Anda di halaman 1dari 24

BAB V ANALISIS PASAR

Dalam abad ke 20-an, perekonomian dikendalikan oleh industri automobil yang berkembang pesat, elemen-elemen baru yang kompleks masuk untuk mengubah bentuk keberadaan pasar: perakitan, perdagangan mobil bekas, karoseri dan model tahunan (saya akan menambah jalan raya jika saya mempunyai kepercayaan yang bulat tentang ruang lingkup auto mobil) Alfred P. Sloan, Jr., General Motor.

Analisa pasar didasarkan pada analisa pelanggan dan persaingan untuk membuat penilaian beberapa strategi tentang pasar (dan sub-pasar) serta perubahannya. Salah satu tujuan yang utama dari analisa pasar adalah untuk menetapkan daya tarik pasar yang akan dapat menarik pengikut potensial dan pengikut umum. Daya tarik (attractiveness) pasar, merupakan laba potensial yang dapat diukur dengan pengembalian investasi jangka panjang yang dapat dicapai oleh para pengikut-pengikutnya, yang mana akan memberikan masukan yang penting dalam keputusan investasi produk yang dipasarkan . Kerangka referensi dari analisis pasar adalah keseluruhan dari pesaing. Apakah suatu pasar itu sesuai atau tidak bagi perusahaan tertentu yang akan saling berhubungan, walaupun mempunyai permasalahan yang sangat berbeda. Hal itu tidak akan tergantung hanya pada daya tarik pasar, tetapi juga pada bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi atau melawan pesaingnya. Tujuan kedua dari analisa pasar adalah untuk memahami kedinamisan pasar, yaitu perlunya untuk mengidentifikasikan timbulnya faktor-faktor kunci kesuksesan, trend, ancaman, kesempatan dan untuk mengembangkan pertanyaan strategis dimana dapat membimbing analisa dan pengumpulan informasi. Yang dimaksud faktor kunci sukses adalah asset atau skill yang dibutuhkan untuk bermain. Jika suatu perusahaan mempunyai suatu kelemahan strategis dalam faktor kunci suksesnya yang tidak diimbangi oleh strategi perencanaan yang baik, maka kemampuannya untuk bersaing akan terbatas. Trend pasar dapat meliputi ciri-ciri tersebut dalam analisa pelanggan atau pesaing, tetapi perspektifnya di sini lebih luas dari yang lainnya yang seringkali juga akan muncul.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

83

A. DEFINISI PASAR Untuk mengarahkan analisa pasar atau sub-pasar, batasan pasar memerlukan pengkhususan. Cakupannya dapat melibatkan suatu industri seperti barang-barang alat olah raga atau raket tenis atau segmen-segmen yang lebih khusus seperti pasar untuk pembuatan raket tenis. Penilaian tentang lingkungan pasar yang paling sesuai biasanya dapat berdasarkan pada analisa pesaing dan pelanggan. Pasar seringkali terdiri dari produk-produk yang relevan dengan pesaing yang diidentifikasikan dalam analisa pesaing. Analisa perlu untuk dibagi-bagi pada beberapa tingkatan. Sebagai contoh fokus utama dari analisa ini misalnya Industri raket tenis. Bagaimanapun juga, suatu analisa alat-alat olahraga barangkali mengingatkan dan menjernihkan pemikiran pada beberapa tekanan/desakan produk substitusi dan trend pasar, dan juga, analisa tersebut pada tingkatan segmen yang dikarenakan adanya masukan investasi, keputusan strategi. Selanjutnya, faktorfaktor kunci sukses dapat dibedakan bagi pasar-pasar produksi yang beraneka ragam dalam suatu pasar atau industri. Hasilnya adalah suatu analisa penempatan, dengan pencapaian tingkatan utama yang paling penting dalam analisa itu. Pada akhirnya keputusan tentang batasan-batasan pasar akan tergantung pada tingkat kompetisi silang diantara kelompok pesaing dan strategi alternatif dalam menghadapi perusahaan yang ada. B. DIMENSI ANALISA PASAR. Sifat-sifat dan isi dari suatu analisa pasar dan hubungannya dengan pasar-pasar produknya akan tergantung pada konteksnya. Diantaranya meliputi dimensi berikut ini : Ukuran pasar aktual dan potensial Pertumbuhan pasar Profitabilitas pasar Struktur harga Sistem distribusi Trend dan perkembangan Faktor-faktor kunci sukses Bagan 5.1 berikut akan menyajikan beberapa pertanyaan yang dibentuk dari sekitar beberapa dimensi yang dapat merangsang suatu diskusi mengidentifikasikan kesempatan ancaman, dan strategi pertanyaan. Setiap dimensi akan diarahkan secara bergilir dimulai dengan menaksir luas pasar. Bab ini meliputi bagian diskusi resiko dari pertumbuhan pasar. Gambar Bagan 5.1 Beberapa Pertanyaan Analisis Pasar
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 84

LUAS DAN PERTUMBUHAN PASAR Apakah pentingnya sub-market dan sub-market potensial? Apa sajakah ciri-ciri luas dan pertumbuhan ? Apakah sub-market permintaanya akan segera menurun ? Akankah menjadi kantung permintaan yang abadi ? PROFITABILITAS Dari sebagian besar sub-market mempertimbangkan sebagai berikut : Apakah daerah bisnis ini yang rata-rata perusahaan akan menghasilkan uang ? Seberapa kuat persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang ada? Evaluasilah ancaman-ancaman dari produk substitusi dan produk saingan potensial. Apakah ada kekuatan tawar-menawar dari pelanggan dan suplier itu ? Bagaimana keuntungan yang diperoleh/kekuatan menarik dari pasar dan sub pasarnya ? STRUKTUR BIAYA Apakah yang menjadi biaya utamanya ? Komponen-komponen nilai tambah dan biaya terbesar apakah untuk berbagai tipe variasi para pesaing ?

SISTEM DISTRIBUSI
Saluran alternatif apa sajakah dari distribusi itu ? bagaimana mereka berubah ? TREND Trend apa yang ada dalam pasar ? FAKTOR-FAKTOR KUNCI SUKSES Apakah faktor-faktor kunci kesuksesan seperti asset dan keahlian dibutuhkan untuk kesuksesan dalam bersaing ? Bagaimana asset dan keahlian dari para pesaing dinetralkan oleh strategi.

C. LUAS PASAR AKTUAL DAN POTENSIAL Titik dasar permulaan bagi analisis pasar atau sub-pasar adalah tingkat penjualan total. Jika ini menjadi hal yang wajar untuk dipercaya bahwa strategi yang berhasil dapat dikembangkan dimana akan mendapatkan 15% pangsanya, ini penting untuk diketahui luas totalnya. Pengetahuan tentang sub-market biasanya merupakan persoalan kritis. Estimasi luas pasar dapat didasarkan pada sumber-sumber pemerintah atau pendirian asosiasi dagang. Pendekatan yang lain adalah dengan memperoleh informasi pesaing penjualan dari sumber keuangan yang dipublikasikan, pelanggan atau para pesaingnya.

Pendekatan yang lebih mahal jika kita mengadakan survey pelanggan dan penggunaan proyeksi tentang pasar total.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

85

Pasar Potensial - Gap Pemakai Pemahaman tentang luas pasar yang ada sekarang berguna untuk mempertimbangkan dramatis luas dan prospek pasar. Bagi pedagang beras, adanya potensi atau kemungkinan yang tak terduga untuk pasar beras di suatu kota ada diantara restoran dan sekolahan-sekolahan, lembaga dan yang akan datang, seringkali

pasar potensial. Cara pemakain baru, kelompok

pemakai baru, atau frekwensi penggunaan yang berulangkali dapat merubah secara

pemeliharaan anak-anak, semua segmen-segmen ini memiliki ruang untuk pertumbuhan dramatis selain hanya pelanggan rumah tangga. Selanjutnya, jika ada perubahan lingkungan makro seperti teknologi baru pengolahan makanan dari beras, maka pasar akan dapat menjadi lebih luas untuk yang mendatang. Tentu kuncinya disini tidak hanya untuk mengenali adanya potensi, tetapi juga untuk memiliki pandangan dan program tentang daerahi yang dilayani. Dalam hal ini strategi yang dibuat suatu saat justru dapat menghilangkan kesempatankesempatan investasi dalam industri, karena mereka tidak mempunyai kesadaran untuk melihat potensi-potensi yang ada dan mengambil manfaat dari potensi tersebut. Potensi Bayangan Kadang-kadang kebutuhan suatu produk sangat jelas, berasal dari pertumbuhan potensi yang kelihatan terjamin. Namun potensi ini dapat mempunyai kualitas yang tak jelas yang disebabkan oleh faktor-faktor penghalang atau adanya penghalang harapan usaha. Sebagai contohnya, permintaan yang tinggi untuk alat-alat pendidikan biasa terdapat pada negaranegara yang belum berkembang dan banyak sektor dari negara-negara berkembang, tetapi kekurangan pendanaan yang akan menghambat pembelian. Kadang-kadang masalah-masalah politik tidak dapat diantisipasi, Peralatan pengawasan polusi adalah suatu pasar yang mengalami pertumbuhan yang sangat lamban dibanding dengan polusi yang sudah diantisipasi. Pengikut potensial mengalami kegagalan untuk mewujudkannya dimana pembelanjaan peralatan yang tidak produktif akan hanya dibuat jika diminta oleh legislatif, dan padahal lembaga ini tidak seterbuka dengan diskusi umum yang diselenggarakan lainnya. Kadang-kadang suatu daerah menjadi sangat penting yang potensi mudah untuk dipopulerkan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

86

Kecil Dapat Menjadi Cantik Beberapa perusahaan mempunyai kriteria investasi yang melarang mereka dari penanaman modal pada pasar yang kecil. IBM dan Procters Gamble misalnya, keduanya mencari tingkat penjualan yang besar dalam beberapa waktu setelah meluncurkan produknya yang baru. Masalah yang ada yaitu pada suatu era pemasaran mikro, banyak tindakan yang terjadi pada segmen niche (celung segmen). Jika perusahaan tersebut menghindarinya, maka dapat mempersulit dirinya sendiri untuk turut melakukan usaha di daerah bisnis yang penting dan menghasilkan laba. Selanjutnya kebanyakan dari daerah-daerah bisnis substansial (nyata) keadaannya menjadi kecil, kadang-kadang sampai beberapa tahun lamanya. Untuk menghindari pasar kecil dapat berarti bahwa suatu perusahaan senantiasa mengatasi keuntungan penggerak awal pasar dari sisi yang lain.

D. PERTUMBUHAN PASAR Setelah ukuran/luas pasar dan pentingnya sub-pasar telah diramalkan, fokus berikutnya yaitu tingkat pertumbuhannya. Akan menjadi apakah luas pasar pada waktu-waktu yang akan datang ? Jika semua yang lain tetap konstan, pertumbuhan mempunyai arti lebih banyaknya penjualan dan laba bahkan tanpa adanya kenaikan pangsa pasar. Ini juga bisa berarti menurunnya harga saat permintaan tidak meingkat lebih cepat dari penawaran dan perusahaan terikat dalam Kurva pengalaman (learning curve) penetapan harga,

pengantisipasian harga yang lebih rendah di kemudian hari. Sebaliknya, penurunan penjualan sering ditingkatkannya dengan melakukan penekanan harga, seperti halnya perusahaan yang berjuang untuk mempertahankan pangsa pasarnya dari penurunan. Terdapat strategi untuk mengidentifikasikan dan menginvestasikan dalam kontek pertumbuhan dan menghindari atau tidak berinvestasi pada saat keadaan sedang terjadi penurunan. Tentunya, pada kenyataannya tidaklah begitu sederhana. Dalam hal khusus, penurunan pasar, produk dapat mewakili kesempatan yang nyata bagi suatu perusahaan, karena pesaing mungkin akan keluar dan menarik investasi, daripada memasukinya dan menginvestasikannya untuk pertumbuhan. Dalam strategi ini perusahaan berusaha untuk menjadi suatu perusahaan yang senantiasa menghasilkan laba dengan mendorong yang lain untuk keluar dan dengan menjadikannya dominan di sebagian besar segmen variabel (yang masih dapat hidup). Pembahasan dari strategi ini akan dijelaskan dengan detail pada bab selanjutnya di belakang.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 87

Setengah dari kebijaksanaan konvensional yang lain, bahwa konteks pertumbuhan akan senantiasa menarik, tetapi dapat juga gagal untuk tetap bertahan. Pada kenyataannya, keadaan pertumbuhan dapat melibatkan resiko substansial yang besar. Karena pentingnya penetapan dengan benar tentang konteks pertumbuhan, pembahasan dari adanya resiko ini disajikan pada bagian bab akhir. D.1. Identifikasi Pendorong Kekuatan Dalam banyak kontek, pertanyaan strategis yang paling penting menyangkut peramalan penjualan pasar. Kunci dari keputusan strategi: Keputusan investasi, tidak hanya dapat bergantung pada kebetulan saja tetapi juga pada pemahaman tentang kekuatan yang mendorong di belakang kedinamisan suatu pasar. Untuk mengarahkan sebagian besar kunci pertanyaan strategi dimulai dengan menanyakan dengan dasar apa jawabannya. Dalam proyeksi penjualan dari suatu pasar yang utama, kebutuhannya adalah untuk menetapkan kekuatan apa yang biasa mendorong penjualan tersebut. Ini seringkali berguna untuk memberikan pandangan beberapa

skenario penjualan, seperti yang ditunjukkan tersebut yaitu pada figur 5.2. Setelah itu pertanyaan berikutnya dapat diajukan kemudian. Apa yang akan terjadi jika contoh C terjadi ? Apa yang dapat menyebabkan contoh B? Jawabannya biasa melengkapi identitas dari sub-pertanyaan pertanyaan yang mungkin menjadi poros dalam perkembangan strategi. D.2 Peramalan Pertumbuhan Data historis dapat memberikan gambaran yang berguna dan membantu untuk memisahkan harapan dari kenyataannya, tetapi harus dengan perhatian yang penuh. Trend yang nampak dalam data dapat disebabkan oleh fluktuasi acak atau oleh keadaan perekonomian jangka pendek. Maka untuk penetapan ramalan yang mendesak seharusnya ditahan dulu. Lebih lanjut suatu strategi dapat dengan tidak menarik proyeksi dari data historisnya tetapi pada titik balik peramalannya, yaitu pada saat tingkat dan arah yang mungkin dari perubahan pertumbuhan. Kadang-kadang indikator penting dari penjualan pasar dapat diidentifikasikan guna membantu peramalan titik baliknya. Contoh dari indikator penting meliputi : Data Demografi. Jumlah kelahiran merupakan indika tor yang penting permintaan untuk pendidikan, dan jumlah orang yang mencapai 65 tahun merupakan indikator yang penting dari permintaan peralatan yang dibutuhkan oleh orang yang berusia lanjut. 88 MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

Penjualan dari alat-alat yang saling berhubungan. Penjualan komputer personal merupakan indikator yang penting bagi adanya permintaan akan kebutuhan jasa dan pemeliharaan.

Peramalan penjualan pasar, khususnya pasar baru, dapat didasarkan dari pengalamanpengalaman pada industri-industri yang hampir sama. Sebagai contohnya, penjualan TV berwarna barangkali diharapkan memiliki cara yang hampir sama dengan TV hitam putih. Penjualan makanan ringan yang terbaru bisa melihat pada historis kategori-kategori maka-nan ringan yang telah diperkenalkan sebelumnya atau dari produksi makanan yang lain, seperti produk makanan sarapan pagi. diet dalam bentuk cair, atau tempat-tempat untuk

Gambar 5.2 Pola Penjualan Penjualan A B C Saat ini Waktu

D.3. Mendeteksi Kedewasaan dan Penurunan Satu hal yang penting dari letak titik-titik balik dalam penjualan pasar adalah sewaktu pada fase pertumbuhan dari daur hidup produk, berubah menjadi fase kedewasaan, dan saat kedewasaan berubah menjadi fase penurunan. Peralihan seringkali dibarengi dengan perubahan pada faktor-faktor kunci atau perubahan ini suksesnya. Untuk

membantu mengidentifikasikan permulaan fase kedewasaan dan penurunan, dapat digunakan data historis penjualan dan laba yang diperoleh. Berikut ini terdapat indikatorindikator yang lebih rinci : Adanya tekanan harga disebabkan oleh kelebihan kapasitas (over capasity) dan kekurangan differensiasi produk. Saat pertumbuhannya lambat atau bahkan sebaliknya, kapasitasnya berkembang di bawah skenario yang lebih optimis akan menjadi suatu yang berlebihan. Selanjutnya, proses evolusi produk sering berakibat
89

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

pada sebagian besar dari adanya perkembangan produk tandingan dari para pesaing. Demikian itu, akan menjadi sulit untuk mempertahankan defferensiasi yang berarti. Adanya pembeli yang canggih dan berpengetahuan. Para pembeli cenderung akan menjadi terbiasa dan dapat mengetahui adanya kedewasaan produk dan demikian itu akan menjadinya kemauan yang kurang untuk menerapkan harga patokan untuk mendapatkan keamanan dari patokan yang telah ditetapkan. Pembeli komputer yang telah bertahun-tahun memperoleh kepercayaan dalam kemampuannya menyeleksi komputer, sebagai akibatnya, nilai dari nama yang populer seperti IBM mulai pudar. Produk-produk substitusi atau teknologi. Penjualan dari indikator adanya penurunan peralatan tape. peralatan CD memberikan

Kejenuhan. Ketika jumlah pembeli pemula potensial menurun. Penjualan pasar akan menjadi dewasa atau menurun. Tidak adanya sumber-sumber pertumbuhan. Pasar dima suki dengan penuh dan tidak ada sumber-sumber pertumbuhan yang dapat dilihat dari para pengguna baru dan cara penggunaan baru. Konsumen yang tidak berminat. Kurangnya minat konsumen pada aplikasinya, pemberitahuan produk baru, dan lain sebagainya.

E. ANALISIS PROFITABILITAS PASAR Para ahli ekonomi telah lama mempelajari mengapa banyak industri atau pasar dapat menghasilkan laba sedang yang lainnya tidak. Michael Porter, ahli ekonomi dari

Harvard, menetapkan teori dari hasil penemuannya pada masalah strategi bisnis dari pengevaluasian nilai investasi industri atau pasar. Masalah tersebut untuk meramalkan beberapa rata-rata perusahaan tersebut akan menghasilkan labanya. Ini diharapkan tentunya, perusahaan akan mengembangkan suatu strategi yang akan membawa labanya di atas ratarata. Bagaimanapun juga, jika tingkat laba rata-ratanya rendah, tugas untuk mencapai keberhasilan keuangannya akan lebih sulit daripada jika rata-rata labanya tinggi. Pendekatan Porter, untuk meramalkan profitabilitas suatu pasar yang disebut dengan analisa strutur industri, juga dapat diterapkan pada suatu pasar atau sub-pasar dalam suatu industri. Ide dasarnya bahwa ketertarikan suatu industri atau pasar diukur dengan pengembalian investasi jangka panjang dari rata-rata perusahaan besar ketergantungannya mempengaruhi profitabilitas seperti ditunjukkan pada gambar 5.3 1. Intensitas Persaingan 2. Adanya pesaing potensial yang akan masuk jika labanya tinggi. 3. Produk substitusi yang menarik pelanggan jika harga naik 4. Kekuatan tawar-menawar (bergaining power) pelanggan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 90

pada lima faktor yang

5. Kekuatan tawar-menawar supplier. Analisa ini akan menerangkan mengapa banyak industri secara hisstoris lebih mudah menghasilkan laba dari pada yang lain, apa yang menjadi faktor-faktor kunci sukses. Hal ini suatu hal yang perlu sebagai upaya untuk mengatasi tekanan persaingan.

E.1. Intensitas persaingan


Intensitas persaingan dari adanya pesaing akan tergantung pada beberapa faktor meliputi: Jumlah pesaingnya Ukuran relatifnya Apakah sama atau tidak dari penawaran produknya dan stra-teginya. Keberadaan dari tingginya biaya tetap Komitmen para pesaing Ukuran dan sifat dari halangan keluar Gambar 5.3 Model Lima faktor dari Profitabilitas Pasar Masuknya ancaman Potensial

Kekuatan tawarmenawar supplier

Persaingan antar perusahaan

Kekuatan tawar menawar pelanggan

Ancaman produk substitusi _______________________________________________________________________ Sumber : diambil dari Michael F. Porter, Industry structure & competitive strategy Key to Profitability. Financial analysis Journal. July-August 1980, p.32

Sebagai pendekatan yang pertama, tambahnya pesaing, maka intensitas persaingan juga berubah. bagaimanapun, sifat-sifat dari para pesaing akan membuat perbedaanperbedaan yang besar. Ukuran relatif dari para pesaing akan mempengaruhi intensitas
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 91

persaingan, misalnya jika sebuah pasar perusahaan sepulyuh didominasi oleh beberapa perusahaan. Tingkat persaingannya biasanya akan lebih kecil daripada sepuluh pesaing dengan ukuran yang sama ada di situ. Selanjutnya, para pesaing memiliki produk yang berbeda-beda lebih tinggi dan menggunakan strategi yang berbeda, pendekatan pada harga akan lebih kurang daripada di dalam pasar komoditi seperti halnya baja/besi. Adanya biaya tetap yang tinggi, seperti dalam pasar pesawat terbang, persaingan harga untuk meningkatkan kapasitas kegunaannya. Arti pentingnya yang lebih istimewa, didalam fase analisa ini adalah untuk memahami komitmen dan halangan keluar dari para pesaing. Seberapa luasnya yang akan membuat mereka termotivasi untuk membelanjakan apapun yang dibutuhkan untuk mempertahankan posisinya ? Pada umumnya, suatu perusahaan yang tidak ada akan merangsang

pembelanjaannya dan telah membuaty komitmen pada fasilitas atau sumber-sumber dari penawaran akan dilakukan. Gallo, misalnya, hampir semua penjualannya terikat pada anggur dan mempunyai integrasi vertikal yang luas. Demikian itu memiliki komitmen pada tingkatan yang tinggi suatu komitmen untuk suatu bisnis dapat juga diciptakan saat bisnis tersebut mendorong bagian lain dari suatu perusahaan. Pengecer memerlukan peningkatan dalam beberapa hal yang tidak diharapkan untuk mempertahankan masyarakat kritis regional. Pertimbangan yang lain yang berhubungan ialah rintangan keluar seperti halnya asset yang terspesialisasikan, kontrak jangka panjang, komitmen pada pelanggan dan dis-tributor, dan hubungannya dengan bagian-bagian lain dari suatu perusahaan. Analisis rintangan keluar (lebih lanjut) dibahas dalam bab berikutnya menjelaskan alat-alat untuk peramalan luas dimana pengeluaran akan terjadi.

E.2. Pesaing Potensial Pada Bab 5 membahas tentang identifikasi pesaing potensial yang mestinya tertarik untuk memasuki industri atau pasar. Apakah pesaing dapat diidentifikasikan atau tidak, sebenarnya mereka sudah masuk, bagaimanapun banyak tergantung pada ukuran dan sifat-sifat dari halangan masuk. Sedemikian hingga analisa halangan masuk sangat penting untuk memproyeksikan intensitas persaingan yang mungkin dan tingkat profitabilitas yang mungkin dalam masa melarang mendatang. Halangan masuk telah membantu pasar gandum Mill Post masuknya selama beberapa dekade sehingga Kellogss General

(general food) dan Quaker Oats mengawasi pasarnya.


MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 92

Halangan masuk tersebut meliputi : Persyaratan Investasi Modal. Industri-industri seperti tambang atau auto mobil mempunyai persyaratan investasi yang besar yang meningkat resikonya. Skala Ekonomi. Jika skala ekonomi ada pada produksi, periklanan, distribusi atau bidang-bidang lain, akan menjadi perlu untuk mendapat volume yang besar dengan cepat. Di dalam pasar gandum misalnya, ini telah diramalkan bahwa skala ekonomi produksi terjadi mendekati 5% dari penjualan di A.S. Sejak mereka berhasil hanya memperoleh pangsa 1%. Perusahaan baru akan menduduki lima pemenang yang mana sesungguhnya mustahil. Saluran Distribusi. Memperoleh distribusi didalam beberapa pasar sangat sulit dan mahal, bahkan penetapan perusahaan besar yang menjual produk-produk dengan

anggaran pemasaran yang nyata mempunyai masalah dalam mendapatkan ruangan pada ruang super market. baru untuk menjatuhkan. Differensiasi Produk. Berdirinya perusahaan-perusahaan akan memiliki tingkatan yang tinggi yang disebabkan pelanggan yang setia dan dipertahankan oleh perencanaan produk yang terlindungi, nama suatu merk dan image, iklan dan pelayanan pelanggan. Pasar dimana halangan differensiasi produknya, khususnya yang tinggi Perusahaan gandum telah memberanikan untuk menata ruangnya yang ditetapkan menurut bagian historis, membuat kesulitan bagi pendatang

meliputi: gandum, minuman ringan, bir, kosmetika, obat dosis tinggi dan bank. E.3. Produk Substitusi Produk substitusi diwakili oleh munculnya para pesaing yang dikenal dengan intensitas pesaing yang kurang dari pesaing utama. Mereka itu masih mempunyai relevansi, bagaimanapun dapat mempengaruhi profitabilitas pasar dan pada kenyataannya dapat

menjadi ancaman atau masalah yang besar. Sedemikian sehingga, plastik, glass dan produk-produk fiberglass berusaha menekan pada pasar pengalengan logam. Sistem alarm elektronik menggantikan pasar penjaga keamanan. Mesin fax dan post kilat yang elektornik oleh

menjadikan ancaman yang serius bagi pasar pengiriman

dipelopori

Federal Express. Substitusi yang menunjukkan suatu perkembangan yang tetap dalam harga yang relatif/performan dan bagi pemutaran harga pelanggan merupakan suatu harga yang istimewa. yang minimal

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

93

E.4. Kekuatan Pelanggan Saat pelanggan mempunyai keuangan yang relatif lebih besar dibanding penjual, mereka dapat menekan harga menjadi rendah atau permintaan yang banyak pelayanannya, karena itu mempengaruhi keuntungan. Satu kekuatan pelanggan akan lebih besar saat daya belinya merupakan suatu proporsi yang besar dari bisnis penjual, saat pelanggan alternatif tersedia dan bila pelanggan dapat mengadakan integrasi ke belakang dan membuat seluruh atau sebagian produk. Demikian pula perusahaan manufaktur ban menghadapi pelanggan yang sangat kuat pada perusahaan auto mobil. Pelanggan perusahaan manufaktur kaleng logam merupakan perusahaan manufaktur barang-barang paket yang menuntut adanya tambahan harga dan jasa perijinan dan yang mempunyai keterkaitan dalam integrasi ke belakang. Perusahaan gandum menghadapi kenaikan yang kuat dan mempertahankan industri super market yang lebih baik dari perusahaan gandum (cereal), sebagai contoh, yang sekarang ini dengan memanggil pemotretan-pemotretan pada promosi konsumen. E.5. Kekuatan Supplier Saat industri supplier terkonsentrasikan dan menjual kepada pelanggan yang bervariasi dalam pasar serbaneka, ini akan mempunyai kekuatan yang relatif dapat dipakai untuk mempengaruhi harga. Kekuatan tersebut juga akan bertambah saat harga pada pelanggan dari suppliernya tinggi. Sedemikian hingga tingginya industri minyak yang terkonsentrasi seringkali cukup kuat untuk mempengaruhi laba dalam mendapatkannya dengan malah untuk mengubah untuk beregenerasi memungkinkan mendaur ulang sampah, mungkin yang industri pelanggan yang sendiri, dari minyak. Bagaimanapun potensi akan menambah keseimbangan

industri untuk menciptakan kekuatannya mungkin

kekuatan dalam beberapa kontek. F. STRUKTUR BIAYA Pemahaman tentang struktur harga dari suatu pasar dapat menjelaskan pemikiran kita pada faktor-faktor kunci sukses saat ini dan yang akan datang. langkah pertama adalah untuk mengarahkan suatu analisa untuk menetapkan dimana nilai ditambahkan pada produk (atau jasa). Dalam banyak kontek, rangkaian dari nilai tambah melangkah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 5.4. Proporsi nilai tambah yang ditandai adanya satu tingkatan produksi menjadi

indikator yang sangat penting yang mana kunci dari faktor sukses berkaitan dengan tingkatan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 94

tersebut. Ada kemungkinan untuk mengembangkan pengawasan yang lebih pada sumber dan teknologinya seperti yang telah dilakukan oleh kartel OPEC. Banyak kemungkinan bagi para pesaing akan bertujuan untuk menjadi pesaing dengan harga terendah dalam tingkat nilai tambah tertinggi dari produksinya. Keuntungan dalam tingkatan nilai tambah yang lebih rendah akan dengan mudah memiliki leverage yang sedikit. Demikian pula dalam bisnis pengalengan logam, biaya transformasi relatif tinggi dan pesaing yang dapat mendirikan lokasi dekat dengan pelanggan akan mempunyai keuntungan harga yang berarti. Tentu saja tidaklah mungkin untuk memperoleh keuntungan pada tingkatan nilai tambah yang tinggi. Cotohnya bahan-bahan mentah seperti tepung untuk perusahaan roti bisa menggambarkan tingginya nilai tambah, tetapi karena bahan mentah tersebut tersedia dima-napun pada harga komoditi, ini tidak akan menjadi faktor kunci sukses. Sekalipun demikian ini seringkali berguna untuk melihat permulaan pada stage nilai tambah tertinggi.

Gambar 5.4 Nilai tambah pada Tahap produksi


Tahap Produksi Pasar yang punya KSF dikaitkan dengan Tahap produksi

Bahan baku tambang emas, anggur buatan Proces bahan mentah baja, kertas produksi pabrik ban, lingk. integrasi Perakitan Peralatan Distribusi fisik botol, kaleng Pemasaran Kosmetik bermerk, minuman keras Sumber : Diambil dari Management Analysis Center, Strategi Formulation, Cambridge, Mass.

Ini adalah yang sangat penting, khususnya pada pasar yang gerak pertumbuhannya cepat, akan dapat untuk menganti-sipasi perubahan-perubahan dalam faktor kunci khusus. Satu pendekatan untuk menguji adanya perubahan-perubahan dalam kepentingan relatif dari strage nilai tambah. Sebagai contohnya, pasar semen adalah sangat regional saat adanya cadangan untuk diangkut dengan truk atau kereta api. Dengan adanya perkembangan dari kapal-kapal khusus, bagaimanpun biaya transportasi pengangkutan lewat air turun drsatis. Kunci faktor sukses berubah dari angkutan darat lokal ke kapal-kapal khusus dan skala produksi. Untuk barang-barang elektronik, bagian nilai tambah terbesar berubah dari perakitan menjadi komponen-komponen seperti halnya banyak produk yang memecah-mecah menjadi komponen-komponen.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 95

Pertimbangan struktur harga pasar yang lainnya adalah besarnya strategi kurva pengalaman yang dapat dijalankan. Dapatkah perusahaan menggabungkan keuntungan harga pokok berdasarkan pada volumenya ? Besarkah biaya tetap yang akan menaikkan skala ekonomi ? Konsep pengalaman dan pendekatan adalah untuk menentukan apakah kontek tersebut sesuai dengan strategi yang disajikan pada bab berikutnya. G. SISTEM DISTRIBUSI Suatu analisa sistem distribusi akan meliputi tiga tipe pertanyaan : 1. Apa sajakah saluran-saluran alternatif distribusi ? 2. Apa yang sedang menjadi trend ? Saluran apa yang sedang berkembang apenting ? Saluran baru apakah yang muncul atau yang memungkinkan 3. Siapa yang memiliki kekuatan dalam saluran dan bagaimana kemungkinan untuk memindahkan ? Untuk memasuki suatu saluran distribusi yang efektif dan efisien adalah merupakan faktor kunci sukses/ key success factor (KSF). Saluran alternatif dapat dikelompokkan dalam beberapa cara. Satu adalah derajat kelangsungan. Beberapa perusahaan seperti halnya AVON, Tuperware dan banyak lagi industri bisnis yang menjual secara langsung melalui penekanan penjualan lewat mereka sendiri. Yang lainnya seperti Radio Shock dan beberapa pabrik septu, menjual melalui toko-toko eceran mereka. Perusahaan yang lainnya lagi menjual langsung pada pengec-er, menjual melalui distributor atau perantara yang lain, atau menggunakan beberapa saluran distribusi. Perusahaan yang terdekat dengan pemakai akhir mempunyai pengawasan pemasaran yang paling beresiko. Kadang-kadang penciptaan bentuk saluran baru dapat mengarahkan keuntungan terse-but pada super persaingan yang dapat mempertahankan diri. Sebagai contohnya adalah suksesnya jenis kaos Leggs dicapai dengan kemampuannya untuk memasarkan produk program market. Leggs tentunya didukung oleh pemi-kiran adanya pemakaian super market dengan komper-henship, yang mengarah pada suatu pemilikan eceran. Program Leggs toko termasuk pemesanan dan persediaan, kualitas yang bermutu, produk hingga akan cukup

melibatkan fungsi-fungsi penampilan dalam

penjualan pada pengiri-man suatu produk yang relatif sulit untuk dicuri, pemakaian peragaan vertikal sebagai suatu efisiensi ruang yang menja-dikan dengan harga yang rendah, didukung dengan iklan nasional, sedemikian

berguna untuk memutuskan bukan hanya saluran yang ada tetapi saluran yang potensial. Suatu analisis yang mungkin atau yang muncul
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

merubah saluran-saluran distribusi


96

menjadi penting dalam pemahaman pasar dan faktor kunci suksesnya. Kenaikan penjualan

anggur di super market membuatnya menjadi sangat penting bagi pembuat anggur untuk memfokuskan pada pemaketan dan periklanan. Keputusan Levi Straus untuk memindahkan diantara departemen dan toko-toko khusus dan menjual produknya itu dalam Sears yang mempengaruhi saluran-saluran bagi pakaian laki-laki dan perempuan. Munculnya diskon pada toko baru, pertumbuhan pada toko makanan dalam stasiun , peranan dari katalog pada adanya diskon di toko-toko dan menggambaran trend pertumbuhan pengeceran khusus,

yang mempunyai strategi yang penting bagi perusahaan yang

dipengaruhi saluran-saluran yang terlibat. Hubungannya dengan kekuatan pelanggan dalam analisis profitabilitas pasar adalah kekuatan salurannya. Pada industri-industri yang tanpa nama merk yang kuat, seperti halnya perabotan rumah tangga pengecer biasanya mempunyai kekuatan yang relatif tinggi dan dapat menahan harga produksi. Tambahnya kekuatan dari super market sebagian besar disebabkan oleh ledakan informasi transaksi, dan promosi yang penting, telah meng-ganti cara pemaketan barang-barang dan pemasarannya. Pen-garuh P & G dan perusahaan pemaketan yang lain yang mempun-yai keputusan yang berbeda pada promosinya, persediaannya, displaynya akan mengurangi pengaruhnya. Kemampuan para ahli obat-obatan dalam mengganti obat generik telah merubah kekuatan dalam industri. H. TREND PASAR Salah satu elemen yang paling berguna dari analisis eksternal berasal dari

pernyataan yang diajukan, apakah market trend itu ? Pertanyaan itu mempunyiai dua hal yang penting, yang memfokuskan pada perubahan dan cenderung mengidentifikasikan apa yang penting. Sebagai akibatnya pengetahuan yang berguna secara strategi selalu mempunyai akibat. Pembahasan tentang trend pasar berguna bagi pelanggan, pesaing, dan analisis pasar. Ini sangat membantu untuk mengidentifikasikan trend yang dekat dengan akhir dari analisis pasar. Pengembangan merk. Rampat dalam pasar gandum (cereal) adalah dikenalkan, dalam menghadapi kenaikan harga perkenalan dan suatiu trend dengan penerapan strategi yang kuat. Selama lima tahun terakhir ada 80 merk baru telah pembatas-pembatas pada ruang sekat. Trend ini memberikan masukan bahwa suatu keahlian dalam aktifitas produk baru sama baiknya dengan merk dasar yang kuat yang ditentukan, ini merupakan faktor kunci sukses di dalam pasar. Trend yang berarti dalam bisnis pialang, merupakan pertumbuhan-pertumbuhan dalam produk dan jasa yang dita-warkan oleh para pemberi potongan. Suatu waktu yang semataMANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 97

mata terfokus pada persediaan dan obligasi, para pemberi potongan telah menambah atau sedang mempertimbangkan seke-lompok produk dan jasa seperti dan bersama IRA, menggunakan database sofware dan perdagangan 24 jam. Motivasi yang utama untuk menawarkan pelayanan pelanggan yang tinggi. Masalah strategi adalah bagaimana untuk memperluas pelaya-nan tanpa tingkat potongan keuntungan harganya dan letak posisinya, sebagai sesuatu yang tanpa tambah menambah, dengan pilihan harga yang rendah. Satu trend pada permulaan tahun 1990-an di pasar bengkel kerja makin lama makin kabur perbedaannya antara personal komputer dan tempat kerja. Personal komputer telah menjadi lebih kuat dan perusahaan manufaktur bengkel kerja berpindah kedalam pasar perkantoran. Perusahaan bengkel kerja telah mengembangkan juru sita komputer yang dapat memberikan pertukaran data dan jaringan modal dengan beberapa merupakan kelompok strategi baru yang besar telah nampak. I. FAKTOR-FAKTOR UTAMA KUNCI SUKSES DALAM PERSAINGAN Suatu output penting dari analisa pasar adalah iden-tifikasi faktor-faktor kunci sukses untuk kelompok strategi pada pasar. Mereka adalah seperangkat asset dan keahlian yang menjadikan dasar untuk kesuksesan persaingan. Ada dua tipe: pertama adanya kebutuhankebutuhan strategi, yang tidak begitu perlu menyediakan suatu keuntungan karena yang lain telah memilikinya tetapi ketidakberadaannya akan amenciptakan suatu kelemahan. Kedua, adanya kekuatan stra tegi, mereka memiliki suatu perusahaan yang lebih baik asset atau skill yang mempunyai kelebihan bagi pasar, dimana faktor kunci pesaingnya dan dapat menyediakan keuntungan pokok. Pertanyaan untuk Sekumpulan keahlian dan modal dikembangkan dalam analisis pesaing menyediakan suatu sukses diidentifikasikan. grafik yang diperlukan untuk menerapkan teknik yang tinggi. Implikasi bentuk pasar komputer personal,

mempertimbangkan yang mana keahlian dan asset

sekarang yang palin kritis adan lebih

penting yang akan menjadi paling kritis dimasa mendatang. Suatu studi dari industri dengan 6 produk jadi menunujukkan bahwa faktor kunci sukses/ key success factor (KFS) dibedakan oleh industri dengan cara yang dapat diramalkan - pembuat barang-barang modal akan mempunyai perbedaan (KFS) dari pada perusahaan peralatan operasi dan perusahaan tersebut mempunyai pasangan yang kuat KSF menampakkan kelebihannya dari pada perusahaan yang lain. Kegagalan dari perusahaan seperti Philliph Morries dan P&G untuk mematahkan pasar soda saat tak ada KFS dari Penggunaan Botol merupakan contohnya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

98

Dalam pasar rekaman dimana rekaman terbaru harus diciptakan dan diatur, faktor kunci suksesnya meliputi : 1. Persediaan artis dengan keseimbangan dari artis yang berembanga dan undang-undang hak cipta yang ditetapkan. 2. Keahlian dalam mengatur karir artis untuk memaksimalkan ketertarikan perusahaan pada artis dan untuk menciptakan nama dengan sukses. 3. Kemampuannya untuk mengawasi biaya tetap dan biaya marginal dan untuk

memperoleh skala ekonomi dengan memproduksi etiket/nama lain jika diperlukan. 4. Sistem tanggapan yang cepat untuk memanfaatkan yang sedang menjadi hits. Analisa pasar anggur pada permulaan tahun 1990 beberapa faktor kunci sukses. 1. Mengadakan suplai anggur yang berkualitas (50% dari biaya variable) khususnya bagi mereka yang dalam segmen premium. 2. Pemakaian tekonolgi baik dalam kebun anggurnya maupun dalam pembuatan anggurnya sehingga biayanya dapat diawasi. 3. Prestasi dan skalanya memadai, mungkin dengan sekelompok merk. 4. Meningkatkan keahlian dalam pembuatan anggur. 5. Pengakuan nama dengan nilai rasa tradisional dan dengan suatu California Connection akan sangat berguna. 6. Hubungan yang mantap dengan distributor. 7. Sumber-sumber keuangan untuk bersaing dalam bisnis modal intensif. Suatu analisa akan diperlukan bagi setiap kelompok strategi, karena setiap keahlian dan modal yang dibutuhkan bagi masing-masing kelompok mungkin akan berbeda. Sebagai contoh, pabrik anggur yang besar seperti JFJ Broncco Wine Company membuat dan

menjual anggur dalam jumlah besar kepada pabrik-pabrik anggur lainnya dan juga kepad pemiulik label, sperti supermarket-supermarket yang besar, dan toko-toko minuman keras. Kunci faktor sukses bagi pembuatan anggur meliputi kemampuan untuk membuat anggur yang dapat diterima kualitasnya dengan menggunakan fasilitas produksi yang modern dan skala ekonomi yang modern sehingga keuntun-gan harga pokok dapat dicapai. Kunci faktor sukses ini berbeda dengan pasar anggaur pada umumnya. Hal ini penting tidak hanya untuk mengidentifikasikan KSF-nya, tetapi juga untuk memperoyeksikan ke tersandung ketika KSF, modal dan keahlian dalam masa mendatanag dan khususnya mengidentifikasikan munculnya KSF. Banyak perusahaan telah dimana mereka bergantung menjadi kurang

relevan. Sebagai contoh bagi perusahaan industri, teknologi dan inovasi cenderung menjadi
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 99

hal terpenting dalam fase perkenalan dan fase pertumbuhan. Padahal peranan dari sistem modal, pemasaran pelayanan pendukung menjadi lebih dominan seperti kedewasaan pasar. Dalam produk konsumsi, keahlian pemasaran dan distribusi merupakan hal yang penting selama fase perkenalan dan pertumbuhan, tetapi pengoperasian dan pengolahan menjadi lebih penting seperti produk yang berada pada fase kedewasaan dan fase penurunan. J. RESIKO DALAM PASAR DENGAN PERTUMBUHAN TINGGI Kebijakan yang telah lama mengatakan bahwa penyusunan strategi harus meneliti pertumbuhan yang seringkali menga-baikan beberapa dalam bagan 5.5 adanya resiko bila : 1. Jumlah dan komitmen para pesaing lebih besar dari yang dapat didukung oleh pesaingnya. 2. Pesaing masuk dengan produk yang unggul atau keunggulan harga rendah. 3. Kunci faktor sukses berubah dan organisasi tidak dapat beradaptasi. 4. Perubahan teknologi. 5. Sumber-sumber yang tidak memadai untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi. 6. Distribusi yang memadai mungkin tidak tersedia 7. Persiangan sangat Ketat resiko pokok, seperti ditunjukkan

Gambar 5.5 Resiko Dari Pertumbuhan Pasar Yang Tinggi Resiko Pasar Pertumbuhan Tinggi

Resiko Persaingan banyaknya persainganan kuat yang masuk

Perubahan Pasar Perubahan KSF Teknologi baru menghambat pertumbuhan

Batasan Perusahaan Sumber-sumber distribusi tdk. tersedia

Kemungkinan resiko yang paling serius

yaitu

adanya banyak pesaing yang akan

tertarik oleh keadaan pertumbuhan dan masuk yang tidak nyata atas pangsa pasar. Kenyataannya mungkin bearnya penjualan tidak cukup untuk mendukung mereka semua. Mempertimbangkan, contohnya ratusan peserta dalam pangsa pasar komputer pribadi di awal

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

100

tahun 90-an. Bangsa Jepang merusak nilai dari banyaknya pasar dengan pertumbuhan yang tinggi dengan mendesak pada jumlah yang besar dan membangun kelebihan kapasitas. Keadaan berikut ini ditemukan dipasaran dimana banyaknya pesaing yang mungkin tertarik dan suatu penyebaran berikutnya merupakan kemungkinan yang tinggi :
1.

Pasar dan kecepatan pertumbuhannya mempunyai kemungkinan untuk dapat terlihat yang sangat tinggi; sebagai akibatnya penyusunan strategi dalam perusahaan terkait diberikan semangat untuk mempertimbangkan pasar dengan serius dan kenyataannya mungkin merasa takut akan pengaruh-pengaruh mundurnya arah pertumbuhan nyata.

2. Ramalah yang sangat tinggi dan pertumbuhan nyata dalam tingkatan permulaan ditunjukkan seperti penguatan bukti dari tingginya pertumbuhan pasar yang sama halnya dengan peristiwa yang terbukti. 3. Ancaman bagi tingkat pertumbuhan tidak dipertimbangkan atau diperhitungkan ada sedikit untuk menggelar antusias sekitar pasar. Kenyataannya rasa antusias itu mungkin mudah tersebar saat para kapitalis mengadu pembela. 4. Beberapa permulaan adanya halangan masuk untuk mencegah perusahaan untuk memasuki pasar. 5. Produk-produk yang memakai suatu teknologi yang ada lebih baik daripada memakai teknologi yang beresiko atau terlindungi. Kadang-kadang teknologi menyediakan suatu penghalang yang lebih nyata dan luar biasa, sebagai contoh penghalang keuangan atau pemasaran. Kebenaran yang berarti dari penghalang masuk pemasaran, seperti halnya terbatasnya ruang gerak para pedagang eceran, mungkin hanya akan terbukti setelah pasar tersebut sangat ramai. 6. Beberapa pemasukan potensial mempunyai kemungkinan terlihat dan kemauannya tidak diketahui dan tidak tentu; sedemikian sehingga kualitas dan komitmen dari para pesaing biasanya diremehkan. Penyebaran itu sendiri sering terjadi selama periode waktu yang relatif pendek. Pengawasan penuh merupakan kombinasi dari (1) pertumbuhan pasar yang lambat yang tidak terantisipasi, baik karena pasarnya mendekati kejenuhan atau terletak diantara suatu resesi; (2) Cara pembelian dengan pemasukan terlambat secara agresif dengan pemotongan harga; (3) Usaha pemimpin pasar untuk menahan erosi terdahulu dari posisi pasarnya dengan produk agresif dan harga eceran; atau (4) Faktor sukses dalam suatu pasar yang mengalami perubahan seperti konsekuensinya dengan adanya perkembangan teknologi, sumber-sumber resiko selanjutnya. mungkin menaikkan skala operasi minimum atau mengubah struktur nilai tambah. Setiap kejadian pengawasan yang mungkin mengenalkan untung dan persediaan penganalisa menjadi

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

101

J. 1. Masuknya Pesaing Yang Kuat Resiko yang pokok yaitu akan ditentukan posisi dalam pasar pertumbuhan yang sehat dan pesaing akan masuk terak-hir dengan produk yang terbukti keunggulannya atau hal itu mempunyai keunggulan harga yang tidak dapat dipisahkan. Meskipun IBM memasuki pasar komputer personal terlambat, hal ini menentukan kekuatan jika posisinya tidak dominan dengan mengambil keunggulan namanya, jaminannya

menjadi survivor, tersedianya sofware, pelayanan yang

mendukung. Artinya pendatang

akhir dengan harga produk yang rendah telah menjadi sukses dalam industri, seperti perakitan radio, TV, semi konduktor, VCRs, komputer dan komponennya. J.2. Perubahan faktor kunci Sukses Suatyu perusahaan mungkin mengalami keberhasilan pada penentuan posisinya yang kuat selama perkembangan pasar pada permulaan stage, hanya saat kunci sukses berubah. Peramalan tentang pembuatan komputer dalam mempertahankan pasarnya, mereka akan dapat mencapai biaya produksi yang rendah melalui integrasi vertikal atau dengan memanfaatkan kurve pengalaman, sehingga memperoleh efisiensi, biaya distribusi dan hal-hal yang dapat menydiakan modal yang banyak tidak diperlukan selama stage permulaan dari evolusi pasar. Banyak pasar produk mempunyai pengalaman mengganti waktu lembur dari produk teknologi menjadi proses teknologi. Perusahaan yang mungkin cakap dalam mencapai keahlian dan teknologi produksi berdasarkan keuntungan dengan tanpa sumber, keuntungan dari permintaan pasar yang terjadi dari waktu ke waktu. J.3. Perubahan Teknologi Perkembangan teknologi generasi pertama dapat meli-batkan komitmen pada jalur produk dan fasilitas produksi yang mubngkin telah usang, dan komitmen pada teknologi yang tidak bisa bertahan. Strategi Aman adalah untuk menunggu sampai diperoleh kejelasan dimana teknologi akan mendominasi dan kemudian berusaha untuk meningkatkan teknologi itu dengan compatible entry (gabungan masukan). Ketika prinsip para pesaing dilakukannya sendriri, keberhasilan yang paling menjanjikan bagi perkembangan dari suatu keuntungan persaingan pokok menjadi lebih nampak. Kebalikannya, jika masukan awal harus mencari posisi dengan banyak ketidakpastian. Dari alasan ini kebanyakan perusahaan komputer
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 102

rendahnya

sofware bagi para pelanggannya,

orientasi/kebudayaan dibutuhkan, untuk mengembangkan proses teknologi berdasarkan

yang besar lambat dalam membuat komitmen yang berarti bagi sistem kemajuan kantor. Sistem tersebut tidak pasti apakah sofware antar hubungan dan hadware akan menjadi dasar pengadopsian sistem. J.4. Pertumbuhan Pasar Buruk Banyaknya perusahaan dan perang harga yang terjadi, pertumbuhan pasar turun di

bawah harapan. Sebagai contohnya, pasar sofware menikmati pertumbuhan nyata dalam pertengahan tahaun 1980-an tetapi dalam kenyataannya hal itu kurang dari pada hasil ramalannya. Setelah jatuhnya AT & T pada 1983 menjadi 1,6 juta dollar yang jauh lebih sedikit dari apa yang diharapkan yaitu 200 lebih perusahaan yang memakai bisnis telepon rumah tangga pada awal tahun 1980-an. Tingkat penjualan yang gagal ditambah beberapa kesalahan penilaian dimana konsumen akan tertarik oleh telepon yang murah menyebabkan pesanan lewat surat tidak sampai. Peramalan menjadi sulit, khususnya ketika dimulai terkenal. Kesulitan dalam meramal diilustrasikan dengan grafik oleh suatu analisa yang lebih dari 90 ramalan dari produk-produk baru yang penting, pasar, dan teknologi yang muncul dalam Bussines Week, Fortune dan Wall Street Journal dari tahun 1960 s/d 1979. Pertumbuhan peramalan gagal diwujudkan sekitar 55% dari kasus-kasus yang disebutkan. Dianatara alasan-alasan yang ada adalah penilaian yang terlalu tinggi terhadap teknologi (TV untuk berwarna tiga dimensi dan vaksin gigi) atau permintaan konsumen (seperti TV kabel 2 jalur stereo guadraphonic dan makanan kering) atau adanya kegaga-lan mempertimbangkan harga penghalang (SST dan tro-toar bergerak) atau masalah-masalah politik (seperti per-tambagan laut). Ramalan-ramalan untuk rokok, cerutu kecil, Scotch wiski, dan radio CB menderita karena perubahan kebutuhan konsumen dan preferensi konsumen. J.5. Batasan-batasan Sumber Kebutuhan keuangan yang besar dihubungkan dengan suatu pertumbuhan bisnis yang cepat merupakan suatu batasan besar untuk perusahaan kecil. Royal Crowns Diet Rite Cola kehilangan posisi kepemimpinannya terhadap Cocacola Tab dan Diet Pepsi pada pertengahan tahaun 60-an saat perusahaan ini tidk dapat mencocokkan bidang periklanan dan distribusi untuk mempengaruhi konsumen dari lawan/saingannya yang lebih besar. pasar produk merupakan barang baru dan berubah-ubah/dinamis

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

103

Bahkan besar dari perusahaan yang mempunyai sumber

keuangan yang baik dan memiliki secara berulang

masalah bila menghadapi permintaan-permintaan persaingan yang berat pada sumberinvestasi yang tersedia. Selanjutnya, kebutuhan keuangan bertambah oleh adanya produk yang lebih tinggi daripada pengembangan produk yang diharapkan dan biaya memasuki pasar dan oleh adanya erosi harga yang disebabkan oleh pesaing yang agresif dan yang putus asa. Tekanan-tekanan serta masalah organisasional terjadi karena adanya pertumbuhan dapat menjadi lebih sulit untuk ditebak dan ditangani daripada pengeluaran pengeluaran keuangan. Banyak perusahaan yang gagal mempertahankan fase pertumbuhan cepat karena mereka tidak mampu memperoleh dan melatih orang menangani perluasan bisnis atau untuk menyesuaikan sistem dan struktur mereka. Tandem Computers, yang mempunyai kemampuan menilai kebanggaan dirinya atas kemampuannya untuk mengatur pertumbuhan, mempercayai kemam-puannya untuk tumbuh dibatasi oleh kapasitasnya untuk mempekerjakan dan melatih orang. Berhati-hati untuk menghindari pertumbuhan yang mengijinkan untuk memperbaiki sumber-sumber pribadinya. Tandem juga telah berusaha untuk memiliki sistem-sistem dan struktur pada tempatnya untuk mengantisipasi pertumbuhan dimasa datang. Sebaliknya korvette merupakan perintis yang sangat sukses hingga dia gagal untuk menyusun suatu pertumbuhan terpencar dimana mengurangi penjualan dan toko yang memiliki luas tiga kali dari tahun 1962 s/d 1966. Secara sederhana tidaklah dapat untuk mengembangkan sistem, struktur dan kebutuhan pribadi untuk mencakup skala operasi yang sangat besar. J. 6. Batasan Distribusi Kebanyakan saluran-saluran distribusi hanya dapat mendukung sejumlah kecil dari merk. Sebagai contohnya beberapa pengecer yang mau menyediakan ruangan bersekat untuk lebih dari 4 atau 5 merk peralatan rumah tangga. Sebagai konsekuensinya, beberapa pesaing, bahkan mereka dengan produk penarik dan program-program pemasaran, tidak akan memperoleh distribusi yang memadai, yang berarti program pemasaran mereka akan kurang efektif. Pembatasan distribusi mulai nampak dalam bisnis sofware pada tahun 1980-an, lebih dari 120 perusahaan membuat program pelaporan keuangan, padahal laporan distribusi dan pasar tidak dapat mendukung lebih dari kemam-puannya. Akhirnya hanya beberapa saja yang bisa bertahan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

104

Kesimpulan dari selektifnya dan jarangnya distribusi, maka pertumbuhan pasar mulai lambat, ini ditandai dengan kenaikan kekuatannya. Kemauannya untuk memakai kekuatan untuk menekan harga dan konsesi promosi dari para pemimpin pabrik atau untuk menjatuhkan supplier seringkali bertambah dengan masalah mereka sendiri dalam mempertahankan margin pada adanya persaingan yang tinggi bagi para pelanggannya. Banyaknya faktor-faktor yang sama yang mengurangi kelebihan pemimpin pabrik juga menambah keramaian dalam stage berikutnya dari saluran distribusi. Penyebaran yang perlahan-lahan pada tingkatan ini dapat mempunyai kesamaan pantulan yang serius bagi supplier.

K. RANGKUMAN Analisa pasar dimaksudkan untuk membantu penentuan keterkaitan dari suatu pasar pada pengikut yang ada sekarang dan pengikut potensial dan untuk memahami adanya struktur pasar dan perubahan-perubahan. Analisa pasar seringkali dituntun oleh tujuh dimensi berikut ini : 1. Luas pasar Nyata dan Potensial. Pasar potensial meliputi penggunaan gap, dimana dapat ditembus dengan menciptakan kenaikan pemakaian yang konsisten, lebih bervariasinya pemakaian, pemakai baru dan pemakaian baru. 2. Pertumbuhan Pasar. Untuk meramalkan contoh pertumbuhan, ini dapat berguna untuk mempertimbangkan indikator pemimpin, industri-industri yang analog (sama), peneka-nan harga, kekuatan gerakan penjualan, dan adanya produk substitusi. 3. Profitabilitas Pasar. Intensitas persaingan dari suatu pasar atau beberapa sub-pasar akan tergantung pada lima faktor yaitu: keberadaan pesaing, kekuatan pelanggan dan supplier, dan ancaman, produk substitusi dan masukan potensial. Halangan masuk meliputi: investasi modal, skala ekonomis, memasuki saluran distribusi dan differ-ensiasi produk. 4. Struktur Biaya. Suatu cara untuk mendeteksi faktor-faktor kunci sukses adalah dengan menganalisa nilai tambah dengan stage produksi dan meneliti bagaimana perubahannya. Pertimbangan yang lain adalah apakah letak pasar membuat strategi pengalaman sesuai atau tidak atau bahkan fisible. 5. Saluran Distribusi. Dipakai untuk mengidentifikasikan saluran-saluran alternatif dan trend dalam kepentingan relatifnya. Dan untuk menganalisa kekuatan keuntungan dalam setiap saluran dan bagaimana mereka berubah. 6. Trend Pasar. Trend pasar apa yang mempengaruhi profitabilitas pasar mendatang dan faktor-faktor kunci sukses-nya.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2 105

7. Faktor-faktor Kunci Sukses. Apakah keahlian dan asset diperlukan untuk bersaing pada suatu kelompok strategi untuk waktu sekarang dan akan datang. Konteks pertumbuhan pasar melibatkan seperangkat resiko, menjadi suatu ancaman utama dari lebih banyak pesaing daripada pasar yang dapat mendukung. Resiko yang lainnya meliputi kegagalan untuk mendapat distribusi, sumber-sumber yang tidak memadai, perubahan teknologi, perubahan faktor-faktor kunci sukses, masuknya produk-produk yang berkualitas, dan kegagalan pasar untuk menemui harapan

pertumbuhannya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB V, edisi 2

106