BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang terkandung
adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi yang secara
bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu sendiri.
Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan sendirinya
menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya terhadap sumber dari
manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan tetapi juga sebagai objek dari
pada organisasi tersebut.
Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja, penilaian
pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya adalah salah satu
upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara
keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi kerja utamanya adalah untuk
mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala serta sikap karyawan dalam
kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam suatu organisasi. Dengan latar
belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda karyawan berpeluang besar
untuk menampilkan pola sikap yang berbeda, menunjukkan prestasi kerja yang
juga berbeda yang pada gilirannya akan Oleh sebab itu, maka penilaian prestasi
kerja merupakan sesuatu yang sangat penting untuk dilaksanakan.

2. Tujuan
Penulisan yang sederhana ini bertujuan untuk mengetahui secara garis besar
berbagai metoda penilaian prestasi kerja yang umumnya dilakukan oleh suatu
organisasi, khususnya penilaian prestasi kerja dengan menggunakan pendekatan
Management By Objective (MBO).

3. Pengertian Penilaian
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas
yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak
kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah
untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula
adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan
yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan.
Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-
kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan-
persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.

1
Penilaian-penilaian semacam ini umumnya mengacu kepada karyawan atau
kebajikan atau efisiensi pengharkatan Dari sudut pandang pihak karyawan
pengharkatan tersebut memberitahukan kepadanya bagaimana ia telah
melakukan pekerjaannya. Apa yang dapat ia perbuat selanjutnya untuk
mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif. Demikian pula ia
dapat memperkirakan kemungkinan memperoleh kompensasi dan imbalan-
imbalan lain yang lebih meningkat pada waktu-waktu mendatang.
Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat
maksud yaitu :
1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer,
demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja.
2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-
program pelatihan.
3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan.
4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang
pengembangan diri dan kariemya dan dengan demikian menjamin
efektivitas perusahaan.
Pada waktu sekarang proses penilaian bersifat universal. Evaluasi berlaku
sepanjang karyawan ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi
diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi mengenai
nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi adalah informal. Dalam
rangka penilaian prestasi kerja pembahasan kita batasi pada prosedur-prosedur
formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja dalam mengevaluasi
sumbangan- sumbangan dan potensi para anggota organisasi. Siapa yang
bertanggung jawab atas penilaian prestasi kerja ? Menjawab pertanyaan ini ada
empat pendekatan:
1. Seorang atasan menilai bawahannya
2. Sekelompok atasan menilai bawahan
3. Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu
4. Para karyawan menilai atasannya.
Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual
seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas,
dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.

2
 BAB II
METODE PENILAIAN

Penilaian prestasi kerja ("Performance appraisal') adalah suatu proses

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Ada terdapat dua metoda di
dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan
dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah
bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi
prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan
mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka.
Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:
1) Rating Scale
2) Checklist
3) Metode Prestiwa Kritis
4) Field Review Method
5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja
6) Metoda Evaluasi Kelompok

1.1.Rating Scale
Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi
kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan
evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang
dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.
Biasanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan menandai
tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.
Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar
memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para
karyawan.
Kelebihan metode ini :
Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan
penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap
jumlah karyawan yang besar.
Kelemahannya :

3
 1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan
kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja.
2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi
mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.
3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka
formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian
yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian.
4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan
tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
Teknik penilaian ini merupakan suatu alat penilaian rang subyektip.

1.2. Checklist
Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada
metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan
prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal
memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing diberi
bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat dikwantifikasikan
sehingga skor total dapat ditentukan. Metode checklist dapat memberikan suatu
gambaran prestasi kerja secara akurat, walaupun metode ini praktis dan
terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan kalimat-kalimat yang umum,
sehingga hal ini dapat mengurangai keterkaitannya dengan pekerjaan.

1.3. Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan
penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat
jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja .
Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap
karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti :
pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan
karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan,
sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan.
Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat
peristiwaperistiwa atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip.

4
1.4. Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method)
Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke
lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga
ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang
prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas
dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk
review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian
apapun yang digunakan perusahaan.

1.5. Tes danm Observasi Prestasi Kerja

Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang
dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.

1.6. Metode Evaluasi Kelompok

Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan
kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan
kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena
dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi
karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau
penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.
Metode yang digunakan terdiri dari :

2.1. Penilaian Diri (Self-Appraisal)

Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi,
sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan.
2.2. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal)
Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan
atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai
psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal
intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk
menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama

5
sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan.Hasil akhir
dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog.
2.3. Pendekatan Management by Objective (MBO)
Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai
secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan dtang . Kemudian dengna menggunakan
sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama
pula.

Contoh : Rating Scale untuk evaluasi Prestasi Kerja

Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, T.Hani
Handoko, edisi kedua.

6
Contoh : Performance Checklist
Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
T. Hani Handoko, edisi kedua

7
 BAB III
MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN

1. Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak

Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak dalam evaluasi mereka. lni dinamakan
kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai yang ketat memberi penilaian yang lebih rendah
dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan kepada bawahan. Penilai yang longgar cenderung
memberi penilaian yang lebih tinggi dari tingkat rata-rata yang diberikan kepada bawahan. Macam
kesalahan ini khususnya timbul karena penilai menerapkan standar pribadi kepada sistem evaluasi
prestasi kerja khusus yang digunakan.

2. Kesalahan Pancaran Cahaya

Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror). lstilah halo atau pancaran cahaya
memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura) di sekeliling seorang karyawan yang dinilai.
Aura ini mempengaruhi evaluasi penilai, dengan cara yang kira-kira sama bagi semua dimensi prestasi
kerja yang dipertimbangkan. Kesalahan pancaran cahaya disebabkan oleh ketidakmampuan penilai
membedakan antara dimensi yang berbeda-beda yang sedang dinilai. Hal ini . disebabkan juga karena
penilai mengasumsikan bahwa suatu dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini
mempengaruhi semua dimensi lain dari evaluasi itu.

3. Kesalahan Kecenderungan Sentral

Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana seorang penilai gagal
memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang luar biasa rendah. Penilai cenderung menilai
hampir semua orang sekitar rata-rata saja. Jenis kesalahan evaluasi ini memberi sedikit informasi untuk
mengambil keputusan mengenai promosi, kompensasi, pelatihan, perencanaan karier, dan
pengembangan. Semua orang kira-kira sama (rata-rata). Bermain aman dan menilai setiap orang rata-
rata tidak memungkinkan manajer untuk mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan
program imbalan atau program pengembangan karyawan.

4. Terpaku Pada Prestasi Terbaru

Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang paling baru (recent behavior) dari
karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan hanya menggunakan perilaku yang paling baru
untuk mengadakan evaluasi dapat menimbulkan kesalahan yang dinamakan kesalahan penstiwa baru
(recency events error).
Karena lupa memasukkan perilaku penting di masa yang lalu, dapat menimbulkan prasangka yang kuat
dalam evaluasi. Mereka yang dinilai biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan
berminat, produktif, dan koperatif justru sebelum evaluasi formal.
Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum, apabila :

8
1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok kegiatan tunggal.
2. Penilaian atas dasar yang biasa) dapat mengamati perilaku orang yang dinilai sewaktu pekerjaan itu
dilaksanakan.
3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang berbeda-beda
mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu.
4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan dalam membedakan
mereka yang dinilai menjadi masalah utama.
5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran, kekerasan, pancaran cahaya
kecenderungan sentral dan peristiwa baru.
6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas, dan penting.

KESIMPULAN

1. Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu
yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Seperti yang telah diuraikan di
muka, ketepatan penilai terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi
yang dipilih.
2. Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan konflik dengan orang
lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan kepada orang yang dinilai, dan membantu
tercapainya tujuan perusahaan. Pada dasarnya manajer berusaha menemukan, mengembangkan dan
melaksanakan program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi karyawan, manajer lain,
kelompok kerja dan organisasi itu sendiri.

Pada kenyataannya di dalam penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung
dari kebutuhan organisasi itu sendiri, karena tidak ada metode yang dapat diterima secara umum
mengenai evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan, orang atau organisasi. Sebenarnya apa
yang efektif dalam satu unit atau kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain
atau kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satu-satunya hal penting yang disetujui oleh para
manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus digunakan satu jenis alat atau prosedur
pengukuran tertentu untuk mencatat data mengenai sejumlah patokan atau kriteria, sehingga
subyektivitas dalam keputusan mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan manajerial lain dapat
diminimumkan.

9
 DAFTAR PUSTAKA
As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi Keempat, Cetakan Pertama,
Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991.
Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit PT.
Gramedia, Jakarta, 1983.
FIippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1992.
Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Penerbit BPFE,
Yogyakarta, 1987.
Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa, Cetakan
Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta, 1995.

10