Anda di halaman 1dari 23

BAB II STRATEGI BISNIS : KONSEP DAN ORIENTASI PASAR

Pada bagian ini dimulai dengan pembatasan masalah strategi bisnis, konsep penopang persaingan dan Unit Bisnis Strategi. Pembahasan pertama mencoba meneliti pendekatan strategi dan manajemen. Kedua, pengenalan dan kedudukan pada semua konsep dan metode yang akan dijelaskan pada buku ini. Ketiga, kedudukan dan kerangka pada bab-bab dan bagian lainnya. Keempat, mengambil tindakan dengan pandangan umum dan ikhtisar. Diharapkan, pembaca akan dapat produktif lagi dengan membaca kembali pada dua bab ini sebagai jalan untuk mengulas kembali yang telah dipahami. A. DIMENSI STRATEGI BISNIS Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain. Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari : 1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis. Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat. 2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut : Investasi untuk pertumbuhan Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan. 3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan. Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing dian taranya : a. Strategi lini produk b. Strategi posisioning c. Strategi harga d. Strategi distribusi e. Strategi manufacturing f. Strategi logistik 4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]). 5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

30

Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan. 6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut : 1. Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi(uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis. 2. Langkah strategis dari fungsional area. 3. Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area. B. FAKTOR PENDUKUNG STRATEGI UNTUK SCA Ada berbagai macam hal yang potensial untuk suatu strategi dan juga cara untuk menghimpun SCA. Hal ini berguna untuk membedakan macam strategi yang mempunyai pendukung strategi yang sama. Dua diantaranya meliputi berbagai bentuk diferensiasi dan biaya rendah. Michael Porter dari Harvards, ahli ekonomi dan ahli riset strategi yang berpengaruh, berkeyakinan bahwa biaya rendah dan diferensiasi sebagai dua dasar strategi yang berguna untuk suatu perusahaan, yang mana keberhasilan suatu strategi akan melibatkan satu atau kedua-duanya dari faktor pendukung ini. C. DIFERENSIASI Vs STRATEGI BIAYA RENDAH Strategi diferensiasi adalah suatu usaha di mana suatu produk yang ditawarkan pada konsumen, dibedakan dari persaingan melalui perolehan nilai tertentu, bisa dari tampilannya (performance), kualitas, prestise, features, pelayanannya, reliabilitasnya atau juga dari konvingiensi produk. Seringkali diferensiasi diartikan sebagai penentuan harga yang lebih tinggi, karena biasanya akan berakibat membuat sikap kritis konsumen terhadap harga berkurang. Sebaliknya, strategi biaya rendah adalah suatu usaha yang didasarkan pada pencapaian keunggulan biaya yang berkelanjutan pada beberapa elemen penting dari produk. Kebanyakan posisi kepemimpinan biaya dapat diciptakan melalui luasnya pangsa pasar atau suatu keunggulan lain seperti kekuatan hubungan dengan sumber bahan baku atau keunggulan peralatan pabrikasi. Strategi biaya rendah tidak selalu berarti penetapan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2 31

harga rendah, karena biaya yang lebih rendah akan lebih dapat memperoleh laba atau pening-katan promosi yang gencar tetapi tetap dengan melakukan penekanan harga. Bila perusahaan sekedar menghasilkan satu produk maka berarti menerapkan undiferentiated strategi, ini menguntungkan sebab banyak jumlah produk berarti menekan biaya produksi, sebaliknya dengan diferensiasi produk maka biaya produksi akan mahal, karena produk bervariasi, keuntungannya adalah daya jangka produk dan kemungkinan labanya tinggi. D. STRATEGI FOKUS, PREEMTIVE DAN SINERGI Sebetulnya ada berbagai bentuk pendukung strategi selain kedua hal di atas yaitu misalnya selalu inovatif, berpikir global, adanya sikap mental wirausaha atau pengembangan teknologi informasi, tetapi yang lebih penting diperhatikan adalah Strategi Fokus, Preemptive dan Sinergi. Strategi Fokus Perusahaan memfokuskan diri hanya pada segmen pasar tertentu, hal ini

karena didasari atas pertimbangan finansial juga batas porsi layanan lini produk , atau sengaja pihak pemasaran mengekslusifkan pelayanan terhadap salah satu segmen yang dianggap menguntungkan. Preemptive Adalah langkah awal penerapan strategi untuk masuk pada area bisnis karena menghasilkan aset dan skill yang dibentuk sebagai dasar SCA. Untuk setiap langkah awal penerapan strategi harus dibuat keuunggulan langkah pertamanya, sehingga pesaing bisa dihalangi dalam peniruan produk atau untuk mengkonternya. Seperti contoh Coca-cola dapat memperoleh SCA di Jepang dengan penguasaan saluran distribusi keseluruh wilayah, sehingga Pepsi dan pesaing

lainnya kesulitan memperoleh dasar pijakan disana. Di Indonesia, keunggulan Coca-cola adalah dengan jaringan pemasaran yang kini sekitar 300 ribu outlet, sehingga memungkinkan jaringan distribusinya menjangkau sampai warung-warung kecil di pedesaan. Disamping juga pabrik pembotolannya tersebar hampir diberbagai daerah. Dengan demikian maka produk yang relatif berat (dalam kaleng dan botol) menjadi lebih mudah didistribusikan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

32

Sinergi Hubungan searah antara elemen yang ada dalam bisnis antar perusahaan atau divisi agar hasil saling ketergantungannya Sebagai contoh dua menjadi hasil yang berlipat ganda. penjualannya,

perusahaan dapat saling menopang armada

kantor, bengkel sehingga akan menurunkan biaya atau investasinya.

E. UNIT BISNIS STRATEGIS SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menimbun kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan. Konsep tersebut telah diformulasi oleh perusahaan seperti misalnya General Electric sebagai jalan untuk mengembangkan unit pendukung dalam suatu perusahaan sebagai hasil kreativitas bisnis dan kemampuan dilakukan. Seringkali seleksi pengumpulan mutu bersama-sama untuk SBU akan melibatkan beberapa pertimbangan. Misalnya sebuah SBU akan dibentuk dari simbol dari mutunya, atau pada level kategorinya. Pada kenyataannya, perhatiannya lebih terarah menuju ke arah pengendalian dan strategi pengembangan pada peningkatan mutu produknya dibanding pada tingkatan merknya, misalnya mutu dari kategori produk atau famili produk. Pengendalian kesatuan mutu tersebut adalah suatu kekuatan yang harus dipacu terus-menerus oleh informasi yang akurat dan mendetail. Untuk mempertahankan kesatuan mutu tersebut, dibutuhkan kerja sama yang baik dengan seorang ahli yang mendukung tujuan tersebut. dari kesatuan

pengembangan strategi melebihi apa yang telah

F. ORIENTASI PASAR: Karakteristik & Kecenderungan Eksternal Dalam perencanaan dan penerapan strategi selain mempunyai perhatian terhadap keadaan internal juga keadaan eksternal tentang keadaan pesaing, pelanggan, pasar dan lingkungan pasar. Karakteristik yang mendukung perumusan strategi orientasi pasar diantaranya sebagai berikut: Perlunya Tinjauan Jangka Panjang Bagaimana mengefektifkan tercapainya tujuan dan mengembangkannya ? Banyak observasi dilakukan, salah satunya adalah di Jepang, perusahaan di Jepang

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

33

mempunyai kewajiban untuk mengoperasikan strategi mereka dengan longer time horison. Menurut Alfred Sloan dan Peter Drucker dalam Management, merupakan hasil bukunya The Practice of

penelitian empirik di Havard yang menyatakan

bahwa strategi masa lalu didominasi oleh konsep yang didasarkan pengalaman dan pandangan, sekarang tidak proporsional lagi, maka perlu ada penelitian empirik yang rutin yang lebih memahami performance dan karakteristik bisnis. Pengembangan Interdisipliner Bagaimana berbagai macam sifat disiplin ilmu diintegrasikan untuk membuat konsep penting dan memberi masukan metode ke dalam manajemen strategi pasar. Pemasaran Pemasaran merupakan rangkaian kegiatan yang dimanage untuk memenuhi kebutuhan konsumen, kegiatan ini dilakukan semenjak adanya gagasan produk sampai mampukah produk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Alat analisa yang membantu antara lain yaitu produk posisioning, produk life cycle, brand equity, brand loyalty dan analisa kebutuhan konsumen yang semua itu penting untuk membuat keputusan yag semua itu penting untuk membuat keputusan strategi. Perilaku Organisasi Strategi harus sesuai dengan elemen organisasional keuangan dan akuntansi. Kontribusi yang diberikan adalah memberikan disiplin pada strategi analisa nilai saham. Ekonomi Aplikasi teori, konsep, metoda ke dalam strategi seperti struktur industri, hambatan keluar, hambatan masuk, strategi sroup dll.

G. ARTI PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI BERORIENTASI PASAR Manajemen strategi orientasi pasar adalah sistem yang dirancang untuk membantu manajemen dengan cepat dalam membuat, menentukan strategi, melalui daya kekuatannya, perubahan atau proses dari terbentuknya strategi. Suatu strategi biasanya disusun untuk jangka waktu lebih satu tahun, bahkan kadang dalam beberapa dekade masih bisa dipergunakan.Terdapat perbedaan kemampuan yang nyata untuk menentukan taktik, dan strategi, biasanya bisa dilihat dalam biaya pemakaian usaha menciptakan visi strategi. Keputusan suatu strategi yang dirumuskan akan menunjukkan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

34

sumberdaya dan penggunaan waktu yang tersedia, baik itu hanya untuk sekedar pengulangan strategi atau perubahan strategi. Kadang-kadang suatu keputusan yang salah merupakan pemborosan biaya yang berlebihan, dimana hal itu akan dapat mengancam eksistensi organisasi. Visi Strategi adalah pandangan ke depan dari satu atau beberapa strategi. Walaupun realisasi strateginya yang optimal untuk diterapkan perusahaan mungkin segera dapat dikembangkan dilaksanakan atau mungkin ditunda. Sebab bisa jadi perusahaan tidak siap atau timbul kondisi darurat. Sebuah Visi Strategi akan berisi petunjuk dan maksud tentang strategi dan aktivitas strateginya.Peran penting dari sistem dalam pengertian ini adalah untuk dengan cepat sebaik mungkin dapat membuat strategi. Didalam kenyataan, mengidentifikasi kebutuhan untuk diantisipasi dalam strategi seringkali menjadi tahap yang rawan. Keruwetan besar sering terjadi, karena strategi bukan hanya menunjukkan keputusan yang dibuat tetapi lebih menunjukkan aktifitas/kegiatan proses pembuatannya. Selanjutnya peran penting dari manajemen strategi orientasi pasar adalah agar tidak timpang dalam memilih alternatif-alternatif strategi yang paling baik, yaitu dari banyaknya analisa-analisa yang dilakukan guna diperoleh keleluasaan memilih sesuai ciriciri tertentu alternatif yang ada. Gambar bagan 3.1 menunjukkan sebuah tinjauan dari analisa eksternal dan analisa internal sejak dari diagnosa masalah pengembangan strategi dan kumpulan dari keputusan strategi. Berbagai keuntungan penerapan manajemen strategi orientasi pasar adalah : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mempercepat pertimbangan dalam pemilihan strategi. Pertimbangan kemampuan jangka panjang. Meningkatkan keakuratan dalam keputusan alokasi dana. Melengkapi metode untuk membantu menganalisa strategi dan membuat keputusan. Melengkapi manajemen strategi dan sistem kontrolnya. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi baik secara vertikal maupun horizontal. Membantu mengatasi perubahan. Sedangkan 1. 2. 3. 4. beberapa bisnis yang mempunyai kepentingan menggunakan sampai ke

pendekatan manajemen strategi orientasi pasar diantaranya adalah : Membutuhkan strategi yang multi fungsional. Membutuhkan pengembangan sinergi antar pasar. Membutuhkan koordinasi strategi dari bermacam merk. Melibatkan keberadaan pasar yang kompleks dan banyaknya elemen marketing mix.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

35

Gambar 3.1 Tinjauan Manajemen Strategi Orientasi Pasar

ANALISIS EKSTERNAL - Analisis Konsumen: Segmen,motivasi,unmetneeds(kebutuhan yang belum terpenuhi) - Analisis Persaingan: Identitasnya,pengelompokan strateginya, budaya,struktur biaya,

ANALISIS INTERNAL * Analisis Kinerja Perusahaan: Profitabilitas,penjualan, ke puasan konsumen,analisis nil ai,nilai saham,kuslitas produk,brand image,biaya relatif produk baru,tenaga kerja, ana lisis portfolio produk, kinerja,tujuan,strategi, kekuatan,kelemahan * Penentu Pilihan Strategi: Strategi yang dulu dan seka rang,problema strategis, kemampuan dan kendala organi sasional, sumber dana dan ken dalanya,kekuatan,kelemahan

- Analisis Pasar: Ukuran,pertumbuhan,profitabitas, rintangan masuk,struktur biaya, sistem distribusi,trend,faktor kunci suksesnya - Analisis Lingkungan: Teknologi,pemerintah,ekonomi,buda ya,demografi,skenario,informasi Peluang,Ancaman dan Masalah strategis

Kekuatan,Kelemahan,masalah, Kendala strategis

IDENTIFIKASI DAN PEMILIHAN STRATEGI memperhatikan:


alternatif misi alternatif strategi yang ada strategi investasi strategi fungsional area aset, skil dan sinergi-nya strategi pilihannya implementasinya (rencana operasinya) kaji ulang strategi

H. ANALISIS EXTERNAL Analisa eksternal melibatkan sebuah pembahasan tentang elemen-elemen yang

berkaitan dari faktor eksternal organisasi. Analisa akan meliputi misi tertentu, ancaman, kesempatan, pertanyaan-pertanyaan strategis dan pemilihan strategi. Ada yang perlu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

36

diwaspadai dalam analisa ini karena dalam prakteknya benar-benar tidak ada batas bidang yang pasti dari studi diskriptifnya. Namun hasilnya sedapat mungkin dapat menjadi pertimbangan dalam penggunaan sumber daya secara efisien dalam perumusan strategi. Salah satu hasil dari analisisi eksternal adalah sebuah identifikasi dan pemahaman dari kesempatan dan ancaman organisasi, baik sekarang maupun yang potensialnya. Yang dimaksud dengan peluang adalah sebuah kecenderungan atau kejadian yang dapat menunjukkan perubahan kenaikan yang nyata dalam penjualan dan laba sebagai akibat penerapan strategi. Ancaman adalah suatu akibat dari adanya kecenderungan atau kejadian yang menjadikan ketidak bergunaan dari strategi, yang secara nyata menurunkan penjualan dan laba sekarang. Sebagai contoh, perhatian langganan terhadap kalori dan kolestrol merupakan ancaman bagi industri perusahaan susu. Hasil yang lain adalah identifikasi dari pertanyaan-pertanyaan strategi atau pokokpokok persoalan strategis. Pertanyaan strategis adalah sebuah tinjauan dari ketidaktentuan tentang bisnis atau lingkungannya yang memiliki potensi mempengaruhi strategi. Kepentingannya akan mendesak bergantung pada apakah sebuah kedalaman memimpin analisa keputusan strategi akan ada dibutuhkan atau apakah akan dapat memantau waktu lembur. Kerangka referenesi untuk analisa eksternal biasanya melalui sebuah SBU.

Biasanya hal ini akan dapat berguna menentukan langkah analisa eksternal pada berbagai tingkat. Analisa eksternal lebih mudah dapat dilakukan dari sub-pasar, karena dapat memahami wawasan yang biasanya kritis dalam pengembangan strategi. Dapat juga melakukan analisa eksternal untuk kelompok-kelompok SBU, termasuk divisi-divisi dalam perusahaan, apabila mampu memahami keseluruhan faktor, yang meliputi segmen yang dilayani, pesaingnya dan trend perubahan lingkungannya. Kesuksesan dalam analisis eksternal memerlukan penentuan arah dan ketepatan tujuan sebagai pembatas analisis. Akan selalu ada persoalan yang dapat terjadi yaitu proses yang tidak pernah berakhir yang muncul dari setelah selesainya diskripsi laporan hasil analisis. Perlu disadari bahwa permasalahan dalam setiap bisnis tidak pernah akan berakhir, karena ternyata banyak elemen yang potensial untuk dapat di gabung-gabungkan. Maka tanpa adanya disiplin dan penentuan arah, isi materi dari diskripsi yang tidak berguna, tidak relevan, akan dapat mudah terbentuk.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

37

Proses analisis external tidak akan berhenti dengan sendirinya. Sebaiknya proses tersebut dimotivasi oleh suatu keinginan untuk menentukan strategi, untuk menghasilkan tersebut . atau mengevaluasi pilihan strategi. Pada gambar 4-1 ditunjukkan, dampak strategi dari usulan setiap alternatif strategi atau pengaruh sebuah pilihan diantara strategi Lebih lanjut, analisis eksternal sebagai dasar dalam keputusan investasi, seleksi dari strategi fungsional area, dan mengembangkan sustainable competitive advantage SCA (keunggulan kompetitif berkelanjutan). Keputusan investasi guna bersaing, melibatkan pertanyaan seperti : 1. Akankah unit bisnis yang ada dilikuidasi, diperah, dipelihara atau diinvestasi agar tumbuh ? 2. Bagaimana arah pertumbuhan dari adanya investasi ? 3. Akankah ada penetrasi pasar, ekspansi produk, atau ekspansi pasar ? 4. Akankah area bisnis baru dimasuki ? Seleksi dari fungsional area strategi mendasarkan pertanyaan seperti : 1. Apakah fungsional area strategi akan dijadikan alat ? 2. Apakah akan ada positioning strategy, segmentation strategy, distribution strategy, manufacturing strategy, dsb ? Pengembangan sustainable competitive advantage (SCA) tentang bagaimana

bersaing - meliputi pertanyaan-pertanyaan seperti : 1. Faktor-faktor apakah yang menjadi kunci kesuksesan 2. Skill dan assets apa yang dapat diciptakan, ditambah atau dipertahankan ? Gambar 4-1 juga mengusulkan bahwa analisis eksternal dapat mendukung strategi secara tidak langsung dengan mengidentifikasi: 1. Trend/kecenderungan yang significant dan kejadian yang akan datang. 2. Ancaman-ancaman dan kesempatan-kesempatan. 3. Permasalahan strategis, wilayah kunci dari keti dakpastian yang dapat mempengaruhi hasil strategi. Sebuah trend yang significant atau adanya kejadian, mengenai kejenuhan atau pengaruh evaluasi dari pilihan

keadaan darurat dari pesaing, dapat mendramatisir

strategi (strategy options). Sebuah teknologi baru dapat menggambarkan diantara sebuah ancaman pendirian perusahaan dan sebuah kenyataan bagi kompetisi yang akan datang.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

38

H. 1. Permasalahan Strategis Permasalahan strategi, adalah sebuah konsep yang berguna dalam mengantar analisis eksternal, melibatkan wilayah ketidakpastian yang potensial untuk mempengaruhi jawaban dari pertanyaan sebelum dibuat suatu komitmen strategi. Suatu permasalahan strategi berbeda dengan pertanyaan strategis (strategy question), ini terlihat dalam fokus ketidakpastian yang akan mempengaruhi hasil dari keputusan strategi. Strategy question setiap kali dikuti subquestion. Umumnya strategy question adalah: Apa yang akan menjadi permintaan yang akan datang untuk sebuah produk? Pertanyaan: Pada apakah biasanya hal itu bergantung ? biasanya akan menghasilkan subquestion yang berguna. Salah satu subquestion mungkin ditujukan pada ketidakpastian tentang perkembangan teknologi dan tingkat keuntungan yang dicapai dengan kompetisi teknologi. Juga bisa mengarah pada finansial dari kesehatan industri untuk terus mengembangkan investasi. Setiap dari subquestion dapat bergiliran menghasilkan juga subquestion yang lain. Gambar 4-1 Peran dari External Analysis

STRATEGY DECISION *dimanakah persaingan *bagaimanakah persaingan ESTERNAL ANALYSIS IDENTIFIKASI : *trend/kejadian yad. *ancaman/kesempatan ANALISIS : *informasi yg.dibutuhkan * skenario

Gambar 4.1. menggambarkan, identifikasi dari trend/kejadian, ancaman atau kesempatan dan strategi question dapat mengantarkan pada identifikasi dari kebutuhan informasi dan kebutuhan potensial untuk scenario analysis. Kebutuhan informasi bisnis adalah sebuah bidang dari ketidakpastian yang akan dimonitor dan dianalisis dalam dasar yang kontinue. Prioritas dari kebutuhan informasi akan tergantung pada benturan potensial dalam strategi. Adanya sebuah skenario merupakan alternatif pandangan dari lingkungan dimasa yang akan datang yang selalu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

39

cepat dengan sebuah alternatif yang mungkin menjawab untuk strategy question atau oleh sebuah prospek masa depan atau trend/kecenderungan. H. 2. Kapan Analisis Eksternal Akan Dilakukan ? Sering terjadi kecenderungan untuk menyerahkan analisis eksternal untuk latihan tahunan. Setiap tahun, tentu saja mungkin persoalannya tidak sama dalamnya (sama bobotnya) dengan permulaan usaha. Siklus rencana tahunan dapat menjadi sebuah pendorong semangat untuk meninjau ulang dan merubah strategi yang dapat menyehatkan. Tetapi, ada resiko nyata dalam mempertahankan analisa eksternal hanya sebagai kegiatan tahunan. Kebutuhan untuk memeriksa strategi dan merubahnya adalah sering berlangsung terus-menerus. Sehingga kesadaran akan kebutuhan informasi dan menganalisisnya, juga membutuhkan proses yang kontinue/terus-menerus. Analisis eksternal perhatian utamanya pada analisa konsumen dan pesaing, karena mereka dapat melayani banyak kontexs (hubungannya) untuk membatasi yang ada hubungan dengan industri atau banyak industri. Sebuah industri dapat dibatasi dari sudut kebutuhan dari kelompok spesifik dari pihak konsumen. Difinisi dari sebuah pasar yang demikian sebagai dasar untuk mengidentifikasi dari pesaing dan keseimbangan dari analisis eksternal. Sebuah industri seperti industri kue dapat pula dibatasi oleh pesaing-pesaingnya sendiri.

H. 3. Komponen Analisis Eksternal Analisa eksternal paling tidak dibagi kedalam empat (4) komponen yaitu: analisa konsumen/pelanggan, analisa persaingan, analisa industri, dan analisa lingkungan

yang meliputi: teknologi, pemerintah, ekonomi, budaya, demografi, skenario, informasi bidang usahanya. 1. Analisis Pelanggan Dalam analisis pelanggan, langkah yang pertama dari analisa pelanggan dan pokok dari bab berikutnya melibatkan ciri-ciri khas organisasional segmen konsumen dan motivasi setiap segmen dan kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi. Pemahaman terhadap segmen adalah dapat dari alternatif produk yang dipasarkan dan sedemikian struktur investasi strategis yaitu tingkat investasi pada setiap tingkatan pasar). Analisa

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

40

dari motivasi pelanggan menyediakan informasi yang dibutuhkan keputusan apakah perusahaan dapat dan akan dapat menaikkan atau memelihara keunggulan kompetitif. Kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi adalah, keinginan atau kebutuhan konsumen yang sekarang belum terpenuhi dari produk yang tersedia. Hal ini secara strategi penting karena akan dapat menjadi jalan masuknya pesaing untuk meredam kesuksesan perusahaan. Sebagai contoh, industri hotel mewah. Salah satu rencana segmentasinya adalah akan membedakan tamunya kedalam wisatawan, peserta rapat, dan wisatawan bisnis. Masing-masing bisnis terdapat perberbedaan dari motivasinya. Wisatawan lebih banyak memperhatikan harga, peserta rapat biasanya pada fasilitas rapatnya, dan wisatawan pada kenya-manan. Kebutuhan yang belum terpenuhi dari wisatawan adalah peristiwa-peristiwa seperti dapat sekaligus mendapatkan tiket untuk menyaksikan

adanya pertandingan atau konser.Industri alat pendingin menyediakan paket individual, porsi tunggal dari makanan snack dingin atau makanan pencuci seperti es krim penutup coklat, air soda, es juice potong, es puding dan es krim kombinasi roti. Salah satu cara segmentasi industri ini membedakan diantara penjual eceran dan segmen

makanan, jasa makanan sekolah, rumah sakit dan fasilitas-fasilitas tempat rekreasi, hal itu menjadi daya tarik dan kemudahan pelayanan produk. Pasar juga dapat disegmentasikan dari motivasi konsumen. Kelompok-kelompok konsumen dapat dikenali apakah mereka berhati-hati terhadap kalori, minuman/makan berle-mak, selera rasa, penyegar, harga atau konvingiensi produk. Kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi untuk makanan yang bergizi didalam industri ini pada awal tahun 80-an memberi peluang usaha penyediaan makanan minuman segar berpendingin. 2. Analisis Persaingan Analisa persaingan, dimulai dari identifikasi pesaing, baik yang ada pada saat ini maupun yang potensial. Beberapa pesaing akan bersaing lebih intensif dari pada pesaing-pesaing lainnya. Perusahaan agar-agar bersaing lebih keras dengan yogurt dan es juice potong dari pada bersaing dengan es krim, kue yang didinginkan, kue kombinasi, dan kue dalam kardus. Walaupun persaingan itu perlu diuji lebih mendalam lagi, namun seluruh pesaing biasanya relevan dalam kegiatan pengembangan strategi. Bila banyak pesaing hal ini dapat dilakukan dengan mengelompokkan mereka

kedalam kelompok strateginya. Setiap kelompok mempunyai kemiripan karakteristik,

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

41

misalnya ukuran dan sumber dayanya, kekuatan (misal: reputasi nama merknya, distribusinya), dan strateginya (kualitas tinggi). Sebagai contoh industri hotel mewah dapat dikelompokkan ke dalam hotel-hotel yang memberikan tawaran pelayanan yang amenities dan yang memberikan ultraplush dan prestisius. Dalam pengembangan strategi adalah penting untuk memahami para pesaingnya dalam hal : Performance Tujuan Strategi saat ini dan masa lalu Kulturnya Kekuatan dan Kelemahan : kondisi kesehatan keuangan pesaing. : apakah pesaing committed terhadap bisnis dan tujuannya untuk tumbuh tinggi. : apa implikasi untuk langkah-langkah strategi masa depan. : apa yang penting secara organisasi, kontrol biayanya, entrepeneurship, atau pelanggan ? : nama merk, distribusion, atau R&D

Pengembangan strategi perhatiannya sering dipusatkan pada pemanfaatan kelemahan pesaing, atau dengan menetralkan, membypass kekuatan pesaing. 3. Analisis Pasar Dalam analisis pasar terdapat dua (2) tujuan utama. Yang pertama adalah menentukan daya tarik pasar dan sub-pasarnya. Disini dibahas masalah akankah para rata-rata pesaing memperoleh untung yang menarik atau akan hilang uang mereka?. Jika bisnis di pasar itu amat sulit, yaitu setiap orang justru kehilangan uang, maka hal itu bukanlah bidang yang tepat untuk menanamkan modal. Tujuan yang kedua adalah memahami dinamika pasar, dimana apasaja ancamanancaman dan peluang yang ada, sehingga strategi perlu penyesuaian. Analisa harus meliputi sebuah pengujian dari ukuran pasar, pertumbuhan, keuntungan, struktur biaya, saluran-saluran distribusi, kecenderungan dan faktor utama kunci sukses. - Ukuran Pasar. Dasar karakteristik dari pasar dan sub-pasar adalah ukurannya. Dari penjualan

yang ada sekarang berapakah penjualan potensialnya, peningkatan penjualan akan dapat diperoleh jika ada pemakai baru yang ditarik, sehingga perlu mencari pemakai

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

42

baru dan mendorong pembeli utnuk menggunakan produk/jasa lebih banyak dan lebih sering frekwensinya. - Prospek Pertumbuhan Pasar. Adanya kecenderungan pertumbuhan dan tahapan daur hidup produk lainnya bagi industri dan sub-pasar perlu dibuat. Suatu investasi industri yang mengalami masa penurunan tidak selalu memadai, tetapi bisa saja terjadi. Hal ini jika ada salah satu pengusaha ternama mempengaruhi memulai itu, maka situasinya bisa menjadi masa pertumbuhan. - Profitabilitas Pasar. Intensitas persaingan pasar tergantung pada lima faktor, yaitu jumlah dan kekuatan dari kehidupan pesaing, ancaman dari pesaing baru, ancaman akan adanya produk substitusi, kekuatan suplier, dan kekuatan konsumen untuk menekan harga. Contoh suatu hotel mewah, dihadapkan dengan organisasi atau lembaga yang mempunyai kekuasaan untuk menegosiasi harga agar bisa ditekan rendah, maka mengakuibatkan profitabitas pasar menjadi rendah. - Struktur Biaya. Salah satu pokok persoalan adalah pada tahap proses membuat nilai tambah apa yang paling penting senagai komponen biaya. Meningkatkan keunggulan biaya pada salah satu tahapan proses pemberian nilai tambah adalah hal yang penting. Hal yang lain adalah memepertimbangkan tepat tidaknya penerapan strategi biaya rendah yang didasarkan atas kurve pengalaman perusahaan. - Saluran Distribusi. Memahami alternatif saluran distribusi dan kecenderungannya berkaitan dengan kepentingan relatifnya merupakan hal yang penting bagi strategi. Keberhasilan produk tanpa diperkuat dasar penopangnya dan kemampuan membangkitkan penjualan, maka menjadikan perusahaan akan berada didalam kesulitan. - (Trend) Kecenderungan Pasar. Kecenderungan didalam pasar dapat mempengaruhi strategi saat ini ataupun masa depan dan tingkat keuntungan pasar. Sebagai contoh, adanya suatu trend didalam bisnis hotel mewah adalah penyediaan suites room yang menyediakan sederatan ting-gal pribadi dengan keramahtamahan pelayanan, bagaikan kamar tempat hal ini

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

43

perpustakaan berbagai buku-buku dan home theater maka dibangunlah hotel-hotel dengan suites

VCR, stereo set, tersedia kulkas

yang baik dan perabot rumah yang mewah (elegant). Kaitannya dengan hal tersbut room dan dipromosikannya secara agresif. Hasilnya terdapat kenaikan tingkat occupancy sampai beberapa persen lebih tinggi dari pada keseluruhan hotel. - Faktor Kunci Sukses. Faktor kunci sukses adalah persaingan ketrampilan atau asset yang dibutuhkan untuk kesuksesan bersaing. Perusahaan yang berhasil adalah biasanya kuat didalam faktor-faktor kunci sukses. Dalam pengembangan strategi, walaupun merupakan hal yang sulit, faktor kunci sukses harus diadakan untuk masa depan.

H.4. Analisis Lingkungan Perhatian pada faktor luar organisasi yang terpenting adalah menyangkut kondisi pasar saat ini, serta tindakan dan ancaman yang akan dapat dilakukan pesaing. Analisa lingkungan, yang juga akan dibahas pada bab selanjutnya, mencoba

mengenali dan memahami kesempatan dan ancaman diciptakan dari kekuatan faktor luar ini. Perlu dilakukan pembatasan dalam analisis lingkungan yaitu pada hal-hal yang manageable dan relevan, karena dapat memudahkan memperoleh inti permasalahannya dari terlalu luasnya bidang dan isinya. Untuk memudahkannya maka dilakukan komponen: teknologi, pemerintahan, pembagian analisis lingkungan ke dalam lima ekonomi, budaya dan demografi. Perkembangan teknologi dapat secara dramatik mengalami perubahan bagi suatu industri sehingga menciptakan kesulitan bagi siapa yang tetap mengandalkan keuntungan melalui teknologi lama. Sebagai contoh, industri jam digital, transistor dan nylon, semua telah Lingkungan mengalami perombakan. Teknologi sebenarnya dapat juga pemerintahan merupakan hal

dibuat tidak terlalu dramatis tetapi demi kepentingan strategis peruba-han harus terjadi. yang berhubungan dengan penting bagi perusahan multinasional yang beroperasi di negara-negara yang peka masalah politiknya. Misalnya rantai keterkaitan hotel mewah berkepentingan terhadap adanya rambu-rambu kebijakan untuk boleh membangun maupun juga pembatasan, kekuatan itu mempengaruhi perencanaan hotel-hotel yang baru. Penetapan strategi dalam berbagai hal banyak dipengaruhi oleh faktor lingkungan budaya. Untuk contoh, banyak faktor sukses utama perusahaan pakaian ditentukan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

44

oleh kemampuan untuk yang baik terhadap model pakaian. Pemahaman terhadap pemikiran yang menjadi alasan umum dalam masalah gizi dan kesehatan menjadi hal penting bagi strategi dalam bisnis makanan yang didinginkan. Pemahaman terhadap lingkungan ekonomi negara atau dalam suatu industri membantu dalam memproyeksi penjualan industri dan dalam memahami adanya resiko atau ancaman. Industri perhotelan, sebagai contoh, dapat melihat hubungan antara kesehatan secara keseluruhan kondisi pelanggan utama. Faktor kependudukan cenderung penting bagi banyak perusahaan. Susunan umur penting sekali dipahami, untuk membagi pelanggan kedalam kelompok-kelompok umur tertentu, menjadi kelompok bayi-bayi, pelajar, atau para pensiunan dan lansia. Salah satu jalan memahami kompleksitas dan perubahan lingkungan adalah menciptakan dua atau tiga skenario masa depan. Skenario pertama adalah optimis, yang kedua adalah pesimis, dan yang ketiga adalah antara keduanya. Setiap skenario akan dapat mempunyai implikasi strategi sendiri. I. ANALISIS INTERNAL Analisis Internal, bertujuan memperoleh pemahaman yang detail dari aspek-aspek organisasi yang penting secara strategis. Hasil akhir dari analisis dan pengujian ini adalah memahami kunci penentu strategi yang meliputi kekuatan, kelemahan dan masalahmasalah strategis. Analisa internal, seperti juga analisa external disusun berdasarkan kerangka permasalahan sebuah SBU, tetapi bisa juga didasarkan pada berbagai tingkat rata-rata dari SBU yang ada, termasuk pada divisi-divisi atau keseluruhan perusahaan. I. 1. Analisis Performance Profitabilitas dan tingkat penjualan yang dicapai perusahaan merupakan dasar evaluasi dari strategi yang telah diterapkan dan merupakan sebuah indikasi dari kondisi pasar sekarang dari produk line. Kebanyakan untuk mengukur tingkat keuntungan (profitabilitas) menggunakan return on assets, namun hal inibisa terjadi distorsi akibat keterba-tasan penghitungan akuntansi, seperti adanya pengabaian intangible asset contohnya brand equity. Pokok persoalan lainnya adalah menentukan sebuah sasaran rate of return yang tepat yang akan diperoleh dari hasil perhitungan senyatanya, dimana tidak
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2 45

ekonomi

pada umumnya dengan segmen

semua strategi mempunyai tingkat resiko yang sama. Ukuran performance lainnya adalah penjualan, yang mana dapat menggambarkan perubahan didalam pelanggan dengan implikasi masa jangka panjang. Analisa nilai saham adalah berdasarkan pada perhitungan nilai sekarang dari aliran uang tunai yang terkait dengan strategi. Ukuran performance lainnya yang non-finansiil yang sering menyediakan

ukuran yang lebih baik untuk menunjukkan kesehatan bisnis dalam jangka yang lama diantaranya adalah: Kepuasan pelanggan/ kesetiaan merk - Bagaimana tindakan guna menarik dan membangun kesetiaan pelanggan untuk mengatasi pesaing. Asosiasi konsumen-Apa yang menjadi asosiasi pelanggan terhadap perusahaan yang menyangkut kualitas, keinovasian produk, tingkat kecanggihan produk, orientasi pelanggan, dan lainnya ? Kualitas Produk/Layanan -Adakah produk memberikan nilai tambah ke pelanggan dan tampilan produk sesuai yang dimaksud? Biaya Relatif - apakah ada ketidak unggulan dalam biaya, seperti dalam bahan baku, gaji karyaman dll Aktifitas produk baru- apakah memiliki sumber ide produk baru atau perbaikan produk. Kemampuan dan performance Manajer/pekerja - apakah memiliki berbagai tipe , kualitas, dan kesesuaian departemen yang ada yang dibutuhkan untuk mendukung strategi.

I.2. Analisa Portfolio Produk. Analisa ini mempertimbangkan performance/kekuatan dari setiap bidang

bisnis, bersama-sama dengan dayatarik bisnis didalam persaingan. Salahsatu tujuan dari pembutan produk generasi baru memadukan dengan sebuah keseimbangan yang tepat diantara yang baru dengan produk-produk yang memasuki masa kedewasaan. Suatu organisasi yang kekurangan aliran produk baru berarti mengalami stagnasi atau kemunduran. Keseimbangan juga harus dibuat diantara produk-produk pencipta uang tunai dan yang membutuhkan uang tunai. Analisis produk portfolio akan dibahas secara terperinci dalam bab berikutnya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

46

I. 3. Penentu Pilihan Strategi Analisis internal juga meninjau lima karakteristik dari bisnis yang akan

mempengaruhi pilihan strategi. Ada

bidang yang

mempengaruhi seperti

didalam gambar bagan 3.1 yaitu: strategi masa lalu dan sekarang diterapkan , masalah strategi, kemampuan dan kendala organisasi, sumber finansiil dan kendalanya serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Tinjauan Ulang Strategi Strategi masa lalu dan yang sekarang merupakan sebuah dasar pemikiran yang penting yang hrus dipahami. Apakah strategi tersebut merupakan alternatif strategi salah satu dari pemerahan, pemeliharan atau pertumbuhan? Apakah menjadi turunan keunggulan yang berkelanjutan ? Permasalahan Strategi Permasalahan Strategi itu adalah salah satu hal yang jika belum dikoreksi dapat merusak implikasi strategi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan penerbangan membutuhkan dana untuk membeli perlengkapan atau sebuah peralatan perusahaan yang baru hal itu merupakan masalah kualitas. Tentu saja apapun kelemahan dapat dikoreksi. Bagaimanapun, suatu masalah dapat dikoreksi dan kelemahan dapat dinetralisir dengan strategi atau menutupinya dengan kekuatan yang ada. Sumber Dana dan Kendalanya.. Suatu analisa sumber dana yang tersedia untuk penanaman modal salah satu baik melalui rencana cash flow atau menentukan banyaknya net invest-ment. Kemampuan Organisasi Dan Kendala Analisa internal merupakan analisa kondisi dalam organisasi, yang meliputi struktur, sistem, pekerja dan budayanya. Kondisi dalam organisasi merupakan hal yang penting secara strategis karena menjadi sumber: Kekuatan, budaya didalam beberapa perusahaan yang dapat kuat dan positif itu menjadi dasar untuk dapat keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kelemahan, perusahan mungkin saja mempunyai kelemahan personal marketing untuk bersaing dimana hal itu merupakan salah satu faktor kunci sukses. Kendala, Usulan strategi harus pas dengan kondisi internal organisasi. Penilaian realistis dari kondisi organisasi merupakan masukan awal strategi. dari hutang modal akan membantu

merupakan diferensiasi atau harga rendah? Apa segmen sasarannya ? Apa yang

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

47

Kekuatan dan kelemahan Strategi masa depan sering dikembangkan dari bangun kekuatan dan usaha menetralkan kelemahannya. Kekuatan didasarkan pada aset yang ada, nama merk, atau ketrampilan, termasuk periklanan atau pabrikasinya. J. IDENTIFIKASI DAN SELEKSI STRATEGI Maksud dari analisa external dan analisa internal adalah ada dua bagian, yaitu untuk membantu melahirkan alternatif strategi dan menyediakan kriteria untuk memilihnya. Mempertimbangkan misi, sering hanya menyediakan bagian pertama pada perkembangan strategi. Dalam rencana operasi untuk implementasi perlu secara terperinci dan terkendali, sehingga akhirnya, untuk keperluan pengawasan strategi cukup dengan mendeteksi apa yang dibutuhkan untuk meninjau dan melakukan perubahan. Bagan 3.2, menekankan tiga dimensi alternatif strategi. Seleksi pertama adalah dari produk yang mana yang dipasarkan perusahaan dan berapa banyak modal yang harus dialokasikan ke masing-masing produk. Kedua adalah pengembangan dari fungsional area strategi dan yang ketiga adalah penentuan dasar dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan didalam produk yang dipasarkan. K. STRATEGI INVESTASI PRODUK - PASAR Definisi produk. Kenyataan dalam prakteknya banyak keputusan strategi meliputi beberapa produk, yaitu yang mana produk line yang melanjutkan, yang menambah dan yang mana yang menghapus. Kedudukan produk sewaktu-waktu bisa menjadi kritis bahkan bisa semakin lebih banyak daripada kemampuan taktik pemasaran, banyak logia dari pada bersiasat usaha pemasaran mewakili pokok itu menjadi cocok untuk bisnis, produk (atau jasa) berkedudukan melibatkan kumpulan dari pergaulan. Demikianlah, Dior adalah orang yang menduduki sebagai perancang mode Perancis dan Neiman Marcus adalah sebagai pengecer berwibawa dengan barang yang begitu mahal. K.1. Definisi Pasar. Pasar sangatlah luas, sehingga perlu difokuskan dimana yang akan menjadi tempat bersaing perlu untuk dipilih. Sebagai contoh pasar untuk pasta gigi. Pasta gigi Pepsodent ditujukan untuk pasar konsumen yang menginginkan gignya putih dan sehat, sehingga iklannya selalu menggunakan sosok orang orang yang mengerti kesehatan atau dokter. Sedangkan pasta gigi Close-up ditujukan untuk pasar konsumen yang membutuh-kan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

48

kesegaran nafas dalam pergaulan, khusunya remaja sehingga iklannya selalu menggunakan sepasang remaja yang ingin selalu berdekatan. K.2. Integrasi Vertikal. Pilihan strategi, tidak hanya cukup hanya memantau apa yang melingkupi prudok yang dipasarkan, tetapi perlu juga memperhatikan integrasi vertikalnya. Sebagai contoh perusahaan penerbitan juga mempunyai hubungan integrasi vertikal dengan perusahaan kertasa dan kayu (pulp). General Motor juga mempunyai integrasi vertikal accu baterrie karet dan komponen lainnya. Pertanyaanya adalah sampai pada tingkat vertikal yang bagaimana perusahaan harus melakukan integrasinya ? Faktor untung rugi yang perlu diperhatikan adalah perimbangan antara peningkatan kontrol dan tingkat pengembaliannya, disisi lain dengan peningkatan resiko dan berkurangnya fleksibelitas yang disebabkan oleh banyaknya investasi yang dilakukan. Gambar bagan 3.2 Menyeleksi Alternatif Strategi IDENTIFIKASI DARI ALTERNATIF STRATEGI Strategi investasi produk yang dipasarkan ruang lingkup produk dan pasarnya arah pertumbuhan strategi investasi fungsional area strategis Dasar dari keunggulan persaingan

KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI Mempertimbangkan skenario yang sesuai dengan permasalahan strategis dan kesempatan ancaman lingkungan. Perimbanagan terhadap keunggulan kompetitif berkelanjutan. Menggali kelemahan persaingan dan kekuatan organi-sasional perusahaan Menetralisir kelemahan dalam organisasi atau kekua-tan persaingan. Tetap konsisten dengan visi organisasi/misi/tujuan. Pencapaian ROI untuk jangka panjang. Kecocokan dengan visi organisasi/misi/tujuan Kelayakan. Ketersediaan sumberdaya Kecocokan dengan kondisi internal organisasi Mempertimbangkan hubungan kerja sama antar strategi yang lainnya dalam perusahaan. Keseimbangan portfolio produk. Mempertimbangkan fleksibelitas. Menumbuhkan sinergi.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

49

K.3. Arah Pertumbuhan. Adalah lebih rumit untuk melakukan pengembangan strategi yang dinamis dibanding yang statis terfokus. Konsep tentang Matrik Produk-Pasar pada gambar 3.3 akan dapat membantu mengidentifikasi pilihan dan memah-ami pespektif kedinamisan strategi. Didalam matrik Produk-Pasar ditunjukkan adanya empat arah (vektor) pertumbuhan. Pertama, adalah Penetrasi produk yang dipasarkan, perusahaan ingin menarik konsumen dari pesaingnya atau meningkatkan pemakai melalui pendalaman konsumen yang ada. Kedua, Ekspansi Produk utnuk mempertahankan pasar sekarang. Ketiga, Ekspansi pasar melalui produk yang sama ditawarkan pada pasar yang baru. Keempat, Diversivikasi pada produk dan pasar baru, hal ini akan dibahas lebih mendalam pada bab berikutnya. Gambar 3.3 Matrik Struktur Arah Pertumbuhan Produk-Pasar

Produk sekarang Pasar Sekarang Pasar Baru


PENETRASI

Produk baru
EKSPANSI PRODUK

EKSPANSI PASAR

EKSPANSI PRODUKPASAR

Arah pertumbuhan, didasarkan pada tingkatan produksi/distribusi baru Pengembangan pada aset dan skill Kemudian dari matrik Produk-Pasar tersebut ditambahkan adanya tiga dimensi, yang menunjukkan adanya arah (vektor) pertumbuhan yang didasarkan pada integrasi vertikal atau mengeksploitasi aset yang ada termasuk nama merk, keahlian SDM nya didalam pemasaran. Arah pertumbuhan bisa dikembangkan melalui tiap-tiap kuadran Matrik Produk-Pasar tersebut. Sebagai contoh, sebuah nama dari merk tertentu dapat di eksploitasi didalam penetrasi, ekspansi produk, ekspansi pasar atau strategi diversivikasi.

k.4. Strategi Investasi. Untuk setiap produk yang dipasarkan, ada empat pilihan investasi yang bisa

dilakukan. Perusahaan dapat mengurangi atau mengontrol investasinya pada salah satu bidang bisnisnya dengan cara memerah (milk) atau strategi menutupnya saja. Beberapa alaternatif dapat dilukiskan secara lengkap jika prospek pasar jelas, tidak mempunyai daya

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

50

tarik atau jika bidang bisnis yang digeluti menjadi tidak cocok lagi dengan semua keadaan yang ada di perusahaan, maka strategi investasi akan dapat dilakukan untuk memasuki pasar atau untuk pertumbuhan pasar. K. 5. Strategi Fungsional Area Pengembangan dari strategi bisnis juga harus meliputi spesifikasi dari strategi didalam fungsional area seperti-strategi bidang penjualan, manajemen merk, R&D,

manufakture dan keuangan. Koordinasi dari berbagai strategi fungsional area perlu dilakukan agar tidak terjadi pertentangan walaupun hal itu agak sulit. Tetapi dengan melihat peran tujuan strategis yang ditetapkan akan dapat membantu mengatasi hal tersebut. Ada lima macam bentuk strategi yang memiliki perbedaan cara dalam memperoleh Susutainable Competitive Advantage. Pertama, Diferensiasi, dapat didasarkan pada kulitas produknya, fetures produk, inovasinya, pelayanan, distribusi atau kekuatan nama merknya. Kedua, Strategi Biaya Rendah, yaitu didasarkan pad kurve pengalaman perusahaan, yang berkaitan dalam penurunan biaya untuk menambah volume produksi, atau juga melalui automatisasi. Ketiga, Strategi Terfokus, biasanya berkaitan erat dengan produk line atau pasarnya. Keempat, Strategi Preemptive Move, yaitu dengan menghadirkan langkah-langkah pendahuluan yang unggul. Kelima, Synergy, uasaha saling memberikan manfaat yang lebih dari keterkaitan antar SBU yang ada pada perusahaan, sebagai contoh memanfaatkan staf R & D untuk semua bidang usaha dapat menurunkan biaya dan meningkatkan efektifitas dari pada setiap SBU memiliki R & D sendiri-sendiri.

K.6. Dasar Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Suatu strategi, agar efektif, membutuhkan asset dan ketrampilan atau sinergi yang didasarkan pada kombinasi khas dari bisnis. Dengan demikian, menentukan yang manakah asset, ketrampilan dan sinergi untuk dikembangkan atau dipertahankan menjadi kunci pokok pemikiran pembuatan keputusan. L. MEMILIH ALTERNATIF STRATEGI Gambar bagan 3.2 menyediakan daftar kriteria yang berguna didalam memilih alternatif, yang dikelompokkan kedalam lima kriteria umum, yaitu terdiri dari :

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

51

Mempertimbangkan skenario. Skenario yang akan berlaku pada masa yang akan datang dapat stimulasi dengan membuat pertanyaan strategis atau melihat kesempatan atau ancaman lingkungan . Memperhatikan keunggulan kompetiotif berkelanjutan. Selalu konsisten dengan Visi organisasi dan tujuannya. Kelayakannya. Mempertimbangkan keterhubungan dengan strategi perusahaan lainnya. Suatu strategi dapat berhubungan ke unit-unit bisnis yang lain melaluikeseimbangan sumber dan penggunaan dari cashflownya. Mempertinggi fleksibilitas. Memanfaatkan sinergi.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

52