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PROFESOR: MOISES HERNANDEZ SANCHEZ UPT GESTION DEL MANTENIMIENTO GEOVANY HERNANDEZ SANCHEZ PROFESOR: MOISES HERNANDEZ SANCHEZ

UPT GESTION DEL MANTENIMIENTO GEOVANY HERNANDEZ SANCHEZ INDICE 1.- INTRODUCCION....2 1.- DEFINICIONES...4 1.1 TPM.-....4 1.2 MANTENIMIENT AUTONOMO...11 1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO..21 1.4 MENTENIMIENTO PREDICTIVO42 2.- 8 PILARES OBJETIVO Y DEFINICION.....53 3.- IMPACTOS DE TPM..57 4.- APLICACIN DE 5S....59 5.-PASOS PARA LIBERAR UNA MAQUINA..81 6.- CONTROL ESTADISTICO PARA LA MAQUINA-....82 7.- SISTEMA ANDOM.83 8.-HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS......91 8.1 ISHIKAWA..91 8.2 PARETO....93 8.3 HISTOGRAMAS95 8.4 GRAFICAS DE DISPERCION...100 8.5 GRAFICAS DE CONTROL-...102 9.-SMED121 10.- OEE...129 11.Mean Time To RepaIr.138 12.- Maintenance means response time . 139 13.- preventive maintenance schedule adherence.140

14.- MTBF (CON FORMULAS)..143 15.-APLICACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO.........151 16.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO.(2 EJERCICIOS)-.162 17.- CONCLUCION-...........180 INTRODUCCION Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms

sofisticados. Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos. DEFINICIONES TPM ANTECEDENTES Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean produccin, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin

simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos. DEFINICION El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin economa que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El tpm involucrando a los niveles ms bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la implemetacion del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofa. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los das con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia. TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como una gran inversin mas no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especificas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de Mantenimiento y Produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin as como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de produccin est llegando a ser inimaginable- mente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso sper preciso de artculos del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa actual. El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana.

Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados apreciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable" TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estas prdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno de los niveles de la compaa hacia otros departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional para toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos los niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los procesos de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de Anlisis Descriptivo del Cambio Organizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso.

MANTENIMIENTO AUTONOMO El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de implantacin del TPM y es la accin ms difcil y que ms tiempo lleva en realizar, por lo difcil de dejar la forma habitual de trabajo. MANTENIMIENTO AUTNOMO El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo. La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es vital para su compaa. sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, por que a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice entonces quien esta convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compaa lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compaa, usted debe creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonoma en su trabajo. En adicin cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autnomo, actividades bsicas como inspeccin, limpieza y lubricacin de su propio equipo. (Mantenimiento Autnomo bsico, el TPM es mucho ms) La falta de las tareas de inspeccin del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remocin de rebaba, polvo, contaminantes y lubricacin promueven las de causas de corrosin, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitacin y el adiestramiento no terminan con el mantenimiento bsico del equipo por l operador. La capacitacin debe enfocarse a cursos como. Anlisis de causa raz, lgica secuencial, Cursos bsicos de electricidad, mecnica, neumtica, hidrulica, lneas de fuerza, ergonoma, ecologa, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean tcnicos especializados, en cada una de ests tcnicas, pero si especialistas de su propia mquina o equipo. Por ejemplo, la Lgica secuencial trata del binomio, hombre-mquina donde se obtiene la comprensin del lenguaje mquina-hombre, hombre-mquina. Una vez cumplida la capacitacin que le permita al operador incrementar sus habilidades, propone entonces las cinco medidas para cero paros. Es entonces que surge la necesidad de una oficina tcnica, (Ingeniera de la planta o ingeniera de mtodos), con una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo mantenimiento.

Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de asesora en su implementacin EL TPM entre otras cosas es tambin, Cinco S, SDM, RCM, a continuacin se presenta lo referente al mantenimiento autnomo en los siete pasos propuestos por el Dr. Nakajima. 1 Mantenimiento autnomo en siete pasos 1. Limpieza inicial Desarrollo del inters de los operadores y operarios por mantener limpias sus mquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, ms aun si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: Por qu limpiar si la basura se acumula rpidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe vibracin cuando este perno esta apropiadamente asegurado). 2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo ms difcil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y as reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplir como brotes de un planto de rosas, es decir, una flor por aqu y otra por all. 3. Estndares de limpieza y lubricacin. www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones bsicas que tienen sus equipos. Cundo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estndares para un rpido y eficaz trabajo de mantenimiento bsico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricacin y reapriete para cada pieza del equipo. Ms adelante en el paso 5 se revalan los estndares de mantenimiento autnomo, se inician los mantenimientos preventivos bsicos, verificndolos con los procedimientos de inspeccin autnoma. El mtodo de trabajo de las Cinco Ss Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las polticas y disciplinas de cada organizacin. Y es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del Mantenimiento Autnomo. Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los mandos medios, mtodo de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para l cambio. Pero es necesario hacer una excelente implementacin de las Cinco S, no solo una campaa ni un mtodo simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total de la misma o solo se realiza en forma de campaa, el TPM, fracasar indefectiblemente. l Dr. Nakajima afirma que ... no es conveniente implementar el Mantenimiento Autnomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De aqu que ambas metodologas estn ntimamente relacionadas. Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se enfocan a la reunin de requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentar resultados impactantes. Menos an si previamente no se implementaron las Cinco S. 4. Inspeccin general.

Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin, deteccin y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricacin y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la deteccin de los modos de falla con una inspeccin general del equipo. Es tambin vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspeccin general. El entrenamiento general de inspeccin, debe cumplirse por categora a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores. Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo este es el mejor mtodo para producir operadores competentes e involucra costo. Advertencia! Este paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables. 5. Inspeccin autnoma. En el paso 5, los estndares de limpieza y lubricacin establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estndar de referencia de la inspeccin de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autnomo. El tiempo y la buena tcnica proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspeccin autnoma. Aqu se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones se harn con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operacin. Cuando los operadores de produccin y operarios de mantenimiento son completamente entrenados para conducir la inspeccin general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podr hacer los programas de mejoramiento del diseo del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estndares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspeccin, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboracin del manual de accin correctiva. 6. Organizacin y ordenamiento. (Seiri), o la organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel de direccin y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables) Recuerde que el mtodo de las 5 Ss, cuando se implementa en el rea de trabajo (Seiri) cambia por Clasificacin y/o Seleccin. (Seiton), u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estndares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y operarios. Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir los estndares. (Seiri y seiton). Organizacin y ordenamiento, son as las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autnomo, y la adhesin a los estndares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentan las actividades de inspeccin y mantenimiento de las condiciones bsicas de los equipos. (Limpieza, lubricacin, y reapriete). El papel del operario y operador es mucho ms amplio sin embargo, tome en cuenta que solo es el

principio. www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en complementar la implantacin del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades. Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las acciones a tomar. Recuerde que la implantacin del TPM toma de tres a cinco aos. Los operadores deben llegar en este termino a; soportar el mantenimiento correctivo bsico, el preventivo bsico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc. 7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo. Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores sern ms profesionales y con una moral alta. Por ltimo, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quines pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonoma Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes prdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco Medidas Para Cero Paros. CINCO MEDIDAS PARA CERO PAROS. (TIEMPOS PERDIDOS) Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a travs del mantenimiento preventivo, o la adopcin del diseo del mantenimiento-libre. Sin embargo. La condicin de la mayora de los equipos, esta lejana de este ideal. El primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan. Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentacin para mejorar el diseo de los equipos que gradualmente se aproximarn al ideal. Una falla resulta de la prdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operacin de un sistema, ensamble, sub ensamble e incluso una parte. Esta prdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no estn limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensin total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias prdidas pequeas, como; bajo rendimiento, prdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, ms largos y difciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales prdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con suspensin completa son llamados fallas de funcionamiento-prdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son llamados fallas de reduccin de funcionamiento. www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg. Sin embargo, los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin, aflojamientos, desgastes y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una pequea chispa puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos mientras

son pequeos. Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un fuerte mtodo de inspeccin. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y ser el disparo de un paro. Por lo tanto se tendrn que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos. 1. Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete. 2. Apegarse a los procedimientos de operacin. 3. Elimine el desperfecto. 4. Mejore las debilidades del diseo. 5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento. Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la implementacin de medidas sencillas. As entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, produccin y mantenimiento, ellos debern comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre s para el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes respectivos. As cada uno de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el mantenimiento, trabajarn para eliminar las fallas. 2 Auditoria del mantenimiento autnomo. Auditar las actividades de los grupos de trabajo para evaluacin, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniera en el desarrollo del sistema de mantenimiento autnomo. Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autnomo, los supervisores y el personal de ingeniera, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan proveer a los grupos de trabajo de la tcnica, las instrucciones de trabajo y anlisis de los sistemas y equipo e incluso la relacin con un producto, y proporcionar el sentido de pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso. Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autnomo debe ser realizada en forma autnoma por los mismos trabajadores. Nunca un trabajador de un departamento debe auditar su propia mquina o equipo. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. La finalidad del mantenimiento preventivo es: Encontrar y corregir los problemas menores antes de que estos provoquen fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una lista completa de actividades, todas ellas realizadas por; usuarios, operadores, y mantenimiento. Para asegurar el correcto funcionamiento de la planta, edificios. Mquinas, a).- Definicin. Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se dise con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las mquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos. Es importante trazar la estructura del diseo incluyendo en ello las componentes de

Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos organizativos y empleados sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las responsabilidades para asegurar el cumplimiento. Haciendo uso de los datos hacemos su planeacin esperando con ello Evitar los paros y obtener con ello una alta efectividad de la planta, los conceptos de este mantenimiento se agrupan en dos categoras: PREVENTIVO Y CORRECTIVO. El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos). El mantenimiento preventivo podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la incorporacin de un programa de Mantenimiento Predictivo. Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El Mantenimiento Correctivo se utilizar como la accin que emana de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo (Tiempos dirigidos y Condiciones dirigidas de los equipos). b).- Alcance. El definir cual ser el alcance del programa de mantenimiento puede ser priorizando equipos crticos, o tal vez iniciando por una lnea o departamento. En el mejor de los casos seria tomar toda la planta Tambin se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el presupuesto, sea cuidadoso y tenga en cuenta que posiblemente requiera autorizacin de algn recurso que no considero. Una buena idea es presupuestar en varias partidas departamentales. Durante la preparacin e implementacin de su programa de MP no puede presentar resultados de mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevara algn tiempo tenga tambin en cuenta que necesitar hacer algunos ajustes. Si cuenta con algn tipo de mantenimiento planeado contine con hasta terminar sus nuevos programas de preventivo. Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricacin o inspeccin hasta el ms complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operacin de los equipos. Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante informacin til que debe ser considerada en su MP. Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento preventivo puede incluir otros sistemas de mantenimiento y pueden ser considerados todos en conjunto como un programa de mantenimiento preventivo. Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener informacin real del estado de las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerir de inversiones para llevarles a condiciones bsicas de funcionamiento. La manera de lograr las autorizaciones de inversin, es indicando las ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo. c).- Beneficios del mantenimiento preventivo. Necesitar proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los mas relevantes son los siguientes... 1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e instalaciones). Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle al mantenimiento programado y estar utilizando un mantenimiento reactivo mucho ms caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos" 2. - Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de realizar y cumplir fielmente con el programa. 3. - Mejora la utilizacin de los recursos. Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente. El mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipo e instalaciones, esto tiene una relacin directa con: El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer, y como debe hacerse. 4. - Reduce los niveles del inventario. Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del almacn. 5. - $$$$$ Ahorro $$$$$ Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la compaa. Cuando los equipos trabajan ms eficientemente el valor del ahorro es muy significativo. d). Costos del mantenimiento preventivo. Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo ser necesario que tenga una idea completa de cual ser su costo, ya que hay un nmero de requerimientos a considerar. A continuacin le sealamos algunos de estos costos. Arranque. Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa, en el inicio de su programa de mantenimiento preventivo necesitar: a).- Tiempo Extra. Muy probablemente se necesitar de este tiempo, considerando que es bastante el trabajo a realizar en relacin a: Seleccionar la maquinaria y equipo que ser incluido en el programa de mantenimiento preventivo y reunir todos lo datos necesarios. (Manual del fabricante y sus recomendaciones, Historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones crticas, datos de placa, etc.) ste tiempo tambin debe ser tomado en cuenta para ordenar los datos y hacer los manuales de mantenimiento, as como escribir los procedimientos del mantenimiento preventivo y determinar los valores de la frecuencia y uso que utilizar en el disparo de las ordenes de trabajo. b).- Tiempo de ayudantes. Una vez que ha seleccionado el equipo y recolectado toda la informacin para su programa, se necesita transferir esa informacin a su forma final ya sea en un programa de mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado normalmente este tipo de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el rea. c).- Mano de obra. (Tcnicos de mantenimiento) Si requiere recabar informacin de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere la mano de obra para este trabajo. Almacenes. Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su relacin con el programa de mantenimiento preventivo, se necesita tambin informacin al respecto. En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentar el nmero de refacciones que debe almacenar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los

programas de confiabilidad de cada equipo y su refacciones crticas. Necesitar tambin de informacin acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos de trnsito, etc. As estar en posicin de determinar un adecuado nivel de lubricantes, filtros, sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artculos de almacn normalmente usados durante el mantenimiento preventivo. Tambin debe determinar las herramientas especiales que se requieren, muchos programas de mantenimiento preventivo se ven afectados por no considerar las herramientas. Si ha decidido que el anlisis de aceite o de algn otro sub-programa especial de mantenimiento predictivo ser incluido en su mantenimiento preventivo, necesitar instrumentos especiales y provisiones especiales para esos programas. O contratar una firma especializada en el monitoreo de acuerdo a la programacin. Sin embrago, recordara que anteriormente sealamos la reduccin del inventario como uno de los beneficios a alcanzar. Si su programa de mantenimiento preventivo tiene algn enlace con una base de datos electrnica o bien alguna hoja de clculo podr. Comprometer y adquirir las partes de repuesto en anticipacin en los prximos 3 a 6 meses. Tambin es posible dado al conocimiento de las partes comprometidas adquirir las partes a consignacin. De esta manera la inversin de su empresa en inventario de repuestos ser baja y en tiempo justo a la necesidad. Es muy importante tener un sistema de compras tcnicas o bien entrenar al comprador o colocar a un ingeniero de mantenimiento en este puesto. Aqu cabe sealar que muchas rdenes de trabajo del programa de mantenimiento preventivo no se pueden realizar por falta de refacciones, de aqu la importancia de las comparas tcnicas. El impacto negativo que causa un mal manejo de inventario en el programa de mantenimiento preventivo afecta la efectividad, y promueven las desviaciones de desempeo de equipos y la no calidad, sea pues cuidadoso y recabe la informacin necesaria. Entrenamiento. Necesita determinar si se requiere algn tipo de entrenamiento y planear el mismo, al menos necesitar catalogar el tiempo de entrenamiento para familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo. Es buena idea formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el soporte de los programas de mantenimiento preventivo, considerando siempre su cumplimiento o al menos dar entrenamiento a su personal de base, as es que aqu tambin requiere de capacitacin. Si incluy otras disciplinas de mantenimiento predictivo en su programa, necesita un entrenamiento especial de como usarlo, as como programas de control e integracin. Costos. La mayora de los costos son recurrentes; por ejemplo: Los almacenes deben ser reaprovisionados, puede necesitar personal adicional y ser entrenado, necesitar herramientas especiales, capacitacin constante en el programa, y si empez con una parte limitada de su operacin general, probablemente quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad. e).- Alternativas. En cualquier implementacin de un programa especfico deben mencionarse

alternativas, aqu se presentan algunas. 1.- No hacer nada. Puede decidir que es demasiado difcil, o muy consumista de tiempo y que no vale la pena cambiar despus de todo, ninguna eleccin es digna de hacerse. 2. - Solo reparar fallas. Puede darle cualquier forma a su programa de mantenimiento y arreglar solamente los equipos cuando fallan o le afecten a su trabajo o la calidad. 3. - Contratar todos los mantenimientos preventivos. Usted puede decidir que el tiempo, esfuerzos y gastos para establecer un programa de mantenimiento preventivo interno justificar los gastos de contratacin por al menos el mantenimiento preventivo para su equipo crtico. Si opta por esta alternativa, planee para un contrato de corto tiempo y si es posible incluya en el contrato requerimientos para construir una librera de mantenimiento preventivo de; Equipo / frecuencia / procedimientos de referencia cruzada, as como establecer un programa de entrenamiento para su personal. 2. Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo. Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo. Probablemente su modelo tenga algunas diferencias no significativas, dependiendo de cmo este estructurada su organizacin, de sus polticas y otros factores pero todas las opciones se pueden manejar en un momento determinado. 1.- Determine las metas y objetivos. El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento preventivo es determinar exactamente qu es lo que se quiere obtener del programa. Usualmente el mejor inicio es trabajar sobre una base limitada y expandirse despus de obtener algunos resultados positivos. Si tiene alguna dificultad con sus metas puede tomar algunos "tips" de la lista de beneficios del programa de mantenimiento mencionado con anterioridad, mostramos ahora algunos ejemplos muy simples: Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%. Reducir las fallas en un 70%. Mejorar la utilizacin de la M. O. en un 30%. Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al mantenimiento reactivo en una proporcin 2 a 1. 2.- Establecer los requerimientos para el mantenimiento preventivo. Decida qu tan extenso pueda ser su programa de mantenimiento preventivo. Qu debe de incluir y dnde debe de iniciar. a).- Maquinaria y Equipo a incluir. La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cual es la maquinaria y equipo ms crtico en la planta; Algunas veces esto es muy fcil y otras veces no esto depende de lo que manufacture su compaa; piense en su lista y acuda a sus clientes (produccin, cabezas de departamento, etc.) y pregnteles despus de todo, ellos son las personas a quienes debe atender. Haga de su programa de mantenimiento preventivo un "sistema activo"; donde participen todos los departamentos. b).- reas de operacin a incluir. Puede ser mejor, seleccionar un departamento o seccin de la planta para facilitar el inicio; sta aproximacin permite que concentre sus esfuerzos y ms fcilmente realice mediciones del progreso. Es mucho mejor el expandir el programa una vez que prob que se obtienen resultados.

c).- Decida si se van a incluir disciplinas adicionales al programa de mantenimiento preventivo. Debe determinar si implementar rutas de lubricacin, realizar inspecciones y hacer ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso. (Mantenimiento preventivo tradicional.) Inspecciones peridicas de monitoreo, y anlisis de aceite (el cual es parte de un mantenimiento predictivo). Lecturas de temperatura / presin / volumen (que es; la condicin de monitoreo y forma parte de mantenimiento predictivo por operadores.) O cualquier otro subsistema La maquinaria y equipo que seleccion para incluir en el programa, determinar si necesita disciplinas adicionales de mantenimiento preventivo, cada subsistema provee beneficios pero tambin influir en sus recursos disponibles. Tenga esto siempre presente e inclyalo en su propuesta original. d) Declare la posicin del mantenimiento preventivo. Es importante que cualquier persona en la organizacin entienda exactamente qu consider como el mayor propsito del programa de mantenimiento preventivo. No tiene que ser tan breve, es decir sin sentido, pero tampoco deber ser tan extenso que cree confusin. No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa muy difcil, esto sucede frecuentemente. e) Medicin del mantenimiento preventivo. Muchos de los componentes del plan de mantenimiento preventivo han sido ya discutidos aqu, solo queda ponerlos todas bajo una cubierta y desarrollar una lnea de tiempo para su implementacin, as como para desarrollar los requerimientos de los reportes y la frecuencia, para la medicin del progreso. Ponga particular atencin en la medicin del progreso, ya que es en donde muchos programas de mantenimiento preventivo fallan. Si no mide el progreso no tendr ninguna defensa, y como lo sabe, lo primero que se reduce cuando existen problemas de este tipo, es precisamente en el presupuesto del programa de mantenimiento preventivo. Tambin cuando requiere expandir el programa y no puede probar que esta trabajando para obtener los resultados que predijo, no encontrar fondos u otros recursos necesarios. Por ltimo y de mucha importancia, si no mide los resultados no podr afinar su programa; en concreto, si no hace de su sistema un sistema activo, esto puede lentamente destruir su programa. As es como fueron concebidos otros programas pobres. f) Desarrolle un plan de entrenamiento. No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del requerimiento de un entrenamiento completo y consistente, determine estos requerimientos y desarrolle un plan comprensible para acoplarlo a la lnea de tiempo establecida que desarroll. g).- Rena y organice los datos. Esta puede ser una actividad bastante pesada Independientemente de s tiene implementado o no, un sistema completo. (CMMS). Recuerde que estamos hablando del programa de mantenimiento preventivo. Son diversos los elementos requeridos para ordenar e implementar un programa de mantenimiento preventivo. 3. Para establecer su programa de mantenimiento preventivo siga los siguientes pasos: Los equipos que incluya en el programa de mantenimiento preventivo deben de estar en

el listado de equipos. Se requiere de una tabla de criterios (frecuencias de mantenimiento preventivo). Esta tabla le indicara al sistema con que frecuencia debe de generar las rdenes de trabajo, o su grfico de MP, as como el establecimiento de otros parmetros para su programa. Requiere planear sus operarios y contratistas para sus rdenes de trabajo de MP, su programa necesitar de cdigos de oficios y actividades. Adicionalmente necesitar ingresar estos datos a la base de datos electrnica o enlazarlos de alguna manera con su programa de MP. La planeacin y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por mquina, requiere para ello ingresar con anticipacin los artculos de inventario y enlazarlos a su programa de MP. Debe tener procedimientos detallados o listados de rutinas, listos en el sistema o en algn procesador que facilite su control de all que tenga que planear su codificacin, tambin es buena idea mantenerlos en file por mquina o equipo. Busque siempre soluciones simples. Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Una vez que ha seleccionado la maquinaria y equipo que ser incluido en su programa de MP, necesitar determinar que frecuencia va a utilizar en cada orden de trabajo que se ha de emitir. Una mquina pude llegar a tener programados varios MP, los que van desde simple inspeccin, ruta de lubricacin, anlisis de aceite, reposicin de partes, diagnsticos de predictivo, etc. Por lo que sugerimos utilice criterios como, mltiplos de 28 das, horas de operacin, piezas producidas, o bien emitir OT de inspeccin previa a la ejecucin del MP. Si requiere de toma de lecturas, inspeccin diaria o rutas de lubricacin necesitara de un programa de tareas que soporte este tipo de MP. Como puede observar esto puede incrementar su carga de trabajo, utilizar entonces un sistema basado en la confiabilidad de mquina, sub-ensamble o componente, as como historiales de intervenciones. Calendario. Determinar un nmero de das entre las inspecciones o ejecucin de los MP. Usualmente la mayora de su equipo caer dentro de esta categora. Este el tipo de mantenimiento preventivo es ms fcil para establecer y controlar. USO El nmero de horas, litros, kilogramos, piezas u otra unidad de medicin en las inspecciones, requiere que alguna rutina sea establecida para obtener la lectura y medicin de los parmetros. CALENDARIO / USO. Una combinacin de los dos anteriores. Entre 30 das o 100 horas lo que ocurra primero. Solamente se requiere una rutina de medicin y lectura de los datos. 4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.) El programa de mantenimiento preventivo deber incluir procedimientos detallados que deben ser completados en cada inspeccin o ciclo. Existen varias formas para realizar estos procedimientos en las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo. Los procedimientos permiten insertar detalles de liberacin de mquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la mquina, ruta de lubricacin, ajustes, calibracin, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante, observaciones, etc. Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los reportes maestros individuales de mantenimiento preventivo. De ser posible utilizar o disear procedimientos para la ordene de trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar especifico en la mquina.

Utilizar un procesador de palabras externos para esta funcin, y programas para planos, dibujos y fotografas. 3. Plan de implementacin. Hasta este punto solo hemos mencionado toda la informacin de un programa dedicado al mantenimiento preventivo manual o computarizado. Cualquier buen sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta informacin y casi cualquier sistema podra hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y organizado el trabajo es simple el resto. Esto por supuesto no es una rutina pequea pero es donde realmente la fase de implementacin comienza. No debe usted omitir la necesidad de la utilizacin del factor humano, usted sabe mejor que nadie de las capacidades de su personal en relacin al mantenimiento, inspecciones y rutinas, por lo que seguramente necesitara disear programas de capacitacin tanto para operadores y tcnicos. Una vez que la informacin esta reunida, necesitar revisar la prioridad para comenzar la operacin. Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de revisin pero el primero a revisar es el programa maestro de mantenimiento preventivo. (Sabana). Un reporte as, prev un buen panorama de todos los equipos con registro de mantenimiento preventivo y permite una seleccin completa y capacidad de ordenamiento para la impresin o elaboracin de las rdenes de trabajo, de acuerdo los requerimientos. Puede tambin utilizar una grfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han generado todava, con un abanderamiento, como la fecha de su generacin para su fcil deteccin. Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la grfica de carga de trabajo le sern tiles una vez que haya generado las rdenes de trabajo del mantenimiento preventivo y necesite ajustar la carga de trabajo, proporcionndole tambin la prediccin del MP antes de que se genere y hacer los ajustes necesarios, inclusive a las necesidades de produccin de la disponibilidad de maquinaria y equipos. Para ajustar la carga de trabajo del mantenimiento preventivo antes de la generacin, necesitar usar una opcin de cambios en su programa de mantenimiento preventivo y asignar los datos a los registros maestros con el fin de generarlos sobre los datos que desea. Una vez que todos los ajustes se hayan hecho, estar listo para generar su primer listado de rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo; en un sistema computarizado, esto es bsicamente un proceso automtico. Todo lo que necesita es dar la instruccin de generacin, una vez generado, cualquier ajuste fino puede ser realizado, a travs de la caracterstica de programacin de rdenes de trabajo. Cuando se tiene todo como se requiere, estar listo para generar los programas y despachar las rdenes de trabajo. 4. Medicin de resultados y establecimiento de nuevas metas. Es ste un punto muy importante y el ms comnmente pasado por alto en el plan de mantenimiento preventivo. Muchos programas de mantenimiento preventivo bien planeados fallarn debido a que este paso es dejado fuera del plan. Si usa un sistema computarizado, no hay ninguna razn para pasar por alto esta funcin. Una base de datos electrnica proporciona muchos reportes que pueden ser usados para medir el funcionamiento. El truco real es poner los puntos de referencia para obtener los parmetros a medir. Algunos ejemplos:

Cuntas rdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes? Cul es el gasto mensual en mano de obra y materiales por reparaciones en mantenimiento? Cuntos equipos tiene con problemas crnicos? Cul es su nivel corriente de actividad de mantenimiento preventivo en relacin con la actividad total de rdenes de trabajo dentro de mantenimiento? Cul es el valor corriente de su inventario y cul ha sido el promedio en los ltimos seis meses? Existen muchos reportes ms, sin embargo estos pueden darle algunas ideas. Todas estas preguntas pueden ser contestadas con los reportes estndar. Realizar mediciones una vez al mes es ms que recomendable. 5. Revisin del plan. Recuerde, haga de su programa de mantenimiento preventivo un programa activo, revisando su plan constantemente, cada vez que obtenga los reportes del progreso debe revisar y ajustar su plan. Por ejemplo: Si un equipo en particular se muestra en la lista cada vez que consulta el reporte resumen de costos por equipo, revise el programa de mantenimiento preventivo para ese equipo y si es posible, haga ajustes en el MP que reduzcan la cantidad de reparaciones de mantenimiento (Correctivo) que tiene que realizar a este equipo. Para ello debe poner particular atencin en este equipo, puede ser que su programa o el trabajo Tcnico no estn siendo efectivos. Si su programa no parece avanzar, a travs de las metas que propuso, entonces ajuste sus metas, conduciendo una revisin detallada de todos los programas y realice los ajustes necesarios para llevar su programa por un buen camino. Otro consejo de valor: "PLANEE SU TRABAJO Y TRABAJE CON SU PLAN" Si slo adiciona un poco de las recomendaciones -no espere poder ejecutar su plan de mantenimiento preventivo en forma correcta-, por otra parte, no podr prever todos los imponderables; digamos que cada vez que cambie el programa de produccin su plan de mantenimiento preventivo necesitar algunos ajustes. Como un ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos estn bajo una produccin mxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la produccin es baja. Resumen. Muy brevemente, para que cualquier plan de mantenimiento preventivo tenga xito debe ser bien planeado y debe ser un plan actualizado. Muy frecuentemente el primer intento del programa de MP ser que este sea lo que uno quiere que sea. Usted deber ser lo suficientemente flexible para permitir que su plan cubra todas las expectativas, de la compaa, su jefe, los programas de produccin, la disponibilidad de adaptar los recursos, las demandas de los clientes, etc. Hemos cubierto solamente los pasos esenciales para un programa efectivo, existen otros pasos pero los mencionados aqu deben ser incluidos en alguna forma para poder obtener una buena oportunidad de xito. Inicie con pequeos ajustes, midiendo los resultados oportuna y continuamente revise su plan de trabajo. Recuerde que cada planta es diferente, y en ocasiones las reas de una planta no son similares, depende del trabajo que se realiza en cada una de ellas, el tipo de maquinaria, el recurso humano disponible, ambiente de utilizacin, ambiente laboral, etc. Sin embargo realice un plan general y ajuste segn las necesidades. Esperando que este documento les sea de utilidad, y si al menos una sola persona logra

establecer un mejor programa de mantenimiento preventivo, me dar mas que satisfecho. Suerte entonces. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologas ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. En los ltimos aos, la industriamecnica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrnica, la automtica y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparacin en el personal, no slo desde el punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. La realidad industrial, matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseos, innovaciones, y tecnologas de recuperacin, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria. Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotacin y un mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operacin correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vas decisivas para cuidar lo que se tiene. DEFINICIN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO. El mantenimiento predictivo es una tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza. ORGANIZACIN PARA EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una relacin predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros son los siguientes: * Vibracin de cojinetes * Temperatura de las conexiones elctricas * Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura muestra una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayora de los equipos, esto hace que el anlisis histrico sea innecesario en la mayora de las aplicaciones. METODOLOGA DE LAS INSPECCIONES. Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo a una mquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables fsicas a controlar que sean indicativas de la condicin de la mquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada las tcnicas comnmente usadas en el monitoreo segn condicin, de manera que sirvan de gua para su seleccin general. La finalidad del monitoreo es obtener una indicacin de la condicin (mecnica) o estado de salud de la mquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y economa. Por monitoreo, se entendi en sus inicios, como la medicin de una variable fsica que se considera representativa de la condicin de la mquina y su comparacin con valores

que indican si la mquina est en buen estado o deteriorada. Con la actual automatizacin de estas tcnicas, se ha extendido la acepcin de la palabra monitoreo tambin a la adquisicin, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condicin de una mquina debe distinguirse entre vigilancia, proteccin, diagnstico y pronstico. * Vigilancia de mquinas. Su objetivo es indicar cundo existe un problema. Debe distinguir entre condicin buena y mala, y si es mala indicar cun mala es. * Proteccin de mquinas. Su objetivo es evitar fallas catastrficas. Una mquina est protegida, si cuando los valores que indican su condicin llegan a valores considerados peligrosos, la mquina se detiene automticamente. * Diagnstico de fallas. Su objetivo es definir cul es el problema especfico. Pronstico de vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cunto tiempo ms Podra funcionar la mquina sin riesgo de una falla catastrfica. En el ltimo tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o sintomtico, sea, esto mediante vibroanlisis, anlisis de aceite usado, control de desgastes, etc. TCNICAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Existen varias tcnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las cuales tenemos las siguientes: 1. Anlisis de vibraciones. El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo. Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de la pala Transformada Tiempo-Frecuencia. El inters principal para el mantenimiento deber ser la identificacin de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o mquina, la determinacin de las causas de la vibracin, y la correccin del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecnicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, prdidas de energa, desgaste de materiales, y las ms temidas: daos por fatiga de los materiales, adems de ruidos molestos en el ambientelaboral, etc. Parmetros de las vibraciones. * Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de Vibracin se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios). * Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al otro de su movimiento. * Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores. * Direccin: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales Tipos de vibraciones. Vibracin libre: causada por un sistema vibra debido a una excitacin instantnea. Vibracin forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitacin constante las causas de las vibraciones mecnicas A continuacin detallamos las razones ms habituales por las que una mquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar. Vibracin debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa). Vibracin debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)

Vibracin debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa). Vibracin debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes. Vibracin debida a problemas de engranajes y correas de Transmisin (holguras, falta de lubricacin, roces, etc.) 2. Anlisis de lubricantes. Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn: Anlisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminacin entre otros Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el equipo y/o Lubricante, segn: * Contaminacin con agua * Slidos (filtros y sellos defectuosos). * Uso de un producto inadecuado Equipos * Bombas de extraccin * Envases para muestras * Etiquetas de identificacin * Formatos Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Este mtodo asegura que tendremos: Mxima reduccin de los costos operativos. Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste. Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado. Mnima generacin de efluentes. En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra maquina: Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estao, Plomo. Conteo de partculas: Determinacin de la limpieza, ferrografa. Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Holln, Oxidacin, Nitracin, Sulfatos, Nitratos. Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fsforo, Boro, Azufre, Viscosidad. Grficos e historial: Para la evaluacin de las tendencias a lo largo del tiempo. De este modo, mediante la implementacin de tcnicas ampliamente investigadas y experimentadas, y con la utilizacin de equipos de la ms avanzada tecnologa, se lograr disminuir drsticamente: Tiempo perdido en produccin en razn de desperfectos mecnicos. Desgaste de las mquinas y sus componentes. Horas hombre dedicadas al mantenimiento. Consumo general de lubricantes 3. Anlisis por ultrasonido. Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el odo humano. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose detectarlo mediante la tecnologa apropiada.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El Ultrasonido permite: Deteccin de friccin en maquinas rotativas. Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas. Deteccin de fugas de fluidos. Prdidas de vaco. Deteccin de "arco elctrico". Verificacin de la integridad de juntas de recintos estancos. Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes. El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo humano (20a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con caractersticas muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido. Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con rapidez y precisin la ubicacin de la falla. La aplicacin del anlisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente. De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM. Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro Pas tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa orientada al ahorro de energa y/o mano de obra es de especial inters para cualquier Empresa. 4. Termografa. La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un objeto, pero las cmaras termogrficas, o de termovisin, son capaces de medir la energa con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energa radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto. La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea de tipo mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorizacin de temperatura con sistema de Termovisin por Infrarrojos. Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en instalaciones, maquinaria, cuadros elctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas. El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras tcnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites lubricantes, el anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis predictivo en motores elctricos. Pueden aadirse los ensayos no destructivos clsicos: ensayos, radiogrfico, el ultrasonido activo, partculas magnticas, etc.

El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para: * Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin. * Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes elctricos. * Motores elctricos, generadores, bobinados, etc. * Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecnicos. * Hornos, calderas e intercambiadores de calor. * Instalaciones de climatizacin. * Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos. Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisin son: * Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra gastos. * Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo. * Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de proceso. * Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la Falla. * Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. * Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas. * 5. Anlisis por rbol de fallas. El Anlisis por rboles de Fallos (AAF), es una tcnica deductiva que se centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un mtodo para determinar las causas que han producido dicho accidente. Naci en la dcada de los aos 60 para la verificacin de la fiabilidad de diseo del cohete Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y qumico. El hecho de su gran utilizacin se basa en que puede proporcionar resultados tanto cualitativos mediante la bsqueda de caminos crticos, como cuantitativos, en trminos de probabilidad de fallos de componentes. Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo grfico que muestra las distintas combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia simultnea es suficiente para desembocar en un suceso accidental. La tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del lgebra de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos estudiados en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l. Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo (por ejemplo rotura de un depsito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos bsicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lgicas que representan los operadores del lgebra de sucesos. Cada uno de estos aspectos se representa grficamente durante la elaboracin del rbol mediante diferentes smbolos que representan los tipos de sucesos, las puertas lgicas y las transferencias o desarrollos posteriores del rbol. Un ejemplo de rbol de fallos es el siguiente: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los smbolos representan tanto sucesos, puertas lgicas y transferencias. Los ms importantes son los siguientes: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 6. Anlisis FMECA. Otra til tcnica para la eliminacin de las caractersticas de diseo deficientes es el anlisis de los modos y efectos de fallos (FMEA); o anlisis de modos de fallos y efectos crticos (FMECA) La intencin es identificar las reas o ensambles que es ms probable que den lugar a fallos del conjunto. El FMEA define la funcin como la tarea que realiza un componente --por ejemplo, la

funcin de una vlvula es abrir y cerrar-- y los modos de fallo son las formas en las que el componente puede fallar. La vlvula fallar en la apertura si se rompe su resorte, pero tambin puede tropezar en su gua o mantenerse en posicin de abierta por la leva debido a una rotura en la correa de rbol de levas. La tcnica consiste en evaluar tres aspectos del sistema y su operacin: Condiciones anticipadas de operacin, y el fallo ms probable. Efecto de fallo en el rendimiento. Severidad del fallo en el mecanismo. La probabilidad de fallos se evala generalmente en una escala de 1 a 10, con la criticidad aumentando con el valor del nmero. Esta tcnica es til para evaluar soluciones alternativas a un problema pero no es fcil de usar con precisin en nuevos diseos. El FMEA es til para evaluar si hay en un ensamble un nmero innecesario de componentes puesto que la interaccin de un ensamble con otro multiplicar los efectos de un fallo. Es igualmente til para analizar el producto y el equipo que se utiliza para producirlo. El FMEA, ayuda en la identificacin de los modos de fallo que es probable que causen problemas de uso del producto. Ayuda tambin a eliminar debilidades o complicaciones excesivas del diseo, y a identificar los componentes que pueden fallar con mayor probabilidad. Su empleo no debe confinarse al producto que se desarrolla por el grupo de trabajo. Puede tambin usarse eficazmente para evaluar las causas de parada en las mquinas de produccin antes de completar el diseo. LOS 8 PILARES El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Los ocho pilares de TPM: Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra. El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora. Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin. Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la maquina o lnea de produccin. El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos

Errores en la manipulacin Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costobeneficio. El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean: Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio) Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos. Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal. TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo. Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones.

IMPACTOS DEL TPM PQCDSM Cada empresa tendr que definir por s mismos, mirando a todas las prdidas, que afectan a rendimiento de la planta: Estos son algunos ejemplos: P - Salida de prdida de produccin debido a la falta de material mano de obra de la productividad Salida de la produccin perdida debido a la falta de herramientas Q - Errores en la elaboracin de cheques, cuentas, facturas, nminas Devoluciones de los clientes / garanta atribuible al BOP Rechazo / rehacer en / de trabajo de trabajo de la balanza de pagos Oficina de reelaborar la zona C - La compra de costo / unidad producida Costo de la logstica - entrada / salida Costo de llevar inventario Costo de la comunicacin los costos de estada DEPB beneficios - a tiempo D - Las prdidas de Logstica (retraso en la carga / descarga) Retraso en la entrega debido a alguna de las funciones de apoyo Retraso en los pagos a los proveedores

El retraso en la informacin S - Seguridad en el manejo de material / tiendas / logstica Seguridad de los datos duros y blandos M - Nmero de Kaizens en reas de oficina. En forma ms amplia, es un objetivo de TPM: TPM Objetivos: P Obtener OPE mnimo del 80%. Obtener OEE mnimo del 90% (Overall Equipment Effectiveness) Funcionar las mquinas, incluso durante el almuerzo. (El almuerzo es para los operadores y no para las mquinas!) Q Acta de una forma, por lo que no hay quejas de los clientes. C Reducir el coste de fabricacin en un 30%. D Lograr el 100% de xito en la entrega de los bienes segn lo requiera el cliente. S Mantener un ambiente libre de accidentes. M Aumento de las sugerencias de 3 veces. Desarrollar los trabajadores polivalentes y flexibles. APLICACIN DE LAS 5S El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Es por eso la necesidad de implantar las 5s en la empresa la cual se dedica a la comercializacin de todo tipo de productos, y quieren iniciar con la implementacin de las 5s. Es por esto se decidi a implementar la metodologa de 5s, que consiste en el desarrollo de 5 pilares (clasificacin, orden, limpieza, estandarizacin y mantenimiento) por medio de estrategias, para disminuir los desperdicios de tiempo, optimizar el

espacio fsico y la organizar stocks. Este proyecto se plantea como objetivo general el implementar una metodologa con el sistema 5s dentro de un rea clave de la empresa en estudio; y como objetivos especficos, el detallar los pasos desarrollados en la metodologa y el definir indicadores de medicin para identificar las mejoras proporcionadas por la implementacin. Las 5`s nos permiten identificar fcilmente la mercanca y observar lo que est sucediendo. Cuanto ms limpio este el lugar de trabajo, ms seguro ser. Las 5`s contribuyen tambin a la calidad, puesto que los defectos son ms fciles de identificar en un lugar de trabajo limpio y organizado. Cada s representara un avance en el proceso de implementacin. Pero para ello debemos implementar con xito las 5`s, y se deber llevar a cabo con orden. DESARROLLO Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos? NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una empresa limpia y segura nos permite orientarnos a las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa. Es por eso la necesidad de implementar las 5 s en nuestra empresa realizando un recopilado del antes y el despus y la descripcin de este procedimiento dndole seguimiento a la mejora de nuestra empresa. Realizando un inventario y anlisis de nuestra empresa encontrando las siguientes evidencias: Pilar | Clasificacin | Mximo | % | Clasificacin | 8 | 20 | 40% | Orden | 4 | 20 | 20% | Limpieza | 12 | 20 | 60% | Estandarizacin | 2 | 20% | 10% | Disciplina | 6 | 20 | 30% | Total | 32 | 100 | 32% | Tabla 1.: Resultados de la inspeccin inicial de las 5s de la empresa. Determinamos las reas donde se presenten los problemas que ms afectan al proceso para reducir el tiempo de entrega de empresa a cliente. Principales anomalas encontradas en la empresa * El extinguidor esta en el lugar incorrecto ya que no tiene la sufriente visibilidad y no cuenta con letrero de sealamiento * Las reas verdes estn siendo maltratadas por el material que llega. Material completamente desordenado Fig. 3 Poliductos Fig. 4 rea de * Los pasillos estn obstruidos por material que esta en el suelo e impide el paso. Fig. 5 rea de galvanizado

Fig.6 rea de Cobre Fig.7 rea de Herrajes

Entrada al almacn esta obstruida por material o cajas.

Fig. 8 Entrada

Todas estas anomalas anteriores provocan que los pedidos tengan una demora considerable al igual se pidan productos de los ya existente Lista de elementos innecesarios En los pasillos que dividen las estanteras se encuentran colocados los artculos, esto impide el paso para poder ordenar en los espacios vacos de las estanteras. 1.. Clasificacin: SEIRI El propsito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. Implementacin: Identificar elementos innecesarios: El primer paso en la clasificacin consiste en identificar los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5s. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa de clasificacin. Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. Plan de accin para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que hacer las siguientes consultas: * Mover el elemento a una Nueva ubicacin dentro de la planta. * Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo. * Eliminar el elemento.

Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento y publicarlo en un tabln informativo. 2. Orden: SEITON Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de los artculos y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado. Permite la ubicacin de materiales y herramientas de forma rpida, mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se hacen bien, mejora el control de stock de repuestos y materiales, mejora la coordinacin para la ejecucin de trabajos. En la oficina facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora el control visual de las carpetas y la eliminacin de la perdida de tiempo de acceso a la informacin. Implementacin: Orden y estandarizacin: El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos. Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: * Sitio donde se encuentran los elementos. * Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. * Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. * Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo. * Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Mapa 5s: Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en el almacn. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas, equipos, archivadores y tiles son: * Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

* Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. * Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. * Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. * Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en * mltiples funciones. Marcacin de la ubicacin: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: * Indicadores de ubicacin. * Indicadores de cantidad. * Letreros y tarjetas. * Nombre de las reas de trabajo. * Localizacin de stocks. * Lugar de almacenaje de equipos. * Procedimientos estndares. * Disposicin de maquinas. * Puntos de limpieza y seguridad. Marcacin con colores: Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos e trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, etc. La marcacin con olores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son: * Localizacin de almacenaje de carros con materiales en trnsito. * Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, etc. * Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo. * Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar * elementos ya que se trata de reas con riesgo. Codificacin de colores: Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. 3. Limpieza: SEISO Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservacin de la clasificacin y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Implementacin: Campaa de limpieza: Es un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estndar

alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de la 5s. Planificar el mantenimiento: El jefe de rea debe asignar un cronograma de trabajo de limpieza en el sector de la planta fsica que le corresponde. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Preparar el manual de limpieza: Es til elaborar un manual de entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir:( Verificar Anexo 1) * Propsito de limpieza. * Fotografa del rea o equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del sitio de trabajo. * Fotografa del equipo humano que interviene. * Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. * Diagrama de flujo a seguir. Preparar elementos para la limpieza: Aqu aplicamos la segunda S, el orden a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos. Implantacin de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. 4. Estandarizar: SEIKETZU En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la practica de las tres primeras S. Esta cuarta S esta fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Implementacin: Estandarizacin: Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para poder darle una solucin. Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres primeras 5s, cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son: * Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza. * Manual de limpieza. * Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. * Programa de trabajo para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza. Integrar las acciones de clasificacin, orden y limpieza en los trabajos de rutina: el estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de la acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da 5. Disciplina: SHITSUKE La prctica de la disciplina pretende lograr l hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante por que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s, se deteriora rpidamente. Implementacin: Disciplina: La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras 5s que se Explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Formacin: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato implante las 5 S. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la 5s. El papel de la direccin: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, la direccin tiene las siguientes responsabilidades: * Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 S y mantenimiento autnomo. * Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda la entidad. * Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 S. * Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. * Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. * Participar en las auditorias de progreso. * Aplicar las 5 S en su trabajo. * Ensear con el ejemplo. * Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5 S. El papel de los funcionarios y contratistas: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, los funcionarios y contratistas tienen las siguientes responsabilidades:

* Continuar aprendiendo ms sobre implantacin de las 5 S. * Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 S. * Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. * Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. * Realizar las auditorias de rutinas establecidas. * Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5s * Participar en la formulacin de planes de mejoras continuas. * Participar activamente en la promocin de las 5 S. Resultados obtenidos Al aplicar las 5s, los resultados fueron bastantes ya que hay mas ahorro de tiempo, la entrega es mas rpida al cliente, ya que se encuentran con mas facilidad las cosas, y una mejor ambiente de trabajo para los que laboran en la empresa. Fig.9 Area de vlvulas Fig.9: rea de apas Fig. 10 rea de PVC Fig.11 rea de Abrazadera Fig.13 rea de Laminas Fig.12 Interruptor Fig.14 Jardin Fig.15 Area de Juegos de bao Fig.16 rea de Aerosoles Fig.17 rea de brochas Fig.18 rea de Niples Fig. 19 rea de coladeras Fig.20 rea de conexiones Fig.21 Conexiones de Gas Conclusiones 1. Las 5s no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida diaria que debe ser adoptada por las empresas para elevar la calidad en el rea de trabajo, eliminando focos de desorden y desperdicio, aumentando de esta manera la satisfaccin de su personal. 2. La implementacin de un sistema 5ss es de gran utilidad para aquellas empresas que desean iniciar un proceso de certificacin, ya que prepara el terreno ambientando a su personal con el tema de la calidad. Para aquellas empresas que ya cuentan con una certificacin, fortalece sus sistemas de gestin de la calidad. 3. El papel que juega la alta gerencia de una empresa es fundamental en desarrollo de la implementacin y mantenimiento de cualquier sistema de gestin, ya que esta entidad es la que debe de dar el ejemplo de compromiso ante sus colaboradores para que el sistema pueda tener el xito esperado. 4. Es necesario elaborar un calendario de actividades para realizar las tareas en el tiempo establecido, para as tener el control del desarrollo de cada S implementada.

5. La estandarizacin de las actividades es fundamental para un buen desempeo 5ss en cualquier organizacin. PASOS PARA LIBERAR UNA MAQUINA 1.- Revisar condiciones fsicas de la maquina (Mantenimiento) 2.-Revisar documentacin (manuales, planos, garanta, advertencias) 3.-Verificar instalaciones (Iluminacin, ventilacin, condiciones) 4.-Localizacion en un lay out 5.-Capacitar y entrenar a personal involucrado 6.-Desarrollar hoja de la descripcin de operacin 7.-Instalar maquina 8.-Arranque de mquinas para pruebas 9.- Ajustes y correcciones en maquina 10.-Entrenamiento en Glemaba a operarios 11.- Pruebas a la maquina con materia prima 12.-VErificar resultados que sean buenos 13.- Realizar plan de mantenimiento preventivo 14.- Establecer una lista de refacciones del equipo 15.- Realizar estudios PE, control estadstico de proceso 16.-Estudios PPks >1.67 se libera

CONTROL ESTADISTICO PARA LA MAQUINAS Andon (sistema de control) El Andon es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de produccin. Da al operario o a la mquina automatizada la capacidad de detener la produccin al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el uso de la seal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparicin de un problema de seguridad. La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma ms simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la produccin transcurre de forma normal, respetando la cadencia de produccin estandar y sin problemas de calidad, seguridad... Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora correspondiente. Un ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue. * Blanco.- Produccin normal * Rojo.- Problema de Calidad * mbar.- Falta de material * Azul.- Problema con el utillaje o la mquina Los sistemas ms evolucionados pueden detallar an ms los tipos de error, comunicar los fallos a una red informtica y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la lnea de produccin. Sistemas Andon * Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales. * Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situacin, y ms tiempo que solucionando anormalidades. * Elimina el habito de la correccin tardia basandose en un reporte, los operadores pueden divulgar averas inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecucion en la fuente con evidencias aun frescas. * Son simples y fciles entender $ 1390 USD Variantes de sistemas Andon Las variantes son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de lineas o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero andon se pueden utizar desde un solo color. Enseguida se muestra algunos de ejemplos: Objetivos de un Sistema Andon. 1.- Hacer visibles los problemas 2.- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del gemba. 3.- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha. En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una linea estandarizada de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalambrico y el de comunicacion a PC el cual lleva estadisticas exactas de cada uno de los problemas en la linea ademas mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora de oficina. Tambien personalizamos los sistemas segun necesidades del cliente. Beneficios de contar con un Sistema Andon: * Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos. Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color: Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente. Las luces encendidas indican al supervisor la estacion donde existe una anormalidad,pero no indica que tipo de problema que es,, el supervisor tendra que coordinar una accion junto con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad.Una vez solucionado se apaga la luz. Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color: Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc.una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz. Los Sistemas Andon Multicolor: Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de

esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc.una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz. Porque es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas? Una demora puede hacer mas difcil identificar la causa del problema y en muchos casos ya no se podrn identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difcil encontrar las causas, El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas estn aun activas. En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la inquietante sensacin de que lo estn inculpando por la mayora de los problemas. Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas la oportunidad de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria. Taiichi Onho uno de los creadores del sistema de produccin Toyota o Justo a Tiempo, dijo: una vez que una linea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon es perfecta (lo cual es imposible por supuesto) o es muy mala. El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en este caso es: Luces apagadas Trabajando normalmente Amarillo Llamado a Materiales Rojo Llamado a Mantenimiento Blanco Llamado a Operaciones Azul Llamado a Calidad Andon System Otros ejemplos de uso: Sistema Andon de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu) En nuestra ultimo viaje a Japn trabajamos en un proyecto en la Nissan de Kyushu y ademas se estudio a detalle el uso del sistema andon. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, segn el color indica la severidad del problema y el tipo de apoyo. Para la explicacin nos apoyaremos en el siguiente diagrama Las operaciones de la lnea estn estandarizadas y balanceadas y estn toman un tiempo promedio de 14 segundos si el trabajador de la operacin D se atrasa por decir lleva 20 segundos este pide ayuda activando la luz amarilla, el team leader asiste y apoya al trabajador a completar la operacin de inmediato para evitar un atraso serio en el flujo de la operaciones. El trabajador explica al team leader la causa del atraso, si el problema es repetitivo el team leader realiza un anlisis mas detallado de la operacin y hace el kaizen de inmediato, si la causa es exceso de trabajo tendr que ajustar la carga al operador (balanceo) si el problema es una mala ejecucin entonces corregir la secuencia realizada por el operador, tambin la causa incluso puede ser un defecto. Si el problema continua y se interrumpe la labor de la siguiente etapa entonces se

activara la luz roja la cual detiene la lnea de produccin, el leader group da asistencia al problema y se toman acciones para que no vuelva a repetirse. Este sistema de alertas inmediatas permanentes tambin lo utiliza la Volvo, Kawasaki, Nissan y Honda entre otras. Balancear la lnea observando las luces.( Kawasaki de Nebraska). Los ingenieros industriales disponen el balance de acuerdo a un empleado imaginario comn y corriente, pero la mitad de la poblacin es mas veloz y la otra mitad mas lenta. Por lo tanto cuando la lnea de produccin haya funcionado por algn tiempo corresponde a los ensambladores y al supervisor refinarla balanceando las tareas segn las capacidades de cada trabajador las luces amarillas ofrecen buenos datos para la tarea de balanceo. En la Kawasaki de Nebraska, emplean la frase balancear la lnea observando las luces . En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la inquietante sensacin de que lo estn inculpando por la mayora de los problemas. La luz amarilla no solo les da a las personas la oportunidad de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria. La luz roja tambin la utilizan cuando es necesario parar la lnea para solucionar el problema. Aunque es costoso detener la lnea de produccin el fabricante de clase mundial les da a los trabajadores la autoridad y el interruptor para hacerlo. En la Kawasaki de Nebraska tienen la meta de tiempo de luz roja (tiempo inactivo de la lnea) sea en promedio 30 minutos por dia. Cada luz roja o amarilla que se enciende seala una oportunidad preciosa de identificar un problema, consignar la causa y buscar la solucin permanente. Personal de Andon Technologies en la Planta Nissan en Kyushu Japon Andon tradicional de luces amarillas y rojas Sosftware Andon Sys (Opcional ) Es un software compatible con nuestras versiones de tableros Andon que cuentan con puerto de comunicaciones rs485. Genera estadisticas presisas del tiempo de duracion de cada uno de los llamados del sistema Andon. Permite monitorerar en tiempo real el estatus de cada una de las lineas de producccion ademas de los siguientes indicadores de manera grafica: * Tiempo de respuesta a llamado. * Tiempo de solucion al problema. * Hora y fecha en que inicio cada evento * Pareto de paros por departamento. * Pareto de paros por estacion. * y muchas otros graficos mas. HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Ishikawa Concepto El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Ventajas Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Utilidades Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. CMO CONSTRUIRLO? Establecer claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. Hacer una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?". Agrupar las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra, mtodo y materiales. Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. PARETO Permite identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales. Ejemplo: Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los Defectos.

HISTOGRAMAS Se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuntas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las clases estn definidas de modo natural, p.e sexo con dos clases: mujer, varn o grupo sanguneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definirlas explcitamente (intervalos de clase). | Se representan los intervalos de clase en el eje de abcisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). | A veces es ms til representar las frecuencias acumuladas. | | | O representar simultneamente los histogramas de una variable en dos situaciones distintas. | Otra forma muy frecuente, de representar dos histogramas de la misma variable en dos situaciones distintas. | | | Otra ms | En las variables cuantitativas o en las cualitativas ordinales se pueden representar polgonos de frecuencia en lugar de histogramas, cuando se representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva. | | Figura 2. Tabla de Frecuencias CLASES | CONTEO | TOTAL | 44.00 - 44.39 | IIII | 5 | 44.40 - 44.79 | IIII IIII I | 11 | 44.80 - 45.19 | IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II | 37 | 45.20 - 45.59 | IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII | 34 | 45.60 - 45.99 | IIII IIII II | 12 | 46.00 - 46.39 | IIII IIII IIII | 14 | 46.40 46.79 | II | 2 | Figura 3. Ejemplo de Histograma GRAFICAS DE DISPERCION * ------------------------------------------------SQL Server 2008 * ------------------------------------------------SQL Server 2005 Un grfico de dispersin muestra una serie como un conjunto de puntos. Los valores se representan mediante la posicin de los puntos en el grfico. Las categoras se representan mediante distintos marcadores en el grfico. Los grficos de dispersin suelen usarse para comparar datos agregados de las categoras. Para obtener ms informacin acerca de cmo agregar datos a un grfico de dispersin, vea Agregar datos a una regin de datos de grfico. En la ilustracin siguiente se muestra un ejemplo de grfico de dispersin. * Burbuja. Los grficos de burbujas muestran la diferencia entre dos valores de un punto de datos basndose en el tamao de la burbuja. Cuanto mayor sea la burbuja, mayor ser la diferencia entre los dos valores.

* Burbuja 3D. Grfico de burbujas mostrado en tres dimensiones. * Los grficos de dispersin se usan normalmente para mostrar y comparar valores numricos, como datos cientficos, estadsticos y de ingeniera. * Use el grfico de dispersin cuando desee comparar grandes cantidades de puntos de datos sin tener en cuenta el tiempo. Cuantos ms datos incluya en un grfico de dispersin, mejores comparaciones podr realizar. * El grfico de burbujas requiere dos valores (superior e inferior) por cada punto de datos. * Los grficos de dispersin son ideales para controlar la distribucin de los valores y los clsteres de los puntos de datos. ste es el mejor tipo de grfico si el conjunto de datos contiene muchos puntos (por ejemplo, varios miles). Se debe evitar mostrar varias series en un grfico de puntos porque visualmente puede resultar confuso. En este escenario, puede resultar ms factible usar un grfico de lneas. * De forma predeterminada, los grficos de dispersin muestran los puntos de datos como crculos. Si tiene varias series en un grfico de dispersin, plantese la posibilidad de cambiar la forma del marcador de cada punto por un cuadrado, un tringulo, un rombo o cualquier otra forma. CARTAS DE CONTROL Las cartas de control son la herramienta ms poderosa para analizar la variacin en la mayora de los procesos. Han sido difundidas exitosamente en varios pases dentro de una amplia variedad de situaciones para el control del proceso. Las cartas de control enfocan la atencin hacia las causas especiales de variacin cuando estas aparecen y reflejan la magnitud de la variacin debida a las causas comunes. Las causas comunes o aleatorias se deben a la variacin natural del proceso. Las causas especiales o atribuibles son por ejemplo: un mal ajuste de mquina, errores del operador, defectos en materias primas. Se dice que un proceso est bajo Control Estadstico cuando presenta causas comunes nicamente. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible. Cuando existen causas especiales el proceso est fuera de Control Estadstico; las grficas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite que podamos tomar acciones al momento. Ventajas: * Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadstico. * El operario puede manejar las cartas en su propia rea de trabajo, por lo cual puede dar informacin confiable a la gente cercana a la operacin en el momento en que se deben de tomar ciertas acciones. * Cuando un proceso est en control estadstico puede predecirse su desempeo respecto a las especificaciones. En consecuencia, tanto el productor como el cliente

pueden contar con niveles consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de calidad. * Una vez que un proceso se encuentra en control estadstico, su comportamiento puede ser mejorado posteriormente reduciendo la variacin. * Al distinguir ente las causas especiales y las causas comunes de variacin, dan una buena indicacin de cundo un problema debe ser corregido localmente y cuando se requiere de una accin en la que deben de participar varios departamentos o niveles de la organizacin. Cartas de control por variables y por atributos.En Control de Calidad mediante el trmino variable se designa a cualquier caracterstica de calidad medible tal como una longitud, peso, temperatura, etc. Mientras que se denomina atributo a las caractersticas de calidad que no son medibles y que presentan diferentes estados tales como conforme y disconforme o defectuoso y no defectuoso. Segn sea el tipo de la caracterstica de calidad a controlar as ser el correspondiente Grfico de Control que, por tanto, se clasifican en Cartas de Control por Variables y Cartas de Control por Atributos. Comparacin de las cartas de control por variables vs. atributos | Cartas de Control por variables | Cartas de control por atributos | Ventajas significativas | Conducen a un mejor procedimiento de control. | Son potencialmente aplicables a cualquier proceso | | Proporcionan una utilizacin mxima de la informacin disponible de datos. | Los datos estn a menudo disponibles. Son rpidos y simples de obtener.Son fciles de interpretar. | | | Son frecuentemente usados en los informes a la Gerencia. | | | Ms econnomicas | Desventajas significativas | No se entienden a menos que se de capacitacin; puede causar confusin entre los limites de especificacin y los lmites de tolerancia. | No proporciona informacin detallada del control de caractersticas individuales. | | | No reconoce distintos grados de defectos en las unidades de producto. | Campos de aplicacin de las cartas VARIABLES Carta | Descripcin | Campo de aplicacin. | | Medias y Rangos | Control de caractersticas individuales. | | Medias y desviacin estndar. | Control de caractersticas individuales. | I | Individuales | Control de un proceso con datos variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos. | ATRIBUTOS Carta | Descripcin | Campo de aplicacin. | P | Proporciones | Control de la fraccin global de defectuosos de un proceso. | NP | Nmero de defectuosos | Control del nmero de piezas defectuosas |

C | Defectos por unidad | Control de nmero global de defectos por unidad | U | Promedio de defectos por unidad | Control del promedio de defectos por unidad. | Elaboracin de Cartas de control (variables) Paso 1: Colectar los datos. Los datos son el resultado de la medicin de las caractersticas del producto, los cuales deben de ser registrados y agrupados de la siguiente manera: * Se toma una muestra(subgrupo) de 2 a 10 piezas consecutivas y se anotan los resultados de la medicin( se recomienda tomar 5). Tambin pueden ser tomadas en intervalos de tiempo de - 2 hrs., para detectar si el proceso puede mostrar inconsistencia en breves periodos de tiempo. * Se realizan las muestras de 20 a 25 subgrupos. Paso 2: Calcular el promedio para cada subgrupo

Paso 3: Calcule el rango promedio y el promedio del proceso . Donde K es el nmero de subgrupos, R1,R2..es el rango de cada subgrupo; son el promedio de cada subgrupo. Paso 4: Calcule los limites de control Los lmites de control son calculados para determinar la variacin de cada subgrupo, estn basados en el tamao de los subgrupos y se calculan de la siguiente forma:

Donde D4, D3, A2 son constantes que varan segn el tamao de muestra. A continuacin se presentan los valores de dichas constantes para tamaos de muestra de 2 a 10. n | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | D4 | 3.27 | 2.57 | 2.28 | 2.11 | 2.00 | 1.92 | 1.86 | 1.82 | 1.78 | D3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.08 | 0.14 | 0.18 | 0.22 | A2 | 1.88 | 1.02 | 0.73 | 0.58 | 0.48 | 0.42 | 0.37 | 0.34 | 0.31 | Paso 5: Seleccione la escala para las grficas de control Para la grfica la amplitud de valores en la escala debe de ser al menos del tamao de los lmites de tolerancia especificados o dos veces el rango promedio . Para la grfica R la amplitud debe extenderse desde un valor cero hasta un valor superior equivalente a 1 - 2 veces el rango. Paso 6: Trace la grfica de control Dibuje las lneas de promedios y lmites de control en las grficas. Los lmites de Control se dibujan con una lnea discontinua y los promedios con una lnea continua para ambas grficas. Marcar los puntos en ambas grficas y unirlos para visualizar de mejor manera el

comportamiento del proceso. Paso 7: Analice la grfica de control Ejemplo 1 Se toman las medidas de los dimetros de una pieza cilndrica, el tamao de muestra de cada subgrupo es de cinco, y se toman 25 subgrupos a intervalos de 1 hr. Realice la carta de control . Calculando el rango y el promedio para cada subgrupo obtenemos: Calculando el Rango promedio, promedio del proceso y lmites de control: = .71 = 2.11* 0.198 = 0.41 =0 = .71+(.58)(.198) = .82 = .71-(.58)(.198) = .59 La carta de control R muestra un punto fuera de los limites de especificaciones, por lo cual el proceso se encuentra fuera de control, en este caso es necesario investigar las causas y tomar las acciones correctivas para eliminar el problema. En la siguiente parte se muestran los criterios para determinar las situaciones en las cuales un proceso puede estar fuera de control. Interpretacin del control del proceso. El objeto de analizar una grfica de control es identificar cul es la variacin del proceso, las causas comunes y causas especiales de dicha variacin y en funcin de esto tomar alguna accin apropiada cuando se requiera. Juran sugiere un conjunto de reglas de decisin para detectar patrones no aleatorios en las cartas de control. Cuando se detecta alguno de los patrones siguientes se puede decir que el tomar alguna accin para corregir el problema ya que el proceso puede estar fuera de control. PATRONES FUERA DE CONTROL Grficas de control (variables) El procedimiento para realizar las cartas de control es similar al de las cartas La diferencia consiste en que el tamao de la muestra puede variar y es mucho ms sensible para detectar cambios en la media o en la variabilidad del proceso. El tamao de muestra n es mayor a 9.La Carta X monitorea el promedio del proceso para vigilar tendencias. La Carta S monitorea la variacin en forma de desviacin estndar.

Terminologa k = nmero de subgrupos n = nmero de muestras en cada subgrupo = promedio para un subgrupo = promedio de todos los promedios de los subgrupos = Desviacin estndar de un subgrupo = Desviacin est. promedio de todos los subgrupos Ejemplo 2 Se registra el peso diariamente durante dos semanas. Realizar la grfica de control Se calculan los limites de control para cada subgrupo, ya que al tener tamaos de muestra diferentes estos son variables. Grfica con lmites constantes: Para la realizacin de los diagramas de control con lmites constantes utilizamos las frmulas siguientes: Los parmetros para el grfico son: y para el grfico : Ejemplo 3: Las siguientes cifras son la medias y las desviaciones estndar de muestras de 5 observaciones correspondientes a los dimetros de una pieza metlica: De la tabla tenemos que: y = .0090 Calculamos los limites de control: = 74.001 + (1.427)(.0090) = 74.014 = 74.001 (1.427)(.0090) = 73.998 = (2.089)(.0090) = 0.019 = (0)(.0090) = 0 Carta de control de lecturas Individuales I-MR (Datos variables). * A menudo esta carta se llama I o Xi. * Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos. * Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza. * Este tipo de grfica es utilizada cuando las mediciones son muy costosas(Ej. Pruebas destructivas), o cuando la caracterstica a medir en cualquier punto en el tiempo es relativamente homognea (Ej. el PH de una solucin qumica)

* La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar (+/- 3 sigmas) Terminologa

k = nmero de piezas n = 2 para calcular los rangos = promedio de los datos R = rango de un subgrupo de dos piezas consecutivas = promedio de los (n - 1) rangos Donde D4, D3, E2 son constantes que varan segn el tamao de muestra usado para agrupar los rangos mviles como se muestra en la tabla siguiente: n | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | D4 | 3.27 | 2.57 | 2.28 | 2.11 | 2.00 | 1.92 | 1.86 | 1.82 | 1.78 | D3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.08 | 0.14 | 0.18 | 0.22 | E2 | 2.66 | 1.77 | 1.46 | 1.29 | 1.18 | 1.11 | 1.05 | 1.01 | 0.98 | * Generalmente se utiliza n = 2 Ejemplo 3: La longitud de un tramo de tubo se registra para cada producto. Realice la grfica de control individual. Se calcula el rango mvil de la siguiente manera: diferencia entre 1 y 2 lectura, 2 y 3 y as hasta n-1. =12.03+(2.66)(.10) = 12.29 =12.03 (2.66)(.10) = 11.76 = 3.27(.10)= .327 =0 Interpretacin del proceso: * Revisar la grfica de rangos para puntos fuera de los lmites de control como signo de la existencia de causas especiales. Note que los rangos sucesivos estn correlacionados, debido a que tienen un punto en comn y debido a esto se tiene que tener cuidado al interpretar tendencias. * Las grficas por lecturas individuales pueden ser analizadas para puntos fuera de los lmites de control, dispersin de puntos dentro de los lmites de control y para tendencias o patrones. Cabe hacer notar que si la distribucin de proceso no es simtrica, las reglas mostradas anteriormente para grficas podrn dar seales de causas especiales sin que stas existan. Grficas de control por atributos Cualquier caracterstica de calidad que pueda ser clasificada de forma binaria: cumple o no cumple, funciona o no funciona, pasa o no pasa, etc., a los efectos de control del proceso, ser considerado como un atributo y para su control se utilizar un Grfico

de Control por Atributos. : Los criterios de aceptacin al utilizar grficas de control por atributos deben estar claramente definidos y el procedimiento para decidir si esos criterios se estn alcanzando es producir resultados consistentes a travs del tiempo. Este procedimiento consiste en definir operacionalmente lo que se desea medir. Una definicin operacional consiste en: 1 . Un criterio que se aplica a un objeto o a un grupo 2. Una prueba del objeto o del grupo y 3. Una decisin, s o no: El objeto o el grupo alcanza o no el criterio. Grfica P para fraccin de Unidades Defectuosas (atributos) La grfica p mide la fraccin defectuosa o sea las piezas defectuosas en el proceso. Se puede referir a muestras de 75 piezas, tomada dos veces por da; 100% de la produccin durante una hora, etc. Se basa en la evaluacin de una caracterstica (se instalo la pieza requerida?) o de muchas caractersticas (se encontr algo mal al verificar la instalacin elctrica?). Es importante que cada componente o producto verificado se registre como aceptable o defectuoso (aunque una pieza tenga varios defectos especficos se registrar slo una vez como defectuosa). Pasos para la elaboracin de la grfica: Paso 1- Frecuencia y tamao de la muestra: Establezca la frecuencia con la cual los datos sern tomados (horaria, diaria, semanal). Los intervalos cortos entre tomas de muestras permitirn una rpida retroalimentacin al proceso ante la presencia de problemas. Los tamaos de muestra grandes permiten evaluaciones ms estables del desarrollo del proceso y son ms sensibles a pequeos cambios en el promedio del mismo. Se aconseja tomar tamaos de muestra iguales aunque no necesariamente se tiene que dar esta situacin, el tamao de muestra debera de ser mayor a 30. El tamao de los subgrupos ser de 25 o ms. Paso 2- Calculo del porcentaje defectuoso (p) del subgrupo: Registre la siguiente informacin para cada subgrupo: El nmero de partes inspeccionadas n El nmero de partes defectuosas np Calcule la fraccin defectuosa (p) mediante: Paso 3 Calculo de porcentaje defectuoso promedio y lmites de control El porcentaje defectuoso promedio para los k subgrupos se calcula con la siguiente frmula: donde es el tamao de muestra promedio. NOTA: Cuando y/o es pequeo, el lmite de control inferior puede resultar negativo, en estos casos el valor del lmite ser = 0

Paso 4- Trace la grfica y analice los resultados. Ejemplo 4 Un fabricante de latas de aluminio registra el nmero de partes defectuosas, tomando muestras cada hora de n = 50, con 30 subgrupos. Realizar la grfica de control para la siguiente serie de datos obtenida durante el muestreo. Calcule la fraccin defectuosa para cada muestra: ==.4102 ==.05243 Trazando la grfica Grfica np Nmero de defectivos La grfica np es basada en el nmero de defectuosos en vez de la proporcin de defectuosos. Los lmites son calculados mediante la siguientes frmulas. Ejemplo 5: Utilizando los datos del diagrama anterior, construya la grfica np e interprete los resultados. De la tabla obtenemos , n = 50. Calculando los lmites de control tenemos: LSC = LIC = Grfico de Control C. Grfica C para nmero de defectos Se utiliza para determinar la ocurrencia de defectos en la inspeccin de una unidad de producto. Esto es determinar cuantos defectos tiene un producto. Podemos tener un grupo de 5 unidades de producto, 10 unidades, etc. Los lmites de control se calculan mediante las siguientes frmulas: Donde: = total de defectos/ nmero de unidades de producto. Ejemplo: En la siguiente tabla tenemos el nmero de unidades de defectos observados en 26 muestras sucesivas de 100 filtros de seguridad. Grafica U Defectos por Unidad

El diagrama u se basa en el promedio de defectos por unidad inspeccionada: u= donde c = nmero de defectos n = cantidad de piezas inspeccionadas Para determinar los limites de control utilizamos las frmulas siguientes: Ejemplo 6 Una compaa que fabrica computadoras personales desea establecer un diagrama de control del nmero de defectos por unidad. El tamao de muestra es de cinco computadoras. En la tabla se muestran el numero de defectos en 20 muestras de 5 computadoras cada una. Establecer el diagrama de control u

Los lmites de control son los siguientes:

SMED Metodologa para el cambio de mtodos Como en el caso de otros mtodos de trabajo, se hace uso de diversas tcnicas, siendo ellas: * Anlisis paretiano: destinado a diferenciar los muchos triviales de los pocos vitales. O sea concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la mayor parte en el tiempo de cambio y/o preparacin. * Las seis preguntas clsicas: Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? y los respectivos Por qu?, correspondientes a cada una de las respectivas respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas. * Los cinco Por qu? sucesivos: a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificacin o eliminacin de tareas comprendidas en el proceso de cambio de herramientas o preparacin de las mquinas o equipos. Esta tcnica est fundamentalmente enfocada en la bsqueda de la causa raz, o sea en los factores que en ste caso concreto determinan los tiempos de preparacin o cambio de herramientas. 3. Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reduccin en los tiempos de preparacin deben tomarse en consideracin cuatro conceptos claves consistentes en: 1. Separar la preparacin interna de la externa. Se debe entender por preparacin interna todas aquellas actividades para cuya realizacin es menester detener la mquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la mquina est en funcionamiento. 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la mquina parada puede adelantrsela mientras sta esta en funcionamiento. Ejemplo: la mquina de colar a presin puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta

mquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metlico de la mquina. 3. Eliminacin de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparacin. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un slo movimiento one touch up). 4. Suprimir la propia fase de preparacin. A los efectos de prescindir por completo de la preparacin, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto ltimo puede lograrse por dos mtodos. El primer mtodo es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo mtodo consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilizacin de varias mquinas de menor costo. 4. Tcnicas de aplicacin Se utilizan en el SMED seis tcnicas destinadas a dar aplicacin a los cuatro conceptos anteriormente expuestos. Tcnica N 1: Estandarizar las actividades de preparacin externa. Las operaciones de preparacin de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Despus, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas. Tcnica N 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina. Si el tamao y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparacin se reducir considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la funcin necesaria para las preparaciones. Tcnica N 3: Utilizar un elemento de fijacin rpido. Si bien el elemento de sujecin ms difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la ltima vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos elementos que permiten una ms eficaz y eficiente sujecin. Entre tales elementos se cuenta con la utilizacin del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno acanalado. Tcnica N 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparacin externa, y luego en la fase de preparacin interna esta herramienta puede fijarse en la mquina casi instantneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la estandarizacin de las herramientas complementarias. Puede hacerse mencin, como ejemplo de sta tcnica, la mesa mvil giratoria. Tcnica N 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una mquina grande de colada a presin tendrn muchas posiciones de fijacin en sus cuatro costados. Las operaciones de preparacin de tales mquinas ocuparn mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales mquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos intiles y reducirse as el tiempo de preparacin. Tcnica N 6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica. Al poner el troquel, podra hacerse uso de sistemas hidrulicos o neumticos para la fijacin simultnea de

varias posiciones en cuestin de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podran ajustarse mediante un mecanismo electrnico. 5. Problemas ms comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones de herramientas Cuando las actividades de preparacin se prolongan demasiado o el tiempo de preparacin vara considerablemente, es factible que se estn dando los siguientes problemas o inconvenientes: 1. La terminacin de la preparacin es incierta. 2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin. 3. El procedimiento no se observa debidamente. 4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las operaciones de preparacin. 5. Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado. 6. Es alto el nmero de operaciones de ajuste. 7. Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas. 8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparacin de las mquinas. Estos obstculos pueden y deben salvarse mediante la investigacin diaria y el reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparacin en el lugar de trabajo. 6. Importancia de las Cinco "S" en la aplicacin del SMED Las actividades de Organizacin-Orden-Limpieza-Estandarizacin y Disciplina son esenciales y fundamentales para una correcta y ptima puesta en funcionamiento del sistema SMED. El poder encontrar rpidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicacin sistemtica de las Cinco "S". 7. Procedimientos para mejorar la preparacin Adems de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y movimientos relacionados con las actividades de preparacin, hay cuatro procedimientos ms para lograr mejoras. El primero consiste en separar la preparacin interna de la preparacin externa. El segundo, en reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en promover una ulterior reduccin del tiempo de preparacin interna mejorando el equipo. Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero. Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna. Por preparacin interna, como antes ya se expreso, se incluyen todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la mquina se detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la mquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la preparacin externa, y convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. Para convertir la preparacin interna en preparacin externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los cuatro puntos siguientes: * Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales. * Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM). * Crear tablas de las operaciones para la preparacin externa. * Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las plantillas y troqueles retirados (Cinco "S"). El ms importante de estos cuatro puntos es el ltimo: mantener limpia y ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y troqueles. Si las herramientas estn almacenadas de un modo desordenado en una caja de herramientas, los

trabajadores perdern tiempo buscando las que necesiten; es la tpica operacin intil que no crea valor adicional. Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos: * Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles limpias y ordenadas (Cinco "S"). * Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las operaciones. * Vigilar las necesidades de personal para cada operacin. * Vigilar la necesidad de cada operacin. El examen continuo de los puntos antes descriptos pondr de manifiesto oportunidades de mejora. Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La prxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A continuacin se exponen algunas formas de hacer ello factible. * Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botn. * Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanizacin y utilizarlo para el precalentamiento de hornos. * Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan una reduccin de la preparacin y de la puesta en marcha. * Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posicin de los troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de carrera o convertir los ajustes manuales en automticos. * Revisar la hoja de secuencia de operaciones estndar y adiestrar a los operarios cuando se mejora el equipo. Fase 4: Preparacin Cero. El tiempo ideal de preparacin es cero. Para lograrlo es menester utilizar una pieza comn para varios productos. Esto podra lograrse en la fase de desarrollo y diseo de los nuevos modelos. Los tiempos invertidos en preparacin y cambio de tiles y herramientas son uno de los factores claves para un fabricante de clase mundial. La reduccin de los tiempos de cambio de tiles permite la reduccin en el tamao de los lotes, haciendo posible con ello la reduccin de los inventarios en proceso. La reduccin de los lotes hace a su vez factible reducir los tiempos de ciclo; la reduccin de ste ltimo permite dar a la empresa una respuesta ms rpida a los clientes, reduciendo o eliminando la necesidad de mantener inventarios de productos terminados. Una fbrica tpica dispondr de numerosos procesos de cambios de herramientas, y una parte importante de la mejora continua tendr relacin directa con la reduccin gradual y sistemtica de dichos tiempos de cambio. El Sistema de Produccin Just in Time (Justo a Tiempo) no es factible si son voluminosos los tamaos de lotes, y dichos lotes pueden reducirse solamente si se reducen los tiempos para los cambio de tiles y preparacin de los equipos. En el pasado, no se daba mucha trascendencia a la necesidad de acelerar los cambios de tiles, pero la amplia aceptacin del Just in Time ha constituido este tema en el centro de atencin de muchas plantas fabriles. Muchas empresas han verificado que pueden reducirse significativamente los tiempos de cambio de herramientas (del orden del 50 al 75%) con el mero estudio del problema y la posterior mejora en la organizacin de las actividades. Pueden lograrse reducciones adicionales mediante modificaciones relativamente pequeas en las mquinas,

herramientas, tiles o producto. Solamente despus de haber puesto en prctica esta clase de mejoras sencillas es menester o necesario incurrir en inversiones de capital de cierto nivel. El coste actual de obtener importantes mejoras en materia de tiempos es factible meramente con el tiempo destinado en primer lugar a la capacitacin de los operarios y en segundo lugar a la atencin que estos diariamente presten a las mquinas, y el de los tcnicos e ingenieros necesarios para las actividades de asesoramiento y soporte. Como hay relativamente pocas fbricas sin costes de cambio, la mayora tienen la oportunidad de reducirlos, y reducir la inversin en inventario asociada. Los costes de preparacin no se limitan a los talleres mecnicos convencionales, afectan tambin a las industrias de proceso y a las de montaje, como farmacuticas, papeleras, alimenticias, qumicas, y electrnicas entre muchas otras. El punto importante es que las operaciones de preparacin de mquinas y cambio de tiles, herramientas, plantillas y accesorios son uno de los despilfarros ms sustanciales de la fabricacin. Slo basta considerar que si en una fbrica se reducen a un mnimo todas las operaciones vinculadas a los cambios de herramientas y tiempos de preparacin (tiempos de reutillaje), normalmente pueden reducir los costes de fabricacin en un 20% o ms. Ejemplo de aplicacin en prensas A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades: Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa est todava operando el lote anterior (pasar operaciones internas a externas). El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace el cambio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargar de evacuarlo a su almacn mientras la prensa est operando (pasar operaciones internas a externas). Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est en operacin (es una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo). En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante se sita en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la mquina (es una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo). Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina. De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar antes del cambio el molde a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que tal mquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible (esta es una mejora en mtodo). Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo (es una mejora de mtodo). Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una inversin algo ms cara, que antes de lanzar se debera evaluar). OEE

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varan con los utilizados en el AE y est compuesto por los siguientes tres factores: * Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea * Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo. Eficiencia = En donde: Tiempo tacto = * Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del funcionamiento del equipo. FTT = En donde: Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT Por qu es importante la OEE? Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta. Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos. La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es til del todo, ya que puede combinar mltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atencin en aquellos que han

sido seleccionados como piloto o modelo. Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus ndices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa. Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el rea de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la funcin de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea ms difcil obtener las verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta. Efectividad de planta. OEE Maximizar la efectividad se refiere, a la disciplina de medicin del comportamiento de la efectividad de la planta, (o de una mquina o equipo) el resultado deber ser el 85%. Si nosotros decimos que la efectividad de la planta es mayor del 85%, podemos suponer razonablemente que la planta esta siendo operada en todos los equipos de manera efectiva y eficientemente. La efectividad se refiere a: Efectividad (Disponibilidad . Eficiencia . % de Calidad.) = ? Donde E = (90% . 95% . 99%) = 85% DISPONIBILIDAD = Tiempo de operacin. - Tiempos perdidos y tiempos bajos = 90% Tiempo de operacin. DONDE: Tiempo de operacin = 8 horas por turno = 480 min. Tiempos perdidos por fallas en el equipo. Tiempos bajos = Tiempos de ajustes y puesta en marcha ms tiempos autorizados. EFICIENCIA = Velocidad de operacin. = Tiempo ciclo. = 95% Velocidad de diseo. DONDE: Velocidad de operacin = Velocidad real de la lnea. (Incluye la operacin deficiente del equipo provocada por sensores, foto celdas, sub-ensambles, etc. As como, baja moral, condiciones contractuales, programacin de produccin, etc.)

Velocidad del diseo = Velocidad mxima del equipo. PORCENTAJE DE CALIDAD = Produccin aprobada. = 99% Produccin total. DONDE: Produccin aprobada = Total de produccin aprobada, no incluye defectos en el proceso, rechazo, defectos de calidad a reparacin, etc. Produccin total. Produccin total programada. EJEMPLO: DISPONIBILIDAD. 480 - 40 = 91.6% 480 EFICIENCIA. 87 = 66% 130 PORCENTAJE DE CALIDAD. 571 = 92.6% 616 EFECTIVIDAD = OEE 91.6 x 66 x 92.6 = 55.98% vs. (85%). Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes prdidas" que son los obstculos para la efectividad del equipo. Tiempo perdido. (Disponibilidad) 1. - Fallas de equipos. (Confiabilidad). 2. - Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad). Prdida de velocidad. (Eficiencia) 3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservacin, confiabilidad). 4. - Reduccin de velocidad. (Conservacin, confiabilidad). Defectos. (Calidad) 5. - Defectos en el proceso. (Conservacin, confiabilidad). 6. - Reduccin de rendimiento. (Conservacin, confiabilidad y mantenibilidad). Para obtener el dominio de las seis grandes prdidas se requiere de la aplicacin de tcnicas y disciplinas organizacionales, las que se debern fundamentar en: Conservacin, confiabilidad, mantenibilidad y diseo de los equipos. Conservacin. Se refiere al conjunto de polticas y actividades que tratan de evitar la degradacin de un

sistema. Polticas que se adoptan para la operacin y que garantiza la permanencia del sistema y el mantenerlo, que se contemplan en la documentacin tcnica. Actividades tendientes al mantenimiento y operacin, que en conjunto evitarn la degradacin del sistema, el que en caso de falla deber ser restablecido dentro de un intervalo especfico. Esto an cuando se este siguiendo una falla, por lo tanto conservacin es la inversa de los tiempos muertos (prdida por falla) provocados por paros en la mantenibilidad y tiempos bajos (perdidos por falta de sistematizacin) provocados por falta de conservacin.

Confiabilidad. Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo especfico. Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones de: Diseo, operacin y mantenibilidad del propio sistema. La operacin y la mantenibilidad pueden llegar a transformarse en factores de falla siendo dadas por: Documentacin tcnica y los recursos humanos llamados comnmente convivencia de falla. Mantenibilidad. Se refiere al conjunto de recursos, polticas y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin para la prctica del mantenimiento, para asegurar que un sistema, componente o plan pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una funcin de mantenibilidad para obtener la disponibilidad. Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja frecuencia, pero este no es posible restablecer rpidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja y la mantenibilidad carece de procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento, a la inversa si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rpidamente, esta mantenibilidad se amortiguar y su disponibilidad ser alta. Una variedad de factores afectan la mantenibilidad, medir entonces estos factores en; conservacin, confiabilidad, diseo del sistema, planeacin de mantenimiento, operacin, logstica, recursos humanos, seguridad, programas, etc. Cada uno de estos factores afectan la mantenibilidad, pero una gil administracin podr detectarlos como causa-efecto-cambio. Diseo. El xito de la metodologa del TPM se establecerse en el diseo de los equipos, basndose en el uso de datos histricos y tcnicas de medicin, para identificar la necesidad de correcciones a nivel de ingeniera de diseo, la informacin debe analizarse, resumirse y ponerse al da con el fin de eliminar los factores que originan la no-disponibilidad y la baja confiabilidad de los equipos.

La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para el control y verificacin del diseo de los sistemas, subsistemas, sub-subsistemas, equipos o componentes para asegurar el cumplimiento a los requerimientos del TPM especificados. Generalmente no consideramos esta fase por no tener el conocimiento del diseo, ya que generalmente heredamos la tcnica de diseo. Ahora bien, para el proceso de obtencin de los datos del OEE es necesario contar con una estructura tal que sea posible capturar los datos en el momento real en que se ocurren, esto a creado gran confusin en la aplicacin del mtodo de medicin a continuacin presentamos una manera de hacerlo. Considero importante indicar que son tres los departamentos involucrados en este proceso: Produccin; puesto que en la lnea de valor se generan los datos y es all donde se deben capturar por el operador, por lo tanto se hace necesario codificar las prdidas. Mantenimiento; que es quien repara tcnicamente y realiza las mejoras a la maquinaria y equipo, adems de ser el directamente responsable de la alta-disponibilidad. Calidad; desafortunadamente ha formado una elite y por lo tanto ser difcil de involucrar, pero una direccin con visin no tendr dificultad para hacerlo. Ms adelante se comprender como en realidad todos los departamentos estn involucrados en el saneamiento de la efectividad OEE. Recuerde usted que es necesaria una estructura basada en el TPM. Efectividad prctica. OEE. Qu es el OEE?. Cul es el propsito del OEE? Cules son los elementos principales del OEE? Cmo es el OEE Calculado? Las seis grandes prdidas. Forma de utilizar el OEE? Recoleccin de datos. Generacin de reportes y transferencia directa de los datos. Acciones De la Gerencia. Qu es el OEE? OEE es una medida que representa el porcentaje del tiempo en que una mquina produce realmente las piezas de la calidad, comparadas con el tiempo que fue planeado para hacerlo. Cul es el propsito del OEE? El OEE proporciona una medida de productividad real de la maquinaria y equipos, comparada a la productividad ideal, durante un perodo del tiempo especifico. La diferencia entre el real e ideal, es intil, y debe ser eliminada.

Capture y clasifique las prdidas (Desperdicios) de tiempo disponible de la maquinaria y equipos. Analice los datos de la prdidas para dar la prioridad a acciones correctivas. * Compare las prdidas en la categora de las seis grandes prdidas. * Compare las prdidas con los cdigos Individuales de perdida, dentro de una categora o a travs de todas las categoras. * D la prioridad al equipo para la puesta en prctica de TPM. Capture las notas de Operadores para las acciones de seguimiento y para referencia futura. Siga las tendencias de supervisar el impacto de acciones correctivas. Compare los funcionamientos de mquinas / de celdas / de departamentos Cules son los elementos principales de OEE? Tres elementos interdependientes utilizados para obtener el OEE. * Tiempo Disponible: El tiempo durante el cual el equipo fue planeado para hacer partes de buena calidad. * Tiempo De la Produccin: El tiempo durante el cual la mquina hizo partes de buena calidad dentro del tiempo de la duracin de ciclo ideal. * Calculado multiplicando el nmero de partes producidas de buena calidad y la duracin de ciclo ideal. * Tiempo Perdido: El tiempo durante el cual el equipo no produce piezas de calidad aceptable debido a varias causas. Tiempo perdido = tiempo disponible - tiempo de real de produccin. OEE = Tiempo De la Produccin / Tiempo Disponible.

Ejemplo del clculo del OEE | Clculo de los datos recopilados por el operador del Tiempo Perdido | Datos recopilados por el operador, de la prdida del tiempo y el nmero de rechazos y la duracin del ciclo ideal | Clculo de la duracin de ciclo y del nmero ideal de piezas de buena calidad | Calculo de los datos recopilados por el operador del tiempo perdido. Ms el tiempo no considerado | Prdida ociosa de tiempo 10 minutos | Prdida de tiempo por puesta a punto 25 minutos | Prdida del tiempo de mantto. 15 minutos | Prdida del tiempo miscelneo10 minutos | Prdida del tiempo de la calidad 10 minutos | Tiempo de produccin110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 mins.110 x 3 = 330 minutos | Prdida de tiempo de la velocidad 40Minutos | Total del tiempo disponible 440 horas | Proceso del calculoOEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible= 330 / 440 = 0.75 = 75% | Las seis grandes prdidas. OEE Sigue Seis Categoras Importantes De la Prdida. Prdidas de tiempo del Mantenimiento. Prdidas de tiempo de la Disponibilidad. Prdidas de tiempo ocioso.

Prdidas de reduccin de la velocidad. Prdidas de tiempo de la Calidad. Prdidas de tiempo de Miscelneas. Prdidas de tiempo del Mantenimiento. El tiempo perdido al mantenimiento planeado o imprevisto se debe capturar bajo prdida del tiempo del mantenimiento. * El mantenimiento previsto puede incluir actividades diarias de TPM, tiempo planeado de mantenimiento, o las actividades peridicas del mantenimiento preventivo. * El mantenimiento imprevisto puede incluir la interrupcin o diagnstico, resultando de sntomas anormales. La espera constante durante mantenimiento, es indicativo de una pobre planeacin, y debe ser capturado como prdida ociosa del tiempo. Prdidas del tiempo de la disponibilidad. Las prdidas del tiempo de la disposicin deben cubrir el tiempo total durante el cual la mquina o el equipo est en la disposicin, y no produce piezas. * La disposicin comienza cuando la parte buena de la hornada anterior es pasada y terminada, y termina cuando sale la primera buena pieza de la produccin de hoy. Durante la disposicin, si una mquina est esperando en varias ocasiones los tiles u otros artculos, es indicativa de la carencia del planeamiento, y esto no se puede identificar como prdida de disposicin. Si un operador tiene que ir y conseguir el papeleo de la orden siguiente o esperarla, (o cualquier necesidad de la disposicin) debe ser identificada como prdida de la disponibilidad. La puesta en marcha o rgimen de operacin son faltas en la disposicin y se consideran prdidas. Esto ayuda a una planeacin mas grande, por ejemplo, en cambios rpidos de herramentales. Tales prdidas no deben tomarse como una aplicacin normal del proceso individual de la disposicin. Perdidas de tiempo ocioso. El tiempo ocioso debe incluir el tiempo durante el cual el equipo no est haciendo piezas, y no est en la disposicin, ni la causa es que este en mantenimiento. Las causas tpicas son: En espera de materia prima o partes, Accesorios o herramientas, Espera de la orden u otra informacin, Prdida por baja moral, condiciones contractuales, etc. La prdida ociosa del tiempo debe capturar todas esas prdidas que pueden ser eliminadas con una mejor planeacin y ejecucin. La eliminacin de estas prdidas debe ser de prioridad ms alta, Desde mejorar la planeacin. Y no deben costar ms. Prdidas de Reduccin de Velocidad. Las prdidas de la velocidad explican dos tipos de prdidas: * Prdida debido al ndice reducido de la salida de pieza buena, el tiempo se puede capturar por el operador, bajo cdigos de prdida. * Debido a los problemas de reduccin del equipo, del proceso o de la calidad. * La prdida por mal funcionamiento de sensores, fotoceldas, sub-ensamble deficientes,

viaje prolongado de pieza dentro del proceso productivo, etc. As como, programacin de produccin. * Parte del tiempo disponible que se puede considerar por habilidad del operador. * Puesto que este acercamiento tiene un potencial para el excedente que estima las prdidas del tiempo de la velocidad, una base electrnica del OEE facilita la validacin del operador, durante el ingreso de los datos. (No medir directamente al operador). Prdidas de tiempo de la Calidad. Las prdidas de la calidad deben capturar cualquier momento perdido sobre el cual est trabajando la calidad (corridas y pruebas) y sobre las actividades relacionadas con la calidad rutinaria. (La elite de la calidad ha producido mltiples prdidas en la produccin diaria). Las que se pueden corregir con una mejor planeacin. Ejemplo: La validacin de primer pieza buena. Tiempo pasado en producir piezas de mala calidad. Calculado, multiplicando el nmero de rechazos y Tiempo ciclo ideal. El tiempo adicional pasado asegurando la calidad aceptable, que no est por el plan de la produccin. Ejemplos: Medidas adicionales, viajes al laboratorio, espera de validacin. Capturado por el operador bajo cdigos de prdida. El tiempo perdido en volver a trabajar las piezas de mala calidad. (Re-trabajos). Si se cuenta con un taller debe aplicarse la efectividad del mismo, si la pieza ingresa a la lnea debe medirse similar a pieza nueva. Prdidas de tiempo de Miscelneas. Tiempo perdido en cualquier momento en los acontecimientos inusuales (planeados o imprevistos) debe ser capturado bajo prdidas miscelneas del tiempo. Ejemplos: Las reuniones No-regulares, los apagones, el fuego u otras evacuaciones de emergencia, o los simulacros, etc. Las prdidas miscelneas del tiempo no se deben utilizar como un incluya todos para las prdidas que son resultados de la carencia del planeamiento, o los pobres hbitos de trabajo, u otras causas prevenibles. Las prdidas miscelneas del tiempo se deben utilizar solamente para los acontecimientos verdaderamente inusuales que no son generalmente Prevenibles, por la gerencia, en clula, del piso, o de la lnea la produccin. Cmo utilizar el OEE? Coleccin e ingreso de datos. * Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas en un formato de papel. Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes prdidas. * El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio de turno. Generacin de reportes y transferencia directa de los datos. * Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el sistema de criterios definidos por el usuario. * Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones. * Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario. Acciones de la gerencia. La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta de gerencia.

Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta. D la prioridad al equipo para TPM. Escudrie y planee las inversiones del capital. Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de mquinas, y la Proactividad busca tendencias negativas. Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica. OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al operador. Notas: Si su sistema de produccin es de alta velocidad, para el calculo de piezas buenas tome los datos desde el punto de vista lote/tiempo para el calculo del Tiempo del ciclo ideal. Considerar o no para el clculo del OEE el tiempo previsto de la metodologa de las Cinco S y el mantenimiento autnomo que entre los dos suman 40 minutos. Por tanto 480 40 = Tiempo total disponible 440 minutos. Sin embargo, si su planta no ha considerado este tiempo por falta de implantacin de stas metodologas no existir este tiempo, o si estn implantadas superficialmente el tiempo a considerar para aplicacin de stos mtodos ser menor. En el caso de procesos continuos, los tiempos de Cinco Ss y mantenimiento autnomo estn considerados dentro del tiempo productivo en el tiempo de ciclo ideal. Todo se simplifica a: Tiempo total disponible para produccin OEE = x100 = % Tiempo total de produccin basado en el TCI slo piezas buenas MTTR Tiempo medio de reparacin (MTTR) es una medida bsica de la capacidad de mantenimiento de reparar elementos. Representa el tiempo promedio necesario para reparar un dispositivo o componente fallido. [1] Expresado matemticamente, est el tiempo de mantenimiento correctivo total dividido por el nmero total de acciones de mantenimiento correctivo durante un perodo determinado de tiempo. [2] Por lo general no incluye tiempo para partes no fcilmente disponible, o otros administrativos o logstica Downtime (ALDT). En el diseo de tolerancia MTTR es usualmente considerado incluir tambin el tiempo que la culpa es latente (el tiempo desde cuando se produce el fallo hasta que se detecta). Si una falla latente va sin ser detectado hasta que se produzca una falla en el independiente, el sistema puede no ser capaz de recuperarse. MTTR es a menudo parte de un contrato de mantenimiento, donde un sistema cuyo tiempo medio de reparacin es de 24 horas es generalmente ms valioso que para uno de 7 das si el tiempo medio entre fallos es igual, porque su funcionamiento disponibilidad es mayor. Sin embargo, en el marco de un contrato de mantenimiento, sera importante distinguir si MTTR pretende ser una medida de tiempo entre el punto en que el fracaso es descubierto hasta el punto en el que el equipo vuelve a la operacin (normalmente denominado "tiempo promedio de recuperacin"), o slo una medida del tiempo

transcurrido entre el punto reparaciones realmente comienzan hasta el punto en el que el equipo vuelve a la operacin (normalmente denominado "significa tiempo de reparacin"). MAINTENANCE MEANS RESPONSE TIME Descripcin: Este KPI mide la celeridad de respuesta del rea de mantenimiento. Su diseo debe ser muy cuidadoso por que debe tenerse en cuenta los recursos con que cuenta el departamento de mantenimiento y el tipo de incidente reportado que requiere atencin. Objetivo Estratgico: Desarrollar procesos de atencin a pedidos que sean rpidos y eficientes Mtrica: Horas. El tiempo se medir desde la hora en que se da de alta la Solicitud de mantenimiento hasta la hora en que se comienza en la solucin del reclamo Meta: Inferior a 5 horas, dependiendo de la industria Direccin: Minimizar Grado de dificultad: Bajo: Es conveniente sistematizar el dato con un reloj controlador de eventos PREVENTIVE MAINTENANCE SCHEDULE ADHERENCE Calendario de adhesin una medida til para gestin de proyectos Cuando realizacin no est de acuerdo con el calendario previsto con frecuencia tiene efectos adversos repercusiones, los aumentos de costos y la duracin es alargada el horario adhesin proporciona ms temprano informacin de alerta a los administradores de proyectos, lo que permite mejor toma de decisiones y aumentar la probabilidad de xito del proyecto, el programa representa la forma ms eficiente proceso de ejecucin del proyecto de desviacin ... conduce a la ineficiencia ... y otros temas relacionados Ejemplo - supongamos que en el perodo de estado 3 vamos a ha completado dos etapas: 1 y 2 En perodo de tres que han completado dos etapas: 1 y 3 Algo malo? Si el gerente se ocupa de la es rendimiento de la secuencia? El rendimiento de la secuencia que los ocho diferencia? Recordar las iniciativas para mejorar los proyectos rendimiento y la calidad en los ltimos 20 aos: La ejecucin del proyecto indisciplinados conduce a un desempeo ineficiente y productos Entonces ... no tiene sentido para medir la proceso del plan) que los productos defectuosos Medicin de la Lista adhesin La conexin entre la ES y la PMB es notable ... sin importar el proyecto de posicin en el tiempo, podemos saber lo que debera haber se ha logrado Por un monto reclamado de EV en un punto de estado AT, la parte de la PMB, que debe ser logrado es identificado por ES Es ms probable que el rendimiento no es sincrnico con el calendario ... EV no est siendo acumulado en acuerdo con el plan La siguiente tabla es un ejemplo ... la EV acumulados es la misma cantidad, como se muestra en la anterior grfico, pero tiene una distribucin diferente

indica la posibilidad de impedimentos o limitaciones tareas por delante - indica la probabilidad de futuras rehacer Los dos, quedando por delante y provocar un mal funcionamiento eficiencia ... el rendimiento por delante es ms probable causado por las tareas atrasadas La adhesin programacin se define como: P = EVJ / PVJ donde el subndice j denota la identidad de las tareas que comprende la realizacin planificada El valor de PVJ es igual a la EV devengados al AT EVJ es la cantidad de EV para las tareas j, Cuando el valor de P es mucho menor que el 1,0 PM tiene una fuerte indicacin de un impedimento, la sobrecarga de una restriccin, o un proceso deficiente disciplina Cuando P tiene un valor muy cercano a 1.0, el primer ministro pueden estar seguros de la lista se hitos seguido .... y que e interinos productos se estn produciendo en el orden adecuado El primer ministro tiene ahora un indicador que mejora la descripcin de los resultados del proyecto presentado b 20 por EVM y ES Tres tareas identificadas como rezagadas: 2, 4 y 6 PM debe investigar estas tareas para el retiro de los impedimentos o reduccin de las restricciones Si no hay problema que impide ser encontrado, el PM tiene la sospecha de la disciplina del proceso pobres de uno o ms miembros del equipo del proyecto Se puede descubrir que un empleado no es lo suficientemente calificados o capacitados El empleado para obtener un rendimiento satisfactorio de la revisin realiz una tarea de flujo de abajo porque l saba cmo hacerlo En este caso ... .. Quin caus el problema? tareas identificadas para la creacin de posibles retrabajos son los siguientes: 5, 7 y 8. Es evidente que las tareas 7 y 8 estn en riesgo de re-trabajo debido a que algunos o todos los insumos necesarios son ausente La posibilidad de rehacer no es tan obvio para Tarea 5. ... No es sincrnico con el horario, pero los insumos necesarios se hayan completado Al trabajar delante del trabajador supone que su trabajo no se ve afectada por otros aspectos del proyecto Los cambios sutiles a los requisitos de la tarea a menudo se presentan como ms detalle se conoce como avanza el proyecto Por lo tanto ... Es peligroso estar a la vanguardia MTBF MTBF significa tiempo medio entre fallos. Representan nmeros MTBF una aproximacin estadstica de cunto tiempo un conjunto de dispositivos debe durar antes del fallo. MTBF nmeros no son valiosos en determinar cuando un dispositivo especfico se producir un error. MTBF nmeros generalmente se expresan en trminos de horas. MTBF es a menudo errneamente descrito como Media hora antes de fallo. Factores ambientales y MTBF Nmeros MTBF pueden modificarse radicalmente por factores ambientales como la inadecuada alimentacin y refrigeracin. Nmeros MTBF tambin pueden reducirse por vibracin excesiva o por muchas formas de abuso. Por ejemplo, unidades de disco duro instalan en porttiles tienen PC inferior MTBF real de que los discos duros en desktop PC debido a factores ambientales. Definicin de tiempo en tiempo medio entre fallos

El tiempo utilizado en MTBF puede no ser tiempo de reloj real, puede ser el tiempo durante el cual el sistema realmente est en uso. Una mquina que es operada 8 horas que al da puede durar tres veces durante mucho tiempo como una mquina idntica que funciona 24 horas al da. El tiempo medio entre fallos de estas mquinas sera el mismo, porque ambos experimentaron el mismo nmero de horas en el servicio. La curva MTBF En el mundo real, MTBF nmeros no son constantes durante la vida de un conjunto de dispositivos. Los sistemas tienden a experimentar una alta tasa de fallos durante un perodo inicial de burn-in. Durante este perodo, defectos de fabricacin conducen a un gran nmero de fallas del sistema de principios. Durante la vida operacional de un conjunto de dispositivos, mejoran los nmeros MTBF. Fallas convertido en mucho ms raros, como los sistemas experimentando falla temprana se han reparado o sustituido. Finalmente, los dispositivos comenzar a llevar a. Nmeros MTBF constantemente crecer peores hasta que los dispositivos son reemplazados por nuevos equipos. Calcular el tiempo medio entre fallos Cuando un producto tiene un tiempo medio entre fallos estimado de un milln de horas, eso no significa que el producto fue probado por un milln de horas. MTBF nmeros generalmente son creados por estimar el tiempo medio entre fallos de componentes individuales y por la experiencia con productos similares. Nmeros MTBF pueden generarse para un Data Center o tienda mirando un registro histrico de las interrupciones del servicio. En la actualidad, el trmino Confiabilidad es una constante en los departamentos de mantenimiento ya que ste mide, en cierta forma, la efectividad de los planes de mantenimiento que se estn aplicando sobre los activos mantenibles. Claro, no basta con un solo ndice para medir la gestin del mantenimiento. Para tener una visin ms completa, se hace necesario analizar el ndice de confiabilidad junto con la disponibilidad, la mantenibilidad, etctera. An as, la metodologa para llevar a cabo el clculo de este ndice no aparece con claridad en los textos especializados o se remiten al empleo de la distribucin de Weibull el cual es complejo por el clculo de sus parmetros; y he tenido la experiencia con asesores en la implementacin de programas de mantenimiento, que stos slo se limitan al clculo de variables como el MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparacin) como un indicativo de la confiabilidad y ninguna referencia directa al clculo de sta. Con base en lo anterior, el objetivo del presente artculo es desarrollar un mtodo para el clculo de este ndice, con base en el MTBF y el MTTR y teniendo en cuenta los tres posibles arregles de los sistemas: Serie, Paralelo y Redundante, pues la confiabilidad se ve afectada de forma directa dependiendo del tipo de sistema. Es de aclarar que el mtodo de clculo de la confiabilidad que se presenta es un mtodo discreto, en contraposicin al mtodo que emplea la distribucin de Weibull, que es una distribucin continua. El mtodo se basa en la ecuacin que presenta el Ingeniero Lourival Augusto Tavares para el clculo de la confiabilidad [1]. Con respecto a esta ecuacin, el ingeniero Augusto Tavares dice lo siguiente: La frmula indicada por Ud. (una de las cuatro que aparece en mi libro)[1] es la ms sencilla de utilizar y el valor, an con un pequeo error (que no llega a perjudicar el

anlisis y la toma de decisiones) puede ser depurado cuando se utiliza los clculos estadsticos, como los indicados por Ud. de la distribucin de Weibull.[2] 2. LOS DATOS BASE Para que la confiabilidad calculada tenga una alta credibilidad, los datos con los cuales se efecta el clculo deben ser igualmente crebles; y estos datos no son ms que los registros de los paros de los activos. Es por ello que el registro de los paros debe hacerse de la manera ms imparcial y objetiva posible. El registro de los paros implica: codificacin y clasificacin; esta ltima se puede subdividir en propios, ajenos y programados. Los paros propios son aquellos imputables al equipo. Los paros ajenos son paros no imputables al equipo pero que causan la parada del mismo. Por ejemplo, una falta de energa externa. Los paros programados son aquellos que estn establecidos en el programa de mantenimiento anual. Dentro de la divisin anterior, es necesario clasificarlos por especialidad: Mantenimiento y Produccin, ya que si se desea calcular la confiabilidad por mantenimiento nicamente, por ejemplo, slo se deben tener en cuenta los paros imputables a ste. La codificacin permite establecer rpidamente la falla que se imputar al activo sin ambigedades. 3. DEFINICIN DE CONFIABILIDAD Para tener claro nuestro horizonte, en lo referente al clculo, se debe tener claro qu es confiabilidad, para lo cual se puede definir de la siguiente manera: Es la probabilidad de que un sistema, activo o componente lleve a cabo su funcin adecuadamente durante un perodo bajo condiciones operacionales previamente definidas y constantes [2]. Como se deduce de esta definicin, la confiabilidad es un dato estadstico, pues es una probabilidad la cual es determinada o calculada a partir de la informacin de los registros de los paros. Como veremos ms adelante, el clculo de la confiabilidad segn el mtodo que expongo se basa en la definicin clsica de Laplace de probabilidad. Otro aspecto importante de la definicin anterior, es que la confiabilidad se puede aplicar a un sistema, a un activo o a un componente. Es en este punto donde se debe tener en cuenta si el sistema es en serie, en paralelo o redundante. Un activo, por ejemplo una volqueta, puede considerarse como un sistema en serie. Vase el ejemplo al final. Es importante resaltar, adems, que la confiabilidad se determina para un determinado perodo de tiempo, el cual puede ser semanal, mensual, anual, etctera, y bajo el contexto operacional en el cual opera el activo o el sistema. No es lo mismo, por ejemplo, una bomba que impulsa agua a otra bomba que impulsa una mezcla de caliza y agua. Aqu los contextos operacionales son diferentes e influye directamente en la operacin del activo, aun si ambas bombas son iguales. 4. ECUACIN BSICA Como se mencion en el numeral 1, la ecuacin para el clculo se basa en la expresin desarrollada por el ingeniero Lourival Tavares, en la cual la confiabilidad est en funcin del MTBF y el MTTR: (1) Donde: R: Confiabilidad. MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas. MTTR: Tiempo Medio Para Reparacin. Ahora veamos como se relacionan las tres variables de la ecuacin (1): (2) [1]

Como se observa en la ecuacin (2), dicha expresin no es ms que la definicin de probabilidad segn Laplace: Nmero de aciertos (MTBF= tiempo total que funciona el activo sin fallar) sobre el nmero total de eventos (tiempo total que funciona el activo ms el tiempo que estuvo parado para reparaciones). Esta es la ecuacin bsica para el clculo de la confiabilidad. Ahora bien, cmo se determinan el MTBF y el MTTR? Las ecuaciones son las siguientes. (3) (4) Donde. hT: Horas trabajadas o de marcha durante el perodo de evaluacin. p: Nmero de paros durante el perodo de evaluacin. hp: Horas de paro durante el perodo de avaluacin. Es aqu donde se hace importante tener, de manera clara, la clasificacin de los paros por mantenimiento o produccin, pues si se quiere calcular la confiabilidad por mantenimiento, por ejemplo, las horas de paro y el nmero de paros deben ser los imputados a mantenimiento exclusivamente. APLICACIN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO INTRODUCCION El Mantenimiento Autnomo es, bsicamente prevencin del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. Esta ser participacin del "apartado" produccin o del operador dentro del TPM, en la cual mantienen las condiciones bsicas de funcionamiento de sus equipos. Este Mantenimiento Autnomo Incluye: * Limpieza diaria, que se tomar como un Proceso de Inspeccin.* Inspeccin de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de contaminacin, exceso o defecto de lubricacin, etc.* Lubricacin bsica peridica de los puntos claves del equipo.* Pequeos ajustes* Formacin - Capacitacin tcnica.* Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su deteccin y que requieren una programacin para solucionarse. En este proyecto llevaremos a cabo el mantenimiento autnomo de una mquina de costura recta. DESARROLLO DESCRIPCCION DE LA MAQUINA MAQUINA DE COSER RECTA MARCA BROTHER MODELO DB2-B737-415-F0 ELECTRONICA 1 AGUJA PARA MATERIALES PESADOS CON CORTE DE HILO

SIN PANEL DE CONTROL CON MOTOR ELECTRONICO COMPONENTES La constitucin fsica de esta maquinaria es: * Botn de encendido. * Motor interno. * Pedal de velocidad. * Base de trabajo. * Arrastre y pie, tiene un mecanismo mediante el cual la tela es arrastrada y movida hacia adelante, sobre la base de la mquina y bajo la aguja. * Aguja, produce una serie de puntadas de acuerdo con la seleccin efectuada por el o la costurera(o). Generalmente se ejecuta la puntada doble llamada de pespunte. * Zona de carga para el hilo secundario o zona de bobina, esta se encuentra en la parte inferior de la mquina. * Enhebrar y tensar, generalmente se ubica en la parte superior y provee de hilo a la confeccin. * Zona de seleccin de puntadas, aqu es donde se encuentra el catlogo de puntos a efectuarse. * Complementos, algunos de estos son para bordar, pegar botones e incluso vienen con marco o bastidor para sujetar la pieza. Estas etapas o pasos son basadas en la experiencia de muchas compaas que han implementado el TPM prsperamente. Representan una ptima divisin de responsabilidades entre los departamentos de produccin y mantenimiento al llevar a cabo las actividades de mantenimiento y mejora. 1. Limpieza inicial. Completamente remueva polvo y contaminantes del equipo. 2. Elimine fuentes de contaminacin y reas inaccesibles. Elimine la fuente de polvo y tierra, mejore la accesibilidad de reas que son difcil de limpiar y lubricar, reduzca el tiempo para limpieza y lubricacin. 3. Estndares de limpieza y lubricacin. Seleccione los estndares para limpieza, lubricacin y fijacin que sern fcilmente mantenidos en intervalos cortos, el tiempo requerido para el trabajo diario/peridico debe ser claramente especificado. 4. Inspeccin general. Conduzca el entrenamiento sobre las destrezas de acuerdo con los manuales de inspeccin, encuentre y corrija defectos menores en inspecciones generales, modifique el equipo para facilitar la inspeccin. 5. Inspeccin autnoma. Desarrolle y use la lista de verificacin para mantenimiento autnomo (estandarice limpieza, lubricacin e inspeccin para fcil aplicacin). 6. Organizacin y mantenimiento del lugar de trabajo. Estandarice varios elementos del lugar de trabajo, para mejorar la eficacia del trabajo, calidad del producto y la seguridad del ambiente: reduzca los tiempos de preparacin y ajuste, elimine el trabajo en proceso. Estandarice el manejo de materiales en el taller. Colecte y registre datos para la estandarizacin. Controle los estndares y procedimientos para materias primas, trabajo en proceso, productos, partes de repuesto, dados, plantilla, y herramientas. 7. Implemente el programa de mantenimiento autnomo completamente. Desarrolle metas para la compaa, comprometa en actividades de mejora continua, mejore el equipo basado en el registro del anlisis de MTBF (Mean Time Between Failures). Adems para implementar el mantenimiento autnomo prsperamente, considere los siguientes elementos importantes: * Educacin introductoria y entrenamiento. Antes de iniciar cualquier actividad est

seguro que todos los departamentos relacionados y personal entiendan los objetivos y beneficios en el desarrollo de TPM, se requiere que cada uno atienda un seminario introductorio que explique los detalles de la implementacin de TPM y en particular las funciones del mantenimiento autnomo. * Cooperacin entre departamentos. Los gerentes de todos los departamentos deben estar de acuerdo en como el departamento apoyar los esfuerzos del departamento de produccin para ejecutar el mantenimiento autnomo. * Actividades de grupo. La mayora de las actividades son desempeadas por pequeos grupos en los cuales todo el personal participa. Los grupos pueden ser divididos en sub o mini grupos de aproximadamente cinco a diez miembros. Los lderes de grupo de cada nivel vienen a ser miembros de pequeos grupos del nivel superior y sirve como eslabn entre niveles. Para manejar tal estructura promocional efectivamente se puede requerir una oficina administrativa del comit TPM. * El mantenimiento autnomo no es una actividad voluntaria. Todos los participantes deben entender que las actividades de mantenimiento autnomo son mandatorias y necesarias, adems, esas actividades son vitales, necesariamente parte del trabajo diario. * Prctica. El entendimiento viene a travs de la prctica ms bien que del razonable entendimiento. * La educacin y entrenamiento debe ser progresiva. La implementacin del mantenimiento autnomo depende de la combinacin del desarrollo gradual de destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo. * Apunte sobre resultados concretos. Las mejoras claras, apropiadas y concretas deben ser articuladas con las metas para producir resultados. * Los operadores deben determinar los estndares a seguir. Son los operadores quienes seleccionan los estndares y criterios para limpieza, lubricacin , inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, adems ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autnomamente. * La gerencia debe auditar el progreso del mantenimiento autnomo. La gerencia y asesores deben auditar las actividades de los grupos en cada paso y ofrecer guas y apoyo en las reas problemticas, deben animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM. * Use modelos. Seleccione piezas de equipos o grupos individuales de TPM para servir como modelos en el desarrollo del programa TPM. * Corrija los problemas del equipo rpidamente. S el departamento de mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones del taller no mejoran, el mantenimiento autnomo no progresar y los grupos pequeos fallarn. Para evitar este problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como responder adecuadamente, reevaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo, horas extras, y uso de contratistas. * Toma tiempo el perfeccionar el mantenimiento autnomo. Es vital el perfeccionar cada etapa antes de pasar a la siguiente, si es apurado los progresos sern superficiales. MANTENIMIENTO AUTONOMO Chequee para ver si las mquinas se estn manteniendo limpias: Las mquinas se deben soplar todos los das para evitar acumulaciones y basura. En las mquinas de doble pespunte, el gancho se debe soplar regularmente durante el da la acumulacin de motas o mugre en las partes aceitadas de la gua del gancho.

Chequee para ver si las mquinas han sido lubricadas regularmente: El nivel del aceite debe ser chequeado diariamente y se debe agregar si es necesario. Chequee el nivel del aceite de las mquinas en forma aleatoria. Se debe usar aceite blanco que no manche para mquinas de calidad superior. Chequee la disponibilidad del aceite apropiado en la fabrica. Asegrese que el aceite no est contaminado (sucio). Chequee para ver si el filtro de la bomba del aceite ha sido limpiado regularmente. Si se usa aire comprimido, asegrese que el sistema de aire sea regulado apropiadamente y que tenga reductores de humedad, filtros y lubricadores en las lneas del aire. Chequee por partes oxidadas debido al exceso de humedad en el rea de produccin. Chequee las mquinas por desgaste en las partes que tengan movimiento. Chequee por vibracin en la barra de la aguja debido a desgaste en los bujes de la barra. Chequee por movimientos excesivos en los dispositivos de formacin de la puntada, etc. Cheque la condicin de los tornillos claves: Chequee por tornillos perdidos. Chequee por tornillos defectuosos que son difciles de apretar apropiadamente. Chequee la condicin de las herramientas para ver si stas han sido mantenidas Apropiadamente. *La limpieza de equipo de ojales u otro equipo especializado, no se debe hacer con aire comprimido sino con un cepillo de cerda suave. Sistema de Formacin de la Puntada La aguja de la mquina debe ser inspeccionada regularmente durante el da y debe ser reemplazada si sta muestra signos de dao o desgaste. El tipo y el tamao correcto de aguja debe ser usado. Tejidos agujas con puntas afiladas: En telas de tejido liviano donde el tejido apretado puede causar el fruncimiento de la costura, se debe usar una aguja con punta larga de tamao ms delgado. Gneros de punto se debe usar la aguja ms delgada con punta de bola. Se debe mantener la relacin entre la dimensin correcta del hilo y de la aguja. . Sistema de Manejo del Hilo Chequee para asegurarse de que el hilo haya sido almacenado apropiadamente: Los conos deben ser almacenados apropiadamente de forma que no se contaminen con mugre o impurezas. etc. Asegrese que el bobinado de algunas partes del cono no afecte el flujo del hilo.

Asegrese de que se est usando el tipo y la dimensin correcta de hilo: Si hay un vendedor de hilo especificado, chequee el libro de ordenes y el inventario para asegurarse que se est usando el hilo apropiado. Asegrese de que el soporte del cono est en buenas condiciones y que el ojete superior est orientado apropiadamente. La distancia optima entre la parte superior del cono y el ojete superior (no debe ser mayor al equivalente de dos conos del que se est usando) Asegrese de que el ojete del soporte del hilo est liso y no acanalado o daado. Asegrese de que el cono sea mantenido en una posicin estacionaria vertical. Los ojetes y las guas de las mquinas deben ser lisas y no acanaladas, oxidadas o daadas. La tensin del hilo de la mquina debe ser lo ms suave posible, pero de forma que an mantenga la puntada balanceada: Observe que tanto se ve expuesto el poste de la tensin despus de la tuerca. Generalmente, entre ms sea visible el poste, mayor ha sido la tensin aplicada al hilo de la costura. Observe las condiciones del disco de tensin, el resorte tira hilo, etc. Chequee la tensin inferior, para ver que est suave pero de una forma que mantenga la puntada balanceada. Sistema Impulsor Impelente Asegrese que la plancha de la aguja est en buenas condiciones, y que sea correcta la relacin entre la dimensin de la aguja y el agujero: Generalmente, el agujero debe ser el doble de grande con relacin al dimetro de la Aguja que se est usando. Chequee para ver que el agujero en la plancha de la aguja no est daado. Mire por daos en la aguja y por orillas afiladas. Chequee para ver que la plancha de la aguja est plana y no doblada en el agujero. Plancha de la aguja para la puntada cadeneta: Observe para ver que la ranura del agujero de la aguja sea mayor que el largor de la Puntada. Observe para ver si la parte inferior del ojo de la aguja tiene la forma correcta para ayudar a la formacin del tringulo apropiado. Que el impelente de dientes est en buenas condiciones y que sea el apropiado. Asegrese que el impelente no est daado.

Observe los dientes por pulgada en el impelente. Generalmente, se debe encontrar lo Siguiente: - Costura de peso liviano - 20 a 24 ppp; - Costura de peso mediano - 14 a 18 ppp; - Costuras de peso pesado - 10 a 12 ppp. Plancha de aguja para el sobrehilado / ribeteado: Chequee por daos en la aguja o en el ojo de la misma y en la lengeta de la puntada. Asegrese de que la cuchilla cortadora est graduada al ancho de la lengeta de la puntada de la plancha de la aguja. MATERIAL Y/O HERRAMIENTA Barra de de 5/16 X 2 Brocha de 1. Desarmador plano Piezas nuevas para mquinas de costura recta. Franela o estopa. 2 tramos de franela de 50 X 50 cm. Aceite de husillo para mquina de coser. Gafsnata o tinner. Lija de esmeril. Manta y pasta para pulir. Aceitera. Banco de trabajo. CONCLUCION El mantenimiento autnomo se debe considerar como un instrumento para intervenir una organizacin, esto significa, transformar su cultura, creencias y formas de actuar. En empresas que poseen procesos avanzados de mantenimiento autnomo, se pueden identificar las etapas de desarrollo de la organizacin: Mejora de la efectividad de los equipos. Las actividades de mantenimiento autnomo se dirigen a eliminar las prdidas de los equipos con la participacin del personal. Mejora de las habilidades y capacidades personales para realizar intervenciones superiores. Se crea un sentido de colaboracin superior y alto compromiso del trabajador para mantener niveles de eficiencia sobresalientes en el sistema productivo Mejora del funcionamiento de la organizacin. Se crea una visin del trabajo autnomo, donde los ciclos de reflexin y aprendizaje se aplican a la mejora del funcionamiento de toda la empresa. EJEMPLOS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO 1. Anlisis de vibraciones. El inters de de las Vibraciones Mecnicas en el Mantenimiento Predictivo, es detectar los valores de alerta que significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo, mediciones en chumaceras o en rodamientos. 2. Anlisis de lubricantes.

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn: Anlisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminacin entre otros Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el equipo y/o Lubricante, segn: Contaminacin con agua Slidos (filtros y sellos defectuosos). Uso de un producto inadecuado. Laboratorio de Anlisis de Aceite de Motores El trabajo de analizar una muestra de aceite (u otro fluido) en uso, consiste en realizar un conjunto de ensayos de laboratorio con el fin de determinar la presencia de contaminantes en el aceite, su origen, as como de verificar eventuales cambios en las caractersticas del fluido. Estas informaciones son obtenidas y procesadas por personal especializado, utilizndose tcnicas y equipamientos modernos. Es de destacar que para que el trabajo sea redituable el muestreo debe realizarse en forma adecuada: equipo en funcionamiento y a la temperatura de operacin, envases nuevos para muestras, cantidad suficiente de muestra, datos del equipo (producto, horas, kilmetros), etc. Los ensayos ms utilizados y su significacin son: Viscosidad cinemtica ( ASTM D-445) (5): una medida del la resistencia del aceite a fluir. El cambio de la misma en los aceites usados pone de manifiesto problemas de oxidacin, presencia de agua, dilucin por combustible, etc. Determinacin de contenido de agua ( ASTM D-95)(6): La presencia de agua puede indicar problemas vinculados al agua de refrigeracin, condensacin, etc. Determinacin del TBN (ASTM D-2896) (7): Mide la capacidad residual de aditivos bsicos del lubricante que protegen al equipo de la corrosin . Anlisis de metales por Espectroscopia de Absorcin Atmica (AAS) (3). Existen tres fuentes que originan metales: metales de desgaste, aditivos y contaminantes (Fig. 1) Metales de desgaste: Estos metales indican desgastes en componentes particulares de una unidad estudiada permitiendo evaluar el estado de los mismos (hierro, cromo, plomo, cobre, etc.) Aditivos: Existen metales en numerosos paquetes de aditivos de lubricantes; la cada de concentracin de los mismos dan una idea del deterioro de las propiedades del lubricante (Magnesio, Zinc, Calcio, etc.). Contaminantes: Contaminantes externos (polvo, tierra, refrigerante) pueden ser detectados de acuerdo a componentes metlicos presentes en los mismos, indicando una falla en la estanqueidad del sistema lubricante (Silicio, Sodio, Aluminio, etc.). Dilucin por combustible por Cromatografa de gases (ASTM D-3524) (8) El pasaje de combustible al aceite es frecuente en motores con problemas de mala relacin aire/combustible por problemas de inyeccin, compresin, etc. (Fig.2). Determinacin de contenido de insolubles (insolubles en pentano y tolueno; ASTM D893)(9): Indica la presencia de contaminantes slidos (productos de oxidacin, holln, contaminantes externos) e identificacin de la naturaleza de los mismos. Blotter test (Cromatografa de gota) Mediante una gota de aceite en un papel adecuado se obtiene una primera informacin cualitativa valiosa sobre el estado del mismo.

Examen microscpico de cualquier partcula visible en la muestra o eventualmente en el filtro. La identificacin cualitativa de la composicin del metal revela componentes que estn sufriendo el desgaste y el anlisis morfolgico sugiere modo y causa del mismo. || Fig. 1- Espectrofotmetro de absorcin atmica | Fig.2- Cromatgrafo de gases | Procesamiento de Datos El manejo de las indicaciones de los parmetros aislados puede ser til para la evaluacin del aceite en uso, pero difcilmente lo es para la informacin del estado del equipo, para el cual es necesario un seguimiento histrico de las mismas. La construccin de una base de datos y grficos de los parmetros en el tiempo permite, mediante la observacin de los cambios en la tasa de crecimiento (indicada por la pendiente), alcanzar el objetivo estratgico del mantenimiento proactivo: detener el equipo antes que la falla ocurra. Es de destacar que existe un cronograma de muestreo estricto de cada equipo que ronda las 200 horas, pudiendo requerirse una frecuencia mayor de muestreo de acuerdo a las necesidades. Flujo de la informacin El procesamiento de la informacin surgida del anlisis del aceite culmina con un informe del estado del mismo y del motor, ste es enviado al taller mecnico, donde las acciones a tomar referentes al mantenimiento son elaboradas tomando las recomendaciones del laboratorio como una herramienta valiosa. El Laboratorio es retroalimentado con informacin surgida del Taller referente a reparaciones de mantenimiento correctivo o fallas severas de forma de permitir elaborar una lista de sntomas que sean detectados ms fcilmente en el futuro con antelacin por el equipo de mantenimiento (Fig. 3) Fig. 3- Diagrama de flujo de informacin Estudio de casos reales CASO 1. Pasaje de agua refrigerante a cmara de combustin Deteccin del problema: alerta del laboratorio Los anlisis de aceites correspondientes al motor diesel GE7FDL8 (de 2000 HP) de la locomotora General Electric C-18-7i N 2008 mostraban aumentos significativos en el contenido de Cromo y Sodio como lo muestra la figura 4. No se detectaban vestigios de agua en el anlisis. Es de resaltar que hasta el momento en que se decidi la intervencin en talleres no exista ningn sntoma de anomala en el funcionamiento de la locomotora. La constatacin de que las proporciones de Sodio y Cromo encontradas en la muestra de aceite del motor diesel guardaban la relacin estequiomtrica del bicromato de sodio (utilizado como inhibidor de corrosin en el refrigerante), indujeron a la bsqueda de una fuga de solucin refrigerante. La experiencia de casos similares sin la deteccin de agua en el aceite, indicaba que el refrigerante deba entrar directamente a la cmara de combustin donde el agua resultaba evaporada dejando solamente residuos slidos ricos en Cromo y Sodio, los que actan como abrasivos. La no actuacin a tiempo genera prdidas en el bruido del

cilindro, problemas de empastamiento y consecuente pegado de aros, deficiencia en la compresin, en la combustin y en la potencia, en un proceso sinrgico. Figura 4 Evolucin de metales de desgaste y contaminantes. Identificacin de la falla Antecedentes similares indicaban la posibilidad de falla del intercooler (intercambiador de calor agua-aire de admisin), realizndose entonces la desconexin e inspeccin de las caeras de admisin donde no se pudo constatar la presencia de manchas de tonalidad verdoso-amarillenta caractersticas del bicromato de sodio. La sospecha entonces pas a recaer sobre los sellos existentes en los conjuntos de potencia refrigerados con agua (chaqueta exterior-tapa de cilindro-camisa, ver figura 5) debindose proceder a los desacoples de los mismos para realizar pruebas hidrulicas Durante el desacople de las conexiones, en uno de ellos se observ que la boca de escape de gases tena una zona de su pared con un aspecto lavado, sin la caracterstica presencia de holln (Figura 6). Se procedi entonces a retirar y desarmar el mencionado conjunto encontrndose deficiencias en el sello de agua debajo de la boca de escape. En los perodos de funcionamiento del motor resulta improbable el pasaje de refrigerante al escape debido a la relacin de presiones existentes. Durante los periodos de parada del motor y debido a la presin hidrosttica del refrigerante y a la inclinacin con respecto a la vertical que presentan los conjuntos (motor en V) se produjo el llenado con solucin refrigerante de la cavidad que se presenta lavada en la figura 3, desde la cual logr acceder a la cmara de combustin. 30 30 | 12 boca de admisin21 camisa26 chaqueta30 sello con defectos31 boca de escape34 tapa de cilindro | Figura 5. Esquema del conjunto de potencia | | | Figura 6. Parte superior de la tapa de cilindros. Se aprecia la zona de sellado defectuoso y boca de escape mostrando el aspecto lavado y depsitos de cromatos. | Solucin del problema El conjunto fue sustituido y la mquina liberada a servicio realizndosele un seguimiento especial con plazos mas estrechos entre las tomas de muestras de aceite a efectos de verificar su comportamiento. Una vez que se comprob su normal funcionamiento, verificndose la no contaminacin de la cmara de combustin con agua con sales de cromato, se procedi al protocolo habitual de seguimiento con la seguridad de haber evitado severos problemas de desgaste y mala combustin. El programa de inspecciones indicadas en el mantenimiento preventivo original de fbrica (estipulado en meses y aos) indicaba la completa verificacin de los conjuntos de potencia (incluyendo las pruebas hidrulicas) en el plazo indicado para la reparacin general del motor que para el rgimen del transporte de EEUU, se estipula en ocho aos. El plan traducido al rgimen de trabajo de nuestro ferrocarril fue acordado por tcnicos de AFE en conjunto con tcnicos extranjeros representantes de la firma General Electric llegados en 1994 con el fin de supervisar y asesorar tcnicamente durante parte del perodo de garanta. En la adaptacin a las condiciones de uso de nuestra realidad se

adopt la fuerte hiptesis de traducir el plan original de fbrica referenciado en aos a kilmetros recorridos. Esto conlleva a que muchas revisaciones se realicen en tiempos que se extienden a ms del doble del programa original desarrollado en EEUU. Cabe resaltar que la gran mayora de los elementos componentes de una locomotora sufren un desgaste proporcional a los kilmetros recorridos, o a las horas de uso o al nmero de revoluciones efectuadas, por lo que muchos programas de mantenimiento de locomotoras toman alguno de estos parmetros como referencia, con la debida precaucin de anunciar que su programa necesita ser corregido de acuerdo a las condiciones de servicio singulares del modo ferroviario operante en cada pas. En el caso particular de elementos sellantes a base de elastmeros resulta evidente que su vida til guarda directa relacin con el tiempo de uso sin tener participacin el nmero de kilmetros que haya recorrido la unidad, por lo que una hiptesis tan fuerte como la adoptada en la traduccin del programa slo es posible admitirla bajo un estricto seguimiento mediante ensayos y anlisis como el presentado en este trabajo. En el momento actual, el resto de los equipos est sometido a un riguroso seguimiento de determinacin de Cromo y Sodio en el aceite, como para evaluar si la tasa de fallo amerita una modificacin del protocolo de Mantenimiento Preventivo. CASO 2. Desgaste prematuro de cojinetes de bancada. Deteccin del problema: alerta del laboratorio Los anlisis de aceites correspondientes a los motores diesel GE7FDL8 de la locomotoras General Electric C-18-7i mostraban aumentos significativos en el contenido de Plomo como lo muestra la figura 7 (muestra cercana a las 24.000 horas) correspondientes a la locomotora 2003, tambin en este caso hasta el momento en que se decidi la intervencin en talleres no exista ningn sntoma de anomala en el funcionamiento de la locomotora. Figura 7 Evolucin de metales de desgaste y contaminantes. Identificacin de la falla En este caso la teora nos indica que la nica fuente de la que puede provenir el plomo es de los cojinetes que utilizan metal blanco (Babbit) como capa externa, dirigiendo entonces la sospecha a los cojinetes de biela y bancada. Se program entonces la parada de la mquina con mayores contenidos de Pb cuando se dispuso del material y herramental para la sustitucin de los cojinetes de bancada. De acuerdo a la experiencia y al programa de mantenimiento original estos deberan ser sustituidos en la reparacin general correspondiente cercana a las 50000 horas cuando en este caso rondaba las 24000 horas. Una vez procedido al desarme se verificaron aprietes de fbrica excesivos y se constataron reas con grandes prdidas de metal blanco como se observan en las figuras 8 y 9. | Figuras 8 y 9. Dao localizado del metal blanco de cojinetes de motor GE7FDL8 | | Solucin del problema

Se sustituyeron los cojinetes de biela y bancada con el apriete indicado por el fabricante, comprobando en su seguimiento posterior que los niveles de Pb descendiesen a niveles considerados normales (como lo indica la figura 7). Las principales razones que se podan asignar como causantes del problema son: 1) Calidad del cojinete. 2) Error de diseo 3) Apriete excesivo (de fbrica). 4) Utilizacin de filtros de aceite no originales durante un periodo. (Los anlisis de laboratorio indicaban en ese perodo aumentos en el nivel de holln en el aceite) En la medida que los anlisis de aceite indicaban un ndice elevado del nivel de plomo se fueron sustituyendo los cojinetes de las respectivas mquinas hacindolo en forma coordinada con revisaciones programadas a efectos de afectar minimamente la disponibilidad de mquinas en servicio, pasndose a trabajar exclusivamente con filtros originales. En la actualidad, trascurridos 36000 horas se encuentra que en determinadas motores se reitera el crecimiento de Plomo con tendencias similares a las encontradas anteriormente lo que parecera descartar las hiptesis de aprietes excesivos y de la utilizacin de filtros no originales, centrando la preocupacin sobre la calidad de los cojinetes (problemas de adherencia del metal blanco) o de error de diseo (produciendo problemas en la capa de lubricacin). Esto nos lleva actualmente a un replanteo de la solucin definitiva. Esta falla no detectada a tiempo podra haber llevado al fundido del motor con el severo trastorno econmico que conlleva teniendo presente el costo de mano de obra, de repuestos y lucro cesante. 3. Anlisis por ultrasonido. Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el odo humano. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose detectarlo mediante la tecnologa apropiada. El Ultrasonido permite: Deteccin de friccin en maquinas rotativas. Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas. Deteccin de fugas de fluidos. Prdidas de vaco. 4. Termografa. La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin. El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para: - Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin. - Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes elctricos. - Motores elctricos, generadores, bobinados, etc. - Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecnicos. - Hornos, calderas e intercambiadores de calor. - Instalaciones de climatizacin. - Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos

Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que los conductores de una de las fases se encuentran a una temperatura superior respecto las dems fases. Claro desequilibrio entre fases.Solucin propuestaAtornillar bien la conexin correspondiente a los conductores afectados y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en el interruptor (en ese caso sustituir el interruptor). | Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que el conductor de una de las fases se encuentran a una temperatura superior a las dems. Claro desequilibrio entre fases.Solucin propuestaComprobar bien la conexin de la terminacin correspondiente al conductor afectado y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en la terminacin/conector (en ese caso sustituirlo) o en el conductor (sustituir o verificar conexiones posteriores). | Temperatura de funcionamiento elevada Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que los rels se encuentran a una temperatura cercana a la reglamentaria (90C) debido a la masificacin (o poca separacin) y a la mala ventilacin del envolvente.Solucin propuestaLa temperatura de funcionamiento de los rels es normalmente elevada, por eso se recomienda la separacin entre ellos y tener una correcta ventilacin del envolvente para que no se produzcan temperaturas tan elevadas. Verificar posteriormente mediante una termografa. | Deteccin de malas conexiones y descompensacin de fases Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que el fusible de una de las fases se encuentran a una temperatura ligeramente superior a las dems. Posible principio de fallo del fusible o de desequilibrio de las fases.Solucin propuestaVerificar bien la conexin correspondiente al fusible/base afectados y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en el fusible/base (en ese caso sustitucin). | Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que las cuchillas de Alta Tensin de una de las fases se encuentran a una temperatura superior a las dems. Claro defecto de los contactos de las cuchillas.Solucin propuestaSustituir la cuchilla afectada o repararla mediante resina adecuada. Realizar termografa de confirmacin de resolucin del problema detectado. | Deteccin de mal aislamiento Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que el conductor de una de las fases se encuentran a una temperatura superior a las dems y tiene diferentes temperaturas. Claro defecto del aislamiento.Solucin propuestaSustituir el conductor y verificar la posible fuente del defecto de aislamiento para que ello no suceda de nuevo. | Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que el conductor de una de las fases se encuentra a una temperatura superior a los 80C y, por tanto, cercana

a la reglamentaria (90C). Claro desequilibrio entre fases.Solucin propuestaAtornillar bien la conexin correspondiente al conductor afectado y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en el interruptor (en ese caso sustituir el interruptor) o en el conductor (sustituir o verificar conexiones anteriores). | Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que el conductor de una de las fases se encuentra a una temperatura superior respecto las dems fases. Claro desequilibrio entre fases.Solucin propuestaAtornillar bien la conexin correspondiente al conductor afectado y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en el interruptor (en ese caso sustituir el interruptor). | Deteccin de malas conexiones Vista normalVista por infrarrojos | Problema detectadoSe observa que los conductores de una de las fases se encuentran a una temperatura superior a los 100C y, por tanto, superior a la reglamentaria (90C). Claro desequilibrio entre fases.Solucin propuestaAtornillar bien la conexin correspondiente a los conductores afectados y realizar termografa para confirmar la desaparicin de la anomala. Si el punto crtico persiste determinar mediante otros procedimientos si el problema recae en el interruptor (en ese caso sustituir el interruptor) o en el conductor (sustituir o verificar conexiones anteriores). | CONCLUCION No es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correctivo (la reparacin de averas) de forma eficiente. De poco sirven nuestros esfuerzos para tratar de evitar averas si, cuando estas se producen, no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada. Debemos recordar, adems, que un alto porcentaje de las horashombre dedicadas a mantenimiento se emplea en la solucin de fallos en los equipos que no han sido detectados por mantenimiento, sino comunicados por el personal de produccin. Este porcentaje vara mucho entre empresas: desde aquellas en las que el 100% del mantenimiento es correctivo, no existiendo ni tan siquiera un Plan de Lubricacin, hasta aquellas, muy pocas, en las que todas las intervenciones son programadas. De forma estimativa, podramos considerar que, en promedio, ms del 70% del tiempo total dedicado a mantenimiento se utiliza para solucin de fallas no programadas. -------------------------------------------[ 1 ]. Anlisis y planeacin de la calidad, J.M. Juran ,F.M Gryna, Tercera Edicin, McGrawHill.