"La multiplication des canaux de

distribution et l'avènement de la
banque à distance"
Sommaire
Introduction...............................................................................................................................................................3
I – Les différents canaux de distribution ..................................................................................................................3
A – Les automates bancaires ................................................................................................................................3
B – Le téléphone ..................................................................................................................................................4
1 – Les chargés de clientèle...............................................................................................................................4
2 – Les serveurs interactifs ...............................................................................................................................4
3 – Les centres d’appel .....................................................................................................................................4
C – Le Minitel.......................................................................................................................................................5
D – Internet ...........................................................................................................................................................5
E – La banque sans guichets.................................................................................................................................5
II – Les enjeux de la distribution multicanal.............................................................................................................6
A – Les trois types de stratégies ...........................................................................................................................6
1 – Stratégie multicanal indifférenciée .............................................................................................................6
2 – Stratégie multicanal différenciée ................................................................................................................6
3 – Stratégie monocanal ...................................................................................................................................6
B – Des canaux complémentaires ou concurrents ?..............................................................................................6
1 – Complémentarité agence-banque à distance...............................................................................................6
2 – Concurrence agence-banque à distance.......................................................................................................7
III – Avantages et limites de la banque à distance.....................................................................................................8
A – Avantages .......................................................................................................................................................8
B – Limites............................................................................................................................................................9
IV – Exemple de BNP Paribas................................................................................................................................10
A – Présentation du projet...................................................................................................................................10
B – Objectifs .......................................................................................................................................................10
1 – Optimiser le temps des conseillers clientèle..............................................................................................10
2 – Créer une identité par client......................................................................................................................10
C – Les plates-formes téléphoniques...................................................................................................................11
Conclusion...............................................................................................................................................................12
Bibliographie...........................................................................................................................................................14
Annexes...................................................................................................................................................................15
Introduction

La révolution technologique en matière d’information et de communication a

permis de nouvelles formes de distribution de services bancaires telles la banque à
distance et a poussé les établissements financiers à une stratégie de distribution
multicanal.
La banque à distance peut être définie comme « toute activité bancaire
destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d’un point de service
électronique (téléphone, micro-ordinateur, téléviseur, distributeur automatique de
billets DAB, guichet automatique de banque GAB), et utilisant un système de
télécommunication tel que le réseau téléphonique, la Télévision Par Satellite TPS, le
Minitel ou Internet ».1
Face à une concurrence exacerbée et à une demande de plus en plus
exigeante de la part des consommateurs, la banque tend à réviser sa stratégie de
distribution afin de faire face à ces changements et de mieux maîtriser son
environnement en pleine mutation.
Pour ceci, elle tente de développer son mode de distribution en multipliant les
canaux afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et générer ainsi un
maximum de profit tout en limitant les coûts engendrés par ces dispositifs. La multi-
canalisation est devenue pour tout le secteur bancaire un enjeu considérable si celle-
ci veut assurer sa pérennité. Le phénomène de ces dernières années est en fait la
brutale multiplication des canaux de distribution : aux agences et guichets
automatiques se sont ajoutés la banque sur le poste de télévision, le téléphone
mobile…
Afin de comprendre pourquoi la banque à distance est apparue, nous
présenterons dans un premier temps les différents canaux de distribution ainsi que
les enjeux de la distribution multicanal. Puis nous analyserons les avantages et les
limites d’un tel système, pour enfin étudier le cas de la banque BNP Paribas.

I – Les différents canaux de distribution

A – Les automates bancaires

Les distributeurs automatiques de billets (DAB) sont apparus en France en

1971. Dispositif électromécanique permettant uniquement d’effectuer des retraits sur
son compte, les DAB ont été ensuite complétés par les guichets automatiques
bancaires (GAB) qui donnent accès à une gamme plus ou moins étendue d’autres
services :

• Consultation de comptes,
• Relevé des dernières opérations enregistrées (virements, prélèvements
automatiques, chèques encaissés),
• Dépôt de valeur,
• Commande de chéquier,
• Information sur les produits.

1
VILLATES, 1997.
 Ils assurent maintenant 76% des retraits d’espèces alors que 24% ont lieu à
un guichet.
Les GAB de la Poste, du Crédit du Nord, de la Bred Banque Populaire, du
Crédit Agricole et de la Société Générale ne permettent pas les virements. Ceux du
Crédit Lyonnais n’autorisent que les virements d’un compte d’épargne vers un
compte courant.

B – Le téléphone

1 – Les chargés de clientèle

Les opérations et services réalisables sur simple appel tendent à se raréfier,

les chargés de clientèle ayant souvent pour instruction de diriger les demandes vers
des serveurs vocaux interactifs, des services Minitel, ou le courrier et le fax.

2 – Les serveurs interactifs

Ils ont plusieurs fonctionnalités :

• Consultation sur les soldes et dernières opérations des comptes chèques et

comptes d’épargne,
• Consultation des paiements par carte à débit différé,
• Information sur la mise à disposition de cartes ou de chéquiers,
• Modification du code personnel,
• Hot-line,
• Ordre de bourse (rare).

La plupart des serveurs vocaux des établissements financiers comportent une

Hot-line qui met le client qui le désire en contact avec un téléopérateur.
Ces services sont nettement plus utilisés que ceux du Minitel dans la plupart
des établissements, à l’exception de la BNP et surtout du CCF, qui disposent d’une
clientèle aisée utilisant largement le Minitel.

3 – Les centres d’appel

Les principales fonctions des centres d’appel sont orientées vers les télé-
services, c’est-à-dire l’ensemble des prestations liées aux demandes d’information, à
l’assistance et au support des clients. Mais le centre d’appel, au cœur de la relation
« one to one », remplit de plus en plus des fonctions commerciales (prospection,
vente), bien au-delà du télémarketing.

Un centre d’appels remplit plusieurs fonctions :

• Une fonction commerciale : les opérateurs d’un centre d’appels sont

amenés à émettre ou recevoir des appels visant à enregistrer des
commandes, à prendre des rendez-vous, à démarcher puis vendre différents
produits.
• Une fonction support client : elle comprend le help desk, le service après
vente et la gestion des clients lorsque la relation commerciale s’exerce
 largement par l’intermédiaire du téléphone. Le help desk est un service
d’assistance technique intervenant quand les usagers éprouvent des
difficultés à utiliser un appareil quelconque.
• Une fonction d’information : comme la fonction support, elle recouvre un
domaine d’activité propre au centre d’appels. En fait, la fonction
d’information est presque consécutive à l’utilisation des numéros verts, azur
ou indigos qui permettent de renseigner directement les personnes en
répondant à toutes leurs interrogations.

C – Le Minitel

Celui-ci a quatre utilisations principales :

• La consultation des comptes,

• Les virements internes et externes,
• Les opérations de bourse avec les cours et la visualisation des
caractéristiques de la valeur,
• La vente de produits financiers par alimentation de comptes et produits
d’épargne, essentiellement par les établissements spécialisés dans la vente
directe, qu’ils soient des établissements bancaires (Cortal, Banque Directe) ou
des compagnies d’assurances vie.

D – Internet

Les services sur Internet sont accessibles par :

• Le micro ordinateur en ligne,

• Le téléphone mobile (technologie WAP, dont les utilisations sont limitées),
• Les bornes multimédia,
• Et éventuellement les « PC de poche » (Psion, Compaq, Palm, HP, Casio), qui
offrent davantage d’ergonomie et de fonctionnalités que les téléphones
mobiles.

E – La banque sans guichets

La Banque Directe2 a été la première à proscrire les guichets. Elle propose

une gamme de produits limitée mais des tarifs compétitifs et un accueil 24 h sur 24 et
7 jours sur 7.

Ce type de banque offre la possibilité à ses clients de régler ou de s’informer à

distance via Internet sur les questions d’ordre financier.
Le client gagne en disponibilité. En effet, les agences bancaires ont des
horaires qui ne correspondent pas forcément à ceux de la plupart des clients. Or, les
tranches horaires proposées ici sont plus larges.

2
Banque Directe est devenue Axa Banque le 8 avril 2003. Ce changement de dénomination est la
conséquence directe de la fusion juridique opérée entre AXA Banque et Banque Directe le 31
décembre 2002, suite au rachat de cette dernière par le Groupe AXA le 2 septembre 2002.
 Avec des frais de structure peu importants, ces banques peuvent proposer
des taux de crédits réduits ainsi que des taux rémunérateurs pour les comptes
épargne, et ainsi se montrer compétitives.

II – Les enjeux de la distribution multicanal

Trois options sont possibles en matière de stratégie bancaire.

A – Les trois types de stratégies

1 – Stratégie multicanal indifférenciée

Elle laisse aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les
produits par tous les canaux (GAB/DAB, guichet, conseiller privé, banque à
distance), ce qui est séduisant pour le client mais conduit à un investissement
maximum pour un retour incertain, compte tenu du risque de gaspillage par les
clients des canaux les plus onéreux comme les agences.

2 – Stratégie multicanal différenciée

Elle concilie les préférences des clients avec les impératifs de rentabilité des
canaux, c’est-à-dire en orientant les clients vers les canaux les mieux adaptés à
leurs besoins, soit par un système de tarification directe (à l’exemple des banques
américaines qui ont commencé à facturer des canaux jusqu’alors gratuits comme les
retraits en agence et les DAB/GAB), soit par une tarification indirecte à travers des
offres (self service, banque de proximité, boutique financière), éventuellement
labellisées par des marques, associées à des profils d’utilisation des canaux.

3 – Stratégie monocanal

Il s’agit d’une utilisation exclusive du canal de distribution à distance, comme

le fait Axa Banque.

B – Des canaux complémentaires ou concurrents ?

1 – Complémentarité agence-banque à distance

La banque à distance vise à compléter les réseaux d’agences. La

complémentarité est claire dans plusieurs cas :

• La banque à distance libère le réseau des tâches les plus simples

(renseignement commercial, prise de rendez-vous, retrait ou dépôt d’argent,
consultation…).
• La banque à distance vise un segment de marché ou propose une gamme de
produits jugés insuffisamment rentables en agences.
• La banque à distance exploite un créneau inoccupé (géographique ou en
terme de métier).
 La coexistence des réseaux classiques et d’Internet à l’intérieur d’une même
banque semble acquise. La banque à distance ajoute un canal de distribution
supplémentaire aux canaux existants pour un coût marginal modéré et permet de
segmenter plus finement la clientèle avec des produits adaptés. La profession
bancaire a découvert que les clients en ligne étaient demandeurs de davantage de
services bancaires ; selon une étude de la Wells Fargo3, un client en ligne génère 50
% de revenus en plus. Une répartition des rôles s’opère naturellement, l’agence
gardant une place prépondérante dès qu’il s’agit de vendre autre chose que des
produits standardisés et jouant un rôle nouveau de formation des clients à l’utilisation
d’Internet.

Le contact humain reste un atout indéniable de la banque de proximité et dans

ce contexte, la banque à distance peut être complémentaire au réseau en proposant
des services spécifiques et une proximité nouvelle adaptés à des cibles de clientèles
réceptives et mieux informées. C'est cette complémentarité qui redonne un avantage
déterminant à la banque de particuliers par rapport à la concurrence des nouveaux
entrants.

2 – Concurrence agence-banque à distance

Le principal risque reste cependant une cannibalisation progressive de

l’agence sous l’effet de l’enrichissement des fonctionnalités et/ou de l’efficacité
croissante de la banque à distance.

Alors que jusqu'à présent, les nouveaux supports développés au fil des ans
(automates bancaires, serveurs vocaux, Minitel et Internet) se positionnaient en tant
que supports complémentaires aux agences, les téléopérateurs, ou plus justement
leur utilisation associée à d’autres formes de relations à distance, sont désormais à
même de constituer une véritable alternative à l’agence.

Au sein d’une banque à réseau développant des services de banque à

distance ou entre celle-ci et les entités spécialisées dans une approche à distance,
les seules garanties de survie de l’agence seront à la fois sa plus grande disponibilité
et sa meilleure valorisation.
En effet, dans la mesure où, aujourd’hui ou dans un avenir proche, les canaux
alternatifs à l’agence seront à même de proposer un service proche de celui fourni
par celle-ci sans les inconvénients liés à sa moins grande disponibilité, il y aura
danger pour l’agence.
Il est évident qu’il n’y a pas risque de substitution totale, dans la mesure où la
majorité des Français demeurent attachés au dialogue direct personnalisé en agence
(même si les Français se rendent rarement à leur agence, ils s’y rendent et s’y
rendront encore pour longtemps).

3
Groupe bancaire américain.
III – Avantages et limites de la banque à distance

A – Avantages

Les services de banque à distance augmentent les recettes d’exploitation des

services bancaires, en raison de la baisse du coût moyen de transaction (réduit de
50 % par téléphone et de 93 % par Internet, selon Unisys 1997), de la délocalisation
des activités de télé service qui diminue les frais de structure, ainsi que des produits
cachés (frais de connexion à Internet pour réaliser des opérations traitées
gratuitement au guichet).

En ce qui concerne les consommateurs, les avantages de la banque à

distance particulièrement appréciés tiennent à :

• L’absence d’attente et de déplacement,

• La disponibilité à tout moment,
• La facilité d’utilisation (hormis pour les retraits d’espèces).

Ces avantages sont offerts, pour les opérations courantes, par les DAB-GAB,
les serveurs vocaux et le Minitel, à l’exception de remises de chèques pour
lesquelles la banque à distance utilise le courrier.

Quand les moyens de nouer une relation avec le client prolifèrent, le marché
potentiel augmente également. Des opportunités complètement nouvelles s’ouvrent
ainsi, en particulier celles d’offrir des produits étroitement adaptés à des micro-
clientèles.
Les technologies de masse permettent, paradoxalement, de pratiquer une
banque sur mesure, aux antipodes du marketing indifférencié qui prévalait
jusqu’alors. De nouvelles approches, beaucoup plus sophistiquées, de la clientèle
sont d’autant plus nécessaires que les sollicitations auxquelles elle sera soumise
vont se multiplier.
La prolifération des modes de distribution accompagnée d’une augmentation
du nombre des intervenants renforcera le pouvoir du client. D’autant qu’il disposera
d’un volume d’informations sans précédents sur les produits disponibles. Tout laisse
à penser, en effet que le nouveau consommateur attendra de sa banque qu’elle lui
fournisse les meilleurs produits du marché, et non seulement ce qu’elle fabrique par
elle-même.

Différentes portes d’accès aux services bancaires s’ouvrent à la clientèle qui,

selon ses contraintes, ses désirs, ses préférences et son mode de vie optera pour la
solution qui lui correspond le mieux. Une même attente peut ainsi être satisfaite par
des moyens différents.
Le souhait de la clientèle de disposer des technologies sous des formes
usuelles s’explique par la recherche de la plus grande simplicité d’accès qu’elles
peuvent représenter.
 B – Limites

Aujourd’hui, il est clair que les banques à réseau ne craignent pas de

disparaître sous la concurrence des nouveaux entrants proposant un modèle de
banque sans agences.
Les banques à réseau ont développé une approche multicanal (même si elle
est encore imparfaite et perfectible) et ont pour la plupart une offre étendue de
services à distance. Les clients peuvent donc, s’ils le souhaitent, entretenir une
relation à distance.
Les fonctionnalités des automates sont limitées et le téléphone n’offre pas de
dimension transactionnelle très développée.
Enfin, Internet reste lent (le haut débit n’étant pas généralisé, les temps de
téléchargement peuvent s’avérer longs), peu sûr ou ressenti comme tel, parfois
frustrant. Par ailleurs, l’ergonomie des sites est souvent insuffisante, la navigation est
parfois complexe (même pour un public averti, éduqué, avec une dominante de
CSP+ et plutôt considéré comme early technology adopter).

Le marché de la banque à distance se caractérise par une très grande

diversité des offres proposées par les acteurs à leurs clients. Les paramètres sont
nombreux (tarification, canaux, services, lien avec la convention de compte,
couverture fonctionnelle des services, etc.) et varient sur une échelle importante.
Tous les cas de figure semblent être représentés. Le marché ne semble donc pas
être construit autour de quelques structures simples permettant d’identifier des
pratiques communes entre les différents acteurs, ou de dégager une tendance
convergeant vers une offre d’un type similaire.

De plus, les offres sont en général complexes et peu lisibles. Le client pourra
ainsi se voir proposer plusieurs offres, combinant à la fois des niveaux, des modes
de facturation différents (gratuité, au mois, à l’usage), et des conditions d’accès
variant en fonction de son équipement bancaire, et tout particulièrement de son
forfait de gestion de compte ou convention de compte. Au-delà du service rendu,
s’ajoutent des réductions sur les transactions réalisées comme les virements ou les
ordres de bourse.

Malgré l'ancienneté du marché (près de 15 ans) le taux de pénétration4 reste

en général relativement faible. La plupart des acteurs rencontrés s'accordent autour
d'un taux de pénétration compris entre 10 et 15%. Ce taux étant jugé globalement
stable, il convient de constater que l’usage de la banque à distance est loin de s’être
généralisé et ne s’est pas imposé auprès du grand public.
Dernière découverte : le taux de pénétration se révèle généralement peu
dépendant des pratiques tarifaires, certains acteurs positionnés sur les paliers
tarifaires élevés déclarant un taux de pénétration parfois nettement plus élevé que la
moyenne.

4
Le taux de pénétration correspond à la part des clients actifs de la banque qui ont utilisé les services
de banque à distance au moins une fois dans les six derniers mois. Il se distingue donc du taux
d'équipement, c'est-à-dire la part de clients disposant d'un accès au service de banque à distance,
mais qui ne l'utilisent pas forcément.
IV – Exemple de BNP Paribas
A – Présentation du projet

Le projet multicanal de BNP Paribas créé en 1998 traduit la volonté du groupe

d'être le premier en France et l'un des pionniers en Europe à instituer une
organisation multicanal comme socle de fonctionnement et de développement des
activités de la banque, en coordonnant radicalement et en temps réel l'ensemble des
points de contacts accessibles à la clientèle.
Son objectif était de développer une banque autour de trois canaux qui
devront traiter le même volume de contacts :

• Le guichet automatique,
• Le face à face en agence,
• La banque à distance par le téléphone et Internet.

Pour le groupe BNP Paribas, la banque multicanal est une réalité depuis 2001.
Le nouveau modèle de vente de BNP Paribas est centré sur la dimension de «
Services » dans la gestion des contacts. Les 300 millions de contacts annuels
entrants pour la banque de proximité et la banque à distance doivent être gérés de
manière optimale. Ces contacts entrants se répartissent aujourd’hui ainsi :

• Internet : 30 millions de contacts entrants,

• Téléphone : 40 millions d’appels entrants (dont 24 millions pour les agences),
• Agence : 100 millions de contacts,
• Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) : 100 millions de demandes.

B – Objectifs

Les objectifs de création de ce projet multicanal étaient les suivants.

1 – Optimiser le temps des conseillers clientèle

La banque de détail BNP Paribas compte 17 millions d’appels téléphoniques

pour 500 télévendeurs. L’atout majeur pour la montée en charge du projet multicanal
réside dans les services d’accueil téléphonique. Depuis 1997, BNP Paribas a
détourné ces services vocaux vers un numéro central (numéro indigo) destiné à
gérer les flux de ces demandes massives.
Des serveurs vocaux automatiques évitent aux conseillers clientèles d’être
dérangés pour des questions simples, répétitives et à faible valeur ajoutée pour la
banque (état du compte courant, derniers virements…). Cette meilleure répartition
des appels entrants permet aux conseillers de se concentrer sur des ventes à plus
forte valeur ajoutée.

2 – Créer une identité par client

 BNP Paribas a mis en œuvre un référentiel de personnes physiques. Chaque
client possède une identification unique, sous forme d’un numéro client qui lui permet
:

• d’interroger ses différents comptes,

• d’être mis en relation avec un conseiller BNP Paribas,
• d’obtenir des conseils sur un nouveau produit,
• ou autre toute question complexe concernant ses comptes hébergés au sein
de la banque.

Ainsi, c’est la fin des bases de données dissociées et l’avènement de la

centralisation de l’information client.
A ce jour, un tiers des clients accède à une offre multimédia (Esprit Libre, BNP
Net, ou autres contrats télématiques) ; cette offre multimédia leur permet de
contacter BNP Paribas 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

C – Les plates-formes téléphoniques

Afin d’affiner notre analyse, nous avons choisi de traiter le canal téléphonique
à travers l’étude des plates-formes téléphoniques (call-centers) récemment installées
par la BNP.

Les centres d'appels sont apparus en France au moment où le mouvement de

concurrence entre banques classiques avait épuisé ses moyens offensifs. Les
produits étant devenus standardisés, la différence ne pouvait se faire que par le
service. Ce service, c'est la possibilité pour le client de contacter son banquier en
dehors des heures de bureau.

Les plates-formes téléphoniques répondent à un impératif de relation client :

offrir des services accessibles à toute heure, ainsi était l’objectif de la BNP Paribas
en déployant deux nouvelles plates-formes multimédia en 2001. Localisées à Paris-
Tolbiac et Orléans, ces plates-formes comptent environ 400 à 500 conseillers
clientèles. Elles viennent renforcer l’action commerciale du réseau BNP Paribas.
Cette nouvelle entité vient en complément, sans être en compétition avec les
agences bancaires et les plates-formes, dont les effectifs restent stables.

Les rôles ont été répartis comme suit :

• L’agence en dur reste la structure où se font les ventes à forte valeur

ajoutée (achat de produits boursiers, d’épargne…).
• Les plates-formes multimédia ont pour mission de vendre plus et mieux
le service quotidien (nom du conseiller clientèle, commande de chéquier,
etc.…). Les agents peuvent traiter les demandes des prêts
indépendamment de leur provenance, qu'elles arrivent par téléphone, par
e-mail ou bien à partir du site web de la banque.

Tous les interlocuteurs deviennent des vendeurs potentiels. Le poste de travail

devient donc un outil de gestion de la relation client dans une dimension multicanal.
Le conseiller clientèle doit connaître les évènements de la vie du client (mariage,
naissance, achat d’un logement, études supérieures,…) et accéder en quelques clics
aux éléments de sa relation avec sa banque :

• Quand a-t-il contacté la banque pour la dernière fois ?

• A t-il souscrit à de nouveaux produits d’épargne ou de bourse au cours des
douze derniers mois ?

L’aide en ligne est le garant de l’homogénéité dans les pratiques

commerciales et des informations données aux clients. Le vendeur dispose de fiches
d’aide en ligne qui lui permettent de trouver des réponses pour les problèmes du
client, tels que l’assistance en cas de vol de chéquier. De plus, elle est élaborée par
des prestataires de services et de ventes dans le but d’aider le client à consommer
par le biais d’un argumentaire technique précis.

L’objectif du déploiement de ces deux sites BNP Paribas était d’assurer une
coordination en temps réel entre l'ensemble des points de contact accessibles à la
clientèle. Ainsi, les agences deviennent le lieu des ventes à forte valeur, l'ensemble
du back-office sera transféré hors du réseau des agences.

Conclusion

Les banques sont contraintes aujourd'hui de trouver de nouvelles manières de

fidéliser leurs clients et d'élargir leur base de clientèle. L'implication majeure pour
elles est de développer une relation très personnalisée avec leurs clients et de leur
offrir des produits sur mesure. Cependant, la multiplication des canaux de distribution
faite par juxtaposition de technologies mise en œuvre de manière non coordonnée
freine la mise à disposition d'une offre complète et cohérente de services aux clients.
L'un des enjeux des années à venir est donc de repenser les modes de distribution
bancaire pour permettre au client de choisir en temps réel les produits et services
qu'il souhaite par le canal adapté à ses besoins.
A l’heure des rapprochements des services d’accueil téléphonique et de
banque par téléphone, la banque à distance ne doit plus être considérée comme un
simple produit ou service bancaire, mais doit être évaluée pour sa contribution
globale à la stratégie de distribution multicanal de chaque banque.
De plus, l’organisation efficiente du futur n’est pas la bonne organisation de
chacun des canaux, mais une organisation qui soit capable de gérer toutes les
interactions entre les canaux.
Enfin, d’importants efforts restent à accomplir pour développer la convivialité,
la personnalisation et l’interactivité des systèmes, afin de faire de la banque à
distance un complément performant, voire une alternative à la banque classique et
d’élargir la clientèle potentielle.
Bibliographie

 Ouvrages et documents divers

• PIGUET, Banque à distance, Information D’Entreprise

• La banque directe en France, Perspectives Stratégiques et Financières,

Eurostaf, 2000

• La banque à distance, Perspectives Stratégiques et Financières, Eurostaf,

1996

• La distribution des produits financiers : enjeu et avenir des différents

canaux, Perspectives Stratégiques et Financières, Eurostaf, 1995

• Revue de presse FEVAD, octobre 2002

 Articles

• COFFRE O. (2002), « De la banque à distance... à la banque multicanal »,

Banque Magazine, mai, n°636

• SAADA T. (1999), « Vers un nouvel Eldorado ? », Banque Magazine, mai,

n°603

• RICHER J. (1998), « Vers la banque multicanal », Banque Magazine,

janvier, n°588

• VERDIE J.F. (1998), « Les incidences des nouvelles technologies sur les
activités de la banque », Gestion 2000, janvier

• VILLATE D. (1997), « Demain, la banque à distance », Banque Magazine,

octobre, n°585

• « Banque : le défi technologique », Les Échos, 12 octobre 1999

• « L’avènement de la distribution multicanal », Les Échos, 21 décembre

1998

 Sites Internet

• http://www.fbf.fr/
• http://www.pwc.com/fr/
• http://www.atelier.fr
• http://www.e-marketing.fr
• http://www.benchmark.fr
Annexes

Canal principal et canaux complémentaires

Micro-
Canal principal Agence Téléopérateurs
ordinateur
Automates
Automates
Serveur vocal
Serveur vocal
Canaux Minitel /micro Automates
Minitel /micro
complémentaires Téléopérateurs Correspondance
Correspondanc
Correspondanc
e
e

Source : Eurostaf

Taux de notoriété et d’utilisation des différents canaux

Taux de Taux
Canal
notoriété d’utilisation
Serveurs vocaux 86% 40%
Minitel 85% 19%
Télécopie 42% 7%
Internet ND 3%
Micro-ordinateur 44% 2%
Plate-forme
73% 1%
téléphonique
DAB - GAB 100% 79%
Agence traditionnelle 100% 100%

Source : adapté de l’étude Eurostaf, « Le marketing bancaire », 2000, p.42

Nombre d’appels ou de connexions en 2000 (millions)

Serveurs
Minitel
vocaux
Société
42 16
Générale
Caisse
27 15
d’Épargne
BNP 18 19,2
CCF 1,3 4,9
Crédit Lyonnais 25 21

Source : Eurostaf
Nombre d’utilisateurs de canaux à distance de trois banques françaises début
2000

Unité Téléphone Minitel Internet Total

Société 112 5000 220 000 168 000 1 513 000
Générale

Crédit 575 000 175 000 200 000 950 000

Lyonnais

BNP 500 000 135 000 305 000 940 000

(hors Paribas)

Source : Eurostaf

Ratio utilisateurs de canaux à distance / clientèle de la banque

(Début 2000)

Ratio utilisateurs de canaux à

En %
distance / Total clientèle
Société Générale 29,9∗

BNP
(hors Paribas) 17,7

Crédit Lyonnais 15,8∗

Typologie des attitudes face à la banque à distance

• Les réticents :
- les « face à face » (20,7%) : pour eux, la banque à distance est un
dépannage, un mode d’information préalable, toujours complémentaire
d’un face à face au guichet.
• Les attentistes :
- Les « adeptes du téléphone » (31,2%) : ils présentent un potentiel de
développement important si la technologie utilisée est simple et la
disponibilité importante ;
- Les « minitélistes » (20,7%) : ils attendent une amélioration des
services proposés à domicile par le Minitel, une évolution vers le
multimédia, à condition que les services humains de conseil
prédominent.
• Les progressistes :
- Les « multiservices simples » (20,7%) : ils peuvent être fidélisés si les
services sont personnalisés à travers divers canaux (téléphone, Minitel,
puis multimédia simple) ;

Juin 2000.

 - Les « experts multimédia » (6,7%) : segment faible en volume mais
important en valeur, qui attend un triple progrès (technologique,
personnalisation et diversité de l’offre de services).

Sources : enquête Andersen Consulting et CCA, cit. in Nibourel et Alard, 1996, pp.
26-29.