REINGENIERIA Y LOS REPROCESOS

INTRODUCCION PROCESOS Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin. Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/servicios QUE ES UN REPROCESO? Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Al contrario que el reproceso, la reparacin puede afectar o cambiar partes del producto no conforme. REINGENIERIA Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". QUE SE VA A REDISEAR? Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. CUANDO VAMOS A REALIZAR LA REINGENIERIA? Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 1. Procesos quebrantados Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

* Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. * Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. * Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. * Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. * Complejidad, excepciones y casos especiales. En reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. 2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

3. Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En

cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que l se entiende. OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA Los objetivos generales que persigue una reingeniera son: Mayores beneficios econmicos debidos tantos a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor conocimiento y control de los procesos Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.

La situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.

De esta manera la metodologa esquemticamente sera: 0.- Creacin del equipo global del proyecto. Este ser el equipo que liderar la transformacin de la organizacin y en el que debe estar implicada la alta direccin. Una de las funciones importantes de este comit es definir la visin del proyecto. 1.- Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos clave (es decir los que ms impacto tienen sobre los resultados de la organizacin) El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. 2.- Relacionar la estrategia de la compaa y los objetivos estratgicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral. En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la compaa. 3.- Creacin de equipos para cada uno de los procesos definiendo el lder del proceso as como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucracin mxima de todas las personas con la formacin y comunicacin interna. 4.- Reingeniera de procesos Para afrontar la reingeniera de procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos: - Metodologa slida y contrastada para el desarrollo e implantacin de la reingeniera - El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organizacin - Las mejores prcticas habitualmente aportadas por consultores externos a la organizacin.

- Los sistemas de informacin que soporten los nuevos procesos. - Una visin global de los procesos que consigue no slo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global. 5.- Mejora continua de los procesos empleando las tcnicas especficas. Tras haber hecho la reingeniera, se est en disposicin de empezar con el proceso de mejora contnua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenieras Dentro de los conceptos de mejora continua bsicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestin de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, grficos de control - control estadstico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD) 6.- Seguimiento y control. Aunque est implcito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y control. Es importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la gestin de procesos. Un proyecto de reingeniera aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales. Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente grfico:

ROLES DE LA REINGENIERA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. 2. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. 3. Equipo de reingeniera.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

4. Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

5. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. EXITO EN LA REINGENIERIA Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse

PREGUNTAS . CONSIDERACIONES ADICIONALES -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera?

Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms.

La reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos. Fuente (s): Paginas destacadas acerca de ese tema: http://www.monografias.com/trabajos/rein http://www.gestiopolis.com/recursos/docu

http://aaeap.org.ar/wp-content/uploads/2013/03/Defant_Daniel.pdf http://www.monografias.com/trabajos90/tecnicas-reingenieria/tecnicasreingenieria.shtml http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/gyrip.htm * http://ar.answers.yahoo.com/question/index?qid=20060802081321AAoEKgv *