condiciones que nublan la conciencia moral. Se presentan cinco principios de razonamiento etico para exponerlo a los metodos de toma de decision etica. Cada principio se expone en funcion de su utilidad e inconvenientes caracteristicos. Se proporcionan lineamientos para reflexionar en cada principio y aplicarlo en un analisis de stakeholders. Estos principios no son recetas mecanicas para seleccionar un curso de accion. Son filtros o tamices que se usan para aclarar los dilemas. Pueden usarse tres orientaciones eticas, moral, amoral e inmoral, para evaluar la etica. Las orientaciones moral e inmoral son mas discernibles que los motivos amorales. Las orientaciones amorales incluyen falta de preocupacion por los intereses y bienestar de los demas. Aunque no pueda observarse un dano o motivo intencional, las consecuencias perjudiciales de la ignorancia o la negligencia reflejan estilos amorales de operacion. Cuatro papeles o modos de negocios de responsabilidad social son productivismo y filantropia (influidas por preocupaciones de accionistas) y progresismo e idealismo etico (motivados por preocupaciones de accionistas pero tambien influidos por stakeholders externos). Los individuos tambien tienen estilos de toma de decisiones eticas. Cuatro estilos diferentes (pero no exclusivos) son individualismo, altruismo, pragmatismo e idealismo. Debe entenderse el estilo de toma de decisiones eticas de otra persona
3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia toma de decisiones
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cuando se participa en una comunicacion y negociacion. Estos estilos son un pun- to de partida para identificar caracteristicas de toma de decisiones predominantes. La seccion final ofrece "pruebas eticas" rapidas que pueden usarse para proporcionar conocimientos sobre su proceso de toma de decisiones y acciones.
PREGUNTAS
1. 1. 2. 3. 4. 1. 5. 6. 7. 2. 3. 4.
Cree que pueden prevenirse y solucionarse en forma moral los dilemas eticos sin el uso de principios? Explique. Por que muchas veces la creatividad y la imaginacion moral son necesarias para prevenir y resolver dilemas eticos y "momentos definitorios" de conflicto en el lugar de trabajo de uno? Ofrezca un ejemplo de una situacion cuestionable desde el punto de vista etico en la que haya tenido que improvisar de manera creativa para "hacer lo correcto". Cual es un primer paso para abordar dilemas eticos? Que partes de este capitulo usaria y podria usar para complementar o cambiar sus propios metodos de toma de decisiones? ,Cuales son los tres criterios que pueden usarse en el razonamiento etico para ayudar a estructurar el pensamiento y los argumentos? LQue pregunta sencilla es la mas poderosa para resolver dilemas eticos? ,Cuales son dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona? Explique en forma breve cinco principios fundamentales que pueden usarse en el razonamiento etico. LCuales son algunos de los problemas caracteristicos del relativismo cultural? Ofrezca un ejemplo en las noticias de una compania que ha actuado en forma poco etica de acuerdo con la perspectiva del relativismo cultural. Por que es i til el utilitarismo para Ilevar a cabo un analisis de stakeholders? ,Cuales son algunos de los problemas del uso de este principio? De un ejemplo cuando haya usado utilitarismo para justificar una acciOn cuestionable desde el punto de vista etico. Explique en forma breve el imperativo categbrico. LQue lo obliga, como un tomador de decisiones, a hacer cuando elige una acci6n en un dilema moral? Explique la diferencia entre los principios de derechos y justicia. zCuales son algunas de las ventajas y desventajas de cada principio? ZCual de los cuatro modos de responsabilidad social caracteriza con mas precision a su colegio o universidad y a su lugar de trabajo? Explique. ZSus valores eticos y morales concuerdan con estas organizaciones? Explique.
13.
Explique en forma breve su estilo de toma de decisiones eticas como se presentaron en el capitulo. Explique que logica y acciones eticas emprenden por lo general las personas para persuadirlo de hater algo que es cuestionable desde el punto de vista etico. Refierase a los estilos de decision etica en el capitulo.
14.
15. LCual de las "pruebas eticas" rapidas prefiere? ZPor que?
EJERCICIOS
1. 2. 3. 4.
Describa un dilema etico grave que haya experimentado. Use las 12 preguntas elaboradas por Laura Nash para ofrecer una resolution al problema, aun Si su resolution es diferente de la experiencia original. Uso inicialmente alguna de las preguntas? Cualquiera de estas preguntas le habria ayudado? Como? Que habria hecho en forma diferente? Por que? Identifique un caso en que penso que la ignorancia absolvfa a una persona o grupo de la responsabilidad moral. Luego identifique un ejemplo de una persona o grupo que no se inform6 por completo sobre una situation moral. LBajo que condiciones piensa que los individuos son moralmente responsables por sus acciones? Por que? Con cual de los cuatro modos de responsabilidad social en los negocios en el capftulo se identifica ms? Por que? Nombre una companfa que refleje esta orientation. Desearia trabajar para esta compania? Desearia ser parte del equipo de administration? Explique. Seleccione un lider corporativo en las noticias que actuo en forma legal pero inmoral y uno que actuo de manera ilegal pero moral. Explique las diferencias de las acciones y comportamientos en cada uno de los dos ejemplos. LQue lecciones aprende de sus ejemplos?
I'ui eiilpleado como contador ptiblico titulado (CPT) para una empresa contable regional que se especializaba en auditorfas de instituciones financieras y tenia muchos clientes locales. Mis responsabilidades inclufan supervisar al personal, recolectar evidencia que apoyara las afirmaciones de las declarations financieras y recopilar papeles de trabajo de los gerentes y socios para revision. Durante la auditoria de un banco que cotizaba en bolsa, descubri que los altos ejecutivos del banco estaban bajo investigation de la FDIC por sacar fondos del banco. Tambien se crefa que usaban fondos del banco para pagar las facturas de las tarjetas de credito corporativas por gasolina y gastos de sus conyuges. La ultima acusacion senalaba que los ejecutivos estaban haciendo prestamos a sus parientes sin un aval apropiado.
Despues de revisar papeles de trabajo, encontre dos cheques extendidos a un ejecutivo del banco que fueron seleccionados durante un arqueo de caja de dos cajeros. No hubo indicios basados en nuestro muestreo que se estuvieran pagando gastos de los conyuges. Mi gerente de auditoria y el director financie ro de mi empresa estaban al corriente de estos problemas. Despues que se completo el trabajo de campo para la auditoria, fui llamado a la oficina del director general. El director general y el director de operaciones afirmaron que los examinadores de la FDIC deseaban entrevistar al gerente de auditoria, a dos contadores del personal y a mi. Entonces el director general hizo la siguiente pregunta: "Si la FDIC les preguntara por un cheque o cheques extendidos a ejecutivos del banco, zcomo responderfa?" Les dije que les responderia a los examinadores de la FDIC declarando que, durante nuestra auditoria, hicimos copias de dos cheques extendidos a un ejecutivo del banco por 8000 dolares cada uno. El director de operaciones afirmo que durante su revision de los papeles de trabajo de la auditoria no habia encontrado ninguna copia de cheques extendidos a ejecutivos. Tambien afirmo que una mejor respuesta a la pregunta respecto a los cheques seria: "No estaba enterado de que habia que revisar de manera especifica algun cheque extendido al ejecutivo en cuestion." El director de operaciones dijo entonces que los examinadores irian al dia siguiente para hablar con el personal de auditoria. Me indicaron que abandonara la reunion. Ni el director general ni el director de operaciones me preguntaron si la "mejor" respuesta sugerida era la respuesta que yo daria, y no les facilite la informacion. Durante la entrevista, los investigadores de la FDIC nunca me preguntaron si sabia sobre los cheques. ,Debia haberles facilitado esta informaci6n?
Preguntas
1. 2. 3.
4.
Que habria hecho usted? Facilitar la informacion o permanecer callado? Explique su decision. Estaba sucediendo algo poco etico en este caso? Explique. Describa la "etica" de los funcionarios de la empresa en este caso.
Que deberian haber hecho los funcionarios, en todo caso, y por que? 5. Que lecciones, si es que hay alguna, puede aprender de este caso, como un empleado que trabaja bajo funcionarios de la compania que tienen mas poder que usted?
CASO 7 SAMUEL WAKSAL E IMCLONE Busqueda de aprobacion para Erbitux Durante varios anos, ImClone, una compania de biotecnologia, fue una "mimada" de Wall Street. Su precio por action subio de menos de un d6lar en 1994 a 72 dolares por action en noviembre de 2001. "Todo el tiempo no producia nada para yenta. Genero algunos ingresos por medio de acuerdos de licencia con otras companias farmaceuticas, senales de que la industria farmaceutica pensaba que ImClone estaba en algo." ImClone se enfo co en desarrollar un farmaco para el tratamiento del cancer Ilamado Erbitux. Erbitux pretende hater mas efectivo el tratamiento del cancer "dirigiendose a una proteina llamada receptor del factor de crecimiento epidermico (RFCE), la cual existe en la superficie de las celulas cancerfgenas y desempena una funcion en su proliferation". En su Informe Anual 10-K para el ano fiscal que terming el 31 de diciembre de 2001, ImClone describio Erbitux como el "candidato a producto principal" de la compania e indico que Erbitux habia mostrado en los primeros ensayos clinicos que causaba reduction de los tumores en ciertos casos. ImClone habia planeado comercializar el farmaco en Estados Unidos y Canada con su socio de desarrollo, Bristol-Myers Squibb. El 19 de septiembre de 2001, ImClone anunci6 que Bristol- Myers Squibb habia pagado dos mil millones de d6lares por los derechos de comercializaci6n de Erbitux y colaboraria en el desarrollo y promotion de Erbitux con ImClone. ImClone era una de al menos cinco companias farmaceuticas con farmacos RFCE en etapas medias y finales de prueba. Los ganadores en la comercializacion de una nueva clase de farmaco, como el RFCE, son las "companias que vencen a sus rivales en el mercado, en vista de que los doctores tienden a adoptar a los participantes iniciales". Bajo esta presion, ImClone tomo un atajo en las pruebas, usando lo que sabian como un estudio simple, uno que se Ileva a cabo sin un grupo control. El use del estudio simple por parte de ImClone no cumpli6 con los criterios rigurosos de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos para usar la metodologia. Samuel Waksal, cofundador de ImClone y director general en esa epoca, estuvo implicado en forma directa en la coordination y publicaci6n de los esfuerzos de ImClone para desarrollar Erbitux y para obtener su aprobaci6n por la FDA. El 28 de junio de 2001, ImClone comenz6 el proceso de presentar una solicitud llamada Biologics License Application (BLA, en espanol, Solicitud de Licencia para Productos Biol6gicos), buscando la aprobacion de la FDA para Erbitux. El 31 de octubre de 2001, ImClone present6 a la FDA la portion sustancial final de su BLA. La

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FDA tenia un plazo de 60 dias para tomar una decision respecto a si aceptaba la BLA para su clasificacion. La FDA tenia tres opciones: 1) aceptar la BLA de ImClone para su clasificacion; 2) aceptar la BLA para clasificacion, pero de manera simultanea emitir una carta de revision disciplinaria notificando a ImClone que la BLA todavfa tenia deficiencias graves que necesitarian corregirse antes que la BLA pudiera aprobarse; o 3) rehusarse a aprobar el farmaco emitiendo una carta de Refusal to File (RTF, en espanol Rechazo de in Clasificaci6n). Cuando la FDA emite una RTF, el solicitante debe presentar una BLA nueva para comenzar el proceso de nuevo. Reaccion de Samuel Waksal al inminente rechazo de la clasificacion El 25 de diciembre de 2001, Bristol-Myers Squibb se entero por una fuente en la FDA que esta emitirfa una carta RTF el 28 de diciembre de 2001. En la noche del 26 de diciembre de 2001, Waksal se entero de la decision de la FDA e intento vender 79 797 acciones de ImClone que estaban en su cuenta de corretaje con Merrill Lynch. Al principio le dijo a su agente que transfiriera las acciones a la cuenta de su hija. La manana siguiente instruyo a su agente para que vendiera las acciones. Cuando el agente de Waksal llamo a Merrill Lynch para vender las acciones, se le dijo que las acciones estaban restringidas y no podian venderse sin la aprobacion del consejero legal de ImClone. Cuando Merrill Lynch se rehuso a realizar la transaccion, Waksal ordeno a su agente que transfiriera las acciones al Bank of America y luego las vendiera. Bank of America tambien se rehuso a realizar la transaccion, y las acciones nunca se vendieron. El 26 de diciembre de 2001, Waksal se puso en contacto con su padre, Jack Waksal, informandole de la inminente RTF. A la manana siguiente, Jack Waksal hizo un pedido para vender 110 000 acciones de ImClone. Jack Waksal tambien llamo a Prudential Securities e hizo un pedido para vender 1336 acciones de ImClone de la cuenta de Patti Waksal. El 28 de diciembre, Jack Waksal vendio otras 25 000 acciones de ImClone. Cuando fue cuestionado por personal de la Securities and Exchange Commission (SEC), Jack Waksal proporciono explicaciones falsas y enganosas para estas transacciones. Tambien en la manana del 27 de diciembre de 2001, antes que abriera la bolsa de valores, Samuel Waksal tuvo una conversacion telefonica con su hija Aliza. En esa epoca, Waksal era el t nico medio de sustento de Aliza, y tenia control de sus cuentas de banco y de corretaje. Durante su conversacion, la instruyo para que vendiera todas sus acciones de ImClone. Inmediatamente despues de hablar con su padre, Aliza hizo un pedido a las 9:00 a.m. para vender 39 472 acciones de ImClone. Al vender sus acciones en ese momento, evito perdidas por 630 295 dolares. El 28 de diciembre de 2001, Waksal compro 210 contratos de opcion de yenta de ImClone, comprandolos a traves de una cuenta en Discount Bank and Trust AG en Suiza. Vendio los 210 contratos de opcion de yenta el 4 de enero de 2002, lo cual
150Utica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos
produjo una ganancia de 130 130 d6lares. Waksal tambien fa116 en emitir una declaraci6n revelando un cambio de propietario de sus valores de ImClone como lo requieren la Secci6n 16(a) de la Ley de Intercambios y la Regla 16a-3. De acuerdo con la SEC, Waksal viol6 varias secciones de la Ley sobre Valores cuando intent6 vender sus propias acciones de ImClone, cuando de manera ilegal le dio el soplo a su padre sobre la decisi6n de la FDA, cuando caus6 que Aliza vendiera sus acciones de ImClone y cuando compr6 los contratos de opci6n de yenta de ImClone. El resultado para Samuel Waksal e ImClone Waksal renunci6 como director general de ImClone el 21 de mayo de 2002. El 12 de junio de 2002, fue arrestado por fraude con valores y perjurio, y dos meses despues fue acusado de fraude banca rio, fraude con valores y perjurio. El 15 de octubre de 2002, Waksal se declar6 culpable de todos los cargos en su auto de procesamiento excepto aquellos cargos basados en acusaciones de que pas6 informaci6n material no publica a su padre, Jack Waksal. El 3 de marzo de 2003, tambien se declar6 culpable de cargos por evasi6n de impuestos por no pagar el impuesto al valor agregado al estado de Nueva York por piezas de arte que habia comprado. El 10 de junio de 2003, Waksal fue sentenciado a 87 meses de prisi6n y se le orden6 pagar una multa de tres millones de d6lares y 1.2 millones de d6lares en restituci6n a la Sales Tax Commission del estado de Nueva York. Waksal comenz6 a purgar su sentencia en prision el 23 de julio de 2003. A diferencia de Waksal, ImClone parece haber sobrevivido al escandalo. Bajo el liderazgo de Daniel Lynch, ex director financiero de ImClone y su actual director general, la compania ha Nevado a cabo un cambio total notable. La mayoria de los 440 empleados de ImClone permaneci6 con la compania y ayud6 a Lynch a revivirla. Lynch dice que los empleados se quedaron por una raz6n abrumadora: crefan en Erbitux. En cuanto a el mismo, Lynch afirm6 que "Lo que me motivaba para levantarme en la manana era saber que si lograba que este farmaco se aprobara, mejoraria la vida de pacientes con cancer". Con base en una prueba clinica de Merck KGaA, socio de comercializaci6n europeo de ImClone, el 12 de febrero de 20041a FDA "aprob6 Erbitux para tratar pacientes con cancer de colon avanzado que se ha diseminado a otras partes del cuerpo". Por tanto, Erbitux se convirti6 en el primer producto comercial de ImClone.
Preguntas para discusion
1. 2.
t,Que podria motivar a un individuo o a una compania a tomar atajos para las pruebas de farmacos que son cruciales para la aprobaci6n de la FDA?
ZPor que Samuel Waksal reaction como lo hizo tras enterarse que la FDA no aprobaria Erbitux? 3. Por que las acciones de Samuel Waksal fueron poco eticas?
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Fuentes Este caso se elaboro con material contenido en las siguientes fuentes: Ackman, D. (11 de octubre de 2002). A child's guide to ImClone. Forbes.com , http:/ /www. forbes. com / 2002 / 10 / 11 / 1011topnews.html, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. Herper, M. (23 de mayo de 2002). ImClone CEO leaves, problems remain. Forbes.com, http:/ /www. forbes.com/2002/05/23/0523imcione.html, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. Herper, M. (10 de junio de 2003). Samuel Waksal sentenced. Forbes.com, http://www.forbes.com / 2003 / 06 / 10 / cx_mh_0610waksal.html, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. Reuters News Service. (12 de febrero de 2004). FDA approves ImClone's Erbitux: Drug at center of insider-trading scandal involving Waksal, Stewart. MSNBC.com , http:/ /msnbc.msn. com/ID/4251347, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. Shook, D. (14 de febrero de 2002). Lessons from ImClone's trialand error. Business Week Online, http: / / www.businessweek.com, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. Tischler, L. (Septiembre de 2004). The trials of ImClone. Fast Company, http://pf.fastcompany.com/ magazine / 86 / imclone.html, se tuvo acceso el 12 de enero de 2005. U.S. Securities and Exchange Commission. SEC v. Samuel D. Waksal. Wayne M. Carlin (WC-2114), Attorney for the SEC. Case 02 Civ. 4407 (NRB). Se tuvo acceso en http:/ /www.sec.gov/litigation/ complaints/comp18026.htm el 12 de enero de 2005. U.S. Securities and Exchange Commission. SEC v. Samuel D. Waksal, Jack Waksal and Patti Waksal. Barry W. Rashover (BR-6413), Attorney for the SEC. Case 02 Civ. 4407 (NRB). Sc tuvo acceso en http:I!www.sec.gov!iitigation/complaints!compl84o8.htm el 12 de enero de 2005.
CASO 8 AARON FEUERSTEIN Y MALDEN MILLS: COMO LOS VALORES GUTAN LAS ACCIONES EN UNA SITUAC16N POSTERIOR A UNA CRISIS Malden Mills: Una crisis en llamas En la noche del 11 de diciembre de 1995, Aaron Feuerstein estaba celebrando su septuagesimo cumpleanos pero pronto enfrentaria desafios importantes, tanto en lo personal como en lo profesional. Tarde esa noche, Feuerstein corrio de las festividades y la socializacion al sitio de un infierno horrible, donde vio tres de cuatro edificios fabriles del siglo xix consumirse hasta los cimientos. Los edificios albergaban Malden Mills, un negocio textil que habia estado en la familia Feuerstein por tres generaciones. Localizada en Lawrence, Massachusetts, la compania fue fundada por el abuelo de Feuerstein en 1906. El producto mas notable de la compania en el momento del incendio era Polartec, una tela para ropa abrigadora para actividades en el exterior fabricada de botellas de plastico recicladas. Companias como L.L. Bean, Patagonia y Lands' End usaban Polartec en sus lineas de ropa para invierno. Michael Lavallee, uno de los muchos empleados que se apresuraron a llegar al sitio, permanecio al lado de Aaron Feuerstein, observando quemarse los edificios mientras vientos de 96 kilometros por Nora avivaban las llamas. Lavallee se lamento: "Se acabo. Se acabo. Se ha ido." Feuerstein to veia de manera diferente. "Esto no es el fin", declaro. El dia despues del incendio, Feuerstein se reunio con muchos de los 3000 empleados de la compania en el gimnasio de la preparatoria local. "Pensaban que sabian lo que iba a decir, que iba a tomar los millones de dolares por el pago de los seguros, retirarse y cerrar lo que quedaba de la fabrica... o que iba a mudar sus operaciones a Mexico o Asia." Los empleados de Feuerstein se llevaron una sorpresa mayuscula. Los empleados escucharon en un silencio atonito mientras Feuerstein "les decia que tenia todas las intenciones de reconstruir su fabrica ahf mismo en Lawrence y, lo que es mas, todos continuarian recibiendo su salario y beneficios completos durante la construccion". Cuando anuncio sus intenciones, casi todos los trabajadores que estaban presentes lo vitorearon, y algunos de ellos lloraron. El unico edificio que no se habia incendiado por completo era un almacen que contenia la operacion de terminado del Polartec. El almacen tambien almacenaba equipo nuevo en espera de su instalacion. Los empleados de Malden Mills instalaron el equipo en el almacen y reanudaron la produccion dentro de 10 dias. Despues de unas cuantas semanas, la produccion alcanzo 210 312 metros por semana, las cuales eran 91440 metros mas por semana que antes del incendio. El aumento en la produccion fue atribuido a la creatividad de los empleados al hacer sus trabajos y su compromiso con Feuerstein. No todos los empleados regresaron a trabajar
de inmediato, pero nadie fue despedido. Feuerstein conservo a todos los 3000 empleados en la nomina "por 90 dias con un costo de 1.5 millones de dolares por semana mientras las fabricas eran reconstruidas". Feuerstein recibio una aclamacion extensa por su decision de reconstruir Malden Mills y su compromiso con los empleados de la compania y sus comunidades. Algunas personas veian a Feuerstein como un "santo". Despues de todo, no actuo de acuerdo con los mejores intereses de todos los empleados y la comunidad en lugar de en su propio interes personal? Aaron Feuerstein: un hombre de valores Feuerstein dice que su decision de reconstruir fue tan solo sobre "hacer lo correcto". Cree que toda decision tiene que ser una buena decision de negocios al igual que una buena decision etica. "Creemos que cuando se toma una decision de negocios, no deberfa basarse en forma exclusiva en como hacer que se vea mejor el balance de modo que los accionistas puedan tener un beneficio inmediato", dice Feuerstein. "Deberia ser equilibrado. Deberia tomar en consideracion lo que esta bien y lo que esta mal, al igual que la ganancia." Feuerstein sostiene que "hacer lo correcto aumenta la rentabilidad de la corporacion" a la larga. Feuerstein exhibio tres conjuntos de comportamientos interrelacionados y actitudes asociadas en el periodo posterior del incendio de 1995 que "pueden juzgarse como virtudes posteriores a la crisis dignas de elogio". Estas virtudes son a) sensibilidad de lfder y grado de reaccion ante los altos niveles de incertidumbre enfrentados por los stakeholders, b) sentimientos arraigados de apoyo y valor para los empleados y c) un compromiso para reconstruir y renovar. La filosofia de la administracion de Feuerstein, la cual se basa en experiencias anteriores con su familia y en sus creencias religiosas, incluye ser sensible a las personas, asumir la responsabilidad por todos los miembros de la organizacion y cumplir con las responsabilidades con la comunidad. Cuando Feuerstein estaba creciendo, con frecuencia era expuesto a conversaciones entre su padre y su abuelo acerca de la direcci6n de Malden Mills. La imparcialidad en los negocios, la apertura, la lealtad, la confianza mutua y la cooperacion eran centrales en estas conversaciones y en el desarrollo del joven Aaron. Feuerstein se basa en la Torah, el libro de la ley judia, para guiarlo en sus decisiones y acciones gerenciales. Basandose en la Torah, Feuerstein, un practicante del judaismo ortodoxo, observa: "No to esta permitido oprimir al hombre trabajador, porque es pobre y necesitado, entre tus hermanos y entre los no judios en su comunidad." Feuerstein con frecuencia cita un proverbio judio que dice: "Cuando todo es un caos moral, es tiempo de ser un'mensch'." Mensch es una palabra yiddish que describe a un hombre justo, un hombre con un corazon. Conocido como el "mensch de Malden Mills", Feuerstein es percibido como un hombre de negocios que se preocupa mas por sus obreros que por su valor neto financiero.
Los criticos de Feuerstein Aunque reconocieron la amplia aclamacion que recibio Feuerstein por sus acciones posteriores a la crisis, algunos observadores senalaron contradicciones en su comportamiento gerencial y de liderazgo. Katarzyna Moreno, escribiendo en la revista Forbes, cita investigaciones de la Occupational Safety and Health Administration (en espanol, Administracion de Salud y Seguridad Ocupacional), la oficina del jefe del departamento de bomberos del estado de Massachusetts y la compania de seguros de Malden Mills que afirman: "Malden puso de manera repetida en peligro a sus empleados, y debia haber sabido de las condiciones laborales inseguras, las cuales pueden haber contribuido al incendio, pero no hizo lo suficiente para arreglarlas y en cambio cabildeo con los reguladores para que se apartaran." Es mas, algunos de los criticos de Feuerstein dicen que sus acciones fueron las de un tonto. "Piensan que debio haber empacado los beneficios del seguro, cerrado el negocio y marcharse. 0 si no piensan que deberia haber aprovechado la oportunidad de mover la compania a algun estado o pals con costos de mano de obra menores." Thomas Teal, un escritor de la revista Fortune, sin embargo, afirm6 que Feuerstein no era un tonto, ni un santo. Mas bien, Teal mantiene que es un hombre de negocios que "es tan tenaz como justo". Al apoyar esta afirmacion, Teal senala que aunque Feuerstein cree en la contraccion, busca "mantener el crecimiento lo bastante rapido como para dar empleos nuevos a las personas que desplaza la tecnologia, para eliminar los empleos innecesarios 'sin aplastar el espiritu de la fuerza laboral". Teal tambien cita la creencia de Feuerstein de que simplemente buscar una mano de obra mas barata mudando la companfa fuera de Lawrence, Massachusetts, podria comprometer la verdadera ventaja competitiva de Malden Mills: la calidad del producto. Presionado a la proteccion por bancarrota En los anos posteriores a la reconstruccion de la fabrica, Malden Mills paso por algunos tiempos dificiles. Para el ano fiscal que terming el 31 de octubre de 2001, el ingreso operativo, proyectado al principio del ano en 45 millones de dolares, en realidad fue de 1.5 millones de dolares. Esto resulto del clima calido que produjo una disminucion drastica en las ventas de Polartec y "una oleada de liquidaciones de lana que inundaron el mercado". Malden Mills quedo tan hundida en deudas que solicit6 la proteccion por bancarrota del capitulo 11 el 29 de noviembre de 2001. En el momento de la declaracion de bancarrota, el interes anual de la compania sobre su deuda era de 19 millones de dolares, sus pasivos ascendian a 180 millones de dolares y sus activos depreciados fueron valuados en 190 millones de dolares. Cuando llego a su fin el ano fiscal 2001, los acreedores de Malden Mills trajeron a Frank Budetti y David Orlofsky, especialistas en cambio completo de Kroll Zolfo Cooper Inc., para ayudar a dirigir Malden Mills en una forma dia con dia. El papel de Aaron Feuerstein en la direccion de Malden Mills disminuyo de manera
3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para !a toma de decisiones
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considerable. GE Capital, principal acreedor de Malden Mills y su mayor accionista, junto con otros acreedores, tomo el control de la compania despues de su declaracion de bancarrota. Cuando Malden Mills salio de la bancarrota en la primavera de 2003, Feuers tein conservo sus posiciones como presidente y director pero solo poseia una participacion minoritaria, airededor de 5%, en la compania. Los acreedores de Malden Mills conservaron el interes mayoritario. A Feuerstein se le concedio la opcion de volver a comprar Ia companfa por 157 millones de dolares dentro de los siguientes tres anos, o por 92 millones de dolares si podia reunir el efectivo para el 31 de julio de 2003. Feuerstein obtuvo obligaciones por una porcion significativa del precio de recompra de 92 millones de dolares; algunos informes indican que reunio todo menos unos 10 millones de dolares. El tribunal federal de bancarrota exten dio el plazo hasta el 21 de agosto, pero Feuerstein lo dejo pasar. En junio de 2004, Aaron Feuerstein renuncio a sus posiciones como presidente y director de Malden Mills. El 26 de julio de 2004, los principales acreedores nombraron a Michael Spillane presidente y director general de Malden Mills. A fines de octubre de 2004, Aaron Feuerstein hizo otra oferta para comprar de nuevo Malden Mills; el consejo de directores de la compania rechazo la oferta. James Harde, vocero del equipo de administracion instalado por los acreedores en Malden Mills, observo: "Feuerstein tiene garantizado el derecho a comprar de nuevo el control de la compania Si puede presentarse con 125 millones de dolares, una cantidad que ha aumentado con el tiempo." Agrego: "La oferta del senor Feuerstein ni siquiera se acerco al precio de opcion contractual. Si hiciera una oferta ai precio de opcion, entonces la compania lo aceptaria." Cuando comenzo 2005, Feuerstein aun buscaba llegar a un acuerdo de recompra. En reaccion al rechazo del consejo de la oferta de recompra, el hijo de Aaron, Daniel Feuerstein, enfatizo el compromiso de su padre de mantener empleos de manufactura en Estados Unidos en lugar de deslocalizarlos, como sospecha que se harfa si la familia Feuerstein no recupera el control de Malden Mills. Respecto a su padre, Daniel Feuerstein dice: "El no hace afirmaciones falsas sobre la responsabilidad con la comunidad en un enunciado y luego deslocalizar los empleos de manera subrepticia al anillo del Pacifico." Una mirada retrospectiva por un hombre de valores Al reflexionar sobre la decision de reconstruir, Feuerstein afirmo que si tuviera que hacerlo otra vez, aun tomaria la misma decision. Observo que los problemas de Malden Mills "no eran un resultado directo de haber actuado en forma justa con los trabajadores y haberlos tratado con respeto". Mas bien, los problemas resultaron de una falta de seguro adecuado para reconstruir la fabrica con el equipo mas avanzado que habria per mitido a la compania continuar produciendo la mejor calidad en el mercado. Para cubrir la escasez del seguro, Malden Mills pidio prestado mucho. Feuerstein comento: "Si hubiera reemplazado la fabrica exactamente como estaba antes del incendio,
habria tenido suficiente con el seguro. Pero deseaba que todo fuera absolutamente lo mas reciente y lo mejor. Como resultado, gastamos millones mas de la cantidad por la que estabamos asegurados." Feuerstein dice: "Estaba orgulloso del negocio de la familia y deseaba mantener eso vivo, y deseaba que sobreviviera. Pero tambien sentf la responsabilidad por todos mis empleados, de cuidarlos, de darles empleos." Al considerar su propia mortalidad, Aaron Feuerstein dice que desea ser recordado por no rendirse y por tratar de hater lo correcto.
1. Evalue la decision de Aaron Feuerstein de reconstruir Malden Mills despues del incendio y conservar a todos los empleados en la
nomina en cuanto a ser una buena decision de negocios al igual que una decision etica. Explique su respuesta.
1. Describa a Aaron Feuerstein como un "hombre de valores".
2.
3.
Que gufa pueden proporcionarle los valores de Aaron Feuerstein para su comportamiento futuro? Que desafios ofrece la busqueda de la protection por bancarrota para un propietario de negocio que parece preocuparse mas por sus trabajadores que por su valor neto financiero?
Fuentes Este caso se elabor6 con material contenido en las siguientes fuentes: Bailey, S. (3 de diciembre de 2003). Time for a miracle. Boston.com, http:/ /www.boston.com/business/ globe/articles, se tuvo acceso el 7 de enero de 2005. Boulay, A. (Octubre de 1996). Malden Mills: A study in leadership. Quality Monitor Newsletter, http:/ /www.opi-inc.com/malden.htm, se tuvo acceso el 7 de enero de 2005. Brill, E.B. (31 de enero de 1997). Ethics is the bottom line: To Aaron Feuerstein, good Judaism makes good business sense. Jewish News of Greater Phoenix, http://www.jewishaz.com/jewishnews/ 970131 /ethics.html, se tuvo acceso el 7 de enero de 2005. Gerloff, P. (Diciembre de 2002). After the fire: An interview with Aaron Feuerstein. More Than Money, http://www.morethanmoney.org/articles/mtm3l_after.htm, se tuvo acceso el 11 de enero de 2005. Jewell, M. (8 de agosto de 2004). Malden Mills CEO has tough act to follow. Business Custom Wire, se tuvo acceso desde la base de datos Regional Business News en http:/ /search.epnet.com el 10 de enero de 2005. Kerber, R. (29 de enero de 2003). Lawrence, Mass., fabric company strikes preliminary deal with creditors. The Boston Globe, se tuvo acceso desde la base de datos Newspaper Source en http: II search.epnet.com el 10 de enero de 2005. Kerber, R. (29 de enero de 2004). Longtime leader seeks to regain control of Lawrence, Mass.-based Malden Mills. The Boston Globe, se tuvo acceso desde la base de datos Newspaper Source en http: / /search.epnet.com el 10 de enero de 2005. Meisler, A. (Julio de 2003). Nice guy not quite finished. Workforce, se tuvo acceso desde la base de datos ABI/INFORM Research en http://proquest.umi.com el 27 de enero de 2005.
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CASO 9 INCENDIOS EN EL PINTO DE FORD: LA VISION RETROSPECTIVA DEL COORDINADOR DE CAMPO DE RETIRO DE PRODUCTOS DE FORD Breve perspectiva general de los incendios del Ford Pinto Ford Motor Company, determinada a competir con las importaciones de Volkswagen y japonesas ahorradoras de combustible, introdujo el subcompacto Pinto en el ano modelo 1971. Lee Iacocca, presidente de Ford en esa epoca, insistid en que el Pinto no pesara mas de 902 kilogramos y no costara mas de 2000 dolares. Aun con estas restricciones, el Pinto cumplia con los estandares de seguridad federales, aunque algunas personas han afirmado que el cumplimiento estricto de las restricciones llevd a los ingenieros de Ford a comprometer la seguridad. Se vendieron unos dos millones de unidades durante los 10 anos de vida del Pinto. El defecto principal del diseno del Pinto, un tanque de combustible propenso a romperse con colisiones traseras a velocidad moderada, que surgieron no mucho despues de la entrada del Pinto al mercado. En abril de 1974, el Center for Auto Safety (en espanol, Centro para Seguridad Automotriz) solicito a la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA, en espanol, Administration National de Seguridad de Trdnsito en Autopistas) que retirara los Ford Pinto debido al defecto de diseno en el tanque de combustible. La petition del Center for Auto Safety se basaba en informes de abogados sobre tres muertes y cuatro lesiones graves en colisiones traseras a velocidad moderada que implicaban al Pinto. La NHTSA no actuo en esta petition hasta 1977. Como resultado de las pruebas realizadas por la NHTSA, al igual que por la cantidad extraordinaria de publicidad generada por el problema, Ford Motor Company acordo, el 9 de junio de 1978, retirar 1.5 millones de Ford Pinto modelos 1971-1976 y 30 000 Mercury Bobcat sedan y hatchback modelos 1975-1976 para hacerle modificaciones al tanque de combustible. Se enviaron por correo avisos de retirada a los propietarios de Pinto y Bobcat afectados en septiembre de 1978. Las refacciones debian ser entregadas a todos los distribuidores para el 15 de septiembre de 1978. Por desgracia, la retirada se inicio demasiado tarde para seis personas. Entre el 9 de junio de 1978 y el 15 de septiembre de 1978, murieron seis personas en incendios de Pinto despues de un impacto trasero. Tres de estas personas fueron muchachas adolescentes muertas en Indiana en agosto de 1978 cuando su Pinto 1973 estall6 en llamas despues de ser alcanzadas por la parte de atras por una camioneta. Las muertes por incendio de las adolescentes de Indiana condujo al proceso criminal de Ford Motor Company con cargos de homicidio imprudencial, marcando la primera vez que una corporation estadounidense fue acusada de cargos criminales. En el juicio, que comenzo el 15 de enero de 1980, "fiscales del estado de Indiana alegaron que Ford sabia que los tanques de combustible del Pinto eran propensos a incendiarse durante colisiones traseras pero no advirtieron al publico ni arreglaron el problema a causa de su preocupacion por las ganancias."
El 13 de marzo de 1980, un jurado encontr6 a Ford inocente de los cargos. La produccion del Pinto se descontinu6 en el otono de 1980. Entra el coordinador de campo de la retirada de Ford Dennis A. Gioia, en la actualidad profesor en el Departamento de Administracion y Organizacion en la Pennsylvania State University, era el coordinador de campo de la retirada en Ford Motor Company cuando comenz6 a descubrirse el defecto en el tanque de combustible del Pinto. Las responsabilidades de Gioia incluian la coordinacion operativa de todas las campanas de retirada actuales, el seguimiento de informaci6n que Ilegaba para identificar problemas en gestacion y revisar los informes de campo de la supuesta falla del componente que condujo a los accidentes. Gioia dejo Ford en 1975. Despues, "los informes de incendios de Pinto aumentaron, atrayendo cada vez mas la atenci6n de los medios masivos de comunicacion". El resto de este caso, escrito en palabras del propio Gioia a principios de la decada de 1990, es su reflexi6n personal sobre las lecciones aprendidas de sus experiencias que implicaron el problema del tanque de combustible del Pinto.
ZPor que volver a visitar decisiones de principios de la decada de 1970? Tome este caso de manera muy personal, aun cuando mi nombre rara vez surgio en sus muchos relatos. Era uno de esos "burocratas an6nimos" que con frecuencia son representados tomando decisiones sin responsabilidad y luego alejarse de ellas, incluso decisiones con implicaciones de vida o muerte. Esta caracterizacion es, por supuesto, demasiado severa y superficial. Desde luego no me considero anonimo, y siempre me ha irritado la etiqueta de bur6crata aplicada a mi, aun cuando me he encontrado a mi mismo aplicandolo en forma injusta a otros. Ademas, no habia podido alejarme de mis decisiones en este caso. Tienen una tendencia a obsesionar, en especial cuando se han ventilado tanto en publico como las implicadas en el desastre de los incendios de Pinto. Pero, Zpor que volver a visitar decisiones con 20 anos de antiguedad y por que tomarlas de manera tan personal? Aqui esta por que: porque estaba en una posicion para hacer algo sobre un problema grave... y no to hice. Esta simple observaci6n me da pauta para una reflexion personal y tambien me hace pensar en las muchas dificultades que enfrentan las personas at tratar de ser tomadores de decisiones eticas en las organizaciones. Tambien me ayuda a tener en cuenta las caracteristicas del negocio moderno y la vida en la organizaci6n que influirian en alguien como yo (ia mi entre todas las personas, quien a proposito se propuso para ser un tomador de decisiones eticas!) a pasar por alto los casos morales basicos para llegar a decisiones que, cuando se ven en forma retrospectiva, parecen absurdamente faciles de tomar. Pero no son faciles de tomar, y esta es quiza la leccion mas importante de todas. El aspecto personal Me gustaria reflexionar sobre mi propia experiencia principalmente para enfatizar las di mensiones personales implicadas en la toma de decisiones eticas. Aunque reconozco que tambien hay en funcionamiento fuertes influencias de la organizacion, me gustaria mantener el lente crftico enfocado por un momento en mi (y usted) como individuos. Creo que hay ideas y lecciones de mi experiencia que pueden ayudarle a pensar acerca de su propia participacion probable en casos con connotaciones eticas.
Primero, sin embargo, un poco de antecedentes personales. A fines de la decada de 1960 y principios de la decada de 1970, era un estudiante de ingenierfa y administraci6n de empresas; tambien era un "activista" que participaba en protestas de injusticia social y la responsabilidad social de los negocios, entre otras cosas. Tenia algunos valores bastante firmes, y pensaba que resistirfan a casi cualquier desafio y me permitirfan "hacer lo correcto" cuando ocupara un empleo en mi carrera. Sospecho que la mayorfa de ustedes siente que tambien ha desarrollado un sistema de valores sostenido con firmeza que les permitira resistir los alicientes de la organizaci6n para hacer algo poco etico. Quiz. Por desgracia, los desafios no vienen con frecuencia en formas abiertas que gritan la necesidad de resistencia o de rectitud etica. Son mucho mas sutiles que eso, y por tanto es el doble de diffcil enfrentarlos debido a que no facilitan ver que una situation que esta enfrentando podria implicar en realidad un dilema etico. Despues de la escuela, consegui el empleo de mis suenos con Ford y, de manera bastante predecible, termine en la via rapida para la promotion. Esa via rapida me permitio progresar rapido a puestos de alguna responsabilidad notable. Dentro de dos anos me converti en el coordinador de campo de retiradas de Ford, con responsabilidad de primer nivel para dar seguimiento a problemas de seguridad en el campo. Era el empleo mis intenso, sobrecargado de informaci6n, que puedan imaginar, enfrentando con frecuencia algunos de los problemas mas graves en la compania. Los desastres estaban a una llamada telef6nica de distancia, y la acci6n era el sello de la oficina donde trabajaba. Todos sabiamos que participabamos en negocios serios, y todos tomabamos el trabajo en serio. No habfa ogros burocraticos irresponsables ahi, al contrario de la descripci6n popular. En este contexto, me encontre por primera vez con el problema de los incendios del Pinto para neofitos, en la forma de informes poco frecuentes de autom6viles que estallaban en horrendas bolas de fuego en choques a muy baja velocidad y la experiencia personal estremecedora de inspeccionar un auto que se habfa quemado, matando a sus ocupantes atrapados. En el espacio de un ano, tuve dos oportunidades distintas de iniciar actividades de retirada concernientes a los problemas con el tanque de combustible, pero en ambas ocasiones vote por no hacer la retirada, a pesar de mi historia de activista y defensoria de la responsabilidad social de los negocios. La pregunta clave es ,como, despues de dos breves anos, podia haber participado en un proceso de decision que parecia violar mis propios valores firmes, un proceso de decision cuyas manifestations subsiguientes continuan siendo citadas por muchos observadores como un estudio supuestamente definitivo de comportamiento corporativo poco etico? Tiendo a descontar las acusaciones obvias: que mis valores no eran tan firmes en realidad, que les di la espalda a mis valores en el interes de la lealtad a Ford, que de alguna manera me intimidaba tomar decisiones en el mejor interes de la compania, que a pesar de mis declaraciones de principios, en realidad no habfa logrado una etapa elevada de desarrollo moral, etc. En cambio, creo que una explication mas plausible para mis propias acciones mira a las debilidades del procesamiento de information humana normal. Afirmaria que la complejidad e intensidad del empleo de coordinador de retiradas requerfa que desarrollara estrategias cognoscitivas para simplificar la cantidad abrumadora de information con la que tenia de tratar. La mejor manera de hacer esto es estructurar la information en "esquemas" cognoscitivos, o de manera mas especifica "esquemas de guion", que guian la comprension y la action cuando se enfrentan situaciones comunes o repetitivas. Los guiones ofrecen atajos cognoscitivos maravillosos debido a que le permiten actuar de manera casi inconsciente y automatica, y por tanto le permiten manejar situaciones complicadas sin ser paralizado por la necesidad de pensar de manera consciente en cada
pequeno detalle. Tales guiones me permitieron discernir las marcas caracterfsticas de los casos problema que era probable que resultaran en retirada y para ejecutar una serie de pasos complicados requeridos para iniciar una retirada. Todos estructuramos la informaci6n todo el tiempo; dificilmente podriamos llegar al final del dia laboral sin hacerlo. Pero hay una pena que pagar por esta maravillosa eficiencia cognoscitiva: no le ponemos suficiente atencion a informaci6n importante que requiere tratamiento especial porque el patron de informacion general tiene apariencias superficiales que indican que bastara con el procesamiento automatico. Eso, creo, es lo que me sucedi6 a mi. Las etapas iniciales del caso Pinto le parecian a todo el mundo una clase normal de problema. Sin embargo, escondido debajo de la apariencia cognoscitiva habia un conjunto horrendo de circunstancias esperando a conspirar en una situation peligrosa. A pesar de la naturaleza atroz de los accidentes, el problema del Pinto no encajaba en un gui6n existente; los accidentes eran relativamente raros para los estandares de retirada, y los accidentes al principio no fueron faciles de rastrear hasta una falla de un componente especffico. Aun cuando se identifico un modo de falla que sugerfa un defecto en el diseno, los autom6viles no se desempenaban significativamente peor en pruebas de colision que los vehiculos competidores. Uno podria afirmar con facilidad que debi haber sido sacudido de mi guibn por la naturaleza inusual de los accidentes (velocidad muy Baja, pasajeros por lo demas ilesos atrapados en un incendio horrendo), pero esos hechos no penetran en un gui6n que sigue las claves de otras caracteristicas. (Tambien es dificil transmitirle a la persona lega que los accidentes graves no son una caracteristica particularmente inusual del campo de informaci6n del coordinador de retiradas. La gravedad del accidente no necesariamente es una clave para la retirada; con frecuencia lo son los patrons repetidos y las causas identificables.) El entomb corporativo Ademas del guion personalizado de procesamiento de information, hay otra influencia importante en las decisiones que condujeron al lb o de los incendios del Pinto: el hecho de que las decisiones sean tomadas por individuos que trabajan dentro de un contexto corporativo. Casi no se ha escapado a la atencion de nadie que las decisiones tomadas por empleados corporativos tienden a ser en el mejor interes de la corporation, aun por personas que tienen las mejores intenciones. ZPor que? Porque el proceso de socialization y la influencia primordial de la cultura de la organization proporcionan un contexto fuerte, aunque por lo general sutil, para definir formas apropiadas de ver y entender. Debido a que ]a cultura de la organization puede verse como una colecci6n de guiones, el procesamiento de la informaci6n en los guiones se relaciona incluso con consideraciones en el nivel de la organizacion. Los guiones estan vinculados al contexto; no son estructuras cognoscitivas generales de libre flotation que se aplican en forma universal. Estan adaptadas a contextos especificos. Y hay pocos contextos mas potentes que los escenarios de las organizaciones. No hay duda de que mi perspectiva cambio despues de unirme a Ford. En retrospectiva, estaria muy sorprendido si no lo hubiera hecho. En mi anterior encarnaci6n como activista social, habia internalizado valores por hater lo que era correcto, segdn entendia la rectitud en grandes terminos, pero no habia internalizado un guion para aplicar mis valores en un contexto de negocios pragmatico. Ford y el papel de coordinador de retirada proporcionaron un contexto poderoso para desarrollar guiones, mismos que estaban orientados de manera inevitable e innegable hacia formas de dar sentido que estaban influidas por la cultura corporativa y de la industria.
Deseaba hacer un buen trabajo, y deseaba hacer lo que era correcto. Estos no son de seos mutuamente excluyentes, pero el contexto corporativo afecta su sintesis. Llegue a aceptar la idea de que no era factible arreglar todo lo que alguien podia interpretar como un problema. Por consiguiente cambie a un valor de desear hacer el mayor bien para el mayor numero (un valor etico templado por las restricciones practicas de una empresa economica). Hacer el mayor bien para el mayor numero significa trabajar con intensidad y responsabilidad en aquellos problemas que le evitarian una lesion a mis personas. Tambien significa elaborar guiones que respondan a problemas tfpicos, no patrones raros como los presentados por el Pinto. Otra forma de notar c6mo el contexto de la organizaci6n afecta de manera tan intensa a los individuos es reconocer que la identidad personal de uno es influida mucho por la identidad corporativa. Como estudiante, mi identidad se centraba en ser una "buena persona" (con una cierta dosis de rectitud moral asociada con ello). Como coordinador de retirada, mi identidad cambio a una definition mas corporativa. tste es un punto extraor dinariamente importante, en especial para estudiantes que todavia no han tenido un papel laboral permanente, y me gustaria enfatizarlo. Antes de asumir su papel de carrera, la identidad se deriva sobre todo de las relaciones sociales. Al ponerse el manto de una profesion o un puesto de responsabilidad, la identidad comienza a alinearse con su papel. Y la perspectiva del procesamiento de information se deriva de la identidad. Recuerdo aceptar la interpretation de la industria automotriz y Ford como "bajo ataque" desde muchos frentes (crisis petrolera, regulaciones gubernamentales en ciernes, inflation, clientes litigantes, etc.). Como sabemos, los grupos bajo asalto se convierten en comunidades mas unidas que enfatizan las cosas en comun y las identidades compartidas. Para entonces yo era una persona enterada en la industria y la compania, compartiendo al gunas de sus percepciones hostigadas de que habia fuerzas significativas dispuestas contra nosotros y que el bienestar de la compania podria estar amenazado. ZQue le sucedio a la perception original de que Ford era un gigante socialmente irresponsable que necesitaba un justo castigo? Bueno, se ve diferente desde adentro. Con el tiempo, un valor responsable para la action contra la domination corporativa se suavizo con otro valor razonable de que las corporaciones satisfacen necesidades sociales y no son los villanos de la sociedad de manera automatica. Veia una necesidad de equilibrio entre multiples valores y, como resultado, mi identidad cambi6 poco a poco hacia una identidad mas corporativa. La antorcha pasa a usted Asi, dadas mis experiencias, Zque le recomendaria a usted, como un tomador de decisio nes organizativas en ciernes? Tengo algunas opiniones firmes. Primera, desarrolle su base etica ahora! Demasiadas personas no ponen una atencion seria a la evaluation y articulaci6n de sus propios valores. Las personas tan solo no saben que defienden porque no han pensado en serio al respecto. Incluso los escenarios eticos presentados en clases o en pro gramas ejecutivos son tratados como pequenos juegos interesantes sin implicaciones evi dentes para decidir como pretende pensar o actuar usted. Estos ejercicios deberian usarse para elaborar un c6digo personal de principios al cual tratara de adherirse. Decida sus valores de manera consciente. Si no decide sus valores ahora, usted sera una presa facil para otros que estaran encantados de decidirlas por usted o de influenciarlo para que acepte las de ellos de manera implicita.
Segunda, reconozca que todos, incluyendolo a usted, somos victimas involuntarias de nuestra estructuracion cognoscitiva. Muchas personas se sorprenden y fascinan al enterarse de que usan esquemas y guiones para entender y actuar en el mundo de las organizaciones. La idea de que procesamos de manera automatica tanta informacion la mayor parte del tiempo nos intriga. En efecto, todos nos convertiriamos en imbeciles si no estructurara mos la informacion y las expectativas, pero esa misma estructuracion oculta informacion que podria ser importante, informacion que podia requerir que se enfrente a sus valores. Nos calmamos al pensar que el procesamiento de informacion automatico es una gran Cosa que evita la necesidad de tratar de resolver tantos dilemas de decision frustrantes. En realidad, pienso que demasiada capacitacion etica se centra en suministrar estAn dares para considerar dilemas. El problema mucho mayor, como yo lo veo, es reconocer que existe un dilema en primer lugar. El problema insidioso de que las personas no esten conscientes de que enfrentan una situacion que podria tener connotaciones eticas es otra consecuencia del use de esquemas. Me atreverfa a decir que las rutinas que forman los guiones rara vez incluyen dimensiones eticas. ,Una persona se esta comportando de ma nera poco etica si ni siquiera se ha interpretado que la situacion tiene implicaciones eticas? Las personas no necesariamente son estupidas, malintencionadas o maquiavelicas, pero con frecuencia son ignorantes. Pasan en efecto mucho de su tiempo circulando en automatico, pero el verdadero sello del procesamiento de la informacion humano es la capacidad para cambiar de un procesamiento de informacion automatico a uno controlado. Lo que necesitamos hacer en realidad es alentar a las personas a que reconozcan claves que forman un paso "~Ahora piensa!" en sus guiones, ondear banderas rojas para sf mismo, por asi decirlo, aun cuando este involucrado en una cognicion y accion en esencia automaticas. Tercera, debido a que los guiones estan vinculados con el contexto y las organizacio nes son contextos potentes, este consciente de la forma intensa, aunque sutil, en que su papel de trabajo y la cultura de su organizacion afectan las formas en que interpreta y da sentido a la informacion (y por tanto afecta las formas en que elabora los guiones que lo guiaran en momentos desprevenidos). La cultura de la organizacion tiene un efecto mucho mayor en la cognicion individual de lo que sospecharia. Por ultimo, este preparado para enfrentar la responsabilidad critica a una edad relati vamente joven, como yo lo hice. Necesita saber cuales son sus valores y necesita saber como es que piensa asi de modo que pueda saber como tomar una buena decision. Antes de que pueda hacer esto, necesita articular y afirmar sus valores ahora, antes de que entre a la contienda. Yo no estaba listo en realidad. ZLo esta usted?
1. 1.
El Ford Pinto cumplia con los estandares de seguridad federales, pero tenia un defecto de diseno que produjo lesiones graves y muertes. LTan solo cumplir con los estdndares de seguridad es una meta suficiente en el diseno de productos de las companias eticas? Gioia usa la nocion de esquemas de guiones para ayudar a explicar por que voto por no iniciar una retirada del Ford Pinto. En su opinion, Zesta es una explicacion justificable?
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3.
4.
LComo puede influir el contexto de la organization en las decisiones tomadas por los miembros de la organization? Si hubiera estado en la position de Dennis Gioia, Zque habria hecho? LPor que?
5. Describa las cuatro lecciones de toma de decisiones clave que Dennis Gioia identifica para los tomadores de decisiones neofitos. Discuta como espera o pretende usar estas cuatro lecciones en su propia carrera. Fuentes La information antecedente de este caso se elaboro con material contenido en las siguientes fuentes: "Ford Pinto Fuel-Fed Fires." The Center for Auto Safety, http:/ /www.autosafety.org/article.php? scid=145&did=522, se tuvo acceso el 20 de enero de 2005. "Ford Pinto Reckless Homicide Trial." The History Channel.com, http://www.historychannel.com/ speeches / archive! speech_465.html, se tuvo acceso el 20 de enero de 2005. Gioia, D.A. (Mayo de 1992). Pinto fires and personal ethics: A script analysis of missed opportunities. Journal of Business Ethics, 11(5, 6), 379-390. Notas
1.
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2. Ibid., 114-115. 3. Ibid., 114-121.
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5. Valesquez, M.G. (1998). Business Ethics: Concepts and Cases, 4a ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 6. Ibid. 7. Ibid.
8. 1.
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27.
28. 29.
18. Andnimo. Virtue Theory. The Internet Encyclopedia of Philosophy, www.worldnewsstand.net/gov/virtue.htm#Louden's%20Critique. Esta cita fue 30.
31. 32. 33. 34.
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35. 36. 37.

38. 39. 40. 41.
Krolick, 20. Steiner y Steiner; Freeman y Gilbert; Mill; Carroll; Valesquez (1992). Basado en Steiner y Steiner, y Carroll. 44. Freeman y Gilbert.
42.

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Principios ticos,pruebasrpidas Y lineamientos Para la toma de decisiones

114Etica en los negocios. tin enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 115

116 Utica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

preguntas que pueden considerar son:

He fortalecido mi position y la organization con lo mejor de mi capacidad?

118Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

LCual es su intention al tomar esta decision?

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 119

120Utica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos

Fuente de actividad moral

Casos de analisis de stakeholders

Utilitarismo (calculo de costos y beneficios)

Identifica deberes con los individuos afectados por la decision.

Derechos (derecho individual)

Justicia (imparcialidad y equidad)

Virtud @tica (perspectiva etica basada en el caracter)

122Mica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 123

124 Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia toma de decisiones

126Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia toma de decisiones 127

1. La proteccion de los derechos puede exagerar ciertos derechos en la sociedad

128Etica en los negocios. Un enfoque de administracidn de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 129

130Utica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia tome de decisiones 131

132 Mica en los negocios. Un enfoque de administracidn de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 133

134 Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 135

3. Principios eticos, pruebas ripidas y lineamientos para la toma de decisiones 137

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3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 139

Utica en los negocios. tin enfoque de administration de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 141

5. Retiro: Que politicas de retiro habra?

142Utica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones

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3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para Ia toma de decisiones

146Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

15. LCual de las "pruebas eticas" rapidas prefiere? ZPor que?

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 147

148 Etica en los negocios. Un enfoque de administration de los stakeholders y de casos

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Preguntas para discusion

3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones

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154Utica en los negocios. Un enfoque de administracion de los stakeholders y de casos

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Preguntas para discusion

1. Describa a Aaron Feuerstein como un "hombre de valores".

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3. Principios eticos, pruebas rapidas y lineamientos para la toma de decisiones 159

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