13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES

(Y CMO EVITARLOS)

Error nmero 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Error nmero 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.

Error nmero 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR DE INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.

Error nmero 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.

Error nmero 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.

Error nmero 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.

Error nmero 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MS BIEN QUE EN LOS OBJETIVOS.

Error nmero 8: ACTUAR COMO COMPAERO, NO COMO JEFE.

Error nmero 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.

Error nmero 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.

Error nmero 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.

Error nmero 12: RECONOCERLES LOS MRITOS NICAMENTE A LOS MXIMOS REALIZADORES.

Error nmero 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Error nmero 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad que le atae cada una de las funciones operativas con que cuenta una empresa, y obviamente su cargo. El negar la procedencia de una falta puede acarrear malas consecuencias, sobre todo si no se le da el debido seguimiento de lugar.

De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y tomar la responsabilidad con buena actitud, a modo de lema. Debe omitir el uso de excusas, que a lo largo del tiempo han sido fundamento de muchos fracasos que denotan irresponsabilidad donde no debe existir ese tipo de ejecuciones.

Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos naturales y principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en cada una de las vertientes en las que se ve envuelto.

Error nmero 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.

Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son totalmente indispensables sobre sus subordinados en su rea a cargo. A

menudo muchos gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso humano y a la capacidad que tienen sus empleados para resolver situaciones que creen slo ellos son capaces de resolver, incurriendo con esto en una muy desatinada prctica.

Como dice el autor, el ejercicio administrativo tiene como propsito importantsimo de proveer en caso de no estar disponible el mismo de todo cuanto se pueda para que la continuidad tenga presencia activa.

Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de forma ptima todas sus actividades cotidianas, sin necesidad de verse afectadas cuando no estn presentes.

Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor capacitacin posible, la confianza debida y el poder que requieren sobre s mismos para aumentar y fomentar la capacidad individual.

Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a desarrollarse y crecer en el aspecto profesional, adems de tratarlos como individuos en vez de simples partes de un grupo en comn.

Error nmero 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR DE INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.

Al autor nos propone que la gerencia entiende a menudo que es importante intervenir en lo que sera el resultado de una cadena de acciones, y trabaja sobre un marco de exigencia que est fuera de lo que es la capacidad real de la persona.

El error gerencial est en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los buenos resultados si tomar en cuenta la manera en que se llevan a cabo estas tareas. Definitivamente no se puede enfocar todo el punto de atencin slo en el final o consecuencia, sin pasar desapercibido todo el camino o proceso con que cuenta el mismo.

En vista de una buena realizacin ejecutora, Brown nos describe la mejor forma de encaminar la productividad por medio a la reaccin en cadena de varios aspectos a tomar en cuenta en su debida secuencia, siendo stos el Pensamiento (la accin o idea principal para alcanzar), las Sensaciones (las motivaciones y dems puntos que se necesita), la Actividad (el trabajo en cuestin), los Hbitos (la manera positiva en que se realiza la actividad, y los Resultados (los efectos de la buena accin llevada a cabo), que definitivamente dejan como fruto el xito esperado (los logros alcanzados y sus respectivas derivaciones).

Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la base del pensamiento para que a su vez se alcance de manera efectiva los buenos resultados esperados y planificados, bajo un ambiente de motivacin personal propicia para todos.

Error nmero 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.

Error nmero 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.

Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes y sus jefes, como el de ponerse el traje de jefe cada vez que llega a la empresa y presentar una idea fuerte y robusta ante los

colaboradores, para infundir cierta idea sobre su cargo. Muchas personas toman esto como el pan de cada da sin saber que les hace un grandsimo dao entendiendo que es una prctica adecuada. Esto est desfasado de la realidad en que se debe relacionar un gerente en cuanto al clima humano en lo laboral, ya que no refleja una buena imagen ante los dems.

De ese mismo modo, se atribuye a s mismo una imagen o auto-retrato y pues, esto estampa una actitud errnea de dirigir con mano dura. Frecuentemente implica que el trato en la direccin de los empleados se maneja indebidamente, como por ejemplo, cuando se trata a todos de igual manera. Cada persona es un individuo distinto y se le debe respetar como tal: cuando hay que promover o reconocer a alguien se le reconoce abiertamente, fomentando el trabajo y la superacin. Pero del mismo modo, cuando se le recrimina por no cumplir con los objetivos o por no accionar en forma esperada, no debe hacerse en pblico o en la manera que pueda afectar el compaerismo en la empresa.

Enfocarse en lo importante de esto que citamos es lo que prima.

Para evitar este error: Se debe aprender a desarrollar la cultura de exaltacin y motivacin para generar resultados positivos en cada uno de los individuos que se relacionan en la empresa.

Error nmero 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.

Significa un descuido omitir o equivocarse cuando se refiere a la importancia que conllevan las utilidades. Segn el ejemplo que muestra el

autor, sta debe tener una relevante cuanta, claramente sin obviar los ya de por s laureados recursos humanos que tiene una empresa, por citar algn ejemplo.

stas forman parte del gran propsito que tiene una compaa: sta contribuye al empuje del desarrollo en las actividades de la empresa, y es de por s el punto que ms trasciende en el fn en comn de todos los individuos.

Mientras se le otorgue su debida importancia, sta ver en su medida la excelencia de las operaciones que representan los empleados en cada una de sus obligaciones.

Para evitar este error: No caer en la negligencia y abandono de lo que debe tenerse siempre presente para no descuidar la el valor que tienen las utilidades de una empresa.

Error nmero 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MS BIEN QUE EN LOS OBJETIVOS.

Para un buen gerente, la palabra problema no debe estar dentro de su ambiente. Slo se alcanzarn ptimos resultados si se trasciende y se trabaja en el marco de la calidad, nunca concentrndose en los inconvenientes que se presenten sino en lo que persiguen los individuos independientemente de que se presenten stos. Es bueno sustituir la palabra problema por oportunidades. Esta es la conclusin que nos deja este punto.

Un gerente debe tener a mano una serie de herramientas o cartas bajo la manga que demuestren la capacidad de salir adelante, siempre con chispa y una buena dosis de creatividad. La palabra creatividad debe estar acompaada de una que ltimamente se est tomando muy en serio, que es la pro-actividad, que no es ms que buscar a como d lugar maneras distintas y agregadas de resolver un inconveniente para lograr lo esperado.

Para evitar este error: enfocar lo que se quiere y dirigir todos los esfuerzos hacia ello, porque slo as se obviarn los problemas dificultades que no merecen atencin.

Error nmero 8: ACTUAR COMO COMPAERO, NO COMO JEFE.

Es etendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas, sobre todo los gerentes, debe incluir un buen clima de cooperacin, amistad y buenas relaciones humanas, como profesionalmente se supone debe ser. Es una posicin que muchas personas entendern factible, pero en realidad no del todo ciertamente conveniente para una persona en un cargo gerencial.

Saber dividir (profesionalmente) estos dos ambientes laborales trae consecuencias notoriamente buenas. El comportamiento de los individuos debe ser delimitado en cuando a este punto, dado a que arrastra una serie de malentendidos entre las relaciones empleado-gerente.

Brown nos sugiere una excelente y clara exhortacin: Nunca haga con un empleado lo que no hara con el cliente nmero uno de su empresa. Esto es puesto a que se presta a un juicio de valor que no conviene a un gerente, el respeto y la imagen de s mismo debe prevalecer sobre todo.

Tambin nos plantea la situacin de consideracin en lo personal en que un gerente se ve relacionado con un subordinado por un previo acercamiento, ste debe manejarse lamentablemente bajo un teln profesional sin olvidarse de la posicin actual, aunque sin limitar las buenas relaciones humanas en la que se debe enmarcar un excelente profesional.

Para evitar este error: Siempre se debe seguir actuando y ejecutando acciones como un jefe, nunca como lo hiciera un compaero o allegado que interpone las relaciones personales en situaciones donde no es conveniente para el puesto gerencial que tiene al mando.

Error nmero 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.

Tener en claro el marco de accin de una empresa, parte por parte, es algo sumamente esencial en el desenvolvimiento de las funciones operativas y administrativas de una entidad. stas deben ser el parmetro al momento de trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinacin de aplicaciones y ejercicios.

Es importante para la buena administracin que el pautar normas y establecer criterios es un elemento clave para el xito rotundo.

Respetarlas y llevarlas al pie de la letra garantiza el buen funcionamiento y desempeo, justificando y dndole valor a las razones de porqu fueron creadas y encarrila el fin que se persigue al ejecutarlas.

De no realizarse acciones en conjunto para que stas no se hagan respetar, la entidad encara una difcil perspectiva.

Para evitar este error: Invariablemente, establecer normas, reglas, modelos y patrones de accin.

Error nmero 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.

No contar con la cooperacin efectiva de los trabajadores es un desastre, pero no facilitarles las herramientas para que stos se vean beneficiados y as propulsar el buen ejercicio mediante entrenamiento y capacitacin al personal definitivamente es un error maysculo.

Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relacin con este punto, destacando la importancia de no fallar con este tpico. Los colaboradores deben contar con la formacin necesaria y el empuje y apoyo de la empresa. sta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en forma excelente.

El rendimiento de todos debe ser una de las metas principales de la empresa, tomada por el Dpto. de Capacitacin (Recursos Humanos) en conjunto con las diferentes reas que componen la institucin.

Nos habla acerca del rendimiento PAR (que significa Precedentes, Accin o desempeo y Resultados), que es una frmula de operacin que consta de Precedentes (el punto de partida), la Accin (la fuerza ejecutada), los Resultados (lo esperado), que a su vez nos lleva a un comportamiento futuro con miras a la excelencia.

Para evitar este error: Habilitar por medio a la capacitacin y entrenamiento continuo al empleado para as ste pueda verse delegado o facultado de

dotes que le permitirn incrementar su rendimiento en la empresa y su superacin personal y profesional a lo largo de su carrera como colaborador.

Error nmero 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.

Bajo ninguna forma, debe tolerar y pasar por alto la incompetencia de un empleado. Claro est, todo en el marco de la calidad laboral por la que un gerente trabaja, sta no debe ser alivianada ni alentada con la falta de control o diligencia. Lo que se busca no es castigar ni que se le d una leccin a todo aquel que no cumpla con lo cometido, sino evitar de todos modos la futura ineptitud de una funcin llevada a cabo dentro del proceso de una empresa.

Ms que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeo, es implementar con herramientas a toda costa movimientos que garanticen la ausencia de estos inconvenientes.

Debe fluir una corriente de posibilidades abiertas para as proporcionar un seguimiento activo, para enfrentar lo que se pueda presentar.

Debe existir una coordinacin entre el jefe y los empleados, siempre bajo normas y parmetros establecidos funcionalmente para que se lleven a cabo tal y como se planean, sin dar cabida a insuficiencias.

Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las incapacidades que se puedan presentar, y afrontar las medidas que se deben tomar para que se reduzcan las posibilidades de que se den estas

situaciones.

Error nmero 12: RECONOCERLES LOS MRITOS NICAMENTE A LOS MXIMOS REALIZADORES.

Como se trata en el error anterior, del mismo modo en que se vela por no tolerar la incompetencia y se crean acciones para evitarla y condenarla (en el modo ms profesional posible), as mismo no se debe perder la perspectiva al momento de reconocer a todos los empleados que forman parte de la maquinaria que hace funcionar da a da a una empresa.

Slo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos puestos o funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima entre las personas que estn debajo de la cadena de mando.

Todos se merecen reconocimiento, en su debida medida y en su apropiada proporcin, tanto como por los esfuerzos individuales como tambin por los colectivos, sin olvidar que son parte esencial del armazn de una empresa.

El puesto gerencial no debe descuidar en la idea de crear y forjar lderes, personas que se sientan habilitadas en sus puestos por creerse capaces y funcionales para sus respectivas tareas y que stas brinden de s a cada momento.

Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde hayan ms que colaboradores, partcipes activos del crecimiento de un todo, como si fueran lderes o ganadores.

Error nmero 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un lder, es algo sumamente importante; influenciar como cabeza de un equipo, es uno de los objetivos de un gerente. Llevar a cabo una serie de lineamientos que pueden ser tiles a otros, bien puede ser tambin un objetivo. Pero slo influenciar, porque cuando se trata de manipular o manejar a entendimiento propio la manera de actuar o de proceder de los dems, es un error.

Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos puede hacer la gran diferencia entre hacer que una persona no sea rentable para uno y que la misma sea de por s alguien con gran capacidad en la misma medida en que mantenga su imagen del gerente que espera.

Hay muchos medios para aumentar la productividad y alcanzar la optimizacin de los procesos que dirigimos, pero no quita que el intentar dirigir la manera personal en que los colaboradores realizan su labor sea un total entorpecimiento.

Se debe resistir a manipular a la gente, simplemente de deben edificar con el buen ejemplo de forma indirecta y que ellos por s mismos encuentren la manera brillante de accionar.

Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que la gente piensa.

Repblica Dominicana

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Depto. De Mercadotecnia ANLISIS SOBRE EL LIBRO 13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES Y CMO EVITARLOS

DE W. STEVEN BROWN

Presentado por:

Ruddy Oviedo 2006-1088

Gerencia de Mercadotecnia

Prof. Jos Toms Lster

Seccion 200

Santo Domingo, D. N. Marzo 2009.

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ANLISIS DEL LIBRO

Gerencia de Mercadotecnia 13 Errores en que incurren los Gerentes