Anda di halaman 1dari 14

BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN

1.

Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-didalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain. Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

b.

Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif: Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

c.

Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

2.

Strategi Intensif

Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain: Pasar belum jenuh. Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan. Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik. Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif. Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran.

Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) : HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besarbesaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna. Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi tersebut, Coca-Cola berusaha menciptakan suatu tren dan membuat iklan yang unik dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan Coca-Cola Brrrrrrr. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.

b.

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:

Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus. Pasar belum jenuh. Ada kelebihan kapasitas produksi. Industri dasar menjadi global secara cepat.

Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) : PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia. PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestik maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan Jakarta-Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan Denpasar-Hong Kong.

c.

Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah: Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat. Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing. Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) : PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian. PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

3.

Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. a. Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan

memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif: Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif: Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.

Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh. Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

4. a.

Strategi Defensif Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran. Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

b.

Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif: Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil. Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

5. Strategi Generic Porter Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum (strategi generik). Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Strategi Porter mensyaratkan adanya penataan organisasi, prosedur pengendalian, sistem intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau dengan diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus.

Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi berbagai peluang diantara unit-unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis yang potensial dalam perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya berkurang dan diferensiasi meningkat. Selain itu, Porter juga menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif. Beradasarkan analisis kompetitif, Porter menyatakan bahwa walaupun suatu perusahaan memiliki banyak kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para pesaing. Terdapat dua jenis dasar keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yaitu biaya rendah dan deferensiasi yang sangat ditentukan oleh struktur industri. Keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menaggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Untuk kepentingan inilah maka Porter kemudian menyarankan tiga strategi yang harus di pertimbangkan oleh perusahaan yaitu strategi keunggulan biaya (overall cost leadership), diferensiasi (differentiation), dan fokus (focus) yang disebutnya sebagai strategi generik (generic strategies). Startegi fokus terdiri dari dua varian yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi. a. Keunggulan Biaya (Overal Cost Leadership)

Keunggulan biaya merupakan strategi yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Dengan konsep ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada stuktur industri. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya. Apabila perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi di dalam industrinya asalkan perusahaan dapat menguasai harga pada rata-rata industri. Startegi keunggulan biaya yang sukse biasanya mewarnai seluruh hal dalam perusahaan, terbukti dari efisiensi yang tinggi, biaya overhead yang rendah, kebocoran yang kecil, tidak toleran terhadap pemborosan, penyaringan ketat terhadap permintaan anggaran, rentang kendali yang lebar, penghargaan dikaitkan dengan pengurangan biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam usaha pengendalian biaya. Beberapa contoh perusahaan yang terkenal kare strategi keunggulan biaya adalah Wal-Mart, BIC, Mc Donalds, Black and Decker, Lincoln Electric, dan Briggs and Sratton. b. Diferensiasi (differentiation)

Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya pada berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk setiap Industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri. Sistem penyerahan produk yang dipergunakan untuk menjualnya, pendekatan pemasaran, dan faktor lain. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi

dalam industrinya. Logika dari strstegi diferensiasi mengharuskan perusaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya. Startegi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya yang memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen bisa begitu terikata dengan fitur-fitur diferensiasi. Fitur-fitur yang membedakan produksuatu perusahaan bisa mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, dsai teknis, kinerja produk, umur manfaat pruduk, hemat bahan bakar, atau kemudahan penggunaan. c. Fokus (focus)

Fokus berbeda dengan strategi lain karena menekan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suau industri. Dengan mengoptimalkan strategi untuk segmen pasar, penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian, dalam fokus biaya, perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi, perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Apabila perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmennya dan segmen tersebut menarik scara struktural, maka penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang berkinerja tinggi di dalam industrinya. Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama. Contoh perusahaan yang melakukan strategi fokus adalah BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-mobil mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan paradigma umum industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.

Cara Mencapai Strategi a. Aliansi Strategi

Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama. Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan

operasional. Dengan proses tersebut, dapat menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Penggunaan Aliansi Strategis Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk: o Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan o Meningkatkan akses pada teknologi baru o Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru o Mengurangi waktu siklus produk o Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan o Memperbaiki kualitas Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic alliance, dan global strategic alliances. a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing. b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing. d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru. b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual. c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain. d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk. a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi. b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan. c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional Alasan menggunakan aliansi internasional :

a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut c. Kebijakan pemerintah

d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

Strategi Aliansi Jaringan Kerja Jenis strategi jaringan kerja antara lain: a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.

b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala. c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.

b. Merger dan Akuisisi Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang. Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan atau dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya terjadi pada perusahaan swasta. Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan friendly merger. Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi, ketidakmampuan

menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan kepentingan untuk meraih skala ekonomi. Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi: Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada Untuk mengurangi staf manajerial Untuk mencapai skala ekonomis Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor Untuk memperoleh teknologi baru Untuk menurunkan kewajiban atas pajak

Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah: Menaikkan market share Efisiensi Globalisasi Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar Mengurangi regulasi dan antimonopoly Perkembangan internet E-commerce

c.

Konsorsium

Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Jenis-jenis konsorsium antara lain: Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek) bersama.

Kumpulan pedagang dan industriawan. Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.

Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri. Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus kepentingan bersama. http://anggunfreeze.blogspot.com/2012/10/berbagai-tipe-strategi-dalam-perusahaan.html http://agribisnis-blankintuitif.blogspot.com/2010/09/strategi-generik-porter.html