Apostila Relações Interpessoais

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OPERADOR DE COMPUTADOR
Clesio Rodrigues de Sousa E-mail: clesio@ifpi.edu.br
[OPERADOR DE COMPUTADOR]
SUMRIO
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UNIDADE I - RELAES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS 1.1.Relaes Interpessoais 1.2.Conduta Assertiva 1.2.1Origens da conduta assertiva 1.3.A Importncia do Autoconhecimento 1.4.Os Pilares da Autoestima 1.4.1.A Conscincia 1.4.2.A Autoaceitao 1.4.3.A Autoresponsabilidade 1.4.4.A Autoafirmao 1.4.5.A Intensionalidade 1.4.6.A Integridade Pessoal 1.4.7.O Amor 1.5.Preservando A Autoestima 1.6. Inteligncia Emocional UNIDADE II - LIDERANA E COMUNICAO HUMANA 2.1. Liderana 2.1.1 Conceito 2.1.2 Teorias 2.1.3 Estilos de liderana 2.1.4 Bases de Influncia dos lderes 2.2. Comunicao 2.2.1 Conceitos e Aspectos da Comunicao 2.2.2 Rudos da Comunicao 2.2.3 Aspectos Emocionais da Comunicao 2.2.4 Comunicao Significativa UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTO DE CONFLITOS 3.1. Trabalho Em Equipe 3.1.1. Conceituando Equipe 3.1.2 Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen RELAES INTERPESSOAIS Pgina 1
3.1.3 Entendendo o Trabalho em Equipe 3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe 3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe 3.2. Conflito 3.2.1 Transies na conceituao de conflito 3.2.1.1 A viso tradicional 3.2.1.2 A viso de relaes humanas 3.2.1.3 A viso interacionista 3.2.2 Conflito funcional versus conflito disfuncional 3.2.3 Tcnicas de Administrao dos Conflitos
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UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAES 4.1. Marketing Pessoal 4.1.1. O que Marketing Pessoal? 4.1.2. Os trs pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade 4.1.2.1 Imagem 4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade 4.2. Networking: Construa sua Rede de Relacionamentos
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IDENTIFICAO Curso: Operador de Computador Professor(a): Clesio Sousa Disciplina: Relaes Interpessoais Carga Horria: 12h
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UNIDADE I - RELAES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS

OBJETIVO
Tempo previsto: 4h Definindo nosso ponto de chegada Esperamos que ao final desta unidade, voc seja capaz de:
Apresentar competncias que lhe permitam desenvolver uma maior percepo pessoal e maior compreenso do comportamento humano. Identificar a razo de muitos comportamentos e compreender melhor as atitudes das pessoas com as quais se relaciona. Evidenciar a necessidade de harmonizao entre razo e emoo, ajudando a controlar as presses do dia-a-dia com as mais diferentes estratgias.
1.1.
RELAES INTERPESSOAIS O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a
forma como se do essas interaes influencia os resultados de toda a empresa. Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de cada um praticamente impossvel. Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos basearmos apenas no que achamos nem sempre um bom caminho. Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional, temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o RELAES INTERPESSOAIS Pgina 3
convivncia.
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socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de desagrado, antipatia, averso etc. A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relaes interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a ter conflitos internos. O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm competncias emocionais. Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, influem em cada interao interpessoal. A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da relao eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros. A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero. No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros indivduos, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada departamento, visto que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que facilita ou dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho.
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na dimenso interpessoal.
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Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham em profisso que no gostam, mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos. b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o tempo fundamental. c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos. 1.2. CONDUTA ASSERTIVA O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer afirmar. um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros. Esse comportamento cada vez mais valorizado no ambiente
organizacional, onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado; espera-se que os funcionrios apresentem comportamento maduro e honesto.
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assertividade.
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De acordo com Martins (2005), algumas atitudes so fundamentais para a Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende da aceitao, da confiana e do respeito que voc tem por si mesmo. Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e clareza sobre onde quer chegar. Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas maduras conseguem estabelecer a empatia. Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora uma criana, um idoso, com nvel cultural alto ou baixo. Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o controle das situaes. Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos apenas sins, mas tambm nos. Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu prprio. 1.2.1 Origens da conduta assertiva A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e capaz de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e responsabilidades. Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma vez que a conscincia de seus sentimentos aumenta. As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige uma mudana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa convivncia e no respeito s diferenas. 1.3. A Importncia Do Autoconhecimento A auto-estima oscila de acordo com as situaes e principalmente em como nos sentimos em relao a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam mais seguras de si, mais estveis emocionalmente enquanto outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas emoes o autoconhecimento. O quanto voc se conhece? Muito? Pouco? A maior parte das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito pouco. Voc ama algum, confia em algum que pouco conhece? Geralmente RELAES INTERPESSOAIS Pgina 6
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amamos e confiamos apenas em quem conhecemos muito! E se voc no se conhece como quer acreditar mais em sua prpria capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se no acredita ser capaz? E por que no acredita ser capaz? Porque no sabe quem voc . Por isso, o autoconhecimento fundamental para desenvolver o amor por si mesmo e fortalecer a auto-estima. muito difcil algum se conhecer interiormente quando a busca est sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o caminho deve ser o contrrio, de dentro para fora. Podemos perceber que a auto-estima est baixa quando desenvolvemos algumas caractersticas como: insegurana, inadequao, perfeccionismo, dvidas constantes, incerteza do que se , sentimento vago de no ser capaz, de no conseguir realizar nada, no se permitindo errar e com muita necessidade de agradar, ser aprovado, reconhecido pelo que faz e nem sempre pelo que . Se voc identificou algumas dessas caractersticas, pode ser que esteja precisando aumentar seu autoconhecimento para assim elevar sua auto-estima. ATIVIDADE Faa o seguinte exerccio: 1. Escreva dez coisas que voc gosta em si mesmo. 2. Depois, escreva dez coisas que voc no gosta em si mesmo ou que gostaria de mudar. 10 coisas que voc gosta em si mesmo 1.____________________________ ( ) 2. ____________________________ ( ) 3. ____________________________ ( ) 4. ____________________________ ( ) 5. ____________________________ ( ) 6. ____________________________ ( ) 7. ____________________________ ( ) 8. ____________________________ ( ) 9. ____________________________ ( ) 10. ___________________________ ( ) 10 coisas que voc no gosta em si mesmo ou que gostaria de mudar 1.____________________________ ( ) 2. ____________________________ ( ) 3. ____________________________ ( ) 4. ____________________________ ( ) 5. ____________________________ ( ) 6. ____________________________ ( ) 7. ____________________________ ( ) 8. ____________________________ ( ) 9. ____________________________ ( ) 10. ___________________________ ( )
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Qual lista foi mais fcil de completar?
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A maioria das pessoas sente mais facilidade em identificar as coisas negativas. Aprendemos que dizer aquilo que gostamos em ns mesmos poder ser rotulado de presuno, esnobismo, egocentrismo. Nada disso! Para aumentar o autoconhecimento preciso ter conscincia de quem se de verdade, avaliando os pontos positivos tanto quanto os negativos, pois s assim ser capaz de mudar aquilo que te incomoda ou te faz sofrer e valorizar o que tem de bom e que geralmente, mergulhado em tantas crticas e cobranas, acaba por esquecer. Continue o exerccio: 3.Observe as listas. Coloque um "i" nas caractersticas internas, ou seja, que dependam apenas de voc reconhec-las. E um "e" nas caractersticas externas, que dependam da opinio de outras pessoas. Ao fazer o sinal (i ou e), o que voc percebe? H um equilbrio entre eles ou voc tende mais para um lado? Se voc tem mais caractersticas externas ficar mais vulnervel opinio dos outros e assim, mais facilmente manipulvel. Depender cada vez mais de aprovao, mas infelizmente nunca da sua prpria. Isso quer dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas no corresponda a sua expectativa, voc se sentir frustrado e sua auto-estima tender a baixar. Seu valor estar sempre na dependncia do que diro sobre voc, no importando muito sua prpria opinio. Por exemplo, quando voc perde o emprego, quando recebe uma crtica, quando algum se distancia de voc, tudo isso pode baixar sua auto-estima, fazendo se sentir incapaz de continuar, podendo desistir no meio do caminho, abandonando assim seus sonhos, seus objetivos. Isso acontece quando a principal fonte de auto-estima est naquilo que faz pelo externo, sempre querendo fazer algo para as pessoas em busca de aprovao e reconhecimento. E esse o caminho mais curto para se machucar. Coloca assim todo seu valor nas opinies ou respostas no mundo externo e, como quase sempre nada disso corresponde ao que espera, e nem ao que voc realmente, se permite depender cada vez mais de como te avaliam, gerando um crculo vicioso. O importante desenvolver a capacidade e ter a conscincia de saber que o que faz o reflexo de quem voc . Ao reconhecer seus pontos negativos, poder mudar um por um. E reconhecendo seus pontos positivos se sentir mais confiante em sua capacidade de conseguir o que quer que deseje, independente das crticas RELAES INTERPESSOAIS Pgina 8
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ou opinies que tero sobre voc, pois acredita ser capaz de conseguir tudo o que deseja! E ainda que ningum te aprove, voc ter autoconhecimento suficiente para voc mesmo se aprovar e principalmente se amar! Aprender a olhar e ouvir o outro s pode acontecer quando o indivduo cultiva o hbito de aprender a olhar e ouvir a si mesmo- Jean Vaysse
1.4.
OS PILARES DA AUTOESTIMA De acordo com o Dr. Nathaniel Branden, autoestima a confiana que cada pessoa tem em sua capacidade de pensar; confiana em sua habilidade para lidar com os desafios da vida; acreditar que se tem o direito de vencer e ser feliz e, ainda, a convico ntima de que a pessoa pode afirmar suas necessidades perante seus semelhantes,
acreditando merecer usufruir dos resultados de seus esforos. Considera-se, portanto, como possuidora de saudvel auto-estima a pessoa que demonstra confiar nas prprias idias e aceita intimamente ser merecedora da felicidade. Estas convices inspiram o comportamento das pessoas e as fazem parecer mais felizes e realizadas do que outras, mesmo no tendo tanto quanto as outras pessoas possam ter. Isto significa que no , necessariamente, a quantidade de dinheiro, bens e intensidade de consumo que uma pessoa sustenta que ir determinar a qualidade de sua auto-estima. Igualmente, quanto pior for a auto-estima de uma pessoa, mais ela necessitar demonstrar status e poder, seja financeiro, social, intelectual etc. Para apresentar o assunto sobre a auto-estima, o professor Chafic Jbeili dividiu o tema em sete pilares, ou seja, em sete reas de sustentao: 1.4.1. A Conscincia A pessoa que vive conscientemente assume os prazeres e os desprazeres de suas realizaes e de suas vivncias. No transfere o dolo de sua existncia a RELAES INTERPESSOAIS Pgina 9
atuais so responsabilidade sua.
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outrem, pois apesar de s vezes ser desconfortvel sabe que seu estado e condio
Viver conscientemente ser agente de suas prprias vontades ao invs de perceber-se como vtima da vontade dos outros ou da prpria circunstncia. Isto faz aumentar o orgulho e respeito prprio, influenciando a qualidade da autoestima. Quando voc est satisfeito por ser simplesmente voc mesmo, e no se compara ou compete, todo mundo te respeita. Lao-Ts - Filsofo chins 1.4.2. A Autoaceitao A atitude de autoaceitar estar do prprio lado e agir a favor ou em favor de si mesmo, resguardadas as devidas propores. Na medida em que a pessoa que no se aceita, rejeita inconscientemente qualquer melhora ou crescimento mais significativo, podendo inclusive boicotar-se simplesmente por no saber colocar-se do prprio lado e agir em favor de si mesmo. O simples fato de algum ter a coragem de pedir e buscar ajuda um timo sinal de autoaceitao. Lembra do ditado popular? O pior doente aquele que no reconhece a doena. Quem no reconhece a doena, dificilmente pedir ajuda. Para que haja mudana e crescimento preciso que haja autoaceitao. Aceitar-se a si prprio no estagnar-se na condio ou situao atual, mas reconhecer que tal condio ou situao um timo ponto de partida para a condio ou situao que se deseja alcanar. Lembre-se que a nica verdadeira limitao aquela que voc imaginou em sua prpria mente, ou aceitou como sendo intransponvel. 1.4.3. A Autoresponsabilidade Chamar a responsabilidade para si no apenas uma questo tica e moral, mas uma questo de autoestima. Segundo o Dr. Nathaniel Branden, toda pessoa precisa em algum momento experimentar exercer e vivenciar qualquer controle sobre sua vida, s assim poder sentir-se competente e merecedora da felicidade. Lembra do ditado: tudo que de graa no tem valor? Pois , quem ganha tudo ou passivamente espera sempre ganhar sem qualquer esforo alimentos, roupas, bolsa de estudo, moradia etc, em um primeiro momento ficar muito feliz pela graciosa ddiva, mas esta pessoa ir se viciar em querer ganhar mais coisas, cada vez mais. Falta de responsabilidade a pessoa esperar que a famlia, o Governo, a Igreja, os colegas de sala, a equipe de trabalho e as pessoas de modo geral faro as coisas para ela e por ela. Quem sabe faz a hora, no espera acontecer! RELAES INTERPESSOAIS Pgina 10
1.4.5. A Autoafirmao
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O princpio da autoafirmao a disposio que a pessoa tem para tratar a si prpria com respeito em todos os seus contatos dirios e relacionamentos. A ausncia da autoafirmao gera timidez, medo de falar e se apresentar em pblico; a pessoa receia expressar suas idias e, com aquele sorriso sem graa, acaba por fingir concordar com as idias dos outros, entrando em contradio sistematicamente. Quanto mal autoestima faz a falta de posicionamento, de autoafirmao. Por outro lado, quando um profissional tem atitude da autoafirmao este coopera com boas idias, se empenha em desenvolv-las, briga por elas, buscando apoio e superando dificuldades com determinao e persistncia, sempre de uma forma prazerosa e produtiva porque est certo e consciente daquilo que acredita e tem esperana de realizar, sem precisar destruir o outro. Por mais que algumas pessoas possam ser importantes, nada justifica a negao ou supresso de nossas prprias opinies. Ser autoafirmativo estar do prprio lado e respeitar as prprias opinies sem, contudo tomar atitudes estpidas em relao opinio das demais pessoas. sem Neste a aspecto, sua a atitude
de autoafirmao exige equilbrio entre coragem e sabedoria! Ningum pode faz-lo inferior permisso.
Eleanor Roosevelt
1.4.6. A Intensionalidade Afirmaes do tipo: Vamos ver o que vai dar; Deixa a vida me levar; Quem sabe um dia...; Eu gostaria fazer isso; Quem me dera eu pudesse; Se eu isso...; Se eu aquilo... so afirmaes isentas de intencionalidade. Elas denotam que a pessoa est entregue e dependente de foras aleatrias e causais para que algo se concretize. At o famoso Se Deus quiser... no pode ser isolado e aleatrio, como se algum estivesse a transferir para Deus, nica e exclusiva responsabilidade sobre as coisas que a pessoa deseja realizar ou conquistar para si. O Homem faz planos e a resposta vem de Deus, mas se o homem no faz planos, dificilmente uma resposta vir. A falta de planos a falta de f, e a falta de f a drstica iseno da intencionalidade.
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Viver intencionalmente determinar o que se deseja alcanar na vida e traar um plano. Em seguida, estabelecer objetivos e metas para se chegar realizao desejada, tendo sabedoria para ajustar os planos e as atitudes enquanto caminha rumo a seus propsitos. Preste ateno nestas frases antigas, de autorias diversas: Quem no sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve. Se voc no fizer alguma coisa, nada vai mudar. Se voc continua fazendo as mesmas coisas, continuar tendo os mesmos resultados. Sua vida muda quando voc muda! A bssola aponta o Norte, mas voc precisa fazer algo para chegar l. 1.4.7. A Integridade Pessoal De acordo com o Dr. Nathaniel Branden: [...] quando nos comportamos de forma conflitante com o que julgamos apropriado, perdemos o respeito por ns mesmos. Sabe-se que a falta de integridade to ou mais nociva do que qualquer censura ou rejeio externa. Pode-se evitar uma pessoa que est sempre nos humilhando e ofendendo, mas dificilmente se pode evitar a si mesmo em veladas sesses de autocensura. Portanto, quando reconheo que fiz o que condeno o outro fazer, percebo-me isento de integridade e o esprito desfalece instantaneamente, baixando a autoestima. Nenhum ser humano tem poder maior de condenao do que a prpria pessoa contra si mesma e a depresso uma prova disto. Quando voc verdadeiro, sua dignidade se manifesta e desperta o respeito das pessoas. Zbia Gasparetto 1.4.8. O Amor Tudo que se faz com plenitude de vontade e intensidade de alma, se diz que feito com amor. Portanto, o mal feito por si s isento de amor porque no mximo, no esforado, feito com m vontade, de qualquer jeito, obrigado e, por isto, livre do significante amor. O amor como as turbinas de um avio ou o motor de um carro, sem eles, nem um nem outro poderiam sair do estado esttico. neste sentido que o amor se aplica a autoestima como stimo pilar, pois sem esta fora propulsora nada nem ningum podero mover-se e muito menos transformar-se. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 12
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Autoestima a traduo literal do amor prprio. Cada qual tem sua autoestima na mesma proporo do amor que sente por si prprio. Assim fica fcil entender porque as pessoas se prejudicam e se matam entre si, pois cada qual ama o prximo como a si mesmo. Quem se apaixona por si mesmo no tem rivais. Benjamin Franklin 1.5. Preservando A Autoestima A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs do reconhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforo positivo ajudam nesse desenvolvimento. A baixa autoestima manifesta-se pela falta de confiana em si, desvalorizao das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por depreciaes e reforos negativos ocorridos na infncia. Para mantermos o bom nvel de nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos s situaes no dia a dia. Caso ocorram comentrios de desvalorizao, preciso estar atento e estabelecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao. Quando o comportamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima elevada, ao contrrio de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para subestimar o outro. Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se observa nas relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos que seus resultados so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a qualidade de vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, d-se atravs da ateno de olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao que solicitado, retornar as ligaes, so atitudes de quem valoriza o outro. 1.6. INTELIGNCIA EMOCIONAL As pessoas que conhecem suas prprias emoes e so capazes de ler as emoes dos outros podem ser mais eficazes no trabalho. Esse , em essncia, o tema de base da pesquisa recente sobre inteligncia emocional. A inteligncia emocional (IE) se refere capacidade do indivduo de identificar e administrar referncias e informaes emocionais. Ela se compe de cinco dimenses: Autoconscincia. A capacidade de ter conscincia dos prprios sentimentos. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 13
e impulsos.
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Autogerenciamento. A capacidade de administrar as prprias emoes
Automotivao. A capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades. Empatia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem. Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoes das outras pessoas.
Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o desempenho no trabalho. A inteligncia emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada ao desempenho no trabalho em todos os nveis, mas parece ser mais relevante nas funes que demandam um alto grau de interao social. Evidentemente, isto o que constitui a liderana.
ATIVIDADE AUTODIAGNSTICO: TESTE SUA INTELIGNCIA EMOCIONAL Sou uma pessoa... 1) ...que persiste quando est frente a um novo desafio, no desistindo nas primeiras dificuldades ... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relao aos momentos difceis de outra pessoa... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
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o momento oportuno... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
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3) ...que consegue manifestar suas emoes de acordo com as pessoas, situaes e
4) ...que consegue controlar suas emoes, mantendo a calma nos momentos difceis... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
5) ... que tem uma viso realista de si mesmo, com adequada percepo de suas potencialidades e limitaes... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustrao quando alguma coisa no d certo, procurando aprender com as experincias negativas... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ... RELAES INTERPESSOAIS Pgina 15
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
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8) ... que muito difcil perder a pacincia com as pessoas de que gosto. Se perco, logo recupero e me arrependo de ter perdido ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
9)... que consegue expressar suas opinies de forma clara e percebe que ouvida com ateno ... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
10) ... que se sente segura diante das outras pessoas... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
AVALIAO DE RESULTADOS
Jamais 1
Raramente 2
s vezes 3
Quase sempre 4
Sempre 5 Pgina 16
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41 a 50 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante alta. Voc no deve ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma bem harmoniosa e produtiva. 31 a 40 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante desenvolvida, mas se voc aprender a observar atentamente as pessoas poder desenvolv-la ainda mais. 21 a 30 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar". Converse um pouco mais consigo mesmo, oua o que os outros dizem com sinceridade de voc. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito os defeitos de outras pessoas. 11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos no bom. Procure ouvir mais e falar menos. Saiba gostar at mesmo de particularidades que outras pessoas apresentam e que voc critica. 10 pontos ou menos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante baixa. Procure compartilhar mais seus sentimentos e idias Acredite que melhorar seus relacionamentos no difcil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as experincias, mesmo que sejam negativas, evitando repetir situaes que promovam frustraes. Analise com ateno e observe quais so os pontos que voc pode aprimorar!
Saiba mais: Voc pode realizar diversos testes de personalidade neste site:
http://www.testedepersonalidade.com.br/
Sugestes de livros para leitura: BRANDEN, Nathaniel. Como Aumentar a Autoestima. Sextante / Gmt GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. OBJETIVA
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UNIDADE II - LIDERANA E COMUNICAO HUMANA
OBJETIVO
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Desenvolver critrios e habilidades para o estabelecimento de um canal mais efetivo de comunicao. Reciclar valores pessoais demonstrando sua inter-relao com a funo de liderana. Reconhecer a importncia de comunicar e compreender todos os tipos de pessoas.
1.1. LIDERANA 1.1.1. Conceito Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. 1.1.2. Teorias Segundo Chiavenato, a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana (teoria Contingencial). Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe RELAES INTERPESSOAIS Pgina 18
1.1.3. Estilos de liderana Liderana autocrtica:
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Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este, a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ente, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes? 1.1.4. Bases de Influncia dos lderes Considerando que a influncia importantssima para atingirmos nossos objetivos, conhecer as bases de influncia existentes e como estas podem ser utilizadas mais uma ferramenta de gesto de pessoas. Bases de influncia so maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para exercer influncia sobre outras. interessante analisar a natureza e a importncia RELAES INTERPESSOAIS Pgina 19
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das bases de influncia para os lderes, principalmente porque envolvem a necessidade de agir como integradores e de obter a cooperao de pessoas que esto fora de sua esfera direta de ao. Algumas bases de influncia so consideradas de natureza formal ou organizacional. Outras so caractersticas intrnsecas das pessoas, so
independentes da organizao qual pertencem, ou podem ser consideradas de natureza pessoal. A seguir, as Bases de Poder ou de Influncia definidas por Hersey e Goldsmith aps estudos e pesquisas: Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, crticas ou punies aos que no correspondem s suas determinaes, no obtm bons desempenhos ou no demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material, fsica ou psicolgica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas indesejveis, ameaa de afastamento de um projeto, de demisses, entre outras. Poder de Conexo: a pessoa que se utiliza desta base de poder para exercer influncia sobre os demais possui ligaes com pessoas importantes e influentes e, desta forma, consegue tomar emprestado tal poder. Ex.: Um office -boy pode ter muito poder sobre outras pessoas da organizao se, por ventura, for o filho do dono. Poder de Especialista ou de Competncia: os outros respondem s suas aes de liderana porque este tem experincia, conhecimento ou habilidades fundamentais para o atingimento de algum objetivo. Este conhecimento
normalmente de carter tcnico. Ex.: na construo de uma obra, o engenheiro sabe as especificaes tcnicas necessrias e, por isto, os demais seguem tranquilamente suas orientaes. Poder de Informao: baseada na posse ou acesso informao que percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque eles necessitam das informaes ou querem estar por dentro. Normalmente no so informaes tcnicas daquela rea. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de antemo, sobre decises que sero tomadas, pode utilizar-se destas informaes para influenciar os demais. Poder Legtimo: depende da posio que o indivduo ocupa numa organizao. Certos cargos ou papis atribuem aos seus ocupantes o direito de tomar decises, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o RELAES INTERPESSOAIS Pgina 20
ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado.
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presidente de uma associao, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor,
Poder de Referncia: Normalmente, as pessoas seguem suas orientaes pela forma como este age (suas caractersticas pessoais), segundo as expectativas ou apreciao dos demais membros do grupo. Poderamos dizer que este seria o lder natural dentro de um grupo. Suas atitudes sero interpretadas conforme as necessidades e valores do grupo no qual est inserido. Ele estimado e admirado por estas caractersticas pessoais. Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce influncia porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinaes, tm bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas podem ser de ordem material ou psicolgica, tais como reconhecimento, pagamento, prmio, convite para novas atividades ou promoo.
2.2. COMUNICAO Para que um grupo de trabalho, seus lderes formais e informais possam ter melhor performance em relao a seu objetivo imprescindvel que a comunicao seja eficaz. O conceito de Comunicao e as formas de se comunicar precisam ser de conhecimento de todos os envolvidos em um grupo. 2.2.1. Conceitos e Aspectos da Comunicao Como o prprio termo diz, uma ao em comum. Isso quer dizer que a comunicao exige certos elementos, para que seja efetiva: um emissor e um receptor, assim como um meio, uma mensagem a ser enviada e um feedback, ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que d a certeza ao emissor de que o receptor compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse compreendida. Segundo Djalma de Oliveira, comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao de uma mensagem entre o emissor e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo especfico.
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Veja, a seguir, o que chamado de Esquema Bsico da Comunicao:
A mensagem o que se quer transmitir. O meio como se transmite a mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, gestos, o olhar etc. A comunicao pode ser verbal ou no-verbal. Por no-verbal, entende-se como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que no seja por palavras: gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre outras formas. Comunicar trocar ideias e compartilh-las com as pessoas. Este processo pressupe transmitir ideias, sentimentos e experincias de uma parte para outra ou para outras pessoas. A comunicao no-verbal muito usada e importante. Na verdade, poucas vezes nos damos conta da emisso de mensagens por meio de expresses faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comunicao, mesmo que isso acontea com bastante frequncia no nosso dia a dia: um sorriso quando vemos algum, uma gargalhada quando vemos uma cena engraada, uma careta quando comemos alguma coisa que no gostamos, um olhar de repreenso de uma me etc. A compreenso deste tipo de comunicao nem sempre fcil. Ela est intimamente relacionada tambm a aspectos culturais de onde as pessoas vivem. Um determinado gesto pode no ter o mesmo significado em dois lugares diferentes, por exemplo. Alm disso, muitas vezes nos atemos mais ao que dito do que ao que expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coisa, por exemplo, mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreenso desta RELAES INTERPESSOAIS Pgina 22
o que nos est sendo passado. 2.2.2. Rudos da Comunicao
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mensagem, necessrio que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar
Quando se emite uma mensagem e no se obtm uma reao sinal de que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse at o receptor; houve um Rudo atrapalhando a comunicao. Mas o rudo no se refere somente a barulho, pode estar tambm relacionado aos seguintes aspectos: Diferena de idiomas; Canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando mostrar um objeto a outra pessoa que cega, ou uma pessoa que fala com vocabulrio que o receptor no entende); A mensagem no afeta o receptor, porque a mesma no lhe interessa; O receptor est desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo (uma pessoa que est numa aula, mas pensando nas ltimas frias). Os rudos numa comunicao podem ser variados, citamos alguns exemplos: Se algum est ouvindo o noticirio e uma criana chora, ela provocou um rudo na comunicao entre o locutor e o receptor; Em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a harmonia e o destaque que se pretende dar a cada uma delas; O acmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido m disposio das mesmas; O estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que a mensagem seja ouvida ou bem compreendida. No dia a dia de um profissional os rudos na comunicao podem aparecer com muita frequncia. Compete a cada um tentar reduzi-los ao mximo. No relacionamento com pblico, clientes, subordinados etc., devem-se tomar as providncias para reduzir ao mximo o rudo de todo o tipo, a fim da mensagem no tornar-se intil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, no atingir a efetividade plena da comunicao. 2.2.3. Aspectos Emocionais da Comunicao Como em qualquer processo social, a comunicao depende, tambm, de fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 23
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Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem ser enviada e/ou recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunicao de maneira agressiva, o que poder gerar no receptor uma no predisposio para aceit-la, ou mesmo perceb-la de maneira errada. O contedo da mensagem tambm pode ser um fator ameaador para o receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a no ouvir o que outros lhe dizem, principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou no lhe interessa no momento. Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferncia no processo de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do envio da mensagem, que poder ter interferncias ainda de alguns fatores no meio do caminho (rudos). A mensagem chegando ao receptor tambm poder sofrer modificaes, conforme o estado emocional dele. 2.2.4. Comunicao Significativa A Comunicao Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar mudanas. Mas, o que Comunicao Significativa? Voc j reparou as diferenas entre quando algum lhe diz simplesmente para realizar uma tarefa e quando lhe dizem tambm o porqu de realiz -la? Em qual situao a aceitao acontece? Nas duas situaes a tarefa poder ser realizada, mas quando se entende o porqu de realiz-la a motivao maior, porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e motiv-lo. A Comunicao Significativa, ou seja, explicar ao outro a ao e o seu significado, o que dever ser feito e o porqu, na grande maioria das vezes ajuda no comprometimento do profissional escolhido para a realizao, sendo tambm uma ferramenta de persuaso, uma vez que ele convencido de agir e no obrigado a faz-lo. A melhor forma de se comunicar passar primeiro o significado e depois a ao. Desta forma o receptor da comunicao j poder comprar o motivo da ao antes de saber o que ir fazer.
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Um exemplo de comunicao significativa:
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Significado Estamos precisando aumentar a produo para cumprir um prazo de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta deste ms. Sei que voc j trabalhou com a mquina de embalagens certa vez... Ao Para ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana preciso que voc trabalhe direto na embalagem, ok?
ATIVIDADE Como vai sua comunicao? Este teste foi elaborado com o objetivo de permitir que voc reflita sobre os aspectos mais relevantes da comunicao. No encare o resultado como definitivo e nico, apenas aproveite para ponderar como voc est se saindo. Avalie as questes da maneira mais abrangente que puder. Para fazer um bom diagnstico responda de maneira sincera, como voc realmente se comporta e no como acha que deveria se comportar.
1) Voc se prepara sempre para falar levando em conta as aspiraes (benefcios financeiros, segurana, poder, prestgio...) e caractersticas dos ouvintes (nvel intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etria...) A. Sim B. De vez em quando C. No
2) Voc fica tenso antes de falar ou diante do pblico (mos frias ou trmulas, corao acelerado, voz enroscada na garganta, branco...) e, por isso, chega a comprometer o resultado da apresentao (trunca o raciocnio, mistura informaes, esquece da sequncia...) A. Sim B. De vez em quando C. No
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3) Quando voc fala em pblico, sua gesticulao moderada e enfatiza o que est dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadncia da fala, alterna a posio de apoio, fica bem posicionado...) A. Sim B. De vez em quando C. No
4) Voc alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo agradvel apresentao A. Sim B. De vez em quando C. No
5) Voc planeja bem o comeo, o meio e o fim de suas apresentaes (sabe o que dizer no incio para conquistar os ouvintes, esclarece qual o assunto, explica o problema, usa argumentos na soluo, afasta resistncias, conclui de maneira correta) A. Sim B. De vez em quando C. No
6) Voc deixa de prestar ateno na conversa ou na palestra porque se distrai com o som da voz, os vcios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta ateno em itens que fogem do tema) A. Sim B. De vez em quando C. No
7) Se voc associar a imagem de quem fala com a de algum que voc conhece deixa de prestar ateno na mensagem A. Sim B. De vez em quando C. No
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conversa A. Sim B. De vez em quando C. No
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8) Voc comea a falar quando outra pessoa ainda est falando e atravessa a
9) Voc no consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de conversar A. Sim B. De vez em quando C. No
10) J deixou de fazer trabalhos porque no conseguiu se lembrar das orientaes que recebeu (do chefe, do professor, dos pares...) A. Sim B. De vez em quando C. No
11)
Geralmente aceita como verdadeiros e no questiona dados estatsticos e
resultados de pesquisas (em palestras, reunies, conversas, leituras...) e as repete em suas apresentaes A. Sim B. De vez em quando C. No
12) J fez observaes sem perceber que o assunto j havia sido tratado A. Sim B. De vez em quando C. No
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Calcule os pontos Respostas/Questes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 C 1 5 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5
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Resultado do teste:
De 51 a 60 pontos: A qualidade da sua comunicao excelente, parabns! Voc considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentaes de acordo com o tipo de platia que ter pela frente. atencioso, retm com facilidade as informaes relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa. De 42 a 51 pontos: Voc se comunica bem. Com um pouco mais de concentrao e preparo voc ter o domnio dos aspectos mais importantes da comunicao. Sua preocupao em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons resultados com suas apresentaes. Com certeza uma pessoa agradvel e sempre bem recebida nas conversas. De 36 a 42 pontos: A luz amarela est acesa para a sua comunicao. Voc costuma ficar desatento e no se prepara de maneira conveniente para falar diante das pessoas. Precisa aperfeioar os aspectos essenciais da comunicao, como a voz o vocabulrio, a gesticulao e a ordenao da fala. Tem potencial para ser aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar. Menos de 36 pontos: A qualidade da sua comunicao deficiente. Voc no sente RELAES INTERPESSOAIS Pgina 28
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prazer em ouvir as pessoas e s se preocupa com o que deseja falar. Cuidado porque os grupos comearo a torcer o nariz quando voc se aproximar. Como no se prepara para falar em pblico corre o risco de passar mensagens inadequadas para a platia que ir ouvi-lo. Ainda h tempo de se recuperar, mas precisa estudar e treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas.
Saiba mais: Sugesto de filme: O Gladiador, com Russel Crowe. (nos mostra diversos aspectos sobre liderana e trabalho em equipe).
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UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTO DE CONFLITOS
Tempo previsto: 4h
OBJETIVO
Definindo nosso ponto de chegada Esperamos que ao final desta unidade, voc seja capaz de:
Aprimorar o desempenho das equipes atravs da melhoria das relaes interpessoais e apresentao de dicas para desenvolver melhores ambientes de trabalho.
Gerenciar conflitos. Melhorar o potencial de autocrtica e a habilidade de negociao. Potencializar mecanismos, ferramentas e habilidades que iro aumentar ainda mais a flexibilidade nas relaes intra e interpessoais.
3.1. TRABALHO EM EQUIPE 3.1.1. Conceituando Equipe Uma grande dvida que surge quando se fala de grupos de trabalho como obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momento aparece como uma das formas de atingi-los. Conhecer a diferena entre grupo e equipe e principalmente em como influenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em equipe o principal desafio de qualquer lder. Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de Grupo, do uma viso mais clara sobre esta questo. EQUIPE X GRUPO J h algum tempo, especialistas nas reas de gesto indicam que o presente e futuro das organizaes competitivas esto calcados no trabalho em equipe. Mas afinal, ser que a grande maioria das organizaes j no trabalha em equipes? Sem sombra de dvidas, no. Grupos existem em todas as organizaes, equipes so raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acreditam que esto trabalhando em equipe Ora, como distinguir um grupo de uma equipe? Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 30
como um time.
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Isto no significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou Muchielli (1979) define equipe como sendo: a orientao dos esforos coletivos no sentido da realizao de um trabalho ou da consecuo de um objetivo, claro para todos, desejado por todos. 3.1.2. Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construo do trabalho em equipe uma sequncia natural que pode ser dividida em 5 estgios: 1. FORMAO: O grupo inicialmente preocupa-se com a orientao, realizada
principalmente por meio de experimentao. Esta experimentao serve para identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa. Coincidente com a experimentao no domnio interpessoal o estabelecimento de relaes de dependncia com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas pr-existentes. Pode-se dizer que orientao, experimentao e dependncia constituem o grupo no processo de Formao. Nesta fase, o grupo est apenas se aproximando. muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegurana entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir algum tipo de liderana. O comportamento individual orientado por um desejo de ser aceito pelos outros e evitar controvrsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos so evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organizao da equipe, quem faz o qu, quando se reunir etc. Mas as pessoas esto igualmente colhendo informaes e impresses - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a abordagem dela. Neste estgio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e desenvolvem viso do time. 2. TEMPESTADE: Fase em que, depois de ter sido criado, h um perodo de competio para posies, autoridade e influncia entre os membros. Nas aulas, este o perodo do testar o professor. As divergncias aparecem ou so produzidas e papis so eventualmente atribudos. Os primeiros lderes no sobrevivem neste perodo: a mais desconfortvel fase da vida do grupo - uma espcie de adolescncia do grupo. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 31
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Os indivduos do grupo permanecem agradveis uns aos outros at que questes importantes comeam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a pacincia mais cedo, e surgem confrontos menores que so tratados rapidamente ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papis e responsabilidades dentro dele. Dependendo da cultura da organizao e dos indivduos, o conflito mais ou menos reprimido, mas est l, sob a superfcie. Para lidar com os conflitos, as pessoas podem sentir que esto ganhando ou perdendo batalhas, e procuram clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito persista. 3. NORMALIZAO: Tendo definido a sua estrutura interna, comea a questo de o que o grupo defende. Que tipo de comportamentos e de contribuie s so aceitveis e inaceitveis no grupo. Os membros comeam a deixar de lado a briga de poder da fase Tempestade para comear a criar uma identidade de grupo. Isto raramente explcito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase anterior. Como a fase 2 evolui, as regras de engajamento so consolidadas, e o escopo das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo claro e acordado. Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e podem apreciar a experincia e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e apiam uns aos outros, e esto preparados para mudar conceitos pr-estabelecidos: sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam arduamente para atingirem este estgio de desenvolvimento grupal e podem resistir a qualquer presso por mudana, principalmente vinda de fora, com receio de que o grupo se desfaa ou volte para o estgio anterior. Neste estgio, o processo de construo do time mais direcionado para o relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time por meio da comunicao, humor, esprito empreendedor e rede de trabalho. 4. OPERAO (REALIZAO, PERFORMANCE): Depois de tudo isso, o grupo pode comear a realizar algum trabalho com base em uma estrutura relativamente estvel. Os membros do time esto concentrados em tomar decises e resolver problemas, baseados nas informaes e especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time motivado pelo esprito de sucesso e auto-atualizao. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 32
Nem todos os grupos atingem este estgio,
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caracterizado por
interdependncia e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes. Papis e responsabilidades so mudados conforme a necessidade de forma quase perfeita. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral so altos, e todos esto comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau de conforto quer dizer que toda a energia do grupo direcionada para os objetivos. Neste ponto o time est operando por si s, o estilo de gerenciamento no orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do gestor nesta fase servir como um mentor/tcnico e prestar ateno na viso das necessidades futuras. 5. ENCERRAMENTO: Encerramento ou Adiamento envolve dissoluo. Este estgio inclui o trmino de papis, de tarefas e a reduo da dependncia. Alguns estudiosos descrevem esta fase como de luto, devido perda algumas vezes sofrida pelos membros do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a dissoluo no planejada. Este estgio foi includo por Tuckman e Jensen anos depois da definio dos 4 estgios anteriores. Os estudos originais englobam mais o funcionamento do grupo e esta fase estaria aps este desenvolvimento. Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustrao dos membros do grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os indivduos possam reter as experincias positivas e continuar suas carreiras profissionais com outros grupos. 3.1.3. Entendendo o Trabalho em Equipe muito comum ouvirmos que no dilogo reside o segredo do trabalho em equipe. Do dilogo emergem idias e emoes, atravs dele as pessoas se aproximam e se consegue chegar a solues e entendimentos. Se queremos a cooperao de uma pessoa, precisamos cativ-la de forma a despertar sua confiana, e s conseguimos isso por meio do dilogo, da conversa. O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociao e de argumentao das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de razes bem fundamentadas, dados convincentes, informaes fidedignas e experincias referendadas.
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No trabalho em equipe, o dilogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idias nem sempre so convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidades e discusses e, muitas vezes, descamba para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa acaba gerando uns bate-bocas improdutivos, que s pode ser contornado se os profissionais tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa. Vamos ver agora, sucintamente, alguns aspectos do trabalho em equipe: Discutir exclusivamente idias: um bom profissional busca idias e discute idias, evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas. Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes. No temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os conflitos e administr-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito para o sucesso da negociao. Conflitos no significam desavenas, mas diferentes pontos de vista. Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue tambm aceitao e aprovao de todo o grupo. Discordar construtivamente: crticas so sempre construdas quando feitas como critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que criticam tudo, por um simples prazer de destruir. Por outro lado, h pessoas que concordam com tudo s pra no terem o trabalho de analisar o assunto, h outras ainda que no desejam se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que crticas construtivas e propostas alternativas so sempre bem-vindas no trabalho em equipe. Construir idias: uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs de discusses e acordos e, assim ,resultar numa ao conjunta. 3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questo no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanas, seja para criticar ou elogiar o servio ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar RELAES INTERPESSOAIS Pgina 34
construtivas.
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sua idia no momento certo, de maneira a estabelecer relaes pessoais Conversa: tendo conhecimento profundo da situao e dos objetivos que pretendem alcanar numa conversa (numa reunio, num momento de deciso, na hora de resolver um problema, etc...), o profissional deve apresentar uma argumentao que justifica suas opinies, idias e sugestes. O profissional no pode cair na tentao de falar demais se no tem o que dizer, to pouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de no agradar. Superao de objetos: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliao das sugestes e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapem argumentos e posteriormente avaliam as sugestes e as propostas apresentadas. Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e apresentao do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter esprito de corporao de procurar chegar a um consenso com os colegas. Lembramos que consenso no implica, necessariamente, unanimidade; ele leva em conta as posies de todas as partes interessadas na conciliao das opinies conflitantes. Reabordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de trabalho acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz o resultado do cultivo permanente da idia do ns. Ela pressupe a possibilidade de rever posies ou decises tomadas, a partir do momento que um fato novo ou uma reflexo mais profunda aponte para uma soluo melhor. 3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe 1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe de trabalho. 2. Centrar sua ateno unicamente nas idias. 3. Aprender a ouvir. 4. Buscar cooperao atravs do dilogo, da conversa.
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suas idias com clareza. 6. Despertar a confiana dos demais integrantes da equipe. 7. Dominar as emoes fortes. 8. Aprender a ceder.
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5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo
9. Manter uma postura tica nas relaes com os integrantes da equipe. 10. Valorizar o acordo, o consenso.
3.2. CONFLITO Poucos aspectos so to interligados com as questes emocionais como os conflitos interpessoais. Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que as emoes tambm viro tona. O sucesso de um executivo em resolver conflitos geralmente depende de sua capacidade em identificar os elementos emocionais do caso e ajudar as partes conflitantes a trabalhar suas emoes. Se, ao contrrio, o executivo no levar em conta os elementos emocionais do conflito e ater-se apenas aos aspectos racionais e funcionais da questo, ter pouca probabilidade de resolver o problema. Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu, vrios temas comuns esto presentes na maioria das definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo da existncia do conflito, h um acordo geral de que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. 3.2.1. Transies na conceituao de conflito H trs abordagens que tratam do papel do conflito nos grupos e organizaes: a viso tradicional, a viso de relaes humanas e a viso interacionista. 3. 2.1.1 A viso tradicional A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princpio de que todo conflito ruim. Ele visto como contraproducente e usado como sinnimo de RELAES INTERPESSOAIS Pgina 36
por definio, danoso e deve ser evitado, segundo esta viso.
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violncia, destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo. O conflito,
Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar ateno s suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e a organizao. Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de ns ainda avaliamos as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. 3.2.1.2 A viso de relaes humanas A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por ser inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. Seus seguidores racionalizam a existncia do conflito: ele no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desempenho do grupo. 3.2.1.3 A viso interacionista Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio desta abordagem, portanto encorajar os lderes de grupos a manter constantemente um nvel mnimo de conflito o suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo. Em funo dessa viso interacionista, fica evidente que dizer que todos os conflitos so bons ou ruins ingnuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza. 3.2.2. Conflito funcional versus conflito disfuncional A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos apiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes so os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; so formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. Existem trs tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais. O conflito de processo relaciona-se maneira como o trabalhado realizado. Os estudos RELAES INTERPESSOAIS Pgina 37
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demonstram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais. Por qu? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e reduzem a compreenso mtua, o que impede a realizao das tarefas organizacionais. Por outro lado, nveis reduzidos de conflito de processo e nveis de baixos a moderados de conflito de tarefa so funcionais. grupo por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho em equipe. Dentre as fontes de conflito encontram-se a falta ou dificuldades de comunicao (crticas, omisso, rudos), os problemas de ordem estrutural (quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflito, quanto maior o tempo de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior conflito, ambigidade nas responsabilidades das aes e metas, falta de clareza, grupos que possuem metas diferentes, diferentes orientaes de tempo - prazos, estilo rgido de liderana ou excessivamente participativo, sistema de recompensa, altos nveis de interdependncia), bem como as variveis pessoais (no ir com a cara, valores pessoais, personalidade). Toda situao de conflito pode gerar alguma ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade. Para resolv-lo podemos optar por lutar (competio mais agressiva) ou fugir da situao, bem como usar tcnicas de negociao baseadas no dilogo. Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociao. Abaixo esto relacionadas as principais dicas:
Seja receptivo s objees (elas podem representar um pedido de mais

informaes);
Escute atentamente; Aceite as lgicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo,
sempre...);
Faa comentrios s objees; Evite adotar um comportamento defensivo; Faa um resumo antes de avanar para o prximo passo (as objees e as
respostas dadas);
Apresente opes (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores

adicionais, itens opcionais);
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negociao.
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Feche o negcio ou busque entender o que falhou para uma prxima

Quando h uma situao de impasse na negociao direta possvel a utilizao de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um rbitro, um conciliador ou um consultor. Como desenvolver habilidades para resolver eficazmente os conflitos?
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo
conflito merece sua ateno, seu tempo e esforo para solucion-lo. Escolha ponderadamente suas batalhas, poupando esforos para as que realmente so importantes. Embora fugir dele parece ser uma desculpa, s vezes poder ser a resposta mais adequada.
Avalie os participantes do conflito. Se realmente voc quer administrar uma

situao de conflito, de extrema importncia que se dedique algum tempo para conhecer os participantes. Quem est envolvido no conflito? Que interesses cada um representa? Quais so os valores, personalidades, sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na resoluo aumentam, se voc puder ver a situao de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas.
Avalie a fonte do conflito, os conflitos no surgem do nada. As fontes de

conflito geralmente podem ser divididas em trs categorias: diferenas de comunicao, diferenas estruturais e diferenas pessoais a) Diferenas na comunicao: so desacordos que se originam de dificuldades semnticas, mal entendidos e rudos nos canais de comunicao os conflitos acontecem por falta de comunicao, mas na maioria das vezes h abundncia de comunicao. O erro que muitas pessoas cometem equiparar boa comunicao com aceitao de suas opinies pelos outros. b) Diferenas estruturais: as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela especializao e departamentalizao e verticalmente diferenciadas pelos nveis hierrquicos. Essa diferenciao estrutural cria problemas de integrao. As pessoas discordam quanto a metas, responsabilidades, alternativas de deciso, critrios de desempenho e distribuio de recursos. c) Diferenas pessoais. Os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e sistemas de valores pessoais. A qumica entre certas pessoas dificulta que RELAES INTERPESSOAIS Pgina 39
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trabalhem juntas. Fatores como origem, educao, experincia e treinamento moldam cada indivduo em uma personalidade nica com um conjunto particular de valores. O resultado que as pessoas podem ser vistas pelas outras como rspidas, indignas de confiana, estranhas ou difceis de lidar. Essas diferenas pessoais podem gerar conflitos. 3.2.3. Tcnicas de Administrao dos Conflitos Uma vez sendo identificado a existncia de conflito, importante saber administr-lo para que o gerente tome vantagem da situao existente, gerando assim, um ambiente que favorea o crescimento tanto pessoal quanto
organizacional. Existem muitas formas de administrar um conflito uma vez que sua existncia tenha sido identificada. Abaixo, seguem nove tcnicas de administrao de conflitos diferentes. A. Resoluo de Problemas: Muitas vezes um conflito pode desenrolar-se por semanas e at meses sem uma soluo por que os envolvidos no conseguem por si mesmos ter um dilogo franco e aberto para colocar os pontos que esto originando o conflito. Esta tcnica envolve provocar o encontro entre as partes conflitantes, com o objetivo de colocar mesa, o problema e atravs de uma conversa franca, aberta, tentar chegar a uma soluo. B. Metas Superordenadas: O objetivo desta tcnica criar uma situao em que ambas as partes precisam cooperar para atingir uma meta comum. Criase uma meta que ambas as partes precisam ajudar-se mutuamente para atingi-la. Caso no haja esta cooperao, no ser possvel alcanar os objetivos propostos. Esta tcnica muito interessante porque obriga os envolvidos em um conflito a fazer um esforo adicional para compreender um ao outro, conversar entre si e chegar um denominador comum, trabalharem em parceria para que os resultados almejados, agora por ambos, sejam alcanados. C. Expanso de Recursos: A expanso de recursos pode gerar uma situao em que ambos os lados em conflito venam. Esta situao funciona quando o conflito for causado por escassez de dinheiro, limitao de espao fsico, ou mesmo oportunidades de promoo. A falta de recursos e equipamentos limitados ou inadequados trazem aborrecimentos aos funcionrios e geram RELAES INTERPESSOAIS Pgina 40
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um impacto negativo no desempenho e produtividade, alm de afetar tambm o moral. o caso que ocorreu em um escritrio. A impressora vivia dando problemas. Raramente funcionava e esta situao chegou num ponto em que todos no escritrio estavam muito irritados e nervosos, pois no conseguiam entregar os trabalhos, relatrios e etc. a tempo e nem na qualidade que precisavam, at que o equipamento foi substitudo por um mais moderno. D. No-enfrentamento: Outra forma utilizada para resolver um conflito simplesmente suprimi-lo ou evadir-se dele. Ou seja, no enfrent-lo, na esperana que mais cedo ou mais tarde ele ser dissolvido sem a interferncia da gerncia. Normalmente so os lderes laissez faire (deixai fazer, deixai ir, deixai passar) que adotam esta postura para resolver os conflitos. Se eximem da responsabilidade por no quererem eles mesmos entrar em uma situao de conflito com um ou mais de seus funcionrios. Conflitos que so lidados desta forma podem se estender por longos perodos de tempo, e no raro se agravaram prejudicando o andamento dos trabalhos E. Suavizao: o gerente tenta suavizar o conflito enfatizando os interesses que ambas as partes possam ter em comum. Assim, as diferenas individuais so minimizadas. Esta tcnica consiste basicamente em, atravs de uma conversa com ambas as partes envolvidas no conflito, conscientiz-las de que possvel resolver a situao de uma forma em que todos possam sair vencedores. uma forma de faz-los ver que existem muitos pontos em comum entre ambos que merecem ser revistos, analisados e refletidos, diminuindo assim, a percepo das diferenas que ambos possam ter. F. Concesso: As partes so conscientizadas que elas precisam abrir mo de algo valioso, para que um meio termo seja atingido. Esta tcnica enfatiza que cada parte precisa perder algo para que o bem comum seja alcanado. Embora a idia de perder algo no seja agradvel, s vezes necessrio aceitar o fato de que para se conseguir algo que se deseja muito ou que se considera como sendo muito valioso e importante, necessrio s vezes abrir mo de algo tambm desejvel. s vezes necessrio pagar um preo para se obter uma vantagem maior ou que do contrrio, nunca se obteria. Muitos objetivos podem ser alcanados quando as partes em conflito abrem concesses para que o bem maior ou objetivos maiores sejam alcanados. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 41
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G. Comando Autoritrio: A gerncia usa de sua autoridade para restabelecer a paz entre as partes. De forma unilateral, o gerente simplesmente decide como o conflito deve ser resolvido e comunica s partes envolvidas. Ele usa, portanto, de sua autoridade formal. bem verdade que esta tcnica deva apenas ser utilizada em casos extremos ou quando outras tcnicas mais democrticas j tenham sido aplicadas sem xito. Este seria um ltimo recurso para tentar resolver um conflito que se agrava e impede o bom andamento do Setor ou mesmo a produtividade dos funcionrios. Usando de seu poder e autoridade, o gerente ou lder decide por si s qual o caminho que se deva adotar e apenas o comunica para as partes envolvidas exigindo seu cumprimento. H. Alterao de Variveis Humanas: Esta tcnica visa alterar o comportamento humano atravs de treinamentos especficos na rea de relaes humanas. Esta tcnica um esforo planejado pela administrao superior que visa treinar os funcionrios na rea de inter-relacionamento humano objetivando oferecer aos participantes ferramentas tanto em termos de atitude quanto em termos de comportamentos para evitar o surgimento de conflitos. I. Alterao de Variveis Estruturais: Nesta tcnica, redesenha-se as atribuies dos funcionrios ou mesmo provoca-se transferncias, podendo at, criar uma posio paralela. estrutura formal da organizao. Muitas vezes o conflito se origina no fato de que as pessoas esto deslocadas em termos de suas reais potencialidades e habilidades em relao ao trabalho que desempenham. Ou seja, suas habilidades e mesmo personalidade no se coadunam com a natureza do trabalho que esto desempenhando. Por exemplo, uma pessoa extrovertida, com grande habilidade e at mesmo necessidade de interrelacionamento humano. Algum que gosta e se sente bem trabalhando em grupo ou com outras pessoas e tem a funo de digitar ou trabalhar com a Internet 8 horas por dia, sem contato humano, sem poder conversar, sem poder andar. Estas iniciativas geram mudanas na
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UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAES
OBJETIVO
Reconhecer a importncia que o Marketing Pessoal e a Rede de Relaes tm para o desenvolvimento da carreira profissional. Utilizar o Marketing Pessoal para melhorar ainda mais as relaes interpessoais. Entender como o Networking influencia o sucesso profissional.
4.1. MARKETING PESSOAL 4.1.1. O que Marketing Pessoal? O modelo de sociedade em que vivemos dita padres de competitividade extremamente elevados em praticamente todas as reas. Tanto em aspectos visuais, de comunicao e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundrios, pequenas diferenas podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um modelo injusto, mas a realidade que este o modelo em que transitamos. O reconhecimento de competncias e habilidades fundamental para diferenciar e situar um indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal. Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratgia individual para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros. Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento poltico, falso, visando apenas uma conquista especfica. Hoje, para avanar em meio verdadeira selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma ferramenta cada vez mais necessria para todos, do mais simples ao mais sofisticado. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 43
a prtica do marketing pessoal, so:
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Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso A qualidade do posicionamento emocional para com os outros A comunicao interpessoal A montagem de uma rede relacionamentos O correto posicionamento da imagem A prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os demais.
Uma
das
premissas
do
marketing pessoal justamente saber dosar a exposio. De
menos, voc no ser lembrado. Aquela vaga to sonhada ou a promoo que estava por vir, no chegar. preciso que as pessoas realmente saibam do seu potencial, das suas qualidades e qualificaes. Ningum quer ou vai adivinhar, preciso mostrar. Para isso necessrio criar estratgias de exposio. Saber estar nos lugares certos, participar dos eventos e reunies mais estratgicos e, mais do que tudo, agir naturalmente. Agora, quando a exposio demasiada cria-se um outro problema: o mala. Com tudo que tem direito: sem ala, sem rodinhas, pesada e velha. Ningum agenta! Sabe aquele cidado que quando chega na rodinha do caf todo mundo vai embora porque lembrou de alguma coisa pra fazer? Na verdade, todos estavam querendo fugir daquela pessoa chata que s conta vantagem, s fala de si mesmo, que olha para o prprio umbigo o tempo todo. Mesmo quando no h a oportunidade para falar ele resolve abrir a boca. Para no ser taxado de mala preciso tomar alguns cuidados. O primeiro fazer uma auto-anlise profunda. Muitas vezes isso no possvel sozinho, pois a tendncia no enxergar o que faz de errado. Se for o caso pergunte para um amigo prximo, uma pessoa de confiana ou a ajuda de um profissional, um consultor de imagem. Avalie como est sua exposio. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 44
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Em segundo lugar tenha em mente que cuidar da imagem pessoal preciso observar. Veja aquelas pessoas que so bem sucedidas. O que elas fazem? Como se comportam? Converse com elas, sinta o que elas transmitem a voc. Nunca copie, mas aprenda com elas. E por ltimo esteja aberto para as crticas. Oua, reflita, filtre e mude sempre que necessrio. Vivemos um mundo de intensa transformao. Precisamos nos adaptar s mudanas do mundo ou ficamos para trs. Transforme-se, seja melhor para si mesmo. Cuide da sua imagem, da sua exposio e faa o marketing pessoal correto. Sucesso! 4.1.2. Os trs pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade 4.1.2.1 Imagem: Trabalhar a imagem no apenas lapidar os aspectos externos, mas os internos tambm, ou seja: a forma e o contedo. Quem trabalha s a forma, esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma mscara que cedo ou tarde cair. Uma pessoa que possua talento e competncia suficiente para exercer a sua atividade, desde que pratique e aperfeioe constantemente o seu Marketing Pessoal, pode chegar ao topo, elevando o seu nvel de notoriedade e imagem e ser recompensado por isso. Essa tarefa exige pacincia, disciplina, perseverana, auto-estima,
determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes comportamentais para que faa o uso correto das habilidades criadas e aperfeioadas. 4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade: A construo de uma boa imagem pessoal e profissional est inerentemente relacionada com dois conceitos bsicos: a visibilidade e a credibilidade. A visibilidade significa que as pessoas tm ou no uma boa imagem. construda num processo, no pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interaes. composta por comportamentos, hbitos, posturas, tica, conhecimentos, habilidades e competncia. A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir confiana ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da consistncia dos resultados com a satisfao do cliente. Esta imagem pessoal e profissional tanto mais importante, quanto maior for o contato direto com clientes, por exemplo, em atividades de atendimento ao pblico.
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distintos:
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A nossa imagem pessoal construda normalmente em trs momentos
1. A Primeira Impresso que formada nos trs primeiros segundos; 2. A Imagem Inicial que formada nos primeiros contatos; 3. A Imagem propriamente dita, que aquela imagem j formada que temos que manter e melhorar. Em seguida iremos abordar algumas consideraes sobre cada uma delas. A Primeira Impresso Normalmente sabe-se que ningum tem uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impresso. Estudos* atestam que so necessrios somente 3 segundos, para a formao da Primeira Impresso e nesses escassos segundos, os principais fatores que influenciam na formao da imagem so: A Viso (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 45%; O Tom da Voz com 25%; A Adequao das palavras utilizadas com 20%; A Linguagem Corporal com 10%. (*Management Institute of Tecnology EUA Revista Venda Mais Dez 2001) O interlocutor influenciado principalmente pela aparncia e pelo vesturio. Assim, no que diz respeito aparncia, o que mais chama a ateno alm dos tradicionais traos de higiene pessoal, a expresso facial. No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter uma ateno especial no gnero feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gnero masculino, para alm destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada. Relativamente ao vesturio, o ideal que corresponda s expectativas do interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentao pessoal adequados ao contexto. No que diz respeito ao tom de voz, dever utilizar um tom e velocidade da fala igual do seu interlocutor garantindo assim a necessria sintonia. As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente a ateno no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de pronncia, vcios de linguagem, grias, expresses que denotem intimidade, frases feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, ou mesmo citar um volume enorme de informaes para a qual o momento no o adequado. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 46
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Relativamente linguagem corporal incidimos especial ateno sobre o cumprimento social e o contato visual. O cumprimento na nossa cultura materializase com um aperto de mo, ato que deve obedecer a algumas regras simples como: A mo deve ser fechada de forma firme e sem apertar; O brao no deve balanar mais do que trs vezes e de forma natural, porm segura. Como todo o contato fsico, o aperto de mo revestido de interpretaes e conseqentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente quanto a no invaso do tambm denominado espao pessoal, mantendo uma distncia socialmente aceite do nosso interlocutor ( normalmente tolerada a distncia de dois antebraos). No contato visual, importantssimo na formao da primeira impresso, se queremos de fato iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente, o olhar deve ser direto nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo deve demonstrar segurana e seriedade, mas tendo cuidado para no parecer demasiado intrusivo. Assim, os olhos so a janela da alma, e o nosso olhar deve transmitir exatamente a nossa saudao sincera. A Imagem Inicial A Imagem Inicial formada no decorrer dos primeiros contatos. Partindo da premissa que causamos uma primeira impresso positiva, em seguida, no decorrer da primeira entrevista a nossa principal preocupao deixar no final uma Imagem inicial positiva sem prejuzo, no entanto, do nosso relacionamento profissional. Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem esquecer o nosso objetivo especfico para aquela visita. Existem, no entanto alguns conselhos que podem ser teis na promoo desta imagem inicial positiva, a saber: - Comportamentos: para alm das regras de etiqueta social obrigatrias, existem algumas sugestes prticas que consideramos mais importantes neste momento. Demonstre claramente desde o incio o objetivo da sua visita. Demonstre orgulho no que faz e/ou vende. Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente. Seja educado, porm fique preparado para a marcao de outra visita ou uma reclamao seno conseguir a ateno seletiva necessria. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 47
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- Hbitos: a maioria dos bons hbitos profissionais est relacionada com a educao que recebemos e, portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos apenas lembrar de algumas situaes consideradas crticas para a imagem profissional. 1. O cumprimento do horrio de trabalho, ou seja, a assiduidade e pontualidade so fundamentais para a formao de uma boa imagem profissional. 2. Outro hbito fundamental o da comunicao personalizada, ou seja, usar desde a apresentao, o nome do seu interlocutor sempre que possvel. 3. No interromper a pessoa que est a falar, por nenhum motivo. - Postura: deve ser amistosa, agradvel, natural e cativante, apesar de comedida. - tica: Tendo sempre como referncia as normas ticas da sua atividade profissional, em face a um cliente ou outro interlocutor, deve ter tambm em ateno aos seguintes conselhos: 1. No falar mal da sua concorrncia, pois ser mais vantajoso salientar as vantagens da sua empresa e se possvel fazer com que o cliente descreva os pontos negativos das outras; 2. No falar mal da concorrncia do cliente, pois ainda no sabe de onde ele veio e nem vai saber para onde vai ao futuro, cative um aliado, esteja ele onde estiver; 3. Ser tico respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e incluindo e principalmente nas informaes consideradas
confidenciais. - Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contato, e no caso de ter como objetivo conhecer o mximo possvel do seu cliente, seja comedido em demonstrar excesso de conhecimentos, fornea informaes na medida do necessrio e do interesse do seu cliente, mas no queira aparecer como o sabe tudo, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e bloquear a concretizao. - Habilidades: importante salientar no todas as suas habilidades, mas especificamente aquela pela qual voc normalmente se sobressai, que todos comentam ser uma virtude nos primeiros contatos, o que em si cativa as pessoas. RELAES INTERPESSOAIS Pgina 48
uso dele principalmente nesse momento.
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Essa habilidade denominada de fator nico. Descubra o seu fator nico e faa
- Competncias: so um conjunto de conhecimentos, aptides e atitudes que harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e desejado. Finalmente e como objetivo essencial da construo da Imagem Inicial, mais do que ser preciso parecer competente. Assim, antes do estabelecimento do contato deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar mentalmente os resultados pretendidos. A manuteno da imagem Uma vez que a imagem j esteja formada, devemos colocar periodicamente a ns prprios as seguintes questes: Ser que eu sei realmente como o meu cliente me v? Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas? Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes? Se respondermos sim a todas as questes acima referidas, no temos muito que nos preocupar com a nossa imagem, ela est a ser mantida, no entanto... Lembre-se que as indicaes e referncias relativas sua empresa so influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter tambm que a imagem ideal do profissional que uma imagem de confiana perante o cliente. Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objetivos, integridade, posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem, autoestima e motivao. A melhoria da imagem pessoal deve ser contnua, pelo que se vai construindo com progressivas e pequenas conquistas e no apenas com uma grande conquista.
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4.2. NETWORKING: Construa sua Rede de Relacionamentos
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O networking , sem dvida nenhuma, uma das principais
ferramentas do marketing pessoal. Porm, muitos usam da forma errada e cometem exageros desnecessrios. Outros pensam no networking
somente na hora de buscar uma nova colocao e s a se lembram de acionar seus contatos. O networking anda de mos dadas com o sucesso na carreira. Tambm verdade que os melhores empregos surgem por meio de indicaes de colegas e conhecidos, mas no se esquea que esse famoso termo corporativo significa rede de relacionamentos e como tal preciso ser alimentado e ter pessoas com os mais variados interesses, competncias, cargos e empresas. Enfim, o negcio apostar na diversidade e aproveitar para adquirir novos conhecimentos e aumentar sua cultura por meio da troca de experincias. No de bom tom criar uma rede de relacionamentos somente com objetivos mercantilistas, pensando em gerar negcios e troca de favores pessoais. Essa uma das conseqncias de um bom networking e nunca a sua finalidade principal. O networking eficaz como uma estrada de mo dupla, como um ato de solidariedade onde recebo alguma coisa hoje para doar amanh, saber ouvir e tambm falar na hora certa, sempre tratando o outro como igual. Redes de relacionamentos no so apenas balco de negcios ou troca de e-mails em que nada agregam. Vejamos algumas dicas prticas para um profissional desenvolver uma boa rede de contatos. Dica 1 - desenvolva interesse genuno pelas pessoas que pretende incluir em seu networking. No procure as pessoas apenas quando estiver precisando de favor.
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Dica 2 - esteja sempre disponvel para ajudar as pessoas de sua rede na medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na mesma "moeda".
Dica 3 - tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de contatos. Dica 4 - frequentar cursos, palestras e convenes colocam o profissional em contato com pessoas de diversos setores. Dica 5 - participar de associaes, comits e entidades geram muitos contatos profissionais. Dica 6 - procure fazer contatos com pessoas de reas diversas de seu setor de atividade. Dica 7 - turbine a utilizao de seu carto de visita, utilize-o de maneira dinmica. Dica 8 - faa contatos personalizados, evite mandar e-mails para diversas pessoas ao mesmo tempo. Dica 9 - quando indicar uma pessoa para outra de seu networking, avise antes, apresente-as. Dica 10 - faa contatos frequentes, uma boa dica criar um networking no MSN e, sempre que possvel, esteja presente trocando ideias com este grupo.
Dica 11 - evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter informaes e conhecimento sobre as pessoas. Dica 12 - procure mostrar sempre que voc pode ser til sua rede de contatos. Dica 13 - avise sempre o que est fazendo profissionalmente, seja trocando de emprego, realizando um novo empreendimento, escrevendo artigos, dando entrevistas, etc.
Dica 14 - tenha um blog e convide todos de sua rede de relacionamento para visit-lo e contribuir com artigos e notcias. Dica 15 - esteja sempre disponvel para seu networking. Dica 16 - lembre-se do nome das pessoas e data de aniversrio.
Estas so algumas dicas de como construir e manter uma rede de relacionamentos. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo RELAES INTERPESSOAIS Pgina 51
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profissional e ao seu perfil. Algumas combinaro melhor com voc, outras no, mas fundamental analisar todas elas e escolher as mais teis para desenvolver sua rede de contatos. Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de promoo pessoal, sempre com uma viso de mdio e longo prazo, pois, como diz a sabedoria popular "o mundo d muitas voltas", e numa destas voltas uma pessoa de seu networking poder desempenhar um papel fundamental em sua carreira.
Saiba mais Para aprofundar o assunto pesquise no site www.youtube.com e assista aos vdeos: Marketing Pessoal - [Emprego de A a Z / Max Gehringer] Networking - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]
O site www.linkedin.com uma ferramenta bastante utilizada por profissionais para fazer marketing pessoal e aumentar a rede de relaes profissionais. Faa seu cadastro gratuitamente.
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FRITZEN, Silvino Jos. Relaes Humanas Interpessoais: nas convivncias grupais e comunitrias. 7 ed. Petrpolis: Vozes, 1998. LIMA, Ari. 16 Dicas de Networking ou Rede de Relacionamentos. Disponvel em: <http://www.algosobre.com.br/marketing/16-dicas-de-networking-ou-rede-derelacionamentos.html> Acesso em 24/07/2012. ARAUJO, Paulo. Networking: Construa sua rede de relacionamentos. Disponvel em: < http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/2140/ networking_construa_sua_rede_de_relacionamentos> Acesso em 24/07/2012. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - So Paulo: Pearson, 2005. MARTINS, Vera. Seja Assertivo. Rio de Janeiro. Elsevier, 2005. ZAGO, Rosemeire. A Importncia do Autoconhecimento. Disponvel em: <http://cyberdiet.terra.com.br/a-importancia-do-autoconhecimento-7-1-6-513.html> Acesso em 22/07/2012. JBEILI, Chafic. Os Pilares da Autoestima. Disponvel <http://blog.psicologoroberte.com.br/2009/09/auto-estima-primeiro-pilarconsciencia.html> Acesso em 22/07/2012. em:
Teste de Personalidade. Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/z84.htm> Acesso em 23/07/2012 MARTINELLI, Joacir. Liderana e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR, 2009. POLITO, Reinaldo. Teste como vai sua comunicao. Disponvel em: < http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Como-vai-sua-comunicacao.shtml> Acesso em 26/07/2012. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - So Paulo: Pearson, 2005. MARTINELLI, Joacir. Liderana e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR, 2009.
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Clesio Rodrigues de Sousa E-mail: clesio@ifpi.edu.br

UNIDADE I - RELAES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS

RELAES INTERPESSOAIS O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a

socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela

Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas

Autogerenciamento. A capacidade de administrar as prprias emoes

3) ...que consegue manifestar suas emoes de acordo com as pessoas, situaes e

presidente de uma associao, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor,

Veja, a seguir, o que chamado de Esquema Bsico da Comunicao:

mensagem, necessrio que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar

Geralmente aceita como verdadeiros e no questiona dados estatsticos e

UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTO DE CONFLITOS

5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo

violncia, destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo. O conflito,

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