GESTIONNAIRES
Lobjet du coaching nest pas de montrer la chenille comment voler, mais bien de crer une ouverture afin quelle puisse y voir la possibilit.
Paul Lefebvre, coach en leadership
Pour en dcouvrir plus sur le monde du coaching, visitez : www.leadership.gc.ca/coaching La Communaut nationale des gestionnaires est appuye par un Secrtariat et un Conseil forms de reprsentants provenant de rseaux rgionaux de gestionnaires et de la Rgion de la capitale nationale. Ils constituent une source de leadership et de soutien pour les gestionnaires de lensemble de la fonction publique fdrale et jouent la fois le rle de porte-parole, de facilitateur et de courtier en information. Visitez notre site Web : www.managers-gestionnaires.gc.ca No de catalogue P35-144/2003 ISBN 0-662-67340-9 Sa Majest la Reine du chef du Canada, 2003
I.
II.
LES PLAINTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Attendre les approbations encore et encore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
III. REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Contester pour mieux agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 IV. LES JUGEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Des jugements qui ouvrent ou ferment des portes . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 V. LLMENT MANQUANT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Six bauches et nous navons pas encore la version finale! . . . . . . . . . . .15
VI. LES HUMEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Au-del du ressentiment, de la frustration et de la rsignation . . . . . . . .17 VII. TROIS TYPES DE CONVERSATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Une initiative qui a mal tourn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 VIII. LES PROBLMES RCURRENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Embaucher, cest toujours trop long . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Quelques conseils sur la faon dorganiser une sance dune demi-journe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
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Barbara Martin
Secrtariat de la Communaut nationale des gestionnaires www.managers-gestionnaires.gc.ca
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INTRODUCTION
CONTEXTE : UN BRIN DHISTOIRE
Le coaching en leadership a t introduit dans la fonction publique fdrale en 1997 par le Centre canadien de gestion (CCG). Mthode importante dapprentissage et de dveloppement pour les leaders modernes, le coaching tait aussi considr comme une stratgie importante de changement culturel selon les principes de lorganisation apprenante prsents dans le cinquime rapport annuel du greffier. Au cours des cinq annes qui ont suivi, des centaines de cadres suprieurs ont pu dcouvrir le coaching par le biais des cours du CCG et le travail de Jim Selman. Ils en ont appris le langage et ont pu en appliquer certains principes dans leur milieu de travail et mme dans leur vie personnelle. Plusieurs autres ont accd une formation plus avance, augmentant ainsi la capacit de coaching de la fonction publique. En 2000, le Rseau du leadership, charg de soutenir les leaders de tous les niveaux, a lanc le site Web Connexion Coaching , une source dinformation, de savoir et de techniques dauto-apprentissage sur le coaching destin aux fonctionnaires (www.leadership.gc.ca/coaching). En 2002, le Conseil de la Communaut nationale des gestionnaires a reconnu lmergence de la capacit de coaching dans la fonction publique et a adopt comme un de ses objectifs stratgiques la mobilisation de cette nergie de coaching au moyen de diverses initiatives. Lune de ces initiatives a t la cration de Pratiques de coaching pour gestionnaires, en partenariat avec le Rseau du leadership. Bienvenue Pratiques de coaching pour gestionnaires. Vous tes la recherche dune formation pratique et abordable en coaching pour vous aider au travail? Cherchez-vous de nouvelles faons de renouveler la culture de votre organisation? Cette brochure est pour vous. Cette publication vous portera rflchir sur ce qui se passe autour de vous. Elle vous fera dcouvrir le nouveau langage du coaching et vous aidera accrotre vos capacits dobservation. Vous pourrez partager vos rflexions avec vos collgues, considrer de vieux problmes sous un nouveau jour et essayer de nouvelles approches. Vous aurez la possibilit daller plus loin dans chaque pratique, et de vous en servir pour observer votre comportement et celui de votre entourage pendant un certain temps.
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Cest la fine pointe de lapprentissage continu appliqu! Voil clairement une invitation vous amuser, vous impliquer et acqurir plus de rponse-habilet cest--dire lhabilet rpondre aux situations et aux gens (par opposition responsabilit , qui renvoie trop souvent blme et obligation). Mais commenons par le commencement. Pratiques de coaching pour gestionnaires ne vise pas amliorer vos comptences de dcision ou de rsolution de problmes. Il vise vous faire dcouvrir de nouvelles faons de faire en observant autrement la culture qui vous entoure. tes-vous prts? Voici quelques lments garder lesprit en ce qui concerne la culture. La plupart du temps, nous ne la voyons pas, comme le poisson ne voit pas leau. Elle est transparente. Son but est de maintenir le statu quo. Elle est compose de rgles officielles et officieuses qui dterminent ce qui est possible ou pas. Elle nous suit partout, et se manifeste sous la forme de notre petite voix intrieure. Le rle du coaching dans tout a? Il vous aide dcouvrir des choses que vous ignorez propos de vous-mme et de la culture dans laquelle vous vivez. Le coaching suscite lexcellence chez les autres. Il nest pas attach au statu quo. Il vous donne accs des comptences que vous avez mais dont vous ignorez lexistence. Ax sur la rflexion et laction, il remet en question le gros bon sens et vous ouvre de nouvelles perspectives. Comme vous le voyez, le coaching propose un nouveau rapport la culture et au changement culturel. vous de jouer maintenant, et dobserver la culture dans laquelle vous vivez. Cest le temps pour vous dexplorer les faons de changer ce qui doit tre chang, en vue de mieux vous relancer dans laction. Voici les huit pratiques de coaching pour gestionnaires, avec leurs mots dordre respectifs : 1. LES PLAINTES 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Trouvez les demandes caches dans les plaintes LES ENGAGEMENTS DERRIRE LES PLAINTES Dcelez lengagement REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS Dtectez les gnralisations LES JUGEMENTS Notez les jugements restrictifs LLMENT MANQUANT Recherchez llment manquant LES HUMEURS Observez le pouvoir des humeurs TROIS TYPES DE CONVERSATIONS Concentrez-vous sur la bonne conversation LES PROBLMES RCURRENTS Regardez lintrieur
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LES PLAINTES
La pratique
Un moyen de passer des plaintes laction en trouvant la demande sous-jacente.
Son utilit
Grer des plaintes nous fait souvent perdre de lnergie. Cette pratique nous aide nous sortir nous-mmes et sortir les autres des impasses cres par les plaintes. Derrire chaque plainte se cache une demande.
Noubliez pas que les virus langagiers suivants existent propos des demandes :
Note : toute demande peut tre accepte, rejete ou rengocie.
Sabstenir de formuler des demandes Souvent, les gens sabstiennent de formuler une demande. Ils peuvent se plaindre intrieurement ou exprimer leurs dolances dautres, sans pour autant formuler de demande la partie concerne. Cette situation peut tre due une rticence demander de laide ou encore la crainte de simposer. Vivre avec des attentes non exprimes Nous tenons souvent un dialogue intrieur sur ce que les autres devraient ou ne devraient pas faire. Mais nous ne leur formulons jamais de demande claire. Et lorsquils ne font pas ce que nous attendons, nous sommes dus et fchs. Formuler des demandes peu claires Il est insens de sattendre ce que les autres sachent ce que nous voulons. Un bon coordonnateur formule des demandes prcises et dtailles. Vous ninsultez pas votre interlocuteur en lui adressant une demande dtaille. Au contraire, vous augmentez les chances den arriver une satisfaction mutuelle. Ne pas se proccuper du ton sur lequel la demande est formule Certains ne demandent pas, ils exigent. Dautres mendient ce quils veulent. Dans les deux cas, nous msestimons linfluence de notre attitude sur linterlocuteur. Si nous nous montrons trop exigeants, nous risquons dessuyer un refus; si nous sommes trop hsitants, nos demandes risquent de ntre pas prises au srieux.
Inspir de You Are What You Say de Matthew Budd
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priorits.
Il nous faut plus de temps.... Examinez le dlai dexcution auquel vous vous
Son utilit
Quand les gens se plaignent, nous sommes ports nous concentrer sur ce quils racontent. Cette pratique aide dcouvrir lengagement de la personne derrire sa plainte.
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HISTOIRE DE COACHING : SES IDES SONT EXCELLENTES, MAIS IL SE MET TOUT LE MONDE DOS!
Un nouvel employ sest joint rcemment mon quipe. En entrevue, il sest distingu par son esprit dinnovation et son talent, et jtais enthousiasm par les ides originales quil allait transmettre au groupe. Cependant, depuis son arrive, il a peu communiqu avec ses collgues et a men des
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projets la hte sans consulter qui que ce soit. Cette situation a provoqu un certain nombre de conflits interpersonnels. Je me suis adress ma collgue pour du coaching parce que javais dj eu des conversations avec le nouvel employ propos de la politique du bureau, de la consultation et des liens de confiance crer au sein de lquipe, et que son comportement demeurait inchang. Lors de ces conversations, il reconnaissait limportance dentretenir des relations, mais ajoutait quil ne voulait pas compromettre la qualit de son travail et sa crativit. En discutant avec ma collgue, jai vraiment tal toute ma frustration. Jtais dchir entre lide dappuyer un employ exceptionnel dont le talent profite lorganisation et lide que ses coquipiers sont habitus une approche plus consultative et inclusive. Ma collgue a dit percevoir que ma plainte tait lie mon engagement envers la communaut. Jai ralis alors que lesprit communautaire fait partie dune vision globale que jentretiens pour lavenir de mon quipe. Il est trs important pour moi de promouvoir la nouveaut tout en respectant le pass. Je pense rellement que le changement durable doit inclure ces deux aspects. Aprs avoir approfondi la question avec ma collgue, jai dcid de faire part de cette vision au nouvel employ. Je voulais connatre son point de vue personnel sur la question et voir de quelle manire nous pourrions nous entraider. Cet exercice ma fait comprendre que je devais avoir une conversation sur les valeurs et les buts avec cet employ, une conversation beaucoup plus profonde que celles concernant les problmes rgler au jour le jour.
Dcelez lengagement
Son utilit
Nous gnralisons beaucoup plus que nous le pensons. Gnraliser, ce nest pas agir. Utilisez cette pratique pour dtecter les gnralisations et passer laction.
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Voici quelques-unes des affirmations gnrales sur lesquelles ils ont travaill, accompagnes de questions qui contestent ces gnralisations.
1. 2. 3. 4. Nous devons changer la culture.... Quel aspect changeriez-vous en premier? Nous devons contester le systme.... Quel aspect du systme? Qui doit le
5.
urgent? Y a-t-il des choses que nous pourrions faire maintenant? Quest-ce qui peut tre remis plus tard?
6. Il faut que ce groupe de travail soccupe de cette question....Y a-t-il dautres faons de traiter cette question? Quels sont les aspects quun groupe de travail serait mieux mme de rgler? Ce qui nest pas mesur nest pas effectu....Aucune partie ne sera effectue?
7.
Comment le savez-vous? Comment savez-vous que cest parce quon mesure une tche quon laccomplit?
8. 9. Ceci ne passera jamais, ny pensez pas.... Quelle partie a une chance de pass-
difficile?
10. Je suis incapable de faire des prsentations.... Quel genre de prsentations?
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LES JUGEMENTS
La pratique
Un moyen dlargir vos perspectives et dutiliser les jugements (et les opinions) pour atteindre les rsultats voulus.
Son utilit
Nous prenons souvent nos jugements pour des faits. Nous avons tendance considrer les jugements positifs comme fonds et les jugements ngatifs comme non fonds. En fait, les jugements sont ni vrais ni faux ils peuvent tre valides. Cette pratique aide mieux comprendre le rle des jugements dans la ralisation de nos buts. Elle aide aussi apprendre comment les jugements peuvent limiter et mme empcher laction.
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Caractristique
Je suis passionn par mon travail.
Ouverture
Je suis nergique.
Fermeture
Je veux juste faire les choses qui me passionnent et ne pas moccuper du reste. Je peux me montrer rigide. Je mattarde trop certaines choses alors que je devrais tourner la page. Je ferme les yeux sur le ct ngatif des gens et des vnements. Je peux tre trop impatient et manquer desprit critique. Les gens pensent que je suis une personne froide, indiffrente. Jai du mal faire passer mon message. Jai de la difficult traiter avec des gens qui sont moins intresss leur travail. Je trouve difficile de dlguer. Jcarte vite des ides et jai parfois des prjugs. Je suis souvent stress et je rate des occasions parce que je suis toujours occup. Jai peux paratre distant et jai du mal entrer en rapport avec les autres. Je prends parfois de mauvaises dcisions et je ne fais pas appel aux autres autant que je devrais.
Je suis loyal.
Je suis persvrant.
Je suis optimiste.
Je suis enthousiaste.
Je suis pos.
Je mets la barre trs haut dans mon travail. Je suis une personne dcide. Je remets souvent les choses plus tard.
Je trouve mon travail passionnant et jaime susciter des occasions de raliser des choses. Je prends des dcisions rapidement. Je ne perds pas de temps moccuper de choses qui finalement savrent non urgentes parce que la situation a chang. Je sais couter. Jaime que les choses se fassent et je les fais.
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LLMENT MANQUANT
La pratique
Un moyen de dcouvrir ce qui entrave laction.
Son utilit
Quand une situation stagne, notre raction est souvent de chercher ce qui ne va pas. Cette pratique aide rechercher ce qui manque en rflchissant sur trois lments essentiels de toute action.
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HISTOIRE DE COACHING : SIX BAUCHES ET NOUS NAVONS PAS ENCORE LA VERSION FINALE!
Un de mes employs ma soumis au moins six bauches dun document. Il est nouveau et son document nest pas conforme lexemple que je lui ai remis. Il narrte pas de modifier son bauche et, en fait, il est en train dy introduire des erreurs. Je me suis demand quel niveau se situait le problme engagement, comptence ou structure et jai conclu que mon employ tait rellement engag faire un bon travail. Cest cause de cela justement quil se donne tant de peine pour essayer damliorer son document. En ce qui a trait aux comptences, je ne suis pas sr quil ait la formation voulue en rdaction. Mais avant denvisager une formation, jaimerais me pencher sur la structure. Est-ce que je dispose de la structure approprie pour lappuyer dans ce travail? Je ne suis pas certain quil soit au courant de lchancier serr que nous avons pour ce document. Il serait peut-tre utile de dsigner un de ses collgues pour laider produire son premier document de ce genre. Enfin, je pense que cela aiderait si je lui expliquais en dtail le processus que nous employons pour la prparation de ces documents, quelles sont les diffrentes fonctions assumes par des membres de notre service dans ce processus et le mode de prsentation exig. Je vais me concentrer sur ces aspects du travail et voir si les choses samliorent. Je vais continuer de chercher ce qui manque plutt que ce qui ne va pas.
processus avec vos collgues et obtenir leurs suggestions? Plus vous chercherez intgrer les autres, plus leur engagement lgard du processus sera fort.
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LES HUMEURS
La pratique
Un moyen de prendre conscience des humeurs et de les grer. Un moyen aussi de comprendre les conversations intrieures.
Son utilit
Nous ragissons souvent aux humeurs en les ignorant, dans lespoir quelles finiront par passer, ou en essayant de se raisonner. Ces mthodes sont rarement efficaces. Cette pratique aide mieux saisir le pouvoir des humeurs et de les influencer.
- Question, question - Se venger en secret - Garder ses distances - Tenir des comptes - Insulter - Humilier - Se plaindre abondamment - Travailler fort - Retenir ses connaissances - Se rendre indispensable
- Quel degr de certitude vous suffirait ? - Leur apprendre formuler une demande
- Je suis bless, mais je ny peux Ressentiment rien - Rien ni personne ne mrite le respect - Je dois faire quelque chose mais cest impossible
Cynisme
- Demander des explications le plus franchement possible - Avoir des conversations sur les possibilits - Quelle est la demande ? - Remarquer, et tmoigner son apprciation pour des petits gains et victoires - Commencer par des petits choix
Frustration
- On ne peut rien y changersurtout pas pour moi Rsignation - Je nai pas le choix
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Son utilit
Lorsque nous travaillons avec dautres et que les choses ne se passent pas comme nous le souhaitons, nous avons tendance rechercher des coupables : nous-mmes, les autres ou a (les circonstances, le systme, la mto, etc.). Utilisez cette pratique pour dcouvrir ce qui manque quand les choses ne bougent pas ou ne se passent pas comme prvu. Ce qui manque, souvent, cest une conversation.
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2. plus long terme : a) Quand plus rien ne bouge, examinez bien la situation. Amorcez la conversation manquante et voyez ce qui arrive.
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Son utilit
Souvent, quand nous sommes confronts un problme rcurrent, nous rappliquons la mme recette en esprant un rsultat diffrent. Cette pratique vous aidera dcouvrir de nouvelles aptitudes pour rsoudre de vieux problmes.
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Elle ma demand de lui parler de toutes les solutions que javais essayes et je lui ai fait part de mes explorations des concours, des affectations et des programmes COOP. Elle ma fait remarquer que jagissais toujours seule, comme quelquun de lextrieur qui serait constamment oblig de trouver de nouvelles solutions. Jai ralis quelle avait raison et jai pris conscience de tout le stress que cette approche me causait. Elle ma ensuite demand quels taient les avantages de ma mthode habituelle . Jai constat que le fait de me situer lextrieur de la situation me permet dy porter un regard impartial, dinnover et davoir une ide claire de mes objectifs. Quand nous avons discut des inconvnients de mon approche, jai commenc me rendre compte que celle-ci me coupe des autres, et donc de la possibilit dobtenir leur appui. Mon approche ferme galement la porte aux solutions simples et prouves. Nous avons alors examin comment je pourrais utiliser des rseaux pour mieux me renseigner sur la faon de classer ces postes afin quils attirent plus de candidats. Jai aussi dcid de parler dautres gestionnaires qui font face des problmes semblables dans mon ministre pour voir ce que nous pourrions apprendre les uns des autres. Cette pratique ma fait prendre conscience que je ne suis pas oblige de rsoudre cette difficult toute seule (ma mthode habituelle) et que travailler avec les autres me rend plus calme et plus novatrice.
suspens et regardez ce qui se passe, soyez plus conscient de vos propres besoins, faites des demandes et envisagez dautres faons de faire que la vtre.
Quand je fais face un problme difficile, je me mets travailler de plus en plus fort.... Demandez-vous quoi tient cette raction et assoyez-vous avec la
Regardez lintrieur
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Organisation de la sance
Nous avons constat quen une demi-journe, il est gnralement possible de traiter de trois quatre pratiques. Le choix des pratiques dpend de ce qui, selon vous, rpond le mieux aux besoins du groupe. La sance commence habituellement par une introduction et une discussion sur ce quest le coaching. Les groupes ragissent souvent de faon positive aux exemples et aux anecdotes illustrant le pouvoir du coaching sur le changement personnel et culturel, tirs dexpriences vcues en gestion et en coaching. Le reste du temps est consacr au travail avec les pratiques. Pour chacune delles, servez-vous des aperus prsents dans cette brochure. titre dexemple, voici un ensemble dactivits qui couvre toutes les pratiques : Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 En groupe de trois En groupe de trois chacune des tables En deux groupes
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Notre rflexe inn est de courir aprs la rponse, mais on acquiert plus de sagesse en sassoyant avec la question.
Paul Lefebvre, coach en leadership
CONCLUSION
Nous esprons que vous avez trouv ces pratiques utiles. Si votre communaut de pratique ou vous-mme dsirez dautres renseignements ou de laide, veuillez communiquer avec les auteurs ou avec dautres membres du Conseil de la Communaut nationale des gestionnaires. Les mises jour de ces pratiques et dautres documents de rfrence continueront dtre accessibles sur le site Web de la Communaut nationale des gestionnaires ou sur le site Web de Connexion Coaching :
www.coaching.gc.ca
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NOTES :
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